S2MSI304

Management Logistique

2020-2021

Paul-Eric Dossou/Pierrick Leger/Olga Batrak

S2MSI304 Exercices

SEANCE 1 – Coût de revient d’un produit

Exercice 1 – Evaluation du coût d’un produit

L’entreprise Lebreton fabrique le produit A dont la nomenclature est représentée ci-
dessous :

Niveau 0 A

(1) (2) (4)

Niveau 1 B C F

(1) (2) (1) (4)

Niveau 2 E D E F

(2)
Niveau 3 F

Les sous-ensembles B, C et D, ainsi que le produit A sont fabriqués par l’entreprise. Les
composants E et F sont achetés à l’extérieur.
Les différents coûts sont donnés dans le tableau ci-dessous :

Composants Coût de fabrication ou d’achat (€)

A 100
B 50
C 40
D 20
E 10
F 5

Questions
1. Calculer le coût de revient standard de chaque composant.

Produits achetés
Produits Coût de revient standard (€/unité)

2
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Produits fabriqués
Produits Composition Coût matière (€/unité) Coût Coût de revient
(composants/unité) fabrication standard
(€/unité) (€/unité)

2. Calculer les besoins en composants pour fabriquer 100 unités de A.

Produit Composant de (coefficient technique) Besoin

3
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Exercice 2 – Evaluation du coût d’un produit.

Soit le produit fini PF dont la nomenclature est donnée ci-dessous :

PF

(4) (2) (1)

P1 C1 C2

(0,8 (2) (2,5)

M1) P2 M2

Les produits PF, C1 et C2 sont distribués et fabriqués par lot de 100 unités. Les
différents coûts sont donnés dans le tableau ci-dessous :

M1 12,5 €/unité
M2 10 €/unité
Coût variable des produits achetés
P1 15 €/unité
P2 42 €/unité
C1 200 € (100 unités)
Coût fixe de fabrication et conditionnement C2 300 € (100 unités)
PF 100 € (100 unités)
C1 75 €/unité
Coût variable de fabrication et conditionnement C2 110 €/unité
PF 222 €/unité

Question : Calculer le coût de revient du produit PF.

Coût de revient standard des produits achetés
Produits Coût de revient standard (€/unité)

Coût de fabrication des produits fabriqués

Produit Coût fixe (€/unité) Coût variable (€/unité) Coût de fabrication (€/unité)

Coût de revient standard des produits fabriqués

Produits Composition Coût matière (€/unité) Coût fabrication Coût de revient
(€/unité) standard (€/unité)

SEANCE 2 – Planification PIC - PDP

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Exercice 1 – Plan Industriel et Commercial

Vous venez d’être embauché par l’entreprise Lacholetaise qui fabrique des vêtements, au
poste de responsable logistique et management industriel. Le service commercial vous
transmet les prévisions de ventes de l’année à venir pour toute la famille des pantalons, que
vous notez dans le tableau suivant :

Famille Janv Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sept Oct Nov Déc
pantalon
Prévisions 3500 4500 2500 1000 2500 2500 1500 3500 6500 3000 2000 2500
Commandes 1500 1800 1000 800 500 - - - - - - -
fermes
Stock désiré 1000 2000 3500 1500
en fin de
mois

1/ Calculer le PIC de la famille pantalons

Famille Janv Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sept Oct Nov Déc
pantalon
Prévisions 3500 4500 2500 1000 2500 2500 1500 3500 6500 3000 2000 2500
Commandes 1500 1800 1000 800 500 - - - - - - -
fermes
Stock désiré 1000 2000 3500 1500
en fin de
mois
PIC

2/ Sachant que le PIC que vous avez calculé à la première question représente par
mois la moitié de celui de la famille des chemises, et le dixième de celui des sous-
vêtements, calculer la charge globale par mois de l’entreprise. On donne pour le calcul de
la charge les ratios (nombre d’opérateurs par mois pour fabriquer 1000 produits) :
Familles Ratios
Chemises 5
Pantalons 8
Sous-vêtements 1

Plan Industriel et Commercial des différents produits

Janv Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sept Oct Nov Déc

5
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PIC Pantalon
PIC Chemise
PIC Sous
vêtement

Plan de charge (nombre d’opérateurs)

Janv Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sept Oct Nov Déc
Pantalon
Chemise
Sous
vêtement
Charge totale

3/ Votre atelier compte en réalité 96 personnes. Quelle stratégie préconisez-vous

pour équilibrer la charge avec la capacité de l’atelier.

