UNIVERSITE DE NGAOUNDERE

ECOLE DE GENIE CHIMIQUE ET DES INDUSTRIES MINERALES

DEPARTEMENT DE SFTI

SUPPORT DE COURS

GESTION DE PRODUCTION ET GPAO

Niveau : Quatrième année (GCI & GEME)

Année Universitaire : 2022 / 2023

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 Partie A-Gestion de Production
Introduction (quelques définitions)
La production est la transformation des ressources (humaines ou matérielles) en vue de la
création de biens ou services.
• La production d'un bien s'effectue par une succession d'opérations consommant des ressources
et transformant les d'opérations consommant des ressources et transformant les caractéristiques
de la matière. Ex : la production de voitures.
• La production d'un service s'effectue par une succession d'opérations consommant des
ressources sans qu'il n'y ait nécessairement transformation de matière. Ex : la vente, le
traitement de dossier (par un notaire), la maintenance d'équipements.
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les
clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les
ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement.

La productivité est le rapport entre la quantité produite et les moyens mis en œuvre pour
l’obtenir.

La gestion de la production est la recherche d'une organisation efficace de la production des

biens et services. Elle se définit également comme l’obtention d’un produit donné dont les
caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d'analyse et de
résolution des problèmes de manière à produire au moindre coût. Ils permettent de prendre une
décision.
1. Classification des décisions de gestion de production
• Les décisions stratégiques : la formulation de la politique à long terme pour l’entreprise (+
2 ans) (définition du portefeuille d'activités, définition des ressources stables humaines et
matérielles gestion de projets).
• Les décisions tactiques : à moyen terme (la planification de la production à 18 mois). Produire
au moindre coût pour satisfaire la demande prévisible en s’inscrivant dans le cadre fixé du plan
stratégique de l'entreprise
• Les décisions opérationnelles : décisions de gestion quotidienne pour faire face à la demande
au jour le jour, dans le respect des décisions tactiques (ordonnancement, gestion de stocks,
gestion de la main d'œuvre, gestion des équipements).

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2. Classification des systèmes productifs
• Organisation en série unitaire
• Organisation en ateliers spécialisés
• Organisation en ligne de production
• Organisation en industrie de process
a. Organisation en série unitaire
C’est une production mobilisant sur une période assez longue des ressources pour un nombre
très limité de projets (coût compétitif et le respect des délais) (exemple : les grands TP comme
la construction d’un pont…).
b. Organisation en ateliers spécialisés
Tous les équipements assurant une fonction spécialisée sont réunis en un même lieu. (Exemple
: atelier de peinture dans une usine d’assemblage automobile).
c. Organisation en ligne de production
C’est le problème d’équilibre de la chaîne (définir les tâches à réaliser à chaque poste de
manière à voir le même temps de réalisation à chaque poste pour éviter une sous-utilisation des
ressources) Exemple : les lignes d’assemblage automobile.
d. Organisation en industrie de process
C’est le problème d’ordonnancement en flux séquentiel (exemple : le secteur agroalimentaire,
le secteur de la chimie).
3. Cycle de vie d’un produit dans l’entreprise

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 (cas de produit fabriqué à la commande)
4. Flux des produits dans l’entreprise

✓ L’un des objectifs de la GP est d’assurer la continuité du flux des produits

✓ Toute rupture de ce flux entraine une diminution des performances de l’entreprise
Le pilotage des flux se ramène à 2 pilotages de base :

Système de production
a) Pilotage des stocks
Cette fonction a pour objet d’assurer le pilotage des approvisionnements des articles achetés ou
fabriqués dans le but de satisfaire, au moment opportun, la mise à disposition de ceux-ci pour
l’élaboration des produits ou pour les besoins des clients. Elle doit permettre de répondre aux
trois questions clés concernant les produits à acheter ou à fabriquer :
QUOI ? QUAND ? COMBIEN ?

Le pilotage des stocks se compose de 2 sous-fonctions :

• le suivi des stocks qui consiste en une comptabilité physique et comptable des produits en
stocks. À cet effet, il est important de noter l’importance de la codification des articles ;
• la gestion des stocks qui consiste, pour chaque produit, à maintenir le bon niveau des stocks
et à définir la politique de réapprovisionnement et de distribution la mieux adaptée.
b) Pilotage de la production

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Cette fonction, plus couramment connue sous le nom d’ORDONNANCEMENT, a pour objet
de prévoir et de coordonner l’ensemble des ressources physiques et humaines nécessaires à la
fabrication. Elle doit permettre d’optimiser ces ressources tout en respectant les délais de
réalisation fixés.
L’objectif final de l’ordonnancement, centralisé ou décentralisé, est avant tout de piloter la
production de l’entreprise.
5.Modes de production
Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit.
➤ Production continue (voir figure suivante)
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation des matières
ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans stockage
intermédiaire entre les postes. On parle souvent dans ce cas « d’industrie de process ».

