Université Abdelmalek Essaadi

Ecole National de Commerce et Gestion

Matière : Management des Organisations

Thème : L’école de la contingence

Présenté par : Encadré par :

Benhamed oumaima Mr M.Tahrouch
Lakrim Ikram
Makoli Batajolo Sinforosa
Sayad Abdelwadoud

Année Universitaire 2019- 2020

 Introduction 
L’école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les
organisations en étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs
caractéristiques. Elle regroupe les travaux de plusieurs auteurs des années 50 aux
années 70.

Il n’existe pas une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi,
la bonne structure universaliste valable pour toutes les organisations n’existe pas. Il
n’ya pas de réponse universelle.

Pour les théoriciens de cette école, la structure est reliée à des facteurs dits
contingents (technologies, structures, stratégie). L’organisation est désormais conçue
comme un système ouvert qui met en accord l’organisation avec son milieu.

La théorie de la contingence montre qu’il faut adapter la structure aux contraintes de

l’environnement et rendre cohérents les déterminants structurels et les variables
organisationnelles.

Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes :

Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même
activité ne l’est pas?, Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la
même structure, réussissent toutes les deux ?

1. Contexte historique 
 La théorie de la contingence se libère du postulat de l’école classique prônant
un modèle unique d’organisation ça veut dire qu’il existait des méthodes
universellement applicables à toutes les formes d’organisation et que quel que
fut le statut de l’organisation ou sa localisation, il existait une et une seule
façon d’organiser « the one best away ».

 La naissance de l’école de contingence intervient au cours des années 60.

 Chandler 1962, d’après une analyse historique de l’évolution des grandes

firmes américaines, il démontre que le recours à une structure divisionnaire
résulte du choix d’une stratégie de diversification.

 Donc Chandler fait observer que leur design organisationnel autrement dit la
structure des organisations est dépendant de la taille et la stratégie.
 Puis les théories de la contingence technologique sont développées
notamment par WOODWARD qui réalise des enquêtes sur le terrain de 1953 à
1957 pour analyser l’influence de la technologie sur la structure
organisationnelle.

 Ainsi, les théories de la contingence structurelle portée par LAWRENCE et

LORSCH approfondissent les idées de WOODWARD, BURNS et STALKER en
étudiant l’environnement comme une contrainte déterminante sur la
structure et les performances d’une organisation. Citant d’autres auteurs en
suite comme PERROW et MINTZBERG.

2. Concept de la contingence 
 D’après une définition du dictionnaire (le dico du marketing) : Le Théorie de la
Contingence est une classe de théorie comportementale qui affirme qu'il n'y a
aucune autre meilleure manière d'organiser une entreprise, d'être un leader
d'entreprise, ou de prendre des décisions.

 Expliquant premièrement la notion de contingence :

 Ce qui est contingent c’est ce qui peut se produire ou non, cela peut arriver
mais cela n’a finalement pas eu lieu.

 Ainsi, en mathématique la contingence est une rencontre accidentelle entre

deux lignes courbes ou la rencontre entre une ligne droite et une ligne courbe.

 L’idée de la contingence, la notion de hasard, d’occasions et de circonstances.

 Traduit dans la littérature des organisations, la contingence est une posture de

recherche consistant à s’éloigner d’un modèle sui serait explicatif de façon
universelle et cela quel que soit précisément le terrain.

 Donc, cette école prend ses distances avec les injonctions prescriptives des
consultants ce qui relève d’une bonne structure.

 Les tenants de l’école de la contingence répondent à la question de la bonne

structure d’une manière modeste disant par exemple : « c’est plus compliqué
que cela ! », « c’est complexe ! », « cela dépend, c’est une affaire de… ».

 Alors que, l’école de la contingence va distinguer plusieurs facteurs : facteurs

de taille, facteurs de l’âge, facteurs de technologie et facteurs
d’environnement.
  Donc les facteurs de contingence ont été étudiés en profondeur par un grand
nombre d’auteurs en particulier la technologie et l’environnement.

 Cependant, la taille et l’âge restent aussi au niveau de la contingence des

facteurs incontournable.

