Methode DMAIC Méthodologie Rigoureuse

Définir - Mesurer – Analyser -
Améliorer – Contrôler
Ou comment mettre en œuvre en équipe une méthodologie
rigoureuse pour résoudre un problème complexe
Formation Green Belt - Journées 4 et 5

Introduction au DMAIC
Ou quelle méthodologie appliquer pour résoudre une
problématique complexe en équipe ?
Mes notes personnelles
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3
Le projet DMAIC
Le DMAIC est une méthode de projet en équipe, standardisée, qui

permet des progrès en rupture sur des problématiques complexes
3 à 6 mois
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
 Formaliser la  Bâtir une image  Identifier et prioriser  Définir les solutions  Assurer la pérennité
problématique claire de la les causes répondant aux des gains liés aux
 Recueillir les voix situation existante fondamentales du causes solutions
 Officialiser le  Collecter les problème fondamentales  Ancrer les évolutions
lancement du données  Confirmer les causes  Mettre en œuvre dans le « Business
projet nécessaires à racines du problème (pilote) ces solutions As Usual » de
l’identification des et valider leur l’entreprise
causes impact
1 2 Validation des Identification Déploiement,
Mandat de Cartographies Delta X -> formalisation
3 4 causes de solutions
Livrables Clés
Projet et mesures Delta Y

des procédures
5 6 fondamentales innovantes
Voix du 80 % Priorisation 80 %
Transfert au
Identification (causes Validation
Client responsable du
des facteurs fondamentales) de l’impact
processus, formation
Constitution Analyse du
Equipe Système de Recherche des Chantier Standardisation,
Mesure causes racines pilote duplication
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Le DMAIC se démarque d’une démarche projet classique notamment par
La volonté permanente de cibler, de prioriser pour focaliser La mise en place et le suivi d’un chantier pilote
sur le cœur du problème
Des revues de jalons à la fin de chaque phase avec le
Une phase à part entière d’analyse objective et complète sponsor (Go / No-Go)
Introduction au DMAIC 4
Le DMAIC et ses caractéristiques
La démarche DMAIC regroupe de nombreuses méthodologies

issues du 6 Sigma, visant à résoudre un problème complexe
Problèmes complexes … … à fort enjeu
Solution non Revues de

connue / besoin jalon à chaque
Douleur Durée 3 à 6 mois
d’innover phase
existante mais
non formalisée
En équipe
multi- 15 livrables clés
compétente
Le DMAIC se définit comme étant une méthodologie de résolution de problème complexe, en

équipe, nécessitant l’apport de compétences variées.
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Cette méthodologie se définit par 5 phases clés qu’il est nécessaire de suivre de manière
séquentielle.
Un DMAIC par l’exemple
La fille de Harry est malade … comment illustrer l’approche

DMAIC par la guérison de sa fille ?
Définir Mesurer Analyser

 Le médecin reprend l’historique des
 La fille de Harry se sent mal  Les analyses de sang
symptômes. Il constate que Sally a 39 de
depuis quelques jours révèlent un taux élevé de
fièvre, les yeux vitreux, des réflexes réduits
et des vomissements méningocoques
 Après interrogation, elle se plaint
de maux de tête, de maux de
 Il prescrit des antidouleurs, des  Le médecin conclut à une
ventre et a de la fièvre depuis 3
médicaments contre la fièvre et des anti- méningite (cause
jours
vomitifs (gains rapides sur les symptômes / fondamentale)
la conséquence) responsable de tous les
 Harry et sa femme décident de
l’emmener chez le médecin symptômes
 Cependant, il fait une prise de sang pour
des analyses complémentaires
Contrôler Améliorer
 On vérifie que la maladie a bien été soignée par une
nouvelle prise de sang concluante  Le médecin identifie 2 antibiotiques potentiels : un
avec une efficacité de 100% mais des effets
 Le médecin informe des sources de contamination et indésirables forts sur les enfants, et un avec une
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des moyens de l’éviter à l’avenir efficacité de 90% sans effet indésirable
 Les parents sont formés à comment réagir en cas de  Le médecin prescrit le deuxième antibiotique après
survenance de la maladie discussion avec les parents
Bonnes pratiques de démarche DMAIC
Une démarche DMAIC doit son succès à la bonne appréhension

des concepts et enjeux associés
Risques Complexité Facteurs Clés de Succès
et
 Non respect des Phases confusion  Choix de l’équipe
 Phase Définir trop courte et pas assez  Connaissance / Compétences

spécifique  Respect des règles / Engagement
 Phases Mesurer et Analyser confondues  Complémentarité
 Confusion entre gain rapide et solution  Ciblage permanent

 Absence de pilote en phase Améliorer  Avancement en entonnoir
 Economie des ressources, efficience des
Perte de résultats
réalisme et
d’efficacité  Ni trop vaste ni trop restrictif
 Mauvaise utilisation des outils
 Discipline
 Vouloir utiliser tous les outils sans en
comprendre le sens  Suivi de méthodologie (LSS)
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 Oublier le GBS  Fonctionnement d’équipe (A)
 Oublier la logique de l’avancée du projet  Respect des règles d’entreprise (PC)
Les risques liés à l’organisation
Certains risques majeurs découlent directement de l’organisation

de l’entreprise : maturité de la structure Progrès Continu, formation
des acteurs, priorité de l’agenda stratégique
Organisation de progrès continu Promoteurs non formés à la Le projet n’est pas une priorité de
pas suffisamment mature méthodologie l’agenda stratégique
 Pas d’ancrage possible des  Envie de passer aux solutions  L’équipe n’est pas disponible
solutions tout de suite voire de les imposer
 Les ressources nécessaires sont
 Des concepts trop éloignés de la  Pas un soutien pour l’équipe hors de portée (argent, expertise)
réalité de l’entreprise
 Croire que le problème est réglé  Le projet dévie dans le temps
dès que le projet est lancé
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La méthodologie devient contre
Rejet de la ‘greffe’ Les résultats ne sont pas atteints
productive
Synthèse : DMAIC
Ce qu’il faut retenir L’image à retenir
 Le DMAIC est une démarche projet séquentielle

supportée par une équipe projet multi-
compétence et animée par un chef de projet
spécialiste de la méthodologie LSS
 Le DMAIC s’utilise pour tout problème complexe

dont aucune solution n’est connue et nécessitant
l’apport et le soutien théorique et pratique d’acteurs
clés
 Par le biais de la Mesure et de l’Analyse, le DMAIC

vise à la mise en place de solutions optimales
pérennes ciblées sur les causes fondamentales
du problème
 DMAIC ou « comment faire des progrès en rupture

tout en manageant ses opérations »
 Pour un projet réussi, il faut une réelle implication

de la part du sponsor et une bonne préparation de
son sponsor : si ce n’est pas une de ses réelles
priorités, abandonnez !
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 Le mandat est un véritable contrat pour l’équipe,
qui formule de manière claire et spécifique l’enjeu, le
problème, le plan d’action, les indicateurs clés et
objectifs, l’équipe et le champ d’application
Bâtir une équipe performante
Transformez votre animation pour transformer vos résultats
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11
1 Choisir l’équipe
Choisir l’équipe permet de s’assurer de la complémentarité des

profils pour les besoins du groupe
Composer une équipe couvrant tous les rôles clés ... ... et les sujets techniques abordés
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Besoins fonctionnels Besoins techniques
Bâtir et manager une équipe 12

Nécessité de la diversité des profils
L’animateur doit s’assurer, via les profils Belbin, d’avoir une

équipe suffisamment équilibrée et diverse, et de tirer parti de cette
diversité
Réflexion Action Relation
Nul n’est parfait, mais une équipe peut

l’être à condition :
• D’avoir suffisamment de diversité de

profils
• D’utiliser vraiment cette diversité par :
1. une délégation ciblée
2. la compréhension de qui est clé

à chaque étape
3. le respect de chaque
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contribution
Le profil Belbin sera réalisé et approfondi en Black Belt

Les profils Réflexion
Les profils Belbin « Réflexion » aident en amont de la décision
Type Contribution Limite
Modéré, stratégique, fait preuve

Peut être trop critique, vu comme
de capacités rationnelles pour
Priseur évaluer les choix. Précis et
manquant de dynamisme,
parfois trop rationnel
objectif
Créatif, imaginatif, peu Peu intéressé par la mise en

Concepteur conventionnel, un peu rebelle œuvre et les détails pratiques
Focalisé, autonome, compétent, Expertise parfois trop étroite,

Expert riche en savoir manque parfois de vision globale
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Les profils Action
Les profils Belbin « Action » aident en aval de la décision
Efficace, méthodique, ordonné,

Peu flexible dans l’exécution, peu
Organisateur structuré, fiable, suit les actions
adaptable
concrètes
Dynamique et enthousiaste. Aime

Propulseur le challenge. Courage dans les Parfois brutal et trop directif
difficultés. Pousse les autres
Consciencieux, cherche les erreurs

possibles et les corrige, s’assure Parfois pinailleur, inquiet à tort
Perfectionneur de la qualité, des délais et des pour des détails
coûts
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Les profils Relationnel
Les profils Belbin « Relationnel » aident le groupe à avancer et

progresser
Extraverti, enthousiaste,
communicatif. Développe des Pas assez réaliste et constant
Promoteur contacts dans et hors du projet. dans l’effort
Bon pour le benchmarking
Diplomate, mature, s’assure de la Peu être vu comme ‘hands off’, au

Coordinateur compréhension de tous, clarifie les courant de tout mais pas vraiment
objectifs, reformule impliqué
Coopératif, sociable, conciliant.

Difficulté à résister au stress, peut
Soutien Bâtit le relationnel dans l’équipe et
être influençable
aide à trouver un consensus
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Profils Belbin
« Personne n’est parfait, une équipe peut l’être »

Profil : inclination naturelle à jouer un rôle précis dans une équipe
C Contribution
Réflexion Action Relation
R Risque
C • Modéré, C • Organise et C • Communique avec

stratégique planifie comment enthousiasme et
• Vision Big atteindre le interagit
picture résultat efficacement avec
• Analyse et les gens
 Mieux se connaître
catégorise R • Réticent aux pour mieux interagir
R • Trop critique changements R • Peu intéressé par
la mise en œuvre
 Constituer une
équipe efficace en
C • Créatif, sort C • Dynamise et C • Identifie qui est le
mieux placé pour connaissant tous les
de la boîte fonce dans
R • Peu intéressé l’action faire une tâche et profils
R • Blesse par délègue
par la mise en efficacement
œuvre de ses manque de tact  Aider chacun à
idées • N’attend pas R • Donne
les autres l’impression de se
trouver sa place
décharger dans l’équipe
C • Creuse le C • Se concentre sur C • Bâtit le relationnel  Tirer profit des

sujet à fond l’atteinte de l’équipe complémentarités
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complète des
R • Aveugle à des objectifs, finalise R • Peut paraître
sujets qui ne influençable pour
l’intéressent R • Coupe les sauvegarder la
pas cheveux en 4 relation

Préparer et lancer l’équipe
Les premiers rendez-vous avec les membres de l’équipe sont clés

pour assurer l’implication de ceux-ci à l’atteinte des objectifs
Rencontrer les membres Lancer l’équipe
 Comprendre les attentes, les freins et les  Donner de la vision en présentant le projet
craintes de chacun des membres
 Inculquer un sentiment d’urgence et
 Faire un premier état des lieux de la situation d’importance
sans prendre le risque que la première réunion
soit tendue  Informer et former l’équipe aux nouvelles
méthodologies (ex : DMAIC)
 Avoir une image du profil de chaque
personne et de sa contribution dans le projet  Mettre en place l’organisation de l’équipe
Des entretiens Une réunion de lancement
• Rencontrer chacune des personnes en one to one • Réunion dont l’ordre du jour serait :
- contexte du projet
• Réaliser des rencontres en collectif - activité brise-glace (jeu de présentation,
énigmes, vidéos, quizz ‘qui est qui ?’, etc.)
- formation aux méthodes
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- atelier
- finalisation de documents / livrables

Attention : sans réelle capacité d’animation, votre projet pourra

ressembler à cela !
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L’animateur est chargé de bâtir une équipe performante via des

outils adaptés au cycle de vie des équipes
Forming Storming Norming Performing
Phase laborieuse où les Phase de début de
Période de constitution de
individus s’ajustent entre eux performance dans laquelle Phase de maturité où
Définition l’équipe (expertises, profils
et sont dans la réalité de les mécanismes se mettent l’équipe est autonome
Belbin et fits)
l’immensité de la tâche en place
- - car l’équipe a du mal à

