ATELIER 6 - DMAIC Et Lean 101(s) PDF

Définir
Mesurer
Lean 101 et DMAIC

Analyser pour le
Colloque annuel de
la CvPAC 2015
Innover Présenté par: M. Guillaume
Routhier
Contrôler
La démarche d’amélioration
Comment réaliser un projet
PRÉ-KAIZEN KAIZEN POST-‐KAIZEN
Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
© Guillaume Routhier 2015_05_28

La démarche d’améliora@on

RédacBon de la
charte de projet Rencontres post-‐
CueilleGe des Kaizen
Avec les Comparaison des
données
Avec toutes les mesures de
gesBonnaires La voix du client
impliqués
Kaizen personnes présentes performance
La voix des
blitz
employés
Rencontre Suivi du plan Audit de la qualité
d’acBon par le leader des services
d’informaBon aux ObservaBons et l’équipe terrain
équipes terrain Présenta@on
Écoute des La voix du
préoccupaBons des résultats
processus
quant à la démarche
Trois mois avant Un à deux mois avant 3 à 5 jours 3 à 6 mois après Max 6 mois après
Jalons de communica@on
Implica@on de l’équipe terrain

Implica@on du facilitateur
MeGons-‐nous dans l’acBon!

1 – Définir

La fiche de qualificaBon de projet

Informa@ons Descrip@on Étendue du Autres

générales sommaire projet informa@ons
•  Titre du projet •  Énoncé du •  Par@es prenantes •  Risques et
•  Service problème impliquées contraintes
•  Responsable (accessibilité, •  Méthodologie •  Inves@ssements
qualité, op@mis.) suggérée (Kaizen, préalables
•  Promoteur
•  Per@nence avec 5S, etc.) •  Autres secteurs
les orienta@ons •  Période de impliqués
•  Résultats réalisa@on
a\endus

1 – Définir

La fiche de qualificaBon de projet


1 – Définir

La charte de projet (A4, dossier de jusBficaBon, etc.)

Informa@ons générales Descrip@on du mandat Contexte du mandat
•  Titre de la démarche •  Raison d’être du processus •  Mo@va@ons et raisons qui
•  Promoteur du projet •  Champs d’applica@on poussent à faire la démarche
•  Leader de l’équipe •  Début et fin du processus •  Secteur impliqué et par@es
•  Facilitateur •  Cartographie sommaire prenantes
Prépara@on des suites Perspec@ve des acteurs Objec@fs du projet

•  Prépara@on des trois voix •  Clients internes et externes •  Objec@fs généraux
•  Livrables de la démarche •  Fournisseurs internes et ext. •  Mesures de résultats
•  Émo@ons vécues •  Problèmes et a\entes des •  Solu@ons implantées pour…
•  Rôles et responsabilités clients

1 – Définir

La charte de projet


1 – Définir
aux équipes
La présentaBon

•  La problémaBque et
l’étendue de la démarche
•  Les objecBfs de la démarche
•  La méthodologie envisagée
•  La cartographie d’un
processus
•  Les livrables d’un atelier
•  Les facteurs de succès

2 – Mesurer

Analyse d’opportunités

X
X X
X
X
x À vous
x
y = f (x) x
d’idenBfier les
x
y

2 – Mesurer

Pour obtenir un
portrait Voix des
complet des clients
opportunités…
Voix du Voix des

processus employés
Les trois voix d’une démarche

La voix des
2 – Mesurer clients

ÉvaluaBon
de l’expérience des usagers au CSSS PDI
Planifica@on de Collecte et
Recension des l’administra@on analyse des
écrits du ques@onnaire données
Cartographie
des processus Prétest du Communica@on
de soins et ques@onnaire des résultats
services
Groupes de Iden@fica@on

discussion Rédac@on du
des cibles
ques@onnaire
Ges@onnaires/Usagers d’améliora@on

La voix des
2 – Mesurer clients

ÉvaluaBon
de l’expérience des usagers au CSSS PDI
Exemple de quesBon
Est-‐ce que la
démarche de
prévenBon offerte par
l’équipe vous apparaît
simple?
[Oui] [Non, pourquoi?]
[Ne sais pas]
Pour des clients d’un processus étant à l’interne de
l’organisa@on, la même méthodologie est u@lisée mais
simplifiée.

