Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management

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Tanger-Maroc
E-Mail : encgt@iam.net.ma www.encgt.ma

Matière : Contrôle de gestion

Travail réalisé par 

Maghnaoui Badr

N°inscription : 1920

Encadré par

Mr. Rachid Daanoune

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 Plan2009-2010
Année universitaire :

Partie I : Généralités autour de l’externalisation

I- Externalisation : Elément de définition et concepts voisins

A. Définition de l’externalisation
B. Concepts voisins

II- Enjeux de l’externalisation : avantages et risques

A. Avantages
B. Risques

III- Raisons de l’externalisation

IV- La mise en place d’un tableau de bord pour piloter l’externalisation

Partie II : Généralités autour du contrôle de gestion

I- Elément de définition
II- Outils du contrôle de gestion
III- Rôle et place du contrôle de gestion dans une PME et grande entreprise

Partie III : L’externalisation du contrôle de gestion : affaire de la PME ou de la grande

entreprise

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Partie I : Généralités autour de l’externalisation

V- Externalisation : Elément de définition et concepts voisins

A- Définition de l’externalisation

Lacity et Hirscheim (1993) ont défini l’externalisation : « L’outsourcing, dans la forme la

plus basique peut être entendue comme l’achat d’un bien ou d’un service qui était auparavant
réalisé en interne. L’outsourcing se caractérise aujourd’hui par un transfert de personnel et
de l’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et profits. »

D’après ces auteurs, l’externalisation doit répondre aux trois critères suivants :

- la fonction doit obligatoirement avoir fait partie de l’entreprise ;

- existence d’un transfert de personnes et d’équipement vers le prestataire
- la mise en place d’une relation durable et étroite permettant un bon fonctionnement de
l’entreprise.

Quélin et Barthélémy (2002) utilisent le terme « l’externalisation stratégique ». Elle relève d'une
décision de la direction générale qui touche au coeur de métier de l'entreprise et à son périmètre
d'activité.

B- Concepts voisins

Il semble nécessaire de préciser les différences entre l’externalisation et les termes qui lui sont
fréquemment assimilés.
 Externalisation et sous-traitance

La première définition officielle de la sous-traitance est apparue le 26 avril 1973 dans le Journal
Officiel. Elle désigne « l’opération par laquelle une entreprise confie à un autre le soin
d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production
ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale. »

Fontaine (2002) fait aussi la distinction entre externalisation et sous-traitance. Pour la première: «
il s’agit pour une entreprise de confier certaines activités à un tiers, en dehors d’un lien de
subordination. » La sous-traitance est « une opération qui consiste à confier à un tiers l’exécution
de tout ou une partie d’une prestation à laquelle on s’est soi-même engagé envers un
cocontractant. »

Il a repéré 3 points communs entre ces deux mouvements :

 Origine : la division du travail ou la répartition des tâches ;

 Auteur : les entreprises ;
 Mouvement vers l’extérieur : le fait de confier à un tiers.

Deux différences sont relevées :

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  au niveau du contrat : concernant l’externalisation, il s’agit d’un contrat entre le client
(l’entreprise externalisée) et le fournisseur (le prestataire). Le résultat final est au bénéfice
de l’entreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relève l’existence de
sous-contrats. Le résultat sera au bénéfice du client final qui n’est pas forcément
l’entreprise demandeuse.

 au niveau de l’objet : dans le cas de l’externalisation, la fonction externalisée doit faire

partie des fonctions internes de l’entreprise. Pour la sous-traitance, l’activité en question
concerne l’exécution de tout ou une partie du contrat conclu avec un client.

Il y a externalisation lorsqu’une firme décide de ne plus réaliser une activité de soutien ou une
partie du processus de production interne mais de la confier à un prestataire externe. »

C’est le transfert de moyens qui différencie l’externalisation et la sous-traitance. La première

donne lieu à un transfert des personnels et / ou des actifs concernés par ces activités. Dans la
seconde catégorie, les prestations sont réalisées avec le personnel et le matériel du sous-traitant.

