LEAN Manufacturing

Formation professionnelle et continue

Formateur : Zayd Habbachi Matière : LEAN Manufacturing
Document : Support de formation Durée : 30 heures

Objectifs :
-Savoir l’historique et le fondement de Lean commençant par le taylorisme et
finissant par le système ‘Toyota production system’
-Etre capable de maitriser la notion de valeur selon le modèle Japonais
-Comprendre la maison de Lean et rencontrer ‘TIMWOOD’ : Les types de
gaspillage
-Maitriser les outils de Lean, comment les exploiter et être capable de
différencier entre les termes de temps.
-Maitriser les méthodes d’implantation, définition des ilots de production et
mise en ligne.

Historique de Lean:

Le Lean est élaboré chez Toyota dans les 1950’s, sorti du Japon au début
des 1980’s, théorisé aux USA dans les 1990’s, utilisé en Europe dans les 2000,
apparu en Tunisie dans les 2005-2006. Ça signifie littéralement : « maigre »,
«sans gras» ou «gestion sans gaspillage».

Alors, Lean est une démarche ou philosophie qui vise à améliorer une
production ou un processus d’une manière continue.

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Maison de lean :

LEAN est un qualificatif donné par une équipe au système de production

Toyota. Il s’agit notamment de rechercher la performance (en matière de
productivité, de qualité, de délais et enfin de coûts) par l’amélioration continue
et l’élimination des 7 gaspillages (muda en japonais) :
 Surproduction
 Attentes
 Stocks
 Mouvements inutiles
 Transports
 Processus excessif
 Non-qualité

Il est important de ne pas en oublier un huitième :

 Créativité perdue / Perte de compétences

Les 5 grandes étapes de la « pensée LEAN» :

1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client :
Avant toute chose, il faut comprendre ce qu’attend le client, ce pour
quoi il est prêt à payer. Il faut donc comprendre ses attentes et non pas les
imaginer.

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2. Identifier le flux de valeur :

La Value Stream Mapping (VSM) est l’outil indiqué pour cette étape. Le
principe est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus
et de le documenter en récupérant des informations fiables telles que : temps
de cycles, cadences, temps d’ouverture, temps de changement, nombre
d’opérateurs, taille des lots des stocks des en-cours, distances parcourues…
3. Favoriser l’écoulement du flux
Mettre en processus.
4. Tirer les flux
Synchroniser sur la demande.
5. Viser la perfection et améliorer d’une manière continue
Tenter d’identifier les gaspillages qui entrent en compte dans un
processus :

• Valeur Ajoutée : VA
Modification de produit ou service dont le client est prêt à payer.

• Non Valeur ajoutée : NVA

C’est de gaspillage, le client n’a pas demandé et qui doit être éliminé.

• Non Valeur Ajoutée essentielle : NVAE

C’est de gaspillage mais contribue à la création de VA : Peut-être exigences de
loi ou règlementation mais doit être diminuer.

LES 8 MUDA :
LES MOUVEMENTS INUTILES
Ce MUDA représente tous les mouvements réalisés par les employés
mais qui ne procurent aucune valeur ajoutée aux produits. Au contraire, ils
augmentent la pénibilité du travail et utilisent de l’espace.

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Exemples de mouvement inutile : On contourne la machine à chaque fois

que l’on veut intervenir sur le pupitre car il est placé sur le côté opposé à celui
où nous travaillons.
Caisse à outils incomplète, nécessitant des allers-retours du technicien de
maintenance.
Quelles en sont les causes et les conséquences ?
Ce gaspillage est lié à l’ergonomie et peut s’observer sur tous les postes de
travail. Cela pose également les questions de santé et de sécurité au travail, qui
dans la société actuelle sont de plus en plus un problème pour les entreprises.
Comment éviter les mouvements inutiles ?
Les postes nécessitant des mouvements excessifs doivent être analysés et
revus pour améliorer la qualité du travail du personnel de l’usine. La
configuration des postes de travail doit permettre la prise de pièces au plus
près de la main de l’opérateur.

PROCESSUS EXCESSIF
La notion de processus excessif
sous-entend de faire plus que le travail
demandé dans la gamme de temps
standard. Il faut garder à l’esprit qu’un
processus doit répondre au besoin du
client, sans en faire plus, ni moins.
Un exemple de processus excessif est de
faire de la sur-qualité par rapport à ce qui
a été commandé par le client.