2 – Mesurer La voix des
2 – Mesurer employés
La voix d es employés

•  Portrait des répondants
Exemple de quesBon
•  Efficacité du processus
•  Délai du processus
•  Actuellement, le processus
•  Clarté des rôles
d’élaboraBon d’un programme
•  InformaBons dans le
de santé spécifique vous parait-‐
processus il efficace?
•  Partage des tâches [Oui, toujours] [Oui, parfois] [Non]
•  SouBen perçu
•  StandardisaBon du
processus •  Pourquoi? Répondre par des
•  Opportunités faits et des exemples concrets.
d’amélioraBon [Développement]

2 – Mesurer La voix des
employés


2 – Mesurer La voix du
processus

Référence: Legen@l, Jean-‐

Marc (2011). Améliora@on
des processus: lean, kaizen
et six sigma, Montréal: Les
Édi@ons JFD inc., 95 p.

processus


processus

Les clients

sont-‐ils sur
la voie de la
guérison?
Source: Dean, Mark L. (2013). LEAN Healthcare

Deployment and Sustainability, États-‐Unis:
McGraw Hill Educa@on, 222 p.

processus


MeGons-‐nous dans l’acBon!

3 – Analyser

Une animaBon Kaizen
•  Introduc@on
Jour 1 •  Liste des problèmes
•  Cartographie des processus actuels
•  Concept de la solu@on

Jour 2 •  Nouveau processus
•  Mesures de performance
•  Suites du Jour 2

Jour 3 •  Détail des sous-‐processus
Référence: Legen@l, Jean-‐
Marc (2011). Améliora@on
des processus: lean, kaizen
•  Formulaires et procédures
Jour 4 •  Plan d'implanta@on
et six sigma, Montréal: Les
Édi@ons JFD inc., 95 p.
•  Ges@on du changement

Jour 5 •  Communica@on des changements
•  Présenta@on des résultats

3 – Analyser
Dans un Kaizen…


La force d’une équipe interdisciplinaire…
Adapté de: h\p://www.outsourcing-‐today.com/2009/06/successful-‐offshore-‐outsourcing-‐understand-‐the-‐need.html
Les
différents
points de
vue…
Leader de
Client Analyste Programmeur Consultant
projet
La
gesBon
du
projet…

Besoins au
Documenta@on Installa@on Factura@on Sou@en
départ
3 – Analyser

3 – Analyser

La cartographie d’un processus…

•  Permet la compréhension mutuelle
•  Documente comment les acteurs interagissent entre eux
•  Met en relief les acBvités à opBmiser
•  Permet l’analyse détaillée (FIPEC) Exemples de cartographie
Processus
Ac@ons
Acteurs
Délais

3 – Analyser

Source: Modélisa@on et diagnos@c des processus (Séance 4), HEC Montréal, Disponible en ligne, p9.

3 – Analyser

Source: Legen@l, Jean-‐Marc (2011). Améliora@on des processus: lean, kaizen et six sigma, Montréal: Les Édi@ons JFD inc., 95 p.

3 – Analyser

Source: Legen@l, Jean-‐Marc (2011). Améliora@on des processus: lean, kaizen et six sigma, Montréal: Les Édi@ons JFD inc., 95 p.

