D M A

Lamlioration de la performance par la dmarche de projet Lean Six Sigma

Par David Mneur, consultant en amlioration continue l ARIAQ Le 14 septembre 2010, Lausanne, Suisse 1

Concept de base du Lean Six Sigma D M A

Question : Comment rsoudre un problme majeur impactant son client et amliorer de faon prenne son processus ?

Lean
Eliminer les gaspillages, Simplifier & tirer le flux

6 Sigma
Eliminer la variabilit, liminer les dfauts

Origines du Six Sigma ?

Origine du Six Sigma

D M A

En 1981, Bob GALVIN Prsident de MOTOROLA lance une dmarche de matrise de la dispersion de la production afin d'accrotre les performances de lentreprise. En 1985, un ingnieur de MOTOROLA ,Bill SMITH, pose les bases de la dmarche 6 sigma par l'usage des statistiques. Le dploiement ultrieur: (en industries & services) 1993/1994: ABB 1994/1996: General Electric 1996/1997: Bombardier, Nokia 1997/1999: Sony, Polaroid, Dow, DuPont, AMEX, Toshiba, Ford Depuis 2000,en Europe: Schneider Electric, Framatome, France Tlcom, Air France, Thals, AXA, IBM, Rhodia, Nestl (avec lintgration des outils Lean dans la dmarche de projet) Comment dfinir le Six Sigma ?
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Quest ce que le Six Sigma ?

D M A

Cest une mthode damlioration de la qualit adopte par les entreprises qui sont reconnues comme leaders Cest un mode de management avec une organisation en projet o la prise de dcision est base sur des faits, des indicateurs mesurables (KPI) Cest une approche oriente vers le client, dterminer amliorer les critres tels les cots, la qualit, les dlais Cest une mthodologie damlioration continue utilise pour amliorer les produits et aussi les services (achats, RH) Cest une mthode base sur lexploitation statistique des donnes du processus cherchant rduire le taux de dfauts vers 3.4 ppm
Que signifie la notion de Sigma ?
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Quest ce que la notion de Sigma ?

Frquence

D M A
Notion statistique

Spcification Ti

Spcification Ts

insatisfaction

Insatisfaction = chec = dfaut = rebut

Dlai de livraison en jours

= cart-type = variabilit quil faut liminer !

(tous les processus de lentreprise sont concerns)

Quel est la dmarche spcifique de projet 6 sigma ?

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Six Sigma, dmarche en projet

D M A

Dmarche de projet en 5 phases : DMAIC

D DEFINIR M MESURER Dfinition du problme & des objectifs (gains), valuation du cot de non qualit, exigences clients, approbation du projet

Validation de linstrument de mesure propre lindicateur de performance du processus (KPI)

Identification des causes potentielles de variabilit du KPI par exploitation des donnes ; mthode de travail en groupe Exprimentation des solutions , analyse de risques Mise sous contrle, Evaluation des gains, standardisation afin de prenniser les gains du projet

A ANALYSER
I INNOVER C CONTROLER

Origines et concept du Lean ?

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Origine du Lean

D M A

Le Lean Management a t invent dans les

1950
TPS (Toyota Production System)

annes 50 par Toyota (TPS).

Le concept sappliquait lorigine au

Manufacturing exclusivement.
Les Amricains du MIT[1] lont tendu lensemble de lentreprise en lui donnant un cadre thorique cohrent.

1987
MIT (John Krafcik)

[1] Massachusset

Institute of Technology

Comment dfinir le Lean ?

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Quest ce que le Lean?

D M A

Le Lean Management fait appel lanalyse des processus, llimination des MUDAS japonais, cest dire les

gaspillages, et loptimisation du flux

tout au long de la chaine logistique, tir par le besoin client. Cest une dmarche damlioration continue des processus industriels et de services, lidentique du Six Sigma, mais

dans un primtre plus restreint , avec des objectifs locaux

(ex: bureau, quipement) avec des petites amliorations, cherchant difier une culture de progrs.
Quels sont les 7 MUDAS ?
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Quels sont les 7 MUDAS ?