➤ Production discontinue (voir figure suivante)

Dans cette production, également appelée « production discrète », chaque produit est réalisé
suivant un processus de production qui peut être fractionné pour permettre la reprise de produits
semi-finis. La production discontinue peut-être séquentielle ou non.
L’optimisation d’une telle production vise à minimiser les en-cours, les retards… et à
maximiser l’occupation des moyens de production.
Example : industries manufacturières…

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Comparaison type continu et discontinu
Chaque type de production possède ses avantages et ses inconvénients. Aussi est-il intéressant
d’étudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue. On définit un indicateur
– le ratio d’efficacité du processus – qui permet de déterminer le rapport entre le temps de
présence d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été
apportée au produit.
Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des flux) :

on s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus continus plutôt que des processus
discontinus (voir tableau suivant)

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Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut
considérer que la technologie de groupe permet d’adopter cette démarche. On recherche, par
exemple, à l’intérieur d’un atelier de mécanique (organisation discontinue) toutes les pièces qui
ont la même gamme (ou une gamme similaire). On regroupe ensuite les machines en cellule de
production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transformé un
processus discontinu en un processus continu.
Ce regroupement présente principalement cet avantage d’augmenter le ratio d’efficacité et donc
de diminuer les délais et les en-cours. Cependant, le revers de la médaille est constitué par la
perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production.
➤ Production flow-shop/job-shop
Dans une production de type « flow-shop », les produits subissent une même séquence
d’opérations avec des temps opératoires éventuellement différents.
Dans une production de type « job-shop », l’élaboration du produit entraîne une utilisation des
postes de charge dans un ordre variable en fonction de son processus d’élaboration.
Généralement, ceux-ci sont regroupés en sections homogènes ou en îlots de fabrication.

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 Figure 1.11b Classification of production systems

➤ Production hybride
La plupart des systèmes de production actuels sont de plus en plus organisés autour d’une
chaîne de production fortement automatisée. Un tel système peut alors se décomposer en trois
sous-systèmes :
• un sous-système de production discontinue, en amont de la chaîne automatisée de production,
chargé de la préparation des composants nécessaires à la production de la chaîne ;
• un sous-système de production continue représenté par la chaîne de production ;
• un sous-système de production discontinue en aval de la chaîne, chargé de la personnalisation,
du conditionnement et de l’expédition des produits finis réalisés par la chaîne.
Ces trois sous-systèmes communiquent, entre eux, par un stock suivant le principe suivant :

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➤ Production en flux poussé/flux tiré
Dans une production à flux poussé, on fabrique les produits à partir de prévisions de ventes, ou
de commandes fermes, et les ordres concernant la fabrication sont transmis de façon à réaliser
progressivement les produits.
6.Types de production
Le type de production d’un produit se caractérise par la quantité de produits à fabriquer,
lancée en une fois et s’applique uniquement dans le cas de production discontinue.
❖ Production par lot
Dans ce type de production, le même outil de production est utilisé pour fabriquer une grande
variété de produits analogues mais non identiques. Chaque changement de lot de fabrication
nécessite un nouveau réglage qui peut aller jusqu’à une reconfiguration complète du poste. Ceci
se traduit par un abaissement du taux d’occupation des postes entraînant inéluctablement une
augmentation du prix de revient des produits fabriqués.
Exemple : équipements industriels
❖ Production unitaire
C’est un cas particulier de la fabrication par lot. Dans ce type de production, le produit est
fabriqué à l’unité, ou en très petite série, conformément à un besoin spécifique.
Exemple : bâtiments, construction navale, aéronautique
❖ Production de masse
Dans un tel mode, les produits sont fabriqués en très grande quantité. Ce sont des produits
standards ou similaires qui nécessitent l’utilisation d’un outil de production spécialisé constitué
de machines « transfert ».
Exemple : bien de consommation, électroménager, automobiles
7. Types de fabrication
Définition
Le type de fabrication d’un produit permet de définir la relation client/entreprise. Il caractérise
le type de disponibilité et de spécifications des produits fabriqués.
➤ Fabrication à la commande (voir figure suivante)