Quelles en sont les causes et les

conséquences ?
Souvent causé par un manque d’analyse
et de formalisation du « besoin client» : fonctionnement par habitude. Cela
entraine souvent des pertes de temps dans la réalisation et des surcoûts.
Comment éviter les processus excessifs ?

Les revues de contrats, la création de gammes fiables, la communication

à tous les niveaux, sont autant de moyen de lutter contre les processus
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excessifs. Il est nécessaire d’identifier où se trouve la création de valeur

ajoutée.

LE TRANSPORT
Cela concerne les transports des matières et des informations d’une
entreprise, d’un département et d’une personne à l’autre. Les transports sont
considérés comme une non-valeur ajoutée car même s’ils sont nécessaires, ils
ne contribuent pas à augmenter la valeur des produits.

Exemples de transport inutile : Faire un voyage “à vide” ou stockage

intermédiaire qui nécessite 2 transports.
Quelles en sont les conséquences ?
Des mouvements excessifs sur des produits peuvent entraîner des dommages
ou des pertes de qualité.
Comment limiter les transports ?

Il peut être difficile de réduire les coûts du transport mais une cartographie des
flux de produits et/ou d’informations peut rendre cela plus facile à visualiser.

L’ATTENTE
Cela concerne toutes les attentes qui peuvent se produire dans une
entreprise : les attentes pour finir le cycle de production, que ce soit une pièce
ou une machine, les informations et les matières en attente de traitement, les
attentes des clients, des employés et des équipements ayant une sous-
capacité.

Exemple d’attente : La machine est prête à démarrer, mais la matière première

à transformer est attendue.
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Quelles en sont les conséquences ?

Ce sont des pertes directes de productivité. Elles entrent d’ailleurs en compte
dans le calcul du Taux de Rendement Synthétique.
Comment éviter ces temps d’attente ?
Pour pallier à ces attentes, il faut repenser la production en reliant les
processus de sorte à ce que l’on alimente directement ce qui est nécessaire
pour la prochaine production. Une remise en cause des modes de
fonctionnement est très souvent nécessaire pour supprimer ces attentes qui ne
sont certainement pas des fatalités.

LES STOCKS
Les stocks représentent l’ensemble des biens achetés, transformés et à
vendre par l’entreprise. Ils représentent les matières qui ne sont pas utilisées
pour satisfaire un besoin immédiat. La fabrication d’un produit nécessite des
pièces qui doivent être en stock.
Le MUDA Stock est souvent lié au MUDA Surproduction.

Exemple de surstock : On commande des étiquettes de vin en fonction d’un

tarif négocié pour des quantités données, mais la consommation ne
correspond pas au prévisionnel. On pense faire une économie d’échelle, mais
résultat, on surstocke et on risque de devoir détruire les étiquettes en fin de
millésime.
Quelles en sont les conséquences ?
Ces stocks entraînent d’importants coûts pour l’entreprise, en plus du stockage
des produits finis qui ne sont pas livrés ou vendus immédiatement.
Comment éviter les stocks inutiles ?

Limiter l’espace de stockage disponible peut également être une piste

d’amélioration afin de ne pas être tenté de stocker toujours plus, sans pour
autant travailler en flux tendus. L’objectif est de limiter les stocks inutiles sans
pour autant supprimer les stocks utiles qui sont nécessaires.

LA SURPRODUCTION
La surproduction est le fait de réaliser des actions trop tôt ou en excès
par rapport aux besoins actuels des clients. Les ressources humaines et
matérielles sont mobilisées pour produire alors que ces biens ne seront pas
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vendus rapidement. Elle est souvent retrouvée dans les entreprises produisant
en continu, quelle que soit la demande du client. C’est la plus courante non-
valeur ajoutée, elle implique souvent d’autres MUDA.

Exemple de surproduction : L’ordre de fabrication est soldé, mais on continue à

produire pour consommer les matières, «au cas où ». Ou alors, on produit, sans
avoir une idée « précise » de la consommation.
Quelles en sont les causes et les conséquences ?
Surproduire est très coûteux pour une entreprise, cela entraine notamment
des coûts de stockage très élevés. Elle est souvent causée par une mauvaise
logistique, des lots de fabrication trop grands ainsi qu’un manque de
compréhension et d’anticipation des besoins des clients.
Comment éviter de surproduire ?

