Vous êtes sur la page 1sur 68

Définir

Mesurer  

Lean 101 et DMAIC


Analyser   pour le
Colloque annuel de
la CvPAC 2015
Innover   Présenté par: M. Guillaume
Routhier

Contrôler  
La démarche d’amélioration

Comment  réaliser  un  projet  

PRÉ-KAIZEN KAIZEN   POST-­‐KAIZEN  

Définir   Mesurer   Analyser   Innover   Contrôler  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  démarche  d’améliora@on  

Définir   Mesurer   Analyser   Innover   Contrôler  


RédacBon  de  la  
charte  de  projet   Rencontres  post-­‐
CueilleGe  des   Kaizen  
Avec  les   Comparaison  des  
données  
Avec  toutes  les   mesures  de  
gesBonnaires   La  voix  du  client  
impliqués  
Kaizen   personnes  présentes   performance  
La  voix  des  
blitz      
  employés  
Rencontre   Suivi  du  plan   Audit  de  la  qualité  
d’acBon  par  le  leader   des  services  
d’informaBon  aux   ObservaBons   et  l’équipe  terrain  
équipes   terrain   Présenta@on  
Écoute  des   La  voix  du  
préoccupaBons   des  résultats  
processus  
quant  à  la  démarche  
Trois  mois  avant   Un  à  deux  mois  avant              3  à  5  jours   3  à  6  mois  après   Max  6  mois  après  

Jalons  de  communica@on  

Implica@on  de  l’équipe  terrain  


Implica@on  du  facilitateur  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
Comment réaliser un projet

MeGons-­‐nous  dans  l’acBon!  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
1  –  Définir  
 
La  fiche  de  qualificaBon  de  projet  
 

Informa@ons   Descrip@on   Étendue  du   Autres  


générales   sommaire   projet   informa@ons  
•  Titre  du  projet   •  Énoncé  du   •  Par@es  prenantes   •  Risques  et  
•  Service   problème   impliquées   contraintes  
•  Responsable   (accessibilité,   •  Méthodologie   •  Inves@ssements  
qualité,  op@mis.)   suggérée  (Kaizen,   préalables  
•  Promoteur  
•  Per@nence  avec   5S,  etc.)   •  Autres  secteurs  
les  orienta@ons   •  Période  de   impliqués  
•  Résultats   réalisa@on  
a\endus  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
1  –  Définir  
 
La  fiche  de  qualificaBon  de  projet  
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
 
1  –  Définir  
 
La  charte  de  projet  (A4,  dossier  de  jusBficaBon,  etc.)  
 
Informa@ons  générales   Descrip@on    du  mandat   Contexte  du  mandat  
•  Titre  de  la  démarche   •  Raison  d’être  du  processus   •  Mo@va@ons  et  raisons  qui  
•  Promoteur  du  projet   •  Champs  d’applica@on   poussent  à  faire  la  démarche  
•  Leader  de  l’équipe   •  Début  et  fin  du  processus   •  Secteur  impliqué  et  par@es  
•  Facilitateur   •  Cartographie  sommaire   prenantes  

Prépara@on  des  suites   Perspec@ve  des  acteurs   Objec@fs  du  projet  


•  Prépara@on  des  trois  voix   •  Clients  internes  et  externes   •  Objec@fs  généraux  
•  Livrables  de  la  démarche   •  Fournisseurs  internes  et  ext.   •  Mesures  de  résultats  
•  Émo@ons  vécues   •  Problèmes  et  a\entes  des   •  Solu@ons  implantées  pour…  
•  Rôles  et  responsabilités   clients  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
1  –  Définir  
 
La  charte  de  projet    
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
1  –  Définir  
  aux  équipes  
La  présentaBon  
 
•  La  problémaBque  et  
l’étendue  de  la  démarche  
•  Les  objecBfs  de  la  démarche  
•  La  méthodologie  envisagée  
•  La  cartographie  d’un  
processus  
•  Les  livrables  d’un  atelier  
•  Les  facteurs  de  succès  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer  
 
Analyse  d’opportunités  
 
X  
X   X  
X  
X  

x   À  vous  
x  
y  =  f  (x)   x  
d’idenBfier  les
x  

y  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
2  –  Mesurer  
 
Pour  obtenir  un    
portrait   Voix  des  
complet  des   clients  

opportunités…  

Voix  du   Voix  des  


processus   employés  

Les  trois  voix  d’une  démarche  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
La  voix  des  
2  –  Mesurer   clients  
 