3. Les facteurs de contingence

3.1. Les facteurs internes

La taille :

Effectivement les petites entreprises n’ont pas la même organisation que les
multinationales. Les décisions, le degré de centralisation, la circulation de
l’information, l’autorité et les responsabilités… Tous ces éléments de l’organisation
vont être appréhendés différemment en fonction de la taille de l’entreprise.

La taille d’une entreprise se mesure par son effectif (nombre de salariés) ou par son
chiffre d’affaires.

Une taille croissante implique la division des responsabilités et la différenciation

horizontale ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hiérarchiques).

Si la taille de l’entreprise augmente aussi :

 La Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections.

 La Standardisation des produits = plus de taches et de procédures différentes.
 La Formalité des communications = une communication plus complexe à gérer.
 La Décentralisation des décisions = des nouveaux niveaux de hiérarchie.

-La différenciation favorise l’homogénéité de chaque composant, mais provoque une

hétérogénéité inter-composant et des difficultés de communication.

- Des problèmes de coordination limitent l’extension de la différenciation.

L’âge :

L’entreprise va évoluer, se sophistiquer et se structurer au fur et à mesure qu’elle

acquiert de l’expérience. Une entreprise établie depuis plusieurs années sera plus
organisée qu’une entreprise naissante.

Une jeune organisation Un âge élevé de l’organisation

Accepte les changements sociaux
Résistances aux changements
d’objectifs.
STARBUCK (1965)
Résistances aux changements dans les
relations sociales.
Facilite l’acceptation des
changements d’objectifs.

 Selon GREINER, la croissance de l’entreprise au fur et à mesure de son

développement entraîne différentes phases, influençant l’organisation
 Les technologies : Joan WOODWARD

BIBLIOGRAPHIE :

 Joan WOODWARD (1916- 1971) était professeur de sociologie industrielle

au Collège Impérial de Science et technologie de l’Université de Londres.
C’est elle qui créa le cours de management du personnel à l’Université
d’Oxford, elle a passé de nombreuses années à étudier l’impact de la technologie sur
la structure. Ses recherches, de 1953 à 1957, auprès d’une centaine d’entreprises
industrielles anglaises, classées par type de technologie, montrent que la technologie
joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. C’est à partir de ses
recherches qu'elle a publié son ouvrage : IndustrialOrganization, en 1965.

Alors Les différences structurelles s’expliquent essentiellement par les différences de

technologies employées. La technologie influence fortement la structure
d’organisation.

APPORT :

La technologie d’une entreprise comprend l’ensemble du processus productif qui va

de l’approvisionnement en matières premières à la distribution des produits finis. Elle
impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination
entre les unités chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des
contraintes organisationnelles sur le choix d’une structure.
Woodward a établi une relation entre la technologie (processus de production) et la
structure à partir de l’étude d’une centaine de firmes manufacturières anglaises
(années 50) :

- elle explique les différences de structure par la technologie mise en œuvre ;

- elle introduit une complexité variable du contrôle de la production

(indépendamment de la taille de l’organisation).

Woodward a classé la technologie comme suit :

Caractéristique liées

Technologie Structure Hiérarchie

Production unitaire ou - Structure souple ; - Hiérarchie réduite ;

petite série - Faible contrôle - Collaboration des
administrative ; fonctions ;
- Décision - Structure
décentralisée. organique.
Production de masse ou en - Structure rigide ; - Hiérarchie
grandes séries - Effectif productif marquée ;
>Effectif - Exécutant peu
administratif ; qualifié ;
- Décision - Organisation
centralisée. mécaniste
formalisé.
Production en continue - Structure - Hiérarchie longue
Organique (fort
- Effectif productif encadrement) ;
<effectifadministra - Automatisation,
tif main d’œuvre
- Décision qualifié peu
décentralisé nombreuse
(contrôle
maintenance

Groupe 1. TECHNOLOGIE DES PETITES LOTS ET DES UNITÉS

Toutes les technologies qui produisent un ou plusieurs produits simultanément, telles

que des œuvres d'art et des projets de construction. Les entreprises performantes
avec des technologies unitaires reflètent des structures organiques.
Groupe 2. PRODUCTION DE GRANDS LOTS ET DE MASSE

Technologies utilisées dans les chaînes de montage, telles que les usines
d’électronique grand public et d’automobile, qui produisent des produits identiques
et normalisés basés sur des routines et des procédures standard. Les entreprises à
succès dotées de technologies de masse reflètent des structures mécanistes.