La solution à la surproduction est de mieux gérer la planification et les

stocks. L’idée est de planifier et de produire que ce qui peut être
immédiatement vendu et expédié. Par exemple, Toyota utilise le système de
production « Juste à Temps », chaque article est fabriqué lorsqu’il est
nécessaire.

LA NON-QUALITE
La non-qualité correspond à des produits finis non conformes, ne
respectant pas le cahier des charges. Ce sont des erreurs nécessitant des
opérations correctives.

Exemple de non-qualité : Le ré-étiquetage de lots qui ne comportent pas la

bonne étiquette ou une étiquette mauvaise peut être un MUDA de non qualité

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fréquent dans les entreprises avec des grandes gammes de produits et

changeant souvent d’étiquettes sur les produits.
Quelles en sont les causes et les conséquences ?
La non-qualité génère des déchets dont le coût de reprise ou de destruction est
toujours plus élevé. Les défauts de qualité nécessitent un travail
supplémentaire (contrôles, retouches…) qui induit un coût et une perte de
temps pour les entreprises.

Dans de nombreuses organisations, le coût total de défauts est souvent

un pourcentage important du coût de fabrication total.
Comment éviter la non-qualité ?
L’élimination des rebuts passe par l’idée de ne pas en générer ; cela revient à
créer un environnement et une ergonomie adaptés.

CREATIVITE PERDUE / perte de Compétences

Le potentiel humain est trop souvent sous exploité en entreprise. Grâce
à l’implication des employés et de l’amélioration continue, il y a une énorme
capacité à réduire les défauts de production sur les produits. Les entreprises
emploient du personnel comme main d’œuvre, mais oublient qu’ils peuvent
être une grande source d’amélioration en les encourageant à proposer des
améliorations et s’exprimer sur leur travail.

Les Outils de Lean :

5S
Une technique de
gestion de l’espace de travail
parfois traduite en français
par le mot ORDRE, qui
signifie :
 Ordonner (Eliminer) ;
 Ranger ;
 Dépoussiérer
(Néttoyer) ;
 Rendre évident (standardiser) ;
 Être rigoureux (Maintenir).

Visual Management
Ça peut être lié au visuel des machines et stations de travail qui montre
l’état en temps réel de l’équipement en question et lié au visuel des résultat et
performance.
Indicateurs visuels et affichages utilisés dans les usines pour améliorer la
communication de l’information. Cela rend l’état des processus de fabrication
facilement accessible et très clair pour tout le monde
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L’andon: Un système visuel (généralement, un panneau lumineux) permettant

de révéler des anomalies de production afin qu’ils puissent être abordés
instantanément.

Just-In-Time (JIT)
Alléger le processus de production en fonction de la demande des clients
au lieu de l’alourdir à la base d’une demande projetée. Cela s’appuie sur de
nombreux outils lean, tels que Continuous Flow, Heijunka, Kanban,
Standardized Work et Takt Time. Just-In-Time est très efficace pour réduire les
niveaux d’inventaire, améliorer les flux de trésorerie et réduire les besoins en
espace.

Flux continu
Sans flux continu, la chaine de production peut causer des encours
énormes qui peuvent causer des attentes et des défauts tout en augmentant le
niveau d’inventaire.

Avec flux continu, la fabrication ou le processus de travail se déroule en

douceur à travers la production avec des tampons minimaux (ou nuls) entre les
étapes du processus de fabrication. Cela permet d’éliminer de nombreuses
formes de gaspillage (par exemple, inventaire, temps d’attente et transport).

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Kanban (Système Pull)

La mise en place d’un système Kanban permet de lutter contre les
gaspillages liés à la surproduction. Le Kanban est une méthode de maîtrise du
pilotage des flux. Cela signifie « étiquette », « signal» en japonais.

C’est un outil pour faciliter la circulation des

produits et des informations entre deux postes
ou deux unités de travail. Il s’agit d’une fiche qui
donne ordre de produire, selon l’état des stocks.
Le Kanban vise à créer entre les postes de travail
un échange simple, facilement contrôlable et surtout flexible aux variations de
la demande du poste aval. Plus clairement, la production du poste amont
(avant) est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval (après).
Comment ça marche ?