Niveau énergie de +++ si l’animateur donne du
trouver ses marques, les ++ +++
l’équipe rêve et de la confiance
individus aussi
Que ça frotte (bâtir les

What’s in it for me ? Etre autonome
rapports dans l’équipe)
Sens général du projet Se développer
Besoins de l’équipe Confiance dans le chef de
Que chacun trouve sa place Avancer, délivrer
Etre reconnu pour les
et de la reconnaissance pour
projet résultats
ce qu’il est
S’effacer sur l’exécution,

déléguer un maximum
Laisser les conflits se passer
l’animation
(dans la limite du
Etre très présent pour les
Un peu directif, montre qu’il raisonnable), donc un peu S’effacer, travailler sur
Attitude de prises de décisions (éviter la
a de la vision en recul l’extérieur de l’équipe
l’animateur pensée de groupe, s’assurer
Facilite la cohésion d’équipe En arbitrage dans les points (promotion du travail…)
que tout le monde a été
durs
entendu)
Il faut que ça frotte
Etre exigeant sur l’exécution
des tâches
RACI, organisation,
Brise glace (Icebreaker)
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Brainstorming, Délégation des animations
Travail sur la vision (voir Capitalisation
Outils d’aide à questionnement (5 pourquoi) ou de sous groupes
Maison du Management) Délégation maximale
l’animateur Règles de l’équipe
Phase Mesure pour apporter Matrice de décision
Reconnaissance
des faits Plan d’action
(fondamentaux)
Bilan positif/ Feedback
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Objectif : accélérer la constitution de l’équipe

Animation
L’animation consiste à bâtir une équipe performante, la guider

vers le résultat et l’amener à innover
Bâtir une équipe performante Manager l’équipe vers le résultat Amener l’équipe à innover
 Mieux se connaître
Vision
Manager l’équipe au Animer une séance

pour mieux interagir Enérgisation
quotidien de créativité
Exécution Développement
et mieux s’entourer
Fondamentaux
Devenir un coach
 Sélectionner et bâtir Prendre des
F S N P pour les membres
l’équipe décisions en équipe
de son équipe
Et leur application dans les initiatives Lean Six Sigma :
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Gérer un projet DMAIC Gérer une transformation
Manager sponsor LEAN, conduire le Gérer un KAIZEN Gérer un projet DFLSS
d’un projet DMAIC changement

Atelier Belbin
Quel est le profil de chaque membre de la promotion ? Quel est le

profil de l’équipe ?
En binôme ou individuellement :
- demandez-vous quels sont vos 2
premiers profils Belbin… et votre
dernier profil
- écrivez votre prénom et le profil sur
3 post-it : 2 top Profil, 1 dernier
profil. Utilisez un post-it rouge (ou
mettez un point rouge) pour votre
dernier profil (5 min)
- chaque personne vient poser ses
post-it sur la matrice
Que pensez-vous de la nature de votre

équipe ? Sera-t-elle performante ? Dans
quel domaine ? Que faudrait-il faire pour
avoir une équipe « parfaite » ? (5 min) Priseur
Soutien
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Nous allons utiliser cette matrice pour Perfectionneur
Frédéric
constituer les 2 équipes d’aujourd’hui ! Frédéric
Frédéric
22
1 - Définir
Cadrer le projet et augmenter les chances de succès
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24
Carte d’identité
La phase Définir est une phase de préparation dont l’objectif est

de cadrer le projet et d’augmenter ses chances de succès
Livrables clés Caractéristiques
 Durée : prévoir 1 mois
 Acteurs :
4 1
 Sponsor : pour initier et définir le projet
2 3 Mandat de projet  Champion : pour valider la cohérence et
l’alignement du projet avec l’agenda
6 5 stratégique
 Ceinture : pour prendre en charge le projet et
mener l’équipe
 Equipe : pour apporter toutes les
Recueil de la voix du client, connaissances et compétences nécessaires à
de l’entreprise et du la résolution du problème
processus  Repreneur ou co-leader : pour prendre en
charge, une fois clos le projet, le suivi du plan
d’action résiduel
 Outils associés :
Constitution et lancement
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formel de l’équipe  Charte projet
 FIPOC
 RACI
 Plan de communication
1 - Définir 25
Déroulement
La phase Définir s’assure de la cohérence du projet vis-à-vis de

l’agenda stratégique. Elle formalise le problème et s’assure de la
disponibilité des ressources nécessaires à sa résolution
Alignement du Formalisation du Méthodes de Lancement du

Equipe
projet projet travail projet
• Mettre en place la
• S’assurer de la solution sur un • Energiser
Objectif
contribution réelle • Contrat entre le périmètre restreint • Organiser et

• Choix des l’équipe et
du projet à la sponsor et la structurer le
équipiers officialiser le
stratégie de ceinture • Valider projet
projet
l’entreprise statistiquement les
gains obtenus
• Recueil des voix • Vérifier que ces

gains extrapolés à • RACI
• Bonnes pratiques
• Atelier de • Recueil des voix l’ensemble du
Livrables
pour constituer
• Plan de • Formation
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• sélection
Atelier dede périmètre
l’équipe projet
du
projet • FIPOC permettent communication
sélection de
d’atteindre l’objectif • Icebreaker
projet • Belbin, niveau de
• Identifier le • Mandat de projet attendu • Méthodes de
fit des binômes
repreneur prise de décision
1 - Définir 26
Risques de la phase Définir
Un projet mal lancé aura toutes les peines du monde à devenir un

succès
Ne pas lancer le projet si…
 L’alignement du projet avec les objectifs de

l’organisation est insuffisant
 Le projet n’est pas une priorité réelle
 Les objectifs sont mal définis
 On a un doute sur la disponibilité réelle des

ressources et du sponsor
 On nous a donné la solution à trouver par le DMAIC
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Stopper avant l’échec ATTENTION !
1 - Définir 27
Outil : le mandat de projet
L’énoncé du problème et l’étendue du projet sont formalisés dans

un mandat en 6 points
Mandat de projet Eléments clés
 Le mandat permet de clarifier l’ensemble du

Valorisation Enoncé de l’opportunité ou
périmètre du projet
du problème
4 1  C’est un document de référence utilisé tout au long

du projet
Indicateurs clés et cible Champ d’application du
projet  C’est souvent à cause d’un mandat confus que les
projets échouent, changent d’objectifs ou dérivent
2 3 dans le temps
Plan d’actions Sélection de l’équipe  L’ordre du remplissage n’est pas identique à l’ordre
de présentation : cette dernière est conçue pour être
6 5 pyramidale et synthétique
L’ordre de remplissage est important
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C’est un vrai contrat entre l’équipe projet
La présentation donne la priorité et le sponsor
à l’ordre de lecture
X Ordre de remplissage
1 - Définir 28
Outil : recueillir les voix (1/4)
Les différentes voix
Recueillir l’ensemble des voix permet de clarifier l’environnement
et les défis auxquels nous sommes exposés
Les Autres Voix
 La Voix des Employés (VdS – S

pour salariés) permet de
La Voix du Client (VdC) La Voix de L’Entreprise (VdE)
comprendre les attentes
humaines et aide à motiver pour
 La Voix du Client (VdC) exprime  La Voix de l’Entreprise (VdE)
le changement
les besoins réels de nos clients et permet de comprendre les
permet de rendre tous les objectifs principaux (financiers
 La Voix du Procédé (VdP)
processus de l’entreprise notamment) et d’aligner les
permet d’identifier les possibilités
contributifs à l’atteinte de ces projets pour une plus forte
internes de production offertes et
besoins contribution aux résultats
les moyens à disposition
 C’est le client qui décide de la  Toutes les initiatives non
 La Voix des Fournisseurs (VdF)
valeur perçue de nos produits et contributives auront très peu
permet d’étendre l’entreprise en
services, choisit son fournisseur d’écho au sein de l’entreprise
suivant sa « supply chain » et de
et paie les factures
récolter des pistes de progrès
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1 - Définir 29
Processus de réalisation de la Voix du Client
Pour arriver à faire converger l’équipe sur les bonnes cibles, il est
nécessaire de suivre un processus rigoureux
Segmenter Décliner
Lister les
et prioriser dans le Se mettre
clients et les Recueillir Traduire en
les clients et processus d’accord sur
parties la voix ECC
les parties (voir les cibles
prenantes
prenantes FIPOC)
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1 - Définir 30
Définition des Exigences Critiques pour le Client
Les ECC (Exigences Critiques du Client) sont des indicateurs
spécifiques et quantifiables
Système d’ECC Caractéristiques d’un bon système d’ECC
 Complet – Toutes les caractéristiques du produit

 Une Exigence Critique du Client est une sont documentées
caractéristique ayant un impact fort sur la
satisfaction de :  Spécifique – Il n’y a pas d’ambiguïté possible et tout
lecteur des ECC comprendra les fonctionnalités
 un client spécifique associées de la même façon
 un segment de client  Unique – Chaque caractéristique est décrite par un

unique attribut
 toute la base de client
 Vérifiable – On peut facilement vérifier qu’un produit
répond au critère spécifique
 Le système d’ECC servira alors de référence pour  Quantifiable – Tout n’est pas obligatoirement
vérifier que le processus peut répondre quantifiable, mais le choix des ECC portera de
favorablement à la demande client préférence sur les paramètres quantifiables
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1 - Définir 31
Processus de traduction de la VdC en ECC
Les besoins du clients doivent être reformulés en un système
complet d’exigences mesurables, selon un processus itératif
Définition Exemple
Propos tenus par le client

Je ne tombe jamais sur la bonne
Voix du client Souvent imprécis, peut être réduit à
personne alors que j’ai déjà attendu
un mot ou une phrase
Proposition qui décrit le

Problématique Le client veut parler à la bonne
besoin/problème qui doit être
clé du client personne le plus rapidement possible
amélioré du point de vue du client
Proposition qui décrit

Exigence
quantitativement la fonctionnalité La personne doit être le bon contact.
critique du
du produit et qui résoudra le Le lien est établi en moins de 30s
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client
problème soulevé par le client
1 - Définir 32
Outil : le FIPOC (1/2)
Le FIPOC est la représentation à haut niveau d’un processus,

borné, avec ses inputs et ses outputs, mis en relation avec ses
fournisseurs et ses clients
ECC
F ournisseurs I nput P rocessus O utput C lients
Tous les fournisseurs Toutes les entrées Un encadré Toutes les sorties Tous les clients du
du processus, à la du processus, telles représentant le pour les clients processus, à la fois
fois internes et que les matériels, les processus entier, qui internes et externes internes et externes
externes formulaires, les fait apparaître les
informations, etc. étapes essentielles
du processus
 Input 1  Output 1
 Input 2  Output 2
… …
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Borne d’entrée Borne de
du processus sortie du
processus
1 - Définir 33
Outil : le FIPOC (2/2)
Exemple
Exemple de FIPOC pour un projet dont le but est d’améliorer la
vitesse de facturation de l’entreprise
ECC
F ournisseurs I nput P rocessus O utput C lient
 Personnel  Facture livrée

 Base de données
client
 Information sur
l’expédition
 Information sur la
commande
Indicateurs d’Input : Indicateurs du Indicateur d’Output :

processus :
 Nombre de factures traitées Origine de chacun  Coût unitaire
Coûts
mensuellement des éléments de coûts

 Variabilité du nombre de factures
traitées
 Nombre d’ETP dédiés à la facturation
 Fiabilité des informations sur l’expédition Gaspillages (%  Exactitude de la facture

et la commande retravail, pertes de
Qualité
 Compétence du personnel temps, etc.)