D’après Barthélémy (2002), la différence existe également dans les obligations qui sont fixées aux
prestataires. La sous-traitance se définit notamment par des obligations de moyens tandis que
l’externalisation oblige à des résultats.

Dans les deux cas, le prestataire apporte des ressources. Dans le cadre de la sous-traitance, le
client conserve le management de l’activité sous-traitée. En ce qui concerne l’externalisation, le
prestataire assure également le management de l’activité externalisée.

 Externalisation et impartition

Barreyer et Bouche (1982) définissent l’impartition comme suit : « associé par son étymologie
latine aux notions de partage, de délégation et de confiance envers le prestataire, ce mot désigne
un choix économique et un état d’esprit. »

 Un choix économique : il y a impartition lorsqu’une entreprise placée devant l’option

« faire ou faire- faire » choisit le second terme de l’alternative.

 Un état d’esprit : on peut parler d’attitude managériale, voire de politique d’impartition,

lorsque l’organisme qui s’adresse ainsi à l’extérieur ne considère pas seulement son intérêt
à court terme mais se place dans une perspective stratégique, considérant l’autre comme
un partenaire avec lequel il faut s’attacher à développer une collaboration susceptible de
produire des effets de synergie et où chacun trouve son avantage. Le principe
d’impartition peut être érigé implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui
déterminent l’allocation des ressources d’une entreprise ainsi que la manière dont elle
entend se positionner dans son environnement commercial, économique, sociopolitique et
technologique, à l’échelle nationale ou internationale.

Objectif : l’externalisation et l’impartition visent toutes les deux à une meilleure

compétitivité. La première est basée sur une relation de type client-prestataire et la seconde est
fondée sur la solidarité inter-entreprises (partenariat, coopération…).

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 Moyens : il n’y a pas de transfert d’actifs dans l’impartition alors que celui-ci est la
spécificité de l’externalisation.
Objet : en raison de cette dernière caractéristique, l’impartition peut toucher les activités
stratégiques faisant partie du coeur de métier de l’entreprise. Barreyer et Bouche (1982)
mettent l’accent sur le partage de capacité et de spécificité. L’externalisation n’est conseillée
que pour les activités périphériques ou supports. Ainsi, l’entreprise peut externaliser une
partie ou la totalité d’une de ses fonctions (la comptabilité, la logistique…) mais il est rare
qu’elle recoure à l’impartition pour une fonction entière.

 Externalisation / concession / franchise

D’après Fontaine (2002), le point commun entre ces trois approches consiste en la mise en place
d’une relation durable présentant des caractères intégratifs marqués.

Leur différence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la sous-traitance,
l’entreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchisé une prestation qui est destinée à
l’utilisateur final. La franchise diffère de la concession par l’usage d’une formule de
commercialisation (brevet, marque…).

 Externalisation / downsizing / reengineering

L’externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire la taille de

l’entreprise et d’améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se
débarrasser définitivement de la fonction ou de l’activité entière. Et le reengineering élimine
seulement les processus de faible valeur ajoutée.

Downsizing Externalisation Reengineering

Améliorer la performance de l’entreprise en
Réduire la taille
refondant ses processus créateurs de valeur.
Une activité externalisée n’appartient pas au
Se débarrasser Eliminer les
coeur du métier mais elle ne peut être
définitivement de processus qui ne
éliminée car elle est indispensable au bon
personnel ou d’actifs créent pas de valeur.
fonctionnement de l’entreprise

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 VI- Enjeux de l’externalisation : avantages et risques

L’externalisation est un mouvement stratégique. Elle comporte des avantages et des dangers pour
l’entreprise externalisée et le prestataire.

C. Avantages

L’externalisation apparaît comme une des pratiques qui répond aux trois objectifs : recentrage sur
le cœur de métier, économie des coûts et flexibilité.