6
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Exercice 2 – Programme Directeur de Production

Un fabricant de parfum possède les informations prévisionnelles suivantes :

Horizon ferme Horizon prévisionnel

Semaines 1 2 3 5 5 6 7
Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500
Commandes fermes 300 200 50 0 0 0 0

Questions
1. Sachant que le stock initial est de 200 et que les lots de production ont une
taille minimale de 600 unités, proposez un programme de production à
stock minimum.

Horizon ferme Horizon prévisionnel

Semaines 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions 100 250 300 410 245 250 500
Commandes fermes 300 200 50 0 0 0 0
Demande
Stock prévisionnel de fin
de semaine
Plan de production

2. Évaluer le disponible à la vente.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7
Méthode 1
Méthode 2

3. Que peut-on penser de la taille de l’horizon ferme, au vu de la structure du

carnet de commandes et des prévisions en fonction du temps ?

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4. Étant donné que les ventes réelles peuvent s’écarter quelque peu des
prévisions, il est nécessaire de constituer des stocks. Établissez un
programme qui assure, pour chaque semaine, un stock équivalent à deux
semaines de ventes.

Horizon ferme Horizon prévisionnel

Semaines 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions 100 250 300 410 245 250 500
Commandes fermes 300 200 50 0 0 0 0
Demande
Stock prévisionnel de fin
de semaine
Plan de production
Taux de couverture

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SEANCE 3 – Planification Calcul des besoins nets

Exercice – Calcul des besoins nets

La société Lebreton fabrique un produit A dont la nomenclature est présentée sur la
figure suivante (les chiffres entre parenthèses indiquent le nombre de composants dans un
composé de niveau immédiatement supérieur) :

Niveau 0 A

(1) (2) (4)

Niveau 1 B C F

(1) (2) (1) (4)

Niveau 2 E D E F

(2)
Niveau 3 F

Le programme de vente du produit A est le suivant (en unités) :

Janvier 10 Mai 50 Septembre 40

Février 20 Juin 50 Octobre 30
Mars 30 Juillet 80 Novembre 20
Avril 40 Août 60 Décembre 10

Les sous-ensembles B, C et D ainsi que le produit fini A sont fabriqués dans l’usine. Les
composants E et F sont achetés.

On a rassemblé sur chaque composant les informations suivantes :

Délai de fabrication ou Coût de fabrication

Stock
Composant
initial
A 30
B 70
C 100
D 100
E 100
F 1000
d’approvisionnement ou
(mois) d’achat
1 100
2 50
1 40
1 20
2 10
2 5

Le composant D est lancé par lots de 100 pièces au minimum. Le composant E est
commandé par multiples de 100 unités. Le composant F est commandé par multiples de 1 000
unités.

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Les coûts de production correspondent à la valeur ajoutée au produit fabriqué au stade

considéré. Ils ne tiennent pas compte des coûts engagés pour élaborer les composants. Les
coûts de production sont comptabilisés au début de la fabrication du lancement du mois. Les
stocks sont comptabilisés en fin de mois. Les fournisseurs des composants sont payés à deux
mois. Il n’y a aucune commande en cours chez les fournisseurs.

Questions
1. Faire le calcul des besoins nets pour les six composants
Principe de la méthode

Besoin net de A
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle
Besoins bruts
Stock (final)
Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

Besoin net de B
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle

10
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Besoins bruts
Stock (final)
Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

Besoin net de C
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle
Besoins bruts
Stock (final)
Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

Besoin net de D
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle
Besoins bruts

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Stock (final)
Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

Besoin net de E
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle
Besoins bruts
Stock (final)
Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

Besoin net de F
Produit Stock Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec
Délai initial v
Règle
Besoins bruts
Stock (final)

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Besoins nets
Réception
fabrication ou
achat
Lancement
fabrication ou
achat

2. Calculer le coût de revient standard de chaque composant.

Produits achetés
Produits Coût de revient standard (€/unité)

Produits fabriqués
Produits Composition Coût matière (€/unité) Coût fabrication Coût de revient
(€/unité) standard (€/unité)

3. Calculer le besoin en fonds de roulement engendré par la fabrication d’un

produit A. pour cela, procédez comme suit :
a. Calculer la valeur des en-cours de production pour les produits A, B,
C et D pour les six premiers mois de l’année. (L'en-cours est valorisé
au coût des composants + la moitié du coût de fabrication)

Valeur de l’en-cours de fabrication unitaire

Produits Composition Coût matière (€/unité) Coût fabrication / Valeur unitaire de
2 (€/unité) l’en-cours
(€/unité)

13
S2MSI304 Exercices

Valeur des encours de fabrication

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

A Quantité
Valeur (€)
B Quantité
Valeur (€)
C Quantité
Valeur (€)
D Quantité
Valeur (€)
Total (€)

b. Calculer la valeur des stocks des composants E et F pour les six

premiers mois.

