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République Tunisienne Université de Carthage
*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur, Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
et de la Recherche Scientifique,
N° I19-17
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Pour obtenir le
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Réalisé par :
JARRAY ELMABROUK
Amélioration de la performance dans l’atelier

d’assemblage par l’implantation des outils Lean
Manufacturing chez Techniplast industrie
Présenté et soutenu le 26 Juin 2019, devant le jury d’examen :

Mme Houda OUKABI Président
Mme Faten BEN CHIHAOUI Rapporteur
Mme Olfa MEJRI Encadrante
Mr Chokri HEDHLI Encadrant
Mr Aladain KORBI Encadrant
Année Universitaire : 2018 / 2019

Dédicaces
A mes chers parents, Ali & Zeineb pour leur soutien,
leur générosité, pour leur patience et leurs sacrifices
suprêmes.
A mes frères, à mes sœurs, pour tout l’amour,
l’encouragement et le soutien que vous m’avez offert, Je
vous souhaite un avenir meilleur plein de réussite et de
bonheur
A toute ma famille.
A tous mes amis,
A tous ceux que j’aime.
Je dédie ce mémoire.
Et je prie Dieu tout-puissant pour qu’il vous donne la

santé et le bonheur
El mabrouk
i
Remerciements
Tout d’abord, nous Tenons à remercier Dieu le tout puissant, qui nous a donné la volonté, la
sante et la patience d’entamer et de terminer ce travail.
En terme de ce projet, Il est très gratifiant de rendre hommage à la fin de ce travail à ceux
sans qui cela n'aurait pas pu être fait.
Tout d’abord, Je tiens à remercier avec la plus gratitude mon encadrante académique
Madame Olfa MEJRI pour la qualité de son encadrement exceptionnel, pour sa patience,
sa disponibilité et sa rigueur durant toute la période de projet de fin d’étude.
Je remercie également Messieurs Chokri HEDHLI et Alaaeddine KORBI mes

encadrants au sein de l’entreprise Techniplast pour leur disponibilité et leur engagement.
Leurs aides précieuses m’a permis d’accomplir ce projet dans les meilleures conditions.
J’adresse mes respectueux sentiments de gratitude envers tout le personnel de Techniplast

pour l’accueil chaleureux, le soutien permanent qu’ils m’ont réservé et leur convivialité.
C’était un plaisir de travailler avec cette équipe.
Mes remerciements s’adressent à tous les enseignants qui ont assuré ma formation à l’ENIB
et tous ceux qui m’ont fournie les moyens techniques et scientifiques pour accomplir ce
projet dans de bonnes circonstances.
Enfin j’exprime toute ma profonde gratitude aux membres du jury pour l’honneur qu’ils me
font en acceptant de juger mon travail.
ii
Liste des abréviations
QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnemen
TRS : Taux de Rendement Synthétique
QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
VSM: Value Stream Mapping
SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
ERP : Enterprise Resource Planning
MP : Matière Première
PF : Produit Fini
PSF : Produit Semi- Fini
UAP : Unité Autonome de Production
OF : Ordre du Fabrication
TC : Tempe de Cycle
TVA : Temps à Valeur Ajoutée
TNVA : Temps de Non-Valeur Ajoutée
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
QRQC : Quick Response Quality Control
MRRP : Méthode de Résolution Rapide de Problème
SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel
5M : Matière, Milieu, Méthodes, Matériel ,Main d’œuvre
PDCA : Plan, Do, Check et Act = planifier, réaliser, vérifier et agir
FTA : Factors Tree Analysis
iii
Table des matières
Introduction générale .............................................................................................................. 1