3 – Analyser

Planifier la suite d’un Kaizen…


3 – Analyser

Planifier la suite d’un Kaizen…

Expérimenta@on rapide
Chacun des par@cipants

est invité à présenter les
solu@ons qu’il iden@fies
comme étant à implanter
rapidement, pour en
observer leurs impacts
dans les deux prochaines
semaines…

3 – Analyser
Pour faciliter les choix de l’expérimentaBon rapide…
Bénéfices
(en termes
d’aGeinte des
cibles)
Efforts
Exemple de matrice
bénéfices-‐efforts

3 – Analyser
L’importance de présenter les
résultats d’un Kaizen…


3 – Analyser
Matériel à apporter p our animer un Kaizen
Pour l’animaBon •  Rouleau de papier pour les
murs (24 pouces de largeur)
•  Feuilles pour flipcharts •  Ruban adhésif type « maskin’
•  Crayons feutres de couleur pour tape »
l’animaBon •  Crayons Sharpie grosse pointe
•  Collants pour votes (peBts ronds de (selon nombre de parBcipants)
couleur) •  Post-‐it larges jaunes (selon
•  Bonbons nombre de parBcipants et +)
•  Appareil photo (IPhone) •  Post-‐it moyens pour les délais
•  Cartons de présentaBon / règles du et les jalons des processus (Ex :
KAIZEN orange, bleu, etc.)
•  Stylos pour le nombre de parBcipants •  Paire de ciseaux
•  Laptop de l’animateur
•  3 Laptops pour les 7 colonnes (à parBr du Pour la cartographie
jour 3 du Kaizen) des processus
•  Imprimer la charte de projet pour le
nombre de parBcipants

Les deux dernières phases,

mais non les moindres!

4 – Innover

4 – Innover

Définir Mesurer
Analyser Innover Contrôler
RédacBon de la
données
impliqués
La voix des
blitz
employés
processus


4 – Innover


4 – Innover

Gain d’espace seulement

en ques@onnant les
paradigmes

4 – Innover


4 – Innover

La phase expérimentaBon r apide
•  L’importance d’avoir des gains rapides à la suite d’un
atelier d’amélioraBons
•  L’importance du leader de la démarche d’être présent
au niveau des opéraBons
•  L’importance d’évaluer les soluBons implantées et
d’apporter les correcBfs si nécessaire
•  L’importance du facilitateur de faire des suivis auprès
du leader et d’être disponible pour les équipes

4 – Innover

Innover, c’est aussi planifier les changements!
ressorBr les grands éléments à
•  Le plan d’implantaBon fait
être implantés
•  Les personnes responsables, les collaborateurs et des
échéanciers sont idenBfiés
•  L’avancement du plan doit être suivi par des rencontres
hebdomadaires
Exemple de plan d’implantaBon

4 – Innover
GesBon du changement: un ouBl incontournable!

Transi@on
•  Projet,
événement •  Processus
•  Date précise psychologique
•  Avant, pendant
et après
Changement
Référence: Male\o, Michel (2011). La ges@on du

changement, 2e éd., Montréal: Édi@ons Male\o, 142 p.

4 – Innover
GesBon du changement: le p lan de communicaBon
Rencontre 1

Rencontre 2 Rencontre 3
•  Animateur : responsable •  Animateur : facilitateur •  Animateur : responsable
hiérarchique ou responsable RH technique
•  Par@cipants : membres •  Par@cipants : membres •  Par@cipants : membres
du groupe cible, leurs du groupe cible du groupe cible
de pilotage
Cessez d’informer,
supérieurs immédiats et
les membres du comité
seulement
•  Ordre du jour (Demi-‐
journée)
seulement
•  Ordre du jour (+/-‐ 2 h)
•  Rappel de la
30 min) dialoguez à la place!

•  Ordre du jour (environ
•  Présenta@on de la

•  Rappel de la
-‐ • 
démarche
démarche
•  Descrip@on du projet
Rappel Bdrun,
Jean-‐Pierre es AgSSTSAS
rands (2015) de changement
démarche changements •  Période d’échange
•  Projet de changement •  Dialogue sur les •  Support technique et
en résumé préoccupa@ons ac@vités
•  Principales ac@vités •  Vérifica@on du degré d’accompagnement
d’accompagnement d’adhésion
Référence: Male\o, Michel (2011). La ges@on du changement, 2e éd., Montréal: Édi@ons Male\o, 142 p.

