Analyse et création d'une procédure et

checklist pour la validation des processus

échoués (PV) dans le processus APQP.

1
 Dédicace

Je dédie ce travail à ma mère,

mon père et mes frères qui ne
cessent pas de m’encourager et
me donner le soutien moral et
matériel, à mes amis qui m'ont
apporté leur support et leurs
encouragements tout au long de
mon parcours, à mes
professeurs qui sont une vraie
source de savoir et qui grâce à
eux j'ai pu établir ce modeste
travail, et à tous ceux qui ont
croisé mon chemin et laisser des
belles traces sur ma vie.
2
 REMERCIEMENT

Je tiens à remercier mon professeur M. Mohamed Mechtaly, qui a

contribué à la réalisation de ce modeste projet, et qui m'a aidé tout au long
de mon parcours, également je remercie tous mes professeurs de l'école
ENSI pour leur rôle de m’en enseignant et en me guidant pour devenir la
personne que je suis professionnellement.

Un merci bien particulier adressé également à Mme Ijlal Jeninou la

responsable Projet Chez PREMO Group, pour son encadrement ces
remarques, ses directives, et l’intérêt qu’elle porte à ses stagiaires. Je tiens
à lui exprimer mes sincères remerciement pour son suivi et ses orientations.

Mes remerciements s'adressent ensuite à toute l'équipe PREMO group

TANGER pour leurs encouragements, et leurs disponibilités, plus
particulièrement à toute l’équipe QSE et son manager Yassin Belrhadi. Qui
m’ont accueilli, conseillé et soutenu le long de ce stage

Dans l'impossibilité de citer tous les noms, que toute personne ayant
contribuée
3
 De près ou de loin à la réalisation de ce travail, trouve ici l'expression de
mes sincères remerciements.

4
 Résumé

La mise en place d’une procédure standard pour les PV échoué qui permettre
un contrôle conformément aux exigences de client, porte un gain pour
l’entreprise, au niveau de la phase de la validation du processus et la maîtrise du
nouveau projet, d’autre part de gagner la confiance du client et d’avoir une
bonne image dans le marché.

En même temps l’interprétation de cette procédure au but d’analyser l’état du

processus, et le démarche du projet, et la conformité des test QTP, aussi que la
prévention des incidents clients avec l’amélioration continue.

La création de cette procédure ajoutera des valeurs au projet APQP quand il

s'agit de la phase de validation du processus et du test QTP appliqué, l'objectif
principal est la transparence entre le client et l'entreprise, aussi l'optimisation sur
l'analyse quand le PV échouera.

Après avoir créé la procédure, elle a été appliquée sur un projet en cours
appelé continental -183, l'analyse ont été faites sur ce projet a donné les résultats
appropriés, en optimisant le temps et le budget, en minimisant et en concentrant
l'analyse sur les principaux composants qui ont une relation directe et le plus
impactantes aux problèmes résultants de l'échec des tests QTP.

Le temps et le budget consacrés à l'analyse et à l'amélioration des seuls

composants liés et ayant un impact, au lieu de l'ensemble du processus, sont
inférieurs à ce qu'ils étaient avant l'utilisation de la procédure.

5
 Abstract

The implementation of a standard procedure for failed QTPs that allow a

control in accordance with customer requirements, brings a gain for the
company, at the phase of process validation and control of the new project, on
the other hand to gain customer confidence and have a good image in the
market.

At the same time, the interpretation of this procedure aims at analyzing the
state of the process, the approach of the project, and the conformity of the QTP
tests, as well as the prevention of customer incidents with the continuous
improvement.

The creation of this procedure will add values to the APQP project when it
comes to the process validation phase and the QTP test applied, the main
objective is the transparency between the client and the company, also the
optimization on the analysis when the PV fails.

After creating the procedure, it was applied on an ongoing project called

continental -183, the analysis was made on this project gave the appropriate
results, optimizing the time and budget, by minimizing and focusing the analysis
on the main components that have a direct relationship and the most impactful to
the issue resulted from the failed QTP tests.

The time and budget spent on analyzing and improving only the related and
impactful components, instead of the entire process, is less than it was before the
procedure was used.

6
 Table des matières
REMERCIEMENT..........................................................................................................................................................
Résumé.......................................................................................................................................................................
Abstract.......................................................................................................................................................................
Table des figures..................................................................................................................................................................
Liste des tableaux................................................................................................................................................................
Liste des annexes.................................................................................................................................................................
Listes des abréviations......................................................................................................................................................
Introduction.......................................................................................................................................................................
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet.................................................
1. Présentation de l’organisme d’accueil :.............................................................................................................
2.1 Description de l’organisme :..............................................................................................................13
2.2 Histoire de l’organisme :....................................................................................................................14
2.3 L’organigramme de l’entreprise :.....................................................................................................16
2.4 Les produits de l’organisme :.............................................................................................................17
2.5 Les clients majeurs de PREMO :.......................................................................................................17
2.6 Les principaux marchés :...................................................................................................................18
2. Contexte général du projet :..............................................................................................................................
2.1 Contexte pédagogique :......................................................................................................................19
2.2 Les acteurs du projet :........................................................................................................................19
2.3 Analyse de problématique :................................................................................................................20
2.4 Missions...............................................................................................................................................21
2.5 Déroulement du projet :.....................................................................................................................22
CHAPITRE 2 : L’IATF :16949 V.2016 et la description du processus de projet (APQP)..........................................
1. Les référentiels normatifs :................................................................................................................................
1.1 La norme ISO 9001 :..........................................................................................................................24
1.2 La norme IATF 16949 :......................................................................................................................24
2. La phase APQP :.................................................................................................................................................
2.1 Planification :......................................................................................................................................26
2.2 Conception et développement de produits :......................................................................................27
2.3 Conception et développement des processus :..................................................................................27
2.4 Validation du processus et de la conception :...................................................................................27
2.5 SOP (Démarrage de la production) :.................................................................................................30
CHAPITRE 3 : Définition de la problématique..............................................................................................................
1. Introduction de la problématique :....................................................................................................................

7
 2. Exemple d’un processus de production en phase PV (Continentale X-D0240-183).............................................
2.1 Définition du processus :.....................................................................................................................32
2.2 QTP tests résultats :.............................................................................................................................34
2.3 Conclusion :.........................................................................................................................................36
CHAPITRE 4 : Mettre en place la démarche standard pour les PV échec :................................................................
1. Introduction :.....................................................................................................................................................
1. Le démarche DMAIC :........................................................................................................................................
1.1 Définir :...............................................................................................................................................39
1.2 Mesurer :.............................................................................................................................................39
1.3 Analyser :............................................................................................................................................39
1.4 Innover :..............................................................................................................................................39
1.5 Contrôler :...........................................................................................................................................39
2. Les 5 Pourquoi :.................................................................................................................................................
2.1 Définition :...........................................................................................................................................39
2.2 L’objectif de cet outil :........................................................................................................................40
3. Pareto :..............................................................................................................................................................
4. Définition de la checklist et la méthode de scoring :..........................................................................................
5. L’analyse technique et le plan d’action de l’amélioration :................................................................................
5.1 L’analyse technique :..........................................................................................................................41
5.2 Plan d’action :.....................................................................................................................................42
6. L’évaluation de l’amélioration et détermination de l'étape suivante :...............................................................
7. Conclusion :.......................................................................................................................................................
Chapitre 5 : La mise en œuvre de l'approche dans une phase de PV qui a échoué......................................................
Etape 1 : Définir.........................................................................................................................................................
1. Définition du problème :....................................................................................................................................
Etape 2 : Mesurer......................................................................................................................................................
2. Mesure des données :........................................................................................................................................
2.1 Méthode de collecte et collection des données :................................................................................47
2.2 Pareto des problèmes rencontrées :...................................................................................................48
2.3 5WHY’s pour définir le problème racine pour HIGH & LOW INDUCTANCE :...........................49
2.4 Checklist et scoring pour les composants du processus et Pareto :.................................................49
Etape 3 : Analyser......................................................................................................................................................
3. Analyse des résultats et Plan d’action avec les résultats du test QTP :...............................................................
3.1 Analyse des composants critique :.....................................................................................................51
3.2 AMDEC du processus de QTP tests :................................................................................................52
Etape 4 : Innover.......................................................................................................................................................
4. Le plan d’action d’amélioration et les résultats du test QTP :............................................................................
4.1 Remplacement de la ferrite avec une nouvelle :...............................................................................53

8
 4.2 Changement des paramètres d’injection :........................................................................................55
4.3 Mise à jour des résultats des tests QTP :..........................................................................................57
Etape 5 : Contrôler....................................................................................................................................................
5. Le plan de contrôle et l’amélioration continue :................................................................................................
Conclusion générale..........................................................................................................................................................
Références :........................................................................................................................................................................