1.1 Stratégique : recentrage sur le cœur du métier

La stratégie actuelle des grandes entreprises vise à recentrer sur les compétences clés et à
externaliser les activités considérées comme périphériques. La première raison repose sur la
complexité de l’organisation liée à sa taille. Elle perd sa flexibilité et augmente ses coûts
bureaucratiques. La seconde relève de l’analyse stratégique liée à la limite de ses ressources. Pour
renforcer son avantage concurrentiel, l’entreprise doit les affecter en priorité aux activités
contribuant plus à la création des valeurs. Porter (1986) a proposé la chaîne de valeur comme suit:

Chaîne de valeur, Porter (1986)

Selon l’auteur, la firme est découpée en neuf catégories d’activités : infrastructures de la firme,
gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements, logistique
interne, production, logistique externe, commercialisation/ vente et services. Toutes les activités
sont créatrices de valeur et forment une chaîne de valeur. Les activités principales ou primaires
suivent le flux du processus de production. Elles contribuent le plus fortement à la création de
valeur pour l’entreprise. Les activités de soutien viennent en appui des activités primaires.
D’après Barthélémy (2001), « les activités de soutien sont internalisées plus par habitude que
suite à une véritable réflexion stratégique ». Ainsi, le fait de les externaliser permet à l’entreprise
de dégager des ressources financières et managériales pour investir dans le « coeur de métier » et
être en mesure de répondre à la course de compétitivité.

1.2. Financier : économie et maîtrise des coûts

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Les gains financiers sont considérés comme le principal avantage de l’entreprise externalisée.
Premièrement, elle bénéfice de l’économie d’échelle grâce à la spécialisation du prestataire.
Deuxièmement, elle reçoit des liquidités grâce à la vente des actifs. Cette solution est
particulièrement appréciée par les entreprises ayant connu des difficultés de trésorerie.
Troisièmement, l’externalisation permet à l’entreprise d’éviter des investissements imprévisibles
et non-nécessaires liés à l’évolution de la fonction comptable.
Au-delà des gains monétaires, l’externalisation rend la fonction financière plus dynamique et plus
flexible. La variabilisation des charges fixes permet aux directeurs financiers de connaître les
coûts réels de leur fonction comptable et de chaque prestation. « Cela les conduit à une maîtrise
des coûts par une connaissance préalables et une rationalisation des dépenses ».

1.3. Organisationnel : allégement de la structure et gain de flexibilité

L’externalisation d’une fonction est marquée par deux avantages organisationnels majeurs. Le
premier concerne l’allégement de la structure grâce au transfert des actifs physiques et
humains. Ainsi, les directeurs libérés d’une partie de la gestion quotidienne de l’entreprise ont
plus de temps à consacrer aux clients et à la stratégie. Le second repose sur la flexibilité
organisationnelle en fonction de l’activité et en fonction de l’évolution technologique. En cas
d’augmentation d’activité, l’externalisation permet à l’entreprise de trouver rapidement une
solution car le nombre de personnels et de moyens mis à disposition par le prestataire varie
selon son activité. En sens inverse, dans le cas de crise économique, en faisant appel à un
prestataire extérieur, l’entreprise ne se soucie pas de la lourdeur des charges fixes ou de frais
de personnel lié à la fonction externalisée. Elle peut concentrer ses ressources pour obtenir des
opportunités permettant de s’en sortir plus vite que ses concurrents.

D. Risques

Au-delà des avantages incontournables de l’externalisation au niveau stratégique, financier,

organisationnel et opérationnel, l’externalisation cache des dangers non négligeables. Ils existent
dans toutes les phases. Ils peuvent provenir d’une mauvaise décision, d’un mauvais choix des
paramètres, d’une gestion inappropriée des changements en interne, de problèmes concernant la
coordination avec le prestataire…Nous présentons ensuite les quatre risques majeurs :
 risque stratégique
 risque social
 risque de dépendance et d’irréversibilité

