Management de Projet: Chef de Projet: Un Métier, Une Méthode, Des Outils

PAC
MANAGEMENT DE
MANAGEMENT DE PROJET 2020
PROJET
Chef de Projet :
un métier, une méthode, des outils
Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

PAC

Sommaire
Introduction 3
Définition d ’un projet 5
PAC
L ’organisation du projet 12
Le découpage du projet en phases 22
La gestion de projet : les méthodes et outils 39

Généralités 40
L ’approche fonctionnelle 44
Les organigrammes 46
La planification 52
La gestion des ressources 69
La gestion des coûts 76
La gestion des risques 82
La culture projet 87
Objectifs
■ Comprendre l'environnement projet
PAC
■ Prendre en compte la démarche de mise en

œuvre de la gestion de projet
■ Fournir les bases de la conduite de projet
■ Mettre en avant le « métier » du chef de

projet
PAC
DEFINITION
PROJET

Qu’est-ce qu’un projet ?
Une entreprise temporaire, décidée en vue de

PAC
produire un résultat unique pour apporter une

réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins
de bénéficiaires
Un projet
c’est ... Le projet implique :
➢ un objectif
➢ un début et une fin explicites
Source AFITEP
AFNOR et PMI ➢ des actions à entreprendre …
(Project Management
Institute)
➢ … avec des ressources données

Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)
Cas n° 1
Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC,
grande source.
Cas n° 2
PAC
Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du
référentiel ISO 9000.
Cas n° 3
Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en
meulière.
Cas n° 4
Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les
accidents dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.
Cas n° 5
Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de
120 frs, dans un délai de 160 semaines.

Le cas Paille (exercice)
Par petites équipes (de 4 personnes à priori), avec des pailles coudées et du scotch, une paire
de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon suivante :
➢Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur
➢Une tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un
PAC
verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus haute possible.
L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe désigne un
émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier représentant un client
potentiel, et qui les place en situation de réponse à appel d’offre. L’objet du jeu est de réaliser
un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu.
L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre à d’éventuelles
questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur prototype, et donc de
l’équipe gagnante.
Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps
réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et
commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser.
Les 3 thèmes du management de projet
Gestion de projet :
Technique
organigrammes, planification, ressources,
la gestion
PAC
coûts, contrat, risques, configuration

Types d’organisation projet, rôles et

Organisation responsabilités, flux et fréquence des
la conduite informations, système de décision, fréquence et
nature du reporting
Aspects humains :
Culture
communication, esprit d’équipe, leadership,
le management
motivation, gestion des parties prenantes

Les 9 principaux risques
1. Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités
2. Dysfonctionnement des mécanismes de décision
PAC
3. Absence de gestion des priorités

4. Mauvais management de l ’équipe projet

5. Conflits entre parties prenantes
6. Ambiguïté des objectifs
7. Imprécision des tâches
8. Mauvaise définition des ressources
9. Pas de capitalisation du savoir-faire

Les qualités d ’un chef de projet
■ Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de
projet ?
•
PAC
Meneur d’homme ;
• Gestionnaire ;
• Organisateur ;
• Homme de bon sens ;
• Délégataire.
Il doit être capable :

• d’avoir une vision claire des problèmes ;
• de profiter des expériences acquises ;
• de raisonner par analogie ;
• de simplifier la problématique.
L ’organisation
PAC
du projet

Structures organisationnelles
Fonctionnelle
Direction
Générale
PAC
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

1. Avantages
1. Capitalisation du savoir-faire
2. Relations hiérarchiques claires
2. Inconvénients
1. Responsabilité diffuse sur les projets
2. Interface client sans responsabilité réelle
3. Peu de visibilité

Structures Organisationnelles
Par projet
Direction
Générale
PAC
Projet 1 Projet 2 Projet 3
1. Avantages
1. Vision projet et client
2. Ressources dédiées au projet
3. Autorité réelle du chef de projet
2. Inconvénients
1. Peu de capitalisation de l'expérience
2. Duplication des efforts
3. Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

Structures Organisationnelles Le chef de projet ?
Direction Direction
des projets Générale Facilitateur
De type Coordinateur
matricielle Projet 1
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
PAC
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Projet 2
Projet 3
1. Objectif
1. Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
2. Principales difficultés
1. Communication sur deux axes
2. Equilibre difficile entre projets et fonctions

Rôles et Responsabilités des acteurs
COORDINATION
STRATEGIQUE
PAC
Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées Dates avancement

COORDINATION charges réestimées
Charges et budgets
négociés
OPERATIONNELLE et consommées
Engagé
Service 1 Service 2 Service N
Activités Exécutants Temps passés et

planifiées réestimation du reste à faire

Le Chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre
◼ La Maîtrise d ’Ouvrage
PAC
◼ La Maîtrise d ’Œuvre
➢ définit les objectifs du projet et du ➢ prend en compte les objectifs du projet
management du projet
➢ est responsable de la réalisation du
➢ est garante de l ’atteinte des objectifs projet
➢ en charge de la publicité du projet ➢ anime l ’équipe projet
➢ choisit le maître d ’œuvre ➢ est la source d ’information du projet
➢ anime le comité de pilotage ➢ est responsable du système de décision
➢ responsable de la recette du projet ➢ rend compte de l ’avancement
➢ finance
➢ anime les groupes d ’utilisateurs

USER, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Besoin
PAC
S pecific
M easurable
Objectif A chievable
Cible mesurable à atteindre dans un R ealistic
délai convenu
T ime-based
Spécification

PAC
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Attention :
Niveau de détail : frontière entre objectifs

et spécifications
Niveau d ’engagement
Niveau de responsabilité

Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Plan de Management établi par la MOa
=
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
PAC
Sommaire exemple d ’un Plan de Management :
1. Contexte contractuel
2. Structuration - jalons
3. Organisation : instances, rôles et responsabilités
4. Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
5. Budget
6. Règles de maîtrise et pilotage du projet
7. Règles de maîtrise des risques
8. Démarche qualité
Les métiers du management de projet
■ Maître d ’ouvrage ◼ Les objectifs

PAC
■ Maître d ’œuvre ◼ La réalisation

■ Responsable de ressources ◼ Les moyens

■ Equipier de projet ◼ La gestion
■ Ressource ◼ La compétence
■ Coordination opérationnelle ◼ Les priorités

■ Coordination stratégique ◼ Le portefeuille

PAC
Le découpage du projet
en phases

Les Phases
Notification Référentiel Fin
PAC
DEFINITION
ORGANISATION
& STRUCTURATION
PILOTAGE
Mise en place
de l'équipe
FIN & BILAN

Cycle de vie / Processus de management
(d ’après norme X 50-400)
Expression Conception Développement

du Besoin Industrialisation
Préliminaire Conception Détaillé Qualification
PAC
DEFINITION
ORG. &
STRUCT.
PILOTAGE
FIN & BILAN
Spécifications
préliminaires
Expression des
Besoins
Planning
Contrat
PV PV
Devis
Rapport d’ PV Tests Bilan de

Business Case Acceptation Acceptation
Avancement Intégration Projet
Provisoire Définitive
Plan de Projet
Phase Jalon Phase de Livrable

Management
Exemple : cycle en V des projets informatiques
Spécification système Validation Système
Architecture système Intégration Système

PAC
Spécification sous-système Validation sous-système

Sous -
Systèmes
Conception sous-système Intégration sous-système
Conception détaillée (composants) Tests unitaires (composants)

Composants
Vérifications
revues de fin de phase Codage

Exemple : développement pharmaceutique
Phase pré-clinique Phase clinique

Phase réglementaire
chez l ’animal chez l ’homme
PAC
Phase I Phase II Phase III
Phase I : première administration

Phase II : efficacité pharmacologique
Phase III : efficacité thérapeutique

Les Phases
1. Pour chaque phase du management de projet :
PAC
1. Quel est l ’objectif de la phase ?

