INSTITUT TECHNOLOGIQUE DE

OAXACA
"Technologie propre et indépendance économique".

SUJET : GESTION DE LA PRODUCTION II

UNITÉ II :
LES SYSTÈMES DE PRODUCTION ALLÉGÉE ET JUSTE À
TEMPS.
ÉQUIPE :
ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH

GARCIA JUSTINIANO ABRAHAM.

TORRES MARTINEZ JARED AMAYRANY

JUAREZ MARTINEZ GERARDO

HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE

SANTIAGO VARGAS RICARDO Y.

MERLIN SANTIAGO MIRIAM J.

DANIEL SANTIAGO.

PRÉSENTE : TRAVAUX DE RECHERCHE

ENSEIGNANT : MORALES CASTILLO VICENTE
ING. GESTION D'ENTREPRISE

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SEPTEMBRE 2015

 3.1 CONCEPTS FONDAMENTAUX

Le Lean Manufacturing est constitué de plusieurs outils qui vous aideront à

éliminer toutes les opérations qui n'ajoutent pas de valeur au produit, au service
et aux processus, en augmentant la valeur de chaque activité réalisée et en
éliminant ce qui n'est pas nécessaire. Réduire les déchets et améliorer les
opérations, toujours dans le respect du travailleur. La production allégée est
née au Japon et a été conçue par les grands gourous du système de production
Toyota : William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda,
entre autres.

Le système de fabrication flexible ou de fabrication allégée a été défini comme

une philosophie d'excellence en matière de fabrication, basée sur.. :

• L'élimination planifiée de tous les types de déchets.

• Respect du travailleur : Kaizen.
• Amélioration constante de la productivité et de la qualité

Objectifs de la production allégée :

Le principal objectif de la production allégée est de mettre en œuvre une

philosophie d'amélioration continue qui permet aux entreprises de réduire les
coûts, d'améliorer les processus et d'éliminer les déchets afin d'accroître la
satisfaction des clients et de maintenir les marges bénéficiaires.

Les 5 principes de la pensée allégée

1. Définir la valeur du point de vue du client :

La plupart des clients souhaitent acheter une solution, et non un produit ou un
service.
2. Identifiez votre flux de valeur :
Éliminez le gaspillage en trouvant les étapes qui n'ajoutent pas de valeur, dont
certaines sont inévitables et d'autres peuvent être éliminées immédiatement.
 3. Créer un flux :
Faire en sorte que l'ensemble du processus se déroule sans heurt et
directement d'une étape à l'autre de la chaîne de création de valeur, de la
matière première au consommateur.
4. Produire la "traction" du client :
5. Une fois le flux réalisé, ils seront en mesure de produire en fonction des
commandes des clients au lieu de produire en fonction des prévisions de
vente à long terme.
6. Poursuivre la perfection :
Une fois qu'une entreprise a franchi les quatre premières étapes, il devient clair
pour les personnes concernées qu'il est toujours possible d'accroître l'efficacité.

Juste à temps
Le juste à temps est une philosophie industrielle qui consiste à réduire les
déchets (activités sans valeur ajoutée), c'est-à-dire tout ce qui implique une
sous-utilisation dans un système allant de l'achat à la production. Il existe de
nombreuses façons de réduire les déchets, mais lejuste-à-temps repose sur le
contrôle physique des matériaux pour localiser les déchets et, en fin de compte,
forcer leur élimination.

L'idée de base du juste-à-temps est de produire un article au moment où il doit

être vendu ou utilisé par le poste de travail suivant dans un processus de
fabrication. Au sein de la chaîne de production, non seulement le niveau total
des stocks est strictement contrôlé, mais aussi le niveau des stocks entre
lescellules de travail. La productiondans la cellule, ainsi que la livraison de
matériel à la cellule, ne sont lancées que lorsqu'un stock (inventaire) est
inférieur à une certaine limite en raison de saconsommation lors de l'opération
suivante. En outre, le matériel ne peut être livré à la ligne de production ou à
lacellule de travail que si une quantité égale est laissée sur la ligne. Ce signal
de déclenchement peut être un conteneur vide, une carteKanban ou tout autre
signe visible de réapprovisionnement, qui indiquent tous qu'un article a été
consommé et doit être réapprovisionné.
Le concept de juste à temps exige la livraison en temps voulu de toutes les
fournitures et pièces provenant de sources externes et d'autres divisions d'une
entreprise, ce qui permet de réduire considérablement ou d'éliminer les stocks
dans l'usine. Les fournisseurs sont censés livrer (souvent quotidiennement) des
produits pré-contrôlés nécessaires à la production et à l'assemblage. Cette
approche nécessite des fournisseurs fiables, une coopération étroite, une
confiance entre l'entreprise et ses fournisseurs et un système de transport
fiable.

Avantages du juste-à-temps.

 Faibles coûts de contrôle des stocks.

 Détection rapide des défauts dans la production ou la livraison des
fournitures, et donc peu de déchets.
 Réduction du processus d'inspection et de pièces.
 Des produits de haute qualité fabriqués à faible coût.

3.2 IMPACTS SUR LA CAPACITÉ

Lors de la discussion sur les stocks, il a été avancé qu'une façon de considérer
l'attractivité des stocks est de les considérer comme une capacité stockée.
Dans un système de production allégé, où les stocks sont réduits, le fabricant a
tendance à gérer les besoins en capacité en "temps réel", car il n'a pas le luxe
d'avoir des capacités stockées. Dans presque tous les environnements de
production, la demande des clients pour une période donnée présente un
certain degré d'incertitude, malgré toutes les améliorations qui ont été mises au
point pour tenter de l'atténuer.
Étant donné que vous disposez de très peu de stocks pour répondre à cette
incertitude, il est important que vous ayez un stock de réserve qui vous
permette de fabriquer le produit nécessaire pour répondre à cette demande
(plutôt que d'exécuter la commande à partir du stock).

La planification des besoins en capacité est le processus par lequel les besoins
en capacité établis dans un poste de travail, ou dans des groupes de postes de
travail, sont calculés avec le résultat des demandes d'achat planifiées avec le
MRP.

Si les réquisitions planifiées aboutissent à un programme de besoins

irréalisable, plusieurs actions correctives sont possibles :

1° Programmer des heures supplémentaires en cas de goulots d'étranglement

2°Réviser le plan directeur de production de manière à ce que les demandes

planifiées puissent être remplacées à des niveaux inférieurs par la capacité
actuelle du système.

CLASSIFICATION DE L'IMPACT

Selon leur résilience

Impact irrécupérable :impact pour lequel l'altération de l'environnement ou
la perte est impossible à réparer, que ce soit par une action naturelle ou
humaine.

 Exemple
Extinction d'une espèce.

Impact irréversible :impact dont l'effet implique l'impossibilité ou l'extrême

difficulté de revenir, par des moyens naturels, à la situation antérieure à
l'action qui l'a produit.

 Exemple
Zones dégradées par l'érosion.

Impact réversible : impact dans lequel l'altération peut être assimilée par
l'environnement de manière mesurable, à court, moyen ou long terme, en
raison du fonctionnement des processus naturels et des mécanismes d'auto-
épuration de l'environnement.

 Exemple
Pollution d'un lac

Impact atténuable :effet dont la perturbation peut être atténuée ou atténuée

de manière ostensible, par la mise en place de mesures correctives.

 Exemple
Contrôle des déversements.

Conception du tracé des autoroutes en fonction des voies de
migration des oiseaux.