4 – Innover

GesBon du changement: l’analyse des parBes prenantes

•  IdenBfier les groupes
1 2 3 cibles qui seront
préoccupées par le
changement et ceux
favorables
•  Les raisons de ces
réacBons
•  Les contre-‐mesures à
prévoir

4 – Innover

GesBon du changement: le plan de communicaBon
le supérieur
•  Ce qui doit être communiqué •  Les récipiendaires

•  Le moyen de diffusion •  La fréquence et les
•  Les responsables des différents échéanciers
livrables

5 – Contrôler
La comparaison des m esures de performance

•  Simplicité de la mesure vs
le fameux logiciel que l’on
aGend pendant des mois
•  Retour sur la phase
Mesurer en procédant à un
second temps de mesure
•  Importance de démontrer
une amélioraBon
Automa@ser la comparaison des mesures


5 – Contrôler

L’audit des processus
Exemple de grille de collecte
Critères
•  Conforme
•  Non conforme
Indicateurs •  Ne s’applique
pas

5 – Contrôler

Exemple de présentaBon des résultats

POINTS SAILLANTS
•  Le nombre d’observaBons
effectuées s’élève à 44.
•  La priorisaBon n’est pas
harmonisée entre les techniciens.
•  Nous avons remarqué une
certaine subjecBvité dans l’entrée
du temps accordé au traitement
d’une demande.

5 – Contrôler


•  Mesure les écarts entre le processus opBmisé et
le nouveau processus (visé)
•  Contribue à la standardisaBon des praBques
entre les acteurs du processus
•  Donne une réelle photo du Gemba
•  Permet d’observer de nouvelles opportunités
d’amélioraBon

5 – Contrôler
La mise en place de nouvelles
mesures de performance

1
Alerte informa@que
automa@que et coupon
2
Suivi de
performance
quo@dien
3
Sommaire
hebdomadaire

5 – Contrôler

Durées
minimales et
maximales
sur une base
quo@dienne

5 – Contrôler
Durées moyennes sur
une base hebdomadaire

5 – Contrôler
L’amélioraBon conBnue p ar l’animaBon d’un caucus

Ordre du jour

standard Le tableau visuel de la Santé au Travail – CSSS PDI

5 – Contrôler

Les bons
coups
La secBon
amélioraBon
Calendrier des Le parcours conBnue
rencontres
des PSSE et ses
sous-‐processus
Indicateurs de
performance
Les tâches
en cours
Le forum de
discussion
La légende
des codes de
couleur

5 – Contrôler

La secBon
amélioraBon
conBnue
La carte pour
l’amélioraBon

5 – Contrôler

Le tableau visuel de la Santé au Travail

CSSS PDI 2014_06_25

5 – Contrôler
Autre façon de t ravailler le PDSA

Opportunités À faire On réalise Terminé
Responsable et Lorsque

Nouvelle idée… On priorise…
échéancier terminé




5 – Contrôler

Différentes logiques
à réconcilier...
© Alain Rondeau, HEC Montréal

5 – Contrôler
Tendre vers la s ituaBon idéale...

Indicateurs de
résultats
Indicateurs de
contrôle de processus
Tendre vers des

contrôles visuels
© Alain Rondeau, HEC Montréal

5 – Contrôler
L’amélioraBon conBnue par…

L’organisaBon de ses documents informaBques!

La démarche d’améliora@on – Le A3



La démarche d’améliora@on

RédacBon de la
données
impliqués
La voix des
blitz
employés
processus
Jalons de communica@on

A3, DMAIC et PDSA
1 2
3 5
4

Améliora@on con@nue
La réussite des projets Lean est condiBonnelle à:

•  La culture de gesBon qui peut favoriser
ou nuire à l’implantaBon d’une culture
Lean santé
•  Un engagement fort des hauts dirigeants
•  Un leadership fort des gesBonnaires
•  Un engagement des employés et des
médecins
•  La mise en place d’un mode de suivi de la
performance
Source: Recension des écrits rela@fs à des méthodes de
type Lean. (2013). Longueuil : ASSS Montérégie, p35.