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

A Quantité
Valeur (€)
B Quantité
Valeur (€)
C Quantité
Valeur (€)
D Quantité
Valeur (€)
E Quantité

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S2MSI304 Exercices

Valeur (€)
F Quantité
Valeur (€)
Total (€)

c. Calculer le crédit fournisseur correspondant aux réceptions

(payables à deux mois) sur les six premiers mois.

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

E Quantité livrée
Valeur livrée (€)
Crédit
fournisseur (€)
F Quantité livrée
Valeur livrée (€)
Crédit
fournisseur (€)
Total (€)

d. Déterminer le besoin en fonds de roulement mensuel sur les six

premiers mois (sans tenir compte du crédit client).

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

En-cours de
fabrication (€)
Valeur du stock (€)
Crédit fournisseur (€)
BFR (€)

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S2MSI304 Exercices

SEANCES 4 & 5 – Gestion des stocks

Exercice 1.
Le président de la société des produits Z souhaite connaître la cadence la plus rentable
pour ses approvisionnements en matières premières. Il estime que la consommation annuelle à
retenir comme base est de 27000 kg qu’il achète 2 € le kg, prix qui doit rester fixe. Le coût de
passation d’une commande est évalué à 123,50 € et le taux de possession des stocks est de
l’ordre de 12 % de leur valeur.
Calculer la quantité économique de commande, la cadence optimale de commande
(nombre optimal de commande), la durée de la période de réapprovisionnement et le
coût annuel optimal de gestion (année de 360 jours).
Quantité économique

Nombre optimal de commande

Délai de réapprovisionnement optimal

Coût annuel de gestion du stock

Discussion sur les résultats

16
S2MSI304 Exercices

Exercice 2.
Dans la majorité des supérettes qui sont directement approvisionnées par les grossistes,
on a remarqué que la vente quotidienne de viande pendant la période estivale subit une
augmentation sensible. Sachant que :
 Durant les mois de juin, juillet, août et septembre, les statistiques de vente révèlent
une consommation moyenne de 60 kg par jour et par supérette ;
 Chaque réapprovisionnement d’une supérette occasionne 2,90 € de frais de
téléphone, déplacement, pourboire, etc. ;
 Le coût moyen journalier de stockage d’un kilogramme de viande est de 0,01 € ;
 Durant la période estivale, les gérants de ces supérettes ont pu s’organiser pour qu’il
n’y ait aucun jour de fermeture hebdomadaire ;
 Le coût d’achat moyen d’un kilo de viande est de 4,60 € ;
 Les installations frigorifiques de chaque supérette permettent un
réapprovisionnement tous les 5 jours.
Déterminer, pour la seule période estivale :
1. La quantité économique de commande,

2. Le rythme optimal d’approvisionnement (délai de réapprovisionnement),

3. Le coût optimal de gestion du stock pour chaque supérette.

Exercice 3.
Une entreprise d’embouteillage de spiritueux consomme 120 bouteilles par jour.
Chaque bouteille a un coût de 0,30 €. Le coût d’un passage d’une commande est de 150 €.
Le taux de stockage est de 24 % par an de la valeur du stock. On pose : 1 mois = 30
jours, 1 an = 12 mois.

1. Calculer le coût total annuel d’une politique de commande de 5 000 bouteilles à

la fois, 10 000 bouteilles à la fois et 15 000 bouteilles à la fois.

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S2MSI304 Exercices

2. Calculer le coût total annuel d’une politique de commande de bouteilles toutes

les mois, tous les deux mois et tous les 3 mois.

3. Calculer la quantité économique de commande, la périodicité optimale et le

coût total de gestion.