2. Identifier les données d ’entrée et de sortie
2. Prendre un exemple dans votre environnement

Les Phases
Phase de Définition
Objectif:
Répondre au QUOI et au POURQUOI afin de justifier la
PAC
décision de lancement du projet

Données d ’entrée Données de sortie
CDP TRAVAILLE SEUL
CAHIER DES NOTE DE

CHARGES CADRAGE

Les Phases
Phase d ’Organisation et Structuration
Objectif:
Définir précisément le QUOI et le COMMENT
PAC
CDP TRAVAILLE AVEC EQUIPE
NOTE DE PROJECT
CADRAGE LIBRE +
PBS

Les Phases
Phase de Pilotage
Objectif:
Réaliser ce qui a été défini par le cahier des charges
PAC
CDP PILOTE ET SUPERVISE
PROJECT
PRODUIT FINI +
LIBRE +
PV ACCEPTATION
PBS

Les Phases
Phase de Fin et Bilan
Objectif:
Transmettre et intégrer les résultats du projet dans la structure
PAC
utilisatrice
CDP TRAVAILLE SEUL
PRODUIT FINI +
REX
PV ACCEPTATION

Acteurs et jalons: matrice de décision
RACI Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4
PAC
Acteur 1
Acteur 2
Acteur 3
Acteur 4
Responsabilité générale Doit approuver
Doit être consulté Doit être informé

Degrés d'implication des Acteurs
RACI ■ L'implication des acteurs à un JALON de DECISION
est qualifiée par l'un des degrés suivants :
PAC
1. A la responsabilité générale
2. A la responsabilité opérationnelle
3. A la responsabilité spécifique
4. Doit être consulté
5. Peut être consulté
6. Doit être informé
7. Doit approuver
8. Peut être informé
9. N ’est pas concerné
Acteurs et jalons: Matrice de Décision
Exemple de la conception d ’une formation
Décision Cahier Revue
Validation
RACI
de Lancement des Charges Conception
Directeur
Formation Conseil
PAC
Responsable
Développement
Chef de
Projet Stages
Concepteur
Responsables
Unités
Responsabilité générale Doit approuver
Doit être consulté Doit être informé

Phase de Définition
1. Objectifs du projet
2. Périmètre du projet
3. Entités concernées (réalisation du
PAC
projet)
4. Estimation des besoins en

ressources
5. Analyse des risques
6. Nomination du chef de projet (MOE)
7. Détermination des critères de
succès
8. Définition des indicateurs
9. Choix des membres de l'équipe
projet Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR
Phase Organisation & Structuration
1. Mise en place de l'équipe projet
2. Précision du périmètre et des objectifs du projet
PAC
3. Affectation des responsabilités de réalisation

4. Affectation des responsabilités de décision
5. Définition des standards et procédures

6. Estimation et planification des travaux en terme de délais et
moyens
7. Identification des domaines critiques (techniques, financiers,
humains, ...)
8. Etablissement du plan de communication

Phase de Pilotage
1. Mesure et analyse des écarts en terme de
1. performance
PAC
2. délais
3. ressources
4. coûts
2. Gestion des modifications
1. demandes client
2. modifications internes (et travaux non prévus initialement)
3. Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts
4. Gestion des risques
5. Animation et soutien de l'équipe projet
6. Information sur l ’avancement
7. Détermination des éléments constitutifs du bilan

Phase Fin & Bilan
1. Identification et terminaison des
engagements / livrables restants
PAC
2. Déploiement
3. Acceptation du produit / service

4. Maintien de l'équipe projet en place
5. Analyse et archivage des données projet

6. Avenir de l'équipe projet
7. Enseignements tirés du projet
PAC
METHODES &
OUTILS

Management et Gestion de Projet
1. Management de projet :
1. fixer les objectifs, la stratégie et les moyens
2. coordonner et animer
3. maîtriser
PAC
4. optimiser l'utilisation des ressources

Délais
5. A ces titres, il couvre la gestion de

projet.
2. Gestion de projet Ressources

1. apporter au management de projet les éléments
pour prendre en temps voulu toutes les décisions
lui permettant de respecter les termes du contrat
passé avec le client en:
1. qualité
2. délai
3. coûts
======> essentiellement prévisionnel

La technique : Processus
CdCF
POURQUOI ?
STB
ORGANIGRAMME DES TACHES
Arborescence
QUOI ?
Technique
PAC
Structure
COMMENT ? Hiérarchisée des
Travaux
Structure de
QUI ?
Contribution
Réseau logique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
(PERT)
QUAND ?
LA REALITE :
Diagramme de
LES Gantt
BOUCLES
Plans de charges
AVEC QUELS MOYENS ?
prévisionnels
COMBIEN ? Budget

Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme technique
Responsabilités
Etablissement Lots de travaux
du référentiel Planification
PAC
Ressources
Gel du référentiel projet Budget
Avancement
PILOTAGE Le réalisé
Ecarts en coûts et délais
Reste à faire
Validation de l'état courant
ou du nouveau référentiel
Bilans de fin de projet

CLOTURE Standards

PAC
APPROCHE
FONCTIONNELLE

Recueil des Fonctions attendues
La démarche
PAC
Exprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin »,

dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques
susceptibles d’y répondre
Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)

Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de
service et de contraintes.

PAC
LES
ORGANIGRAMMES

Les Organigrammes
■ Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de
projet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:
1. tâches (Organigramme des Tâches)
PAC
2. responsables (Organigramme Fonctionnel)

3. ressources (Organigramme de Ressources)

4. types de coûts (Organigramme des Coûts)
■ Objectifs :
1. Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter.
2. Servir de base de communication.
3. Aboutir à des entités contrôlables.
4. Structurer le système d’information.
L’Organigramme des Tâches
■ Définition
– Constituants ou livrables de plus bas niveau
– Moyens spécifiques
PAC
■ nécessaires à la réalisation du projet

■ une fois réalisé, sera utilisé comme ressource

– Travaux ou actions génériques
■ travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen
■ exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...
■ Règles de constitution
– Niveau(x) de détail
– Processus itératif
– Niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants

OT WBS du départ en vacances
Départ en
vacances
PAC
Maison Voiture « Route » Bagages Villa

Eau Eau Itinéraire Papa
Gaz Pneus Hôtel Maman Chemises Sortir

Electricité Huile Junior Pulls Vérifier
Jardin Petite soeur Chaussures
Empaqueter
Volets Fermer Medor Etc...
Réserver Junior
Papa Maman
Junior

Un exemple d’OT WBS
Radar
Proto de Proto d'iden Tête

Maquette Pré-série
PAC
définition de Série
tification
série
Bloc Moyens Moyen de Contrôle

Radome Servos Etudes Fabrication Essais
hyper d'essais fabrication qualité
LT LT LT
Etudes Etudes Etudes Sol Etudes Sol

Fabrication
LT LT LT LT LT LT
Fabrication Fabrication Fabrication Vol Vol
LT LT LT LT LT
Moyens de Essais
Essais
fabrication
LT LT
LT Lot de Travaux Constituant Moyen Action
Essais
LT
L ’Organigramme Fonctionnel
■ Définition
– Liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur
PAC
le projet (responsabilité de réalisation et/ou de décision)

– Va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et

de l ’entité dans laquelle est inclus le projet
■ hiérarchique pour une organisation par projet
■ liste dans une organisation matricielle
– Permet de structurer la communication
– Permet d ’établir la matrice de décision

ORGANIGRAMME
TECHNIQUE
EXEMPLE DU VELO
PIERRE-AMMAR CHALAL 2016/2019

E1: Déclinaison de la
démarche de travail
■ Décliner et décomposer chaque axe de travail en actions et « livrables » nécessaires à leur
réalisation en faisant appel aux membres de l ’équipe projet et aux experts mobilisés

E1: L ’organigramme Technique

Nous avons découpé notre vélo-livrable en « sous-livrables », soit :

•Cadre;
•Pédalier;
•Roues;
•Freins;
•Changement de vitesses;
•Intégration.
Nous avons ajouté ici un livrable Intégration car on va bien sûr devoir
gérer ce projet, à commencer par concevoir le produit, le réaliser et faire
les essais de qualité.
Les niveaux 1 et 2 du WBS projet
Si votre produit ou service a plusieurs livrables, le produit final sera le niveau 1 et les livrables le niveau 2.

soit le cadre lui-même, la fourche avant, le guidon ainsi que la selle.
Le niveau 3 de la structure de découpage de projet (WBS)
Au niveau 3, nous allons ajouter les composants du cadre complet,
la décomposition des livrables du projet doit permettre de créer des tâches pour
lesquelles il est possible :
•D'affecter une ou plusieurs ressources
•D'estimer la charge de réalisation
PBS
F1 F2 F3 F4
WBS
F11 F21 F31
T1 T2 T3 T4
F22
Organigramme
T11 T21 T31
des
Fonctionnalités
Organigramme
T22 des Taches
WBS
T1 T2 T3 T4
RBS
T11 T21 T31
T22 R1 R2 R3 R4
Organigramme
R11 R21 R31
des Taches
Organigramme
R22 des Ressources
PAC

Planification : Définition
1. Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
1. l'ensemble des activités à réaliser
PAC
2. les liens entre ces activités

3. les contraintes extérieures

2. Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
3. Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que
les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE
4. Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
5. Mettre à jour : processus itératif

Planification : Durée <----> Charge
DUREE CHARGE
■ Durée prédéterminée ◼ Charge pré-déterminée
PAC
◼ Charge = Durée * Quantité de ressource

■ DU = (A + 4B + C) / 6 ◼ Nécessite la gestion des ressources
◼ Niveau tactique
■ Niveau stratégique ◼ Priorité au ressources : le temps s'adapte
■ Priorité au temps : les ressources

s'adaptent
APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Niveaux de Planification
Projet
PAC
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches
Logique Activités / Tâches

d'enchainement Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges

Modélisation
Lien Fin - Début
A B B ne peut commencer que si A est terminé.

PAC
(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B ne peut commencer
A B ne peut se terminer
que si A est commencé. que si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin
A A
B ne peut commencer que B ne peut se terminer que 7
(3j) 3 jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B
Diagramme P.E.R.T.
B E
PAC
A C F H J
D G I

Planification : Démarche
Lister les
(1)
activités
PAC
STANDARDS
Estimer les Définir les

(2) (3)
durées / charges liens logiques
Préciser les
(4)
dates imposées
Calculer les
(5)
dates et marges

Planification : exercice du petit déjeuner
Il s’agit de modéliser sous la forme d’un réseau PERT le projet défini

par : “ la préparation d’un petit déjeuner ”.
Ce dernier sera composé de :
Café au lait sucré
Pain (tartines) à griller, sur lesquelles on étalera beurre,
PAC
puis confiture.
Il est clair que les ingrédients et ustensiles nécessaires sont

disponibles et “ à leur place ”, dans la cuisine. Il ne faut pas
remonter, pour le lait, à la vache qui a mangé de l’herbe à qui on a
donné de l’engrais ! La cuisine a été rangée.
Le projet commence dès que vous ouvrez la porte de la cuisine.
L ’exercice porte sur les points 1 et 3 du schéma précédent.