1- Pour chaque boite/location vide, une

carte Kanban doit être générée et
considérée comme commande
2- Placer les cartes Kanban dans le
tableau des cartes
3- L’alimenteur de ligne transfert les
cartes Kanban de celle de montage à la
cell de pré-poduction
4- Chaque carte kanban est unique, la production doit être stoppée jusqu’à
réception de prochaine carte
5- la commande est placée alors dans la place dédiée pour être vue par
l’alimenteur de ligne
6- l’alimenteur de ligne alimente par la suite la ligne d’assemblage avec la
commande demandée

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2 Bin system :
C’est un système basé principalement sur 2 boites, une boite vide et une
boite pleine qui s’échangent pour avoir toujours la marchandise prête pour les
postes de travail.

Comment ça marche ?
1- Le process démarre si on détecte l’apparition de boite vide
2 – le chauffeur de train passe a chaque fois et ramasse les boites vides
3- décharger toutes les boites ramassées dans la place dédiée
4- La boite vide est une commande pour le poste qui précède qui doit être
reproduite
5 – Alimenter encore la cellule par une boite pleine
6- l’opérateur peut continuer le travail avec le contenu de la boite pleine tant
que la vide est en train d’être remplie

Heijunka (Planification des niveaux)

Une forme de planification de production visant une fabrication par
petits lots en mixant plusieurs variantes de produit dans un même processus.
Elle permet de réduire les délais (puisque chaque produit ou variante est
fabriqué plus fréquemment) et l’inventaire (puisque les lots sont plus petits).

Le principe du lissage repose sur la planification dans le temps de la

production suivant une quantité moyenne à produire. Cette quantité est
calculée au préalable afin d’établir une certaine routine, un processus simple et
répétitif en produisant la même quantité de produit chaque jour. Ainsi une
sorte de rythme moyen, de stabilité de la production est lancée.

Exemple :
Une socité fabrique 3 type de produit dont la demande
mensuelle de clien est :
A = 82pcs
B = 46pcs
C = 12 pcs

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Avant Heijunka Après Heinjunka

Jidoka (Automatisaton)
Le pilier JIDOKA est le volet "qualité" de la démarche Lean qui vise le
"Zéro défaut". Il s'agit de ne pas exporter de non conformités vers les clients
mais également de réduire les variabilités des processus internes de
production. Le but recherché est une production "bon du premier coup".
L'approche comporte 2 axes fondamentaux :

-Régler les problèmes qualité au plus tôt : Le principe général est de ne pas
laisser se propager les non conformités le long de la chaîne de production
constatant que leur résolution est d'autant plus coûteuse qu'elle intervient
tardivement. Le système Andon consiste à déclencher automatiquement (on
parle d'autonomation) ou par action d'un opérateur un signal lumineux ou
sonore dès qu'une non-conformité est constatée sur la chaîne, quitte à l'arrêter
afin que la maîtrise mette en œuvre la contre-mesure qui permettra de
résoudre le problème qualité.

-Prévenir voire supprimer la non-qualité à la source : Il s'agit de mettre en place

des mesures de réduction du risque d'occurrence de non-qualités qui peuvent
aller du développement de standards ou de la formation par point spécifique à
l'établissement d'AMDEC en passant par le développement de systèmes anti-
erreur / détrompeurs (Poka Yoke).

Value stream mapping (VSM)

La VSM (Value Stream Mapping) : VSM = « Cartographie des chaînes de
valeur », est un outil ayant pour but de cartographier à un instant « T » les flux
physiques et d’informations d’une entreprise ou d'un processus. Dans une
transformation Lean, la VSM sera une des premières étapes à réaliser. Elle
permettra d’avoir un aperçu de l’état actuel des processus de façon globale.
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Mais quel intérêt ? -Cela permet d’identifier les sources de valeur ajoutée pour
les optimiser. -Cela permet d’identifier les sources de gaspillages pour les
réduire ou essayer de les éliminer. -Cela permet de faire le lien entre les flux
physiques et les flux d’informations. -Cela permet de réduire les stocks et les
en-cours.
L’outil VSM ayant pour finalité de permettre une amélioration de
l’entreprise, une cartographie « cible » sera à réaliser une fois l’état des lieux
réalisé. Celle-ci aura pour but de déterminer vers ou l’on souhaite aller et ainsi
permettra de lister les différents chantiers à mener pour arriver à la
cartographie « cible ». Il est primordial que tous les collaborateurs doivent être
intégrés à toute cette démarche afin qu’ils participent à l’amélioration de
l’entreprise.