ÉvaluaBon  
  de  l’expérience  des  usagers  au  CSSS  PDI  
Planifica@on  de   Collecte  et  
Recension  des   l’administra@on   analyse  des  
écrits   du  ques@onnaire   données  

Cartographie  
des  processus   Prétest  du   Communica@on  
de  soins  et   ques@onnaire   des  résultats  
services  

Groupes  de   Iden@fica@on  


discussion   Rédac@on  du  
des  cibles  
ques@onnaire  
Ges@onnaires/Usagers   d’améliora@on  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
La  voix  des  
2  –  Mesurer   clients  
 
ÉvaluaBon  
  de  l’expérience  des  usagers  au  CSSS  PDI  
Exemple  de  quesBon  
Est-­‐ce  que  la  
démarche  de  
prévenBon  offerte  par  
l’équipe  vous  apparaît  
simple?  
[Oui]  [Non,  pourquoi?]  
[Ne  sais  pas]  
Pour  des  clients  d’un  processus  étant  à  l’interne  de  
l’organisa@on,  la  même  méthodologie  est  u@lisée  mais  
simplifiée.  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
 
 
2  –  Mesurer   La  voix  des  
2  –  Mesurer   employés  
La  voix  d  es  employés    
 
•  Portrait  des  répondants    
Exemple   de  quesBon  
•  Efficacité  du  processus  
•  Délai  du  processus  
•  Actuellement,  le  processus  
•  Clarté  des  rôles  
d’élaboraBon  d’un  programme  
•  InformaBons  dans  le  
de  santé  spécifique  vous  parait-­‐
processus   il  efficace?    
•  Partage  des  tâches   [Oui,  toujours]  [Oui,  parfois]  [Non]  
•  SouBen  perçu  
•  StandardisaBon  du  
processus   •  Pourquoi?  Répondre  par  des  
•  Opportunités   faits  et  des  exemples  concrets.  
d’amélioraBon   [Développement]  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer   La  voix  des  
employés  
 
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer   La  voix  du  
processus  
 
 

Référence:  Legen@l,  Jean-­‐


Marc  (2011).  Améliora@on  
des  processus:  lean,  kaizen  
et  six  sigma,  Montréal:  Les  
Édi@ons  JFD  inc.,  95  p.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer   La  voix  du  
processus  
 
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer   La  voix  du  
processus  
 
Les  clients  
 
sont-­‐ils  sur  
la  voie  de  la  
guérison?  

Source:  Dean,  Mark  L.  (2013).  LEAN  Healthcare  


Deployment  and  Sustainability,  États-­‐Unis:  
McGraw  Hill  Educa@on,  222  p.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
2  –  Mesurer   La  voix  du  
processus  
 
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


Comment réaliser un projet

MeGons-­‐nous  dans  l’acBon!  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
3  –  Analyser  
 
Une  animaBon  Kaizen  
•  Introduc@on    
Jour  1   •  Liste  des  problèmes  
•  Cartographie  des  processus  actuels  

•  Concept  de  la  solu@on  


Jour  2   •  Nouveau  processus  
•  Mesures  de  performance  

•  Suites  du  Jour  2  


Jour  3   •  Détail  des  sous-­‐processus  
Référence:  Legen@l,  Jean-­‐
Marc  (2011).  Améliora@on  
des  processus:  lean,  kaizen  
•  Formulaires  et  procédures  
Jour  4   •  Plan  d'implanta@on  
et  six  sigma,  Montréal:  Les  
Édi@ons  JFD  inc.,  95  p.  