2.1. Lié à la décision : le risque stratégique

Un risque stratégique existe quand une entreprise se trompe sur son activité externalisée.
Autrement dit, elle externalise une activité qui donne des avantages concurrentiels à long terme.
Cela peut lui coûter cher en termes de réintégration. Ainsi, il est important pour une entreprise,
avant de recourir à l’externalisation, d’identifier les fonctions faisant partie du coeur de métier et
celle de supports. Les travaux de Goose, Sargis et Sprimont (2001) nous proposent 5 critères pour
déterminer la frontière d’efficacité qui sépare des activités appartenant au coeur de compétence et
des activités périphériques :
- le nombre de concurrents potentiels susceptibles de dupliquer les compétences en question
- l’importance des compétences à long terme pour le client

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 - le degré d’ancrage des compétences dans le système d’organisation
- appartenance aux sources d’évolution ou d’adaptation à long terme
- appartenance à une source unique d’avantage concurrentielle

Barney (1991) a défini les ressources appartenant au « coeur de métier » en fonction de quatre
critères suivants :

2.2. Lié à la mise en œuvre : le risque social

Au niveau du personnel

La mise en œuvre du projet d’externalisation nécessite un redéploiement des salariés. Le

changement, la nécessité d’une adaptation forcée, le sentiment de rejet et d’instabilité de la
carrière sont la source des mécontentements chez les salariés transférés. Cela peut avoir des
impacts sur l’exécution de l’opération.
Pour les salariés qui restent, l’externalisation traduit une dilution des responsabilités ou un
changement d’activité.

Au niveau du service

L’externalisation pourrait amener à une perte de synergie à l’intérieur de l’entreprise.

« L’entreprise est privée de l’interaction fonctionnelle des compétences entre le service
externalisé et les autres départements »
2.3. Lié au suivi : le risque de dépendance et d’irréversibilité

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 La plupart des risques liés à l’externalisation pour l’entreprise externalisée adviennent pendant
le déroulement du contrat. La liste est longue :

o perte de compétence et de savoir-faire

o perte de contrôle
o perte de la maîtrise de ses informations
o création d’un lien de dépendance avec un tiers
o déploiement d’un manque de disponibilité

Le risque de dépendance est le frein le plus important dans l’externalisation. Il est la conséquence
de la perte de savoir-faire, de contrôle ou de maîtrise de la fonction.

Nous synthétisons les principaux enjeux de la décision d’externalisation

Récapitulatif des enjeux de l’externalisation

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 VII- Raisons de l’externalisation

Les 10 raisons que les entreprises invoquent pour justifier leur choix d'externaliser :

1- Réduire et contrôler les coûts opérationnels

Il s'agit pour les entreprises de réduire les coûts généralement supportés en interne comme
par exemple les coûts de recherche et développement ou de marketing ; des coûts qui sont,
au final répercutés sur le client. Le prestataire peut réduire ces coûts structurels en
réalisant des économies d'échelle ou en tirant avantage de sa spécialisation.

2- Améliorer l'entreprise de façon générale

Externaliser revient à se concentrer sur son coeur de métier en déléguant certaine
fonctions. Etant libéré des tâches à faible valeur ajoutée, l'entreprise concentre ses
énergies à satisfaire les besoins de ses clients.

3- Avoir accès à de nouvelles compétences

Les prestataires d'externalisation investissent constamment pour améliorer leurs
technologies, leurs méthodologies et leurs compétences et ce, afin de rester compétitifs.
Externaliser permet d'avoir accès à ces compétences sans pour autant les développer en
interne.

4- Concentrer ses ressources humaines internes sur l'essentiel

Il s'agit de gérer au mieux ses ressources internes en les concentrant sur des activités à
plus forte valeur ajoutée.

5- Disposer de ressources qui n'existent pas en interne

6- Accélérer les changements

Vouloir se développer en interne peut prendre du temps. Tout changement peut entrainer
une série de nouvelles procédures ou de nouveaux coûts. En externalisant, l'entreprise fait
supporter ces nouvelles contraintes à son prestataire, sui les maitrise.

7- Déléguer une activité que l'on ne maitrise pas

Si externaliser ne signifie pas se débarrasser totalement d'une activité, il peut être utile
d'apprendre de son prestataire, tout en gardant la maitrise des opérations.