Source:


Source: De la gouvernance des projets Lean à la gouvernance

tout court, Ges1on, vol. 39 n°3, p136.

Pour plus d’informa@on…

Diplômes et cerBficaBons
•  Doctorat en psychologie organisaBonnelle (D. Ps.),

Université de Sherbrooke, 2007-‐2013;
•  Microprogramme en amélioraBon de la performance des
processus du système de santé et des services sociaux, HEC
Montréal, AccréditaBon LEAN Ceinture verte obtenue,
2013-‐2014;
•  CerBficaBon Lean Six Sigma Ceinture noire (en cours
d’obtenBon), LinovaB, 2015.
Expériences professionnelles depuis février 2011
•  Accompagne et coache les gesBonnaires qui effectuent une
démarche d’amélioraBon conBnue au sein de leur service; Guillaume Routhier
•  Effectue des démarches d’opBmisaBon de la performance Conseiller en amélioraBon de la
selon la méthodologie Lean (Ex : animaBon d’ateliers performance
DirecBon qualité, évaluaBon,
Kaizen, mise en place d’indicateurs de mesure de performance, éthique
performance, etc.); CIUSSS de l'Est-‐de-‐l'Île-‐de-‐Montréal
•  SouBent le personnel d’encadrement dans la gesBon du Téléphone: 514 356-‐2574 poste 73473
changement et dans la mobilisaBon du personnel; guillaume.routhier.pdi@ssss.gouv.qc.ca
•  Assure la pérennité des démarches d’opBmisaBon de la
performance en formant le personnel d’encadrement et les
superviseurs au système de gesBon implanté dans leur
service.

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Comment réaliser un projet

PRÉ-KAIZEN KAIZEN POST-­‐KAIZEN

Déﬁnir Mesurer Analyser Innover Contrôler

© Guillaume Routhier 2015_05_28

Déﬁnir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Jalons de communica@on

Implica@on de l’équipe terrain

MeGons-­‐nous dans l’acBon!

© Guillaume Routhier 2015_05_28

Informa@ons Descrip@on Étendue du Autres

© Guillaume Routhier 2015_05_28

© Guillaume Routhier 2015_05_28

Prépara@on des suites Perspec@ve des acteurs Objec@fs du projet

© Guillaume Routhier 2015_05_28

© Guillaume Routhier 2015_05_28

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Voix du Voix des

Les trois voix d’une démarche

© Guillaume Routhier 2015_05_28

Groupes de Iden@ﬁca@on

© Guillaume Routhier 2015_05_28

© Guillaume Routhier 2015_05_28

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Référence: Legen@l, Jean-­‐

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Source: Dean, Mark L. (2013). LEAN Healthcare

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MeGons-­‐nous dans l’acBon!

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• Concept de la solu@on

• Suites du Jour 2

• Ges@on du changement

© Guillaume Routhier 2015_05_28

© Guillaume Routhier 2015_05_28

© Guillaume Routhier 2015_05_28

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Chacun des par@cipants

Implica@on de l’équipe terrain

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Les deux dernières phases,

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Implica@on de l’équipe terrain

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Gain d’espace seulement

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Exemple de plan d’implantaBon

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Référence: Male\o, Michel (2011). La ges@on du

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30 min) dialoguez à la place!

• Présenta@on de la

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• Ce qui doit être communiqué • Les récipiendaires

© Guillaume Routhier 2015_05_28

Automa@ser la comparaison des mesures

PRÉ-KAIZEN KAIZEN POST-‐KAIZEN

MeGons-‐nous dans l’acBon!

Référence: Legen@l, Jean-‐

MeGons-‐nous dans l’acBon!

•  Concept de la solu@on

•  Suites du Jour 2

•  Ges@on du changement

•  Présenta@on de la

•  Ce qui doit être communiqué •  Les récipiendaires