Calcul des Dates et des Marges
(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
PAC
Début
(2) Passe Arrière

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
Fin
calculé ou
imposé
(3) Calcul des marges Marge totale

Marge libre

Calendriers
•Unité de temps •Les dates sont inclusives
•Journées - Périodes travaillées - non travaillées •Durée - Délai
Lu Ma Me Je Ve Sa Di Lu Ma Me Je Ve Sa
PAC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Calendrier X
Calendrier Y
DU = 6 Calendrier X
DU = 6 Calendrier Y

Le Calcul des Dates et des Marges
Début au plus
A(Durée) La passe avant
Fin au plus tôt
tôt
C(11)
22 32
PAC
La passe avant
A(4) B(3) E(2)

La plus tardive
15 18 19 21 des fins au 33 34
plus tôt
Date de début imposée

D(5)
22 26

Marge totale A (durée) La passe arrière
Début au plus Fin au plus tard
tard C (11)
Marge libre 22 6 32
PAC
28 0 38
La passe arrière
A (4) B(3) E(2)

Le plus tôt des
15 6 18 19 6 21 débuts au plus 33 6 34
21 0 24 25 0 27 tard 39 0 40
D(5) Date de fin imposée

22 12 26
34 6 38

7 Formules
1. DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER
PAC
2. FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER

3. FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER

4.
5. DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER
6. MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER
7. MARGE LIBRE ACTIVITE = ( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt

Activité - 1 ) CALENDRIER

Définitions
1. Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens
logiques et du respect des calendriers.
2. Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens
logiques et du respect des calendriers.
PAC
3. Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans
remettre en cause la date de fin du projet.

4. Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre
en cause la date de fin du projet.
5. Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer
sans remettre en cause la date de fin du projet.
6. Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer
sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.
7. Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
8. Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Calcul des Dates et des Marges (exemple)
Calendrier continu
Liens Fin-Début B (3j) C (2j)
2/1 4 4/1 5/1 4 6/1

6/1 0 8/1 9/1 4 10/1
PAC
Début A (1j) E (2j)

1/1 0 1/1 11/1 0 12/1

1/1 0 1/1 11/1 0 12/1
D (9j)
Fin
2/1 0 10/1 calculé ou
imposé
2/1 0 10/1
Nom (Durée)
Début Marge Fin
+ Tôt Totale + Tôt
Début Marge Fin
+ Tard Libre + Tard

Calculs des Dates et des Marges. GANTT
B(2)
A(2) C(4) E(1) G(1) Tâche critique
D(5) F(3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A Début Fin
+ tard + tard
B B'
Début Fin Marge totale (pour B)
+ tôt + tôt
Marge libre (pour B) E E'

C C'
F
G

Avancement
■ Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux
■ Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
PAC
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
■ Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Avancement délai : Informations à Traiter
■ Date de mise à jour
■ Date de début réel
■ Date de fin réel
PAC
■ Durée passée
■ Durée restante
■ Date de fin prévue
■ Pourcentage d'avancement délai
– égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée)
– ne PAS confondre avec le pourcentage d'avancement technique
■ ...

Avancement : GANTT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
début au plus tôt
A fin au plus tôt
PAC
début réel B
fin réelle
C
dates initialement prévues
D
date de mise à jour

E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Courbe de dérive des jalons
Courbe Temps - Temps
Dates des jalons
T9
J3
T8
PAC
T7
J2
T6
T5
T4 Date de référence au plus tard pour J1
T3 J1 Date de référence au plus tôt pour J1

T2
T1
T0
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Dates de
mise à jour
PAC

Gestion des Ressources
1. Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
2. Catégories de ressources :
A. humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
B. matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
PAC
C. financières
D. ...
3. Consommables, non consommables
4. Alternatives
5. Basé sur le planning projet
6. Un potentiel de disponibilité
7. Pour quoi faire ?
8. Quel périmètre ?
Gestion des Ressources : Plan de Charge
■ Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
PAC
■ Déclaration des disponibilités
■ Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
– période de représentation
Gestion des Ressources : Plan de Charge
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles
B 1 technicien
PAC
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Période de Représentation 3 jours
Quantité de
Tech * jours
9
8
PAC
7
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 5

Gestion des Ressources : Lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles
B B' 1 technicien
PAC
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
3
Sous-charge
2
1 Plan de charge après lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Gestion des Ressources : Lissage
1. Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :
1. l'offre : le potentiel des ressources
2. la demande : le besoin en ressources
2. Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.
PAC
3. Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus lointaines.
4. Deux types de lissage (successifs)

1. en temps limité : date de fin du projet respectée
2. à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet
5. Attention aux conséquences du lissage :
1. sur d'autres ressources
2. sur la "perte" des marges totales
3. sur le déplacement d'activités non concernées.
PAC
LA GESTION DES COUTS

Gestion des Coûts
1. Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...)
2. Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
PAC
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés
3. Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé

– en général : % avancement technique * budget
■ % avancement technique
■ % avancement technique plafonné
■ jalons
■ début - fin pondérés
■ automatique
■ etc...

Gestion des Coûts : les écarts
F Date de mise à jour
CBTP
PAC
CBTE
Ecart Délai
Ecart Coût
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu

CRTE
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
t
t Ecart coût : CBTE -CRTE
Ecart délai : CBTE - CBTP
Gestion des Coûts : les Tendances
Ecart coût Ecart délai
T1 T2 T3
PAC
F T1 F
T2 F
T3
CRTE
CBTP CBTP CBTP
CBTE
CBTE CBTE CRTE
CRTE
t t t
■ T1 : ◼ T2 : ◼ T3 :
– écart coût ➢ dégradation de ➢ confirmation
favorable l'écart coût des tendances
– écart délai ➢ réduction de à T2
défavorable l'écart délai
Gestion des Coûts : Indices de Performance
Indice de performance Indice de performance

en délai : en coûts :
CBTE CBTE
PAC
CBTP CRTE
1 >1
>1 Favorable
DELAI
<1 Défavorable
COUT

Gestion des Coûts : Reste à Faire
F Date de mise à jour
Budget
Prévision à
l'achèvement
CBTE
PAC
Reste à faire
Réalisé
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...

PAC
GESTION DES RISQUES

Définitions
■ Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
■ Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
PAC
sans dépasser un niveau acceptable de risques.

■ Caractéristiques :
Niveau de risque
– Phase du processus
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes Temps
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)

Démarche
■ Identification
– Questionnaires
PAC
– Organigramme des tâches

– Expérience
Liste des
– Exigences (clauses techniques, financières, ... risques du
du contrat) projet
– Planning (chemin critique, ...)
– Brainstorming
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types

Démarche (suite)
◼ Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
➢ pondération des risques
PAC
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité Gravité
3 6 9 Majeur Critique Critique Inacceptable
2 4 6 Moyen Significatif Tolérable Critique
Probabilité
1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable
20 % 80 % Faible Moyen Majeur

Probabilité

Identification
PAC
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »

Elimination Délais
Transfert
Partage Mesures
Assurance d ’impacts sur Ressources
Réduction
Coûts Performance
PAC
CULTURE PROJET

Valeurs et Comportement
RESPECT ESPRIT
DE L’AUTRE DE PROJET
PAC
PASSION
DU RESULTAT Les Valeurs et RESPECT
Comportements DES
qui enracinent le progrès ENGAGEMENTS
permanent
TRANSPARENCE PROFESSIONNALISME
PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
 Déléguer
 Montrer l’exemple
 Mobiliser sur des objectifs

Des Hommes "décalés"
1. Liens "hiérarchiques" multiples
2. Travail en équipe pluri-disciplinaires
PAC
3. Evaluation des performances : qui juge qui ?

4. Quelle politique salariale ?

5. Fonctions de management attribuées à des techniciens
6. Des objectifs de management devant être précisés
7. Quelle gestion de carrière ?
8. Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
9. Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation

Profil du chef de projet
1. La perle rare !!!
2. Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
PAC
3. Un généraliste après avoir été un spécialiste

4. Un manager plus qu ’un technicien

5. Une capacité à se projeter vers l'avenir
6. Une force de conviction et de motivation
7. Une capacité à vivre dans le flou
8. Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués

Définition d ’une équipe
■ " Une équipe est :
– Constituée d'un nombre limité de personnes,
PAC
– De compétences complémentaires,
■ Expertises techniques ou fonctionnelles
■ Aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des

décisions
■ Qualités relationnelles
– Qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– Adoptent une démarche commune,
– Et se considèrent solidairement responsables."