Groupe 3. PRODUCTION DE PROCESSUS CONTINU

Technologies utilisées dans des processus de production continus, non discrets et à

forte intensité capitalistique nécessitant une intervention manuelle minimale, telles
que les usines de produits chimiques et les raffineries de pétrole. Les entreprises
performantes de cette catégorie reflètent des structures organiques et davantage de
niveaux de gestion.

 Woodward a décrit la complexité technique d'un processus de fabrication

comme étant le degré de mécanisation - technologie unitaire - le moins
complexe et la production en continu - le plus élevé. Elle a découvert que la
relation entre la complexité technique et le niveau de routine de travail avait
la forme d'un U. Les technologies de processus en continu nécessitaient un
comportement inhabituel, tandis que la production de masse était mieux
servie par des structures mécaniques caractérisées par des routines et des
procédures.

Les dirigeants d’entreprises prospères sur le plan commercial étaient ceux

quiconnaissaient le mieux les caractéristiques technologiques de leur
entreprise.

* L’analyse de Woodward n’est pas généralisable, mais sa typologie des modes de

production reste incontournable.

Charles Perrow
BIOGRAPHIE :

Charles Perrow né le 9 février, 1925, Tacoma, Washington, aux Etats Unis. Est un
sociologue de renom, théoricien des organisations. Ila exercé à l’université de
Pittsburgh et il est aujourd’hui « professoremeritus of sociology » à yale.

 A été vice-président de la EasternSociological Society;

 Fellow du Centre d'études avancées en sciences du comportement (1981-
1921, 1999);
  Membre de l'Académie américaine pour le progrès de la science;
 Chercheur résident, Fondation Russell Sage, 1990-1991;
 Membre du Centre d'études historiques Shelly Cullom Davis, 1995-1996;
 Ancien membre du Comité des facteurs humains, de l'Académie nationaledes
sciences, du comité de sociologie de la National Science Foundation etdu
comité de rédaction de plusieurs revues.

Apport :
Perrow utilise la technologie comme base pour l'analyse et la comparaison en raison
de son caractère de variable indépendante. Il la définit comme étant «un processus
de transformation d’input en output, nécessitant pour ce faire des machines, des
idéesinformations, outillage, etc. »

● Perrow répond au défaut dû à un manquement dans les hypothèses théoriques de

Woodward et de Thompson (Tous deux traitaient les organisations comme si elles
avaient une seule technologie dominante)

Sa plus grande sensibilité aux différentes technologies qui coexistent dans chaque
organisation lui a permis de reconnaître la diversité des technologies
organisationnelles.

Perrow a utilisé deux dimensions pour créer sa typologie. La variabilité des tâches
faisait référence au nombre d'exceptions qu'un travailleur rencontre dans sa journée
de travail. Une analysabilité des tâches faisant référence à l'activité de recherche de
degré est nécessaire pour résoudre un problème. Les utilisateurs de la technologie
requièrent moins d’efforts de recherche pour gérer les exceptions s’ils peuvent
utiliser les méthodes analytiques existantes au lieu de devoir compter sur leur
intuition et leurs conjectures. Les quatre catégories de technologies sont :

1. Routine

Caractérisé par l'absence d'exceptions et sa profondeur de compréhension. Les

technologies de fabrication traditionnelles telles que les chaînes de montage
appartiennent à cette catégorie.

