INTRODUCTION

L 'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les organisations en

étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques. L 'école de la
contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de plusieurs auteurs des
années 50 aux années 70. Les théories de la contingence technologique sont développées
notamment par Woodward qui a réalisé des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour
analyser l'influence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les théories de la
contingence structurelle portée par Lawrence et Lorsch approfondissent les idées de
Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme une contrainte déterminante
sur la structure et les performances d'une organisation. Enfin, les théories de la contingence
stratégique s'inscrivent en critique des théories de la contingence structurelle laissant une trop
grande importance à l'environnement. Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise
peuvent par leurs décisions contribuer à l'ajustement de l'organisation à son environnement.
L’ORGANISATION VUE COMME UN ORGANISME (GARETH MORGAN)

La conception taylorienne de l’organisation a été l’objet de luttes sociales considérables, tout

en même temps qu’elle était l’objet d’études visant à dépasser les limites de ce modèle. Les
historiens de la sociologie du travail situent ici l’Ecole des Relations Humaines. Des auteurs
comme Elton Mayo ou encore Maslow, peuvent être cités. Cela a conduit à considérer les
organisations comme des systèmes socio-techniques, marqués par l’interdépendance des
besoins techniques et humains. Plus tard s’élabore aussi une nouvelle approche : la
systémique, selon laquelle l’organisation est étudiée selon un ensemble dont les relations,
qu’elles soient humaines, politiques, économiques ou techniques, sont interdépendantes. On
prend donc en compte ici l’environnement et ses fluctuations. On peut aussi reconnaître, dans
cette opposition entre un environnement stable ou instable, une distinction que Mintzberg
reprendra à son compte dans son modèle, au titre de facteurs de contingence:
• Unenvironnement stable = techniques de production maîtrisées et des besoins de
consommateurs connus et canalisés. Modèle mécaniste, où l’individu reste un instrument de
production.
• Un environnement moins stable = techniques de production qui évoluent et des besoins à
définir avec le client. Modèle organique, qui réclame une capacité d’adaptation où les
individus s’informent et coordonnent leur activité en dehors du système hiérarchique établi.
(importance de l’innovation) Dans cette conception systémique, L ’organisation est comprise,
étudiée et analysée dans un système global qui sousentend que l’organisation et son milieu
sont engagés dans une forme de « co-création » où chacun contribue à produire l’autre.
Analyser et concevoir l’organisation comme un organisme, permet notamment de comprendre
l’action et l’incidence du milieu environnant et d’incorporer cette conception dans le pilotage
de l’organisation.

I- CARACTERISTIQUES DE LA THEORIE :

L 'organisation est vue dans la théorie de la contingence comme un ensemble d'activités

diversifiées (division du travail, départementalisation), dont il s'agit d'assurer la coopération
(coordination du travail, liaison inter-unités). Ces variables-clés sont liées à d’autres aspects
du fonctionnement interne de l’organisation (influence des acteurs, centralisation des
décisions, buts poursuivis, etc.). Les théories de la contingence mettent en rapport la structure
de l’organisation et le contexte où elle évolue. Considération de caractéristiques internes
faisant la nature de l’organisation et ne pouvant être changées rapidement. Les facteurs de
contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui influencent de manière
déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la technologie, la stratégie,
l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc. La théorie de la contingence
pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son environnement (est contingente à
son environnement). La structure d’une entreprise dépend donc de l’influence qu’exerce sur
elle son propre environnement. La « contingence structurelle » signifie que les variables de
l’environnement d’une entreprise influencent de manière déterminante sa structure. À
différents contextes environnementaux correspondent donc différentes structures et non pas
un seul modèle de structure. Par conséquent, il n’existe pas de modèle type de structure adapté
à plusieurs environnements mais plusieurs structures adaptées (contingentes) à des
environnements particuliers. Les structures dépendent de variables internes et externes.

II- L ’APPORT DES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE

Une bonne structure doit s’adapter à l’environnement dont dépend l’entreprise. Les facteurs
de contingences sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui vont influencer de
manière déterminante sa structure. Les facteurs de contingence sont des caractéristiques
évolutives qui influencent les décisions et les actions des entreprises. La vision sociotechnique
de l’organisation s’est élargie pour prendre en considération les rapports entre les exigences
d’ordre technique, social, stratégique, environnemental et administratif.