8- Mieux gérer ses budgets

Il s'agit ici encore de cibler les activités à forte valeur ajoutée.

9- Partager les risques

Tout investissement comporte une part de risques en fonction du marché, de la
concurrence, de la législation... S'appuyer sur un prestataire permet de bénéficier de ces
investissements tout en mutualisant les risques.

10- Obtenir des liquidités

Les équipements, licences, brevets, biens immobiliers ou encore véhicules utilisés dans le
cadre de l'activité à externaliser peuvent être cédés et générer des revenus supplémentaires
pour l'entreprise externalisatrice.

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 VIII- La mise en place d’un tableau de bord pour piloter l’externalisation

La mise en place de tableaux de bord est une nécessité pour mener à bien un processus
d'externalisation.

Ces tableaux de bord doivent tout d'abord reprendre les fonctions imparties à chaque
partenaire ; fonctions définies préalablement dans le cahier des charges.

Comment rédiger un tableau de bord ?

- En s'inspirant des procédures déjà utilisées en interne ; il s'agit ici de regrouper les
documents et les personnes concernés par l'activité externalisée.
- en s'appuyant sur le savoir-faire et les documents du prestataire, rompu à ce type de pratique.

Il convient ensuite de compiler ces informations de façon méthodique pour fixer les objectifs
et les méthodes pour atteindre ces objectifs.

Dans le cas où l'entreprise externalisatrice ne possède pas les ressources internes pour définir
ses tableaux de bord, elle peut recourir à un cabinet d'audit qui, lui, définira ses besoins, ses
objectifs et les processus à mettre en place.

Ces tableaux de bord, conformes au cahier des charges établi entre l'entreprise et le
prestataire, doivent être validés avec ce dernier. Il s'agit ici, pour l'entreprise externalisatrice,
de définir ses obligations de pilotage des opérations.

Que faire apparaitre dans ces tableaux de bord?

Il faut mentionner tout ce qui paraît important, quitte à envisager ensuite des modifications
avec le prestataire.
Par exemple, dans le cas d'une externalisation de la force de vente : le nombre de clients
visités, les objectifs de gain de clients, les objectifs en terme de chiffre d'affaires ou encore la
périodicité des remontées d'information terrain.

Mettre en place un centre de pilotage

Afin de faciliter les échanges, il est nécessaire de désigner un ou deux collaborateurs en

interne, chargés d'être les interlocuteurs privilégiés du prestataire.
Ces personnes sont chargées de piloter les actions du prestataire et gérer ses actions.

Les entreprises adeptes de l'externalisation et s'étant dotées de telles fonctions de pilotage sont
encore assez peu nombreuses : environ une sur cinq.

Cette fonction de pilotage permet pourtant de réduire de manière significative les

inconvénients généralement perçus par les entreprises : la perte de contrôle, la mauvaise
visibilité des actions réalisées ou encore la perte de savoir faire interne.

S'engager dans un processus d'externalisation nécessite de garder le contrôle des opérations

afin d'assurer une réussite du partenariat sur le long terme

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Partie II : Généralités autour du contrôle de gestion

I. Elément de définition

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources
qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation.

En effet, d’après Michael Gervais, le contrôle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport
aux objectifs), efficience (par rapport aux moyens employés), pertinence pour réaliser les
objectifs de l’organisation.

Examinant les termes clés de cette définition :

 Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une

structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en œuvre. La structure
concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d’information qui
facilitent le processus.

 Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l’intervention de deux

catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement
dans le système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et
voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels :
collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils font les calculs,
les écarts, les analyses et soumettent leur conclusion aux jugements des dirigeants
opérationnels.

 Les ressources : les matières premières, l’information, les biens matériels, les
équipements, les ressources financière.

 Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente
lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens.

 Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est
efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés.