 Qualité (disponibilité, réactivité) du
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système d’information utilisé
 etc.
Délai
 Délai entre la commande / l’expédition et Nombre d’étapes et  Délai d’exécution du processus (DEP)
l’obtention de ces informations durée de chacune
1 - Définir 34
Synthèse - Phase Définir
 La Phase Définir est une phase de préparation qui

permet de cadrer le projet et d’en augmenter les
4 1
chances de succès
2 3 Mandat de projet
 Les livrables clés sont le mandat de projet, les voix
et le lancement de l’équipe 6 5
 Les 5 étapes clés de Définir sont :

 alignement du projet
 formalisation du projet Recueil de la Voix du
 équipe Client, de l’Entreprise et du
 méthodes de travail Processus
 lancement du projet
 Le chef de projet, le Sponsor et le champion ont le

devoir de faire les dernières vérifications avant
lancement Constitution et lancement
formel de l’équipe
 Mieux vaut décaler ou annuler un projet que de
lancer un projet voué à l’échec
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Il est essentiel de prendre le temps d’écouter la voix du client pour éviter de pousser une Porsche du haut de la falaise !
1 - Définir 35
2.1 - Mesurer
Etablir une image fiable de la situation actuelle et fournir les
données nécessaires à l’identification des causes du problème
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37
Carte d’identité
La phase Mesurer permet d’établir une image de la situation

initiale et de fournir les données nécessaires à l’identification des
causes du problème
 Durée: prévoir 1 mois, variable suivant la

disponibilité des données
Cartographies  Acteurs :
 Sponsor : pour libérer des ressources ou

lever des points bloquants
 Champion : pour valider le suivi de la
méthodologie et l’avancement du projet
 Ceinture : pour gérer la collecte de données
Identifier et définir les et valider le système de mesure
Y causes potentielles  Equipe : pour définir les données à collecter
prioritaires (X) et réaliser tout ou partie de la collecte
 Repreneur ou co-leader : pour participer au
travail de l’équipe
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Analyse du système de  Cartographies
mesure  Brainstorming (créativité), Ishikawa
 Plan de collecte de données
 Analyse du système de mesure
 Gains rapides et opportunités de Kaizen
2 - Mesurer 38
Déroulement
La phase Mesurer sert à établir la base de référence et à récolter

les informations pour la future détermination des causes
Cartographie Préparation du plan

Validation du Collecte des Etablir la base de
détaillée du de collecte des
système de mesure données référence
processus données
• Représenter le • Mettre en place la • Recueil pratique

• Challenger
solution sur unle
processus pour • S’assurer d’avoir des données au
Objectif
système de
périmètre restreint • Etablissement de
permettre une les données format le plus
mesure la base de
visualisation nécessaires et approprié pour
(données et
• Valider référence pour le
détaillée du suffisantes une collecte
attributs)
statistiquement les projet
processus terrain
gains obtenus
• Identifier les • Vérifier que ces

données clés à gains extrapolés
• Couverture desà
Livrables
prendre en l’ensemble
typologiesdu
périmètre du projet • Capabilité, niveau
compte : Y (les • Plan de collecte d’erreurs • Fiche de collecte
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permettent sigma, KPI
indicateurs de
sortie) et X (les d’atteindre
• Gage R&R l’objectif
causes) attendu
Gains rapides et opportunités de Kaizen

2 - Mesurer 39
Les risques de la phase Mesurer
Le risque principal est de se tromper sur les symptômes de la

situation actuelle
Vérifier que l’on n’a pas commis les erreurs suivantes
 Les données théoriques et la réalité divergent

fortement
 On ne challenge pas les hypothèses formulées

pendant la collecte d’information, pas d’audit
 Le système de mesure n’est pas maîtrisé par les

opérationnels et les données sont utilisées pour les
décisions
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Les données doivent être fiables ATTENTION !
2 - Mesurer 40
Outil - Cartographie (1/6)
Définition du processus
Un processus est une succession d’étapes ajoutant de la valeur et

ayant des éléments en entrée et un résultat en sortie
PROCESSUS
X
X y
X
X Etape Etape Etape Etape y
X 1 2 3 4
y
X
X y
X
Exemple d’étapes : transformation de matière, montage, opération administrative, ajout ou

transformation d’information
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2 - Mesurer 41
Exemple de VSM
La VSM fait ressortir la complexité d’un processus et ses sources
de gaspillage
D T
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NVA DEP
TVA
2 - Mesurer 42
La cartographie spaghetti
La cartographie spaghetti permet d’étudier les déplacements de
personnes ou de pièces et de travailler sur le gaspillage
Exemple d’étude des trajets dans un laboratoire

d’analyse d’hôpital
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2 - Mesurer 43
Le diagramme en fonctions croisées
Très utile dans un projet transactionnel, le diagramme en fonctions
croisées permet de visualiser les étapes du traitement de l’information
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2 - Mesurer 44
Le diagramme de raffinement
Le diagramme de raffinement permet de cibler l’analyse par une
sélection des éléments à détailler et de remonter aux causes
fondamentales
Processus d’affaire Développement
(“Stratégique”) d’affaires
Processus Ventes Soumissions Contrats

Service
d’affaires À la clientèle
FIPOC S Termes Docs Négociation Fermeture C
Soumissionnaires (ext.) Clients

(int.) Dept. De Service
à la clientèle
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Diagrammes
détaillés
Tâches Procédures
2 - Mesurer 45
Un panel d’outils disponibles
Selon le type de projet, il existe toujours au moins une
cartographie utile à la compréhension détaillée du processus
Organi- Fonction Logi-

Type de projet / d’analyse FIPOC VSM gramme croisée gramme Raffint
Définir le processus
Etudier les temps à valeur ajoutée

(VA), à non valeur ajoutée (NVA), et
imposés par l’entreprise (VAE)
Etudier les flux d’information
Analyser la logique de décision
etc.
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2 - Mesurer 46
Identifier les causes potentielles
Le diagramme en arrête de poisson ou Ishikawa permet

d’identifier les causes potentielles à un problème
Caractéristiques
Main d’œuvre Matériaux Méthodes  Aider à assurer la génération d’une liste d’idées
équilibrée lors de la séance de créativité
 Classer et associer les facteurs qui affectent à

Y priori le processus pour choisir ceux les plus
impactant
 Identifier le niveau de compréhension de l’équipe

au sujet du lien entre une cause et son effet dans le
Machines Mesures Milieu
processus
L’ishikawa est également appelé 6 M en y associant  Peaufiner les idées du brainstorming en des causes
les catégories suivantes: plus détaillées
-Main d’œuvre
-Matériaux  Assister la discussion lors de la détermination des
-Méthodes causes fondamentales par des infos visuelles
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-Machines
-Mesures
-Milieu Aide à identifier les facteurs d’intérêts à mesurer pour
confirmer leur impact réel sur le processus
2 - Mesurer 47
Outil - Gains rapides
Les gains rapides sont des occasions d’agir et d’obtenir des

résultats rapidement. Ils sont source de motivation pour l’équipe
Gains rapides
 Un gain rapide apparaît comme une solution évidente, facile à mettre en œuvre et apportant une solution à tout
ou partie d’un problème
 Un gain rapide peut apparaître à toutes les phases du projet
 Un gain rapide suppose un changement rapide et peu de risque (ou un risque maîtrisé) à sa mise en place
 Il ne nécessite pas d’étude approfondie ni d’investissement majeur
Avantages Inconvénients
 Premières actions concrètes de l’équipe Risque d’engendrer :
 Donne du capital confiance à l’équipe  des dommages collatéraux sur d’autres

activités (à ce stade, on a des œillères, on ne
 Accumule du résultat positif pense qu’à son projet, peu à l’impact global)
 des incompréhensions, interrogations ou rejets

s’il est mal communiqué
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 un coup d’épée dans l’eau si l’analyse de départ
est erronée
2 - Mesurer 48
Outil - Evènement Kaizen
Le kaizen permet de résoudre en totalité un problème identifié sur

un périmètre restreint
Kaizen
 Un Kaizen permet de résoudre rapidement un problème ou d’améliorer un processus à l’intérieur d’une

zone spécifique
 Il est basé sur le concept d’élimination du gaspillage (TIMWOODS)
 Il repose sur une approche organisée de « gros bon sens »
 Il est structuré par le biais de la Mesure et de l’Analyse (DMAIC accéléré)
 Il réunit des équipes provenant de plusieurs secteurs de l’entreprise
 Il est adapté à des situations où les risques de mise en place sont minimes et les résultats sont nécessaires
immédiatement
Avantages Inconvénients
 Permet des réalisations concrètes et  Evènement stressant, consommateur de ressources

conséquentes en très peu de temps (80% des
actions réalisées en fin d’évènement kaizen)  Nécessite une réelle préparation si on veut en tirer
des bénéfices
 Accélère radicalement l’avancée globale d’un
DMAIC
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 S’adapte à des problématiques très diverses (5 S,
SMED, problèmes sécurité, transactionnels,
opérationnels…)
2 - Mesurer 49
Synthèse : phase Mesurer
 La phase Mesurer permet d’établir une image de la

situation initiale et de fournir les données
nécessaires à l’identification des causes du Cartographies
problème
 Les livrables clés sont la caractérisation des x et

des y, les cartographies, l’analyse du système de
mesure (ASM) et les mesures
 Les 5 étapes clés de la phase Mesurer sont : Identifier et définir les

Y causes potentielles
- cartographier le(s) processus prioritaires (X)
- établir le plan de collecte des données
- valider le système de mesure
- collecter les données
- établir la base de référence
 Le chef de projet, le Sponsor et le champion doivent Analyse du système de

s’assurer que les données sont fiables et ainsi mesure
valider la situation de référence
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Challenger son système de mesure peut vous éviter de faire flasher un tracteur à 200 km / h
2 - Mesurer 50
2.2 - Plan de collecte de données
Comment recueillir les mesures en phase avec les objectifs du
projet ?
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52
Savoir utiliser des données
Le Six Sigma dote les chefs de projets d’une vraie capacité à

construire une démarche scientifique basée sur des faits
ASM
Analyse du Normalité Analyse et partage
Plan de Collecte
Système de Mesure des données des données
Tirer des conclusions

Optimiser le temps et la S’assurer que nos données S’assurer que nos données partagées sur des données et
qualité de la collecte des représentent vraiment la seront exploitables, les les mettre en forme pour
données réalité comprendre qu’elles soient
communicables
• Optimiser le coût vs • Précision • Vérification que les • Synthétiser les données

richesse de l’information • Exactitude données sont • Tirer des conclusions
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• Anticiper les analyses à • Stabilité exploitables • Faciliter la visualisation des
faire • Linéarité • Comprendre pleinement données
• Faciliter la collecte • Discrimination les données • Analyses statistiques
opérationnelle (centrée sur • Avoir une base claire
l’opérateur) • R&R pour l’analyse
2. Plan de collecte de données 53

Atelier
Exercice Pratique
Exercice Pratique : le Plan de Collecte
Finalité : Organiser la collecte des données de base pour valider nos

hypothèses et résoudre le problème… afin d’éviter de devoir tout
recommencer !
Risques et facteurs clés de succès d’un plan de collecte
Qu’est ce qu’un mauvais plan de collecte ? Quels sont les modes de défaillance
d’un plan de collecte ?
Plan de collecte
A quoi devrait ressembler un plan de collecte pour faciliter le recueil des fiches de
collecte ? Comment garantir l’utilisabilité du jeu de données ?
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Fiche de collecte
A quoi devrait ressembler une fiche de collecte pour faciliter le travail des
opérateurs de collecte ?
54
Plan de collecte
Organisation de l’atelier tournant : 3 groupes de travail sur les 3

thèmes
Qui Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3
Thème N°1
10 min Risques et facteurs
clés de succès d’un Fiche de collecte Plan de collecte
plan de collecte
Thème N°2
Fiche de collecte Plan de collecte clés de succès d’un
plan de collecte
Thème N°3 –
Restitution
Fiche de collecte
Plan de collecte clés de succès d’un
plan de collecte
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Restitution 2min Restitution 2min Restitution 2min
55
Sommaire
1. Définition et utilisation
2. Démarche à suivre
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Risques et facteurs clés de succès
En considérant les facteurs clés de succès et les risques, la

ceinture réalise le plan de collecte de données
Sous-estimer le sérieux de l’exercice d’écriture du Sous-estimer la complexité de la collecte
plan de collecte et de son intérêt
 Collecte insuffisante en quantité  Vouloir tout mesurer par peur d’oublier quelque
Risques
chose
 Collecte mal ciblée en qualité
 Ne pas procéder par échantillonnage quand
 Définition opérationnelle non univoque c’est possible
 Formation insuffisante  Ne pas gérer explicitement l’interface avec les

opérations
Profiter des connaissances et compétences de Le succès d’une collecte, c’est sa préparation

l’équipe pour dimensionner le plan
Facteurs clés de succès
 Faire confiance aux membres de l’équipe pour  Prendre le temps nécessaire pour définir le plan
identifier les facteurs importants et l’existence de
données exploitables  Ne pas commencer la collecte avant d’avoir fini
d’établir le plan (sauf facteurs notoirement dé
 Profiter de l’expérience de l’équipe pour définir corrélés)
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des facteurs de stratification sensés
 Expliquer la collecte aux participants
 Vérifier la cohérence du plan de collecte avec les

analyses qui doivent être faites
57
Le plan de collecte
Le Plan de collecte récapitule l’ensemble des données qui doivent

