Plan

Le contrôle de 1. Procédure budgétaire

2. Budget des ventes
gestion outil de
3. Budget de production
prévision 4. Budget d’approvisionnement
5. Budget d’investissement
6. Budget de trésorerie et synthèse

Plan
INTRODUCTION
La Procédure I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
Budgétaire SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL

SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL

II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS

II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS

CONCLUSION GÉNÉRALE
 Plan Objectif
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE Faire ressortir les étapes d’élaboration du budget à respecter qui
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
font l’objet d’une démarche formalisée qui implique aussi bien le
contrôleur de gestion ou contrôleur budgétaire, les centres de
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL responsabilité que la Direction Générale.
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS

II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS

CONCLUSION GÉNÉRALE

Les centres de responsabilité Les centres de responsabilité

Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de
l’entreprise dirigé par un responsable opérationnel,
pour lequel sont définis :
La mission à remplir
Les objectifs à réalisés
L’autorité déléguée et les moyens d’action
Les politiques à suivre et les contraintes
Exemple : L’atelier d’une usine : Son chef aura pour
objectif de produire les quantités demandées, dans les
normes de qualité et de délais fixées, tout en
respectant certains coûts standards unitaires :le coût
des matières consommées, les coûts de main d’œuvre,
le coût d’entretien…. S’il répond aux contraintes de
quantités, qualité, délais (qu’il convient d’apprécier
avec des indicateurs adéquats), sa performance se
mesurera par l’écart entre prévisions et réalisations
concernant les coûts retenus.
Centre de coûts Centre de coût discrétionnaires
Caractéristiques

Caractéristique
•Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement des coûts
Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe
Objectifs budgétaire allouée
- Un Volume à produire Objectifs

- Un Coût total à respecter

- Des Tâches à accomplir, permanentes ou ponctuelles
- Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer - Un Coût de Fonctionnement
Instruments de contrôle de gestion - Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l’entité
- Coûts Standards et Budget Flexible Instruments de contrôle de gestion

- Ecarts sur le Coût - Budget / suivi de Fonctionnement

-Mesures d’Output / Input - Budget / Suivi par projet spécial
- Mesure De Qualité - Budget base zéro

Centre de recettes Centre de profit

Caractéristique Caractéristiques

Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d’affaires Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et
Objectifs
des coûts
Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires
- Un Coût total de fonctionnement Une marge de contribution ou une mesure de profit
Instruments de contrôle de gestion Instruments de contrôle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement

Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel
- Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires
- Ecarts sur chiffre d ’affaires
 Critères de mise en place des
Centre d’investissement
centres de responsabilité
Caractéristiques 1. Cohérence stratégique

Délégation d’autorité pour maîtriser la rentabilité des Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point
investissement de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne
Objectifs
décision du point de vue de l ’entreprise ?

2. Contrôlabilité
Rentabilité des investissement
Chiffre d’affaire Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les
éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un
Maîtrise des coûts
manager est responsable.
Instruments de contrôle de gestion
3. Compétence des Hommes

Une forme de Compte de Produits et de Charges Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier
approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de
Le retour sur investissement ( ROI ) responsabilité.

Étapes préalables à l’élaboration

Plan
du budget
INTRODUCTION

I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
Analyse Plan Plan Budgets par
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL Stratégique stratégique opérationnel centres de
responsabilité
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
5 ans 3 ans 1 an
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
Les niveaux du processus de planification
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS

CONCLUSION GÉNÉRALE
 Étapes préalables à l’élaboration
Élaboration du plan stratégique
du budget
Retracer les différentes étape souhaitées du devenir de l’entreprise pour
Objectif
les 5 ans à venir

Points clés
Analyse Plan Plan Budgets par
Stratégique stratégique opérationnel centres de
responsabilité Les marchés, les produits et les technologies de l’entreprise

5 ans 3 ans 1 an Les objectifs de l’entreprise

Les ressources à mettre à disposition de l’entreprise

Les niveaux du processus de planification la Direction Générale en concertation avec l’ensemble des responsables de
Intervenants
chaque grande fonction de l’entreprise.