 Pertinence : elle met en rapports objectifs et moyens. Pour qu’un système soit
pertinent, il faut qu’il met en œuvre les moyens lesquels adaptés en quantité et en
qualité aux objectifs escomptés.

Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information

destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale
entre Objectifs, Moyens et Réalisations.

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 II. Outils du contrôle de gestion

Les outils de contrôle de gestion sont de trois natures :

 Les outils prévisionnels

 Prévision à court terme (Fixation d’objectifs)

 Les outils de suivi de la réalisation et pilotage de la performance

 Comptabilité analytique     
 Tableau de bord
 Contrôle budgétaire
 Analyse des écarts (Réaction

 Les outils d'appui

 Assistance et conseil aux managers.

 Action de correction et simulation

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 III. Rôle et place du contrôle de gestion dans une PME et grande entreprise

1. Le contrôle de gestion dans la PME

Les moyennes et petites Entreprise se caractérisent par :

 Une structure relativement simple

 L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant
 Un système d’information plus simple
 Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas
toujours clairement définies et les frontières entre les services ne sont pas forcément
limitées.
 Des systèmes de décision moins formalisés, utilisant plus la communication directe et
informelle.

Rôle du contrôle de gestion

On peut avancer que le rôle du contrôle de gestion est le même dans les grandes Entreprise
que les PME voir plus important du fait de faible traitement de l’information par rapport aux
grandes Entreprises.
Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion moins formalisé plus par exception lorsque les
difficultés surviennent.

La place du contrôle de gestion

Dans la plupart des PME, il n’y a pas de services spécifique de contrôle de gestion les travaux
de contrôleur de gestion sont souvent réalisés par le service comptable ou la direction
financière s’il existe.

Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n’y a pas réellement du contrôle de gestion.

2. Le contrôle de gestion dans la grande entreprise

La grande Entreprise se caractérise par :

– une structure complexe, le plus souvent réparti géographiquement

– une organisation décentralisée
– Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données et de
procédures.
– Des systèmes de décisions formalisées.
– Une séparation assez fréquente entre l’économique et le financier.
– Les décisions économiques relevant des opérationnels (directeur commercial, directeur de

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production)
– Les décisions financières relevant des fonctionnels (directeur financier, directeur comptable

Le rôle du contrôle de gestion

Dans la grande Entreprise le rôle de contrôle de gestion est d’aider les responsables :

– fonctionnels à prendre des décisions

– opérationnels à contrôler leurs actions

La place du contrôle de gestion

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l’une des deux solutions :

– position fonctionnelle
– position de conseil

 Position fonctionnelle

Deux cas sont possibles :

1er cas : le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière :

2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous
l’autorité de la direction générale.

 Position fonctionnelle

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Dans ce dernier cas, le contrôleur de gestion n’intervient pas, mais il propose à la direction
générale et c’est cette dernière qui intervient

Partie III : L’externalisation du contrôle de gestion : affaire de la PME ou de la grande

entreprise

La fonction de contrôle de gestion dans les PME est une fonction invisible, peu instrumentée
et hétérogène où le contrôle informel occupe une place très importante. Cette fonction est
sensible à plusieurs facteurs dont la taille de l’entreprise, son objectif économique,
l’élargissement de la gamme de produits offerts, la formation de base du propriétaire dirigeant
ainsi que sa culture.

La fonction contrôle de gestion dans les PME est souvent sous structurée.
Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent
que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de gestion est défini, par le système
de comptabilité conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales.

La position dans l’organigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis en
place : d’une part, ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du
contrôle, et d’autre part, c’est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre
les activités.

D’où la tendance des PME a externalisé la fonction contrôle de gestion pour optimiser ses
coûts et se recentrer sur son cœur de métier.

Plus qu’une fonction, le contrôle de gestion occupe une place stratégique dans la structure
d’une grande entreprise. Assurant à la fois compétitivité, suivi et pilotage de la performance,
adaptation et réactivité, il apparaît difficilement envisageable de l’externaliser sous peine de
perdre le contrôle et la maîtrise de son information et de créer une dépendance envers le tiers.

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