2. Artisanat

Caractérisé par son absence d’exceptions et par des résultats imprévisiblesdifficiles à

analyser. Les travaux de construction qui nécessitent la rédaction denouveaux
modèles pour résoudre les problèmes de construction sont un exemplede
technologie artisanale appliquée.
3. Ingénierie

Caractérisé par de nombreuses exceptions et sa profondeur de compréhension. Des

méthodes standard et acceptées sont disponibles pour apporter des solutions aux
problèmes. Les comptables, la plupart des ingénieurs et des techniciens de
laboratoire utilisent des technologies d'ingénierie.

4. Non routine

Caractérisé par de nombreuses exceptions et une mauvaise compréhension. Les

problèmes apparaissent fréquemment sans solutions existantes. L'ingénierie spatiale
commerciale est un exemple de technologie non courante

 Il a souligné l'importance de traiter la diversité des technologies au sein des

organisations. Il a plaidé pour une analyse des technologies au niveau de
l'unité organisationnelle.
 La plupart des organisations utilisent plusieurs technologies qui fonctionnent
de manière interdépendante. Il considérait la technologie comme un facteur
déterminant de l'incertitude dans les organisations. Un niveau élevé
d'incertitude crée une difficulté à prévoir les activités requises et à les
structurer. Les entreprises utilisant des technologies« incertaines » préfèrent
une structure d'organisation organique à une structure mécanique.

Alfred CHANDLER 

BIBLIOGRAPHIE :

 Alfred Chandler est historien professeur de management à Harvard né le 15

septembre 1918 à Guyancourt Delewar USA, mort le 9 Mai 2007 à
Massachusetts.
 C’est un économiste et historien états-unien.
 Chandler est souvent appelé l’« historien des affaires ». Ce titre lui revient
parce que sa vision de la gestion passe par la connaissance de l’histoire des
grandes firmes.
 Professeur à la Harvard Business School, sa recherche se focalise sur le modèle
de la construction de « l’entreprise moderne ».
 Spécialisé dans les changements de stratégie et de structure des entreprises. Il
développe une thèse qui montre que la stratégie d’une organisation
détermine sa structure
- exemple : les stratégies de croissance et de diversification ont donné
naissance aux structures divisionnaires.
  Parmi ses ouvrages : Stratégies et structures de l’entreprise (1962); La main
visible des managers (1972); et Organisation et performance des entreprises:
Les États-Unis, La Grande Bretagne, L’Allemagne.

LES APPORTS DE CHANDLER :

Dans son ouvrage fondamental, Stratégie et Structure de l’entreprise (1962), il

considère qu’il est important que les entreprises mettent en œuvre une logique de
planification stratégique avant la construction de la structure organisationnelle.

Grâce à Chandler la notion de stratégie devient essentielle. La stratégie se définie

comme la détermination débute des objectifs en moyen et long terme, et les moyens
d’actions, et les ressources allouées. La stratégie consiste à déterminer à partir d’une
politique de planification les choix structurels pour une plus grande efficacité et une
amélioration des performances à long terme.

La théorie de Chandler a contribué à une restructuration générale des grandes

entreprises américaines en organisation en départements, cette organisation
devenant une norme de structure pour les firmes fabricant de nombreux produits
pour des marchés multiples.

Sa principale contribution à la théorie des organisations est d’avoir expliqué les

relations entre la stratégie et la structure des entreprises. Il fut le premier théoricien
à indiquer l’importance du principe de décentralisation dans une grande compagnie
et pose l’idée de la nécessaire coordination de la planification stratégique pour
favoriser la croissance, tout en donnant la possibilité aux unités opérationnelles et
aux divisions d’appliquer des tactiques quotidiennement.

L’approche de Chandler s’inscrit dans le courant de la contingence, car il part du

principe que les évolutions de l’environnement des firmes conduisent les entreprises
à se transformer en grandes organisations hiérarchisées et divisionnaires.

La stratégie est envisagée comme la détermination des buts et des objectifs à moyen
et long terme à atteindre, les moyens d’action et les ressources allouées. La structure
correspond à la façon dont l’organisation est assemblée pour appliquer la stratégie
adoptée.