Élaboration du plan triennale ou

opérationnel
C’est un niveau de précision plus avancé pour la mise en œuvre de la
Objectif stratégie déjà avancée. Il conduit à envisager le futur proche de
l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa
responsabilité et de son financement.
Élaboration du plan annuel
Le plan triennal se décline en plans annuels
Définition Le plan annuel est la dernière étape de la planification stratégique
C’est un niveau de précision beaucoup plus poussé vu que les objectifs à
court terme(moins d’1 an) sont bien détaillés et bien appréhendés
Les plans annuels sont formalisés dans des budgets

Points clés
Points clés

Une planification des actions Les connaissances et compétences professionnelles sur le secteur, le produit
Une définition de responsabilité Des informations sur le fonctionnement interne du centre de responsabilité
Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques Des informations sur l’environnement
En plus des contraintes qui peuvent entraver la marche de la fonction

Intervenants Les chefs des centres de responsabilité en collaboration avec leurs subordonnés
Intervenants L’ensemble des acteurs responsables d’une fonction au sein de l’entreprise.
 Étapes de l’élaboration du
Plan
budget
INTRODUCTION

I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenue pour mettre en
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE œuvre la stratégie et l’exécuter dans de bonnes conditions. Il constitue un outil essentiel de
prévisions et de compréhension des événements.
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL

SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL On dénombre 2 types d’élaboration du budget:

II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

L’élaboration imposée
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE L’élaboration négociée
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS

II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS

CONCLUSION GÉNÉRALE

Étapes de l’élaboration du
Élaboration du budget
budget
Ventes
Activités

Réalisations budgétaires de l’exercice en cours

SI estimé SF objectif
Production

Gamme opératoire nomenclature Note d’orientation et de cadrage

Moyens

Invest.

Approv. Personnel Moyens P°

Canevas de prévisions budgétaires et calendrier
Distrib. Admin.
Synthèse

Les navettes ou les négociations

Trésorerie Cpte de Rlt Bilan

La note d’information du budget retenu

Le schéma ci-dessus illustre la procédure budgétaire pour les entreprises industrielles.

RÉALISATIONS BUDGÉTAIRES DE L’EXERCICE EN COURS NOTE D’ORIENTATION ET DE CADRAGE

Comptabilité analytique

Oui Non
Cette phase relève d’un processus itératif assurant la cohérence des
Objectif objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres de
l’entreprise.
Constitue la base pour chiffrer Vision Laxiste Vision restrictive
les objectifs ➔ Maîtrise des
Budget N= Budget N-1 + Budget Base Zéro
coûts par centre de
mesures nouvelles de
responsabilité (faire abstraction du passée
l’année N de l’entreprise)

LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

CANEVAS DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES ET CALENDRIER
Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires.
Le canevas de prévision budgétaire est un formulaire à remplir en conformité
avec la nomenclature comptable
Définition
Le processus d’élaboration du budget est soumis à un calendrier bien défini et
précis à respecter par les différents intervenants. Pré-budgets Confrontation Validation et
Simulations par le par centre de budgets/ Budget approbation Budget à
CG synthétique exécuter
responsabilité besoins budget
 LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires. Objectif propositions budgétaires.

Pré-budgets Confrontation Validation et Pré-budgets Confrontation Validation et

Simulations par le Budget Budget à Simulations par le Budget Budget à
par centre de budgets/ synthétique approbation par centre de budgets/ synthétique approbation
CG responsabilité besoins budget exécuter CG responsabilité besoins budget exécuter

LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires. Objectif propositions budgétaires.

Pré-budgets Confrontation Validation et Pré-budgets Confrontation Validation et

Simulations par le par centre de budgets/ Budget approbation Budget à Simulations par le par centre de budgets/ Budget approbation Budget à
CG synthétique exécuter CG synthétique exécuter
responsabilité besoins budget responsabilité besoins budget
 LA NOTE D’INFORMATION DU BUDGET RETENU
LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS
Après approbation finale du budget, le contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire
Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes communique une note d’information aux différentes structures / centres de responsabilité
Objectif propositions budgétaires.
leur précisant la partie du budget leur concernant et qui doivent respectés
scrupuleusement conformément aux règles et procédures de gestion budgétaire

Pré-budgets Confrontation Validation et

Simulations par le Budget Budget à
CG
par centre de budgets/ synthétique approbation
exécuter Ci-après le diagramme de flux qui synthétise les étapes d’élaboration du budget - Cas CDG
responsabilité besoins budget