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Elle concerne les produits coûteux, spéciaux ou prototypes. Dans ce cas, le produit n’est pas
disponible au moment de la commande et nécessite un délai de réalisation. De plus, le prix n’est
pas standard et il se négocie, en même temps que les délais, à la commande.
Exemple : immeubles, navires, ouvrages d’art…

Figure 1.12b. Fabrication à la commande (demande)

➤ Fabrication pour stockage (voir figure suivante)

Elle concerne des produits peu coûteux ou d’usage général qui sont fabriqués en grande
quantité. Le produit est disponible immédiatement à la vente à un prix standard fixé par
catalogue. La production est souvent une par lot économique.
Exemple : électroménager, matériel hi-fi…

Figure 1.12c. Fabrication sur stock

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➤ Fabrication mixte (voir figure suivante)

Cette fabrication est un dérivé de la fabrication à la commande. Afin de diminuer les délais de
réalisation, les produits sont conçus de telle sorte qu’il est possible de fabriquer des sous-
ensembles suivant une politique de fabrication sur stock et ne conserver la personnalisation du
produit final par assemblage de ces sous-ensembles qu’au moment de la commande.

Figure 1.12d. Fabrication mixte

8.Objectifs de la gestion de production

Au sens industriel, la production peut être définie comme un flux ayant 2 composantes
principales :
– Le flux physique
– Le flux d’informations
L’objectif principal de la gestion production est d’assurer une bonne régulation du flux des
produits dans l’entreprise (flux des pièces allant du fournisseur aux clients en passant par le
stock de matières premières, la production et le stock de produits finis).
Il s’agit plus spécifiquement de :
a) Minimiser les risques de l’entreprise
Les risques de l’entreprise se traduisent toujours par des problèmes financiers. Il est courant
d’entendre, lors de la cessation d’activité d’une entreprise : « Il y a eu de grosses erreurs de
gestion ».

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En étudiant le bilan comptable, on remarque que certains postes financiers, que ce soit des
postes d’emplois ou des postes de ressources, évoluent plus rapidement que d’autres. C’est ainsi
que l’on peut remarquer :
• une variation relativement lente des postes « Immobilisations », « Capitaux » et « Dettes
à long terme » ;
• une variation rapide des postes « Stock », « Liquidités » et « Dettes à court terme ».
Dans le premier cas, les risques sont induits par l’importance et l’irréversibilité des décisions
de quelques responsables. Dans le second, ils sont induits par la rapidité et la fréquence des
décisions de beaucoup de responsables qui ne sont pas toujours conscients des implications
financières de leurs actes.
Dans le cas de difficultés de l’entreprise, nous pouvons remarquer que, souvent, le premier cas
de risques représente la partie visible de l’iceberg alors que le second en représente la partie
cachée.
b) Optimiser les stocks
Pour cela, il est nécessaire d’analyser les avantages et les inconvénients relatifs à un stock nul.
– Avantages d’un stock nul : une politique de stock nul permet
• de dégager l’argent immobilisé : l’achat du stock étant couvert par :
_ les capitaux, il est possible de mettre en évidence le « manque à gagner » financier car très
souvent, sauf en cas de spéculation, le stock ne rapporte pas ;
_des prêts, et dans ce cas, l’argent dégagé correspond aux intérêts payés par l’entreprise.
• de libérer l’espace utilisé, induisant immédiatement une réduction des charges ; le magasinage
des produits nécessite la mise à disposition :
_d’immobilier : ensemble des surfaces couvertes nécessaires au magasin ;
_de mobilier : ensemble de rayonnages permettant le rangement des produits.
• de minimiser le coût des primes d’assurance ;
• de diminuer les risques de détérioration lors des manutentions ou par dépassement de la date
de péremption ;
• de diminuer les risques de vol ;
• de diminuer les risques d’obsolescence ;
• de mettre en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise
– Inconvénients d’un stock nul : une politique de stock nul nécessite par contre
• de prévoir les achats ;
• d’avoir des délais de livraison fiables et faibles (ou nuls) ;