D M A
Augmentation taille lot production

Production excessive
Dplacement doutils dun poste un autre

Nombreux A/R pour changement doutillage

Surproduction

Distance excessive

Mouvement

Transports

Manutention inutile

Rework Dchets du processus Dfauts sur produits finis

Production dfectueuse

Les 7 gaspillages*
Dfauts de qualit Stocks

Stockage de produits finis avant commande

Stock excessif
(matire, en-cours, produit fini)

Re-contrle rception matire Recopie manuscrite informatique Nombreuses instructions orales

Tches non valeur ajoute

Sur-traitement

Attente

Attente approvisionnement Matire Attente outils changement de lot

Temps morts entre srie

Quel Combat faut-il initier?

Combattre les Cots de Non Qualit !

D DEFINIR

D M A

Insatisfaction client = ?
Cots visibles
* OEE = rendement

Cots caches

Identifiez & combattez vos CNQ, vous garantirez une meilleure productivit !

Avec quels outils Six Sigma et Lean?

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Les outils du Six Sigma

DEFINIR MESURER ANALYSER

D M A
INNOVER

CONTROLER

CAUSE & EFFECT DIAGRAM

Ishikawa (6M) (A)

MSP : carte de contrle - (C )

Process Capability Sixpack of Days

Xbar C har t
Sample Mean
3,5 3,0 2,5 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 UCL=3,598 _ _ X=2,985

C apability H istogr am
Target USL

S pecifications Target 3,33 USL 6,00

LCL=2,371 1,50 2,25 3,00 3,75 4,50 5,25 6,00

S C har t
1,2

Sample StDev

UCL=1,080 _ S=0,629

Nor mal P r ob P lot A D: 0,596, P : 0,118

0,8 0,4

LCL=0,179 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 1,0 2,5 4,0 5,5

Last 2 0 Subgr oups

4,5

C apability P lot Within S tDev 0,647083 Cp * C pk 1,55 Within O v erall S pecs O v erall S tDev 0,647966 Pp * P pk 1,55 C pm 1,21

Values

Brainstorming (I)

3,5 2,5 5 10 Sample 15 20

Etude R&R- (M)

Capabilit Cp,Cpk (M)

A

Modlisation plans dexpriences (DOE) (I)

COPQ

Pareto - (A)
B C D E

Voix du client (D)

Quels sont les outils du Lean ?

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Les outils du Lean

KAIZEN
rendre meilleur

D M A
QRQC, 5 pourquoi
Surproduction

Quick Response Quality Control

5S
Propre en ordre

Mouvement

Transports

POKA-YOKE
Dtrompeur

Les
TRS - OEE
Overall Equipment Effectiveness

Dfauts de qualit

7 * gaspillages

Stocks

KANBAN

Sur-traitement
Value Stream Mapping

Attente

VSM=MIFA MANAGEMENT VISUEL

SMED
Single Minutes of Die

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Exemple de Lean : mthode 5S

5S = Propre en ordre

D M A
- Se dbarrasser des NVA* - Organiser le lieu de travail - Nettoyer - Prserver la propret - Augmenter la discipline

Avant

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Aprs

6eme S = Scurit * NVA = Non Valeur Ajoute

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Exemple de Lean : SMED

A N

SMED = changement rapide de rfrence (srie) = gain de productivit !! (Equipement de production, bloc opratoire dhpitaux,) En 18 Identifier et externaliser les tches pouvant tre faites en amont (quipement en marche) Rduire les temps critiques (prparation, formation, rle, travail en quipe, standardiser) En 7 Pourquoi est-ce aussi long de changer un pneu ?

SMED
Lobjectif affich est la rduction du temps darrt machine et non le taux doccupation des oprateurs ! Pourquoi une telle complmentarit L6S ?
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Objectifs communs du L6S

5S SMED

D M A
Analyse statistiques Plan dexpriences

Acqurir Comptences techniques

ELIMINER LES GASPILLAGES

Changer les comportements et la gestion de la performance

CONDUITE PAR LES OBJECTIFS A LAIDE DINDICATEURS KPI

ACTEUR DU CHANGEMENT RESPONSABILISATION

Complmentarit STRUCTUREE du Lean & Six Sigma

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Complmentarit Lean & Six Sigma

D M A

Complmentaire et non comptitif !

Contribution

D
CHARTE KPI

M
R&R

A
TESTS STATS 5S SMED DOE

I
KANBAN
POKA-YOKE

C
LEAN

VOC

VALEUR KANO

MIFA=VSM FLUX continu AMDEC MSP

Quel type de projets Lean Six Sigma !!

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Quels projets Lean Six Sigma ?