Etapes du développement d'une équipe
Relations
Etapes Tâches
interpersonnelles
PAC
◼ CONSTITUTION  Compréhension des objectifs Tests et recherche

 Positionnement au sein de l'équipe des limites
◼ MISE AU POINT  Divergence sur les objectifs et sur Conflits

la stratégie pour les atteindre
◼ NORMALISATION  Acceptation des responsabilités Consensus
◼ PRODUCTION  Exécution des tâches Résolution de

problèmes
◼ DISSOLUTION  Terminaison des tâches Intérêts personnels

 Désagrégation de l'équipe

Etapes / Processus de Management
ORGANISATION FIN
Phases DEFINITION & PILOTAGE &
PAC
STRUCTURATION BILAN
CONSTITUTION
MISE AU POINT
Etapes NORMALISATION
PRODUCTION
DISSOLUTION

Bibliographie
■ Le manager de projet : un leader
– Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS
– Editions AFNOR
■ De la gestion de projet au management par projet

– Michel JOLY - Jean-Louis MULLER
– Editions AFNOR
■ Le nouveau management de projet

– J. Davidson FRAME
– Editions AFNOR
■ La stratégie du projet latéral

– Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR
– Editions DUNOD
■ Les équipes haute performance

– Jon KATZENBACH - Douglas SMITH
– Editions DUNOD
■ Project management as if people mattered

– Robert J. GRAHAM
– Primavera Press
■ Management Teams : Why they succeed or fail

– R. Meredith BELBIN
– Butterworth Heinemann
■ PMBoK Project Management Body of Knowledge

– Project Management Institute
■ Norme ISO 10006

Management de projet - partie 1
•Définition d'un projet
•Les actions à mener lors de ces grandes phases

Définition d'un projet
1. Définitions
2. Principales caractéristiques d'un projet
3. Les parties prenantes d'un projet
4. typologie des projets

1. Définitions
2. 9 Principales caractéristiques d'un projet

"Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure
méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour
laquelle on n'a pas encore d'équivalent"
(AFNOR)
« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire
un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour
la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début,
mais aussi une fin. »
AFITEP, Dictionnaire de management de projet [1996]
« processus unique, qui consiste en un ensemble

d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de
début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, de coûts et de ressources »
[ISO10006, 1997]
Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par jour, il s'agit d'opérations, par
contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractère d'unicité prévaut dans le cas du
projet alors que dans le cas des opérations il s'agit plutôt d'actions répétitives.
D'autres caractéristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le caractère

original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile décide de produire un nouveau modèle, au début
du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les versions etc. ne sont pas
définies.
Par contre aussitôt que la fabrication série débute le projet est fini et l'on rentre dans une phase
d'opérations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les caractéristiques du véhicule
sont définies.
1. Définitions

Principales caractéristiques d'un projet
1. Caractère d'unicité
2. Durée limitée
3. Objectifs
4. Novation
5. De l'incertitude
6. Des contraintes : de délai, de qualité et de coût
7. Irréversibilité forte
8. Contraintes liées aux modifications
9. Notions de changement
Quels sont parmi les différents exemples donnés ceux que vous considérez comme
un projet ?
1. Construction d'une maison

2. Assemblage d'une automobile
3. Publication d'un numéro de journal
4. Service des repas de collectivité
5. Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue d'une
certification
6. Enregistrement comptable
7. Conduite d'une campagne électorale

Contraintes
L'entreprise Sacavano a décidé de réaliser un nouveau produit et de le
présenter au prochain grand salon professionnel dans un an. L'entreprise
compte sur la nouveauté de ce produit qui va la démarquer de la concurrence
en prenant de l'avance et lui permettre ainsi de dynamiser ses ventes.
Une enveloppe budgétaire de 600.000 € a été prévue pour le projet.
L'investissement consenti dans ce nouveau produit par l'entreprise représente
pour l'entreprise une très forte charge et ne peut être dépassé. Toutefois afin
de pouvoir rivaliser avec les produits concurrents déjà existants qui sont de
qualité irréprochable, le nouveau produit devra être produit avec des normes
qualité très strictes.
Question
Dans l'exemple de projet ci dessus classer par ordre d'importance les
contraintes suivantes : contraintes de qualité, contrainte de coût, contrainte de
délai.

Solution
1 Contrainte de délai
Il est important de se positionner sur le marché et de présenter le nouveau produit au salon.
Le lancement commercial des produits se fera au moment du salon.
Si le nouveau produit n'est pas présenté au salon le projet est gravement en danger car le produit ne
pourra être présenté que l'année d'après. Il sera peut être dépassé à ce moment là par un produit
concurrent.
2 Contrainte de coût
Compte tenu de la capacité financière de l'entreprise, il est important de respecter ce budget afin de
pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.
3 Contrainte de qualité
L'objectif de l'entreprise est de se différencier des concurrents par les performances du produit. Il faut
donc concevoir et industrialiser une gamme de produits ayant au moins des performances identiques à
celles obtenues pour le prototype.

1. Définitions

1. Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou
Commanditaire)
2. Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur)
3. L'équipe projet
4. Les responsables hiérarchiques
5. Partenaires
6. Le comité de pilotage

1. Définitions

Taille

Les structures organisationnelles

La phase d'avant projet
Permet de passer de l'idée initiale au projet formalisé elle
aboutit à la décision du maître d'ouvrage de démarrer ou
non le projet.
Le maître d'ouvrage doit vérifier la faisabilité de l'idée
en réalisant ou en faisant réaliser une étude de
faisabilité technico-économique ; si la décision de
poursuivre est prise, un cahier des charges plus
précis doit être établi.

La phase de définition du projet
Est celle de la mise en place du projet, de l'organisation
du projet et des outils de gestion associés.
Le maître d'ouvrage a décidé de démarrer le projet, il a
choisi un maître d'œuvre et le chef de projet a été
désigné.
Celui-ci doit constituer l'équipe projet, préciser le contenu
du projet et élaborer le référentiel de gestion ou le plan du
projet qui servira de guide tout au long du projet.
Cette phase est parfois négligée pour pouvoir débuter
plus rapidement la phase de réalisation du projet mais
c'est une erreur car la réalisation du projet va forcément
prendre du retard s'il n'est pas correctement défini au
départ.

La phase de définition du projet
Objectifs
L'objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel du
projet en développant les concepts définis dans la phase d'avant projet en
détaillant suffisamment pour passer à la phase de réalisation.
Les principaux éléments du référentiel du projet sont :

1. - la note de clarification (contenu du projet)
2. - la structuration du projet
3. - le planning de référence
4. - le budget de référence
5. - analyse des risques
6. - système d'information
7. - plan de management de la qualité

La note de clarification (contenu du projet)
Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet pour toutes les personnes appelées à
travailler sur le projet, ainsi que la hiérarchie.
Elle comporte :
1. - Les éléments de contexte précisant l'origine du projet, tout élément ayant incité le lancement
du projet.
2. - On peut y trouver des études antérieures, des expériences analogues, projets antérieurs.
3. - L'objet du projet doit y être détaillé : périmètre et phasage du projet et définition du produit du
projet.
4. - La description du produit issu du projet présente les caractéristiques du produit ou du service
pour la création duquel le projet est entrepris.
5. - Les objectifs du projet précisés sans ambiguïté : coût, performances (indicateurs qualité) et
délai.
6. - Les parties prenantes du projet maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc...
7. - Les contraintes telles que normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc...
8. - Evaluation des principaux risques.

La structuration du projet
WBS : Work Breakdown Structure
La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown
Structure ou organigramme des tâches OT) organise et définit la
totalité du contenu d'un projet.
Elle se présente sous forme d'organigramme dont le premier niveau
est le projet entier, dans les niveaux suivants le projet est découpé
de façon arborescent et hiérarchique. Les éléments du deuxième
niveau sont souvent les livrables et le management de projet mais
on peut trouver d'autres formes de découpage telles des fonctions
du produit, des zones géographiques ou des étapes du cycle de vie
du projet.

Les lots de travaux
Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS il doit au minimum être défini par les
éléments suivants :
1. - Objectifs : une liste de ce qui doit être réalisé lorsque le lot de travail est terminé.
2. - Responsabilité : une personne ou un groupe de personnes doit être désigné.
3. - Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent être divers....
4. - Données d'entrée : informations, documents et tout autre élément nécessaire.
5. - Ressources : estimer les ressources pour le réaliser (heures de travail,
équipement, fournitures ..)
6. - Durée : estimer le temps de réalisation /disponibilités/capacités des ressources.
7. - Budget : un budget prévisionnel devra être établi pour chaque lot de travaux.
8. - Performance : chaque lot de travaux doit comporter des indicateurs de
performance.

Liste des tâches
Pour établir la liste des tâches (ou des activités ) il faut partir
de la WBS et notamment décomposer chaque lot de travaux
en tâches. Il est possible lors de l'établissement de la liste
des tâches que l'équipe projet trouve des livrables
manquants ou mal définis, la WBS doit alors être corrigée en
conséquence.
Une tâche est un ensemble d'opérations élémentaires
indispensables à l'obtention du contenu du projet défini dans
la WBS.
La liste des tâches doit comprendre un descriptif de chaque
tâche explicitant le travail à réaliser et qui peut prendre la
forme d'un fiche de tâche(voir exemple).

Planification
La planification sera détaillée dans la deuxième partie du cours.