Impact récupérable : un effet dont la perturbation peut être supprimée par

l'action humaine, moyennant des mesures correctives appropriées, et dont la
perturbation peut être remplacée.

 Exemple
 Fours à ciment Clinker pour l'élimination de certains déchets.

Impact fugace : impact dont la récupération est immédiate après la

cessation de l'activité et qui ne nécessite pas de mesures correctives ou de
protection. En d'autres termes, lorsque l'activité cesse, l'impact cesse.

 Exemple
Reconstitution d'une espèce donnée après la fermeture d'une usine

3.3 LE SYSTÈME PULL-PULL.

La première consiste à fabriquer ou à acheter des articles en réponse à la

demande, la seconde à les fabriquer ou à les acheter en fonction de ce qui est
planifié ou prévu.

Lorsque la demande de produits détermine la quantité à

produire(approche"pull"), les commandes de production sont de petite taille, les
coûts de stock sont faibles et le risque d'obsolescence des produits est faible.
Cette approche est adaptée à la concurrence en matière d'innovation et de
flexibilité, et sa mise en œuvre nécessite des informations rapides provenant
des points de vente, ainsi qu'un système de production rapide et flexible. Les
inconvénients de cette approche sont la nécessité de disposer de capacités
pour les périodes de pointe de la demande, des économies d'échelle et de
transport plus faibles que l'approche traditionnelle(Muñoz).

Les distributeurs déterminent individuellement les besoins spécifiques de

réapprovisionnement de leur stock. calculer la quantité nécessaire et passer la
commande auprès de l'entrepôt tampon. Les avantages de ce système sont les
suivants : meilleure connaissance du marché et proximité du client par la
délégation. Mais elle présente aussi des inconvénients : - Manque de
coordination avec le stock global de l'entreprise, le stock tampon et le
programme de fabrication. - En cas de pénurie, le stock tampon sert à celui qui
le demande en premier. - Augmente le stock de sécurité. La délégation a
tendance à se surprotéger et à accumuler des stocks(Mauleón).

Dans le systèmeà flux tiré, le mouvement des matériaux et des produits est
adapté à la demande à tout moment - rien n'est produit tant qu'il n'y a pas de
demande réelle. Dans l'ensemble, les fabricants ne produiront rien s'il n'y a pas
de demande du marché, ce qui tirera les produits de l'usine de fabrication. D'un
point de vue opérationnel, la première opération (demande) créera les besoins
de production, tandis que la seconde (production) permettra de fabriquer les
produits(Casanovas).

Les systèmes"pull" se caractérisent par le fait que les entrepôts ou les différents
points de vente déterminent individuellement les besoins spécifiques de
réapprovisionnement de leurs stocks, en calculant la quantité requise, qu'ils
commandent directement à leur entrepôt fournisseur. Les avantages des
systèmes"pull" par rapport aux systèmes"push" sont principalement axés sur la
possibilité d'opérer de manière autonome, avec une meilleure connaissance de
la cause (décision in situ). ainsi que la possibilité d'utiliser des outils
informatiques plus rudimentaires, ce qui entraîne des coûts de communication
et de traitement des données moins élevés. Les principaux inconvénients sont
essentiellement les suivants : - Le manque de coordination des besoins globaux
de l'entreprise, avec pour conséquence la difficulté d'établir un plan de livraison.
- Les commandes sont passées sans tenir compte du stock total disponible, des
programmes de production, etc. - Cela conduit à une "sous-optimisation" dans
la mesure où l'entrepôt central fonctionne selon le principe du "premier arrivé,
premier servi".

3.4 LE SYSTÈME KANBAN

À l'origine, le principe Kanban a été développé par Taiichi Ohno chez Toyota
Motor Corporation en 1947.

Il s'agit d'un système de contrôle des flux de matériaux et de la production selon

le principe "pull". Des boucles de contrôle dites autorégulatrices sont
appliquées pour garantir l'approvisionnement en matériaux. Dans le système
Kanban, la commande de matériel est axée sur la consommation, ce qui signifie
que seule la consommation du processus de production et de logistique
déclenche les points de réapprovisionnement.

Kanban signifie "étiquette d'instruction" en japonais.

L'étiquette Kanban contient des informations qui servent de bon de travail, c'est
sa fonction principale, en d'autres termes c'est un dispositif de pilotage
automatique qui nous donne des informations sur ce qui doit être produit, en
quelle quantité, par quel moyen et comment le transporter.
Il s'agit d'un outil basé sur le fonctionnement des supermarchés.
L'objectif était d'accroître la productivité et l'efficacité afin de prendre l'avantage
sur les concurrents. L'utilisation du "Kanban" a permis à Toyota de contrôler la
production avec beaucoup plus de souplesse et d'efficacité. Le résultat a été
frappant : augmentation de la productivité et réduction des coûts d'inventaire
des matières premières, des produits intermédiaires et des produits finis en
même temps.

Fonctions Kanban
Le Kanban a deux fonctions principales : le contrôle de la production et
l'amélioration des processus.
1. pouvoir lancer n'importe quelle opération standard à n'importe quel moment.
2. Donner des instructions sur la base des conditions actuelles dans la zone de
travail.
3. Empêcher que des travaux inutiles ne soient ajoutés aux commandes déjà
entamées et éviter l'excès de paperasserie inutile.

Les considérations suivantes doivent être prises en compte avant la mise en

œuvre
KANBAN :

1.-Déterminer un système d'ordonnancement de la production pour les

assemblages finaux afin de développer un système de production mixte et
étiqueté.

2) Un itinéraire Kanban doit être établi pour refléter le flux des matériaux, ce qui
implique de désigner des emplacements afin d'éviter toute confusion dans la
manipulation des matériaux, et il doit être évident que des matériaux ne sont
pas à leur place.

3. L'utilisation de Kanban est liée aux systèmes de production par petits lots.

4. Il convient de noter que les objets d'une valeur particulière doivent être traités
différemment.

5. Une bonne communication entre les ventes et la production devrait être

assurée pour les articles cycliques saisonniers qui nécessitent une production
importante, de manière à ce qu'un préavis suffisant soit donné.

6. Le système KANBAN est constamment mis à jour et amélioré.

Avantages dans les processus de production :

1.- Augmente la flexibilité des processus de production et de transport.
L'utilisation d'un système informatisé permet de connaître à tout moment la
situation de tous les éléments et de donner des instructions en fonction des
conditions actuelles dans chaque zone de travail.
3. éviter le travail et la paperasserie inutiles.

Avantages pour les opérations logistiques :

1.- Meilleur contrôle du stock de matériel.
2.- Possibilité de prioriser la production : le type de produit le plus important ou
le plus urgent passe avant les autres.
3 - Le contrôle des matériaux est facilité.

3.5 Utilisation de Kanban pour l'amélioration des processus

KANBAN DE PRODUCTION :
 Ce type de KANBAN est utilisé sur les chaînes de montage et dans d'autres
domaines où le temps de préparation est proche de zéro. Lorsque les étiquettes
ne peuvent être apposées sur le matériau, par exemple si le matériau est
soumis à un traitement thermique, elles doivent être accrochées à proximité du
site de traitement en fonction de l'ordre du processus.

Amélioration des processus.

La fonction d'amélioration des processus s'entend comme la facilitation de

l'amélioration des différentes activités de l'entreprise par l'utilisation de Kanban,
au moyen de techniques d' ingénierie, et donnerait les résultats suivants :

 Élimination des déchets.