•  Ges@on  du  changement  


Jour  5   •  Communica@on  des  changements  
•  Présenta@on  des  résultats  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
3  –  Analyser  
Dans  un  Kaizen…    
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  force  d’une  équipe  interdisciplinaire…  
Adapté  de:  h\p://www.outsourcing-­‐today.com/2009/06/successful-­‐offshore-­‐outsourcing-­‐understand-­‐the-­‐need.html  

Les  
différents  
points  de  
vue…  
Leader  de  
Client   Analyste   Programmeur   Consultant  
projet  

La  
gesBon  
du  
projet…
   
Besoins  au  
Documenta@on   Installa@on   Factura@on   Sou@en  
  départ  

3  –  Analyser  
  © Guillaume Routhier 2015_05_28
 
3  –  Analyser  
 
La  cartographie  d’un  processus…  
 
•  Permet  la  compréhension  mutuelle  
•  Documente  comment  les  acteurs  interagissent  entre  eux  
•  Met  en  relief  les  acBvités  à  opBmiser  
•  Permet  l’analyse  détaillée  (FIPEC)   Exemples  de  cartographie  
Processus  

Ac@ons  

Acteurs  
Délais  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
3  –  Analyser  
 
 

Source:  Modélisa@on  et  diagnos@c  des  processus  (Séance  4),  HEC  Montréal,  Disponible  en  ligne,  p9.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
 
3  –  Analyser  
 
 

Source:  Legen@l,  Jean-­‐Marc  (2011).  Améliora@on  des  processus:  lean,  kaizen  et  six  sigma,  Montréal:  Les  Édi@ons  JFD  inc.,  95  p.  
 
3  –  Analyser  
 
 

Source:  Legen@l,  Jean-­‐Marc  (2011).  Améliora@on  des  processus:  lean,  kaizen  et  six  sigma,  Montréal:  Les  Édi@ons  JFD  inc.,  95  p.  
 
3  –  Analyser  
 
Planifier  la  suite  d’un  Kaizen…  
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
3  –  Analyser  
 
Planifier  la  suite  d’un  Kaizen…  
 
Expérimenta@on  rapide  

Chacun  des  par@cipants  


est  invité  à  présenter  les  
solu@ons  qu’il  iden@fies  
comme  étant  à  implanter  
rapidement,  pour  en  
observer  leurs  impacts  
dans  les  deux  prochaines  
semaines…  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
3  –  Analyser  
Pour  faciliter  les  choix  de    l’expérimentaBon  rapide…  
Bénéfices    
(en  termes  
d’aGeinte  des  
cibles)  

Efforts  
Exemple  de  matrice  
bénéfices-­‐efforts  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
3  –  Analyser  
L’importance  de  présenter    les  
résultats  d’un  Kaizen…    

Implica@on  de  l’équipe  terrain  


Implica@on  du  facilitateur  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
3  –  Analyser  
Matériel  à  apporter  p   our  animer  un  Kaizen  
Pour  l’animaBon     •  Rouleau  de  papier  pour  les  
murs  (24  pouces  de  largeur)  
•  Feuilles  pour  flipcharts     •  Ruban  adhésif  type  «  maskin’  
•  Crayons  feutres  de  couleur  pour   tape  »  
l’animaBon   •  Crayons  Sharpie  grosse  pointe  
•  Collants  pour  votes  (peBts  ronds  de   (selon  nombre  de  parBcipants)  
couleur)   •  Post-­‐it  larges  jaunes  (selon  
•  Bonbons     nombre  de  parBcipants  et  +)  
•  Appareil  photo  (IPhone)   •  Post-­‐it  moyens  pour  les  délais  
•  Cartons  de  présentaBon  /  règles  du   et  les  jalons  des  processus  (Ex  :  
KAIZEN   orange,  bleu,  etc.)  
•  Stylos  pour  le  nombre  de  parBcipants   •  Paire  de  ciseaux  
•  Laptop  de  l’animateur  
•  3  Laptops  pour  les  7  colonnes  (à  parBr  du   Pour  la  cartographie  
jour  3  du  Kaizen)   des  processus    
•  Imprimer  la  charte  de  projet  pour  le  
nombre  de  parBcipants  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


Comment réaliser un projet

Les  deux  dernières  phases,  


mais  non  les  moindres!  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
 
 
4  –  Innover  
 
Définir   Mesurer    
Analyser   Innover   Contrôler  
RédacBon  de  la  
charte  de  projet   Rencontres  post-­‐
CueilleGe  des   Kaizen  
Avec  les   Comparaison  des  
données  
Avec  toutes  les   mesures  de  
gesBonnaires   La  voix  du  client  
impliqués  
Kaizen   personnes  présentes   performance  
La  voix  des  
blitz      
  employés  
Rencontre   Suivi  du  plan   Audit  de  la  qualité  
d’acBon  par  le  leader   des  services  
d’informaBon  aux   ObservaBons   et  l’équipe  terrain  
équipes   terrain   Présenta@on  
Écoute  des   La  voix  du  
préoccupaBons   des  résultats  
processus  
quant  à  la  démarche  

