UNIVERSITÉ ABDELMALEK ESSAÂDI

FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER

DEPARTEMENT GÉNIE MECANIQUE
CYCLE D’INGÉNIEUR GÉNIE INDUSTRIEL

Rapport VSM
Module : LEAN MANUFACTURING

Préparé par Sous la supervision de

ABID Mehdi Mme. FAKRI Nadia
EL KHAROUF Soufyan
HAZZOUT Fatima
MAGRI Badreddine

Année Universitaire : 2021-2022

Table des matières

Liste des abréviations :.......................................................................................... 2

1. Introduction : .................................................................................................. 3
2. Généralités ...................................................................................................... 3
2.1. Définition .................................................................................................. 3
2.2. Historique : ............................................................................................... 4
3. Objectifs Et Avantages .................................................................................... 5
3.1. Avantages .................................................................................................. 5
3.2. Utilisation de la VSM dans différents domaines ...................................... 6
3.2.1. Dans le secteur de la fabrication ...................................................... 6
3.2.2. Chaîne d'approvisionnement et logistique ....................................... 6
3.2.3. Développement logiciel ...................................................................... 6
3.2.4. Secteur des services ........................................................................... 6
3.2.5. Santé ................................................................................................... 6
3.2.6. Bureaux et administration ................................................................ 6
4. Les 9 étapes de construction d'une VSM......................................................... 7
4.1. 1ère étape : Construire le cadre (sur la base du SIPOC) ........................ 7
4.2. 2e étape : Description du processus retenu ............................................. 7
4.3. 3e étape : Construire une pré-VSM. ......................................................... 8
4.4. 4e étape : Description des flux d'information .......................................... 8
4.5. 5e étape : Collecte des données du processus .......................................... 9
4.6. 6e étape : Ajouter les valeurs des temps et délai d'exécution .................. 9
4.8. 8e étape : Définir un processus idéal ..................................................... 10
5. Conclusion : .................................................................................................. 11
Liste des abréviations :

OF : ordre de fabrication

EDI : L'Échange de données informatisé

TPS : Toyota Production System

TRS : Taux de Rendement Synthétique

TT : Takt Time

KP : Kanban de Prélèvement

KF: Kanban de Fabrication

Mini cde : commande minimale

1. Introduction :

Dans un environnement particulièrement concurrentiel les industriels se doivent de produire de

façon efficace. Cela passe par la mise en application de méthodes permettant d’optimiser
l’efficacité. Le but étant de produire de façon efficiente en limitant les coûts. Le Lean
Manufacturing est l’un des piliers de ces méthodes de production.
La cartographie de la chaîne de valeur est un outil Lean Six Sigma utilisé pour obtenir un aperçu
des processus, même les plus complexes. Grâce à cet outil, vous pouvez cartographier tous les
gaspillages, les goulets d’étranglement et le potentiel d’amélioration afin de savoir exactement
ce qu’il faut améliorer et comment le faire.
La VSM est l’un des outils les plus populaires de la boîte à outils Lean Six Sigma, et est souvent
utilisée même en dehors du contexte du Lean Six Sigma pour trouver le potentiel d’amélioration
et en assurer le suivi.

2. Généralités
2.1. Définition

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode d'organigramme qui sert à illustrer,
analyser et améliorer les étapes nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service. Élément
clé de la méthodologie Lean, la VSM examine le déroulement des étapes et le flux
d'informations d'un processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres
types de diagrammes, elle utilise un système de symboles pour représenter des tâches et flux
d'informations. La VSM est particulièrement utile pour détecter et éliminer les gaspillages. Les
éléments sont organisés de façon à indiquer s'ils représentent ou non une valeur ajoutée du point
de vue du client, dans le but de retirer ceux qui n'apportent pas de valeur.
Il est important de garder en tête que les clients, qu'ils soient internes ou externes, s'intéressent
à la valeur des produits ou services que vous leur proposez, et non aux efforts qu'il a fallu pour
les produire ni à la valeur qu'ils peuvent apporter à d'autres clients. La cartographie des chaînes
de valeur permet de se focaliser sur cet état de fait. Le processus habituel consiste à dresser une
carte de l'état actuel, puis de modéliser des améliorations à l'aide d'une carte de l'état futur et/ou
de l'état idéal. Vous pouvez commencer par une esquisse à la main, puis passer à un logiciel
pour une communication, une collaboration et une analyse plus aisées.