 Organisation de l'espace de travail.
 Réduction de la mise en place3. Le temps de préparation est le temps
nécessaire pour changer un dispositif sur un équipement et préparer cet
équipement à produire un modèle différent ; pour le produire avec la qualité
requise par le client et sans entraîner de coûts pour l'entreprise et ainsi réduire
le temps de production dans l'ensemble du processus.
 Utilisation de machines vs. l'utilisation en fonction de la demande.
 Gestion multiprocessus.
 Mécanismes de sécurité.
 Entretien préventif.
 Maintenance productive totale.
 Réduction des niveaux d'inventaire.
 Réduction des travaux en cours (WIP).
 Réduction des temps d'arrêt.
 . Flexibilité dans la programmation de la production et dans la production elle-
même.
 Les projets BAB (Breaking Administrative Barriers) sont archivés par Kanban.
 Travail d'équipe, cercles de qualité et autonomie (décision du travailleur
d'arrêter la ligne)
 Nettoyage et entretien (Housekeeping)
 Fournit des informations rapides et précises
 Évite la surproduction
 Réduire les déchets

Un système KANBAN favorise les améliorations à deux égards :

-Le Kanban révèle les situations anormales lorsqu'elles sont dues à des pannes
de machines ou à des défauts de produits.
-Une réduction progressive du nombre de KANBANES entraîne une réduction
du nombre d'habitants de la région.
STOCK, ce qui met fin au rôle de tampon de STOCK contre les instabilités de
production. Les processus sous-performants et les générateurs d'anomalies
sont ainsi mis en évidence, ce qui simplifie l'identification des domaines à
améliorer. L'efficacité globale est accrue en se concentrant sur les éléments
faibles (théorie des contraintes).
L'une des fonctions du KANBAN est de transmettre des informations au
processus en amont afin de connaître les besoins du processus en cours. S'il y
a trop de KANBANES, l'information n'est plus aussi efficace, s'il y a trop de
KANBANES, on ne sait pas quelles parties sont vraiment nécessaires à ce
moment-là.
En réduisant le nombre de KANBANES, on réduit le nombre de SET-UPS.
Moins il y a de Kanbanes, meilleure est la sensibilité du système.

RÈGLES DU KANBAN
Règle 1 : Le produit défectueux ne doit pas être envoyé dans des processus
ultérieurs.
La production de produits défectueux implique des coûts tels que
l'investissement dans des matériaux, des équipements et de la main-d'œuvre
qui ne peuvent être vendus. C'est le plus grand gaspillage qui soit. Si un défaut
est constaté, des mesures doivent être prises avant tout pour éviter qu'il ne se
reproduise.
Remarques concernant la première règle :
-Le processus à l'origine d'un produit défectueux peut le découvrir
immédiatement.
-Le problème découvert doit être porté à la connaissance de tout le personnel
concerné, et aucune récidive ne doit être autorisée.
Règle 2 : Les processus ultérieurs ne requièrent que ce qui est nécessaire.
Cela signifie que le processus en aval commandera aux processus en amont
les matériaux dont il a besoin, dans la bonne quantité et au bon moment. Une
perte est créée si le processus en amont fournit des pièces et des matériaux au
processus en aval à un moment où le processus en aval n'en a pas besoin ou
dans une quantité supérieure à celle dont le processus en aval a besoin. Les
pertes peuvent être variées : perte d'heures supplémentaires excédentaires,
perte de stocks excédentaires, perte d'investissements dans de nouvelles
installations sans savoir si les installations existantes ont une capacité
suffisante. La perte la plus grave se produit lorsque les processus ne peuvent
pas produire ce qui est nécessaire alors qu'ils produisent ce qui ne l'est pas.
Cette deuxième règle permet d'éliminer ces erreurs. Si nous supposons que le
processus en amont ne fournira pas de produits défectueux au processus en
aval et que ce dernier aura la capacité de trouver ses propres erreurs, il n'est
pas nécessaire d'obtenir ces informations auprès d'autres sources, le
processus peut fournir de bons matériaux. Toutefois, le processus n'aura pas la
capacité de déterminer la quantité et le moment où les matériaux seront
nécessaires pour les processus ultérieurs, de sorte que ces informations
devront être obtenues à partir d'une autre source. Nous allons donc changer le
mode de pensée selon lequel "les processus ultérieurs seront fournis" en "les
processus ultérieurs seront fournis".
"Les processus ultérieurs demanderont aux processus en amont la bonne
quantité au bon moment".
Ce mécanisme devrait être utilisé du dernier processus au processus initial,
c'est-à-dire du dernier processus au processus initial.
Il existe un certain nombre d'étapes qui garantissent que les processus
ultérieurs ne tireront pas arbitrairement sur le processus précédent ou ne
l'exigeront pas :
1. le matériel ne devrait pas être exigé sans une carte KANBAN.
2. Le nombre d'articles requis ne doit pas dépasser le nombre de KANBANs
admis.
3. Une étiquette KANBAN doit toujours accompagner chaque article.
Règle 3. Ne produire que la quantité exacte requise par le processus suivant.
Cette règle a été établie à la condition que le processus lui-même limite son
inventaire au minimum, ce qui implique de tenir compte des observations
suivantes :
1. ne pas produire plus que le nombre de Kanbanes.
2. Produire dans l'ordre de réception des KANBANES.
Règle 4. Équilibrer la production
Afin de ne produire que la quantité nécessaire aux processus suivants, il
devient nécessaire pour tous les processus de maintenir les équipements et les
travailleurs de manière à ce qu'ils puissent produire des matériaux au moment
voulu et dans la quantité nécessaire. Dans ce cas, si le processus ultérieur
demande des matériaux de manière incontrôlée en termes de temps et de
quantité, le processus en amont nécessitera une main-d'œuvre et des
machines excédentaires pour répondre à ce besoin. C'est sur ce point que la
quatrième règle insiste, la production doit être équilibrée ou lissée (Smooth,
equalized).
Règle 5. LE KANBAN EST UN MOYEN D'ÉVITER LA SPÉCULATION.
Ainsi, pour les travailleurs, le Kanban devient leur source d'information pour la
production et le transport et comme les travailleurs dépendent du Kanban pour
effectuer leur travail, l'équilibre du système de production devient d'une grande
importance.
Il n'est pas permis de spéculer sur le fait que le processus suivant aura besoin
de plus de matériel la prochaine fois, ni de demander au processus précédent
s'il peut commencer le lot suivant un peu plus tôt, ni d'envoyer des informations
à l'autre, seulement ce qui est contenu sur les cartes KANBAN. Il est très
important que la production soit bien équilibrée.
Règle 6. Stabiliser et rationaliser le processus.
Le travail défectueux existe si le travail n'est pas standardisé et rationalisé, si
cela n'est pas pris en compte, les pièces défectueuses continueront d'exister.

3.6 Production allégée et ordonnancement directeur

Qu'est-ce que la production allégée ?

Le Lean Manufacturing est constitué de plusieurs outils qui vous

aideront à éliminer toutes les opérations qui n'ajoutent pas de
valeur au produit, au service et aux processus, en augmentant la
valeur de chaque activité réalisée et en éliminant ce qui n'est
pas nécessaire. Réduire les déchets et améliorer les opérations,
toujours dans le respect du travailleur. La production allégée est
née au Japon et a été conçue par les grands gourous du
système de production Toyota : William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, entre autres.