 Au total, son apport est de dire que la stratégie doit déterminer les choix
structurels des dirigeants pour une plus grande efficacité et l’amélioration des
performances à long terme
 3.2. Les facteurs externes
Nous allons commencer avec les facteurs de l’environnement développés par Burns
et Stalker (structure mécaniste et structure organique), par la suit les travaux de
Lawrence et Lorsch (la différenciation et l’intégration).

Les travaux de Burns et Stalker

Thomas BURNS : Professeur de socio spécialisé dans la socio des villes qui prolonge
ses recherches en identifiant les capacités d’adaptations des organisations à un
environnement changeant (capacité d’innovation technique).

STALKER : Chercheur anglais qui réalise des recherches expérimentales sur plusieurs
années. Il étudie l’impact de l’environnement sur une vingtaine de firmes en GB.

Burns et Stalker ont mis en regard les pratiques d’une organisation et les
caractéristiques de l’environnement. Les entreprises dans un environnement
changeant:

La naissance de l’industrie électronique en Grande Bretagne Les années d’après-

guerre, les entreprises dans un environnement stable Systèmes Mécaniste et
organique d’organisations

Systèmes mécanistes:
Adaptée aux environnements stables et qui se caractérise en particulier par une
standardisation des procèdes, une centralisation de système de décision autours
d’une forte hiérarchie. Par exemple la firme de radiotélévision a une technologie
changeant mais un marché stable. Il est caractérisé par :

 Tâches globales et problèmes fragmentés en ensembles de tâches

spécialisées
 Définition abstraite des tâches par rapport aux objectifs et amélioration des
moyens techniques encouragée
 Chaque niveau de hiérarchie coordonne les résultats des entités
subordonnées pour les intégrer et les réconcilier
 Définition de chaque rôle selon les droits, obligations et moyens techniques
 Communication essentiellement verticale
 Répartition des problèmes entre spécialités
 Définition précise des rôles des fonctionnels
Système organique:
Adaptée aux environnements plus turbulents aux évolutions incertaines. Cette
structure flexible et adaptive s’appuie sur une fiable spécialisation et standardisation
de travail, le processus de décision y est décentralisé et les modes de production
s’affectent le plus suivant par ajustement mutuel. Il est caractérise par :

 Importance du savoir et de l’expérience pour accomplir la tâche globale

 Tâches déterminées par la situation d’ensemble de l’organisation. « réalistes. »
 Tâches individuelles redéfinies en permanence par les interactions en
membres
 Responsabilisation des individus par rapport à leur travail. Engagement
individuel fort.
 Engagement sur un programme d’activité
 Responsabilisation des individus par rapport à leur travail. Engagement
individuel fort
 Communication horizontale
 Redéfinition régulière des taches
 Responsabilités partagées
 Traitement des problèmes décentralisé
 Valorisation des compétences techniques

Les travaux de Lawrence et Lorsch

Jay W. Lorsch né à St Joseph, Missouri, USA en1932. Il est professeur des relations
humaines à la Harvard Business School. Il a écrit de nombreux ouvrages sur le
comportement et le développement, y compris la compréhension de gestion (1978)

Paul Roger Lawrence (1922- 2011) né a Michigan, quatrième d’une famille de six
enfants. Il est professeur de comportement organisationnel à Harvard business
school.

Lawrence et Lorsh ont développé les travaux de Woodward et ont crée les bases de
la théorie de la contingence: La structure de l’organisation dépend de
l’environnement, ils cherchent donc a répondre a la question suivante:

Quelle sorte de structure est nécessaire pour faire face aux différents
environnements?
Il n’existe pas de structure idéale, il faut s’adapter à l’environnement et à la
technologie

Organisation = Système ouvert, les membres ont des comportements en

interrelation, la croissance provoque une différenciation qui demande un
fonctionnement autonome et coordonné la structure organisationnelle s’adapte aux
exigences du monde extérieur les contingences sont traitées comme des contraintes
et des exigences qui influent sur la structure interne

Lawrence et Lorsh ont tiré leur conclusion d’une étude expérimentale entre1963 et
1966 sur 10 entreprises aux Etats-Unis, dont 6 entreprises chimiques, 2 d’emballage
et 2 alimentaires