Table des figures

Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise.............................................................................................................13

Figure 2: Site industriel à Tanger.............................................................................................................................15
Figure 3: Les sites de PREMO dans le monde..........................................................................................................16
Figure 4: L'organigramme de l'entreprise...............................................................................................................16
Figure 5: Différents produits de l'organisme et leur fonctionnement....................................................................17
Figure 6: Les client majeurs de PREMO...................................................................................................................17
Figure 7: Diagramme de GANTT..............................................................................................................................22
Figure 8: Processus de projet APQP........................................................................................................................26
Figure 9: Processus de la ligne de production CONTI- X-D0240-183......................................................................33
Figure 10: LF antenne long range X-D0240-183.......................................................................................................34
Figure 11: QTP tests pour le projet Continental-183...............................................................................................34
Figure 12: X-ray d'une des pièces testées qui montre que la ferrite est fissurée...................................................35
Figure 13: Percentage de scrap de la ligne CONTI- X-D0240-183 de 11 semaines..................................................35
Figure 14: Plan d'actions correctives pour les problèmes générer du QTP tests....................................................36
Figure 15: checklist modèle et scoring critère.........................................................................................................41
Figure 16: Diagramme D'ISHIKAWA........................................................................................................................42
Figure 17: diagramme de prise de décision après QTP test....................................................................................43
Figure 18: Flowchart de procédure pour les PV échecs..........................................................................................44
Figure 19: APQP Milestone du produit Continental X-D0240-183..........................................................................47
Figure 20: Nombre des pièces non conformes avec leurs Défaillances..................................................................48
Figure 21:Pareto des problèmes après les QTP Tests.............................................................................................48
Figure 22: 5WHY appliqué sure le cas de continental 183......................................................................................49
Figure 23: Checklist et scoring des composants selon les critères de relation et impact.......................................50
Figure 24: Pareto des composants du processus de X-D0240-183.........................................................................50
Figure 25: ISHIKAWA diagramme des composants critiques..................................................................................51
Figure 26:AMDEC du process de QTP tests.............................................................................................................52
Figure 27:AMDEC après l'implémentation des action préventives/détections......................................................52
Figure 28: distribution de RPN avant et après les actions recommandées............................................................53
Figure 29: Résultats de test électrique avant le QTP test.......................................................................................54
Figure 30: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance- remplacement de la ferrite (après 250 cycles et 500
cycles)...................................................................................................................................................................... 54

9
Figure 31: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance- remplacement de la ferrite (après 750 cycles et
1000 cycles)..............................................................................................................................................................55
Figure 32: Résultat test électrique après le test QTP..............................................................................................56
Figure 33: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance-changement des paramètres d'injection (après 250
cycles et 500 cycles).................................................................................................................................................56
Figure 34: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance- changement des paramètres d'injection (après 750
cycles et 1000 cycles)...............................................................................................................................................57

Liste des tableaux

Table 1: QQOQCP analyse du sujet.....................................................................................................................20

Table 2:Historique des révisions de la norme ISO 9001......................................................................................24
Table 3: Plan d'action de l'amélioration de produit X-D0240-183.....................................................................53

Liste des annexes

Annexe 1: Critère de la détection............................................................................................................................61
Annexe 2:Critère de la fréquence............................................................................................................................62
Annexe 3:Critère de la gravité.................................................................................................................................63
Annexe 4: Résultat des tests QTP après l'amélioration des paramètres d'injection..............................................64

10
 Listes des abréviations

APQP: Advanced product quality planning

AMDEC: Failure mode, effects, and criticality analysis
DFM: Design for Manufacturing
QTP: Qualification Test Program
PPAP: Production part approval process
ACQ: Critical Quality Attributes
CPP: Critical Process Parameters
PV : validation du processus
DV : validation du design

11
 Introduction

Les entreprises s'orientent aujourd'hui de plus en plus vers une démarche de qualité globale
appelée également APQP (Advanced Product Quality Planning).

C'est un effort systématique, cohérent et intégré pour développer un avantage concurrentiel en

améliorant de façon continue toutes les dimensions de l'entreprise afin d'atteindre la satisfaction
totale des parties intéressées.

Il existe de nombreux outils et méthodes et tous concourent aux mêmes buts : rendre
l’organisation plus performante, éviter la dispersion de chacun pour atteindre les objectifs fixés
par l’organisme. Certains permettent de s’assurer du bon fonctionnement, d’autres de résoudre
ou prévenir un problème, d’autres enfin sont nécessaires au pilotage efficace de l’organisme et
de percevoir la qualité attendue.

Aussi une étape intermédiaire est-elle nécessaire qui est la transformation des besoins des
clients en spécifications. Mais si l'on part du principe que tout système n'est pas fiable il est
nécessaire de s'assurer que les produits sont bien conformes et pour cela dans un premier temps
réaliser des contrôles.

J'ai été accueilli dans l'entreprise Premo méditerrané pour passer mon stage du projet de fin
d'études qui s'inscrit à la création d’une procédure standard pour la validation des processus
échouer et la mise en place de cette procédure dans une phase projet en cours, le rapport
s’échelonnera en en cinq parties, la première partie présentera l’organisme d’accueil et le
contexte général du projet, la deuxième partie traitera la description de la norme IATF 16949 et
la démarche APQP.

La troisième partie qui définira la problématique, la quatrième partie traitera la phase de la

création de la procédure, la cinquième partie de la mise en œuvre de la procédure sur un projet en
cours dans la phase de la validation du processus échoué.

12
 CHAPITRE 1 : Présentation de
l’organisme d’accueil et contexte
général du projet

13
 1. Présentation de l’organisme d’accueil :

2.1 Description de l’organisme :

Le Groupe PREMO jouissant de plus de 45 ans d’expérience est un fabricant international de
composants inductifs. Il est en fait l’un des trois plus grands exportateurs de composants
électroniques espagnols et un leader mondial des antennes RFID de basse fréquence. PREMO
s’est consolidé comme un holding et emploie plus de 500 personnes à travers le monde. Le
chiffre d’affaires de la compagnie a été de 28 millions d’euros en 2008. Le Groupe offre une
large gamme de produits et services formés des composants RFID, des inductifs, PLC et filtres.
PREMO soutient ses clients dès la première étape du design. Un ingénieur hautement qualifié
est assigné à chaque nouveau produit/ Project. PREMO développe et fabrique des produits de
haute qualité ayant des applications sur les secteurs stratégiques comme l’industrie automobile,
les énergies renouvelables et le secteur ferroviaire.

 La mission de PREMO :
Le design, la fabrication et la vente des composants électroniques et
électromagnétiques.
 La vision de PREMO :
Être un leader européen et l’un des leaders mondiaux de la technologie en composants
Électromagnétiques. Être un des leaders des composants inductifs ayant une approche
attrayante dans les principaux marchés et industries en Europe.

Figure 1: Fiche signalétique de l'entreprise

14
 2.2 Histoire de l’organisme :
PREMO, S.A. a été fondée en 1962 afin de développer et fabriquer des postes de télévision et
les composants inductifs utilisés dans ces derniers. Cependant, huit ans plus tard PREMO a
abandonné la production de postes de télévision et s'est spécialisée dans ce qui allait devenir
l’activité principale de tout le groupe : la fabrication et l’exportation des composants inductif. Le
premier point de vente à l’étranger fût établi en France en 1982.