être récoltées tout en précisant les modalités de la collecte
Le plan de collecte Le besoin de données
Le plan de collecte n’est autre que le « plan d’action

de la collecte », il garantie l’efficacité de la collecte de
données : les bonnes données sont collectées du Douleur
Mesure Y
premier coup OU ECC
Cela évite les incompréhensions et les nombreux aller
et retour typiques d’une collecte de données mal Cause Cause Cause
planifiée potentielle potentielle potentielle
1 2 3
La définition opérationnelle permet à chaque

membre de l’équipe de savoir précisément et
sans ambigüité ce qui doit être collecté Mesure X1 Mesure X2 Mesure X3
La définition opérationnelle est d’autant plus
importante que la collecte se fait
généralement en équipe
Critères/Facteurs Source des Outil de

Définition opérationnelle Qui Quand Échantillon
à mesurer données collecte
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Y Distance entre la machine et Terrain Podomètre Testeur Juste après avoir Chaque
la pile donner au chauffeur chargement
le bon d’enlèvement
X1 Opérateur
X2 …
58
Le plan de collecte
Un brainstorming en équipe permet de trouver et sélectionner les causes

potentielles pour lesquelles on va chercher à collecter des mesures
Les causes potentielles peuvent être

Priorisation priorisées via les premières données
et mesures disponibles, sinon on procède par vote :
« à dires d’expert »
On étudie ensuite la définition
opérationnelle de la mesure : quand,
comment, avec quoi ?
Préparation
Préparer les questions du

Brainstorming et ses questions de
rebond : « qu’est ce qui pourrait
expliquer notre douleur ? »
1 2 3 4 5 6
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Identifier les Prioriser les Préparer,
Rassembler par causes Définir les Collecter !
causes valider les outils
thématique potentielles mesures
potentielles (les de collecte
« X ») (fiches)
60
Plan de collecte des données
Un point essentiel du plan de collecte de données est le nombre

de mesures à réaliser
Données historiques Nouvelles données
Volonté
Tout Savoir €, £, $
Réalité
Population Coût des données
Données
Echantillon
Temps Temps de
Avantages Visibilité
d’obtention mesure
Vérification de leur Temps de Visibilité

Inconvénients
fiabilité mesure
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En règle général pour se donner une image représentative, il faut entre 30 et 50 mesures par donnée
61
L’enjeu : gagner du temps et de l’argent
Prendre les bonnes décisions sur le choix des données à mesurer

ou à exploiter a un impact fort sur les coûts et les délais du projet
Historique ou mesures nouvelles Population ou échantillon Anticiper sur la phase d’analyse
 Les systèmes d’information  Mesurer toute la population  Le type de traitement de données

contiennent de nombreuses permet de gagner en vision mais que l’on anticipe peut être
données exploitables à peut coûter très cher : déterminant dans le choix des
moindre coût. Mais attention à • en argent : données mesurées
ne pas vouloir tout analyser − mobilisation des hommes
et des machines  Par exemple, un DOE fixe
 La récolte de nouvelles données − achat d’instrument de l’ordonnancement des mesures
peut prendre du temps et coûter mesure en fonction de la valeur prise par
de l’argent mais permet • en temps : chacun des facteurs. Le respect
d’améliorer l’efficacité du − durée d’observation de l’ordre est primordial pour
traitement de l’analyse − nombre de machines, l’analyse des résultats du plan
d’ateliers, de sites
 L’objectif est de calculer la

bonne taille d’échantillon
Volonté
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Réalité
Echantillon

Sommaire
1. Définition et utilisation
2. Démarche à suivre
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64
1 2 3 4 Identification des X et des Y
L’identification des X et Y se fait soit par brainstorming soit par

cartographie
Le brainstorming et le diagramme en arêtes de

poisson La cartographie
Méthode : Méthode :
1/ Lister tous les facteurs qui peuvent influer sur le Y du 1/ Lister tous les facteurs qui peuvent
problème influer sur le Y du problème à
2/ Regrouper les facteurs par affinité chaque étape de la cartographie
3/ Valider en équipe l’intérêt de les mesurer X1 = …..
2/ Valider en équipe l’intérêt de les X2 = …..
4/ Vérifier si des mesures existent déjà ou s’il faut les mesurer X3 = …...
mettre en place 3/ Vérifier si la mesure existe déjà ou X4 = …..
s’il faut la mettre en place X5 = …..
Avantages : X6 = …..
• Exhaustivité de la démarche quand le groupe dispose Avantages : X7 = ….. X12 = …..
des compétences et connaissances requises • Exhaustivité de la méthode par
• Peut être lancé dès le début de la phase Mesurer avant X8 = …..
l’effet pense-bête des étapes
même que la cartographie détaillée soit faite X13 = …..
• Objectivité de la démarche X9 = …..
Inconvénients : Inconvénients : X10 = ….. X14 = …..

• Tri parfois subjectif à faire dans le résultat du • Décale la collecte de données de X11 = …..
brainstorming par le temps nécessaire à
• S’appuie sur les compétences et connaissances des l’établissement d’une cartographie
personnes, peut être problématique pour des
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parfois complexe
problèmes complexes notamment en cas de corrélation
de facteurs

1 2 3 4 La définition opérationnelle
La définition opérationnelle reprend l’ensemble des informations

et les modalités de la mesure de chaque X et Y
Illustration Description
L’objectif (par exemple le craquant d’un biscuit) peut être  Nom de la donnée (et unités)
considéré comme le Y de l’équation avec Y = f(Xn)  Donnée : S (Suivie) ou NS (Non Suivie)
 Source : I (input, les X), O (output, les Y), P
où Xn sont les facteurs qui influencent le Y (par (process)
exemple le profil de cuisson, l’humidité et la porosité  Type : C (continue) ou D (discrète)
du packaging du biscuit)  Référence de l’instruction associée à la
donnée si elle existe ou à définir sinon
 Fréquence de prélèvement de la donnée
Informations Modalités de la mesure  Lieu d’enregistrement de la mesure
Lieu  Etude du système de mesure (R&R) sur la
Sour Fréque d'enregist R&R méthode de collecte de la donnée (préciser
Nom Suivi ce Type Référence nce rement CAP Acteur l’instrument de mesure)
X-HUM- Quotidi Cahier Opérate  Acteur : personne responsable de la collecte
Humidité OK X I C 012 en ligne 12 16% ur
de la donnée
Porosité NOK X I C à définir -------- ---- ----

T°C de Cahier Opérate Remarque : Ces différentes informations
cuisson OK XI D X-TEM-012 Hebdo ligne 12 25% ur peuvent être mentionnées de deux façons :
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 Etat actuel
Exemple simplifié de plan de collecte de données
 Etat prévu pendant le projet DMAIC

1 2 3 4 Facteurs de stratification
Chaque donnée peut être présentée selon différents niveaux d’un

ou plusieurs critères : le facteur de stratification suggère la forme
de la collecte de données
Définition Illustration
 La stratification est une hiérarchisation des différents

niveaux ou états que peut prendre un critère donné Critères Facteur de stratification
Organisation Usine / Atelier / Individu
 Le facteur de stratification est choisi en fonction des
Temps Année / Mois / Jour
analyses ultérieures que l’on envisage de faire avec
les données Espace Pays / Région / Ville
Type Famille de défaut / Défaut
 Une même donnée peut être collectée selon un ou
plusieurs facteurs de stratification (Quoi, Quand, … …
Où, Qui…)
 Augmenter de manière trop importante le nombre de X0 = Date X0 = Y= X1= X2 = X3 = X4 = Nb

facteurs de stratification complexifie la collecte et en (facteur Heure Produ Machin Nb Type de
augmente souvent la durée de (facteu ction e de d’opér de défauts
stratificat r de prod ateurs produit qualité
ion1) stratifi
cation
2)
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03.09.08 05:00 314 M1 5 P1A 3
Il faut trouver un équilibre entre les bénéfices retirés 03.09.08 05:00 520 M2 4 P2A 41
d’un niveau de détail plus important et les efforts à
03.09.08 09:00 325 M1 5 P1A 10
réaliser pour l’obtenir
03.09.08 09:00 500 M2 4 P2A 32

1 2 3 4 Plan de collecte de données
Le Plan de collecte récapitule l’ensemble des données qui doivent être

récoltées tout en précisant les modalités de la collecte
Critères/Facteurs Définition Source des Outil de Réalisateur Timing Échantillon Facteurs de

à mesurer opérationnelle données collecte stratification
Sources de données Réalisateur

 Connaissance suffisante du processus, de
Données historiques : minimisation du temps de collecte
l’activité, du produit
Il existe souvent des données historiques des indicateurs clés
(archives, rapports, bases de données)  Prise en compte réaliste dans la charge de
travail en marche courante (disponibilité de la
En pratique, l’utilisation exclusive de données existantes est peu personne)
réaliste :
 manque de données par rapport au plan de collecte défini  La collecte des données bénéficiera -t-elle à
 conformité des mesures avec les définitions opérationnelles celui qui les recueille ?
formulées
 doute sur la validité du système de mesure (souvent supposé Erreurs fréquentes :
bon à tort) !  définition opérationnelle non
partagée : comparaison de choux et de
Nouvelles données à collecter carottes
 perception du réalisateur comme une
Peut être nécessaire du fait de l’inadéquation de la définition
mise en cause directe de son travail
opérationnelle des données existantes
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(flicage) : nombre de produits mauvais,
de défauts …
S’impose de fait quand aucune donnée n’est disponible ou que le
 formulaire incompris : données
système de mesure n’existe pas
incomplètes, inadéquates ou aléatoires
Est à privilégier lorsque la collecte ne nécessite pas trop de
temps de mise en œuvre (échantillon)
1 2 3 4 Outils de collecte
Les outils de collecte doivent être conçus pour minimiser l’erreur qu’ils
introduisent dans les données collectées
Etapes de création de l’outil Conseils de conception Contenu minimum
 Quelle utilisation doit être faite avec  Rester simple à l’utilisation  Nom du rédacteur
les données : analyses prévues,
hypothèses à tester, graphiques?  Privilégier les cases à cocher,  Date complète de la collecte
réponses oui/non, décompte par
 Quelle est la forme des données la bâtons aux zones de texte libre  Titre explicatif
plus adéquate pour réaliser ces
analyses ? (matrice, données  Tester et valider le formulaire  Coordonnées d’un contact en
discrètes, données continues, cas de question
évaluation qualitative)  Expliquer le formulaire aux
personnes réalisant la collecte, au  Circuit du formulaire une fois
 Formater la matrice ou le tableau besoin faire un test à blanc rempli
de données correspondant
 Ne pas changer de formulaire en  Laisser un espace
 Définir le formulaire de collecte cours de collecte. Ne pas introduire commentaires assez large pour
pour qu’il contienne toutes les d’informations supplémentaires ou de pouvoir y écrire lisiblement
informations définies au format le changement de mise en forme au
plus adéquate à la saisie ultérieure risque d’avoir à tout recommencer
sous informatique
Veiller à définir le formulaire pour un
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usage conforme aux facteurs de
stratification définis (1 formulaire
par poste, personne, type de produit,
heure…)

Plan de collecte des données
Le choix des données et la définition opérationnelle présentée

dans le plan de collecte permettent de garantir le succès de la
phase Analyser
Données historiques Nouvelles données
Volonté
Données
Réalité
Echantillon
Temps Temps de
Avantages Visibilité mesure
d’obtention
Inconvénients Temps de Temps de Visibilité

traitement mesure
Établissement du
Identification des Y Définition Réalisation
Processus
plan de collecte de
et des X opérationnelle de la collecte
données
X7 = ….. X12 = …..
X13 = …..
X10 = ….. X14 = …..
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Informations Modalités de la mesure
X11 = …..
= …...
X1 = …..
X2 = …..
…..
X5 = …..
X6 = …..
X9 = …..
Lieu
X8 = …..
Sour Fréque d'enregist R&R
Pour mesurer la même

X4 =
Nom Suivi ce Type Référence nce rement CAP Acteur

X3
X-HUM- Quotidi Cahier Opérate

Humidité OK X C 012 en ligne 12 16% ur
chose ! Porosité
T°C de
NOK X C à définir ---- ----
Cahier
---- ----
Opérate
cuisson OK X D X-TEM-012 Hebdo ligne 12 25% ur