Le diagramme de flux des étapes d’élaboration du budget de la CDG

Documents de synthèse

la vision trésorerie

Objectif la vision performance financière

la vision situation financière

Documents de synthèse

Budget de trésorerie

Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

Ci-après, le schéma d’élaboration du budget

Suivi et analyse des écarts

Les règles et procédures de gestion

Cf. diagramme ci-après

Le suivi et l’analyse des écarts

Le suivi du budget se fait mensuellement à travers la comparaison des objectifs aux

réalisations. Tout écart anormal doit faire l’objet d’un examen particulier dans le but de
prendre les mesures correctives qui s’imposent.
 Plan
INTRODUCTION

I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL

SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL

II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS

II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS

CONCLUSION GÉNÉRALE

Généralités Généralités
■ Définition de la gestion budgétaire :
« Mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrés appelés
budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables » d’après PCG (1982)
■ La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par
:
■ la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
La gestion budgétaire peut alors
■
pouvoir faire ;
une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents
être considérée comme un
entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les
activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ; système d’aide à la décision et de
■ la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisée ;
pilotage de l’entreprise.
■ le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le
budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de
régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception).
 La prévision des recettes et des dépenses Budget des Ventes

* Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que découlera
l ’ensemble des autres budgets.
* L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
■ Le budget est un document prévisionnel portant sur les recettes et déterminée à partir des éléments suivants :
dépenses à venir.
- Volume des ventes passées
- Situation du carnet de commandes
■ Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée dans
le temps du fait du crédit commercial. - Objectif de vente
- Etudes de marché
Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors que la - Goulots d’étranglement ( approvisionnement - production...)
recette (somme dûe par le client : créance client) est réalisée pour le
montant TTC. - Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
■ [Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC - Situation de la conjoncture
- Degré d ’agressivité de l ’équipe commerciale
- Etc

Budget des Ventes Budget des Ventes

* Chaque responsable du département commerciale établira donc des prévisions de ventes en * Les prix des ventes seront établit à partir d ’une politique des prix en fonction de :
quantités:
. Situation concurrentielle des produits
. Quantité par produit
. Conditions du marché
. Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression
. Réglementation des prix
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois . Coût de revient
. Quantité par région
. Répercussion de l ’inflation
* Difficultés dans l’établissement du budget des ventes :
. Remises et ristournes
. Risque de sous évaluation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial établira le budget de
d’assurer leurs engagements. TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution :
. Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
. Force de vente
de sa propre satisfaction.
.Publicité et promotion des ventes
. Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de base
.Frais de la direction commerciale
(production, approvisionnement )
.Transports et logistique de distribution
. Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale avant de
. Le conditionnement
poursuivre le processus budgétaire .
 Budget de production Budget de production

Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes

1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de production par
référence au :
3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre.
. Prévision des ventes
. Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
. Délais de fabrication
. Prise en compte de :
. Niveau des stocks
+ Standards techniques de fabrication
. Lissage des chaînes de fabrication
+ Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation)
. Définition des politiques d ’implantation de la production
+ Temps supplémentaire (nouveaux produits )
+ Aléas de fabrication ( panne, obsolescence )
2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables + Temps de montage , démontage, réglage
. Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par référence
+ Temps mort, Horaires effectives
au budget des approvisionnements
+Absentéisme, Turn Over
. Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de matières et de
la production de PF envisagée + Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à l ’évolution probable des
taux de rémunération et des charges sociales
. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits

Budget de production Budget des Approvisionnements

4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
+ Main d ’œuvre indirecte Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend :
+ Petit outillage de production
+ Entretien et réparation ▪ Pour les marchandises , du budget des ventes.
+ Energie ▪ Pour les matières, du budget de production.
+ Amortissement
+ Charges fixes diverses

5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux
. Budget des services annexes ( ordonnancement expéditions, méthodes )
. Budget administratifs ( bureau d ’études, coordination)
Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :
▪ La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ;
▪ Leur gonflement, générateur de frais financiers
 Budget des Approvisionnements Budget des Approvisionnements
Approche globale du budget des frais d’approvisionnements :

Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous- Budget des frais d’achat Budget des charges de stockage
budgets :

➢Le budget des achats, qui comprend lui-même : •Salaires des services d’achat
et de réception
▪Le programme des achats, établi en unités physiques, •Frais de déplacement des •Salaires des services de gestion
acheteurs de stocks et du magasin
▪Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du •Frais de communication
•Loyer des locaux
programme des achats. •Fournitures et imprimés, •Amortissement des ITM
• documentation d’origine •Frais d’éclairage et chauffage
interne ou externe •Frais d’entretien des locaux
➢Le budget des frais d’approvisionnement, lui même doublement •Abonnement (revues, et des ITM
décomposable en : banques de données) •Frais d’assurance
•Loyers des locaux
▪Frais d’achat et de réception •Entretien et coûts d’utilisation
de ces locaux
▪Frais des charges liées aux stocks

Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles

+ Soit une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale.