Elle consiste à établir dans un premier temps le graphe du projet. Il est
souvent appelé PERT (acronyme de Program Evaluation and Review
Technique) et permet d'obtenir le délai du projet .
Pour obtenir le PERT du projet il faut établir les liaisons qui existent entre les
tâches.
Ces liaisons définissent les liens temporels qui existent entre les tâches
comme par exemple les liens d'antériorité mais aussi les liens avec des
contraintes et événements extérieurs.
Le Pert ne prend pas en compte la disponibilité des ressources, aussi en
fonction du Pert il faut ensuite établir le diagramme Gantt pour établir le
calendrier/planning qui tient compte à la fois des contraintes comme les jours
fériés les congés ainsi que la disponibilité des ressources.
Ce planning de référence servira tout au long du projet.
La phase de réalisation du projet
1.Maîtrise des délais

2.Maîtrise des coûts
3.Maîtrise de la Qualité
4.Maîtrise des modifications
5.Maîtrise des risques

Maîtrise des délais
Le planning de référence du projet est distribué à tous les acteurs.
Le chef de projet recueille l'information sur l'avancement réel du projet et
enregistre le début, le pourcentage d'avancement et/ou la fin de chaque tâche
du projet dans un logiciel de gestion de projet.
Le recueil de l'information peut se faire par la transmission au chef de projet
via les responsables de lots de travaux de fiches de suivi d'avancement
physique des tâches à des intervalles des temps réguliers (chaque semaine
par exemple ).
Lors des réunions de suivi d 'avancement programmées par le chef de projet
doivent être analysés les écarts entre la situation réelle et le planning de
référence.
Les logiciels de gestion de projets gardent en mémoire le planning de
référence et peuvent aussi recalculer le planning en fonction des dates réelles
permettant ainsi de voir les conséquences de l'état actuel du projet sur les
tâches futures.
Maîtrise des coûts
Lors des réunions de suivi d'avancement le chef de projet peut
utiliser la méthode du coût total prévu.
Elle consiste à recueillir les engagements réalisés et à estimer le
reste à engager calculé en fonction du reste à faire.
Le reste à faire est mesuré en fonction de l'avancement
physique des tâches.
Coût total prévu = engagements + reste à engager.
Le coût total prévu comparé au budget de référence permet
d'analyser et d'anticiper des écarts ainsi que d'identifier les
causes de dépassement.
L'analyse des causes de dépassement va conduire le chef de
projet à mettre en place des actions correctives.

Maîtrise de la Qualité
Le management de la qualité doit concerner à la fois le produit du projet
(conformité aux spécifications ou au cahier des charges) et le management
du projet.
Le plan de management de la qualité établi dans la phase de définition
précise la manière dont l'équipe projet met en œuvre la politique de la qualité.
Le plan de management de la qualité décrit la structure organisationnelle, les
responsabilités, les procédures et les ressources nécessaires au
management de la qualité.
Sont aussi définies toutes les activités planifiées mises en œuvre dans le
cadre du système de la qualité pour assurer le respect des standards de
qualité exigés par le projet.
L'assurance qualité peut être réalisée en interne ou par une structure externe
non impliquée dans la réalisation du projet.

Maîtrise des modifications
Les demandes de modifications peuvent apparaître sous
plusieurs formes et conduire à un élargissement ou à une
limitation du contenu.
Elles sont le résultat d 'événements extérieurs tels que un
changement de réglementation ou un changement demandé
par le client, d'erreurs ou d'oublis dans la définition du contenu
du produit ou dans la structure du projet (WBS).
Ces demandes de modification doivent être traitées grâce un
ensemble de procédures écrites formalisées qui définit
comment les documents du projet peuvent être modifiés ainsi
que les niveaux d'approbations nécessaires pour autoriser les
modifications.

Maîtrise des risques
Cette étape consiste à répertorier les risques potentiels ainsi que
tous les événements générateurs de risques pour le projet,
pouvant conduire au non respect des objectifs.
Ce recensement des risques est réalisé par l'équipe projet, dès le
début du projet, en fonction des objectifs, des exigences et du
contexte du projet : contraintes de délais et de budget,
environnement, organisation.... L'équipe projet s'appuie sur le
suivi des risques dans les retours d'expériences des projets
antérieurs de même nature.
Pour chaque risque, il faudra déterminer :
1. Les déclencheurs (évènements, conditions, ...)

Cotation de la criticité
Criticité = probabilité x coût x probabilité de non détection
1 à 4 : criticité très faible : le projet ne devrait pas subir de conséquences significatives de la

réalisation du risque : exemple 2 x 1 x 2 (peu probable, conséquences mineures, détectable tôt).
Criticité de niveau 1
5 à 8 : criticité faible : risque maîtrisable ayant de faibles conséquences, sans danger pour le
projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu probable, conséquences légères, détectable tôt). Criticité de
niveau 2
9 à 12 : criticité moyenne : aura des conséquences sur les objectifs du projet : exemple : 2 x 3 x
2 (peu probable, conséquences majeures, détectable tôt). Criticité de niveau 3
13 à 16 : criticité forte : aura des conséquences majeures sur le projet : exemple : 2 x 4 x 2 (peu
probable, conséquences catastrophiques, détectable tôt). Criticité de niveau 4
17 et plus : criticité très forte : ce niveau de prise de risque relève du Maître d'oeuvre qui peut
décider d'interrompre le projet, de le délocaliser ou de le faire couvrir par une assurance.
Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel, conséquences majeures, faiblement détectable). Criticité
de niveau 5

Capitaliser les expériences
La gestion de projet ne se termine pas lorsque le projet
est fini. Encore faut-il que l'expérience acquise serve,
aussi bien aux acteurs du projet, lors de projets similaires
qu'à l'entreprise, pour d'autres projets.
La capitalisation de l'ensemble des expériences, des
incidents et des solutions trouvées sera riche
d'enseignements pour des phases professionnelles
ultérieures.

MANAGEMENT DE
LA QUALITE
GESTION DE PROJET
LA GESTION INTÉGRALE DE LA QUALITÉ
LA QUALITÉ TOTALE
C ’est la destination vers laquelle on tend et qui
mobilise l ’intelligence de l ’organisation
LA GESTION INTÉGRALE DE LA QUALITÉ

C ’est un processus d ’amélioration constante appliqué à
l ’ensemble des activités de l ’organisation et
qui implique l ’association de tous ses membres
LA GESTION DE LA QUALITÉ
Gérer la qualité, c’est appliquer le processus
de gestion à la qualité (P.O.D.C.).
L’ASSURANCE DE LA QUALITÉ
c’est un ensemble de méthodes et de
procédures qui permettent de rencontrer
les spécification (ex. manuel d’assurance qualité)
LE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ
C’est une activité de mesure qui
détermine l’écart entre le résultat
d’une activité et les spécifications
préalablement fixées.
LES MULTIPLES DÉFINITIONS DE LA QUALITÉ
DEUX DÉFINITIONS DE LA QUALITÉ :
■ La convenance à l’usage («fitness for use»)
■ La conformité aux spécifications

DÉFINITION OFFICIELLE DE L’ISO
«La Qualité c’est l’ensemble des propriétés et

caractéristiques d’un produit, processus ou service qui
lui confère son aptitude à satisfaire des besoins
exprimés ou implicites».
DÉFINITION JAPONAISE
DE LA NORME J1S
«La gestion de la qualité est un système de moyens mis

en œuvre pour produire économiquement des produits
ou des services qui satisfont les besoins des clients».
La gestion de la qualité «consiste à développer,
concevoir et fabriquer les marchandises les plus
économiques, utiles, satisfaisantes pour l’acheteur.
Gérer la qualité, c’est aussi gérer le prix de revient, le
prix de vente et le bénéfice».
Tiré de : ISHIKAWA, I. Le TQC ou la qualité totale à la Japonaise, AFNOR Gestion, Eyrolles.

VARIABLES DÉFINISSANT LA QUALITÉ
D ’UN PRODUIT
■ Spécifications:
– aspect,dimension, poids, résistance, couleur
– performance, durabilité, fiabilité
– facilité d ’installation, d ’opération, d ’entretien ou de réparation
– adaptabilité, interchangeabilité, modularité
– stabilité, homogénéité, similarité
– hospitalité, courtoisie, propreté, ambiance, clarté des contrats (entreprises de
services)
LE CYCLE DE LA QUALITÉ
MAINTIEN BESOIN CRÉATION
Exigences
Entretien
du clients
Utilisation Conception du produit
SPÉCIFICATIONS
Développement
Livraison
PRODUIT
du produit
Q
Expédition Main d’oeuvre
Fabrication
Équipements
Construction
Réception Fournisseurs
MATIÈRES
RÉALISATION PRÉPARATION
Source : Kélada, 1992
LE SYSTÈME DE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ
Quoi Quel
Opérateur,
inspecteur, Caractéristiques
laboratoire à contrôler
Comment
Par essai, inspection,
Quand
instruments, Fréquence du
contrôle visuel
C contrôle
Contrôle
Lors de la par
fabrication, échantilonnage
de la réception, exhaustif, ou
de l’expédition, aucun contrôle
,ect.
Où Combien
ASSURANCE DE LA QUALITÉ
Mise en œuvre d’un ensemble approprié de

dispositions préétablies et systématiques destinées à
donner confiance en l’obtention de la qualité requise
■ Donner confiance constitue un objectif et implique une

motivation qui concerne les différentes activités
développées au sein de l’entreprise comme chez le
client, sur le plan individuel comme sur le plan collectif.
■ «Approprié» signifie que l’ensemble des dispositions

préétablies est adapté à la fonction et à l’usage prévus
du produit ou du service.
SYSTÈME DE QUALITÉ ISO 9000
Politique Qualité
E
N
T
M
R Directions Manuel
A
E
R
P Système
Cadres Procédures C
R Qualité
H
I
É
S Instructions de
Techniciens travail
E
Enregistrement
Audits
LA BOUCLE DE LA QUALITÉ
Recherche et étude Conception et développement

des marchés de produit
Mise au rebut
après utilisation Approvisionnement
Client/ Producteur/ Préparation et