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S2MSI304 Exercices

Exercice 4.
A l’usine de Firminy, la section « presse » produit deux types de pièces, A et B,
nécessitant la même opération et obtenues à partir de la même matière première X.
Les services techniques ont déterminé les standards suivants :
 Coût de la matière première X : 6,10 € par kg.
 Quantité standard pour 1 pièce A : 3 kg.
 Quantité standard pour 1 pièce B : 4 kg.
On prévoit que le stock de matières premières X, au 31 décembre 2017 sera de 40
tonnes. Les prévisions de production des pièces A et B pour l’année 2018 sont données dans
le tableau ci-dessous :

Pièce A Pièce B
Janvier 1 920 1 600
Février 1 800 1 500
Mars 1 680 1 400
Avril 1 800 1 500
Mai 1 860 1 550
Juin 1 800 1 500
Juillet 0 0
Août 1 500 1 250
Septembre 1 800 1 500
Octobre 1 680 1 400
Novembre 1 800 1 500
Décembre 1 800 1 500

1. Déterminer les besoins en matière première X pour l’exercice 2018 (par mois et
pour l’année).
Pièce A Pièce B Matière X
Janvier 1 920 1 600
Février 1 800 1 500
Mars 1 680 1 400
Avril 1 800 1 500
Mai 1 860 1 550
Juin 1 800 1 500
Juillet 0 0
Août 1 500 1 250
Septembre 1 800 1 500
Octobre 1 680 1 400
Novembre 1 800 1 500
Décembre 1 800 1 500

2. Pour cette matière première X, le délai de réapprovisionnement est de 2 mois. Le

coût de passation d’une commande est de 244 €. Le coût de stockage représente
en moyenne 9 % de la valeur du stock moyen. Déterminer la quantité

19
 S2MSI304 Exercices

économique à commander. En déduire le nombre optimal de commandes dans

l’année et le coût de gestion optimal du stock.

3. On admettra que les commandes sont passées en début de mois et que les
livraisons sont effectuées en début de mois également. Le montant du stock sera
déterminé à la fin de chaque mois. On décide finalement de passer seulement 4
commandes par an. Présenter, pour la matière première X, une fiche de stock
prévisionnelle faisant apparaître : les entrées, les sorties, le stock, les dates de
commandes, et le montant en quantité de chaque commande. Il est précisé que la
quantité de chaque commande est variable et est calculée de telle façon que le
stock ne soit jamais inférieur à 5 800 kg (stock considéré comme un stock de
sécurité de l’ordre approximatif de 15 jours de consommation).

Mois Entrées Sorties Stock Quantités Commentaire

commandée
s
Décembre 2017
Janvier

20
 S2MSI304 Exercices

Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre 2018

Exercice 5.
Une entreprise sidérurgique fabrique des pièces de bronze dont a besoin le service
« train continu à chaud » pour le garnissage des coussinets de cages de laminoir.
Le coût standard d’une pièce de bronze est de 200 €, et le délai d’approvisionnement est
inférieur à un mois.
Les besoins du service « train continu à chaud » en pièces de bronze pour coussinets
pour l’exercice à venir sont les suivants :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre
80 120 140 120 120 100
de pièces
Mois Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Nombre
60 40 80 140 120 80
de pièces

1 – Quelle est l’importance du lot de pièces de bronze pour coussinets que le

service « fonderie » doit approvisionner pour obtenir un coût minimum, sachant que les
coûts de lancement de fabrication d’un lot peuvent être évalués à 5000 € et que le coût
annuel de possession du stock est égal à 24 % de la valeur du stock moyen ?

2 – Compte tenu du résultat précédent, présentez dans un tableau le programme de

fabrication des pièces de bronze, sachant que le stock au 1er janvier de l’année à venir est de
250 unités et que le stock ne peut pas être inférieur à 70 unités. (Le tableau devra comporter
les colonnes suivantes : « stock en début de mois », « approvisionnement »,
« consommation » et « stock en fin de mois »).

Mois Stock début de Approvisionnement Consommation Stock fin de

mois mois
Janvier

21
S2MSI304 Exercices

Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre

22
S2MSI304 Exercices

SEANCES 6 & 7 – Juste à temps

Exercice 1 – Méthode SMED

Au sein de son catalogue, la société Bocaro fabrique un type de carrelage en trois teintes
différentes que nous noterons A, B, et C. Ces trois coloris se vendent de façon stable dans des
proportions 1, 2 et 3, c’est-à-dire que l’on vend 2 m² de B et 3 m² de C pour 1 m² de A.
Le marché étant en expansion, les ventes ne sont limitées que par la capacité de
production. Le coût de revient industriel du mètre carré (tous coloris confondus) est de 20 € et
le taux de possession de stock est de 2 % par mois.
En fabrication, le changement de teinte implique le nettoyage d’une partie de
l’installation. Cela demande environ 4 heures pendant lesquelles on ne peut rien produire.
La cadence de production de l’atelier est de 100 m² par heure. Enfin, on a constaté qu’il
y a en moyenne 10 heures d’arrêts pour pannes par mois. Par contre, l’absentéisme est limité
et peut être négligé. On peut considérer qu’un mois représente 20 jours ouvrables de 8 heures
de travail.