Le système de fabrication flexible ou de fabrication allégée a été

défini comme une philosophie d'excellence en matière de
fabrication, basée sur.. :

L'élimination planifiée de tous les types de déchets

Respect du travailleur : Kaizen

Amélioration constante de la productivité et de la qualité

Objectifs de la production allégée

Le principal objectif de la production allégée est de mettre en

œuvre une philosophie d'amélioration continue qui permet aux
entreprises de réduire les coûts, d'améliorer les processus et
d'éliminer les déchets afin d'accroître la satisfaction des clients et
de maintenir les marges bénéficiaires.

La production allégée fournit aux entreprises les outils nécessaires

pour survivre sur un marché mondial qui exige une meilleure qualité,
une livraison plus rapide, à moindre coût et dans la quantité requise.

Plus précisément, la production allégée :

Réduit considérablement le flux de déchets

Réduction des stocks et de l'espace de production

Créer des systèmes de production plus robustes

Créer des systèmes de livraison de matériel appropriés

Améliorer l'agencement des locaux pour plus de flexibilité

Avantages
La mise en œuvre de la production allégée est importante dans
différents domaines, car différents outils sont utilisés, ce qui profite
à l'entreprise et à ses employés. Voici quelques-uns des
avantages qu'il génère :

Réduction de 50 % des coûts de production

Réduction des stocks

Réduction du délai d'exécution

Meilleure qualité

Moins de main-d'œuvre

Augmentation de l'efficacité de l'équipement

Réduction des déchets

Surproduction

Temps d'attente (délais)

Transport

Le processus

Inventaires

La pensée allégée

L'élément clé du processus d'élaboration d'une stratégie

d'allégement est l'aspect humain, car il implique souvent des
changements radicaux dans la façon dont les gens travaillent, ce
qui, par nature, suscite la méfiance et la peur. Ce que les
Japonais ont découvert, c'est que, plus qu'une technique, il s'agit
d'un bon régime de relations humaines. Dans le passé,
l'intelligence et la créativité du travailleur ont été gaspillées et il a
été embauché comme s'il était une machine. Il est très fréquent
que, lorsqu'un employé des niveaux inférieurs de l'organigramme
émet une idée ou une proposition, il soit critiqué, voire réduit au
silence. Parfois, les managers ne comprennent pas que chaque
fois qu'ils "éteignent la lumière" d'un travailleur, ils gaspillent de
l'argent. Le concept de production allégée implique l'abolition du
commandement et du contrôle et son remplacement par le
leadership. Le mot "leader" est la clé.

Les 5 principes de la pensée allégée

1. Définir la valeur du point de vue du client :

La plupart des clients souhaitent acheter une solution, et non un produit ou un
service.

2. Identifiez votre flux de valeur :

Éliminez le gaspillage en trouvant les étapes qui
n'ajoutent pas de valeur, dont certaines sont inévitables
et d'autres peuvent être éliminées immédiatement.

3. Créer un flux :
Faire en sorte que l'ensemble du processus se déroule sans
heurt et directement d'une étape à l'autre de la chaîne de
création de valeur, de la matière première au consommateur.

4. Produire la "traction" du client :

Une fois le flux réalisé, ils seront en mesure de produire en

fonction des commandes des clients au lieu de produire en
fonction des prévisions de vente à long terme.

5. Rechercher la perfection :

Une fois qu'une entreprise a franchi les quatre premières étapes, il

devient clair pour les personnes concernées qu'il est toujours possible
d'accroître l'efficacité.

Outils de production allégée

5'S

Ce concept fait référence à la création et au maintien d'espaces

de travail plus propres, mieux organisés et plus sûrs, c'est-à-dire
qu'il s'agit d'apporter plus de "qualité de vie" au travail. Les 5'S
proviennent de termes japonais que nous mettons en pratique
dans notre vie quotidienne et ne font pas exclusivement partie
d'une "culture japonaise" qui nous est étrangère. En effet, tous
les êtres humains, ou presque, ont tendance à pratiquer ou ont
pratiqué les 5'S, même si nous ne nous en rendons pas compte.
Les 5'S sont :

Trier, organiser ou arranger

correctement :
SeiriCommander : Seiton

Nettoyage : Seiso

Standardi
sation :
Seiketsu
Discipline
:
Shitsuke

Lorsque notre environnement de travail est désorganisé et

malpropre, nous perdons en efficacité et le moral au travail s'en
ressent.
Objectifs des 5'S

L'objectif principal des 5'S est d'assurer le fonctionnement le plus

efficace et le plus cohérent possible des personnes sur le lieu de
travail.

Les avantages des 5'S

La mise en œuvre d'une stratégie 5'S est importante dans différents

domaines : elle contribue à l'élimination des déchets et améliore les
conditions de sécurité industrielle, ce qui profite à l'entreprise et à ses
employés. Voici quelques-uns des avantages générés par les
stratégies 5'S :
Des niveaux de sécurité accrus qui se traduisent par une plus grande
motivation des employés

Qualité supérieure

Des temps de réponse plus courts

Augmente la durée de vie des équipements

Génère une culture organisationnelle

Réduction des pertes et gaspillages dus à une production défectueuse

Définition des 5'S

Trier (seiri)

Le tri consiste à retirer de la zone ou du poste de travail tous les

éléments qui ne sont pas nécessaires à l'exécution du travail, que
ce soit dans les zones de production ou dans les zones
administratives. Le "marquage rouge" est un moyen efficace
d'identifier les éléments à retirer. En effet, un carton rouge
(expulsion) est délivré pour chaque article jugé non nécessaire à
l'opération. Ces objets sont ensuite placés dans une zone de
stockage transitoire. Par la suite, s'il a été confirmé qu'ils étaient
inutiles, ils seront divisés en deux classes, ceux qui sont
utilisables pour une autre opération et ceux qui sont inutiles qui
seront mis au rebut. Cette étape de rangement est un excellent
moyen de libérer de l'espace au sol en mettant au rebut des outils
cassés, des accessoires ou des outils obsolètes, des chutes et
des matières premières excédentaires. Cette étape permet
également d'éliminer la mentalité du "juste au cas où".

La classification consiste à :

Séparer sur le lieu de travail ce qui est vraiment utile

de ce qui ne l'est pas Trier ce qui est nécessaire de
ce qui n'est pas nécessaire pour le travail de routine
Garder ce qui est nécessaire et se débarrasser de ce qui est excessif

Séparer les éléments utilisés en fonction de leur nature, de leur

utilisation, de leur sécurité et de leur fréquence d'utilisation afin de
faciliter l'agilité dans le travail.

Organiser les outils à des endroits où les changements peuvent être effectués
le plus rapidement possible.

Éliminer les éléments qui affectent le fonctionnement de l'équipement et qui

peuvent provoquer des pannes.

Éliminer les informations inutiles susceptibles de donner lieu à des

interprétations erronées ou à des erreurs d'interprétation ou d'action.

Avantages du tri

Le tri prépare les lieux de travail à être plus sûrs et plus

productifs. Le premier impact, le plus direct, est lié à la sécurité.
La présence d'éléments inutiles rend l'environnement de travail
tendu, empêche d'avoir une vue complète des zones de travail,
rend difficile l'observation du fonctionnement des équipements et
des machines, et obstrue les sorties de secours, ce qui rend
l'espace de travail plus dangereux. La classification permet :

Libérer de l'espace utilisable au sol et dans les bureaux

Réduction des temps d'accès aux matériaux, aux documents, aux outils et à
d'autres éléments

Améliorer le contrôle visuel des stocks (inventaires) de pièces

détachées et d'éléments de production, de dossiers d'information, de
dessins, etc.