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• de ne pas pouvoir satisfaire immédiatement une demande aléatoire ;
• d’augmenter la vulnérabilité de l’entreprise en cas de problèmes de transport (intempéries,
grèves…).
c) Diminuer les en-cours
Pour fabriquer un produit, l’entreprise est obligée d’engager des dépenses correspondant à des
achats matière et des frais de transformation (salaires, frais de fonctionnement, charges…).
Tant que le produit n’est pas vendu, ou plus exactement payé par le client, l’entreprise est
obligée de faire une avance de trésorerie.
Nous définirons donc l’EN-COURS de production comme l’ensemble des dépenses relatives à
des fabrications non encore payées et non enregistrées en stock :
En-cours = Coûts matière + Salaires + Frais de fonctionnement
Diminuer les en-cours revient donc à diminuer :
• le coût des matières ;
• le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les salaires mensuels des employés,
cela revient à diminuer la part des salaires affectés directement à la fabrication des produits.
Pour se faire, il est nécessaire d’augmenter la productivité ;
• les frais de fonctionnement.
La gestion de production sera alors un outil de maîtrise et de pilotage des flux de production.
d) Diminuer le coût de revient des produits
Dans une économie de croissance, ou en position de monopole, les entreprises se contentent de
produire, sans se soucier particulièrement du coût des produits, et d’appliquer une marge
bénéficiaire qui leur assure une bonne croissance. Ces entreprises appliquent, dans ce cas, la
formule :
Prix de vente = Coût de revient + Marge

En économie de marché, l’effet de la concurrence change les données du problème. En effet, le

prix de vente n’est plus déterminé par l’entreprise mais il est fixé par la loi du marché. Les
entreprises doivent alors résoudre l’équation suivante :
Marge = Prix du marché – Coût de revient
L’entreprise n’a, actuellement, pas d’autre issue que de chercher à baisser les coûts de revient
de ses produits pour :
• soit augmenter sa marge afin de pouvoir réinvestir ou distribuer des dividendes ;
• soit faire varier le prix de vente du marché, se donnant du même coup, un avantage
concurrentiel.

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 e) Diminuer les délais
Pour les délais, le raisonnement est identique à celui des prix de revient. En effet, auparavant,
les entreprises fixaient leurs délais commerciaux en s’accordant un délai de sécurité en plus de
leurs délais de fabrication :
Délai commercial = Délai de fabrication + Marge
Actuellement, le délai commercial, devenu paramètre de compétitivité de l’entreprise, est
fixé par la loi du marché. L’entreprise est donc conduite à raisonner de la manière suivante :
Marge = Délai commercial – Délai de fabrication
La gestion de production sera alors un outil de maîtrise des temps et d’aide à la diminution des
délais.
9. Gestion de production des cinq zéros Olympiques
• Zéro défaut
Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérations de retouches, bref essayer
le plus possible de faire bien la première fois.
• Zéro stock
Il s’agit de maintenir les stocks au minimum. Un stock non seulement coûte et pénalise la
flexibilité (changement de série, de lots) mais de surcroit masque les problèmes de fluidité du
processus.
• Zéro retard
Le zéro délai, c’est l’optimisation optimale des processus pour servir le client dans les délais
les plus courts possibles, quelle que soit la commande. C’est la recette pour résister à la
concurrence et gagner et conserver les clients.
• Zéro papier
Limiter la production et la circulation de documents sur papier, dématérialiser et informatiser
la documentation.
• Zéro panne
Mettre en œuvre des principes de maintenance préventive. Pour inciter à l’utilisation de ces
principes, il est intéressant de comparer le coût d’une période de maintenance préventive avec
le coût complet des pannez susceptibles d’être élevées. Le bilan est sans discussion.

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 Partie B-GPAO
Introduction
• Une gestion de production consiste à OPTIMISER délais, coûts et qualité ainsi que les
ressources de l’entreprise de façon à assurer SA PERENNITE, son DEVELOPPEMENT et sa
COMPETITIVITE.
• La GPAO n’est donc qu’un support informatique de ce type de gestion afin de :
➢ Rationaliser l’utilisation des ressources de l’entreprise (physiques, humaines et
financières)
➢ Simplifier les circuits d’informations et faciliter la communication
➢ Mettre en place un système d’information permettant de donner des avantages
concurrentiels à l’entreprise
• Se doter d'un logiciel de GPAO devient une nécessité pour de plus en plus d'entreprises afin
d'améliorer et de développer leur compétitivité sur un marché fortement concurrentiel.
• Son choix doit être fait selon une démarche très rigoureuse et objective. Le chef de projet doit
s'y prendre de la même façon que pour la mise en place d'un projet de gestion de production.
1. Démarches d’informatisation de la gestion de production

a. Définition de Logiciel
Un logiciel est un ensemble de programmes, procédés et règles, et éventuellement de la
documentation, relatifs au fonctionnement d’un ensemble de traitement de données.
Les logiciels se distinguent en deux catégories :
– Logiciels de base