En 1981, PREMO s’été divisée en plusieurs sociétés spécialisées dans différents secteurs de
composants inductifs. Les sociétés suivantes ont été créées :

- Premium, S.A. (L'Hospitalet de Llobregat - Barcelone, 1981 : sources d’alimentation

électriques)

- Predan, S.A. (Málaga, 1989 : composants RFID)

- Nuctor, S.A. (L'Hospitalet de Llobregat - Barcelone, 1989 : composants inductifs)

- Powertransfo, S.A. (L'Hospitalet de Llobregat - Barcelone, 1991 : transformateurs de

puissance)

- Prefilter, S.A. (L'Hospitalet de Llobregat - Barcelone, 1991 : filtres RFI).

Une étape importante a été franchise lorsqu’un nouveau centre R&D et une usine ont été
ouverts dans Parc Technologique de l’Andalousie (Málaga, Espagne) en 1995 dédiés à la
fabrication des composants RFID. Sous la marque Predan, la vente de composants RFID a
expérimenté un vrai boom, devenant le produit phare du Groupe PREMO. En 1999 expansion
étrangère débute avec l’ouverture des bureaux de vente aux États-Unis. Le Groupe PREMO se
fait représenter dans six états à travers trois réseaux commerciaux. Cependant, ce n’est qu’en
2001 que le Groupe PREMO commence à se consolider comme une véritable entreprise
multinationale. Cela se concrétise par l’ouverture d’un nouveau site industrielle dans la ville
chinoise de Wuxi, près de Shanghai. Ce site s’avère être le plus grand centre de production du
Groupe PREMO à ce jour. Il emploie plus de 254 salariés parmi lesquels 8 ingénieurs en R&D.
Grand nombre de produits PREMO sont fabriqués dans cette usine. Avec l’ouverture du site
chinois, les différentes sociétés formant le Groupe PREMO commencent à ressentir le besoin de
commercialiser et vendre leurs produits sous la même marque, sans toutefois perdre leur
autonomie. En vertu de ce désir, une nouvelle image de la marque est développée avec une
version moderne du logo PREMO conservant la couleur rouge, couleur officielle de PREMO,
S.A. Les sociétés mères PREMO, Predan et Powertransfo, Prefilter, Nuctor et Premium vendent
désormais sous la nouvelle image de marque. En 2004, le Groupe PREMO a ajouté une nouvelle
gamme de produits à son catalogue : les produits PLC. Il s’agit des inducteurs, des

15
transformateurs, des instruments de contrôle et d'autres dispositifs particulièrement conçus pour
la transmission de données à travers le réseau électrique publique. C'est une activité très
prometteuse vu que le coût des télécommunications est appelé diminuer tandis que la vitesse de
transmission augmentera considérablement à la différence des réseaux de télécommunications
traditionnelles. Le développement et la fabrication des produits PLC se feront sur le site de
Málaga.

Figure 2: Site industriel à Tanger.

En 2006, PREMO ouvre un nouveau site industriel à Tanger, Maroc.

En 2008, PREMO se consolide comme un holding et un fabricant mondial des composants
inductifs.

16
 Figure 3: Les sites de PREMO dans le monde

2.3 L’organigramme de l’entreprise :

Figure 4: L'organigramme de l'entreprise

17
2.4 Les produits de l’organisme :

Figure 5: Différents produits de l'organisme et leur fonctionnement

2.5 Les clients majeurs de PREMO :

PREMO est le fournisseur de plus de 30 groupes. Voici la liste de ses clients majeurs :

Figure 6: Les client majeurs de PREMO

18
 2.6 Les principaux marchés :
 Automobile
PREMO le leader technologique mondial des solutions d'antennes automobiles RFID, avec
des conceptions de pointe pour les applications automobiles, notamment TPMS, PKE/RKE,
antidémarrage et accès NFC pour voiture. Tirant parti de l'un des portefeuilles d'antennes RFID
les plus larges de l'industrie, PREMO est en mesure de fournir à l'industrie automobile une
couverture complète de solutions RFID passives pour voitures.

Les forces reconnues dans les antennes RFID sont complétées par un portefeuille croissant de
composants magnétiques de haute qualité dédiés aux chargeurs de batterie embarqués et aux
convertisseurs DCDC pour les hybrides de nouvelle génération et les nouveaux véhicules
électriques. Une large gamme de commandes de grille pour les transformateurs de commande de
transistors, les transformateurs de mesure de courant pour la rétroaction et la protection, les selfs
de filtrage DC de sortie, le transformateur et les selfs résonnantes associées, le filtre EMI AC, les
selfs de filtrage et les selfs PFC.

 Réseaux intelligents
Dans les réseaux intelligents, les coupleurs inductifs jouent un rôle important car ils
transmettent les signaux de communication entre la ligne électrique et l'émetteur-récepteur de
données PLC sans introduire de nouveaux fils ou câbles, ce qui constitue une solution
compétitive par rapport au couplage capacitif.

 Internet des objets

Une grande variété des appareils collecte des données utiles à l'aide de diverses technologies
existantes, puis transmettent les données de manière autonome entre d'autres appareils. Les
exemples de marché actuels incluent les systèmes de thermostats intelligents et les
lave-linge/sèche-linge qui utilisent le Wi-Fi pour la surveillance à distance et/ou BTLE (interface
Bluetooth à faible consommation d'énergie, etc.).
Outre l'énorme nombre de nouveaux domaines d'application pour l'automatisation connectée à
Internet, l'IoT devrait également générer de grandes quantités de données à partir de divers
emplacements qui sont agrégées très rapidement, augmentant ainsi la nécessité de mieux indexer,
stocker et traiter ces données.
 Télécom/Industriel
PREMO propose une série de transformateurs de forte puissance dans la gamme des kW,
réalisés en surmoulage intégral de haute qualité. Pour une puissance plus intelligente jusqu'à
300W, PREMO propose la technologie PCB multicouche pour la conversion AC/DC ou DC/DC

19
dans les applications télécoms. En plus des formats standards THT et SMD du catalogue, la
société développe également des solutions à la demande en fonction des besoins des clients.
 AR/VR/MR – Capteurs électromagnétiques de suivi de mouvement :
Les systèmes de suivi de mouvement électromagnétique fonctionnent en utilisant un
générateur de champ magnétique isotrope basse fréquence (émetteur 3D) et un ou plusieurs
capteurs magnétiques 3D isotropes. Les côtés émetteur et récepteur ont besoin de bobines
magnétiques 3D spéciales pour générer et recevoir les signaux de champ magnétique.
Grâce à la vaste expérience de PREMO dans ces produits, un large portefeuille de capteurs de
suivi électromagnétiques Tx/Rx est proposé, couvrant toutes sortes de contraintes de plage, de
dimensions ou de performances. Des configurations cubiques aux low-profile, et des sensibilités
les plus basses aux plus hautes, le champ des possibles est très large. Ils sont entièrement
personnalisables et livrables sous 4 semaines. Ils sont équipés pour produire plus de 50 millions
de 3DCoils et 3DCoilCubes par an.

2. Contexte général du projet :

2.1 Contexte pédagogique :

Ce projet s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études pour obtenir le diplôme
d’Ingénieur, spécialité Génie Industriel à l’Ecole des Nouvelles Science & Ingénierie
(ENSI) de Tanger.
L’objectif principal derrière ce travail est de déployer et développer les capacités
intellectuelles et techniques d’ingénieur dans un environnement industriel, ainsi de gérer
des relations saines et constructives en travaillant en accord avec la culture de
l’entreprise.
En outre, le développement de mon expérience professionnelle en intégrant une équipe
pluridisciplinaire pour réaliser un projet réel.

2.2 Les acteurs du projet :

 Maitre en ouvrage :
Le maitre d’ouvrage est la société PREMO présentée par le service Qualité.

 Maitre d’œuvre :
Le maître d’œuvre de ce projet est l’Ecole des Nouvelles Science & Ingénierie de
Tanger ENSI, représentée par LOULY Mohamed élève ingénieur en Génie
Industriel.