Ils repèrent trois segments ou se concentrent les efforts:

L’environnement technico-économique: C’est là que l’organisation puise ses

ressources techniques

L’environnement technico-scientifique: Il est caractérisé par un degré d’évolution

des connaissances utiles pour innover

Le marché: Il est caractérisé par les types de consommateurs, le degré de stabilité

des besoins, l’évolution de la demande, etc. Ces facteurs ont des degrés
d’incertitudes variables en fonction du secteur industriel. S’il y a un renouvellement
permanent des connaissances scientifiques, l’incertitude est grande. Pour d’autres,
c’est le marché qui est instable et qui provoque des incertitudes.

Suite à ces analyses, ils ont amené deux principes qui intègrent la variable de
l’environnement : le principe de différenciation et le principe d’intégration.

Le principe de différenciation

Ce principe stipule une segmentation de l’organisation. L’organisation se divise en

sous-systèmes Le fonctionnement de chaque entité est déterminé par sa relation
avec l’environnement. De ce fractionnement découle la différenciation

 L’état de segmentation

 La formalisation des structures

 Les orientations interpersonnelles

  L’orientation à l’égard du temps

 L’orientation à l’égard des objectifs

Principe d’intégration:

Ce principe relate une instauration de ce qu’ils appellent « une unité d’effort ». Cette
unité d’effort doit permettre de relier les différents sous-systèmes dans
l’organisation, (exemple : les comités, les services de liaison/communication, les
contacts directes entre manageurs, des règles de fonctionnement)

Les chercheurs montraient l'influence de l'entourage sur la structure de

l'organisation: les entreprises qui se trouvent dans un entourage simple et stable
connaissaient peu de différentiation et un système de coordination simple, tandis
que les entreprises se trouvant dans un entourage plus dynamique et complexe
connaissaient beaucoup de différentiations et des systèmes de coordination
complexes.

L’auteur : Henry mintzberg

Henry Mintzberg (né le 2 septembre 1939 à Montréal) est un universitaire canadien

en sciences de gestion, auteur prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du
temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations, le
pouvoir, la planification stratégique, etc.

Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill

de Montréal, où il enseigne depuis 1968.

Il fut également professeur d'organisation à l'Institut européen d'administration des

affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France.

L’organisation selon Henry Mintzberg :

La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale
des moyens employés pour: - diviser le travail entre tâches distinctes - et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches

Les éléments de base de l’organisation

Le centre opérationnel il est composé des membres de l'organisation dont le travail
est directement lié à la production des biens et services. Les opérateurs: - se
procurent ce qui est nécessaire à la production, - assurent la fabrication - assurent la
distribution des produits et services - assurent les fonctions de support direct
(maintenance, tenue des stocks ...).

Le sommet stratégique sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse

sa mission de façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent
l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, syndicats,
groupes de pression). Mais le sommet stratégique gère également les relations de
l'organisation avec l'environnement ; ces relations s'insèrent dans la stratégie, force
médiatrice entre l'organisation et son environnement.

La ligne hiérarchique elle relie le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle

regroupe les cadres de niveau intermédiaire, qui ont tous les rôles du cadre dirigeant,
mais dans le contexte de la gestion de leur propre unité. Les tâches accomplies par
ces cadres sont liées à la supervision directe La technostructure : Ce sont les
analystes qui servent l'organisation en agissant sur le travail des autres, pour rendre
celui-ci plus efficace. Les analystes du travail (spécialistes des méthodes)
standardisent les procédés de travail, les analystes de planification et de contrôle
standardisent les résultats et les analystes du personnel standardisent les
qualifications. Les analystes sont les moteurs de la standardisation de l'organisation.
Leur travail est coordonné essentiellement par l'ajustement mutuel.
Les fonctions de support logistique Ce sont des unités ayant une fonction particulière
à remplir. Ces fonctions découlent de la volonté des entreprises de maîtriser un
maximum d'activités même marginales (réduction de l'incertitude et contrôle par
l'entreprise de ses propres affaires).