3 - Analyser
Déterminer les causes fondamentales du problème
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72
Carte d’identité
La phase Analyser permet de déterminer les causes fondamentales

du problème : les 20% des causes qui ont 80% des effets
 Durée : de une semaine à un mois suivant la

complexité du problème
Delta X  Delta Y Estimer l’effet des causes  Acteurs :

sur les conséquences
 Promoteur : pour jeter un œil extérieur et
porter un œil critique sur le bon sens des
conclusions de l’équipe
 Champion : pour valider la démarche et la
80 % logique du raisonnement
Validation des causes  Ceinture : pour guider l’équipe dans la
fondamentales – recherche des causes
priorisation (Pareto)  Equipe : pour fournir les connaissances
nécessaires à la compréhension du problème
 Repreneur ou co-leader : pour suivre la
logique du projet
Identification des causes  Outils associés :
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racines (Arbre des causes)
 Analyses statistiques
 Pareto
 Arbre des causes (5 pourquoi)
3 - Analyser 73
Déroulement
L’identification des causes fondamentales permet de cibler les

solutions sur les points où elles auront le plus d’impact
Validation des Validation des

Analyse du causes Identification des Choix des causes à
causes fondamentales causes racines impacter
processus
fondamentales prioritaires
• Validation
potentielle des
• Priorisation sur • Priorisation • Recherche
Objectif
causes • Choix des

les zones clés des causes des causes
significatives causes
de problème racines du
par les retenues
(y) problème
statistiques
• par GBS
• Statistiques :
Régression, • Pareto • Ishikawa
• Goulot et
Livrables
Plan raffiné
contraintes • Processus de
d’expérience, • Matrice de
décision
tests cause à effet • Arbre des
• Pareto et ABC
d’hypothèse causes
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Basé sur des données quantitatives ou
qualitatives, ou un mélange des deux
3 - Analyser 74
Les risques de la phase Analyser
Le risque principal est de se tromper de diagnostic et donc à

terme (phase Améliorer) d’adresser les mauvaises causes
Vérifier qu’on n’a pas commis les erreurs suivantes
 On ne regarde pas les vraies causes

(managériales, comportementales)
 On a tiré des conclusions hâtives qui ne reflètent

pas la complexité de la situation
 Les causes du mal sont hors scope du projet, non

actionnables par l’équipe
 Utilisation non professionnelle des statistiques
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On doit attaquer les vrais problèmes, regarder la réalité ATTENTION !
en face
3 - Analyser 75
Outil : analyses statistiques
Mettre en évidence l’influence des X sur les Y permet de confirmer

les causes potentielles identifiées lors de la phase Mesurer
Caractéristiques
Durée moyenne d'ensoleillement par jour
 Traiter les données de la phase Mesurer
500
450
400  Bâtir une base quantitative de référence
350
300  Avoir une représentation graphique mettant en
250
200 évidence visuellement les conclusions
150
100  Justifier l’importance des futurs études à mener
50
0
Est-ce que le mois ont une influence sur le nombre de Confirmer l’influence des X sur les Y
jours ensoleillés ?
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3 - Analyser 76
Outil - Diagramme Pareto
Le diagramme de pareto permet de mettre en évidence

graphiquement l’importance de certains facteurs par rapport à tous
ceux qui ont impact sur le problème étudié
Caractéristiques
 Histogramme dans lequel l’axe horizontal

PARETO CHART OF REASONS FOR BILLING ERRORS représente les catégories d’intérêt, plutôt qu’une
90 échelle numérique continue. Les catégories sont
80 100 %
70
souvent des « défauts » ou les sources/causes de
80
60 défauts.
Percent
Count
50 60
40
40
 En ordonnant les barres de la plus grande à la plus
30
20
petite, le diagramme de Pareto permet d’identifier
20
10 les 20% de causes ayant 80% d’effet sur le
0 0 phénomène étudié : les 80% des causes restantes
Defect r de de e r
r ie Co Co od he
ayant finalement peu d’effet
C ar g p tC Ot
e in Zi e c
at iss ng rr
rn M ro co
tl e W In
A Il existe 2 méthodes de construction :
Count 47 16 9 6 3
Percent 58.0 19.8 11.1 7.4 3.7 • sur la base de données historiques analysées
Cum % 58.0 77.8 88.9 96.3 100.0
par la ceinture verte
• sur la base de données collectées à
l’occasion du projet notamment par bâtonnage
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effectués par les opérateurs
3 - Analyser 77
Outil : arbre des causes
L’objectif de l’arbre des causes est de regarder l’exhaustivité des

causes pour arriver à identifier les causes profondes
Illustrations Caractéristiques
Cause  L’arbre des causes est la représentation graphique

fondamentale 1 de l’enchaînement logique des faits qui ont
Pourquoi ? provoqué une cause (ex : un accident)
 On construit une chaine qui lie des faits entre eux

Pourquoi ?
 Pour cela on identifie les différentes causes :
‒ via le modèle des « 5 pourquoi ? »
Pourquoi ? ‒ en se posant les 3 questions clés suivantes
• qu’a-t’il fallu pour que le fait 2 arrive ?
• est-ce nécessaire ?
… • est-ce suffisant ?
 L’arbre des causes permet de déterminer les causes

Exemple
réelles et profondes ainsi que de les hiérarchiser
 C’est également l’occasion de partager la ou les

causes racines avec l’ensemble de l’équipe
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3 - Analyser 78
Synthèse : phase Analyser
 La phase Analyser permet de déterminer les causes

fondamentales du problème: les 20% de causes qui
ont les 80% d’effet Delta X  Delta Y Estimer l’effet des causes
sur les conséquences
 Les livrables clés sont la validation des causes
fondamentales, l’estimation des relations entre les
X et les Y, ainsi que le choix des causes
fondamentales prioritaires
80 %
 Les 4 étapes clés de la phase Analyser sont : Validation des causes

- analyser le processus fondamentales –
- réaliser des analyses statistiques priorisation (Pareto)
- valider les causes fondamentales
- choisir les causes à impacter
 Le chef de projet, le promoteur et le champion

doivent s’assurer que le diagnostic est le bon, et Identification des causes
que l’équipe est légitime pour impacter ces causes racines (Arbre des causes)
de notre douleur
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Toujours chercher la cause fondamentale de votre problème ou vous continuerez à entendre un grincement !
3 - Analyser 79
4 - Améliorer
Mettre en place les solutions qui adressent les causes
fondamentales
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81
Carte d’identité
La phase Améliorer permet de mettre en place des solutions adressant

les causes fondamentales et de vérifier leur impact sur le problème
 Durée : variable selon l’étendue des solutions à mettre

en place (prévoir 1 mois)
 Acteurs :
Identifier des solutions  Sponsor : pour valider les solutions et fournir
innovantes les ressources nécessaires à l’équipe
 Champion : pour valider la démarche
 Ceinture : pour guider l’équipe dans la
recherche de solutions efficientes
80 %  Equipe : pour fournir des idées originales et
innovantes aux causes fondamentales
Valider l’impact des
priorisées
solutions proposées
 Repreneur ou co-leader : pour suivre la mise
en place des solutions
 Brainstorming, brainwritting,
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Réaliser un chantier pilote
de la solution  Technique de Groupe Nominal (TGN), vote
itératif, Consensus, pensée de groupe
 Matrice de Pugh
 Analyses statistiques
4 - Améliorer 82
Déroulement
La phase Améliorer met en place les solutions du problème et

valide l’atteinte des objectifs du projet
Pilote et
Génération Recherche de Plan de
validation des Validation du plan
de solutions solutions optimales déploiement
gains
• Mettre en place
la solution sur
• Être très ouvert un périmètre
Objectif
• Mise en place • Garantir la • C’est LA

sur des sujets restreint
d’outils de future mise en décision du
étroits et
progrès place effective projet
priorisés • Démontrer
l’obtention des
gains
• RACI
• 5S, SMED,
• Brainstorming • Plan de
• Statistiques,
Livrables
Kanban, taille
communication
de lots, flux tests, capabilité, • Processus de
• Brainwriting et de
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tirés, chasse cartes de décision
déploiement
aux pertes, contrôle
• Benchmark
chantier TRS
• AMDEC
4 - Améliorer 83
Les risques de la phase Améliorer
Le risque principal est de ne proposer que des idées inefficaces

ou qui ne seront pas mises en œuvre
 Imposer ses propres idées
 Subir la pensée de groupe
 La décision est un faux consensus imposé
 Les idées sont intéressantes mais pas réalistes ou

ne répondent pas vraiment à la problématique
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On peut encore annuler les actions : mieux vaut
annuler que mener des actions destructrices de résultat ATTENTION !
et de légitimité
4 - Améliorer 84
Brainstorming – Le processus
La créativité se produit grâce à une division forte en amont du

problème et une attaque blitz et très focalisée grâce à une
itération arborescente
Animation de la session
 Vérifier le niveau d’énergie de l’équipe

Règles d’or du Brainstorming
 Introduire le sujet et énoncer clairement les
règles d’or  L’objectif est de générer le maximum
d’idées répondant à la question posée
 S’assurer que tout le monde voit les idées
émises (paperboard ou post-it) afin de rebondir  L’animateur ne donne pas d’idées
dessus
 Le temps du brainstorming est fixé (il est
 Poser la question du brainstorming court)
 Noter toutes les idées émises sans commenter  Toutes les idées sont acceptées et écrites
(une idée par post-it)
 Susciter le rebond par de nouvelles questions
suite aux idées émises  Les idées ne sont ni commentées ni
critiquées ni reformulées
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 Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont
été épuisés
4 - Améliorer 85
Outil - Matrice bénéfice / faisabilité
La matrice bénéfice / faisabilité permet de classer rapidement les

idées qui ont été émises
Bénéfice =
impact
Démarche
 Permet de hiérarchiser les idées par visualisation,

Idées
de rendre plus factuel le futur ‘débat’ autour du choix Dilemmes
phares
des idées
 A ce stade, les notations sont approximatives (sur
une échelle 1,2, 3 ou 4 sur chaque axe) ou
directement en positionnement sur 4 cadrans
0 Quick wins
 L’animateur écrit à chaque fois ce que 1, 2, 3 ou 4
représente dans le cadre du projet (ex 4 = Faisabilité
investissement de 20k€, 4 = plus de 20 heures de
mise en œuvre) : l’animateur aura préparé cette
échelle avant la séance
 Cette représentation par cotation unitaire permet
d’avancer sur le consensus et de bien visualiser un
premier tri
 Cette technique fonctionne très bien quand la solution
recherchée est simplement un plan d’actions
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priorisées
 L’animateur doit trancher entre faire cette matrice ou

bâtir des scenarii (en recourant dans un premier temps
à un diagramme d’affinité) Priorisation des idées d’amélioration réalisées lors d’un DMAIC
4 - Améliorer 86
4.1 - Amener l’équipe à innover
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88
Avant de se lancer …
Comment préparer une séance de créativité ?
 Quelles sont les bonnes pratiques de préparation ?
 Comment se préparer à animer une séance de

créativité ?
 Quels risques faut-il anticiper ?
 Comment mesure-t-on le succès d’une séance de

créativité ?
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Amener l’équipe à innover 89
Préparer une séance de créativité
Une préparation rigoureuse est essentielle au succès d’une

séance de créativité
1 2 3 4 5
Composition Niveau Food for

Déstabiliser Préparer
équipe d’énergie Thought
A B C
• Identifier des • S’assurer d’un • Alimenter • Déstabiliser • Préparer la

profils d’expertise niveau l’atelier l’équipe par logistique du
pour s’assurer de d’énergie d’éléments relatifs rapport à ses brainstorming (ne
l’adéquation des approprié pour à la problématique habitudes pas brider la
solutions au aboutir à créativité par un
problème l’innovation • Pouvoir cadrer / • Créer l’innovation problème
borner l’exercice par l’ inattendu : technique)
• Pouvoir s’appuyer • Ex : éviter une de créativité libérer les
sur des profils planification en esprits • Préparer des
concepteurs période de stress • S’assurer du éléments de fond
(Belbin) pour intense de même niveau de • Ex : jeux de rôle, pour relancer la
faciliter la créativité l’équipe connaissance de préparation de la créativité (axes
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chaque participant salle de réflexion,
• Savoir identifier • Se préparer à un et d’une vision questions à
les éventuels vivre un exercice commune poser)
opposants « physique »

A Food for Thought
Apporter du contenu relatif à la problématique facilite le lancement

de la session de créativité en donnant une vision et une
compréhension partagées par tous
Analyse Fonctionnelle Recueil des Voix Arbre de Création de la valeur
• Elle permet l’identification de fonctions • Il permet d’aligner l’ensemble • Il permet de se focaliser sur
principales, complémentaires et des participants sur les les éléments les plus
contraintes besoins clients importants
• Elle permet d’intégrer toutes les • Il permet d’orienter les • Il permet aux participants de
dimensions du coût pour choisir la réflexions vers les exigences prendre du recul sur la valeur
meilleure solution en amont critiques du client créée
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B Déstabiliser
Casser les habitudes et aider les participants à changer leur angle

de vue facilitent l’émergence d’idées novatrices
Créer une ambiance propice à la créativité Aider l’équipe à changer de point de vue
Déclencher la créativité visuellement Apporter un nouvel angle de vue