Éliminer les pertes de produits ou d'articles qui se détériorent en

raison d'une exposition prolongée dans un environnement
inadapté, par exemple le matériel d'emballage, les étiquettes, les
conteneurs en plastique, les boîtes en carton et autres.

Faciliter le contrôle visuel des matières premières qui s'épuisent et

qui sont nécessaires à un processus dans une équipe, etc.
Préparer les espaces de travail pour le développement d'actions
de maintenance autonomes, puisqu'il est possible de voir avec

réduire les fuites, les infiltrations et la contamination de

l'équipement, qui sont souvent cachées par des objets inutiles à
proximité de l'équipement.

Ordre (seiton)

Il s'agit d'organiser les éléments que nous avons classés comme

nécessaires de manière à ce qu'ils puissent être facilement
retrouvés. La commande dans le domaine de la maintenance
vise à améliorer la visualisation des éléments des machines et
installations industrielles. Voici quelques stratégies pour ce
processus "chaque chose à sa place" : peinture au sol délimitant
clairement les zones de travail et les emplacements, tableaux de
silhouettes, ainsi que des étagères et/ou des armoires
modulaires pour garder en place des objets tels que la poubelle,
le balai, la serpillière, le seau, etc. Les commandes peuvent être
passées :

Prévoir un emplacement approprié pour chaque article utilisé

dans le cadre du travail de routine afin de faciliter l'accès et le
retour sur le site.

Avoir identifié des sites pour localiser les articles peu utilisés

Disposer d'endroits pour stocker le matériel ou les objets qui ne seront pas
utilisés à l'avenir.

Dans le cas des machines, faciliter l'identification visuelle des

éléments de l'équipement, des systèmes de sécurité, des alarmes,
des commandes, des sens de rotation, etc.

Ensure that equipment has visual safeguards to facilitate

autonomous inspection and cleaning control.

Identifier et marquer tous les systèmes auxiliaires du processus,

tels que la tuyauterie, l'air comprimé, les carburants, etc.

Améliorer la connaissance des équipements par les opérateurs de production

Avantages de la commande

Avantages du personnel

Facilite l'accès rapide aux éléments nécessaires au travail

Amélioration de l'information sur le lieu de travail afin d'éviter les erreurs et les
actions potentiellement risquées.

Le nettoyage et l'entretien peuvent être effectués plus facilement et en toute

sécurité.

La présentation et l'esthétique de l'usine sont améliorées, elles

communiquent l'ordre, la responsabilité et l'engagement dans le
travail.

L'espace est libéré

L'environnement de travail est plus agréable

La sécurité est accrue grâce à la délimitation de tous les sites de l'usine et à

l'utilisation de gardes transparents, en particulier dans les zones à haut risque.

Avantages pour l'organisation

L'entreprise peut disposer de systèmes simples de contrôle visuel

des stocks de matériaux et de matières premières en cours de
fabrication.

Élimination des pertes d'erreurs

Augmentation de la conformité avec les ordres de travail

L'état des équipements est amélioré et les pannes sont évitées.

Les connaissances détenues par

l'entreprise sont conservées et
utilisées Amélioration de la
productivité globale de l'usine

Nettoyage (seiso)
Le nettoyage consiste à enlever la poussière et la saleté de tous
les éléments d'une usine. Du point de vue de la TPM, il s'agit
d'inspecter l'équipement pendant le processus de nettoyage. Les
problèmes de fuite, les pannes, les défauts ou tout autre type de
FUGUAI (défaut) sont identifiés. Le nettoyage comprend, outre
l'activité de nettoyage des zones de travail et des équipements,
la conception d'applications visant à prévenir ou au moins à
réduire les salissures et à rendre les environnements de travail
plus sûrs.

Pour appliquer le nettoyage, vous devez

Intégrer la propreté dans le travail quotidien

Considérer le nettoyage comme une activité de maintenance autonome : "le

nettoyage est une inspection".

La distinction entre opérateur de processus, opérateur de

nettoyage et technicien de maintenance doit être supprimée Le
travail de nettoyage en tant qu'inspection génère des
connaissances sur l'équipement. Il ne s'agit pas d'une activité
simple qui peut être déléguée à des personnes moins qualifiées.

Il ne s'agit pas seulement d'éliminer la saleté. Les mesures

d'assainissement doivent être renforcées pour cibler les sources de
contamination afin d'en éliminer les causes premières.

Avantages du nettoyage
Réduit le risque potentiel d'accidents

Améliore le bien-être physique et mental du travailleur

Augmente la durée de vie de l'équipement en prévenant la détérioration due à

la contamination et à l'encrassement

Les dysfonctionnements peuvent être identifiés plus facilement

lorsque l'équipement est dans un état de propreté optimal.

Le nettoyage entraîne une augmentation significative de l'efficacité globale de

l'équipement (OEE).
Le gaspillage de matériaux et d'énergie est réduit grâce à
l'élimination des fuites et des déversements. La qualité du
produit est améliorée et les pertes dues à la salissure et à la
contamination du produit et de l'emballage sont évitées.

Standardiser (seiketsu)

La normalisation vise à maintenir l'état de propreté et

d'organisation atteint grâce à l'application des 3 premiers points.
La normalisation n'est possible que si l'on travaille en
permanence sur les trois principes susmentionnés. Au cours de
cette étape ou phase de mise en œuvre (qui devrait être
permanente), ce sont les travailleurs qui élaborent les
programmes et conçoivent les mécanismes qui leur permettent
d'en bénéficier eux-mêmes. Différents outils peuvent être utilisés
pour générer cette culture, l'un d'entre eux étant l'emplacement
de photographies du lieu de travail dans des conditions
optimales afin qu'il puisse être vu par tous les employés et ainsi
leur rappeler que c'est l'état dans lequel il doit rester, un autre
étant l'élaboration de règles spécifiant ce que chaque employé
doit faire en ce qui concerne son espace de travail. La
normalisation vise à

Maintenir l'état de propreté obtenu avec les trois premiers S

Apprendre à l'opérateur à respecter les normes avec le soutien

de la direction et une formation appropriée. Les normes
doivent contenir les éléments nécessaires pour effectuer le
travail de nettoyage, le temps passé, les mesures de sécurité à
prendre en compte et la procédure à suivre en cas d'anomalie.

Dans la mesure du possible, des photographies doivent être utilisées pour

montrer comment les équipements et les zones de soins doivent être
entretenus.

L'utilisation des normes doit faire l'objet d'un audit de conformité.

Le nettoyage, la lubrification et les normes de serrage constituent la base de la

maintenance autonome (Jishu Hozen).

Avantages de la normalisation
 Les connaissances acquises au fil des années de travail sont stockées

Le bien-être du personnel est amélioré si l'on prend l'habitude

de garder le lieu de travail impeccable en permanence.

Les opérateurs apprennent à connaître l'équipement en détail

Les erreurs de nettoyage susceptibles d'entraîner des

accidents inutiles ou des risques professionnels sont évitées. La
direction est davantage impliquée dans l'entretien des zones de
travail en participant à l'approbation et à la promotion des normes.

Le personnel est prêt à assumer de plus grandes

responsabilités dans la gestion du lieu de travail Les temps
d'intervention sont améliorés et la productivité de l'usine est
accrue.