Les mécanismes de coordination :

Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de
toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq
grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :

1. L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de

façon informelle les uns avec les autres.

2. La supervision directe : Une personne (en général un cadre) donne des ordres
spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la
responsabilité.

3. La standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par

l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en
guident la réalisation.

4. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en

place, également généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la
performance standardisée ou de spécification précises de la production.

5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée

par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques,
habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.

Les configurations organisationnelles/structurelles :

Nous allons maintenant présenter rapidement et partiellement les différents types de

configurations structurelles définis par Mintzberg. Ces catégories de configurations
sont définies à l’aide de plusieurs éléments, dont notamment la partie clé de
l’organisation, le moyen de coordination principalement utilisé, et le système de buts.
Concrètement, des organisations peuvent être proches d’un modèle, ou revêtir une
forme hybride, se rapprochant de deux ou parfois de trois types.

1. La structure simple (ou configuration entrepreneuriale) est une configuration

de petite taille, dont le système technique est simple, dont l’élément clé est le
sommet stratégique, l’autorité d’un leader. La division du travail est faible sur
le plan horizontal, mais elle est centralisée verticalement. Son environnement
 est simple et dynamique. Elle est qualifiée par Mintzberg de structure «
organique » (1982, p. 273-274). Elle caractérise les petites organisations et les
entreprises individuelles. Le but de système dominant est la survie, les buts de
mission sont intimement liés à la personnalité du décideur. Cette structure est
très peu formalisée, le centre opérationnel a une faible autonomie en raison
de la supervision directe du sommet stratégique. C’est une structure assez
paternaliste avec peu de place pour un contre-pouvoir Ses atouts sont la
réactivité et la proximité du terrain, ce qui permet d’occuper des niches de
marché ou d’être sous-traitant de grands groupes. Mais elle peut manquer de
compétences (blocage par le sommet stratégique). Si elle croît trop vite, elle
se bureaucratise. Exemple : les PME (hormis dans les domaines de la haute
technologie et de l’innovation
2. La bureaucratie mécaniste est marquée par l’importance de la
technostructure, et par la formalisation de son activité : règles, procédures,
communication formelle (standardisation des procédés). La bureaucratie
industrielle est la structure qui a accompagné la croissance des 30 glorieuses,
avec le taylorisme et la production de masse, qui requiert une standardisation
importante. Cette structure a internalisé tous les services dont elle a besoin.
Le pouvoir de décision est centralisé, la structure administrative est élaborée.
Elle est caractérisée par la division horizontale et verticale du travail. Les
fonctionnels de la technostructure en sont l’élément clé. Son obsession est le
contrôle. On la rencontre essentiellement dans des environnements simples
et stables. Elle caractérise les entreprises de production de masse (ibid. p.
281-297). Les buts de système, rigoureusement définis, prévalent sur les buts
de mission. L’intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une
diminution des coûts et une compétitivité sur les prix (économies d’échelle).
Mais la bureaucratie mécaniste n’est efficace que dans un environnement
stable, elle n’est pas réactive face à un environnement instable. Exemples :
Mac Do, restauration rapide, centres d’appel
3. La bureaucratie mécaniste : est marquée par l’importance de la
technostructure, et par la formalisation de son activité : règles, procédures,
communication formelle (standardisation des procédés). La bureaucratie
industrielle est la structure qui a accompagné la croissance des 30 glorieuses,
avec le taylorisme et la production de masse, qui requiert une standardisation
importante. Cette structure a internalisé tous les services dont elle a besoin.
Le pouvoir de décision est centralisé, la structure administrative est élaborée.
Elle est caractérisée par la division horizontale et verticale du travail. Les
fonctionnels de la technostructure en sont l’élément clé. Son obsession est le
contrôle. On la rencontre essentiellement dans des environnements simples
et stables. Elle caractérise les entreprises de production de masse (ibid. p.
281-297). Les buts de système, rigoureusement définis, prévalent sur les buts
 de mission. L’intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une
diminution des coûts et une compétitivité sur les prix (économies d’échelle).
Mais la bureaucratie mécaniste n’est efficace que dans un environnement
stable, elle n’est pas réactive face à un environnement instable. Exemples :
Mac Do, restauration rapide, centres d’appel
4. L’adhocratie est une structure « organique » peu formalisée. La spécialisation
de professionnels experts est fondée sur leur formation initiale, mais le travail
s’effectue en groupes projets multidisciplinaires, et demande polyvalence,
c’est pourquoi le moyen de coordination principal est l’ajustement mutuel. Le
fonctionnement est décentralisé. C’est une structure innovatrice, tournée vers
ses clients, nécessitant la mise en œuvre concourante des compétences des
différents professionnels. Ce sont les fonctions de support logistiques qui sont
importantes : unités de support, postes de liaison. L’environnement est
complexe et dynamique. C’est une structure jeune, qui a tendance à se
bureaucratiser à mesure qu’elle vieillit.2 Exemples : MIT, google, laboratoires
5. La configuration missionnaire : est caractérisée par une prédominance des
buts de mission sur les buts de système. Les travailleurs adhèrent aux buts de
l’organisation et s’impliquent dans son fonctionnement, prennent des
initiatives dans la réalisation de leur travail. La division du travail est faible sur
le plan horizontal et vertical. Le pouvoir n’est centralisé que pour les décisions
concernant les missions de l’organisation. Le marché est stable et peu hostile.
La structure simple est coordonnée au moyen de la supervision directe