 Tuteur technique :
20
 Le suivi et l’encadrement de Md. JENINOU, Qualité projet au sein de l’entreprise
PREMO.

 Tuteur pédagogique :
Le suivi et l’encadrement de Mr. Mohamed El mechtaly au sein de l’établissement
ESNI.

2.3 Analyse de problématique :

Pour expliciter la problématique de l’entreprise, nous avons eu recours à la méthode «
QQOQCP ». Cette méthode conduit à répondre à un ensemble de questions (Qui fait ? Quoi ? Où
? Quand ? Comment ? Pourquoi ?), qui permettent de se poser dans le contexte général du
problématique et collecter les données nécessaires et suffisantes pour rendre compte la situation.

Table 1: QQOQCP analyse du sujet

La création d’un procédure standard pour les Process validation
Quoi ?
échoués.
Le département de Qualité
Qui ?
Stagiaire : Louly Mohamed
Où ? PREMO-Méditerranée au département de la qualité.
La réalisation durant le stage PFE et le garder d’une manière
Quand ?
permanente.
Analyse des anciens procédures utilisées.
Comment  Recherche des outils de qualité et analyse d’optimisation.
? Identifier les outils et les méthodes de résolution de problèmes les plus
optimisés et les plus efficaces.
- Assurer la Lean Management (Flux d’information et de matière).
- Suivre la réalisation des projets.
- Optimisation des ressources (temps – budget).
Pourquoi ?
- Améliorer la performance des équipes.
- Assurer une coordination et une traçabilité des informations.
- Assurer un suivi permanent de solution appliquée.

2.4 Missions 
Pendant mon stage, le sujet que j'ai est la mission principale, mais aussi j'étais chargé de faire
quelques missions durant mon stage :
21
 - former les opérateurs sur l'importance de l'environnement et du tri des déchets.
- surveiller l'état physique (température et humidité) de la salle de chimie qui contient les
matières premières chimiques.
- Participation à la préparation de l'audit pour de nombreux produits.
- Participation à la modification des plans de contrôle et du mur de la qualité.
- Participation à l'évaluation des systèmes de mesure et de la capacité du processus.
- Participation à la création de PPAP

22
2.5 Déroulement du projet :

Figure 7: Diagramme de GANTT

23
 CHAPITRE 2 : L’IATF :16949
V.2016 et la description du processus
de projet (APQP)

24
 1. Les référentiels normatifs :

1.1 La norme ISO 9001 :

a. Descriptif de la norme ISO 9001

On peut définir la norme ISO 9001 comme étant un guide assurant à une entreprise d’atteindre
un certain niveau de performance. Elle définit des exigences pour la mise en place d'un système
de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la
satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services conformes.

b. Historique

La première version de la norme ISO 9001 a été publié en 1987. Elle est depuis révisée tous
les 6 à 8 ans. Ci-dessous un tableau reprenant les différentes versions de la norme ayant existées
et leur principal objet de modification.

Table 2:Historique des révisions de la norme ISO 9001

ISO 9001: 1987 Mise en place de procédures

ISO 9001: 1994 Mise en place d’action préventive
ISO 9001: 2000 Notion d’approche processus et du cycle PDCA
ISO 9001: 2008 Approfondissement de l’approche processus et du cycle
PDCA
ISO 9001: 2015 Notion de risques et opportunités

1.2 La norme IATF 16949 :

a. Descriptif et historique :

La norme IATF 16949 (International Automobile Task Force) est le référentiel international
propre au secteur automobile. Cette norme a été développée par les plus importants constructeurs
du marché automobile. La première version de la norme a été publiée en 1999 sous le nom
d’ISO/TS 16949. Cette première version est une synthèse de plusieurs normes nationales : QS
9000 (Etats-Unis), EAQF 94 (France), VDA 6.1 (Allemagne) et AVSQ 94 (Italie).

25
 La deuxième version de la norme ISO/TS est publiée en 2002. La troisième version, publiée
en 2009, est une copie de l’ISO 9001 :2008 ajoutant à celle-ci des exigences spécifiques. C’est
en 2016 que la norme IATF 16949 :2016 est publiée pour la première fois.
L’IATF étant une synthèse de plusieurs normes nationales, elle assure la reconnaissance des
certifications à l’ensemble de la filière.
À long terme, l’objectif de cette norme est que l’ensemble de la supply chain du secteur
automobile soit certifié IATF 16949. En effet, celle-ci exige de la part des entreprises certifiés
d’inciter leurs fournisseurs a passé également la certification.

b. Les Core Tools :

Les Core Tools (« outils essentiel » en français) sont des manuels de référence qui prennent
en charge les attentes de l’IATF, et qui doivent être respectés. Ils apportent une méthodologie de
travail dans le cadre de certaines activités. On compte au total 5 Core Tools :

 APQP (Advanced Product Quality Planning) : La planification anticipée de la qualité

est une méthode de gestion de la qualité englobant toutes les actions à effectuer durant les
phases de développement et de planification d’un produit afin d’éviter les erreurs en
production série.

 PPAP (Production Part Approval Process) : Ce manuel précise l’ensemble des

éléments nécessaires à l’homologation des produits en production. Un dossier PPAP est
monté pour tout nouveau produit ou modification de produit existant.

Ce dossier comporte un certain nombre de documents comme les spécifications client

(plan du produit), la composition de la matière utilisée, le process Flow chart, l’AMDEC,
le plan de surveillance, les instruments de contrôle utilisés ou encore les études de
capabilité produit et capacitaires. Le projet est validé une fois que le PSW (Part
Submission Warrant) est signé. Le PSW est un engagement écrit de la part du fournisseur
attestant de l’exactitude de la documentation fourni, celui-ci est validé par le client avant
de passer en production série.

 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, ou AMDEC) : L’AMDEC est un outil
d’analyse des risques. Cet outil est notamment utilisé dans la phase de développement du
process d’un nouveau produit pour identifier les modes de défaillances potentielles du
processus de production et mettre en place des actions pour éviter que ces défaillances ne
surviennent.
26
  SPC (Statistical Process Control) : La maîtrise statistique des processus explique
différents outils statistiques qui peuvent être utilisés afin de surveiller, détecter les dérives
et améliorer les processus de production.

 MSA (Measurement System Analysis) : L’analyse des systèmes de mesure est une
méthodologie permettant d’attester de la pertinence d’un instrument de mesure et de
valider son utilisation pour une caractéristique donnée.

2. La phase APQP :

Planning
Product design and development
Process design and development
Process and Design validation
SOP

Figure 8: Processus de projet APQP

2.1 Planification :
Lorsque les demandes des clients exigent l'introduction d'un nouveau produit ou le
remaniement d'un produit existant, la planification préliminaire devient primordiale, avant même
les discussions sur la conception ou le remaniement du produit. Dans cette phase de l'APQP, la
planification vise à comprendre les besoins du client et les attentes du produit.

 Entrées : suggestions/exigences du client, informations historiques sur des produits

similaires, objectifs de l'entreprise...

 Sorties : un plan détaillé comprenant les objectifs de conception et de qualité/fiabilité,

des informations préliminaires sur le processus et les caractéristiques préliminaires du
produit.

27
 2.2 Conception et développement de produits :
L'achèvement de la conception du produit est le point central de cette phase. C'est également
à ce stade qu'une évaluation de la faisabilité du produit entre en jeu.

 Entrées : un plan détaillé comprenant les objectifs de conception et de qualité/fiabilité,

des informations préliminaires sur le processus et les caractéristiques préliminaires du
produit.

 Sorties : AMDEC de la conception, analyse DFM, dessins et premiers prototypes,

spécifications des matériaux, examens et vérifications, exigences en matière d'équipement
d'essai ....

2.3 Conception et développement des processus :

Cette phase se concentre sur la planification du processus de fabrication qui permettra de
produire le produit nouveau ou amélioré. L'objectif est de concevoir et de développer le
processus de production tout en gardant à l'esprit les spécifications du produit, sa qualité et les
coûts de production. Le processus doit être capable de produire les quantités nécessaires pour
répondre à la demande attendue des consommateurs tout en maintenant l'efficacité.