VSM actuel

VSM future

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La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die)

La méthode SMED consiste à réduire
au maximum les temps de réglage qu’on
appelle temps de changement de série qui
dure entre la production de dernière pièce
bonne de produit A et la première pièce
bonne de série B.

Les techniques sont les suivantes :

 Rendre les étapes de réglage au maximum externes, c’est-à-dire pouvant
être réalisées pendant la production (machines en fonctionnement)
 Simplifiez les réglages internes (par exemple remplacer les vis/boulons
par des poignées et leviers)
 Éliminer les opérations non essentielles
 Créer des instructions de travail normalisées
Elle favorise la fabrication par petits lots, ce qui permet de réduire l’inventaire
et d’améliorer l’agilité vis-à-vis du client.

Exemple d’application de SMED au formule 1

Gemba (Le bon endroit)

Une philosophie qui nous rappelle de sortir de nos bureaux et consacrer
du temps sur le terrain – l’endroit où se produisent des actions réelles. Cela
favorise une compréhension approfondie des problèmes de fabrication dans le
monde réel, par observation directe et par échange avec les collaborateurs.

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Kaizen (Amélioration continue)

Une des stratégie Lean où les employés travaillent ensemble de manière
proactive pour obtenir des améliorations régulières et progressives dans le
processus de fabrication. Elle combine les talents collectifs d’une entreprise
pour créer un moteur permettant d’éliminer en continu les gaspillages des
processus de fabrication.
Ce terme japonais composé de deux mots Kai (pour «
changement ») et Zen (pour « mieux faire ») nous viens encore une fois du
groupe Toyota.
Le système Kaizen est une philosophie dont l’objectif est l’amélioration par
« petits pas » des performances de l’entreprise. En effet, ce concept préconise
plutôt d’impliquer les collaborateurs au quotidien dans la recherche
d’améliorations de l’existant plutôt que d’investir des sommes conséquentes
et repartir de zéro.

PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Une méthodologie itérative pour la mise en œuvre du lean manufacturing :
 Plan (établir le plan et les résultats attendus)
 Do (exécuter le plan d’exécution)
 Check (vérifier les résultats obtenus)
 Act (examiner et évaluer, le faire à nouveau)
Cela permet d’appliquer une approche scientifique pour apporter des
améliorations :
 Plan (développer une hypothèse)
 Do (exécuter)
 Check (évaluer les résultats)
 Act (peaufiner votre expérience, réessayez)

Poka-Yoke (Détrompeur)
Détection et prévention des erreurs de conception dans les processus de
production dans le but d’avoir zéro défaut. Cela provient du constat qu’il est
difficile (et coûteux) de trouver tous les défauts par inspection, et la correction
des défauts devient généralement beaucoup plus coûteuse à chaque étape de
production.

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Le Takt Time :
Une méthode lean qui aligne la cadence de production avec la demande
des clients. Il est défini comme le ratio Temps de production prévu / Demande
du client. Le Takt Time fournit une méthode simple, cohérente et intuitive de
cadencement de la production. Il peut être facilement élargi pour fournir un
objectif d’efficacité pour l’usine (Pièces réelles / Pièces cibles).
Autres terminologies :
• Lead time : Temps de traversé d’une chaine de valeur (entrée matière –
sortie produit fini)
• Temps de cycle : Temps entre 2 pièces bonnes sur une chaine de
montage
• Bottleneck : le poste avec le plus grand temps de cycle (fixe le rythme de
production)
• Takt Time : le rythme imposé par le client.

La maintenance totale productive

La philosophie du concept TPM c’est la recherche de la productivité
maximale du système industriel, de l’utilisation maximale du potentiel
productif. C’est à ce titre que l’on parle de la recherche du zéro panne. La
démarche TPM est une démarche qui s’articule autour de deux phases. La
première est une phase d’analyse qui a principalement pour but d’améliorer le
rendement global de l’appareil de production, la deuxième phase est une phase
d’amélioration autour du concept d’auto-maintenance (c’est à dire de la
participation du personnel de production par sa responsabilisation dans le
fonctionnement de son équipement). 8 Perliers caractérise la TPM :

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Pilier 1 : Améliorations au cas par cas.

L’amélioration à petit pas par le biais d’action de progrès, l’enjeu de ce pilier
est de pouvoir éliminer les causes racines des problèmes pour éviter les pertes.