Discipline (shitsuke)

Il s'agit d'éviter la rupture des procédures établies. Ce n'est que par

la discipline et le respect des règles et procédures déjà adoptées
que l'on peut profiter des avantages qu'elles procurent. La
discipline est le lien entre les 5'S et l'amélioration continue. Elle
implique un contrôle régulier, des visites surprises, l'autocontrôle
des employés, le respect de soi et des autres et une meilleure
qualité de vie au travail :

Respecter les normes et les standards établis pour

garder le lieu de travail impeccable Exercer un contrôle
personnel et respecter les règles qui régissent le
fonctionnement d'une organisation
Promouvoir l'habitude de l'autocontrôle ou de la réflexion sur le
niveau de respect des règles établies.

Comprendre l'importance du respect des autres et des

règles auxquelles le travailleur a probablement participé
directement ou indirectement à leur élaboration Améliorer le
respect de soi et des autres

Avantages de la normalisation
 Une culture de sensibilité, de respect et d'attention aux ressources de
l'entreprise est créée.

La discipline est un moyen de changer les habitudes

Les normes sont respectées et il y a une plus grande prise

de conscience et un plus grand respect entre les personnes Le
moral au travail augmente

Le client sera plus satisfait car les niveaux de qualité seront

plus élevés du fait que les procédures et les normes établies ont
été pleinement respectées.

Le lieu de travail sera un endroit où il est vraiment attrayant de venir

chaque jour.

Juste à temps

Le juste à temps est une philosophie industrielle qui consiste à

réduire les déchets (activités sans valeur ajoutée), c'est-à-dire
tout ce qui implique une sous-utilisation dans un système allant
de l'achat à la production. Il existe de nombreuses façons de
réduire les déchets, mais le juste-à-temps repose sur le contrôle
physique des matériaux pour localiser les déchets et, en fin de
compte, forcer leur élimination.

L'idée de base du juste-à-temps est de produire un article au

moment où il doit être vendu ou utilisé par le poste de travail
suivant dans un processus de fabrication. Au sein de la chaîne
de production, non seulement le niveau total des stocks est
strictement contrôlé, mais aussi le niveau des stocks entre les
cellules de travail. La production dans la cellule, ainsi que la
livraison de matériel à la cellule, ne sont lancées que lorsqu'un
stock (inventaire) est inférieur à une certaine limite en raison de
sa consommation lors de l'opération suivante. En outre, le
matériel ne peut être livré à la ligne de production ou à la cellule
de travail que si une quantité égale est laissée sur la ligne. Ce
signal de déclenchement peut être un conteneur vide, une carte
Kanban ou tout autre signe visible de réapprovisionnement, qui
indiquent tous qu'un article a été consommé et doit être
réapprovisionné. La figure 9 illustre le fonctionnement du
système de juste-à-temps.
Les 7 piliers du Juste à temps

1. Faire coïncider l'offre et la demande

Quelle que soit la couleur ou la saveur demandée par le client,

nous apprendrons à la produire en fonction des besoins, avec
un délai proche de zéro, c'est-à-dire TEC = TET où TEC =
TET :

TEC : Délai de livraison Client

TET : délai d'exécution total = TEM + TEA

TEM : Fabrication dans les délais

TEA : Délai d'exécution global

Si le TET est supérieur au TEC, il sera nécessaire de pousser les

matières premières ou les composants, réduisant ainsi le TEM et
le TEA.

2. Le pire ennemi : le gaspillage

Éliminez le gaspillage à la racine en procédant à une analyse des
cellules de travail. Voici quelques-unes des causes des déchets :

- Déséquilibre travailleur-processus

- Problèmes de qualité
- Maintenance préventive Insuffisante

- Retravail, retraitement

- Surproduction, surachat

- Plus de personnes, moins de personnes

Déchets Comment les supprimer

- Réduire les temps de préparation en

synchronisant les quantités et les temps
Surproduction
entre les processus, en ne faisant que ce
qui est nécessaire.

- Synchroniser les flux

Attendre - Équilibrer les charges de travail
- Travailleur flexible

- Répartir les lieux pour rendre la

manutention et le transport inutiles.
Transport - Rationaliser ceux qui ne peuvent être
éliminés

- Analyser si toutes les opérations doivent

être effectuées ou si certaines peuvent être
Processus
éliminées sans affecter la qualité du
produit/service.

Inventaires - Réduction des temps de préparation, de

réponse et de synchronisation

Mouvement - Étudier les mouvements d'économie et de

conscience. Améliorer d'abord, automatiser
ensuite

Produits - Développer le projet pour prévenir

défectueux les défauts, dans chaque processus ne pas
faire ni accepter de défauts.
- Rendre les processus infaillibles
 Figure 2. Types de déchets

3. Le processus doit être continu, et non par lots.

Cela signifie que seules les unités nécessaires doivent être

produites dans les quantités nécessaires, dans les délais
nécessaires. Pour y parvenir, il existe deux tactiques : a)
Maintenir des délais de livraison très courts ; b) Maintenir
des délais de livraison très courts ; c) Maintenir des délais
de livraison très courts ; d) Maintenir des délais de livraison
très courts.

En d'autres termes, la vitesse de production est égale à la

vitesse de consommation et la chaîne de production est
suffisamment souple pour passer rapidement d'un modèle à
l'autre. b) Éliminer les stocks inutiles.

L'élimination des stocks nécessite une réduction progressive des stocks.

Type d'inventaire Forme de réduction

Travaux en cours Réduire la taille des lots

Éliminer les files d'attente

Matières premières Des entrées petites, fréquentes et directes sur le lieu de

travail

Produit fini Produire ce qui se vend

Expédier fréquemment et en petites quantités

Vers la fonction Cycle

Réduire le temps de préparation

Sécurité
Réduire l'incertitude quant à la qualité
et à la quantité du matériel

Tampon
Éliminer les files d'attente, assurer la fluidité

En transit
Programmer, coordonner, anticiper
 Anticipation
Programmation des niveaux

Figure 3. Types d'inventaires

4. Amélioration continue
La recherche d'amélioration doit être constante, tenace et
persévérante, étape par étape, afin d'atteindre les objectifs
proposés.

5. Les êtres humains d'abord

Les personnes sont l'atout le plus important. Just in Time

considère que l'homme est la personne qui est avec les équipes,
ses décisions sont donc essentielles pour atteindre les objectifs
de l'entreprise.

Voici quelques-unes des activités à mener pour se conformer à ce point :

Réduire la peur de la productivité,

pratiquer l'ouverture et la confiance Avoir des
personnes multifonctionnelles

Avoir un emploi stable

Avoir plus de personnel pour soutenir l'étage

6. Surproduction = inefficacité

Éliminer le "juste au cas où" en utilisant d'autres principes tels

que la qualité totale, l'implication des personnes, l'organisation
du lieu de travail, la maintenance productive totale (TPM),
l'échange rapide de modèles (SMED), la simplification des
communications, etc.
7. Ne pas vendre l'avenir
Les objectifs actuels tendent à être à court terme, réévaluer les
systèmes de mesure, les performances, etc. Pour réaliser ces
évaluations, il faut tenir compte du système de planification juste à
temps, qui consiste en un modèle pentagonal, dans lequel chaque
arête représente un élément du système :

Distribution physique :

Formé de cellules et de grappes, il nous indique comment gérer

et distribuer les ressources physiques dont nous disposons. Au
lieu d'avoir des départements spécialisés dans une opération,
l'objectif est de travailler avec toutes les opérations en un seul
endroit, pour former des mini-fabriques complètes et
contrôlables.