• Redécorer la salle (affichage de • L’analyse des contraintes du système
panneaux visuels : tableaux de bord, permet de lancer le brainstorming sous un
informations) suscite l’intérêt des autre angle d’attaque :
participants dès l’arrivée • Lister les contraintes (organisation,
procédures, clients, règlementation)
• Prioriser les contraintes
Créer une atmosphère propice • Brainstormer sur comment les
• Pour innover, il faut savoir changer contourner ou supprimer
d’atmosphère :
• Eviter les distinctions vestimentaires
(effacer temporairement la relation Se benchmarker
hiérarchique) • Pour aider à penser « out of the box », le
• Utiliser de la musique pour rythmer les benchmarking peut aider à fixer des
séquences de réflexion objectifs ambitieux
• Ne pas hésiter à surprendre (utilisation • Exemple : Touche Balles en 1sec
de peluches) • Benchmarking interne / externe ;
même champ / transposable
Assurer la cohésion d’équipe
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• Utiliser des techniques de « brise-glace » pour Jouer un rôle
souder l’équipe : • Proposer aux participants de jouer un rôle
• Touche-Balle durant certaines phases de brainstorming
• Exercice de respiration • Exemple du jeu des chapeaux

C Préparer
La préparation de la séance de créativité vise à avoir un coup

d’avance et savoir relancer la réflexion si besoin
Mind Mapping : diviser un problème MECE
 Le Mind Mapping permet de diviser un problème  Mutually Exclusive, Commonly Exhaustive

en sous-problèmes et ainsi décompose la séance
de créativité (éviter les séances trop larges et peu  Il est essentiel de cadrer son brainstorming de
efficaces) manière MECE afin d’explorer toutes les pistes
possibles
 L’animateur peut dessiner ce réseau et choisir de Ex : Ishikawa avec la méthode des 6 M
prioriser certains axes
Non MECE
(non exhaustif)
MECE
Non MECE
(non exclusif)
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Pourquoi et comment générer de très nombreuses
idées ?
La qualité de l’idée finalement retenue dépend du nombre d’idées
émises au départ
Définition du brainstorming
Méthode de créativité collective :
• Qui recherche la quantité d’idées
• Qui est blitz (énormément d’idées en un

temps très court)
• Qui valorise la suggestion et l’émulation

(une idée en amène une autre)
• Qui n’est pas conclusive (l’analyse est

différée)
• Qui est participative
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Brainstorming – Pourquoi ça ne marche pas ?
Le brainstorming est un outil supposé simple et connu de tous,

pourtant, il est souvent décevant
Les 9 erreurs à éviter dans un processus de Brainstorming
1  Laisser le temps de réfléchir

- Avantage à ceux qui parlent avant de réfléchir et qui procèdent souvent par intuition
- S’assurer que les gens plus posés et réfléchis, souvent qui fonctionnent par déduction, aient le temps et l’espace
>> Les deux formes de reflexion sont aussi contributives en créativité, mais ne suivent pas par le même processus
2  Des questions trop évasives et peu spécifiques

- Ex : quelles sont les idées pour résoudre le problème ?
- A minima, 4 questions types qui permettent de créer des idées novatrices et pertinentes
• Idées comportementales,
• Techniques,
• De procédures,
• De changement d’objectif
3  On ne présente que l’objectif global en ne segmentant pas assez

4  On ne respecte pas les règles fondamentales du brainstorming
5  Le brainstorming dérive en une discussion, personne ne cherchant plus des idées mais commente ou discute
6  La peur d’avoir l’air stupide peut créer de l’auto censure
7  Mythe de la recherche de l’idée géniale alors que la valeur du brainstorming se trouve dans le nombre total d’idées
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8  Les conditions d’énergie du groupe ne sont pas suffisantes
9  Croire que le brainstorming est un exercice conclusif, alors que c’est le début de la résolution du problème

Brainstorming – Le processus
Décomposer la problématique en plusieurs sujets puis lancer une

série de réflexions courtes et intenses permet d’obtenir les
meilleurs résultats
Animation de la session
 Vérifier le niveau d’énergie de l’équipe

Règles d’or du Brainstorming
 Introduire le sujet et énoncer clairement les
règles d’or  L’objectif est de générer le maximum
d’idées répondant à la question posée
 S’assurer que tout le monde voit les idées
émises (paperboard ou post-it) afin de rebondir  L’animateur ne donne pas d’idées
dessus
 Le temps du brainstorming est fixé (il est
 Poser la question du brainstorming court)
 Noter toutes les idées émises sans commenter  Toutes les idées sont acceptées et écrites
(une idée par post-it)
 Susciter le rebond par de nouvelles questions
compte tenu des idées émises  Les idées ne sont ni commentées ni
critiquées ni reformulées
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 Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont
été épuisés

Brainwriting
Le brainwriting est une variante du brainstorming qui permet plus

de temps de réflexion
Démarche Avantages
 Préparation identique à celle que l’animateur doit  Laisse à chacun le temps de réfléchir, mettant sur
réaliser pour un brainstorming un pied d’égalité les intuitifs (très spontanés) et les
déductifs (plus réfléchis)
 Chaque participant a 5 minutes pour écrire ses
idées sur des post-its  Tue le risque de critique et de dérive en
discussion ou en commentaires
 Une idée par post-it, spécifique et lisible (en lettres
d’imprimerie)
 Permet aussi de faire plusieurs brainstormings
 Celles-ci sont collectées à la fin et lues par ensemble (poser 2 ou 3 questions par exemple)
l’animateur
 Oblige tout le monde à participer
 Chacun repart pour 5 minutes de réflexion et doit
réécrire de nouvelles idées sur des post-it
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Et si…
Le « Et si… » est un outil qui sauve l’animateur en cas de panne

sèche d’idées très rapide
Démarche
 Technique d’animation permettant de relancer un

brainstorming qui s’essouffle par un changement
d’angle
 Cette technique fournit à l’animateur des questions

génériques types qui viennent en plus de la série de Et si …
questions qu’il a préparée
Et si …
Exemples Et si …
 Et si… nous avions carte blanche ? Et si …

 Et si… nous n’avions pas de limite budgétaire ?
 Et si… nous n’avions pas de contrainte de temps
pour le faire ?
 Et si… notre entreprise n’existait pas encore, il fallait
la construire (from scratch ?)
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5 pourquoi ?
Les « 5 pourquoi » permettent à un animateur de sortir de l’ornière

et de repositionner un brainstorming qui dérive
Démarche
 Technique qui permet de relancer la créativité

lorsque l’équipe n’arrive pas à sortir de son champ de
contraintes :
• l’équipe donne toutes les raisons pour montrer
que « c’est impossible ». C’est souvent le
signe que l’énergie n’était pas assez bonne ou
que la question est mal posée
 Avec les « 5 pourquoi », l’équipe remonte soit :

• au cahier des charges
• aux causes du problème
 Cela permet de devenir de plus en plus spécifique et

de recentrer le Brainstorming :
• sur les causes fondamentales prioritaires
• les exigences clés qui sont apparues
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5 pourquoi : statue (Bill Clinton) Amener l’équipe à innover 99
Matrice bénéfice / faisabilité
La matrice bénéfice / faisabilité permet de discriminer rapidement

les idées qui ont été émises
Démarche
 Permet de hiérarchiser les idées par visualisation, de
rendre plus factuel le futur ‘débat’ pour choisir les
idées Bénéfice =
impact
 A ce stade, les notations sont approximatives (sur une
échelle 1, 2, 3 ou 4 sur chaque axe) ou directement en
positionnées sur un 4 cadrans
 L’animateur écrit à chaque fois ce que 1, 2, 3 ou 4

représente dans le cadre du projet (ex 4 = Dilemmes Idées phares
investissement de 20k€, 4 = plus de 20 heures de
mise en œuvre) : l’animateur aura préparé cette
échelle avant la séance
 Cette représentation par cotation unitaire permet

d’avancer sur le consensus et de bien visualiser
un premier tri
0 Quick wins
 Cette technique fonctionne très bien quand la solution
recherchée est simplement un plan d’actions
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priorisées
 L’animateur doit trancher entre faire cette matrice ou Faisabilité

l’option de bâtir des scenarii (en recourant dans un
premier temps à un diagramme d’affinité)

Prendre des décisions
Les outils de décision collective sont à utiliser selon la situation

de départ et l’esprit de la démarche souhaitée
Situation de Taille du Esprit de la

Délai Livrable
départ groupe démarche
Les quelques
11 Beaucoup de Ecrémer les
Vote multiple Rapide solutions < 10
solutions listées idées
retenues
13
D R To
L H EK t
Technique du Une mesure du Mettre en

1 4 3 2 9 Quelques
2 3 2 1 6 groupe nominal Long chemin vers le <6 avant l’avis
solutions retenues
3 2 4 3 9 consensus de chacun
4 1 1 4 6
Coût Qualité
Matrice d’accord Quelques La meilleure Rationaliser
Coût 1/5
des priorités Long < 20
solutions retenues solution le consensus
Qualité 5
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Le Vote Multiple
Le vote multiple permet de sélectionner efficacement les meilleures

idées en impliquant tout le monde
Cas d’utilisation Objectifs
 Le groupe vote selon un processus clairement  On obtient de manière démocratique, participative et

explicité pour choisir une ou plusieurs solutions durable une priorisation de la to-do list du groupe
parmi une liste dressée au préalable
Méthode de distribution de points Méthode en cascade
 Chaque personne se voit attribuer un nombre de  1ere tour : on vote pour la moitié de la liste, les idées
points (souvent 10 ou 100) qu’elle répartit entre les les moins citées sont éliminées
idées selon le crédit qu’elle leur accorde  2eme ronde : on vote pour la moitié de la 2eme liste,
les idées les moins citées sont éliminées
 Les idées recueillant le plus de points seront  On répète le processus jusqu’à ce qu’il ne reste que
appliquées quelques idées
Liste Ronde 1 Ronde n

Idée 8
Idée 1
Idée 2 Idée 2
Idée 8
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Idée 27
Idée 3 Idée 5 … Liste
Idée 12
…
…
finale
Idée 49 Idée 48 Idée 27
Idée 12
Idée 50
La Technique du Groupe Nominal (TGN)
La TGN permet de rendre transparent l’avis de chaque membre de

l’équipe et de mesurer le chemin menant au consensus
 Chaque membre fait son propre classement des  Aller le plus vite possible vers le consensus
solutions envisagées
 Mettre l’équipe face à ses responsabilités
 On dépouille les classements individuels et on les
synthétise dans un classement commun  Permettre à chacun de s’exprimer de manière libre et
équitable
 Après une session de débats structurée, chacun
exprime ainsi clairement sa position et les points  Se rendre capable d’aller vers un véritable consensus
d’accord et de désaccord sortent immédiatement
Denis FX Erwan Daniel Olivier TOTAL
Idée 1 6 1 3 6 2 17
Idée 2 1 2 1 3 3 10
Idée 3 3 5 6 4 6 24
CUBIK Partners ©
Idée 4 5 4 2 2 4 17
Idée 5 2 3 4 1 5 15
Idée 6 4 6 5 5 1 21

Matrice d’accord des priorités (1/2)
La matrice d’accord des priorités est l’outil le plus précis et le plus

rigoureux pour rationnaliser une décision
 La pondération des critères affectant la décision  Forcer l’équipe à prendre de la hauteur pour
permet de passer au crible chaque solution identifier la meilleure chose à faire
 On l’utilise lorsque l’importance et la complexité de  Faire apparaître l’ensemble du champ des possibles
la décision exigent un consensus incontestable,  La solution retenue sera bien acceptée
donc s’appuyant sur des données chiffrées
Etape 1 : Pondération des critères
 On pondère les critères de la décision Besoin

les uns par rapport aux autres avec Coût Qualité Rapidité Total %
client
une échelle à 3 niveaux :
• 1 = importance égale Coût 1/5 1 1/10 1,3 3,7
• 5 = + important 5 5 1 11 31,8
Qualité
• 10 = bien + important
Rapidité 1 1/5 1/10 1,3 3,7
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 Tableau croisé avec les facteurs de
pondération et leurs valeurs inverses Besoin 10 1 10 21 60,7
dans les cellules opposées client

