Six Sigma 

ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée

de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. La
méthode a d’abord été appliquée à des processus industriels avant d’être élargie à tous les types
de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie. Au
début des années 2000, elle connaît un essor en raison de la complexité des organisations et de
l'internationalisation des processus qui impose une vision mondiale des problèmes.
La méthode Six Sigma repose à la fois sur des enquêtes (la voix du client) et sur des données
mesurables et fiables (les indicateurs). Elle est utilisée pour réduire la variabilité dans les
processus de production et les produits de façon à améliorer la qualité globale des produits et
des services.

Histoire[modifier | modifier le code]
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, qui cherche à mettre en place une
méthode pour améliorer ses processus de fabrication et la qualité de ses produits de façon à
mieux satisfaire ses clients. La méthode devient célèbre dans les années 1990 après
que General Electric eut décidé de l’appliquer et de l’améliorer. Sa vogue viendra de l'annonce
des économies réalisées par cette société1.

Origine de l'appellation[modifier | modifier le code]

En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six
fois l'écart type ». L'écart type pouvant être assimilé à la dispersion d'un processus, on parle
aussi d'étendue comme paramètre de dispersion : l'étendue R (range en anglais) est la différence
entre la valeur maxi et la valeur mini d'un échantillon. Au sens mathématique, l'écart type est la
racine carrée de la variance.
La méthode consiste à faire en sorte que tous les éléments issus d'un processus soient compris
dans un intervalle s'éloignant au maximum de six sigma par rapport à la moyenne générale des
éléments issus de ce processus. En réduisant la variabilité des produits du processus, on réduit
le risque de voir le produit (ou service) rejeté par son destinataire car en dehors de ses attentes
ou spécifications. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits
conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts
liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non conforme1.

Concept[modifier | modifier le code]
Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tâches répétitives,
l'exemple le plus simple étant la production d'une pièce en grande série. Une pièce ou une
prestation est conforme si elle respecte un certain nombre de critères, mais les pièces ou les
services ne sauraient être strictement identiques. L’esprit Six Sigma consiste à améliorer le
processus pour que ces produits soient tous bons, il ne s’agit pas de contrôler les produits, mais
bien d’être sûr que le processus soit fiable2.
Le concept s’applique non seulement à la production, mais aussi à la logistique, au
développement. Cependant, l'exemple de la société 3M montre que la méthode s'applique plutôt
aux tâches de production qu'aux travaux de recherche où la créativité est nécessaire3… il suffit
d’avoir un processus dont les performances sont mesurables2.
En pratique la limite de 6σ est difficilement atteignable, mais certaines entreprises peuvent
rechercher le 4σ ou 3σ, comme dans l’aéronautique.

Exemple[modifier | modifier le code]
Prenons le cas d'une pièce mécanique dont la longueur nominale est L. La pièce est utilisable si
la longueur est comprise entre L-ΔL et L+ΔL (2ΔL = IT est l'intervalle de tolérance). Le processus
de production, lui, produit des pièces dont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec
un écart type σ (on suppose que cette longueur suit une loi normale).
En général, le processus est réglé afin que l'on ait σ = ΔL/3 (σ = IT/6) ; on écrit en général plutôt
ΔL = 3×σ (IT = 6σ), mais c'est bien ΔL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou non) et σ
qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit à un taux de rebut de
0,27 %, soit 2 700 pièces au rebut pour une production de 1 million de pièces.
Si l'on améliore le processus et que l'on diminue σ jusqu'à avoir ΔL = 6×σ (σ = IT/12), on aura un
taux de rebut de 2×10-9 (0,0000002 %), soit deux pièces au rebut pour un milliard de pièces
produites.
On se situe donc avec 12σ bien au-delà du taux de rebut de 3,4 pièces défectueuses pour un
million de pièces produites, qui est la valeur couramment admise pour une approche « Six
Sigma ». En fait, l'approche « Six SIGMA » tient compte d'une déviation de la moyenne de 1,5 σ.
Pour un processus qui suivrait parfaitement une loi normale, il « suffirait » de rester dans un
intervalle de + ou - 4,5 fois l'écart type. Pour retrouver l'objectif d'un taux de rebut de 3,4 pour un
million maximum, il suffit d'appliquer les formules à 4,5 σ (6 σ - 1,5 σ) sur un seul côté de la
gaussienne. Il faudrait en fait rajouter la valeur à 7,5 σ (6 σ + 1,5 σ) pour tenir compte de l'autre
côté de la gaussienne, mais ces valeurs très faibles sont négligeables.