L'avantage humain :

Le travail d'équipe pour résoudre les problèmes, ainsi que la

proximité des différentes machines dans une cellule, qui favorise
la multifonctionnalité des personnes.

Débit continu :

Une qualité élevée est nécessaire pour éviter les temps d'arrêt
dus aux défauts, et la maintenance préventive est nécessaire
pour éviter les temps d'arrêt imprévus de l'équipement.

Fonctionnement linéaire :

Les produits seront acheminés un par un, faute de quoi les délais de
livraison sont élevés (il faut attendre à chaque étape que tout un lot
soit terminé avant de l'acheminer) et les déchets seraient cachés
dans le stock en vrac.
Demande et offre de fiabilité :
L'une des causes des problèmes d'approvisionnement est
l'instabilité : personne ne sait quand il achètera chez vous ni
combien, car tout le monde change de fournisseur à la recherche
de meilleurs prix. Just in Time symbolise la coopération et la
confiance mutuelle.

Système de traction

Il s'agit d'un système de production dans lequel chaque

opération étire le matériel dont elle a besoin à partir de
l'opération précédente. Elle consiste à ne produire que ce qui est
nécessaire, en reprenant le matériel requis de l'opération
précédente. Son objectif optimal est de déplacer le matériel
entre les opérations, une par une.

Dans l'orientation "pull", les références de production proviennent

du centre de travail précédent. Le poste de travail précédent
dispose alors de la quantité exacte de pièces à assembler ou à
ajouter au produit. Cette orientation signifie qu'il faut partir de la
fin de la chaîne d'assemblage et remonter jusqu'à tous les
composants de la chaîne de production, y compris les
fournisseurs et les vendeurs. Selon cette orientation, une
commande est déclenchée par le besoin du poste de travail
suivant et n'est pas un article produit inutilement.

L'orientation "pull" s'accompagne d'un système de reporting simple

appelé Kanban. Ainsi, le besoin de stocks de produits en cours de
fabrication est réduit grâce à la jonction étroite de l'étape de
fabrication. Cette réduction permet de mettre en évidence toute
perte de temps ou de matériel, l'utilisation de pièces de rechange
défectueuses et le mauvais fonctionnement de l'équipement. Le
système de traction permet :

Réduire les stocks, et donc exposer les problèmes

Ne faire que ce qui est nécessaire et faciliter le contrôle

Minimise les stocks en cours de fabrication

Maximise la rapidité du retour d'information

Minimise les délais de livraison

Réduction de l'espace

Cellules de fabrication

Il s'agit du regroupement d'un certain nombre de machines différentes afin de

simuler un flux de production.

Pré-requis Caractéristiques
 Temps de montage et Plus dépendante des personnes que
d'installation réduits des machines

Les opérations sont équilibrées en

Volume suffisant
fonction du temps de cycle.

Compétences en matière de Des équipements flexibles au lieu de

dépannage rapide en ligne super-machines

Regroupement par familles de Déplacer de petites quantités. Courtes

produits distances

Formation des opérateurs

Distribution compacte
multifonctionnels

Chaque chose à sa place

Figure 4.
Cellules de
fabrication Par
où
commencer ?
Pour l'ordre et la propreté, l'organisation du lieu de travail

Raccourcissement des bandes transporteuses

Définir des itinéraires pour les produits

Éliminer les entrepôts de stocks en cours de fabrication

Combler le fossé

Établir un flux rationnel de matériaux, y compris les points d'écoulement et

d'approvisionnement.

Contrôle visuel

Les contrôles visuels sont étroitement liés aux processus de

normalisation. Un contrôle visuel est une norme représentée par
un élément graphique ou physique, soit coloré, soit numérique et
très facile à voir.5 La normalisation est transformée en graphiques
et ceux-ci deviennent des contrôles visuels. Dans ce cas, il n'y a
qu'un seul endroit pour tout, et nous pouvons dire immédiatement
si une opération particulière se déroule normalement ou
anormalement.

Un contrôle visuel est utilisé pour informer de manière simple, entre autres, sur
les sujets suivants :

Site où se trouvent les éléments

Fréquence de lubrification des équipements, type de lubrifiant et lieu

d'application du lubrifiant

Normes suggérées pour chacune des activités à réaliser au

sein d'une équipe de travail ou d'un processus

Où trouver les matériaux en cours de fabrication, le produit final et, le cas

échéant, les produits défectueux.

Emplacement où doivent être placés les articles de nettoyage,

d'assainissement et les déchets triés.

Sens de rotation des moteurs

Connexions électriques

Sens de rotation des boutons de

commande, des vannes et des
actionneurs Écoulement d'un liquide
dans une canalisation, marquage d'une
canalisation, etc.

Plages de fonctionnement des jauges (standard)

Où placer la calculatrice, les classeurs, les stylos et les crayons sur le

poste de travail ?

Programme directeur de production

Désagrégation
Le processus de planification globale débouche généralement sur un
programme de production permettant de regrouper les produits par famille. Il
indique à un fabricant de chemises combien de chemises il doit produire, mais
pas combien doivent être de taille S, combien de taille M, combien de taille L ou
XL, ou être blanches, bleues ou rouges. Il indique à un sidérurgiste le nombre
de tonnes de zéro à produire, mais ne fait pas de distinction entre les produits à
fabriquer, que l'acier soit enroulé ou laminé.
Comme nous venons de le voir, les détails et les paramètres qui résultent d'un
plan comprennent la dotation en personnel, la sous-traitance, la constitution de
stocks et les changements dans les niveaux de production hebdomadaires ou
mensuels. Bien qu'il s'agisse d'informations importantes, l'entreprise a besoin
de plus d'informations pour fonctionner et répondre à la demande sans heurts.
Ce dont vous avez besoin, c'est d'un plan qui traite de produits particuliers et
spécifiques.
Quelle quantité de chaque produit doit être produite, et à quelle date ? Le
processus de décomposition du plan agrégé en plus de détails est appelé
désagrégation.
La désagrégation donne lieu à un programme directeur de production (PMP).

Objectifs du PMT

Le PMP formalise le plan de production et le convertit en exigences spécifiques

en matière de matières premières et de capacité. Les besoins en main-d'œuvre,
en matières premières et en équipements doivent ensuite être évalués pour
chaque travail. Par conséquent, le PMP gère l'ensemble du système de
production et d'inventaire en fixant des objectifs de production spécifiques et en
réagissant au retour d'information provenant de l'ensemble du flux d'opérations.

Fonctions du PMP

Certaines fonctions clés du PMP sont énumérées ci-dessous :

1) Convertir les plans agrégés en éléments finaux spécifiques.
2. Évalue les alternatives de programmation
3. générer des besoins en matériaux
4. génère des besoins en capacité
5. Facilite le traitement de l'information
6. Maintient des priorités valables dans les programmes de production.

Lignes directrices pour l'établissement du programme directeur de

production
Le processus d'ordonnancement consiste généralement à consolider les
besoins bruts, à les soustraire du stock disponible et à regrouper les besoins
nets en ordres planifiés de taille appropriée. Les commandes sont ensuite
converties en rapports de charge pour les usines ou les lieux de travail clés, et
l'ensemble des besoins en matières premières et en capacités est examiné
pour en vérifier la faisabilité.