2.2. Historique :

Ce type de cartographie pourrait être bien plus ancien qu'on ne le pense généralement. On trouve
des exemples de diagrammes montrant les flux de matériaux et d'informations dans un livre de
1918 intitulé Installing Efficiency Methods et écrit par Charles E. Knoeppel. Plus tard, ce type
de schématisation fut associé au fameux système de production Toyota et à l'ensemble du
mouvement de lean manufacturing, même si on le trouvait en général sous des dénominations
telles que « cartographie des flux d'information et des matériaux », « cartographie des
processus », et non « cartographie des chaînes de valeur ». Les personnes les plus souvent citées
comme créatrices du système de production Toyota, dont les vrais débuts remontent aux années
1950, sont : Shigeo Shingo (1909-1990), un ingénieur industriel japonais et consultant Toyota
qui a donné son nom au Shingo Prize for Lean Excellence, et les dirigeants de Toyota Taiichi
Ohno (1912-1990), Kiichiro Toyoda (1894-1952) et Eiji Toyoda (1913-2014).
Dans les années 90, au moment où les méthodes de production Lean se répandaient dans la
production industrielle et d'autres domaines un peu partout dans le monde, le terme de
« cartographie des chaînes de valeur » est devenu de plus en plus fréquent. De plus, le concept
est devenu central dans les méthodologies de travail Lean de nombreux domaines. La
cartographie des chaînes de valeur a aussi commencé à être utilisée dans les méthodologies Six
Sigma. Les deux méthodologies ont le même but : éliminer le gaspillage et créer un système le
plus efficace possible. Mais elles diffèrent dans leur conception de ce qu'est le gaspillage. La
méthodologie Lean se concentre sur les activités n'apportant pas de valeur ajoutée, tandis que
les partisans de Six Sigma s'intéressent davantage aux variations dans les processus qui génèrent
du gaspillage. Les deux méthodes ont montré leur efficacité dans différentes situations, ce qui
a mené à la formation de Lean Six Sigma, une approche combinant les deux.
D'autres personnes importantes dans le mouvement Lean et l'utilisation de la cartographie des
chaînes de valeur comprennent : James P. Womack, fondateur du Lean Enterprise Institute,
Daniel T. Jones, fondateur du Lean Enterprise Academy au Royaume Uni, John Y. Shook,
président du Lean Enterprise Institute, Karen Martin, fondatrice du Karen Martin Group for
lean consulting et Mike Osterling, fondateur d'Osterling Consulting.
3. Objectifs Et Avantages

Objectif de la cartographie des chaînes de valeur est de maximiser la valeur et de minimiser les
déchets de différentes manières, notamment :

• Faciliter une communication et une collaboration claires

• Encourager l'amélioration continue d'un processus
• Permettre un changement de culture au sein d'une organisation
• Création de visualisations des retards, des stocks excédentaires et des contraintes de
production

3.1. Avantages

En créant une carte des chaînes de valeur, vous pouvez visualiser le fonctionnement des
opérations de bout en bout, suivre les performances réelles et trouver des moyens de rendre vos
processus encore plus efficaces.

Voici quelques-uns des avantages de la cartographie des chaînes de valeur :

3.1.1. VSM Identifie Les Déchets

Value Stream Mapping est un outil de planification visuel puissant qui schématise à la fois l'état
actuel) et l'état futur qui prend un élément du début à la fin. Elle permet d'identifier les déchets
qui se produisent dans l'ensemble d'une séquence de processus, du fournisseur au client, ou d'un
état non démarré à l'achèvement.

3.1.2. VSM Rend Les Processus Efficaces

Cette activité permet à l'entreprise de voir où la valeur réelle est ajoutée, ou non, dans le
processus, ce qui lui permet d'améliorer l'efficacité globale associée à la livraison du produit
final pour produire un rendement maximal et atteindre les objectifs souhaités.

3.1.3. VSM Aligne Les Équipes Interfonctionnelles Pour Une Plus Grande
Adhésion

La pratique de cartographier les états actuels et futurs aligne toute la section de l'entreprise ou
de la division sur des objectifs communs. Les meilleurs résultats sont obtenus en rassemblant
une équipe inter fonctionnelle, ou au moins avec l'adhésion, de la haute direction aux équipes
d'exploitation

3.1.4. VSM Fournit Un Point Central Pour La Conversation Sur La

Croissance Future

Une fois qu'une carte des chaînes de valeur est terminée et que les parties prenantes sont
alignées, la carte peut éclairer une conversation plus large concernant la vision future de
l'entreprise et établit des objectifs communs de croissance. L'efficacité accrue et les économies
de coûts résultant de l'élimination des déchets, ou simplement d'une meilleure compréhension
du processus, aident à faciliter ces conversations et à développer des plans pour faire un grand
pas en avant vers l'état futur idéal.