Questions
1. Actuellement, on procède à un lancement mensuel unique dans chaque
coloris.
a. Combien peut-on vendre au maximum de mètres carrés par mois ?
(On répondra en raisonnant sur le cycle mensuel complet de
réalisation des trois coloris incluant donc trois nettoyages.)

23
S2MSI304 Exercices

b. Calculez les quantités qui devront être lancées dans chaque coloris
pour respecter les proportions évoquées ci-dessus.

c. En supposant que le stock moyen dans chaque référence est égal à la

moitié de la quantité lancée et que la durée de stockage de chaque
coloris est proportionnelle à sa durée de production (on considère
que le lot de chaque coloris est vendu en totalité dès que la
production est terminée), représenter graphiquement l’évolution des
stocks et calculer le coût de stockage en valeur et en pourcentage du
coût de revient de la production du mois.

24
S2MSI304 Exercices

2. La Direction Générale ne veut plus supporter un tel investissement en

stock. En conséquence, le directeur de production s’apprête à effectuer dès
à présent un lancement par semaine (tous les 5 jours ouvrables) dans
chaque coloris (c’est-à-dire trois lancements par semaine).
a. Calculez les quantités lancées dans chaque coloris en maintenant le
même temps unitaire de nettoyage des équipements. Dans ces
conditions, quelles pourront être les ventes maximales par mois
exprimées en mètres carrés (les proportions relatives restant les
mêmes) ?

25
S2MSI304 Exercices

b. Représenter graphiquement l’évolution des stocks. Quel sera le

nouveau coût de stockage résultant de cette politique de lancement,
en valeur et en pourcentage du coût de revient de la production du
mois ?

c. Par comparaison avec la situation de départ, quel devrait être le

nouveau temps de nettoyage maximum pour maintenir le même flux
de production qu’à la question 1 ?

26
S2MSI304 Exercices

3. Six mois plus tard, la diminution du nombre de pannes par le

développement de la maintenance préventive a permis de passer à une
immobilisation mensuelle cumulée de 6 heures seulement. Parallèlement,
l’atelier de production est parvenu à atteindre le temps de nettoyage que
vous avez déterminé à la question précédente. On décide alors de faire des
lancements de taille identique pour les trois coloris : 1 000 m ². Seule la
fréquence respective par coloris pourra changer selon l’importance des
ventes respectives. Combien pourra-t-on alors vendre de mètres carrés au
total par mois ? Quel sera, dans ces conditions, le coût de stockage en valeur
et en pourcentage du coût de revient de la production du mois ?

27
S2MSI304 Exercices

4. Quelles sont en général les conditions de succès d’une telle démarche ?

Exercice 2 – Méthode Kanban

Une entreprise fait face à une demande mensuelle de 100 000 unités. Cette entreprise
travaille 20 jours par mois.
Le produit fini est fabriqué sur un poste aval à partir d’un input fabriqué sur un poste
amont. Il faut un input pour faire un produit fini. La taille du lot économique de transfert de
l’input du poste amont vers le poste aval est de 2 conteneurs, chaque conteneur ayant une
capacité de 200 unités. La cadence de production sur le poste amont est de 400 unités par
heure. Elle est de 300 unités par heure sur le poste aval.
Sur le poste amont, on a mesuré les temps moyens suivants :
 temps de changement de série : 3 heures,
 temps pour transférer un lot de transfert : 1 heure,
 temps d’attente moyen : 0,75 heure
Le temps de transfert du poste aval vers le poste amont est de 0,25 heures.

Questions.
1. Quelle est la demande journalière de l’entreprise ?

2. Quel est le nombre de conteneurs pour ce produit dans cette entreprise, si

on suppose qu’il est calculé à partir de la consommation moyenne
journalière ?