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Cet ensemble est composé :
➢ Du système d’exploitation de l’ordinateur
➢ Des langages de programmation
➢ Des programmes d’usage général (gestionnaire de base de données, tableur…)
– Logiciels d’application
Ces logiciels peuvent être :
➢ développés par l’entreprise
➢ développés par une société de service informatique pour l’entreprise
➢ des progiciels (fermés, modulaires, paramétrables)
b. Définition de progiciel
Un progiciel est un ensemble complet et documenté de programmes conçus pour être fourni à
plusieurs utilisateurs, en vue d’une même application ou d’une même fonction.
2. Les grandes étapes de la mise en œuvre d’un logiciel GPAO
• Première étape (environ 6 mois) : Diagnostic, bilan, objectif, justification financière, étude
de solutions, cahier des charges de consultation, décision d'investir ou non
• Deuxième étape (environ 8 mois) : Consultation, choix du progiciel, formation du personnel,
essai, bilan de satisfaction, décision de poursuivre ou non (passage à la troisième étape, ou
revenir à la première)
• Troisième étape (environ 6 mois) : généralisation, évaluation des performances,
réajustement, nouvelle formation si nécessaire
3. Démarche d’implantation d’un système GPAO

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3.1 Etude préalable
Cette étude consiste à définir :
- La nature de l’application,
- Les objectifs recherchés à court, moyen et long terme,
- Un échéancier prévisionnel ;
- Les acteurs du projet : constitution de l’équipe projet et du groupe de pilotage ;
- Les contraintes du projet : l’existent informatique, les individus, l’organisation ;
- Les moyens disponibles : humains et financiers ;
3.2 Études d’opportunité
Cette étude consiste à choisir le type de solution envisageable pour atteindre les objectifs que
l’entreprise s’est fixée : développement d’un logiciel spécifique ou implantation d’un progiciel.
Pour cela on commence par rechercher s’il existe déjà des progiciels répondant aux besoins de
l’entreprise. Si des progiciels existent, cette étude permet d’effectuer une évaluation financière
de la solution pour la comparer au budget défini lors de l’étude préalable.
3.3 Etude détaillée de l’entreprise
Cette étude, menée par l’entreprise elle-même ou une société de conseil en informatique,
consiste à mettre en évidence les fonctions et les résultats attendus par les utilisateurs. Au cours