Lignes directrices pour l'établissement du programme directeur de

production
1. travailler sur un plan de programmation globalisé
2. Programmer les modules communs si possible
3. Facilités de charge en termes de capacité réelle
4. Livrer les commandes selon le calendrier prévu.
5. Contrôler étroitement les niveaux de stocks
6. Reprogrammer si nécessaire
Horizons du PMT
Pour le PMP, l'horizon temporel à couvrir dépend du type de produit, du volume
de production et de la variabilité des délais de livraison. Ce délai peut être
exprimé en semaines, en mois ou en une combinaison des deux, mais le
calendrier doit être suffisamment avancé pour que les délais d'exécution de
tous les achats et de tous les composants assemblés soient correctement pris
en compte.

Le PMT comporte des parties fixes et des parties flexibles (ou provisoires). Le
terme "partie fixe" comprend le délai de livraison minimum requis et n'est pas
susceptible d'être modifié.

Méthode de programmation maîtrisée

L'exemple suivant illustre une méthode d'ordonnancement principal qui intègre

la demande et les commandes de produits. Il convient de noter que le nombre
d'unités à produire au cours de chaque cycle de production est spécifié en tant
que largeur de chaque tirage économique (lot économique).
Exemple 5-4 Les tableaux 5-3 et 5-4 ci-dessous présentent les demandes
prévues pour les sous-ensembles A et B, dont les stocks initiaux sont
respectivement de 100 et 40 unités. La largeur de tirage économique pour A est
de 200 unités et pour B de 80 unités. L'article B fait l'objet d'une demande
variable et incertaine, de sorte que l'entreprise s'efforce de conserver 30 unités
de stock supplémentaire (sécurité) pour assurer un bon service. Élaborer un
plan de gestion provisoire pour A et B.

Les exigences de niveau de service imposent que le stock final de B ne soit pas
inférieur à 30 unités.
Les besoins consolidés sont déterminés en additionnant les données relatives
aux prévisions et aux commandes.

Pour A :
Semaine 1 = 80 + 30=110
Semaine 2 = 10 + 80 + 20 =110
Le rendement requis est déterminé par :
Production = stock initial - besoins
Consolidé

Pour A : Semaine 1= 100+200-110=190 (une nouvelle production est

nécessaire),
CPE =200 car les besoins sont déjà supérieurs aux stocks)
Semaine 2= 190-110=80
Le stock final est déterminé par :

Stock final = Stock initial + Production -

Exigences

Dans ce cas, il faut tenir compte de l'inventaire de sécurité du sous-ensemble B

:
40-20 = 20 mais c'est moins que le stock de sécurité de 30 donc nous devons
produire le PEC de 80, donc 40+80-20 = 100.
Les lignes de production requises indiquent les quantités du programme-cadre
provisoire Tableau 5-7
Applications du PMT
1. Le tableau ci-dessous présente la demande attendue pour un article fini,
dont le stock initial est de 90 unités. La taille du lot de production est de
200 unités, et l'entreprise conserve 30 unités à titre de garantie.

Complétez le schéma directeur pour déterminer les besoins de production, le

stock initial, la production requise et le stock final pour chaque période.
Siemens S.A. commercialise deux appareils ECG à ultrasons sur les marchés
internationaux, MACROMLLK-130 et FULLTACK-50. La demande prévue pour
les six prochaines périodes est présentée dans le tableau 5-9.

Élaborer un PMT provisoire sur la base des données fournies.

3. Une usine de fabrication souhaite mettre à jour son programme directeur de
production pour ses produits. Il s'agit d'une politique de production sur stock. Le
tableau suivant indique la demande du produit pour les six prochaines
semaines.

Un niveau de stock de sécurité, une taille minimale de lot et un niveau de stock

initial ont été établis comme suit pour ce produit :

Élaborer le plan à moyen terme de six semaines pour ce produit.

4. Complétez le programme directeur de production pour l'article W présenté
dans le tableau ci-dessous. Notez que cet article fait l'objet d'une demande
distincte qui nécessite le maintien d'un stock de sécurité de 80 unités.

3.7 SYSTÈMES KANBAN VERSUS MRP.

Dans les procédures MRP classiques, les quantités et les dates de production
sont calculées sur la base des besoins indépendants, réels ou planifiés, du
client. La quantité requise et les dates des composants sont calculées par
l'éclatement de la nomenclature. Les quantités produites peuvent être
compilées pour répondre à diverses exigences. La création des tailles de lot est
basée sur le calcul de la taille de lot sélectionnée. À chaque niveau de
production, les lots sont normalement produits intégralement avant d'être
transmis pour traitement ultérieur. Les dates calculées dans le MRP sont le
résultat d'une planification à court terme pour le niveau de production actuel,
même si l'on ne sait pas exactement quand l'article sera nécessaire pour le
niveau de production suivant lors de l'exécution de la planification. Le matériel
est transféré à la production sur la base de ces dates (PRINCIPE DU
TRANSFERT). Cela peut souvent entraîner des temps d'attente avant que la
production puisse commencer ou que le matériau puisse être transformé. Ces
délais sont planifiés comme des marges ou des délais accrus dans la
planification et sont rarement réduits. Cela entraîne des niveaux de stock
élevés et des cycles de production plus longs.
Dans la technique Kanban, aucune planification individuelle ou supérieure n'est
utilisée pour contrôler le flux de matériaux dans la production. Au lieu de cela, le
poste de travail en aval (poste consommateur) demande l'article au poste de
travail en amont (poste fournisseur) uniquement lorsqu'il en a besoin
(PRINCIPE DE LA DEMANDE). À cette fin, un cycle de contrôle (avec un
nombre fixe de cartes Kanban) est créé entre la source d'approvisionnement et
le consommateur. Chaque carte Kanban correspond à une quantité spécifique
de matériel et représente normalement un paquet (mais ce n'est pas
obligatoire). Lorsque la quantité d'articles d'un Kanban a été consommée, le
Kanban reçoit le statut VIDE et est envoyé à la source d'approvisionnement. Le
Kanban est le signal pour que la source d'approvisionnement produise la
quantité d'articles enregistrée dans le Kanban. Une fois la production terminée,
l'article est livré au consommateur, qui confirme la réception de l'article en
rétablissant le statut PLEIN. Les kanbans déterminent la taille du lot et la source
d'approvisionnement fabrique ensuite cette quantité en un seul processus. La
quantité totale de production est calculée en fonction du nombre total de
kanbans expédiés à la source d'approvisionnement au cours d'une période
prédéfinie. La fréquence de réapprovisionnement est basée sur la
consommation réelle. Cela signifie que si l'on a besoin de plus de matériel, les
kanbans circuleront simplement plus rapidement entre la source
d'approvisionnement et le consommateur. S'il faut moins de matériel, les
kanbans circuleront plus lentement. Si aucun matériau n'est nécessaire, tous
les kanbans resteront chez le consommateur avec le matériau, de sorte que
tous les composants nécessaires soient disponibles pour lancer la production
de l'assemblage correspondant. Il n'y aura jamais plus de matériel en circulation
que ce qui est défini par le nombre de kanbans dans un cycle de contrôle. En
outre, tous les niveaux de production contrôlés par les techniques Kanban
seront toujours prêts à démarrer la production.

RÉFÉRENCES

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-Produccion-
Esbelta-Y-JIT/1152634.html
https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-y-
justo-a-tiempo/

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770

https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+LE+SYSTÈME+TIRE+-
+TIRE+(TIRE)

http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Méthodes quantitatives pour les entreprises

Barry Render

Salle Pirson Pretince

p.224

Gestion de la production et des opérations, Naim Caba Villalobos, Oswaldo

Chamorro Altahona, Tomás José Fontalvo Herrera