3. Sachant que l’on a un facteur de sécurité de 20 %, à quel niveau doit-on

fixer le seuil d’alerte pour le produit ?

28
S2MSI304 Exercices

SEANCE 8 - Transport

Exercice 1 – Calcul des coûts de transport

La plate-forme logistique d’une société de distribution vient d’acquérir un ensemble
routier composé d’un tracteur et d’une semi-remorque pouvant transporter 30 palettes.
Le tracteur a été acheté 75000 € (amortissable linéairement sur 5 ans) et la semi-
remorque 25000 € (amortissable linéairement sur 7 ans). Le tracteur consomme environ 35
litres de gasoil aux 100 km (à 0,9 €/l). Il fonctionne 220 jours par an et est affecté aux
livraisons de proximité (magasins situés à moins de 50 km de la plate-forme – soit dans la
zone 1). Il effectue 3 tournées par jour, soit en moyenne 225 km par jour.
Le poste Entretien, réparations et pneumatiques représente un coût variable de
0,14 €/km. L’assurance et la taxe à l’essieu qui sont des coûts fixes, se montent
respectivement à 4000 € et 800 € par an.
On admettra un taux de remplissage de 100%.

Questions.
1. En retenant un salaire hors charges de 1200 € par mois (sur 12 mois), pour le
chauffeur, un coefficient de charges sociales de 50% et des frais financiers annuels de
3740 €, déterminez le coût annuel et journalier de fonctionnement de ce véhicule
ainsi que le coût par palette transportée.

29
S2MSI304 Exercices

2. Un artisan transporteur vous propose, pour un véhicule comparable, un tarif de 90 €

au tour, sur la base de 3 tours par jour. Que pensez-vous de cette offre ?

3. Il peut également utiliser un porteur d’une capacité inférieure (20 palettes) au prix
de 67 € le tour, toujours sur la base de 3 tours par jour. Cette nouvelle proposition
présente-t-elle de l’intérêt ? Si oui, dans quels cas ?

4. Comparer les coûts de livraison d’une palette de PGC (Produits de Grande

Consommation), contenant 1000 € de produits, à une surface de vente située dans la
zone 1 (3 tournées par jour), dans la zone 2 (2 tournées par jour) et dans la zone 3
(seulement 1 tournée dans la journée). On retiendra, pour ce calcul, le tarif proposé
par le transporteur dans la question 2. Exprimez votre résultat en pourcentage de la
valeur de la palette.

30
S2MSI304 Exercices

Exercice 2 – Comparaison de deux solutions modales.

La société des Bières de l’Est commercialise des packs de bière 26  25 cl au prix
unitaire de 6 €. Les livraisons à l’entrepôt de distribution s’effectuent par palette de 96 packs,
soit par camion (24 palettes), soit par wagon (36 palettes), dans un délai de 1 semaine.
La brasserie propose une remise de 0,1 € par pack si l’entrepôt commande par multiple
de 36 palettes, c’est-à-dire par wagon complet.
On passe les commandes chaque semaine. Le délai de livraison est de 6 jours (le stock
de sécurité est donc de 6 jours). Le stock, le jour de la passation de commande, s’élève à 4752
packs et les sorties journalières de l’entrepôt s’établissent à 432 packs par jour. L’entrepôt
fonctionne 6 jours par semaine.

Questions.
1. Calculez le niveau de recomplètement et la quantité à commander.

31
S2MSI304 Exercices

2. Quel est le moyen de transport le plus économique : camion ou wagon ? On

retiendra, pour les calculs, les hypothèses suivantes : les frais financiers s’élèvent
à 1% par mois et il n’y a pas d’encours de livraison.

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S2MSI304 Exercices

Exercice 3 – Organisation de tournées de livraison

L’entreprise Distri effectue la livraison de ses clients à l’aide de petits véhicules de 5
tonnes de charge utile à partir d’un dépôt dans un rayon de 200 km environ.

Le tableau ci-dessous indique les distances entre les points de livraison ainsi que le
tonnage à livrer.