 Entrées : un plan détaillé comprenant les objectifs de conception et de

qualité/fiabilité, des informations préliminaires sur le processus et les caractéristiques
préliminaires du produit, AMDEC de la conception, analyse DFM, dessins et premiers
prototypes, spécifications des matériaux, examens et vérifications, exigences en matière
d'équipement d'essai ....

 Sorties : diagramme de flux de processus, AMDEC de processus, instructions de

processus, examen du système de qualité et plan de contrôle préliminaire...

2.4 Validation du processus et de la conception :

Il s'agit de la phase de test pour valider le processus de fabrication et le produit final.
Les étapes de cette phase sont les suivantes :
- La confirmation de la capacité et de la fiabilité du processus de fabrication et des critères
d'acceptation de la qualité du produit.
- Effectuer des essais de production
- Tester le produit final pour confirmer l'efficacité de l'approche de fabrication déployée.
- Réconcilier les ajustements nécessaires avant de passer à la phase suivante.

28
  Entrées : un plan détaillé comprenant les objectifs de conception et de
qualité/fiabilité, des informations préliminaires sur le processus et les caractéristiques
préliminaires du produit, AMDEC de la conception, analyse DFM, dessins et premiers
prototypes, spécifications des matériaux, examens et vérifications, exigences en matière
d'équipement d'essai, diagramme de flux de processus, AMDEC de processus, instructions
de processus, examen du système de qualité et plan de contrôle préliminaire...

 Sorties : une production pilote qui a suivi les étapes du processus décrites ci-dessus et
a été soumise à des tests et inspections, ainsi qu'à une évaluation détaillée des résultats.

a. Validation de la conception :

La validation de la conception (DV) est un processus de test qui vise à garantir que la
conception d'un produit ou d'un système fonctionne réellement dans la vie, et répond
parallèlement aux besoins du client en satisfaisant aux exigences spécifiées (pas seulement sur le
papier !). En fait, la validation de la conception implique des activités de test physique et doit
être effectuée sur des prototypes ou des concepts. La validation de conception est appliquée dans
toutes les grandes industries, et elle est hautement obligatoire dans les secteurs liés à la sécurité
(par exemple, l'automobile, l'aérospatiale, etc.). La validation de la conception est également
appelée validation de la conception et du développement.

 Prototype :

Après avoir validé que le produit est réalisable, un prototype est fabriqué et il sera
soumis à des tests de fonctionnalité. À cette phase, la définition et la préparation des
outils nécessaires à la fabrication (machines, matières premières, atelier, …), et
l'instruction de la méthode de fabrication.
 Testing :

Après avoir obtenu le prototype, des tests définis par le client seront effectués sur ce
prototype pour tester les caractéristiques du produit définies par le client.
 ∆QTP (Qualification test program) :

Dans cette phase, le prototype sera soumis à des tests prédéfinis par les clients afin de
tester sa fonctionnalité en regard de leurs exigences.

29
 b. Validation du processus :

La validation du processus est l'analyse des données recueillies tout au long de la

conception et de la fabrication d'un produit afin de confirmer que le processus peut
produire de manière fiable des produits répondant à une norme déterminée.
 Process :

Il s'agit de la phase de recherche et de développement, qui consiste à définir un processus de

fabrication du produit. Elle comprend généralement les éléments suivants :
- Création d'un profil de produit cible de qualité (PPAP).
- Identification des attributs de qualité critiques (AQC).
- Définition des paramètres critiques du processus (CPP).
- Réalisation d'évaluations des risques.
D'un point de vue réglementaire, un élément essentiel de cette étape est la tenue méticuleuse
et complète des dossiers.
Cela dit, la collecte et l'évaluation des données dans le cadre de cette étape de validation des
processus présente également des avantages commerciaux. En effet, vous pouvez utiliser les
données pour optimiser votre processus de production, créer des efficacités et résoudre les
problèmes.
 Testing (QTP):

Cette étape évalue/qualifie le processus conçu précédemment pour s'assurer qu'il peut
reproduire des niveaux de qualité constants et fiables.
Elle implique la collecte et l'évaluation de données sur tous les aspects et toutes les étapes du
processus de fabrication.
Une autre composante utile de cette étape de la validation du processus consiste à élaborer des
plans d'urgence pour les situations où les choses tournent mal.
 R&R (RUN & RATE) :

La vérification continue du processus implique une validation permanente pendant la

production du produit commercial afin de s'assurer que le processus conçu et qualifié lors des
étapes précédentes continue à fournir une qualité constante.
L'un des principaux objectifs de cette étape est de détecter et de résoudre les dérives du
processus.
Cette étape implique l'échantillonnage, l'analyse et la vérification du produit à différents
points du processus de fabrication, et nécessite la participation d'employés ayant reçu une
formation en contrôle de la qualité.

30
 Encore une fois, une tenue de registre complète est nécessaire à cette phase, y compris
l'enregistrement des anomalies et des problèmes de qualité du produit.

2.5 SOP (Démarrage de la production) :

 Entrées : un plan détaillé comprenant les objectifs de conception et de
qualité/fiabilité, des informations préliminaires sur le processus et les caractéristiques
préliminaires du produit, AMDEC de la conception, analyse DFM, dessins et premiers
prototypes, spécifications des matériaux, examens et vérifications, exigences en matière
d'équipement d'essai, diagramme de flux de processus, AMDEC de processus, instructions
de processus, examen du système de qualité et plan de contrôle préliminaire, une
production pilote qui a suivi les étapes du processus décrites ci-dessus et a été soumise à
des tests et inspections, ainsi qu'à une évaluation détaillée des résultats.

 Sorties : application de ce qui a été appris à l'étape 4 pour se rapprocher des objectifs
de l'étape 1. L'objectif est d'être prêt pour le lancement de la production.

31
CHAPITRE 3 : Définition de la
problématique

32
 1. Introduction de la problématique :

Ce chapitre présente la problématique au cours de la processus APQP dans la phase PV

(Process Validation), le principal problème ici c’est l'absence de la procédure en cas d'échec des
tests PV (Réclamation des clients), ce problème est actuellement traité par des actions aléatoires
qui entraînent des problèmes budgétaires et techniques, et de délais.
 Problème budgétaire : le risque de dépassement de l'indicateur budgétaire.
 Problème technique : le risque de ne pas trouver de solutions aux problèmes.
 Problème de délais : le risque de dépasser le délais limites.

2. Exemple d’un processus de production en phase PV

(Continentale X-D0240-183)

2.1 Définition du processus :

Le produit est une antenne inductive à longue portée, lorsqu'elle reçoit un certain signal, elle
réagit, par exemple en ouvrant la porte d'une voiture lorsque le propriétaire se rapproche de la
voiture d'une certaine distance ou en ouvrant automatiquement le coffre de la voiture.
La fabrication de ce produit passe par plusieurs processus internes et externes.
Premièrement la reçois de la matière première, puis l’assemblage de la ferrite et la carte PCB
avec le DP180 colle, après l’assemblage, la pièce assemblée est placée dans un four.
Ensuite, la pièce assemblée est placée dans un Coil-former avec de la colle Coolmag, puis
remise dans le four, et contrôle visuel des pins.
Après cela, la pièce passe par le bobinage, soudage et contrôle électrique.
Ensuite, les pièces sont envoyées à la société SIPLAS pour être injectées, et ramenées pour le
contrôle final visuel et électrique.

33
Figure 9: Processus de la ligne de production CONTI- X-D0240-183

34
 Figure 10: LF antenne long range X-D0240-183

2.2 QTP tests résultats :

Voici les QTP effectuée pour ce projet :
Après avoir appliqué le QTP, les résultats étaient OK sauf un test qui a échoué qui est
l'endurance du cycle thermique (+85°C/30min - 40°C/30min ; 1000 cycles), les pièces qui ont été
testées ont échoué après 750 cycles.