Matrice d’accord des priorités (2/2)
La matrice d’accord des priorités est l’outil le plus précis et le plus

rigoureux pour rationnaliser une décision
Etape 2 : Réalisation de la matrice d’accord
 Chaque membre du groupe donne une note pour la satisfaction de chaque solution à chaque critère :
• 1 = Ne rencontre pas le critère
• 2 = Rencontre un peu le critère
• 3 = Rencontre totalement le critère
 On fait une moyenne pondérée des résultats obtenus et le plus haut score correspond à la meilleure solution
Coût Qualité Rapidité Besoin client
3,7 % 31,8 % 3,7 % 60,7 %
Solution 1 EK DA OC EK DA OC EK DA OC EK DA OC
1 1 1 1 1 2 3 3 3 1 2 2
Objectif : Externaliser à un
organisme 3 4 9 5
Produire indépendant
0,1 1,3 0,3 3,1 4,8
le
contenu
de la Solution 2 EK DA OC EK DA OC EK DA OC EK DA OC
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formation 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3
LSS Faire tout nous-
mêmes 9 8 3 7
0,3 2,6 0,1 4,3 7,3

Promouvoir l’innovation
La qualité de l’idée finalement retenue dépend du nombre d’idées

émises au départ
Préparer Animer Trier
La réussite d’une séance de

Trop d’information tue
créativité réside dans la capacité à
L’animateur est d’une rigueur militaire dans l’application des l’information. Il faut donc
rompre avec les idées habituelles.
règles. A ne pas confondre avec l’état d’esprit des participants sélectionner les pépites dès
C’est lors de la préparation qu’on y
parvient la fin du brainstorming
1. Composer l’équipe  Vérifier le niveau d’énergie de l’équipe  Diagramme d’affinités

(expertises/créatifs)  Introduire le sujet et énoncer clairement les règles d’or  Matrice bénéfice/faisabilité
 S’assurer que tout le monde voit les idées émises (paperboard ou  Construire des scenarii et
2. Planifier et sécuriser le niveau post-it) afin de rebondir dessus les rendre robustes
d’énergie (planifier)  Poser la question du brainstorming
 Noter toutes les idées émises sans commenter
3. Préparer la « matière à penser »  Susciter le rebond par de nouvelles questions compte tenu de ce
pour avoir une vision commune qu’il a entendu
et partagée et préparer le  Arrêter lorsque tous les angles d’attaque ont été épuisés
mandat pour l ’équipe (analyse
fonctionnelle…) Variante : Brainwriting
Outils : 5 pourquoi ? Et si ?
4. Déstabiliser l’équipe par rapport
à ses habitudes :
• habiller les lieux
Règles d’or du brainstorming
• jeux de rôles
1.L’objectif est de générer le maximum d’idées répondant à la
• benchmarking Etape suivante : prendre une
question posée
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• analyse contraintes et freins décision en équipe sur les
2.L’animateur ne donne pas d’idées
3.Le temps du brainstorming est fixé, il est court idées à retenir
5. Préparer le brainstorming (axes
4.Toutes les idées sont acceptées et écrites (une idée par post-it)
MECE et questions pour
5.Les idées ne sont ni commentées ni critiquées ni reformulées
relancer)

Nom de Promotion
A vous de jouer !
 Vous devez trouver un nom pour votre promotion

Green Belt
 Ce nom doit faire l’objet d’un consensus de groupe !
 Vous allez désigner l’animateur de cet atelier, puis

vous allez vivre successivement :
̶ une phase de recherche d’idées
̶ une phase de priorisation d’idées
̶ une phase de prise de décision du groupe
 Une fois le nom de promotion trouvé, vous aurez

également à trouver :
̶ une devise
̶ une mascotte
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4.2 - AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité
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109
Carte d’identité AMDEC
L’AMDEC est une méthode d’analyse structurée permettant

d’identifier, de prioriser et de traiter les risques inhérents à tout
processus ou conception
Ce que c’est Processus
 L’AMDEC est l’Analyse des Modes de Défaillance,

de leurs Effets et de leur Criticité  Identification de toutes les possibilités d’échec
 Un mode de défaillance désigne tout élément ou  Cotation des possibilités d’échec par gravité,
évènement qui échoue en ce à quoi il était destiné probabilité, fréquence et détection
 Priorisation des actions en vue de minimiser le

risque
 Cotation estimée des possibilités d’échec une fois

les actions mises en place
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AMDEC 110
A quoi ça sert ?
L’AMDEC peut intervenir à toutes les phases d’un projet DMAIC

comme dans la vie de l’entreprise comme un outil clé de réduction
des risques, de prévention voire d’amélioration
En conception En phases amont D,M,A En phase action I,C
 L’AMDEC permet de prévenir les  L’AMDEC permet d’identifier tous  L’AMDEC permet l’amélioration
risques avant même que les les risques inhérents à ce dont elle efficiente des produits et processus
défaillances ne se produisent fait l’objet et à les prévenir, utile en
phase Définir pour comprendre les  Utile en phase Améliorer car elle
 Utile dans la phase de conception risques d’un projet focalise sur les risques prioritaires et
d’un produit, processus ou service cible sur un ou des modes de
notamment en phase Améliorer défaillance dont elle permet ou
 Quantification utile en phase facilite la formalisation et
Mesurer pour quantifier des relations compréhension
entre variables clés entrantes et les
risques qui peuvent être les  L’AMDEC permet de compléter ou
variables clés sortantes du valider l’efficacité d’un plan de
processus contrôle en mettant en lumière les
paramètres qu’il convient de suivre
 Priorisation utile en phase Analyser pour éviter toute défaillance, utile en
pour établir l’ordre d’importance des phase Contrôler
variables clés entrantes en fonction
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des risques qu’elles génèrent
AMDEC 111
Processus de construction
L’AMDEC est un processus méthodique et systématique qui

évalue tous les modes de défaillance selon 4 critères clés
1 - Déterminer les modes de défaillance possibles pour chaque intrant
2 - Déterminer le ou les effets de chaque mode de défaillance identifié et lui attribuer un niveau de Gravité (G)
3 - Déterminer la ou les causes de chaque effet potentiel identifié et lui attribuer un niveau de Probabilité (P)
4 - Déterminer la fréquence de l’opération (F)
5 - Déterminer le ou les moyens existants permettant de détecter la cause et lui attribuer un niveau de Détection (D)
6 - Calculer la Cote de Priorité du Risque (CPR) = G x P x F x D
7 - Déterminer des actions à mettre en place (les responsables et les délais associés) par ordre de CPR décroissant
et en privilégiant ceux avec une forte gravité,
8 - Re-coter les éléments de manière prévisionnelle après mise en place des actions et réitérer la réflexion si le
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niveau de CPR reste trop élevé
AMDEC 112
Les 4 critères de notation
Les 4 critères seront côtés en équipe, les règles de cotation

doivent donc être choisies pour être efficaces
Gravité Fréquence
 Impact du mode de défaillance sur les extrants et  Fréquence d’exposition au risque de défaillance
par voie de conséquence sur les exigences du client
Probabilité de défaillance Détectabilité
 Probabilité que la cause identifiée se réalise  Capacité des moyens de détection existants à
détecter la cause identifiée
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Valeur ajoutée du chef de projet sur l’échelle
Le chef de projet doit s’assurer de bâtir une échelle de risque qui soit pertinente et évite trop de débats
stériles – à adapter à chaque projet
AMDEC 113
Exemple AMDEC Risque sécurité
Utilisée en phase Mesurer, cette AMDEC a permis de clarifier la

situation de départ et les enjeux principaux
Risque CPR G P D
Pareto Chart of Type

Risque de chute de part et
1600
d'autres de la plaque (à
gauche si alvéoles non- 36 6 3 2 100
1400
enfournées)
1200
80
Lié à l'accès à l'alvéole 1000
36 6 3 2
Percent
des travaux
Count
60
800
Accès : Passage à
600 40
proximité d'une alvéole 36 6 3 2
vide 400
20
Enjambement alvéoles 200
vides 24 6 2 2
0 0
Type Accès Manut Echelle Contrôles Travaux Permut
Passage sur mur
Count 518 290 260 168 114 82
transversal long d'une ou 24 6 2 2 Percent 36,2 20,3 18,2 11,7 8,0 5,7
deux chambre(s) vide(s) Cum % 36,2 56,4 74,6 86,3 94,3 100,0
Enjambement alvéoles
vides ou partiellement 24 6 2 2
pleines
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AMDEC 114
Les bonnes pratiques d’AMDEC
Ces points clés sont essentiels à la réussite d’une AMDEC
A faire Ne pas faire
 Préparer l’identification des intrants par une

cartographie des processus et faciliter l’identification  Ne pas s’attarder sur des CPR faibles mais toujours
des effets et de leurs causes par une matrice de respecter l’ordre de la priorisation établi. Se focaliser
cause à effet sur ce qui est vraiment important
 Faire animer l’AMDEC par un animateur dédié non  Ne pas choisir une échelle de cotation trop détaillée
partie prenante et connaissant la méthode. Trancher pour éviter de trop complexifier l’évaluation
rapidement sur les cotations pour éviter le risque de
traîner en longueur
 S’entourer d’une équipe ayant les connaissances et

compétences nécessaires au contenu de l’AMDEC
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AMDEC 115
Exemple d’application : risque Kaizen (1/2)
Couplée avec une analyse des actionnables, l’AMDEC a permis de

sécuriser la réalisation du Kaizen
Contraintes A : actionnables
Contraintes C : non actionnables

1 Contraintes B
Contraintes B :: Inf luençables
influençables
3
4 Contraintes A : actionnables
Contraintes C : Hors contrôle
5 2 On vit avec
18 17
16 On traite via sous-traitance

6
8 14 15
7 On agit
9
13
Plan d’actions
12 Action macro rouge : f orce noire organise

avec Di Sante
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10 et 11 : JC réserve matière
11 8 : Processus de décision à f ormaliser

10 réunion S16
17 : Pierre vérif ie qu’il n’y a pas de

préventif trop long
AMDEC 116
Exemple d’application : risque Kaizen (2/2)
En amont d’un Kaizen engageant beaucoup de ressources, une

AMDEC a été conduite pour identifier les risques d’échec
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AMDEC 117
AMDEC pratique
« J’aime quand un DMAIC se déroule sans accroc… »
 Nous l’avons vu dans cette journée, certains risques

d’échec d’un projet DMAIC peuvent être liés à la
mesure… mais pas uniquement !
 En J7, vous allez vivre une journée intense. Même si le

record de durée de cette journée est tenu depuis Mi 2011,
votre objectif est que cette journée se déroule le mieux
possible.
 Pour cela, construisez une AMDEC en groupe sur les

causes possibles d’échec de la journée en J7 (DMAIC
de bout en bout) – attention, les groupes de la J7 ne
seront constitués qu’au dernier moment
̶ Brainstorming sur les causes possibles d’échec
(aidez-vous éventuellement du 6M)
̶ Estimation des P et G
̶ Priorisation des risques identifiés
̶ Proposition d’actions à mener d’ici J7
 Sous-groupes de 4 à 5 personnes
CUBIK Partners ©
 Durée : 30min
AMDEC 118
Synthèse - Phase Améliorer
 La phase améliorer permet d’identifier des

solutions, de valider leur impact, de les tester et de
choisir les meilleures solutions
Identification de solutions
 Les livrables clés sont l’identification de solutions innovantes
innovantes, la validation de l’impact des solutions
et le pilote
80 %
 Les 5 étapes de la phase Améliorer sont :
- générer des idées de solutions Valider l’impact des
- rechercher des solutions optimales solutions proposées
- mettre en place un pilote et valider des gains
- établir un plan de déploiement
- mettre en œuvre des solutions
 Le Chef de projet, le Sponsor et le Champion

Réaliser un chantier pilote
doivent s’assurer qu’un maximum d’options ont été
de la solution
envisagées, que l’idée retenue répond au problème
et que la solution est réaliste
CUBIK Partners ©
Faites attention à ne pas vous coller les gants : analysez les risques engendrés par l’implémentation de votre solution !
4 - Améliorer 119
5 - Contrôler
Mettre en place toutes les conditions assurant la pérennité des
gains
CUBIK Partners ©
121
Carte d’identité
La phase Contrôler permet de mettre en place toutes les

conditions assurant la pérennité des gains
 Durée : de 1 semaine à 1 mois
 Acteurs :
Systèmes anti-erreur, plan  Sponsor : pour mettre à disposition tous les

de contrôle, procédures moyens de l’organisation permettant d’ancrer
les solutions dans la marche courante de
l’entité
 Champion : pour s’assurer du bouclage des
moyens de contrôle et de la prévention des
dérives
Former les acteurs du
 Ceinture : pour guider l’équipe dans les
processus et rendre la
démarches de standardisation
responsabilité au sponsor
 Equipe : pour leur connaissance du
fonctionnement de l’organisation
 Repreneur ou co-leader : pour contrôler le
maintien des gains
CUBIK Partners ©
Standardiser, dupliquer  Outils associés :
 Système anti-erreur
 Mode opératoire, procédure
 Plan de contrôle
5 - Contrôler 122
Déroulement
La phase Contrôler est une succession d’étapes permettant

d’ancrer durablement les solutions dans la vie courante de l’entité
Identification Transmission
Standardisation Déploiement Elaboration du
d’opportunité du projet et
des solutions des solutions plan de contrôle
de duplication célébration
• S’assurer de • Identifier des