Trois  mois  avant   Un  à  deux  mois  avant              3  à  5  jours   3  à  6  mois  après   Max  6  mois  après  

Implica@on  de  l’équipe  terrain  


Implica@on  du  facilitateur  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
 

Gain  d’espace  seulement  


en  ques@onnant    les  
paradigmes  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
 

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
La  phase  expérimentaBon  r  apide  
•  L’importance  d’avoir  des  gains  rapides  à  la  suite  d’un  
atelier  d’amélioraBons  
•  L’importance  du  leader  de  la  démarche  d’être  présent  
au  niveau  des  opéraBons  
•  L’importance  d’évaluer  les  soluBons  implantées  et  
d’apporter  les  correcBfs  si  nécessaire  
•  L’importance  du  facilitateur  de  faire  des  suivis  auprès  
du  leader  et  d’être  disponible  pour  les  équipes  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
Innover,  c’est  aussi  planifier   les  changements!  
  ressorBr  les  grands  éléments  à  
•  Le  plan  d’implantaBon  fait  
être  implantés  
•  Les  personnes  responsables,  les  collaborateurs  et  des  
échéanciers  sont  idenBfiés  
•  L’avancement  du  plan  doit  être  suivi  par  des  rencontres  
hebdomadaires  

Exemple  de  plan  d’implantaBon  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
GesBon  du  changement:     un  ouBl  incontournable!  
 
Transi@on  
•  Projet,  
événement   •  Processus  
•  Date  précise   psychologique  
•  Avant,  pendant  
et  après  
Changement  

Référence:  Male\o,  Michel  (2011).  La  ges@on  du  


changement,  2e  éd.,  Montréal:  Édi@ons  Male\o,  142  p.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
GesBon  du  changement:  le  p  lan  de  communicaBon  
Rencontre  1  
 
Rencontre  2   Rencontre  3  
•  Animateur  :  responsable   •  Animateur  :  facilitateur   •  Animateur  :  responsable  
hiérarchique   ou  responsable  RH   technique  
•  Par@cipants  :  membres   •  Par@cipants  :  membres   •  Par@cipants  :  membres  
du  groupe  cible,  leurs   du  groupe  cible   du  groupe  cible  

de  pilotage  
Cessez  d’informer,  
supérieurs  immédiats  et  
les  membres  du  comité  
seulement  
•  Ordre  du  jour  (Demi-­‐
journée)  
seulement  
•  Ordre  du  jour  (+/-­‐  2  h)  
•  Rappel  de  la  

30  min)   dialoguez  à  la  place!  


•  Ordre  du  jour  (environ  

•  Présenta@on  de  la  


•  Rappel  de  la  

-­‐  • 
démarche  
démarche  
•  Descrip@on  du  projet  
Rappel  Bdrun,  
Jean-­‐Pierre   es  AgSSTSAS  
rands   (2015)   de  changement  
démarche   changements   •  Période  d’échange  
•  Projet  de  changement   •  Dialogue  sur  les   •  Support  technique  et  
en  résumé   préoccupa@ons   ac@vités  
•  Principales  ac@vités   •  Vérifica@on  du  degré   d’accompagnement  
d’accompagnement   d’adhésion  

Référence:  Male\o,  Michel  (2011).  La  ges@on  du  changement,  2e  éd.,  Montréal:  Édi@ons  Male\o,  142  p.  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
 
4  –  Innover  
 
GesBon  du  changement:  l’analyse  des  parBes  prenantes  
 
•  IdenBfier  les  groupes  
1 2 3 cibles  qui  seront  
préoccupées  par  le  
changement  et  ceux  
favorables  
•  Les  raisons  de  ces  
réacBons  
•  Les  contre-­‐mesures  à  
prévoir  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
4  –  Innover  
 