Figure 11: QTP tests pour le projet Continental-183

Après avoir défini le processus de fabrication, la phase suivante est le test QTP, dans lequel
nous avons les résultats des pièces produites et leur comparaison avec les spécifications du
client.
Selon les résultats des tests QTP nous constatant que la validation du processus est échouée à
cause de l’échouement du test endurance aux chocs thermiques.
Donc l’équipe font des plusieurs analyse sur ces pièces pour trouver les causes de
l’échouement.
35
 Figure 12: X-ray d'une des pièces testées qui montre que la ferrite est fissurée.

Figure 13: Percentage de scrap de la ligne CONTI- X-D0240-183 de 11 semaines

Après l'analyse de ces pièces, l'équipe a eu plusieurs défaillances et leur quantité a donné lieu à
la figure suivante :

36
Après l'analyse et les résultats obtenus, l'équipe a mis en place un plan d'action suivant pour les
modifications sans un procédure standard pour les PV échec :

Figure 14: Plan d'actions correctives pour les problèmes générer du QTP tests
La durée totale de l’analyse et de la mise en place du plan d’action avec les résultats des test
QTP est de 5 mois et le budget total est de 320 000 DH.

2.3 Conclusion :
Par conséquent, comme le montrent les figures précédentes, le taux de défaillance, le temps
consacré à l'analyse et le budget investi sont élevés, et ça produite un problème lors la validation
du processus de fabrication.
Donc il faut construire une démarche pour les analyses de PV échecs afin de réduire les
intervalles des causes profondes et des composants analysés, ce qui éliminera les parties qui n'ont
pas de valeur ajoutée ainsi que celles qui n'ont pas d'effets sur les problèmes rencontrés.
Cette approche devrait réduire les risques liés à la budgétisation et au temps, aux techniques.

37
CHAPITRE 4 : Mettre en place la
démarche standard pour les PV
échec :

38
 1. Introduction :

Après l'analyse précédente, j'ai conclu que la procédure doit être simple, efficace et standard
pour tous les projets dans tous les cas.
Tout d'abord, cette procédure sera encadrée par la méthodologie DMAIC, cette approche
commence par la définition du problème et des composants du processus qui est dans la phase de
validation du processus, puis la collecte des données nécessaires pour mesurer et analyser.
La deuxième phase est la mesure des données collectées pour obtenir les problèmes les plus
prioritaires et les composants du processus les plus liés et ayant le plus d'impact en utilisant une
checklist de notation.
La troisième phase consiste à analyser les résultats de la phase précédente, en utilisant des
outils d'analyse des causes profondes pour extraire le problème et les causes profondes.
La quatrième phase d'innovation se concentre sur la mise en place de plans d'action pour les
problèmes traités, puis sur l'analyse de leurs résultats.
Après avoir obtenu les résultats souhaités, nous passons à la dernière phase qui est le contrôle,
dans cette phase la documentation de toutes les phases et leur mise à jour assureront la
maintenabilité de la procédure en toutes circonstances.

39
 1. Le démarche DMAIC :

Lorsque nous examinons la définition de DMAIC, il s'agit d'une stratégie en cinq phases pour
améliorer une grande variété de processus organisationnels, qu'il s'agisse du développement de
logiciels, de la fabrication ou d'un autre processus. Bien qu'elle soit associée à Six Sigma, cette
stratégie peut également s'appliquer à la production allégée et à d'autres stratégies d'amélioration
des processus. DMAIC est une technique de résolution de problèmes basée sur les données,
conçue pour identifier et traiter les inefficacités d'un processus, ce qui améliore ses résultats et
rend ces améliorations plus prévisibles.

1.1 Définir :
Au cours de cette phase, nous sélectionnons les opportunités d'amélioration les plus critiques
et les plus importantes. Cette phase consiste également à cartographier le processus, l'objectif, la
portée et le but ultime, ainsi qu'à comprendre comment le problème affecte toutes les parties
prenantes. La façon de lancer un cycle DMAIC est de rédiger l'énoncé du problème.

1.2 Mesurer :
La phase de mesure est celle où les lignes de base sont établies pour évaluer la performance
d'un processus donné. Sans repères solides pour la comparaison, il est difficile de suivre les
améliorations.

1.3 Analyser :
Au cours de cette phase, l'objectif est d'identifier et de tester les causes profondes des
problèmes afin de s'assurer que l'amélioration s'effectue en profondeur, là où se trouvent les
problèmes.

1.4 Innover :
Une fois l'analyse effectuée et les données en main, il est temps de commencer à apporter des
améliorations.

1.5 Contrôler :
Une fois que les changements sont en place et qu'ils permettent de résoudre les problèmes
pour améliorer les opérations, il est temps de mettre le processus sous contrôle pour garantir son
efficacité à long terme.

2. Les 5 Pourquoi :

2.1 Définition :
La technique des 5 pourquoi est l'un des outils d'analyse des causes profondes les plus
efficaces de l'arsenal du Lean management. Chaque équipe est confrontée à des obstacles dans
son travail quotidien. Cependant, l'utilisation des 5 questions vous aidera à trouver la cause
profonde de tout problème et à protéger le processus contre les erreurs et les échecs récurrents.
L'un des facteurs clés pour une mise en œuvre réussie de cette technique est de prendre une
décision en connaissance de cause. Cela signifie que le processus décisionnel doit être fondé sur
une compréhension approfondie de ce qui se passe réellement sur le lieu de travail.

40
 En d'autres termes, le processus d'analyse des causes profondes doit inclure des personnes
ayant une expérience pratique. En toute logique, elles peuvent vous donner les informations les
plus précieuses concernant tout problème apparaissant dans leur domaine d'expertise.

2.2 L’objectif de cet outil :

L'objectif du choix de cette technique est de définir le problème racine généré à partir du
problème principal afin que l'analyse soit plus efficiente et même que la notation soit précise et
optimale.

3. Pareto :

Le principe de Pareto, du nom de l'économiste Vilfredo Pareto, spécifie que 80 % des

conséquences proviennent de 20 % des causes, affirmant une relation inégale entre les entrées et
les sorties. Ce principe sert à rappeler de manière générale que la relation entre les intrants et les
extrants n'est pas équilibrée. Le principe de Pareto est également connu sous le nom de règle de
Pareto ou de règle des 80/20.
Il existe une raison pratique d'appliquer le principe de Pareto. Tout simplement, il peut vous
donner une idée de qui récompenser ou de ce qu'il faut corriger. Par exemple, si 20 % des défauts
de conception d'une voiture sont à l'origine de 80 % des accidents, vous pouvez identifier et
corriger ces défauts. De même, si 20 % de vos clients réalisent 80 % de vos ventes, vous pouvez
vous concentrer sur ces clients et les récompenser pour leur fidélité. En ce sens, le principe de
Pareto devient un guide pour l'allocation efficace des ressources.
Dans ce cas, le principe de Pareto sera appliqué en deux phases :
Phase 1 : appliqué à tous les problèmes rencontrés pour avoir des résultats du plus critique au
moins critique pour traiter le problème le plus impactant puis passer aux autres.
Phase 2 : appliqué aux composants que nous avons à partir des résultats de la checklist pour
traiter le composant le plus lié et impactant vers le moins important.

4. Définition de la checklist et la méthode de scoring :

Figure 15: checklist modèle et scoring critère 41

 Pour faciliter le tri des composants du non-liés jusqu’à le plus critique au moins critique, j’ai
construit une checklist qui contient chaque élément avec ces composants, et je me suis basé sur
deux critères pour le scoring :
Lié au problème score : sert à déterminer le niveau de la relation entre le composant et le
problème traité.
Impact score : sert à déterminer le niveau d’impact du composant sur le problème traité.
La partie scoring c’est la multiplication des deux critères entre eux :

Lié au problème score x Impact score = Scoring

Les résultats obtenus à partir de cette checklist nous permettent de visualiser les composants
non liés qui ont un score nul, et pour les autres composants nous utilisons l'outil Pareto pour
ordonner les composants du plus critique au moins critique.