Production Chargement Matire (juste poids) Temps attente process Fiabilit quipement Informatique

D M A

Processus de services et de production (conditions : KPI mesurable, stratgique) RH Processus embauche Allocation ressources Qualit Rduction dfauts & NC Amlioration satisf. Client Optimisation autocontrle Rduction rebut & rework Ingnierie / R&D Processus CAPEX R&D Consommation nergie Lavage en libre service HSE Rduction mission GES Optimisation rejets STEP Corrosion Equipement Scurit routire
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Hotline tlphonique Allocation CAPEX IT Contrat fournisseur Natel Distribution logiciel Hpitaux / soins
Attente urgences Qualit traitement sang

Marketing / Achat Pricing Matire Premire Optimisation emballage

Comptabilit
Paiement fournisseur

2 projets dvelopps

Illustration de projet Lean Six Sigma D M A

Constat / problme : Dtrioration de la qualit de soudure de poches nutritionnelles occasionnant des fuites Niveau actuel de performance : Nombreux cas dtects durant le transport & en hpitaux fournisseur Usine 1 Usine 2

extrusion du film

formage

remplissage

Gains : Soft >> Hard

Hard : -Cot de rclamations garanties

2 1 Hpitaux

Soft : - Insatisfaction clients - Image de marque - Mise en pril de partenariat RD

KPI1 = Nombre de rclamations KPI2 = Nombre de poches non conformes (fuite)

Et dans les processus de service

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Illustration de projet Lean Six Sigma D M A

Constat / problme : Nombreux cots engendrs par des difficults lies la mauvaise allocation de ressources quipage : le bon marin au bon endroit au bon moment
Commande Client Planification Recrutement marins Embarquement

2 1

Affrteur

Team Opration

Team Equipage

Team Equipage

Gains internes / externes :

Mission chez Client KPI1 = % RFT (% correct) KPI2 = % OTIF ( lheure) KPI3 = Cot dallocation des ressources(KCHF)

Hard : - Cot dallocation de lquipage - Cot de retravail / retard

Soft : - Satisfaction clients affrteurs - Motivation marins (employs) - Travail interne en urgence

1
Affrteur

% RFT = Right First Time , Bon du 1er coup % OTIF = On Time in Full

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L6S, une organisation ddie

D DEFINIR

D M A

Champion + Coach (MBB) Black Belt

Ils dfinissent les projets, les chefs de projet, valident les gains, pilotent la communication externe durant les projets, lvent les blocages 20 jours de formation + coaching durant un 1er projet de 4 5 mois responsable des rsultats

(chef de projet transverse)

Green Belt

9 jours de formation + coaching durant un 1er projet de (chef de projet sur leur processus) 4 5 mois (atteinte objectif)

Yellow Belt (acteurs du changement)

1 jour de formation, Ils constituent lquipe des projets, et aussi lquipe de direction

Clef du succs = Projet + Formation + Coaching (interne / externe tel ARIAQ)

Efficacit = Qualit * Adhsion

+ de dtails sur la formation BB
20


20 jours de formation en 5 mois de projet

Formation & coaching : Black Belt

session 1 ralisation projet
Coaching ARIAQ

session 2

ralisation projet
Coaching ARIAQ

session 3

ralisation projet
Coaching ARIAQ

session 4

ralisation projet
Coaching ARIAQ

D&M 5j
Session 1

4 semaines

M&A 5j
Session 2

4 semaines

A&I 5j

4 semaines

I&C 5j

4 semaines
Session 4

Session 3
Agenda session 3 Rvision session 2 Tests dhypothse : apparis ANOVA Test de Kruskal - Wallis Test de Mood Test du chi-deux Test de normalit Analyse multiple Corrlation & rgression simple I : Intro. Plan d'expriences Plan Factoriel Complet Poka - Yoke Approche SCAMPER Matrice causes/effet Matrice des priorits Plan Factoriel Fractionnaire TP instruments Innover Dlivrables s4 - exemples Prsentation des projets

Agenda session 1 Fondamentaux du Lean 6 Diffrents types de projet Rsistance & changement Le rle de Black Belt Construire programme Lean 6 Dmarche DMAIC D : Vision du problme Cot de la non qualit Voix du client - terminologie SIPOC Structuration du projet : rles Management du changement Charte de projet M : Mesures & indicateurs Prise en main de Minitab Statistiques descriptives Analyses graphiques Analyse du Systme de Mesure MSA Quantitatif & Qualitatif TP instruments Mesurer Dlivrables s2 exemples Prsentation charte du projet