1- L’INFLUENCE DU CONTEXTE ET DE L’ENVIRONNEMENT Toute entreprise est

insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui s’imposent à elle et par des
opportunités qu’elle doit exploiter. Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et
réaliser leurs objectifs stratégiques, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec
efficience leurs ressources et leurs compétences. Cette indispensable performance de
l’entreprise est rendue possible par l’adoption d’une structure adaptée à son environnement
spécifique. Par conséquent, une bonne structure d’entreprise est une structure adaptée à
l’environnement dont l’entreprise est dépendante et qui lui permet d’en surmonter les
contraintes.

2- LES FACTEURS DE CONTINGENCE Les facteurs de contingence sont des éléments

internes ou externes à l’entreprise qui influencent de manière déterminante sa structure. Ces
éléments sont l’âge, la taille, la technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture,
le secteur d’activité, etc. La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise
est déterminée par son environnement (est contingente à son environnement). La structure
d’une entreprise dépend donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement.

III- CONSIDERATION DES FACTEURS INTERNES INFLUANT LA STRUCTURE

Il existe 4 variables pouvant intervenir sur la structure de l’organisation: - La taille - L ’âge -

La technologie - La stratégie

1- LA TAILLE

La taille d’une entreprise se mesure par son effectif (nombre de salariés) ou par son chiffre
d’affaires. Une taille croissante implique la division des responsabilités et la différenciation
horizontale ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hiérarchiques). Si la taille de
l’entreprise augmente aussi :

- La Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections.

- La Standardisation des produits = plus de taches et de procédures différentes.

- La Formalité des communications = une communication plus complexe à gérer.

- La Décentralisation des décisions = des nouveaux niveaux de hiérarchie.

La différenciation favorise l’homogénéité de chaque composant, mais provoque une
hétérogénéité inter-composant et des difficultés de communication. Des problèmes de
coordination limitent l’extension de la différenciation.

2- L ’AGE

Divers auteurs ont étudié l’influence de l’âge de l’organisation sur sa structure.

D’après : STARBUCK (1965):

- Un âge élevé entraîne une résistance aux changements dans les relations sociales, mais
facilite l’acceptation des changements d’objectifs.

- Une jeune organisation présente des résistances aux changements d’objectifs, mais accepte
les changements sociaux.

STINCHCOMBE (1965) :

- la période où est née l’organisation peut influencer sa structure (proportion de salariés,

proportion de cadres, modes de management).

3- LA TECHNOLOGIE

Mrs Joan WOODWARD (1916 – 1971), sociologue et enseignante. “Management and

technology” (1958), “Industrial organization” (1965) La technologie d’une entreprise
comprend l’ensemble du processus productif qui va de l’approvisionnement en matières
premières à la distribution des produits finis. Elle impose un certain mode de division des
tâches et un certain mode de coordination entre les unités chargées de ces différentes tâches.
La technologie fait donc peser des contraintes organisationnelles sur le choix d’une structure.
Woodward a établi une relation entre la technologie (processus de production) et la structure à
partir de l’étude d’une centaine de firmes manufacturières anglaises (années 50) :

- elle explique les différences de structure par la technologie mise en oeuvre ;

- elle introduit une complexité variable du contrôle de la production (indépendamment de la

taille de l’organisation). Technologie Caractéristiques liées Structure Hiérarchie Production
unitaire ou petite série Structure souple Faible contrôle administratif Décisions décentralisées
Hiérarchie réduite Collaboration des fonctions, structure organique Production de masse ou en
grandes séries Structure rigide Effectif productif > effectif administratif Décisions centralisées
Hiérarchie marquée Exécutants peu qualifiés, organisation mécaniste formalisée Production
en continu Structure organique Effectif administratif > effectif productif Décisions
décentralisées Hiérarchie longue (fort encadrement) Automatisation, main d’œuvre qualifiée
peu nombreuse (contrôle, maintenance) L ’analyse de Woodward n’est pas généralisable,
mais sa typologie des modes de production reste incontournable.

4- LA STRUCTURE

Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, économiste et enseignant. La structure

répartit et organise les ressources mobilisées par l’entreprise pour atteindre ses objectifs
stratégiques. Par conséquent, stratégie et structure sont étroitement liées, la seconde découlant
nécessairement de la première. Pour Alfred Chandler, les changements de stratégie d’une
entreprise conduisent à modifier sa structure. En effet, la stratégie d’une entreprise influence
sa structure en remettant en cause la division du travail, la coordination des activités, la
centralisation des décisions, la délégation des responsabilités, etc. Toute nouvelle division du
travail et/ou tout nouveau mode de coordination des activités impliquent obligatoirement une
modification plus ou moins importante de la structure.

