Le terme 

lean (de l'anglais lean, littéralement « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à

qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans
gaspillage »1, ou « gestion allégée »2,3 ou encore gestion « au plus juste »4.
L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le système de production de
Toyota ou SPT (en anglais Toyota Production System ou TPS)5.
L'école de philosophie du lean est marquée (dans la lignée du taylorisme) par la recherche de
la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), censée être
plus facile à atteindre par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en
japonais), afin d'améliorer la valeur globale pour le client.
Les mudas sont au nombre de sept6 : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks,
mouvements inutiles, corrections/retouches.
Formalisée aux États-Unis dans les années 1990, adaptable à tous les secteurs économiques,
le lean est actuellement implanté principalement dans l'industrie et surtout l'industrie automobile.

Historique[modifier | modifier le code]

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En 1988, l'ingénieur américain John Krafcik (en) publie un article intitulé « Triumph of the Lean
Production System »7, tiré de la thèse qu'il a soutenue à la Sloan School of
Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Auparavant, Krafcik était ingénieur
qualité à l'usine NUMMI (New United Motor Manufacturing), une co-entreprise Toyota – General
Motors, sise à Fremont en Californie.
Au MIT, les recherches de Krafcik sont poursuivies dans le cadre de l'International Motor Vehicle
Program (en) (IMVP), programme qui débouche sur la publication, en 1990, du livre The
machine That Changed the World, co-écrit par James Tim Womack (en), Daniel T. Jones et
Daniel Ross. Le succès de l'ouvrage est planétaire8.
L'école du lean se formalise aux États-Unis dans les années 1990, popularisée par le livre Lean
Thinking9 (1996) de Daniel T. Jones et James P. Womack (ce dernier formé selon les méthodes
de Hajime Ohba dans le cadre de la cellule de support pour les fournisseurs de Toyota aux États-
Unis).
De nombreux travaux suivent, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et The
Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages permettent de clarifier les concepts et les
pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels le système
repose et de multiplier les exemples et études de cas. Désormais, les tenants
du lean s'appliquent à l'enseigner, à appliquer et répandre ses règles au sein de la communauté
industrielle.

Concepts de base[modifier | modifier le code]

Principes[modifier | modifier le code]
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et
le jidoka (« automatisation à visage humain »).
Les principes du juste-à-temps sont :

 le temps TAKT ;
 le lissage (heijunka) ;
 le flux continu en pièce à pièce (en anglais « one-piece flow ») ;
 le flux tiré ;
  le changement rapide d'outils (SMED) ;
 l'intégration de la logistique.
Les principes du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de
l'entreprise) sont :

 la séparation de l'homme et de la machine ;

 les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) ;
 les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke) ;
 les méthodes d'analyse de problème (« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D) ;
 la ré-ingénierie des équipements de production.
Au-delà de la gestion de la production[modifier | modifier le code]
Gestion d'entreprise[modifier | modifier le code]
Après avoir dépassé son cadre initial, — l'organisation de la production —, l'école lean est
aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité :
l'intérêt pour le lean s'étend aux services administratifs (lean office), au développement de
produits (lean development).

Dérivés[modifier | modifier le code]
Lean management[modifier | modifier le code]
Principes[modifier | modifier le code]
Le lean management est un système d'organisation du travail qui, selon ses promoteurs, vise à
éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité
de production ou d'un département.
À cet effet, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du
travail10[source insuffisante] :

 le Muda : tout ce qui est sans valeur :

o les gaspillages, ce qui n’ajoute pas de valeur au produit — c’est-à-dire ce
qui finit à la poubelle, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de
temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut
pas, etc. ;
 le Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
o le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de
travailleurs ;
o les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation
peut faire (sa capacité) ;
o les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas » ;
 le Mura : la variabilité, ou l’irrégularité
o des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la
même chose et dont la qualité varie ;
o des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail
lorsqu’ils sont affectés à un même poste ;
o des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de
matière première.
Le lean management s'attaque particulièrement à sept formes de gaspillage : la surproduction,
les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés,
les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou
administratifs), auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des
ressources intellectuelles du personnel.
Méthodes[modifier | modifier le code]
Le lean management est fondé sur l' « amélioration continue », aussi appelée au Japon Kaizen ;
la résolution des problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs. Devenir une organisation
apprenante fait partie des principes fondamentaux du lean management. Il concerne tous les
domaines de l'entreprise (productifs et non productifs). Un des outils de l'amélioration continue
est la roue de Deming qui symbolise le cycle vertueux de l'amélioration.

Représentation heuristique de la théorie des 5 S, souvent mobilisée par la théorie du « lean ».

Quelques exemples d'outils utilisés :

 le 5S : Les premières lettres de cinq termes japonais (seiri : trier, seiton :

ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke : respecter) qui ont pour
objectif d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes, sources de perte
d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une
démarche de lean management. Elle vise aussi à changer la mentalité des
opérateurs et de l'encadrement ;
 la VSM (value stream mapping) : analyse de la chaîne de la valeur, des flux
physiques et des temps d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières
premières jusqu'à l'expédition des produits finis emballés). Cette analyse permet de
définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du lean
management (aussi appelé roadmap, « feuille de route ») ;
 les indicateurs de performance (ou KPI pour key performance indicators) : les critères
de performance sont au cœur du lean management et reposent sur la transparence
des résultats en temps réel pour tenter d'améliorer la réactivité aux problèmes
constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés
sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à
une analyse et à un plan d'action correctif.
Lean services[modifier | modifier le code]

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Lean IT[modifier | modifier le code]

Le terme lean IT est évoqué dans le contexte de l'industrie informatique en 2003 par Mary et
Tom Poppendieck dans leur ouvrage Lean Software Development: An Agile Toolkit, où les
auteurs proposent une application des pratiques du lean pour le domaine des systèmes
d'information (développement, management de projets informatiques, infrastructures, etc.).
L’idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d'information, est l'élimination des
« pertes ». On entend par pertes le travail qui n'apporte aucune « valeur métier » à un produit ou
à un service.
Principes[modifier | modifier le code]
Les cinq principes du Lean énoncés par J.Womack et D. Jones dans Lean Thinking peuvent se
décliner dans le domaine IT :

1. Identifier les processus IT (métiers, maîtrise d’ouvrage, conseil d’administration,

clients finaux des produits et services de l’entreprise, etc.) et détermination de
la valeur ajoutée du point de vue des clients : réponse aux attentes et besoins
explicites et implicites, critères de performances et de disponibilité, différenciation
avec les nouvelles technologies, respect des contraintes réglementaires et
environnementales, etc.
2. Définir la chaîne de valeur ajoutée, appelée Value Stream Mapping (VSM) : la
description, qualification et quantification en performance de chacune des étapes
de ce processus, sous la forme de chaîne de valeur (temps de traitement de
chaque étape, délai entre deux étapes, taux de transformation, etc.)
3. Assurer le flux continu avec un mouvement continu des produits, services et
informations, de bout en bout en éliminant tout gaspillage.
4. Passer du « flux poussé » au « flux tiré » (ou Pull) : le client devient demandeur,
rien n’est fait en amont du processus tant que le client ne montre pas ses
besoins en aval.
5. Mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne afin de tendre
vers la perfection.