Pilier 2 : Maintenance Autonome.

Les opérationnels sont donc formés à l’entretien « courant » de maintenance
tel que le nettoyage ou l’inspection.

Pilier 3 : Maintenance planifiée.

La maintenance planifiée vise à éliminer la maintenance curative, coûteuse,
risqué et génératrice de stress. Elle vise à mettre en œuvre les outils de la
maintenance préventive ou conditionnelle et à « prédire » les pannes pour les
éviter.

Pilier 4 : Amélioration des connaissances et des savoir-faire.

Le partage, la formation et la structuration des connaissances s’avèrent
essentiel pour assurer la maintenance d’un parc machine complet et la «
mobilité » des équipes.

Pilier 5 : Maîtrise de la conception des produits et équipements associés,

Capitalisation des savoirs.
Au fur et à mesure de la vie de l’équipement, des améliorations de conception
ont pu sans doute être détecté comme par exemple lié à l’accessibilité de sous-
ensembles, aux « mauvais » dimensionnements de certaines pièces, ou encore
à la standardisation des outils pour le démontage.

Pilier 6 : Maîtrise ou « Maintenance » de la Qualité.

Dans l’état d’esprit de la TPM, la Qualité fait partie intégrante dans recherche
de l’efficience de l’équipement. Elle doit chercher à éliminer systématiquement
les causes racines et à résoudre les problèmes qualité.

Pilier 7 : Efficience des services connexes ou « TPM dans les bureaux ».

Dans un état d’esprit de « Total », la TPM vise aussi à intégrer l’ensemble des
services supports de l’entreprise dans la démarche TPM. En effet, leur «
mauvaise » performance pourrait également affecter la performance de
production et un travail d’optimisation doit être fait à ce titre.

Pilier 8 : Sécurité et environnement.

La TPM intègre également les notions de sécurité et d’environnement dans sa
démarche. On voit ici que la TPM est bien une démarche globale qui intègre
toutes les composantes de performances et de qualité autour de l’efficience
des équipements.

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Disponibilité des équipements et machines :

Implantation :
On a toujours recouru au
bon sens pour faire l’implantation
et mise en dispositions des
machines et stations e travail dans
les chaines de production. Mais
pour le faire d’une manière plus
optimale et plus exacte, on peut
utiliser des méthodes de définition
des ilots de production et mise
ligne.

Ilot de production : Méthode King

On affecte une puissance de 2, pour les lignes et les colonnes et on fait le
rangement et réaffectation de nouveau jusqu’à avoir une configuration
optimale.

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M5, M2 et M3 forment un ilot de production.

M4 et M6 font un autre ilot de production.
M1 et M7 forment un autre ilot de production.

Ilot de production : Méthode Kusiack

On affecte une puissance, on cocher une Ligne au hasard et on cocher les
colonnes qui contiennent au moins 50% des produits. De même pour les lignes
et ainsi de suite jusqu’à ce qu’on peut plus coché ni ligne ni colonne.

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M5, M2 et M3 forment un ilot de production.

M4 et M6 font un autre ilot de production.
M1 et M7 forment un autre ilot de production.

Mise en ligne : Méthode des antériorités

Déterminer les règles d’antériorités entre les machines en plaçant les machines
qui n’ont pas d’antécédent puis en plaçant les machines sans antécédents et
ainsi de suite.

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5 Axes de Manager Lean

• 1. Maîtriser son territoire :

Je connais mon périmètre d’action et mes moyens.

Mon territoire physique aide la performance de mon équipe.

Mes outils : visite terrain Gemba, 5S

• 2. Définir et aligner la contribution de l’équipe :

Mon équipe connait nos clients et leurs attentes.

Mes outils : Voix du client ECC, FIPOC / SIPOC, VA / NVA, Gaspillages

• 3. Animer et emmener l’équipe :

J’anime la performance de mon équipe au quotidien.

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Mon outil : Management visuel

• 4. Déléguer et encourager la résolution de problèmes simples :

Mon équipe est autonome pour identifier et traiter des problèmes dans
son périmètre.

Mes outils : A3, PDCA, LLC, QRQC

• 5. Piloter le plan de progrès :

Les améliorations sont ancrées et partagées par tous.

Mes outils : Standards, Plan de progrès, DMAIC, Kaizen

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