Assistance et consommateur fournisseur développement
maintenance des procédés
Production
Installation et mise
en service Contrôle, essais
et examen final
Ventes et
distribution Conditionnement,
stockage, livraison
LA QUALITÉ TOTALE
DÉFINITION
■ La qualité totale est une philosophie de gestion

s’appuyant sur la participation de tous les employés
pour continuellement améliorer les produits et/ou les
services de l’entreprise afin de rencontrer les attentes
des clients au moindre coût.
LES ÉQUIPES GAGNANTES
PARTICIPATION
DIRIGÉ
DES
PAR LE
EMPLOYÉS
MANAGEMENT
ORIENTATION
CLIENT/
PROCESSUS
- Mobilisation vers un objectif commun.
- Mise en place de mécanismes pour l’élimination des obstacles.
- La satisfaction du client au moindre coût.

ORGANISATION SUIVANT UNE APPROCHE QUALITÉ TOTALE
HAUTE STRATÉGIE PLAN D’ACTION ET

DIRECTION ET ORIENTATION COORDINATION SUPPORT
R
É C
S L
CADRES Orientation
Coodination Support
Formation
U I
Reconnaissance
Planification
Cooridination
Suivi Récompense
L E
Suivi
T N
A T
T S
ACTION
Équipe Projet
S
Équipe
d’employés Projet
Système Équipe
d’employés Projet
opérationnel d’employés
INITIATION A LA QUALITE
… d’après
vous... Que veut
dire Qualité ?
153
QUALITE : DEFINITION
Aptitude
d’un ensemble
de caractéristiques intrinsèques
satisfaire des exigences
154
QUI DEFINIT LA QUALITE ?
Ainsi, quelle personne

ou groupe de personnes
définit
si un organisme
fait de la qualité ou non ?
155
Dans ce cas, laquelle est de

meilleure qualité ?
156
Alors, si les deux sont de bonne

qualité, comment faire la
différence ?
157
Classe
Catégorie ou rang donné aux
différentes exigences pour la
qualité pour des produits,
des processus ou des
systèmes ayant la même
utilisation fonctionnelle
La classe est inhérente

Réf. : ISO 9000:2000
au produit et peut être
modifiée par un
changement de
spécification
158
EXIGENCE : DEFINITION
EXIGENCE
besoins ou attentes formulés,

habituellement implicites, ou
imposés.
159
INTRODUCTION AU SMQ
Pourquoi pensez-vous que

nous ayons besoin d’un
système de management
de la qualité (SMQ) ?
160
INTRODUCTION AU SMQ
Parce que nous devons être aussi près
que possible
du centre
lorsque nous visons cette cible
mouvante que nous appelons qualité
161
INTRODUCTION AU SMQ
En quoi pensez-vous qu’une norme

qualité* puisse aider à y parvenir ?
* L’ISO 9001:2000
162
PRINCIPES DE MANAGEMENT DE
LA QUALITE
 Écoute client
 Leadership
 Implication du personnel
 Approche processus
 Management par approche système
 Amélioration continue
 Approche factuelle pour la prise de
décision
 Relations mutuellement bénéfiques avec
les fournisseurs
163
ECOUTE CLIENT
Les organismes dépendent de
leurs clients
-
Mais n’oubliez
jamais les autres
parties intéressées
ACTIONNAIRES FOURNISSEURS SOCIETE EMPLOYES
Retour sur Continuité des Comportement Développement

investissement Affaires responsable Personnel
164
LEADERSHIP
La Direction assure :
• la cohérence des objectifs,

• la direction de l’entreprise,
• l’environnement interne.
165
IMPLICATION DU PERSONNEL
Le personnel
est la richesse
de l’entreprise.
L’implication de
chacun permet d’utiliser ses
aptitudes au profit de l’organisme
166
APPROCHE PROCESSUS
EFFICACITE DU PROCESSUS
Constat que les activités et
CONTROLES résultats planifiés sont atteints
PROCESSUS
« ensemble d’activités
corrélées
Éléments Éléments de
ou interactives qui
d’entrée sortie PRODUIT
transforment
les éléments d’entrée
en éléments de sortie »
EFFICIENCE DU PROCESSUS
Rapport entre le résultat obtenu
RESSOURCES et les ressources utilisées
Un résultat attendu est atteint plus efficacement

quand les activités et les ressources associées
sont managées en tant que processus
167
MANAGEMENT PAR APPROCHE
SYSTEME
Identifier, analyser et
maîtriser les
interactions des R
I
R
processus comme un O
I Processus O I Processus
système de A B
management contribue I R
I
R
à atteindre de manière C C
efficiente les objectifs I Processus Processus O
C D
définis O I
I
C C
I = (INPUT) Données d’Entrée

O = (OUTPUT) Données de Sortie
R = RESSOURCES
C = CONTROLES
168
AMELIORATION CONTINUE
Act: mener des actions Plan: établir objectifs et
processus nécessaires pour
pour accroître les fournir un produit conforme
performances des aux exigences du client et de
processus la politique de l’organisme
Check: surveiller et
mesurer les processus et le
produit. Comparer ces Do: mettre en œuvre les
mesures aux objectifs et processus
exigences prédéfinies et
enregistrer ces résultats
Un objectif permanent de l’organisme
169
APPROCHE FACTUELLE POUR LA
PRISE DE DECISION
Les décisions pertinentes sont fondées sur

l’analyse des données et des informations
170
RELATIONS MUTUELLEMENT
BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS
Un organisme et ses
fournisseurs sont
interdépendants.
Des relations mutuellement bénéfiques

accroissent les capacités d’amélioration
de chacun
171
AUTRES BENEFICES
Y a t-il d’autres bénéfices
qu’un système de management
de la qualité
puisse apporter à un organisme ?
172
AUTRES BENEFICES D’UN SMQ
Amélioration de l’organisation
Positionnement sur le marché
Exigences client
Exigences légales
Développement du fournisseur
173
QUALITE VERSION ISO 9001: V2008
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des

exigences.
(exigence : besoin ou attente pouvant être formulé, parfois implicite)
ISO 9000 : 2000 vocabulaire
… Mais comment y arriver ?
Valérie Capron et
174
Rémi Bachelet
Points majeurs de l ’ISO 9001 : Version 2008
• Une seule norme d'exigences (pour la certification), ISO 9001

(avec possibilité d'exclusion de certaines exigences, dans certains cas),
– La place accordée à l'efficacité du système, des processus ;
– L'apparition de l'environnement de travail.
– Le renforcement du rôle de la direction et du management ;
– La nécessité d'amélioration continue du système (PDCA);
• Le rôle du personnel, avec le concept de compétence,
– La nécessité d'évaluer l'efficacité de la formation ;
• L'orientation client,
– incluant l'obligation d'identification des besoins, des attentes et des
exigences, et la mesure de satisfaction ;
• L'approche processus et la formulation d'un « modèle de
processus » ;
« Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d'entrée en éléments de sortie » (ISO 9000)
Un processus n’est pertinent que s’il produit de la valeur pour
le client Valérie Capron et
175
Rémi Bachelet
Schéma version 2000
L’entreprise
Valérie Capron et
176
Rémi Bachelet
Principe de l ’ISO 9001:V2000
L ’amélioration continue par le PDCA et Efficacité des processus
Le système de
management de la
Qualité
= cale du PDCA Version française
qui permet de pérenniser possible :
les améliorations
Préparer
Dérouler
Contrôler ( efficacité
des actions)
Ancrer
Valérie Capron et
177
Rémi Bachelet
« MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALITE »
«Mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé

sur la participation de tous ses membres en visant au succès à
long terme par la satisfaction du client, et à des avantages pour
tous les membres de l’organisme et pour la société.»
ISO 8402 / 94
Dans la l’ISO 9000 v. 2000, le terme « total » correspond aussi à la

prise en compte élargie des parties prenantes (stakeholders) en
incluant :
- Les actionnaires de l’entreprise
- L’environnement (nature, riverains ..)
Valérie Capron et
178
Rémi Bachelet
Le Coût d'Obtention de la Qualité (C.O.Q.)
Selon le moment de détection d’un défaut
Études Production Retour client
€1 €100 € 10 000
Valérie Capron et
179
Rémi Bachelet
COUT DE LA NON-CONFORMITE
Coûts des Internes Dépenses involontaires