3.1.5. VSM Vous Permet De Vous Concentrer Sur Les Bonnes Actions

La cartographie des flux de valeur cherche à réduire les activités sans valeur ajoutée des
processus et à mettre les activités à valeur ajoutée au premier plan pour atteindre plus
efficacement les objectifs cibles.

3.2. Utilisation de la VSM dans différents domaines

3.2.1. Dans le secteur de la fabrication : pour repérer le gaspillage dans le processus

de production en analysant chaque étape de la manutention et des flux
d'informations.
3.2.2. Chaîne d'approvisionnement et logistique : pour éliminer le gaspillage et les
retards coûteux aux différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement qui aboutit
au produit fini.
3.2.3. Développement logiciel : pour révéler des inefficacités dans le développement
des logiciels, du concept à l'implémentation, notamment les boucles de rétroaction
et les refontes.

3.2.4. Secteur des services : pour améliorer la valeur et repérer le gaspillage dans les
activités nécessaires à la réalisation d'un service pour des clients externes.

3.2.5. Santé : pour améliorer les étapes nécessaires pour soigner les patients de la façon
la plus efficace, rapide, économique et qualitative possible.

3.2.6. Bureaux et administration : pour déceler d'éventuelles étapes superflues et

améliorer le service fourni à des clients internes au sein d'une entreprise
4. Les 9 étapes de construction d'une VSM

4.1. 1ère étape : Construire le cadre (sur la base du SIPOC)

Cette étape consiste positionner :

- le(s) fournisseur(s) en haut à gauche
- le(s) client(s) en haut à droite
- La logistique, l'ERP en haut et au centre
- Le processus retenu en bas et au centre
- Des flèches pour relier le tout

4.2. 2e étape : Description du processus retenu

Cette étape consiste à décrire le processus retenu avec les différentes étapes le
constituant, ainsi que les flux physiques entrants et sortants
 4.3. 3e étape : Construire une pré-VSM.

Cette étape consiste à rassembler le cadre de l'étape 1 et la description du

processus de l'étape 2

4.4. 4e étape : Description des flux d'information

Cette étape consiste à faire apparaitre les flux d'information entre le bloc
logistique/ERP et SIPOC (Fournisseurs-Processus-Clients)
 4.5. 5e étape : Collecte des données du processus

Cette étape consiste à collecter et décrire précisément chaque étape du processus

de fabrication avec :
- les fournisseurs (Taille de lot, Réactivité, Nombre et fréquence de livraison,
...)
- les stocks (Nombre de dossiers, de pièces, durée moyen du stock, ...)
- les flux physiques (Fréquence, durée, distance, coût, ...)
- les données du processus (Tps d'exécution, délai d'exécution moyen, tps de
changement de série, défauts, TRS, ...)
- les clients (Temps de takt, taille de lot, Variation, ...)

4.6. 6e étape : Ajouter les valeurs des temps et délai d'exécution

Cette étape consiste à dessiner une ligne de temps sous les processus et stocks
afin d'y inscrire les temps de chaque étape. C'est à partir de ces constats qu'un
temps de défilement va émerger et que des améliorations vont pouvoir être
mises en œuvre.
 4.7. 7e étape : Faire apparaitre les gaspillages

Cette étape consiste à mettre en avant les Muda dans notre organisation

4.8. 8e étape : Définir un processus idéal

"Si nous étions dans un monde idéal, comme pourrions-nous procéder ?".
Imaginez une situation idéale et décrivez-la
 4.9. 9e étape : Mettre en place un plan d'action

Cette étape consiste à mettre en place un plan d'action afin de tendre vers la
situation idéale décrite dans l'étape 8

5. Conclusion :

En conclusion, la démarche VSM, utilisée comme nous l'avons précisé, pour chaque outil ou
chaque processus opérationnel dans vos entreprises et vos organisations vous assure une
fiabilité et une rentabilité décuplées.

Les fondements de cette méthode peuvent être résumés dans l'expression suivante : "On peut
améliorer ce que l'on observe et que l'on mesure".

Sur le plan économique, la VSM s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue grâce à la
vision globale que lui apporte la cartographie de la chaîne de valeur.

Elle favorise une vision stratégique ainsi qu'un meilleur service auprès de la clientèle grâce à
une réflexion approfondie et structurée.

Cette dernière dimension qui ancre les qualités et avantages fondamentaux de la VSM ont été
mis en exergue dans un livre écrit par Mike Rother et John Shook intitulé "Bien voir pour mieux
gérer."

Le titre à lui seul reflète la stratégie intelligente sur laquelle repose la VSM.