• Déployer la
Objectif
l’atteinte des opportunités • Dire merci et

solution sur • Assurer la
standards et de pour dupliquer transférer au
l’ensemble du pérennité
la réduction de la la solution dans repreneur
scope du projet
variation l’organisation
• Cartes de
contrôle Déroulement
• Cadeau
• Mode opératoire • Audits
Livrables
• Formation, symbolique /
standard • Capitalisation du
communication, Dîner d’équipe
• Management projet
adaptation
CUBIK Partners ©
• Poka Yoke visuel
• Bilan positif
• Plan d’action
résiduel (RACI)
5 - Contrôler 123
Les risques de la phase Contrôler
Le risque principal de la phase Contrôler est de devoir tout

recommencer car la solution n’est pas adaptée ou robuste
 Le plan d’action résiduel est colossal
 Les résultats sont mauvais et on clôture
 On enregistre des énormes gains et la réalité ou le

ressenti du terrain est tout autre
 Dans 6 mois, on peut être sûr de devoir tout

recommencer
CUBIK Partners ©
Nécessité d’aller au bout et de rester lucide sur l’impact ATTENTION !
5 - Contrôler 124
Outil - Poka yoke (1/2)
Les systèmes anti-erreurs permettent de supprimer la possibilité

de commettre une erreur
Caractéristiques
 Système conçu pour rendre difficile ou impossible de produire une

pièce défectueuse. Ne nécessite pas d’aide humaine
 Liste de vérification incorporée au processus

You must be
at least this  Une opération peut seulement être réalisée correctement
tall to ride.
 Objectif de prévention à 100 %
 Les Poka Yoke sont des dispositifs créés pour éviter les causes
spéciales menant aux défauts ou pour inspecter tous les articles
produits à peu de frais afin de déterminer s’ils sont acceptables ou
défectueux
 Un dispositif Poka-Yoke est un mécanisme qui prévient la survenue

d’une erreur ou rend l’erreur perceptible d’un seul coup d’œil
 La capacité de trouver des erreurs est essentielle car la cause des

défauts est directement liée aux erreurs commises par un processus
imparfait. Les défauts sont le résultat de l’ignorance de leur existence
CUBIK Partners ©
ou du manque de volonté de les corriger
 Les défauts sont le principal critère de mécontentement des clients et

créent de nombreux coûts cachés pour le producteur
5 - Contrôler 125
Outil - Poka yoke (2/2)
Exemples de systèmes anti-erreur
Il y a des poka yoke partout autour de nous !
Erreurs classiques Exemples de poka yoke
 Intentionnelle  Ligne blanche vibrante sur autoroutes, barrière de

 Négligence sécurité
 Mauvaise identification
 Manque de formation  Indicateur de maintenance pour les voitures
 Involontaire
 Manque de standardisation  Etoile de fraîcheur sur les boissons fraîches
 Non respect du mode opératoire standard
 Pont pour passage piéton
 Malentendu
 Ne pas prêter attention  L’ordinateur qui verrouille le poste après 10 minutes
d’inactivité pour éviter les piratages ; idem pour les
sites bancaires
 Bip quand la ceinture de sécurité est absente
 Plaque vitrocéramique avec un voyant H pour

signaler quand la plaque est chaude
CUBIK Partners ©
 Code de forme pour changer les cartouches d’encre
dans les imprimantes (carré, rond, triangle…)
5 - Contrôler 126
Méthode industrielles - TWI
L’effort de guerre de la seconde guerre mondiale impose une

approche structurée de la formation des superviseurs
La seconde guerre mondiale aux USA Une approche adaptée d’Allen est mise en œuvre
• Un immense effort de guerre est nécessaire • Un programme de formation des superviseurs est bâti:
• Les ouvriers qui connaissent le travail sont • Job Instruction – comment former les ouvriers
au front • Job Methods – comment améliorer la façon dont le
• La main d’œuvre disponible est travail est effectué
inexpérimentée • Job Relations – comment traiter les opérateurs
• L’encadrement disponible est inexpérimenté avec respect
Le programme TWI est à l’origine d’un bond de productivité impressionnant

1 600 000 personnes formées dans 16500 usines
Le retour des boys rend ce programme inutile dès la fin de la guerre
CUBIK Partners ©
5 - Contrôler 127
TWI - Training within Industry - les bases
CUBIK Partners ©
5 - Contrôler 128
Synthèse - Phase Contrôler
 La phase Contrôler permet de mettre en place toutes

les conditions assurant la pérennité des gains. Mettre en place des
Poka yoke, des plans
 Les livrables clés sont le plan de contrôle, la de contrôle, des
formation-information de tous les acteurs, et la procédures
standardisation
 Les 5 étapes clés de la phase Contrôler sont

Former les acteurs du
 Standardiser les solutions
processus et rendre la
 Déployer les solutions
responsabilité au sponsor
 Elaborer un plan de contrôle
 Identifier les opportunités de duplication
 Transmettre le projet et célébrer
 Le risque principal de la phase Contrôler est de Standardiser, dupliquer

devoir tout recommencer car la solution n’est pas
adaptée ou n’est pas robuste
CUBIK Partners ©
Terry Tate, un bon plan de contrôle pour mettre la cale et éviter de revenir en arrière !
5 - Contrôler 129
6 – Atelier de sélection de projets
CUBIK Partners ©
131
Présentation de l’atelier
Identifier de bons sujets pour des projets d’amélioration
ATELIER
DIVERGENTE
1
PHASE
1. Brain storming de tous les sujets qui pourraient être
traités lors de projets d’amélioration. Trois mini ateliers
pour générer un maximum d’idées sont détaillés dans la
page suivante
2
2. Tri, classement selon l’impact ou bénéfices et la
faisabilité en utilisant la matrice de choix
PHASE CONVERGENTE
3. Ecriture d’un mandat de projet en lien avec l’un des
projets sélectionnés
3
CUBIK Partners ©
132
1 Etape 1 : Phase divergente
En sous groupe de 2 à 3 personnes, choisissez entre vous une

personne qui souhaite parler de son propre cœur d’activités. Les
autres vont jouer le rôle de coach pendant cet exercice
DUREE
20 min 20 min 30 min

ATELIER
Analyse des activités et

Moyenne Variation Typologie d’activités
environnement
CONTENU
 Lister les composantes de votre métier  Ecrire le SWOT de votre service ou

 Chercher 3 types de difficultés liées à
qui constituent votre cœur de métier entreprise et identifier les potentielles
la moyenne, c’est-à-dire la non atteinte
 Lister les activités plus secondaires améliorations
d’objectif en moyenne (ex: renseigner ses notes de frais)
 Chercher 3 types de problème en lien  Identifier les activités les plus lourdes
avec la variation
à porter au jour le jour
CUBIK Partners ©
+ -
Interne Forces Faiblesses
Environn
Opportunités Menaces
ement
133
1 Etape 1 : Les attitudes du coach
Le coaching est une forme d’accompagnement qui vise d’abord à

rompre la solitude du coaché et à accélérer sa montée en
compétences Le coach recherche le développement du coaché et
non l’efficacité immédiate du projet
Il renvoie au coaché sa Développement

propre image, il rend
compte de ce qu’il
ressent, comprend du
comportement observé ce
qui permet au coaché de Le coach est de
Effet miroir
mieux se connaître et de Autonomie passage, il recherche
progresser l’autonomie du coaché
Le coach fixe avec le

Le coach donne droit à
coaché des objectifs de
l’erreur. Il considère les
Droit à l’erreur Fixe des Objectifs et mesure sa
erreurs comme des
de développement progression. Il lui fait
opportunités
prendre conscience des
d’amélioration et laisse
progrès réalisés
parfois le coaché aller à
l’erreur
CUBIK Partners ©
Bienveillance
Le coach fait progresser le coaché et comprend qu’il a à faire à un

humain : il prend en compte ses compétences mais aussi sa
sensibilité…
134
2 Tri des initiatives
Bénéfice / Impact
Dilemmes Idées Phares
A écarter Gains rapides
CUBIK Partners ©
Faisabilité
135
3 Mandat de projet
Valorisation Enoncé de l’opportunité ou du problème
Valeur économique ajoutée Surcoûts évités
Bien être au travail Diminution des risques

(note entre 0 et 3) (note entre 0 et 3
Indicateurs clés et cible Champ d’application du projet
Indicateur Valeur initiale Valeur cible
Plan d’actions Sélection de l’équipe
CUBIK Partners ©
136
La société CUBIK PARTNERS est le titulaire exclusif de l’ensemble des droits, et notamment des droits de propriété intellectuelle et plus
précisément des droits d’auteur, sur la méthodologie développée sur le Lean Six Sigma ainsi que sur l’ensemble des supports (et notamment
des manuels, présentations power point, CD ROM, DVD ROM, livrets ou autres) présentant cette méthodologie.
Toute représentation, reproduction, adaptation totale ou partielle de cette méthodologie et/ou de ses supports de présentation ne peut être
faite sans le consentement exprès, écrit et préalable de CUBIK PARTNERS, sous réserve des dispositions de l’article L122-5 du code de la
Propriété Intellectuelle.
CUBIK Partners ©
www.cubik-partners.com
www.formation-lean.fr
137

Methode DMAIC Méthodologie Rigoureuse

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Une démarche DMAIC doit son succès à la bonne appréhension

 Phase Définir trop courte et pas assez  Connaissance / Compétences

 Confusion entre gain rapide et solution  Ciblage permanent

 Oublier la logique de l’avancée du projet  Respect des règles d’entreprise (PC)

Certains risques majeurs découlent directement de l’organisation

Ce qu’il faut retenir L’image à retenir

 Le DMAIC est une démarche projet séquentielle

 Le DMAIC s’utilise pour tout problème complexe

 Par le biais de la Mesure et de l’Analyse, le DMAIC

 DMAIC ou « comment faire des progrès en rupture

 Pour un projet réussi, il faut une réelle implication

Choisir l’équipe permet de s’assurer de la complémentarité des

Bâtir et manager une équipe 12

L’animateur doit s’assurer, via les profils Belbin, d’avoir une

Réflexion Action Relation

Nul n’est parfait, mais une équipe peut

• D’avoir suffisamment de diversité de

• D’utiliser vraiment cette diversité par :

1. une délégation ciblée

2. la compréhension de qui est clé

Le profil Belbin sera réalisé et approfondi en Black Belt

Bâtir et manager une équipe 13

Les profils Belbin « Réflexion » aident en amont de la décision

Type Contribution Limite

Modéré, stratégique, fait preuve

Créatif, imaginatif, peu Peu intéressé par la mise en

Focalisé, autonome, compétent, Expertise parfois trop étroite,

Les profils Belbin « Action » aident en aval de la décision

Type Contribution Limite

Efficace, méthodique, ordonné,

Dynamique et enthousiaste. Aime

Consciencieux, cherche les erreurs

Les profils Belbin « Relationnel » aident le groupe à avancer et

Type Contribution Limite

Diplomate, mature, s’assure de la Peu être vu comme ‘hands off’, au

Coopératif, sociable, conciliant.

« Personne n’est parfait, une équipe peut l’être »

C • Modéré, C • Organise et C • Communique avec

C • Creuse le C • Se concentre sur C • Bâtit le relationnel  Tirer profit des

Bâtir et manager une équipe 17

Les premiers rendez-vous avec les membres de l’équipe sont clés

Des entretiens Une réunion de lancement

Bâtir et manager une équipe 18

Attention : sans réelle capacité d’animation, votre projet pourra

L’animateur est chargé de bâtir une équipe performante via des

- - car l’équipe a du mal à

Que ça frotte (bâtir les

S’effacer sur l’exécution,

Objectif : accélérer la constitution de l’équipe

L’animation consiste à bâtir une équipe performante, la guider

Manager l’équipe au Animer une séance

Et leur application dans les initiatives Lean Six Sigma :

Bâtir et manager une équipe 21