Distances A B C D E F G H I J Tonnes/jour
O 18 15 9 14 17 23 25 13 13 19
A - 31 26 12 18 6 15 16 30 36 1
B - 19 22 9 38 32 18 6 16 2
C - 15 26 25 36 24 15 12 0,5
D - 29 11 27 21 28 30 4
E - 21 22 12 17 28 0,5
F - 21 22 36 40 2
G - 13 34 43 1
H - 21 28 0,5
I - 12 4
J - 2

Questions
En appliquant la méthode des écartements, trouvez la tournée qui minimise la
distance globale et le coût total de distribution. Pour cela, on cherchera, à partir des
distances entre les clients fournies par le tableau ci-dessus, à :
1. Organiser les tournées de livraison par la méthode des écartements,
2. Mesurer l’impact de l’utilisation de véhicules de 10 tonnes de charge utile à la
place de véhicules de 5 tonnes,
3. Analyser l’évolution des coûts sachant que l’on retiendra pour un véhicule de 10
tonnes 48 000 €/an + 0,31 €/km, et pour un véhicule de 5 tonnes 40 000 €/an et 0,25
€/km. On retiendra une vitesse moyenne de 40 km/heure, un temps d’arrêt fixe de
10 minutes par client, un temps variable de 5 minutes par tonne livrée et une
durée de la journée de 8 heures.

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S2MSI304 Exercices

34
S2MSI304 Exercices

Exercice 4 – Affectation usines / dépôts – Méthode des pénalités

Un groupe agroalimentaire dispose de trois usines situées à Lyon, Strasbourg et Lille.
La desserte des marchés est quant à elle réalisée à partir de 4 entrepôts situés à Saint-Brieuc,
Poitiers, Melun, Toulouse.
Le tableau donné vous indique le coût en euros de passage par entrepôt et de préparation
d’une tonne de produit. Ce coût dépend en grande partie des tarifs pratiqués par les
transporteurs.

Dépôts Melun Toulouse

Saint-Brieuc Poitiers
Usines
Lyon 264 130 139 160
Strasbourg 279 244 146 307
Lille 200 166 66 278

Les capacités de production de chaque usine sont les suivantes :

Lyon : 9 000 t, Strasbourg : 17 000 t, Lille : 9 000 t
Et la demande des dépôts est :
Saint-Brieuc : 10 000 t, Poitiers : 14 000 t, Melun : 7 000 t, Toulouse : 4 000 t

Question
Quel plan stratégique d’affectation choisir pour minimiser le coût total ?

35
 Demande j 10 000 14 000 7 000 4 000
S2MSI304

Saturation
capacité
Capacité i Saint Brieuc Poitiers Melun Toulouse Saint Brieuc Poitiers Melun Toulouse

9 000 Lyon 264 130 139 160

17 000 Strasbourg 269 244 146 307

9 000 Lille 200 166 66 278

Exercices

Lyon

Strasbourg

Lille

Saturation
demande

36
S2MSI304 Exercices

Calcul du coût de transport

Exercice 5 – Affectation usines / dépôts – méthode des pénalités

La société Plastic Cabinet Supply (PCS) est la filiale à 100 % d’un conglomérat
international dont les principales activités concernent le bâtiment. PCS a des usines à Boston,
Seattle et Miami. Ces usines produisent des éléments préfabriqués pour la maison qui sont
expédiés à des usines d’assemblage de la compagnie sises à Chicago, Denver et Nashville.
La demande a crû à tel point qu’il faut construire une autre usine. Le problème
immédiat est de localiser cette usine de façon à minimiser les coûts de production et de
transport vers les lieux d’assemblage existants. Pour rester près des sources
d’approvisionnement en matières premières et desservir d’autres marchés potentiels, les sites
retenus sont Omaha et Phoenix. Les coûts et les données concernant la production sont
indiqués pour les deux cas dans les tableaux suivants :

Données quant à la production de PCS Demande

Usines Unités/mois Coût/unité en € Usines Unités/mois
Boston 2 000 7,00 Chicago 6 000
Seattle 6 000 7,08 Denver 5 000
Miami 5 000 6,90 Nashville 6 000
Omaha 4 000 6,90 (prévision)
Phoenix 4 000 6,20 (prévision)

En provenance de
Vers Boston Seattle Miami Omaha Phoenix
Chicago 5,00 7,00 5,00 4,00 6,00
Denver 6,00 4,00 7,00 3,00 4,50
Nashville 5,50 7,00 3,00 5,00 5,00

Question.
Laquelle des deux localisations est préférable du point de vue de l’économie ?