GesBon  du  changement:    le  plan  de  communicaBon  

le  supérieur  

•  Ce  qui  doit  être  communiqué   •  Les  récipiendaires  


•  Le  moyen  de  diffusion   •  La  fréquence  et  les  
•  Les  responsables  des  différents   échéanciers  
livrables  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
La  comparaison  des  m  esures  de  performance  
 
•  Simplicité  de  la  mesure  vs  
le  fameux  logiciel  que  l’on  
aGend  pendant  des  mois  
•  Retour  sur  la  phase  
Mesurer  en  procédant  à  un  
second  temps  de  mesure  
•  Importance  de  démontrer  
une  amélioraBon  

Automa@ser  la  comparaison  des  mesures  


© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
5  –  Contrôler  
 
L’audit  des  processus    

Exemple  de  grille  de  collecte  

Critères  
•  Conforme  
•  Non  conforme  
Indicateurs   •  Ne  s’applique  
pas  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
 
L’audit  des  processus    

Exemple  de  présentaBon  des  résultats  


POINTS  SAILLANTS  
•  Le  nombre  d’observaBons  
effectuées  s’élève  à  44.  
•  La  priorisaBon  n’est  pas  
harmonisée  entre  les  techniciens.  
•  Nous  avons  remarqué  une  
certaine  subjecBvité  dans  l’entrée  
du  temps  accordé  au  traitement  
d’une  demande.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
 
L’audit  des  processus    
 
•  Mesure  les  écarts  entre  le  processus  opBmisé  et  
le  nouveau  processus  (visé)  
•  Contribue  à  la  standardisaBon  des  praBques  
entre  les  acteurs  du  processus  
•  Donne  une  réelle  photo  du  Gemba  
•  Permet  d’observer  de  nouvelles  opportunités  
d’amélioraBon  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
La  mise  en  place  de  nouvelles  
  mesures  de  performance  
 

1
Alerte  informa@que  
automa@que  et  coupon  
2
Suivi  de  
performance  
quo@dien  

3
Sommaire  
hebdomadaire  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
  mesures  de  performance  
La  mise  en  place  de  nouvelles  
 

Durées  
minimales  et  
maximales  
sur  une  base  
quo@dienne  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
  mesures  de  performance  
La  mise  en  place  de  nouvelles  
Durées  moyennes  sur    
une  base  hebdomadaire  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
L’amélioraBon  conBnue  p  ar  l’animaBon  d’un  caucus  
 

Ordre  du  jour  


standard   Le  tableau  visuel  de  la  Santé  au  Travail  –  CSSS  PDI  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
 
Les  bons    
coups  
La  secBon  
amélioraBon  
Calendrier  des   Le  parcours   conBnue  
rencontres  
des  PSSE  et  ses  
sous-­‐processus  
Indicateurs  de  
performance  
Les  tâches  
en  cours  
Le  forum  de  
discussion  
La  légende  
des  codes  de  
couleur  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
 
 
La  secBon  
amélioraBon  
conBnue  

La  carte  pour  
l’amélioraBon  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


5  –  Contrôler  
 
 

Le  tableau  visuel  de  la  Santé  au  Travail  


CSSS  PDI  2014_06_25  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
5  –  Contrôler  
Autre  façon  de  t  ravailler  le  PDSA  
 
Opportunités   À  faire   On  réalise   Terminé  

Responsable  et   Lorsque  


Nouvelle  idée…   On  priorise…  
échéancier   terminé  

Responsable  et   Lorsque  


Nouvelle  idée…   On  priorise…  
échéancier   terminé  

Responsable  et   Lorsque  


Nouvelle  idée…   On  priorise…  
échéancier   terminé  

Responsable  et   Lorsque  


Nouvelle  idée…   On  priorise…  
échéancier   terminé  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
 
Différentes  logiques  
  à  réconcilier...  

©  Alain  Rondeau,  HEC  Montréal  


 
5  –  Contrôler  
Tendre  vers  la  s  ituaBon  idéale...  
 