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de cette étude, il est indispensable de passer en revue la totalité des fonctions nécessaires au
bon fonctionnement de l’entreprise en vérifiant, à chaque fois, l’existence de
dysfonctionnement au niveau de l’organisation et l’intérêt de l’automatisation. Au terme de
cette étape on définira donc les fonctions qui seront informatisés, ainsi que les
dysfonctionnements à éliminer. Pour la partie du système qui sera informatisée, il faudra définir
: les fonctions que doit réaliser le système, les résultats attendus en fin de traitement.
3.4 Rédaction du cahier des charges
La rédaction du cahier des charges doit être faite avec un grand soin, car c’est lui qui servira de
base de dialogue avec les futurs fournisseurs. Il devra comprendre les éléments suivants :
- Présentation de l’entreprise avec mise en évidence des données principales (secteur
d’activité, produits, marché, type de production, taille, ...) ,
- Description du domaine d’étude et des objectifs attendus,
- Description des fonctions à réaliser en précisant les résultats attendus,
- Description des contraintes de fonctionnement imposées (type de matériel, mode de
fonctionnement, ouverture vers d’autres logiciels existants, …)
3.5 Rédaction de l’appel d’offre
L’appel d’offre est le document qui sera envoyer aux différents distributeurs susceptibles de
fournir une solution. Il sera composé :
- Du cahier des charges,
- De la spécification des informations attendus (délai de livraison, délai d’implantation,
les coûts du progiciel, de la formation, de l’assistance et du contrat de maintenance, les
références du fournisseur, …),
- D’une partie définissant les modalités de test des solutions proposées,
- D’une date contractuelle de fin de consultation.
Cet appel d’offre sera envoyé à différents fournisseurs qui ont tous leurs avantages et
inconvénients.
3.6 Définition d’un jeu d’essai
Cette étape, réalisée de préférence lors de l’étude détaillée de l’entreprise, a pour but de
sélectionner des informations représentatives de la production (produits, marchés,
organisation,…). Ces informations doivent être mises en forme en faisant apparaître les données
techniques de manière la plus complète et la plus précise (articles, nomenclatures, moyens de
production, postes de charge, gamme de fabrication). En plus il faut extraire un échantillon de
données de gestion complet et cohérent (clients, fournisseurs, stocks, commandes, …)
3.7 Test des progiciels
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Cette étape consiste à comparer les progiciels en termes de performance, de convivialité, de
contrôle, de sécurité. Il est nécessaire que ce test soit effectué avec le jeu d’essai propre de
l’entreprise et sur un matériel identique à celui qui sera utilisé dans l’entreprise.
3.8 Analyse des offres
Cette étape consiste à comparer les conditions financières de chaque solution. Il faut intégrer
dans ce calcul les éléments suivants : Coûts à l’installation (soft + matériel + formation +
assistance + paramétrage et adaptations spécifiques). Coûts de fonctionnement : ( fournitures +
contrat de maintenance).
3.9 Choix du progiciel
Cette étape consiste à retenir la solution qui convient le mieux pour l’entreprise. Il est nécessaire
de justifier le choix par pondération des critères techniques et économiques. Il faut savoir que
les solutions les moins chères sont souvent les moins bons « on en a pour son argent » ; mais
les solutions les plus chères ne sont pas toujours les meilleures. Il faut donc bien se renseigner
avant de s’engager.
3.10 Rédaction de la commande d’achat
Cette étape consiste à rédiger les spécifications des clauses juridiques et des moyens de
paiement. C’est un document qui a une valeur contractuelle avec le fournisseur. Il est conseillé
de prendre toutes les précautions nécessaires avant la signature du contrat pour ne pas avoir des
surprises par la suite.
3.11 Mise en place du progiciel
La mise en place d’un progiciel de GPAO est toujours une étape délicate. A part l’installation
des programmes, il est nécessaire de démarrer très tôt les étapes de préparation à
l’informatisation :
- Étape de préparation des données (formaliser le savoir-faire des employés, codifier,
préparer les données,…). Cette étape, délicate, est souvent sous-estimée.
- Étape de formation du personnel : Il faut former le personnel et démystifier la GPAO
car ce système ne doit pas être considéré comme un espion mais plutôt comme une aide
(voir les clés de la réussite).
- Étape de simplification de l’organisation et d’élimination des dysfonctionnements. Le
démarrage du système doit être progressif, module par module, jusqu’à l’aboutissement
à un fonctionnement global.
3.12 Exploitation du progiciel
Avant de passer à une exploitation définitive, il est indispensable de faire une exploitation en
double pendant une période de test. Il ne faut pas faire un basculement immédiat. Il faut
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s’assurer que le travail n’est plus fait en double après la période de test. Il faut s’assurer que les
données techniques ne dérivent pas ce qui nécessite une maîtrise des informations et une
assurance de leur qualité. Ainsi, en prenant en compte ces éléments, on peut aboutir à la
définition de deux classes de progiciels de G.P.A.O.
a- Classe A : englobe des système de bas de gamme n'assurant que la comptabilité des stocks,
le lancement et le suivi. Le prix peut aller de 100 à 135 mille francs, matériel inclue.
b- Classe B : cette classe est constituée de progiciels couvrant l'ordonnancement en plus du
lancement et du suivi. Le prix est compris entre 300 et 1200 mille francs (matériel inclue).
3.13 Maintenance et évolution du progiciel
Lorsque le progiciel est en place et dans une phase d’exploitation, il est nécessaire de suivre
l’évolution des systèmes d’exploitation et des progiciels afin d’étudier l’opportunité de mise en
place de nouvelles fonctionnalités. Par ailleurs, il faut éviter de changer de version top souvent
car cela risque de déstabiliser les utilisateurs pouvant conduire à un rejet complet du système.
4.Qualités d’une bonne GPAO
La meilleure GPAO est celle qui convient le mieux en termes de réponse aux fonctionnalités
indispensables, de performance et de budget.
Ces critères sont assurément relatifs et spécifiques à une situation donnée.
Parmi les paramètres essentiels d’appréciation d’une solution, on peut retenir :
• son adéquation au métier de l’entreprise,
• sa facilité de prise en main par les opérateurs (intuitive),
• son adéquation à la taille et aux moyens de l’entreprise,
• son ouverture au reste du système d’information de l’entreprise,
• sa pérennité en termes d’investissement.