Coûts constatés par
défaillances
l’entreprise
Externes Coûts constatés chez
l’utilisateur
Valérie Capron et
180
Rémi Bachelet
COUT DE LA CONFORMITE
Coûts de prévention Dépenses engagées pour éviter des

Concerne le processus de défauts, des erreurs dans toutes les
réalisation fonctions de l’entreprise
Concerne le processus de réalisation Investissements volontaires
Pour
Coûts de tous les contrôles effectués pour Produit conforme
Coûts d’évaluation aux exigences des clients
Concerne le produit réalisé assurer avant et après sa vente, la
qualité du produit ou dus service
Valérie Capron et Rémi Bachelet 181

Coût de la non-qualité (CNQ) : ordres de
grandeur
Type d’entreprise Forme Coût de la non-
qualité
(en % CA)
Qualité obtenue par contrôle sur Contrôle de la 15 à 25%
produit fini ou semi-fini qualité
Mise en œuvre d’un ensemble de Assurance de la 10 à 12%
dispositions pour obtenir un qualité
produit de qualité
Notion de qualité de processus
Notion de prévention
Toutes les fonctions de l’entreprise Management 4 à 7%
impliquées total de la
Pour l’obtention de la qualité qualité
pendant toute la durée du produit
ou du service
Valérie Capron et
novembre 22 182
Rémi Bachelet
Coût de la non-qualité
CNQ =
Coûts des défaillances
+
Coûts de prévention
+
Coûts d’évaluation
Valérie Capron et
183
Rémi Bachelet
MANAGEMENT DE
LA QUALITE
GESTION DE PROJET
MANAGER
le
Changement
Pierre-Ammar CHALAL CDC 2019 2020
Crise = Risque et Opportunité

« Le changement est une
rupture entre un existant
obsolète et un futur synonyme
de progrès »
Autissier, David, Moutot, Jean-Michel, Méthode de conduite du changement, 4ème édition, éditions Dunod, 2016, p.9

Modèle de réaction à un
changement
Colère
négatif
Marchandage
Acceptation
Stabilité
Dénégation
Essai
État de Choc
Dépression
Temps
Le cycle de maintenance
Changement = Problème
BUT
L'individu se
Attitude ferme à la Comportements
négative communication défensifs
Copyright
Pierre-Ammar CHALAL Persona,
CDC 2019 2020 Inc. 1983
La spirale
d’évolution Nouvel
Objectif
Attitude Comportements
positive constructifs
BUT
Changement = Opportunité
Copyright
Pierre-Ammar CHALAL Persona,
CDC 2019 2020 Inc. 1983
La gestion du
changement
Transition Situation visée
Situation actuelle
« Unfreeze » « Refreeze »

Définition du modèle de Kurt
Lewin
Dans la fin des années 1940, ce chercheur en psychologie sociale a défini
un modèle simple reposant sur 3 étapes, symbolisées par la métaphore
du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze.
Imaginez que vous êtes face à un bloc de glace carré mais que vous
souhaitez obtenir un cône. Comment procédez-vous ? Vous faites fondre
le bloc (unfreeze), vous lui donnez la forme voulue (Change) et enfin vous
le recongelez pour le solidifier (Refreeze). Pour ce chercheur, une
organisation peut suivre le même processus pour se renouveler.

Lewin
•1 - Dans la phase "Unfreeze", l'objectif est de faire prendre conscience
aux collaborateurs qu'un changement urgent est inéluctable.
Convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de faire
autrement. Les résistances au changement apparaissent dès ce stade.
•2 - Dans la seconde phase, "Change", les esprits étant prêts à la

nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, des
nouvelles pratiques sont définies.
•3 - Et enfin, "Refreeze". Une fois que les changements ont été adoptés,
l'objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les
nouvelles méthodes de travail.
Pierre-Ammar CHALAL CDC 2019 2020etc. Si cette phase est ignorée, les vieilles
Lewin
Unfreeze
1. Faites un état de la situation actuelle.
2. Expliquez à vos collaborateurs pourquoi il n'est "plus possible de faire
comme on faisait", preuves à l’appui : graphes, bilans, témoignages,
études... Que c'est une question de survie et qu'il n'existe pas d'autres
issues que changer. Et rapidement !
3. Appuyez-vous sur les fondamentaux de
votre entreprise (valeurs, histoires, etc.). Surtout si un changement de
culture est nécessaire.
4. Soyez à l'écoute des préoccupations des employés.
5. L'objectif est d'obtenir
Pierre-Ammar CHALAL CDC l'adhésion
2019 2020 sans faille de vos équipes à votre
Lewin
Change
1. Définissez avec votre personnel "la nouvelle façon de faire les choses".
2. Présenter les bénéfices de la nouvelle solution à mettre en œuvre.
3. Identifiez les résistances au changement et traitez-les sans délai.
4. Impliquez les parties prenantes : communiquez, formez, récompensez....
5. Soyez attentif à ce que toute la hiérarchie tienne le même discours.
6. Rappelez sans cesse l'objectif final, ce que vous voulez devenir.
7. Découpez l'objectif final en petits objectifs plus faciles à atteindre.

Lewin
Refreeze
• Stabilisez les nouvelles approches. Fixez des cadres.
• Élaborez un système de motivation adapté.
• Communiquez et restez à l'écoute de vos employés.

IMPACT MAPPING
CARTE DES IMPACTS

Une carte d’impact est un graphique représentant des
idées, des tâches, des mots, des concepts qui sont liés
entre eux autour d’un sujet central. Elle est créée de façon
collaborative par des personnes d’expertises variées et
facilitée en répondant aux 4 questions suivantes :

Le niveau 0 de la carte d’impact répond à la question la plus importante :
•Pourquoi ? Pourquoi dépensons-nous de l’argent pour ce projet ?
•Pourquoi sommes-nous prêt à y dépenser de l’énergie ? Etc.
C’est l’objectif que nous voulons atteindre. Il présente le problème à résoudre, pas la solution.
Le 1er niveau d’une carte d’impact concerne les acteurs. C’est l’ensemble des parties
prenantes internes et externes qui peuvent influencer notre objectif. S’intéresser aux acteurs
permet ainsi de mieux répondre au
besoin, mieux anticiper et mieux prioriser. Soyez spécifiques et éviter les termes comme
“utilisateurs”. Pour les identifier, aidez-vous des questions suivantes :
•Qui peut nous aider à atteindre notre objectif ?

•Qui peut nous en empêcher ?
•Qui peut provoquer le changement attendu ?
•Qui sont les clients ou utilisateurs de notre produit ?
•Qui sera impacté par celui-ci ?
Le 2ème niveau d’une carte d’impact concerne les impacts que nous voulons créer, c’est-à-dire
les comportements qui vont nous permettre d’atteindre notre objectif. Attention, ne
confondez pas, il ne s’agit pas des fonctionnalités du produit. Ce deuxième niveau d’une carte
d’impact répond aux questions suivantes :
•Comment le comportement des acteurs doit-il changer ?
•Comment peuvent-ils nous aider à atteindre notre objectif ?
•Comment peuvent-ils empêcher l’objectif de se réaliser ?
Le 3ème niveau d’une carte d’impact concerne les livrables et répond à la question :
•Que pouvons-nous faire, en tant qu’entreprise ou équipe, pour encourager les impacts ?
Pour que les étudiants payent moins cher leur abonnement, nous pouvons par exemple
réaliser des offres de parrainage. Il n’y a bien sûr pas qu’une réponse, l’idée est de trouver
plusieurs hypothèses. Et n’essayez pas d’avoir des livrables complets tout de suite. Affinez-les
petit à petit.

La formule de Beckhard
Le succès du changement = IXDXF

R
▪I : Degré d’insatisfaction par rapport à la situation actuelle

▪D : Désir d’une situation nouvelle
▪F : Faisabilité du changement
▪R : Résistance (coût du changement)

Les Leviers du Changement
1. S’assurer de la compréhension de la nécessité du changement et de

son urgence
2. Qualité du leadership
3. Vision claire du futur, de la situation visée et de la stratégie pour
l’atteindre
4. Structure du changement (plan de maîtrise structuré)
5. Formation et accompagnement
6. Communication réellement bi-directionnelle efficace
7. Cohérence des infrastructures et alignement de tous les paramètres
organisationnels sur le changement
8. Compétences des agents du changement

Les Acteurs du Changement
SPONSORS
Individu ou groupe
d ’individus qui légitime le
changement
AGENTS AVOCATS
Individu ou groupe Individu ou groupe

d ’individus qui est d ’individus qui voudrait
responsable de la mise en réaliser un changement, mais
œuvre du changement à qui il manque la capacité
d ’être sponsor (légitimité)
CIBLES
Individu ou groupe
d ’individus qui doit changer

La carte des pertes et bénéfices
BENEFICES PERTES
Materiel
➢ Rémunération
➢ Confort et qualité de vie
BENEFICES PERTES
➢ Efficacité personnelle et niveau de MATERIELS MATERIELLES
performance
Psychologique
➢ Sécurité
➢ Vie de groupe
➢ Reconnaissance, statut BENEFICES PERTES
➢ Pouvoir, autonomie PSYCHOLOGIQUES PSYCHOLOGIQUES

Définition
■ Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise

face à l’instabilité et au développement de son environnement.
■ Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette
démarche
■ La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la
perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui
permet l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une solution dans des conditions
optimales de réussite