5. L’analyse technique et le plan d’action de l’amélioration :

5.1 L’analyse technique :

Cette phase consiste en l'analyse technique du composant choisi et des améliorations possibles
pour éliminer le problème traité.
L'analyse technique est réalisée par des ingénieurs R&D (Recherche et Développement),
après avoir défini une solution possible pour le problème traité, un plan d'action pour cette
amélioration sera créé afin de définir tous les critères nécessaires pour le meilleur suivi (actions -
objectifs - moyens - délais - résultats attendus - statut...).

Figure 16: Diagramme D'ISHIKAWA

L'outil utilisé dans cette phase est Ishikawa, qui permet aux analyses techniques de prendre
une forme organisée pour aider à identifier les relations de cause à effet avec les problèmes sous-
jacents, et facilite les discussions de brainstorming conjoint, et aide à prioriser les causes

42
pertinentes, de sorte que les causes profondes sous-jacentes soient traitées en premier, ce qui
rend la prise de décision plus efficace et optimisée.

5.2 Plan d’action :

Cette phase, un plan d’action compris la décision l’amélioration du processus de fabrication
pour que les produits finis soient OK selon les spécifications du client.
Dans cette phase, on élabore un plan d'action qui comprend la décision d'améliorer le
processus de fabrication afin que les produits finis répondent aux spécifications du client.
Ce plan d'action comprendra les éléments suivants : action - personne responsable - délais -
indicateur de suivi - état d'avancement.
Après avoir terminé l'exécution des actions, et que le statut est passé à fermer, la phase
suivante sera le QTP.

6. L’évaluation de l’amélioration et détermination de l'étape

suivante :

Dans cette phase, l'exécution du QTP pour les produits finis après l'amélioration apportée au
plan d'action, et les résultats qui détermineront la phase suivante.
L’évaluation des résultats comme la suivante :
 Si les résultats obtenus sont conformes aux exigences du client, nous retournons à la
phase des problèmes critiques pour vérifier s'il y a encore des QTP tests NOK, si nous
constatons qu'il y a encore des QTP tests NOK, nous recommençons la procédure à
partir de ce point, et nous répétons le même processus jusqu'à que tous les tests QTP
soient corrects.

 Si les résultats sont non conformes, nous retournons à la phase où nous avons la liste
des composants critiques et nous évaluons les composants restants et nous répétons le
même processus jusqu'à ce que les résultats passent de non conformes à conformes.

Après la validation de tous les QTP tests, l’étape final de cette démarche c’est le SOP (start of
production) c-à-d lancement de production.

43
 Figure 17: diagramme de prise de décision après QTP test

7. Conclusion :

L'exécution de cette approche générera différentes valeurs ajoutées à la phase de PV, telles
que l'organisation du travail du processus, la réduction du temps passé sur plusieurs
améliorations échouées grâce aux outils utilisés dans ce processus comme Pareto, checklist….
L'optimisation de l'analyse des échecs de la PV qui facilitera l'analyse technique en utilisant le
diagramme d'Ishikawa, sans oublier que le budget de la PV sera réduit en raison de la réduction
de nombreux échecs et du temps.

44
Figure 18: Flowchart de procédure pour les PV échecs

45
 Chapitre 5 : La mise en œuvre de
l'approche dans une phase de PV qui a
échoué

46
 Etape 1 : Définir

1. Définition du problème :

Dans ce chapitre nous allons mettre en place l'approche précédente en action pour évaluer leur
faisabilité et leur efficacité dans un cas réel dans l'industrie, j'ai choisi un produit qui est
actuellement dans la phase de PV et il a échoué le test QTP, et l'approche va définir la solution la
plus optimisée pour surmonter le PV échoué.
Le produit choisi est le Continental 183 que nous avons déjà défini au chapitre 3, et comme
nous l'avons vu de nombreux problèmes sont apparus après les tests QTP, et maintenant nous
allons appliquer l'approche pour résoudre ses problèmes.

L’objectif : En fin de compte, de démontrer avec un haut degré d'assurance que le

processus peut produire des produits qui peuvent être fabriqués de façon constante tout en
répondant à des spécifications prédéterminées dans le cadre de paramètres établis.
L’indicateur de réussite : La réussite des résultats des tests QTP et le passage à la phase
de démarrage de la production.

Participants et rôles :
 Mohamed louly (stagiaire) : La création de la procédure et la checklist et la mise en
œuvre de la procédure sur un projet en phase PV échec.
 Ijlal Jeninou (Qualité projet ingénieure) : Suivi et validation de la procédure et assurer
l’accès aux informations requis.
 Mohamed Amarchich (Responsable de laboratoire et métrologie) : lancement des tests
QTP en laboratoire.
 Abdelkader Bouziane (Ingénieure de production) : assurer la production des pièces
désirable pour les tests.

Jalons et livrables : Dans ce cas, le livrable est la validation par le client de la phase PV.

47
 Etape 2 : Mesurer

2. Mesure des données :

2.1 Méthode de collecte et collection des données :

Figure 19: APQP Milestone du produit Continental X-D0240-183
En général, la collecte des données est une phase critique car l'analyse des données nécessite
des données appropriées pour la phase d'analyse, et si les données ne sont pas celles qui sont
nécessaires pour analyser la question, tout sera invalide.
Nous devons d'abord définir l'objectif des données nécessaires en posant la question suivante :
"Avec quoi ?
Dans notre cas, nous posons la question suivante :avec quoi pouvons-nous définir le
problème?
Réponse : avec les quantités de pièces défectueuses et leur type de défaut.
La méthode pour collecter ces données est liée au type de données défini précédemment, dans
notre cas les données dont nous avons besoin peuvent être collectées en analysant les pièces
défectueuses en laboratoire pour connaître chaque pièce défectueuse et ses défauts.
Ce type de données nous aidera à concentrer nos ressources sur les problèmes les plus
impactantes, en appliquant le principe de Pareto sur les problèmes rencontrés et leurs quantités.

Nbr of failed parts

Failures in 11 weeks

Low & High Inductance 2,254

Venting issue 483

Connector deformation 244

Pin dimensions 154

Coil former injection 135

Exposed wire 159

Assembly & coolmag

73
dispensing

Soldering & electrical test 33

Winding 32

Figure 20: Nombre des pièces non conformes avec leurs Défaillances

48
 2.2 Pareto des problèmes rencontrées :
La liste suivante présente les défauts rencontrés avec le nombre de pièces défectueuses.
Ces pièces sont définies par chaque type de défaut trouvé après les tests QTP avec leur
nombre de pièces, et ces données nous aideront à définir le problème sur lequel nous devons
nous concentrer en premier.
Après les analyses, les résultats de Pareto nous donnent le problème choisi qui est LOW &
HIGH INDUCTANCE.

Figure 21: Pareto des problèmes après les QTP Tests

2.3 5WHY’s pour définir le problème racine pour HIGH & LOW
INDUCTANCE :
Pour définir les causes profondes du problème, nous devons d'abord définir le problème
fondamental en demandant pourquoi le problème s'est produit ; nous répondons par la cause du
problème précédent jusqu'à ce que nous nous retrouvions sans réponse utile ; alors nous arrêtons
de demander d'autres pourquoi.

49
 2.4 Checklist et scoring pour les composants du processus et Pareto :
Les composants qu’on a obtenus sont dans cette checklist et le scoring est effectué en fonction
du problème traitée dans les 5WHY’s. (Coil-former ne fournit pas assez de protection à la ferrite
pour supporter la pression d'injection).

Figure 22: 5WHY appliqué sure le cas de continental 183

Figure 23: Checklist et scoring des composants selon les critères de relation et impact

50
 Donc les composants les plus critiques sont :
M.P: Ferrite – Coil-former – PCB
Machine/outils : HPM – Machine de soudage
Méthode : Injection - Soudage
Main d’œuvre : Opérateurs
Environnement : Transportation - Stockage

Etape 3 : Analyser

3. Analyse des résultats et Plan d’action avec les résultats du

test QTP :

3.1 Analyse des composants critique :

Les résultats obtenus à l'aide de l'outil PARETO seront analysés à l'aide du diagramme
d'Ishikawa pour définir les causes profondes et les effets qui nous conduiront à définir les actions
d'amélioration nécessaires pour résoudre le problème abordé.