IV- CONSIDERATION DES FACTEURS EXTERNES INFLUANT LA STRUCTURE

(ENVIRONNEMENTAUX)

1- LE CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL

Thomas BURNS et Georges. M. STALKER, sociologues. “The management of innovation”

(1961). Burns et Stalker ont observé 20 entreprises. Le croisement des technologies
(processus de production) et du marché (produit) donne 5 types d’environnement en fonction
de la stabilité de chacun de ces facteurs :

- très stable (fabrique de rayonne)

- nécessite de petits ajustements (fabrique d’appareillage électrique) - technologie changeante
mais marché stable (firme de radiotélévision)
- technologie et marché instables (électronique)
- technologie et marché instables et incertitude totale (nouvelle électronique) On observe un
continuum de structures adaptées aux environnements via la stratégie :
Du : très stable = structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée, basée sur des
routines)
Au : très changeant = structure organique (flexibles, basée sur l’échange d’information, la
connaissance, l’engagement des individus).

2- DESCRIPTION DES STRUCTURES MECANISTES ET ORGANIQUES

La structure mécaniste Adaptée aux environnements stables et qui se caractérisent en

particulier par une standardisation des procédures, une centralisation du système de décision
autour d’une hiérarchie. Cette forme d’organisation correspond à la structure bureaucratique
de Max Weber. La structure organique Adaptée aux environnements plus turbulents aux
évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative s’appuie sur une
faible spécialisation et standardisation du travail. Le processus de décision y est décentralisé
et les modes de coordination s’effectuent le plus souvent par ajustement mutuels.
Structure mécaniste (environnement stable) Structure organique (environnement instable) -
Différenciée, division des tâches = bureaucratie de Weber. -Formalisée (règles
contraignantes), activité programmée, rôles définis. - Structure hiérarchique rigide. -
Communication essentiellement verticale. - Contrôle des taches. - Répartition des problèmes
entre spécialistes. - Définition précise des rôles des fonctionnels. - Valeurs de loyauté et
d’obéissance. -Décentralisée, place à l’initiative, flexibilité. Continuelle redéfinition des
tâches. -Engagement sur un programme d’activité. - Communication horizontale. -
Redéfinition régulière des taches. - Responsabilités partagées. - Traitement des problèmes
décentralisé. - Valorisation des compétences techniques. Il n’y a pas de supériorité d’un
système : la structure doit être adaptée aux circonstances. Paul Roger LAWRENCE (né en
1922), sociologue et enseignant et Jay William LORSCH (né en 1932). “Organization and
environment” (1967). Ces auteurs ont analysé 10 entreprises dans 3 industries (plastique,
emballage, conserverie). Ils ont étudié la différenciation interne et l’intégration en fonction de
l’incertitude de l’environnement : - incertitude = changement des conditions, incertitude de
l’information et délai pour connaître le résultat des décisions. différenciation = « les
différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du
fractionnement et de la spécialisation » - intégration = « la qualité de la collaboration qui
existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de
l’environnement » => coordination. Lawrence et Lorsch considèrent que l’organisation doit
s’adapter à l’environnement pour être efficace. Par son degré de différenciation (qui croît
avec l’incertitude de l’environnement et permet de disposer de comportements
organisationnels adaptés à diverses situations). Mais seule une intégration adaptée permet la
performance : la différenciation interne rendue nécessaire par l’environnement impose des
mécanismes d’intégration pour assurer la cohésion de l’organisation. L ’organisation
n’apparaît donc plus comme un système global et homogène. En fonction du degré de
turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de l’organisation
s’adapte et s’évolue (dynamique organisationnelle).

V- LES TENTATIVES DE SYNTHESE

Un groupe de chercheurs anglais de l’université d’ASTON a étudié les facteurs de

contingence sur 46 entreprises. Les facteurs retenus sont les suivants (voir schéma ci-
dessous). Il ressort de l’étude que la taille et la dépendance de l’organisation par rapport à
d’autres sont des facteurs contingents de sa structure. L’influence de la technologie avancée
par Woodward est relativisée. Henry MINTBERG (né en 1939), ingénieur, enseignant et
consultant. “Structure et dynamique des organizations” (1979), “Le management” (1989)
L ’auteur réalise une synthèse des approches contingentes dans le cadre d’une typologie des
configurations organisationnelles. Il distingue facteurs contingents : Age et taille lus âgée ou
plus grande = plus formalisée Grande taille = spécialisation, différenciation Structure
dépendant de l’époque de création Système technique Régulé (travail des opérateurs contrlé)
= formalisation Technique et complexe = fonctions supports élaborées Automatisé =
spécialistes concentrés sur les machines Développement de structures organiques
Environnement (marché, politique, ) Dynamique = structure organique Complexe = structure
décentralisée Marchés diversifiés = divisions Hostile = centralisation du pouvoir ouvoir
Externe fort = structure centralisée et formalisée Coalition externe = coalition interne Mode =
influence parfois inadaptée