La bureaucratie mécaniste utilise la standardisation des procédés de travail

La bureaucratie professionnelle se coordonne par la standardisation des

qualifications

L’adhocratie est coordonnée par ajustement mutuel

La configuration missionnaire utilise la standardisation des normes (l’idéologie)

Conclusion
L’école de la contingence peut être associé à du darwinisme organisationnel : la
structure managériale s’adapte aux contraintes de son environnement extérieurs, et
aux buts qui lui sont donnés. L'école de la contingence va alors distinguer plusieurs
affaires de : une affaire de taille, une affaire d'histoire, une affaire de technologie,
une affaire d'environnement.
Ces facteurs de contingence ont été étudiés en profondeur par un grand nombre
d'auteurs, en particulier la technologie et l'environnement. Cependant, la taille et
l'histoire restent aussi des facteurs de contingence incontournables.

A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir un

malaise devant la diversité méthodologique des différentes approches et le caractère
hétérogène des conclusions établies. Certaines théories apparaissent purement
normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup plus affirmée. Les
organisations sont considérées soit comme des agrégats d'individus aux objectifs
conflictuels, soit comme des entités ayant leurs propres buts.

Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces
différentes approches, nous réfugiant dans un pluralisme méthodologique de façade,
en considérant que chaque théorie peut contribuer de façon productive à une
meilleure compréhension du comportement et du fonctionnement des organisations.

Dès lors, une entreprise en constante réorganisation est elle une entreprise qui se
cherche, ou une entreprise qui s’adapte vite à un marché évolutif ?

Bibliographie
• ROGER.A., L’essentiel de la théorie des organisations, 5è 2dition, Paris, France,
2012.

• PLANE.JM., Théorie des organisations, 3é édition, Paris, France, 2003-2008.;

• SAUSSOIS.JM., Théories des organisations : école de la contingence, p: 33 à

52, 2012.

• LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise,

• Editions d’Organisation, 1973, (trad. 1994)

• o WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford

• University Press, 1980

• o MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions

• d’Organisation, 1998

• Le bon manager, Théorie de contingence:

IN: https://projectmanag.wordpress.com/theories-manageriales/theorie-de-
%20contingence-2/

• Science économique (économie-gestion-management), la Théorie de la

contingence, 2009:
IN: http://science-economique.blogspot.com/2009/06/la-theorie-de-la-
contingence.html

• Etudier, L’école de la contingence, 2014:

IN: https://www.etudier.com/dissertations/l-%C3%89cole-De-La-
Contingence/47238156.html