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Module :
Théorie des Organisation
LA THEORIE DE LA CONTENGENCE
STRUCTURELLE
Réalisé par :
• Lounnas Akli
• Kherzi Khaled
• Khaled Kenza
• Maouche Samy
• Oulhaci Yazid / B4
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situations qui exigent des structures diverses, des systèmes variés et des stratégies multiples
qui permettent de gérer le changement survenu à la fois interne ou externe.
L’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie, le caractère de ses marchés, sa
forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs ne sont pas seulement facteurs de
problèmes mais simultanément porteurs de possibilité.
La théorie souligne que :
✓ Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes les
entreprises.
✓ Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.
Dans la mesure ou l’école de la contingence vient à l’encontre de l’une des principales
idées des écoles précédentes qui est le "one best way" la contingence comme terme
exprime l’éventualité c’est à dire qu’il n’y a pas quelque chose de valable et d’absolu dans
toutes les situations, tout ce qui peut s’avérer comme meilleure structure pour une
organisation n’est pas censé être meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une
structure applicable, meilleure et d’effets positifs pour une certaine organisation elle ne l’est
pas pour une autre).
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Elle propose une typologie en 3 catégories de technologie, qui renvoie à la nature du
processus technologique en lien avec le marché :
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• Troisième phase : Il y a un développement de l'automatisation, de processus
continus (robot, chaînes de montage) ou discontinus. Il y a accélération de la
déqualification de l'ouvrier qui désormais à un rôle de surveillant. Les ouvriers
qualifiés ont des activités d'entretiens.
• La complexité : renvoie aux difficultés pour une organisation de collecter tous les flux
d'information.
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IV - Organisation et strategies.
IV.1. Travaux de Chandler.
Selon Chandler, c’est à partir de la stratégie que le processus de management va pouvoir
être mis en œuvre et fonctionner. « Elle représente un ensemble de choix, de priorités
d’engagements pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs. Toute organisation a
besoin ainsi de définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi
elle va faire reposer ses efforts ».
Il est nécessaire pour mettre en place une stratégie, de faire appel au management, c’est
à dire à l’ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont
dispose l’organisation en produits et services.
Enfin, si la stratégie commande le management, on constate également que le
management par son fonctionnement même tend à exercer une influence souvent décisive
sur la formulation de la stratégie.
Chandler a observé que les structures des organisations des grandes entreprises sont
déterminées par les dirigeants en fonction des stratégies choisies pour s’adapter aux
pressions changeantes du marché.
Si la stratégie est aujourd’hui essentielle pour l’entreprise, c’est que l’environnement est
devenu plus imprévisible et plus variable qu’autrefois. Les décisions stratégiques qui
consistent surtout à choisir des produits et les marchés de l’entreprise, sont donc plus
déterminantes pour les succès que les décisions administratives qui sont celles qui
structurent les ressources pour obtenir une performance maximum.
IV.2. L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg.
Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de
buts et des relations de pouvoir.
• Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une
influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché,
l’environnement…
• Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à
l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou
les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront
dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il
sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme
opérationnel ou non.
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• Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de
l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des
acteurs internes de l’entreprise.
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Conclusion.
Les théories de la contingence se caractérisent par leur rupture avec les courants de
pensée normatifs classique qui prônent l’existence d’une seule forme structurelle meilleurs
dans tous les, pour donner comme alternative le principe selon lequel il n’y pas de structure
d’organisation idéale. Mais autant de « best way » qu’il existe de contextes différents.
L’approche par la contingence a ainsi mis fin au paradigme classique des organisation et a
enrichie les enseignements de l’école de Relation Humaines. D’autres approches vont
compléter l’analyse des relations entre les modes organisationnels et l’environnement en
identifiant l’entreprise en tant que système ouvert sur des environnements et ce, en
découpant la complexité d’une organisation pour simplifier et procurer des outils d’aide a la
résolution de problème pratiques.
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
Woodward, Joan: “Industrial organization, Theory and Practice”, Oxford University Press,
1965.
BURNS, Tom & STAKLER, George: “The management of innovation”, Oxford University Press,
1994.
LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions
d’organisation, 1973.
CHANDLER, Alfred : stratégies et structures de l’entreprise, Ed. Organisation, 1989.
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation,
1998.
Cours :
PICHAULT, François : Théorie de la contingence, cours.
LARTIGAU, Jérôme : Théorie des Organisations – De l’école classique au management
moderne, l’histoire des grands courants de pensée de l’organisation, Paris, 2014.
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SOMMAIRE
Introduction ..................................................................................................................... 3
I- Généralité sur la théorie de la contingence .................................................................... 3
I.1.Histoire. ............................................................................................................................. 3
I.2. Principes............................................................................................................................ 3
II- La contingence technologique ....................................................................................... 4
II.1. La technologie et les formes d'organisation de l’entreprise : Woodward. ..................... 4
II.2. Les travaux de Friedmann, Naville et Touraine. .............................................................. 5
III- L'environnement de l'entreprise et l'organisation. ....................................................... 6
III.1. Variabilité de l'environnement et de l'organisation : Burns et Stalker. ......................... 6
III.2. Intégration et différenciation dans l'organisation face à l’environnement : Lawrence
et Lorsch. ................................................................................................................................ 6
IV - Organisation et strategies. .......................................................................................... 7
IV.1. Travaux de Chandler. ...................................................................................................... 7
IV.2. L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg. ........................ 7
VI- Avantage et Critiques. ................................................................................................. 8
VI.1. Avantage. ........................................................................................................................ 8
VI.1. Critiques.......................................................................................................................... 8
Conclusion. ....................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 10