4.1 Une GPAO adaptée au métier de l’entreprise

Pour la mise en place d’une GPAO, une des difficultés consiste à bien identifier les étapes et
contraintes du processus industriel à informatiser. L’adéquation du logiciel de production à
l’activité industrielle réside dans sa capacité à formaliser les processus de production de
manière réaliste et adaptée. La souplesse du logiciel doit permettre de créer des gammes de
produits en production, avec une structure de gamme reflétant au plus juste le cycle de
production. Ces aspects sont très spécifiques au secteur d’activité de l’entreprise.
De nombreux cas particuliers peuvent poser des difficultés :
• regroupement d’équipements industriels au sein d’un seul et même « îlot » de
production sur lequel porteront les OF (ordre de fabrication)
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 • alimentation en continu de plusieurs machines par du consommable non fini : il faut
pouvoir identifier la quantité de matière consommée sur chacune des productions.
• contraintes de planification des OF en synchronisation avec d’autres OF, production
agréée sur certaines machines ou outillages uniquement, intégration des interventions
de maintenance préventives dans le planning de production.
La souplesse du logiciel GPAO et son ouverture vers d’autres systèmes permettront d’apporter
les meilleures réponses possibles à ces particularités.
4.2 Une GPAO intuitive pour les opérateurs
Deux populations sont à satisfaire : le management d’encadrement et les opérateurs sur chaîne.
Le management a besoin de tableaux de bord alimentés en temps réel pour supporter la prise de
décision. Les opérateurs ont besoin d’instructions claires et d’un système ergonomique, fluide
et facile à utiliser dans l’action.
La GPAO doit répondre à ce double objectif, en proposant des fonctionnalités riches et fines
pour faciliter le pilotage des usines par le management, et privilégier une ergonomie fluide et
intuitive pour le personnel de production. Les données collectées dans l’atelier peuvent en partie
être automatisées. La collecte manuelle de données peut être facilitée par différents dispositifs
(smartphones, tablettes, interface systèmes sur les outils de production).
4.3 Une GPAO adaptée à la taille de l’entreprise
Des solutions de GPAO sont disponibles pour une fourchette budgétaire large. Chaque
entreprise devrait donc pouvoir trouver un compromis adapté entre la richesse de la solution,
sa complexité de mise en œuvre et de gestion, et l’investissement financier et humain à y
consacrer.
Un module GPAO appartenant à une solution ERP présentera l’avantage du « tout en un »: il
suffit de dérouler la méthodologie de mise en œuvre prévue par l’éditeur pour disposer d’une
gestion de production cohérente avec les autres modules (gestion des stocks, facturation,
comptabilité, …). En revanche, le produit pourra se révéler rigide et difficile à adapter au
processus industriel à supporter.
Une GPAO indépendante sera plus souple pour coller aux besoins spécifiques de l’entreprise,
surtout si celle-ci est spécialisée pour un secteur d’activité et comporte nativement des
fonctionnalités métiers avancées. En revanche, un effort de déploiement sera plus important
pour l’intégrer au reste du système d’information de l’entreprise.

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La taille de l’entreprise conditionnera les moyens financiers humains que l’entreprise pourra
mobiliser. Une petite PME pourra se tourner vers une solution spécialisée sur son métier et
« prête à l’emploi », avec un budget modéré.
Une ETI choisira d’investir plus de budget dans la spécialisation de sa GPAO, avec des suites
logicielles plus riches, déployées dans un projet plus complexe, plus long et plus coûteux.
Un grand groupe pourra, éventuellement, réaliser ou sous-traiter des développements
spécifiques lourds pour gérer de manière ad hoc des particularités industrielles ou logistiques
fortes.
Pour les PME et ETI d’une certaine taille, l’option d’un ERP open source offre une alternative
intéressante, en fournissant un socle solide du point de vue des processus production et supply
chain, tout en offrant ouverture et souplesse pour aller chercher des gains d’organisation et de
fonctionnement, avec des développements spécialisés parfaitement adaptés aux opérations.
4.4 Une GPAO ouverte pour coopérer avec d’autres systèmes
Comme toute l’industrie logicielle, les GPAO n’échappent pas à une évolution générale
d’architecture, privilégiant les modes Saas ou l’hébergement en datacenter externe. Dans tous
les cas, la GPAO aura besoin d’échanger des données avec d’autres dispositifs, avec des
contraintes de sécurité, de disponibilité et de cohérence.
L’organisation de ces flux de données constitue une composante essentielle du projet de
déploiement de la GPAO, en tenant compte des choix d’architecture de l’éditeur, de la stratégie
IT de l’entreprise et du parc industriel de l’entreprise.
Une GPAO récente offrira différents modes d’échanges usuels en informatique aujourd’hui en
temps réel ou asynchrone : transfert de fichiers, web services et API, appels directs en base de
données.
4.5 Une GPAO pérenne
En tant qu’investissement, la GPAO représente un choix de moyen terme. Elle conditionne
fortement le déroulement des opérations dans les ateliers pour plusieurs années. Un changement
de GPAO représente un chantier conséquent, avec une implication forte du personnel et une
phase de transition risquée et pénalisante pour l’activité.
Le choix de la solution doit en tenir compte, en prenant en compte des critères comme la
stabilité et la viabilité de l’éditeur, la largeur de sa diffusion en termes de nombre de sites
installés et d’intégrateurs susceptibles d’intervenir, et son adéquation aux standards techniques
du moment.
5. Difficultés de mise en place d’un système GPAO