Mintzberg présente une approche globale de l’organisation qui est analysée en fonction des
relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure:

- Le centre opérationnel : unités qui exécutent les tâches de production et de distribution

- Le sommet stratégique : équipe dirigeante - La ligne hiérarchique : qui relie le centre

opérationnel et le sommet stratégique
- La technostructure : unités qui planifient et organisent le travail

- Le support logistique : unités qui assurent des préstations non directement lies à l’activité (
exemple : restauration dans l’entreprise) Ces travaux généralisent le lien entre la structure et
l’organisation : il met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le
système technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure
type qui en découlent 5 types de configurations Fondées sur 5 types de coordination
dominants Qui désignent 5 parties de l’organisation Et permettent plus ou moins la
centralisation Structure simple (PME en rateau) Supervision directe Sommet Stratégique
Centralisation complète Bureaucratie Mécaniste (Administration) Standardisation des
procédés La technostructure des « fonctionnels » qui définissent les normes (plan,
ordonnancement, méthodes..) Peu de décentralisation (elle n’est pas nécessaire) Bureaucratie
Professionnelle (hôpital, université) Standardisation des qualifications Les opérationnels sont
des experts (« classement ») Décentralisation des « boites noire » Structure divisionnelle
(Corporate governance) Standardisation des résultats L ’encadrement (la ligne hiérarchique)
Décentralisation verticale encadrée (déconcentralisation) Adhocratie (Conseil pub, NASA)
Ajustement mutuel Les fonctionnels de support logistique (DRH, RD..) Décentralisation par
projet Structure et dynamique des organisation – Mintzberg et l’Hôpital LA STRUCTURE
MATRICIELLE Forces Faiblesses -Se concentre à la fois sur les économies d’échelle et le
développement des produits. -Parvient à la coordination et l’équilibre des pouvoirs pour faire
face à l’environnement. -Partage flexible des ressources humaines parmi les produits. -
Autorité duale conduisant à la confusion -Conflits de rôle -Nécessite des compétences
interpersonnelles -Comportement politique et de négociation Demande du temps du fait des
réunions fréquentes, et des résolutions de conflit -Convient aux décisions complexes et à un
environnement instable. -Adapté aux organisations moyennes avec de multiples produits. -
Moins coûteuse que l’organisation produit. -Facilite l’allocation d’expertise technique rare. -
Relations horizontales -Faible qualité de la décision: trop de compromis -Ralentit la prise de
décision -Négociation de la matrice à chaque changement managérial -Besoin d’une mission,
d’une culture forte

VI- LES LIMITES DES THEORIES DE LA CONTINGENCE

- Un lien reste établi entre facteurs de contingence et organisation adaptée («one best way »
diversifié, adapté à chaque contexte, mais pas totalement absent).

- Ces théories basées sur des études de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles à comparer
(variables explicatives similaires mais différentes, mal définies, échantillons non comparables,
…).

- Elles sont souvent normatives (prescriptions).

- Elles souffrent d’empirisme et de faiblesse conceptuelle. Une vision trop réductrice des
organisations comme de leurs contextes – qui sont conceptualisés comme un ensemble de
données technico-économiques mesurables objectivement.
 - Les rapports entre une organisation et son contexte sont pensés comme des rapports de
dépendance à sens unique, Il y a peu de considération du pouvoir de l’organisation sur
l’environnement.

- Une vision qui fait comme si les contraintes de la performance étaient telles qu’une
organisation, sous peine de disparaître, n’avait d’autre possibilité que de s’adapter à son
contexte.

CONCLUSION

Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture

avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme
structurelle meilleure dans tous les, pour donner comme alternative le principe selon lequel il
n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de
contextes différents. L ’approche par la contingence a ainsi mis fin au paradigme classique des
organisations et a enrichie les enseignements de l’école des Relations Humaines. D’autres
approaches vont completer l’analyse des relations entre les modes organisationnels et
l’environnement en identifiant l’entreprise en tant que système ouvert sur des environnements
et ce , en découpant la complexité d’une organization pour simplifier et procurer des outils
d’aide à la resolution de problems pratiques.