Changement = Rupture
• Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de
progrès
• Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en
œuvre
• Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments
suivants sont transformés :
• Les pratique : manières de faire
• Les conditions de travail : environnement matériel
• Les outils : informatiques et de gestion
• L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles
• Le métier : les savoir faire de l’entreprise
• La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées
• La culture : le système de valeur

Pourquoi faire la CDC?
Collectif
Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Pratiques
Individuel
Présent Futur

La balance du changement
Evolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Niveau de risque
Existant connu
Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui

va conditionner l’adhésion et la participation au changement

La typologie du changement
Changement prescrit Changement construit
• Réponse à des contraintes de • Evolutions de l’organisation qui
Progressif l’environnement (réglementaire, amènent à changer les manières
technologique, etc.) dont les acteurs se représentent
•12 à 36 mois leur entreprise
•Projet An 2000, euro, 35 heures, • 1 à 10 ans
Discrimination positive … • Culture client, qualité, processus
Changement de crise Changement adaptatif

•Solution a un dysfonctionnement • Transformation des pratiques et
Brutal •1 jour à 3 mois de l’organisation
•Accident, grève, plaintes de • 6 à 18 mois
•Nouvel outil informatique,
clients
compétences commerciales
Imposé Volontaire
Pourquoi faire la CDC?
Risque élevé d’échec
• Statistiques sur l’échec des projets informatiques :
• 25% génèrent les bénéfices escomptés
• 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
œuvre les fonctionnalités prévues
• Les facteurs d’échec :
• Non-adhésion des principaux acteurs
• Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties
prenantes
• Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
• Manque d’information sur les modalités opérationnelles
• Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
• Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
• Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
• Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)

La CDC
La CDC : ce n’est pas La CDC : c’est
• De la simple communication • Réaliser en amont un projet de

cadrage
• Uniquement de la formation • Développer des leviers de
communication, formation et
• Du coaching hors projet accompagnement
• Suivre les mesures de l’adhésion,
la transformation et l’évolution

Les 3 objectifs de la CDC
■ L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus
– Comprendre les attentes, les besoins et envies
– Comprendre les gènes et les peurs
– Mettre en place des dispositifs de concertation
– Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement
■ La transformation – Groupe
– Bâtir des diagnostics de l’existant
– Envisager des solutions
– Mettre en place des pratiques innovantes

Les 3 objectifs de la CDC
■ L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un
prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est
la mettre dans une boucle
d’expérimentation qui lui permettra de se
doter de nouveaux comportements et
compétences Adhérer
CDC
Transformer Evoluer

Les 3 phases de la CDC
• Phase de diagnostic
• Phase de leviers : déploiement des leviers de
communication , de formation et
d’accompagnement
• Phase de pilotage du changement

Les 3 phases de la CDC
Phase Livrable
■ Diagnostic ■ Note de cadrage
■ Etude d’impacts
■ Leviers d’accompagnement
– Communication ■ Plan de communication
– Formation
■ Plan de formation
– Gestion de l’aspect
humain ■ Cartographie des acteurs
■ Pilotage
■ Instances de pilotage
■ Tableaux de bord,
Indicateurs de pilotage
La gestion des aspects humains
La résistance au changement
• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )
• L’un des premiers réflexes est de le repousser
• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
• Il constitue une rupture inacceptable
• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité
• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps,

mais humaines
•Le changement nécessite :
D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé
Un apprentissage synonyme d’effort
La gestion de l’aspect humain
Les formes de résistance
• L’inertie
• L’argumentation
• La révolte
• Le sabotage

La typologie des acteurs
• Les typologies :
• Les proactifs
• Favorables un changement et se positionnent comme
prescripteurs.(10% des acteurs)
•Les passifs
• En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% )
•Les opposants
• Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des
arguments contre (10%)

Le cycle du changement



Conduire le changement
Garder l’œil sur la route, trop d’indicateurs, trop

C’est le conduire avec tous les moyens du bord
Compteur de vitesse : Rétroviseur :
Ne vous laissez pas distraire

Indicateur de Analyses de
performances. performances sur
& les actions
Jauge d’essence : terminées.
Indicateur de ressources.
Moyens
de gadgets…
S’assurer
qu’aucun acteur
Volant : n’a été perdu tout
Outil de pilotage pour au long des projets.
aller vers les objectifs
définis. Donne la possibilité
Pare-brise :
au manager de recadrer les équipes
Vision sur les
(métiers / techniques) pour
objectifs fixés via des
les remettre sur le droit chemin. Imprime la
indicateurs de
trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.
tendances
Frein :
Levier de vitesses :
Prévient le risque, élément Accélérateur : Maîtrise des activités des
Anticipateur s’il est bien Utilisé, Contrôle du rendement de métiers. Contrôle la vie de
élément perturbateur dans le cas l’organisation et l’organisation.
inverse l’avancement du projet.
Embrayage :
Cadence et rythme la vie
Elément de synchronisation
de l’organisation.
Risques et facteurs d’échec
• Faible implication de la « Direction »
• Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du

changement
• Limitation à la formation
• Difficulté de passer le la communication individuelle
à une communication collective
• Les rythmes de compréhension et d’appropriation
du projet ne sont pas en phase( « la tête va trop vite ,
les jambes ne suivent pas » )

Les 10 points clés de réussite
■ Ressentir et faire ressentir un impératif de changement

– Communiquer sur
■ Les bienfaits apportés par le changement
■ Les risques si le changement n’est pas opéré
■ Susciter l’approbation
– Accompagner le changement
– Jouer sur les leviers identifiés
■ Mobiliser l’équipe dirigeante
– Rassembler les leaders
– Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage

■ Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre
– Définir une cible cohérente entre toutes les attentes
– Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clients
– Un projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes
■ Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au

lieu de le subir
– Faire adhérer les plus réticents
– Faire piloter les actions par les acteurs du changement

■ Actionner simultanément plusieurs leviers de changement

– Choisir les bons leviers
– Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus vite
– La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif
■ Encourager et manager l’initiative de chacun

– Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route
– Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le
résultat

■ Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître
– Communiquer sur les succès
– Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un
meilleur impact
■ Mesurer et valoriser les succès
– Mettre en avant « ceux qui font »
– Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance
apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres
collaborateurs
– S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir
l’adhésion
– Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des
promotions

■ Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes
– Ne pas s’écarter de son plan de vol
– La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains
– Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de
démobiliser une partie de l’équipe
■ Communiquer tout au long du projet
– Communiquer un message clair et régulier
– Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis
– Délivrer le message sur différents canaux
– Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du
management et le message diffusé

Approche systémique, conduite du
changement et stratégies d’animation

Notion de Changement
Passage d’un état à un autre par
destructuration / restructuration
d’ Evolution
Changement: un processus
d’ Adaptation
de Rupture
« Le changement est un processus et non un évènement. »

D’où vient le changement ?
L’Environnement
L’ institution
L’ Etablissement
L’équipe
La personne

L’axe combinatoire du changement
Le changement peut être:
Imposé Nécessaire
Souhaité

Le système de motivation
(boucle de Victor Vroom)
Le respect de mon système de

valeurs
Personne ne fera d’effort si ce
que l’effort lui apporte est sans
valeur à ses yeux
Mes capacités à m’engager Ce que l’engagement me

dans l’action procure
personne ne fera d’effort Personne ne fera d’effort s’il
pour quelque chose qu’il se ne voit pas le lien entre la
sent incapable de faire mesure de l’effort consenti et
ce qu’il reçoit en retour

MANAGER
le
Changement

Management de Projet: Chef de Projet: Un Métier, Une Méthode, Des Outils

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PAC

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

La gestion de projet : les méthodes et outils 39

■ Prendre en compte la démarche de mise en

■ Fournir les bases de la conduite de projet

■ Mettre en avant le « métier » du chef de

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Une entreprise temporaire, décidée en vue de

produire un résultat unique pour apporter une

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

coûts, contrat, risques, configuration

Types d’organisation projet, rôles et

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

3. Absence de gestion des priorités

4. Mauvais management de l ’équipe projet

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Il doit être capable :

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Projet 1 Projet 2 Projet 3

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées Dates avancement

Service 1 Service 2 Service N

Activités Exécutants Temps passés et

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Niveau de détail : frontière entre objectifs

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Sommaire exemple d ’un Plan de Management :

■ Maître d ’ouvrage ◼ Les objectifs

■ Maître d ’œuvre ◼ La réalisation

■ Responsable de ressources ◼ Les moyens

■ Coordination opérationnelle ◼ Les priorités

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Expression Conception Développement

Rapport d’ PV Tests Bilan de

Phase Jalon Phase de Livrable

Architecture système Intégration Système

Spécification sous-système Validation sous-système

Conception sous-système Intégration sous-système

Conception détaillée (composants) Tests unitaires (composants)

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

Phase pré-clinique Phase clinique

Phase I Phase II Phase III

Phase I : première administration

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

1. Quel est l ’objectif de la phase ?

2. Identifier les données d ’entrée et de sortie

2. Prendre un exemple dans votre environnement

Pierre-Ammar CHALAL / SOURCE AFNOR

décision de lancement du projet

Données d ’entrée Données de sortie

CDP TRAVAILLE SEUL

CAHIER DES NOTE DE