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 Aspect humain
Aspect formation
Délais de mise en place
Préparation des données
6. Exemples de logiciels de la GPAO
• Prelude Prelude : est un ensemble d’outils pédagogiques destinés à un apprentissage
approfondi de la GPAO.
• Easystor est le système de la gestion effectif du groupe d'Inca pour l'optimisation des activités
logistiques d'entrepôt.
• Idronic : Logiciel de GPAO tôlerie (qui répond parfaitement aux problématiques des métiers
de l'industrie de la métallurgie (chaudronniers, mécaniciens, tôliers, fabricants d'équipements
et de machines spéciales…)).
7.Les modules d’un système de GPAO

7.1 Gestion des données techniques

▪ Articles
▪ Nomenclatures
▪ Ressources de production
▪ Gammes de fabrication
▪ Stocks
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7.2 Gestion de la production
▪ Calcul des besoins nets
▪ Calcul des charges
▪ Ordres de fabrication
▪ Ordonnancement d’un OF
▪ Suivi de production
▪ Calcul des couts de revient
7.3 Gestion de la planification
La gestion de la planification doit permettre de réaliser la planification depuis le long terme
jusqu'au pilotage de l'exécution.
Les données à introduire dans la GPAO sont :
▪ Les commandes des clients en précisant les quantités d’articles commandées ainsi que
leur dates de livraison,
▪ Les prévisions commerciales obtenues par une méthode de calcul prévisionnel ou par
des méthodes qualitatives (études de marché, enquêtes),
▪ Un calcul des charges globales est aussi réalisé afin de vérifier que la capacité globale
de l'entreprise permet de respecter les commandes ou les prévisions en volume et en
temps.
7.3 Gestion des achats
▪ Une des fonctions du progiciel de Gestion de Production Assisté par Ordinateur (GPAO)
est de proposer l’approvisionnement des articles achetés (voir calcul des besoins nets)
aussi il est courant de retrouver dans un grand nombre de progiciels de GPAO un
module permettant de gérer les achats.
▪ On peut y retrouver des fonctions : gestion des appels d'offre, gestion des tarifs, achats
sur des marchés négociés au préalable, gestion des commandes, gestion des fournisseurs
etc..
7.4 Gestion des coûts
▪ Lorsque les informations telles que le temps passé, les coûts horaires des centres de
charges, les coûts d’achat sont disponibles dans un progiciel, très souvent on retrouve
un module de calcul des coûts.
▪ Dans ce module on peut retrouver des calculs de coûts directs et indirects, de coûts de
fabrication par OF, par articles, des indicateurs de performance etc.
8.Avantages et inconvénients de la GPAO
8.1 Avantages
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 ✓ Simplifier et faciliter la communication entre tous les processus de l’entreprise.
✓ Optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers...),
✓ Optimisation des Coûts des personnels.
✓ Un contrôle centralisé de la gestion de production de l’entreprise,
✓ Une aide à prise la décision rapide.
8.2 Inconvénients
✓ Demande de l'organisation et de la rigueur.
✓ Résultats incohérents et imprécis.
✓ Perte de temps énorme dans la saisie des données.
✓ Besoin d'une solution 100% informatisée.
9.Conclusion
▪ La mise en place d'un progiciel de GPAO dans une entreprise ne résout pas tous les
dysfonctionnements existants.
▪ Il faut corriger les dysfonctionnements avant d'informatiser. Pour cela il est indispensable
de réaliser un diagnostic suivi d’un bilan afin de pouvoir éliminer les dysfonctionnements.
L’aspect humain a une grande importance et un engagement, une participation active de la
direction, la formation du personnel sont des aspects à ne pas négliger dans la mise en place
d'une GPAO.
▪ Le choix du progiciel le mieux adapté aux besoins et les critères de choix tels que
fonctionnalités offertes, convivialité, support techniques, mises à jour, coûts, formation,
maintenance, souplesse doivent être étudiés avec attention.
▪ Les références d'entreprises utilisant déjà le progiciel ainsi qu'un jeu d'essai peuvent être
des moyens d'éviter des mauvaises surprises.

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