37
 Demande j 6 000 5 000 6 000 capacitéSaturation
S2MSI304

Capacité i Chicago Denver Nashville Chicago Denver Nashville

2 000 Boston 5 6 5,5

6 000 Seattle 7 4 7

5 000 Miami 5 7 3

4 000 Omaha 4 3 5
Exercices

Boston

Seattle

Miami

Omaha

demandeSaturation

38
 Demande j 6 000 5 000 6 000 capacitéSaturation
S2MSI304

Capacité i Chicago Denver Nashville Chicago Denver Nashville

2 000 Boston 5 6 5,5

6 000 Seattle 7 4 7

5 000 Miami 5 7 3

4 000 Phoenix 6 4,5 5

Exercices

Boston

Seattle

Miami

Phoenix

demandeSaturation

39
S2MSI304 Exercices

SEANCE 9 - Qualité

Une entreprise de fabrication de portes et de fenêtres de la région vendéenne vient

d’acquérir une nouvelle machine servant à la découpe de montants des ouvrants et des
dormants. Cette machine a été achetée pour améliorer les performances de l’entreprise (coût,
délais, et surtout qualité).
En effet, depuis 5 ans cette entreprise s’est lancée systématiquement dans un
programme d’amélioration de la qualité, fondé sur des mesures de prévention après évaluation
des coûts de non-qualité et analyse approfondie des défauts. Récemment, le directeur qualité a
reçu sur son bureau un dossier comportant une statistique détaillée des défauts suite à
l’analyse des réclamations et des retours clients (présentés dans le tableau ci-après). Les coûts
sont donnés en euros. L’entreprise prend en charge le prix du retour payé par le client et
renvoie simultanément un nouveau produit en échange. On a estimé que chaque envoi (retour
client et expédition spéciale) revient en moyenne à 50 euros.

Défauts sur retours clients (sur un an)

Nature (origine) quantité Coût réparation
Livraison incomplète (erreur Expéditions) 24 -
Défaut mineur de fabrication 162 60
Défaut majeur de fabrication 54 *
Défaut mineur de peinture 48 50
Non-respect dimensionnel (non-conformité 284 *
tolérance)
Défaut majeur de peinture 65 *
Rayures prononcées 45 *
Défaut majeur dû au transport 26 *
Défaut majeur quincaillerie 30 *

Les articles marqués d’un astérisque ne sont pas réparables, car le coût de démontage et
de réparation serait trop important. Il est donc proposé aux clients un remplacement ou un
remboursement. En pratique, 50% choisissent d’être remboursés et l’autre moitié demande le
remplacement de l’article concerné.
On prendra comme hypothèse que le prix de vente moyen d’un produit (fenêtre ou
porte) est de 220€, que le coût de revient industriel est de 100€ environ, alors que les articles
non réparables sont vendus en solde au prix moyen de 30€ pour le recyclage.
Remarque : les valeurs du tableau reprennent, pour chaque type de défaut, le nombre de
fois où il a été observé pendant une année. Les valeurs monétaires sont des moyennes.

Question
A partir des informations statistiques, chiffrer le coût annuel de non qualité pour cette
famille d’articles en utilisant les deux raisonnements suivants :
- Raisonnement 1 : calculer le surcoût supporté par l’entreprise
- Raisonnement 2 : établir le compte de résultat sur les commandes avec défaut

40
 S2MSI304 Exercices

Raisonnement 1 : surcoût supporté par l’entreprise

Coût des produits

produits retournés

remboursements
Coût unitaire de

Pertes sur les

Expéditions
Réparation
réparation

remplacés

Total
Livraison
incomplète (erreur 24
expédition)
Défaut mineur de
162
fabrication
Défaut majeur de
54
fabrication
Défaut mineur de
48
peinture
Non-respect
284
dimensionnel
Défaut majeur de
65
peinture
Rayures
45
prononcées
Défaut majeur dû
26
au transport
Défaut majeur
30
quincaillerie
Total

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S2MSI304 Exercices

Raisonnement 2 : compte de résultat

Compte de résultat sur les commandes présentant des défauts

Quantité Coût unitaire Total

Chiffre d’affaires
Ventes totales réalisées
Ventes rebuts
Total CA
Charges
Fabrication originale
Fabrication des produits échangés
Retouches
Atelier
Frais de port complémentaires
Remboursements
Total Charges
Marge

Compte de résultat s’il n’y avait pas de défaut

Quantité Coût unitaire Total

Chiffre d’affaires
Ventes totales réalisées
Ventes rebuts
Total CA
Charges
Fabrication originale
Fabrication des produits échangés
Retouches
Atelier
Frais de port complémentaires
Remboursements
Total Charges
Marge

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