* Il s ’agit des budgets des frais de structure des directions
Cette méthode, si elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de
+ Générale lourds inconvénients :
+ Financière et Comptable
✓ Risque de reconduire des lignes budgétaires qui présentent moins
+ Relations Humaines intérêts pour le prochain exercice ;
+ Informatique…
✓ Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les services afin
d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ;
* l ’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits « Discrétionnaires »
c ’est-à-dire qu’il est difficile d ’établir une relation claire entre le niveau de ces coûts
et la performance des services fonctionnels.
✓ Absence de véritables contrôles du rapport coûts / efficacité

Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer objectivement avec un

* Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise :
travail constant et systématique de maîtrise des coûts même en période de
croissance !!!
 Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles Budget des investissements

Investissement de renouvellement
Investissement
+Soit une approche analytique par la méthode du : comportant Investissement de productivité
peu de risque

budget base zéro

Investissement d’expansion
Investissement
comportant Investissement de diversification
beaucoup de risque
« Le BBZ est un procédé de planification et de
budgétisation qui exige de chaque dirigeant d’un centre
Productifs Rentabilité
de décision qu’il justifie dans le détail et dès son
origine tous les postes budgétaires, dont il est
Obligatoires Coût
responsable et qu’il donne la preuve de la nécessité de
la dépense. »
Stratégiques Risque

Budget des investissements Budget des investissements

Études quantitatives des projets

Détermination des données de base
Nécessité d’un choix rationnel :
1- Évaluation du montant total
Phase 1 :Étude préalable et pré-sélection
de l’investissement

2- Évaluation de la durée de vie

Projet Étude
utile pour le projet
Projets éliminés

3- Chiffrage des opérations

liées au projet

Projets pré-sélectionnés
 Budget des investissements Budget de trésorerie

Phase 2 : étude complémentaire et choix final

■ Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé en général
établi mois par mois qui a pour objet de déterminer l’encaisse
disponible et le montant des besoins de trésorerie nécessaires au
maintien de la solvabilité de l’entreprise.

Projets abandonnés ou le plus souvent ■ Bien que non obligatoire, le budget de trésorerie répond à l’esprit de la
reportés loi du 1er Mars 1984 sur la prévention des difficultés des entreprises.

■ Le budget de trésorerie fait en effet apparaître :

les besoins (ou excédents) mensuels de trésorerie
les besoins (ou excédents) cumulés de trésorerie

Exécution et suivi

Tableaux des encaissements et des décaissements Le Budget de TVA

1 Tableau des encaissements

Mécanisme :
Il comprend :
☞ TVA collectée sur les ventes
encaissements correspondent aux rentrées d’argent. A chaque fois que l’entreprise facture une vente de biens
ou services, elle doit mentionner un montant HT auquel
encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes. elle ajoute la TVA
2 Tableau des décaissements
Il comprend : ☞ TVA récupérable ( déductible)
L’entreprise paie ses fournisseurs TTC
opérations réalisées lors des périodes précédentes
opérations nées durant cette même période.
☞ TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable
■ Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le budget de TVA
 Le Budget de TVA Budget de trésorerie

Octobre Novembre Décembre ■ Mois par mois, il est possible de calculer la somme des
encaissements, puis la somme des décaissements, la différence
permet de déterminer le flux net de trésorerie.

■ Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la façon

TVA collectée suivante :
Trésorerie initiale + encaissements période - décaissements de la
TVA déductible sur: période.
-charges
-immobilisations ■ La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale de la
période suivante.
= TVA à payer

TVA décaissée

Présentation du budget de trésorerie CONCLUSION : LE SUIVI ET LE CONTRÔLE

■ La prévision de trésorerie avertit l’entreprise des découverts futurs.

BUDGET TRESORERIE Octobre
Trésorerie initiale
+ Encaissements
Les gestionnaires devront prendre des mesures adéquates pour éviter
ou gérer ces situations de trésorerie négative.
Novembre Décembre
■ Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses
ressources stables, en demandant un apport de capital aux associés
ou en recourant à l’emprunt.
■ Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise devra
avoir recours à un crédit bancaire à court terme : facilité de caisse ou
crédit de campagne.

- Décaissements

= Trésorerie finale