Figure 25: ISHIKAWA diagramme des composants critiques

51
 3.2 AMDEC du processus de QTP tests :
Les critères d'évaluation sont ceux de Premo (Voir les annexes 1,2,3).

Figure 26:AMDEC du process de QTP tests

Figure 27:AMDEC après l'implémentation des action préventives/détections

52
 Figure 28: distribution de RPN avant et après les actions recommandées

Etape 4 : Innover

4. Le plan d’action d’amélioration et les résultats du test QTP :

Les actions menées pour résoudre le problème de High & Low inductance sont :
 Remplacement de l'ancienne ferrite par une nouvelle.
 Modification des paramètres d'injection.

Table 3: Plan d'action de l'amélioration de produit X-D0240-183

4.1 Remplacement de la ferrite avec une nouvelle :

PREMO a déjà reçu un nouveau lot de ferrite d'un nouveau fournisseur, et a commencé à
produire des échantillons avec cette nouvelle ferrite, et 12 échantillons seront soumis à un test
QTP d'endurance aux chocs thermiques de 1000 cycles pendant 6 semaines.
12 échantillons sont testés en test électrique d'inductance et de facteur de qualité, les résultats
sont les suivants :

53
 Figure 29: Résultats de test électrique avant le QTP test

Les résultats des 12 échantillons après le test QTP sont les suivants :

Figure 30: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance- remplacement de la ferrite (après 250 cycles et
500 cycles)

54
Figure 31: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance- remplacement de la ferrite (après 750 cycles et
1000 cycles)

Conclusion :
Comme on peut le voir sur la figure, les résultats du test n'étaient pas bons, ce qui signifie que
cette amélioration consistant à remplacer la ferrite par une nouvelle n'a pas fonctionné, et qu'il
faut attendre les résultats de la deuxième amélioration consistant à changer les paramètres de
l'injection.

4.2 Changement des paramètres d’injection :

PREMO a décidé de changer son fournisseur d'injection et de le faire elle-même sur place, ils
ont apporté des machines d'injection au début d'avril et les ont installées.
Au 4 mai, ils ont commencé la production d'échantillons à tester, 12 échantillons ont été testés
pour l'inductance et le facteur de qualité et ils étaient dans les spécifications, et ensuite à entrer
dans le test QTP d'endurance aux chocs thermiques de 1000 cycles.
12 échantillons sont testés en test électrique d'inductance et de facteur de qualité, les résultats
sont les suivants :

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 Figure 32: Résultat test électrique après le test QTP

Les résultats des 12 échantillons après le test QTP sont les suivants :

Figure 33: Résultats de test QTP Thermal Shock Endurance-changement des paramètres d'injection
(après 250 cycles et 500 cycles)

56
 Conclusion :
Comme on peut le voir sur la figure, le changement des paramètres d'injection a été une
amélioration réussie et le test QTP a réussi.
Maintenant que les résultats de ce test QTP sont OK, vérifions s'il existe des tests QTP NOK ?

4.3 Mise à jour des résultats des tests QTP :

Après l'application des tests QTP sur les pièces améliorées, les résultats sont OK (voir annexe
4), ce qui signifie que la phase de validation du processus est validée.

Conclusion :
Lorsque la phase PV (process validation) est validée, l'entreprise discute avec le client du
lancement de la production.

Etape 5 : Contrôler

5. Le plan de contrôle et l’amélioration continue :

Le plan de contrôle des procédures standard diffère de celui des processus, pour les processus
il y a des points de contrôle à l'intérieur du processus qui va de la réception à la livraison, dans le
cas de la procédure il s'agit de mettre en œuvre un plan pour assurer le maintien de la procédure à
long terme.
Une fois que les changements ont été mis en place et qu'ils ont permis de résoudre les
problèmes pour améliorer la procédure, il est temps de la maîtriser pour garantir son efficacité à
long terme, et cette maîtrise est assurée par la mise à jour fréquente de la documentation.
La mise à jour de la documentation systématique est cruciale à plus d'un titre. Tout d'abord, la
gestion documentaire est une garantie que le savoir-faire et les connaissances créées et acquises
par l'entreprise ne se perdront pas. Afin d'atteindre les objectifs de qualité fixés par l'entreprise,
cette dernière mène une politique de gestion des connaissances en assurant l'identification,
l'analyse, l'organisation, la mémorisation et le partage des connaissances.

57
 En mettant à jour les documents de la procédure, l'entreprise assurera l'amélioration continue
et le partage des connaissances, de même que l'efficacité de la procédure sera capable de faire
face à toute circonstance ou changement. (Voir annexe 2).

Conclusion :
Après l'application de l'approche sur ce projet, qui est en train de valider leur processus, nous
pouvons constater que les résultats ont été satisfaisants et optimisés et que l'objectif a été atteint.

Conclusion générale

Mon stage avait pour but de rédiger la procédure standard pour la phase de validation du
processus que leur QTP a échoué. Ma mission était d'analyser et de construire une procédure qui
puisse répondre à tous les besoins quel que soit le cas, bien sûr l'amélioration continue assurera
que cette procédure sera toujours efficace grâce à la mise à jour fréquente des documents de la
procédure.
Pour ce faire, j'ai décidé d'adopter la méthodologie DMAIC et d'utiliser certains outils de
résolution de problèmes.
Dans un premier temps, on est défini les QTP échoués et le problème principal, puis on a
collecté les données nécessaires pour analyser les problèmes.

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 Dans la deuxième phase, on est commencé à mesurer les données collectées afin de donner la
priorité au problème ayant le plus d'impact sur les QTP échouées, et qui est l'inductance faible et
élevée.
La troisième phase, on a utilisé les 5 pourquoi pour aller au fond de ce problème et concentrer
notre analyse sur le problème racine, cette analyse a abouti au problème du Coil-former ne
fournit pas assez de protection à la ferrite pour soutenir la pression de surmoulage, puis on a
utilisé une checklist de notation pour identifier les principaux composants du processus qui sont
liés et ont un impact sur le problème qui sont :
M.P : Ferrite - Coil-former - PCB
Machine/outils : HPM - Machine de soudage
Méthode : Injection - Soudage
Main d'œuvre : Opérateurs
Environnement : Transportation - Stockage
Après qu’on a analysé ces composants en utilisant le diagramme ISHIKIWA pour obtenir les
causes profondes de chacun de ces composants.
La quatrième phase est l'amélioration qui est un plan d'action pour résoudre le problème traité
et deux actions ont été faites, la première était de remplacer la matière première ferrite par une
autre et la deuxième action était de changer les paramètres de surmoulage, les résultats de la
première action étaient NOK le test QTP échoue encore, les résultats de la deuxième action
étaient OK, les tests QTP ont réussi ce qui signifie que la deuxième action est la solution à ce
problème.
La cinquième phase consiste à mettre en place un autocontrôle pour éviter les risques tels que
la procédure n'est pas réalisable dans un certain cas, la mise à jour fréquente du document et la
révision permettront d'éviter un tel cas.

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 Références :

Les sources Date de consultation

http://www.qmindset.com/index.php?page=design_validation 17/03/2022

https://qualityinspection.org/advanced-product-quality-planning/ 17/03/2022

https://www.qad.com/blog/2019/04/the-5-phases-of-apqp 17/03/2022

https://slcontrols.com/en/the-3-stages-of-process-validation-explained/ 18/03/2022

https://www.investopedia.com/terms/p/paretoprinciple.asp 05/04/2022

https://kanbanize.com/lean-management/improvement/5-whys-analysis-tool 19/05/2022

https://www.aiag.org/quality/iatf-16949-2016 22/05/2022

https://www.simplilearn.com/dmaic-process-article 25/05/2022

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Annexe 1: Critère de la détection

61
Annexe 2:Critère de la fréquence

62
Annexe 3:Critère de la gravité

63
Annexe 4: Résultat des tests QTP après l'amélioration des paramètres d'injection

64