Indicateurs  de  
résultats  

Indicateurs  de  
contrôle  de  processus  

Tendre  vers  des  


contrôles  visuels  

©  Alain  Rondeau,  HEC  Montréal  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
5  –  Contrôler  
L’amélioraBon  conBnue     par…  
 
L’organisaBon  de  ses  documents  informaBques!  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  démarche  d’améliora@on  –  Le  A3  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  démarche  d’améliora@on  –  Le  A3  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  démarche  d’améliora@on  –  Le  A3  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


La  démarche  d’améliora@on  

Définir   Mesurer   Analyser   Innover   Contrôler  


RédacBon  de  la  
charte  de  projet   Rencontres  post-­‐
CueilleGe  des   Kaizen  
Avec  les   Comparaison  des  
données  
Avec  toutes  les   mesures  de  
gesBonnaires   La  voix  du  client  
impliqués  
Kaizen   personnes  présentes   performance  
La  voix  des  
blitz      
  employés  
Rencontre   Suivi  du  plan   Audit  de  la  qualité  
d’acBon  par  le  leader   des  services  
d’informaBon  aux   ObservaBons   et  l’équipe  terrain  
équipes   terrain   Présenta@on  
Écoute  des   La  voix  du  
préoccupaBons   des  résultats  
processus  
quant  à  la  démarche  
Trois  mois  avant   Un  à  deux  mois  avant              3  à  5  jours   3  à  6  mois  après   Max  6  mois  après  

Jalons  de  communica@on  

Implica@on  de  l’équipe  terrain  


Implica@on  du  facilitateur  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
A3,  DMAIC  et  PDSA  
© Guillaume Routhier 2015_05_28

1 2

3 5

4
 
Améliora@on  con@nue  
La  réussite  des  projets    Lean  est  condiBonnelle  à:  
 
•  La  culture  de  gesBon  qui  peut  favoriser  
ou  nuire  à  l’implantaBon  d’une  culture  
Lean  santé  
•  Un  engagement  fort  des  hauts  dirigeants  
•  Un  leadership  fort  des  gesBonnaires  
•  Un  engagement  des  employés  et  des  
médecins  
•  La  mise  en  place  d’un  mode  de  suivi  de  la  
performance  
Source:  Recension  des  écrits  rela@fs  à  des  méthodes  de  
type  Lean.  (2013).  Longueuil  :  ASSS  Montérégie,  p35.  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
Améliora@on  con@nue  
 
 

Source:  

© Guillaume Routhier 2015_05_28


 
Améliora@on  con@nue  
 
 

Source:  De  la  gouvernance  des  projets  Lean  à  la  gouvernance  


tout  court,  Ges1on,  vol.  39  n°3,  p136.  
© Guillaume Routhier 2015_05_28
 
Pour  plus  d’informa@on…  
 
Diplômes  et  cerBficaBons  
•  Doctorat  en  psychologie  organisaBonnelle  (D.  Ps.),  
 
Université  de  Sherbrooke,  2007-­‐2013;  
•  Microprogramme  en  amélioraBon  de  la  performance  des  
processus  du  système  de  santé  et  des  services  sociaux,  HEC  
Montréal,  AccréditaBon  LEAN  Ceinture  verte  obtenue,  
2013-­‐2014;  
•  CerBficaBon  Lean  Six  Sigma  Ceinture  noire  (en  cours  
d’obtenBon),  LinovaB,  2015.  
Expériences  professionnelles  depuis  février  2011  
•  Accompagne  et  coache  les  gesBonnaires  qui  effectuent  une  
démarche  d’amélioraBon  conBnue  au  sein  de  leur  service;   Guillaume  Routhier  
•  Effectue  des  démarches  d’opBmisaBon  de  la  performance   Conseiller  en  amélioraBon  de  la  
selon  la  méthodologie  Lean  (Ex  :  animaBon  d’ateliers   performance  
DirecBon  qualité,  évaluaBon,  
Kaizen,  mise  en  place  d’indicateurs  de  mesure  de   performance,  éthique  
performance,  etc.);   CIUSSS  de  l'Est-­‐de-­‐l'Île-­‐de-­‐Montréal  
•  SouBent  le  personnel  d’encadrement  dans  la  gesBon  du   Téléphone:  514  356-­‐2574  poste  73473  
changement  et  dans  la  mobilisaBon  du  personnel;   guillaume.routhier.pdi@ssss.gouv.qc.ca    
•  Assure  la  pérennité  des  démarches  d’opBmisaBon  de  la  
performance  en  formant  le  personnel  d’encadrement  et  les  
superviseurs  au  système  de  gesBon  implanté  dans  leur  
service.