Agenda session 2 Rvision session 1 Management du changement Sources de variabilit Loi Normale Analyses graphiques (suite) Analyse de Capabilit A : Analyses du processus Analyse de la valeur Les 7 gaspillages Brainstorming 5 Pourquoi Diagramme causes/effets Diagramme daffinit AMDEC Intro. l'analyse de donnes Choix des outils statistiques Intervalle de confiance Tests dhypothse : 1t, 2t Risque statistique Dlivrables s3 - exemples Prsentation des projets

Agenda session 4 Rvision session 3 Plan de surface de rponse Optimisation multi-rponses C : Principe de la MSP Analyse donnes historiques Carte de contrle MSP - variables continues MSP - attributs Plan de contrle Standardisation du travail Rapport de projet Management visuel Mesure des gains Prsentation des projets

Les clef du succs ?

Clture projet Certification BB - SAQ

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Les cls du succs: Lean Six Sigma D M A

1 - Dmontrer : faits (exprimentaux / sondages) / rsultats.

Ex : Il faut dvelopper des indicateurs oprationnels (KPI) en lien avec les enjeux conomiques (tableau de bord stratgique)

2 - Communiquer : proximit / management du changement.

Ex : Il faut avoir un plan de communication structur (charte de projet, rapport hebdomadaire, rapport de projet, management visuel)

3 - Impliquer : sancrer au terrain ralit / standardiser

Ex : il faut Impliquer au quotidien le management et les oprateurs dans le traitement des problmes, la recherche des solutions (auto-formation aux outils)

4 - Soutenir : Bnficier durant le projet dun accompagnement (coaching) pour

vrifier le respect du DMAIC et rsoudre les points bloquants (vrais projets !), vrifier aussi lutilisation des outils avec discernement culture de progrs

Principe de base

Ne pas imposer mais convaincre !

En conclusion
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Conclusions sur le Lean Six Sigma Une dfinition

D M A

Lean Six Sigma est une dmarche oriente client de rsolution de problme et damlioration de la productivit du processus (production, services) base sur une analyse efficace de la variabilit des indicateurs (KPI), cherchant simplifier le flux en liminant les MUDAS. Les statistiques sont une part fondamentale de la mthodologie et apporte les outils daide la recherche des causes de variabilit.

Une dmarche projet en 5 phases

DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER

Charte de projet

Chef de projet Lean Six Sigma expriment, une comptence des plus recherches
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Six Sigma, une comptence recherche

CH-Performance Acceleration Program
Full/Part Time Location Description

D M A

Full-time Vevey, Vaud Nestl Performance Acceleration for Manufacturing group In order to reinforce the team, we are looking for: international program with worldwide exposure, international assignments, workshops and seminars to enhance capability.

- Lead, coach and develop a team of 3-10 members - Manage and lead Projects according to objectives, time and budget utilizing project management skills. - Communicate the outcome in form of detailed presentation & executive summary
Expected Profile: - Master Degree in Engineering, Food technology, Industrial, Mechanical, or Chemical Engineering. - 2-3 years relevant experience in Manufacturing/Industry. - Exposure to problem solving tools such as Six Sigma, DMAIC

Comptence recherche tous les niveaux dencadrement

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Lean, une comptence recherche

Conducteur-trice de Ligne

D M A

Votre mission principale consistera assurer en horaires dquipe (3X8) le fonctionnement, des lignes de conditionnement Vos responsabilits : Vous raliserez et superviserez les changements de format et les rglages de base sur nos lignes de conditionnement. Nous comptons sur vous pour proposer des amliorations de productivit notamment dans un environnement BPF utilisant la culture Lean avec diffrents

outils damlioration continue (SMED, 5S,)

Votre profil : . Vous avez un CFC lectromcanique ou mcanique, ou une formation juge quivalente Vous connaissez les outils Lean (SMED, 5S,) Vous avez le sens de lorganisation, de la planification et vous avez le potentiel manager une petite quipe Vous avez lesprit dquipe. Vous tes trs orient sur la qualit. Vous tes autonome et savez anticiper pour rsoudre un problme technique

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D M A

Merci la

Et merci tous pour votre attention

Place vos questions
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