Chapitre I : Présentation d’entreprise& Cadrage du projet ........................................................ 3
I.1. Présentation d’entreprise d’accueil ............................................................................... 3
I.2.1. Présentation du groupe One Tech .......................................................................... 3
I.2.2. Historique du groupe One Tech ............................................................................. 4
I.2.3. Présentation d’entreprise de Techniplast ............................................................... 5
I.2.4. Secteurs d’activités de Techniplast ........................................................................ 5
I.2.5. Produits de Techniplast ......................................................................................... 6
I.2.6. Clients et partenaires de Techniplast ..................................................................... 6
I.2.7. Organigramme de Techniplast ............................................................................... 7
I.2. Cadrage de projet ......................................................................................................... 8
I.2.1. Problématique ...................................................................................................... 8
I.2.2. Objectifs et résultats Attendus .............................................................................. 9
I.2.3. Charte du projet .................................................................................................... 9
I.2.4. Planification du projet ......................................................................................... 10
Chapitre II : Etude de l’existant............................................................................................... 13
II.1. Etude de l’existant ...................................................................................................... 13
II.1.1. Description du processus de production............................................................... 13
II.1.2. Description du périmètre du Projet ...................................................................... 16
II.1.3. Elaboration du VSM ............................................................................................ 18
II.2. Plan d’action globale .................................................................................................. 35
Chapitre III : Organisation et Amélioration d’atelier d’assemblage .......................................... 39
III.1. Organisation et Aménagement d’atelier ...................................................................... 39
III.1.1. Définition de la méthode 5S ................................................................................ 39
III.1.2. Implantation de pratique de 5S ........................................................................... 40
III.1.3. Les gains apportés ............................................................................................... 49
III.1.4. Interprétations et perspectives ............................................................................ 50
III.2. Amélioration d’atelier d’assemblage ........................................................................... 50
III.2.1. Améliorations de la Ligne AI5X ............................................................................ 51
III.2.2. Améliorations de la Ligne VODA .......................................................................... 56
iv
Chapitre IV : Mise en place des pratiques de résolution rapide des problèmes ......................... 60
IV .1. Méthode de résolution rapide des problèmes QRQC ................................................ 60
IV.1.1. Cadrage du projet................................................................................................ 60
IV.1.2. Analyse fonctionnelle .......................................................................................... 61
IV.1.3. Choix de la méthode à adopter ............................................................................ 63
IV.1.4. Mise en place de la démarche QRQC .................................................................... 68
IV.1.5. Les Gain de déploiement des pratiques de QRQC ................................................. 87
IV.2. Mise en place du tableau de bord et amélioration le management visuel ........................ 88
IV.2.1. Définition de mangement visuel .......................................................................... 88
IV.2.2. Concept du tableau de bord ................................................................................ 88
IV.2.3. Élaboration du tableau de bord ........................................................................... 89
IV.2.4. Objectifs et gains apportés .................................................................................. 95
Conclusion Générale .............................................................................................................. 97
Bibliographie ......................................................................................................................... 99
Les annexes .............................................................................................................................ix
v
Liste des figures
Figure I. 1 : les domaines des activistes du groupe One Tech ........................................................... 3
Figure I. 2: Historique du groupe One Tech ..................................................................................... 4
Figure I. 3 : Réparation des activités chez Techniplast ..................................................................... 5
Figure I. 4: Réparation des secteurs d’activité chez Techniplast ...................................................... 6
Figure I. 5: principaux produits .......................................................................................................... 6
Figure I. 6 : Principaux Clients chez Techniplast .............................................................................. 7
Figure I. 7 : Organigramme de Techniplast ....................................................................................... 7
Figure I. 8: Démarche à suivre ......................................................................................................... 11
Figure I. 9: Diagramme de Gantt du projet ...................................................................................... 11
Figure II. 1: Diagramme SIPOC générale de Techniplast................................................................ 14

Figure II. 2: Digramme SIPOC détaillé ........................................................................................... 16
Figure II. 3 : Digramme SIPOC zone du tri ..................................................................................... 17
Figure II. 4: Démanche de VSM .................................................................................................. 19
Figure II. 5 : Diagramme Pareto des lignes par rapport le besoin horaire........................................ 19
Figure II. 6: diagramme Pareto des articles par rapport le besoin horaire ....................................... 20
Figure II. 7: Décomposition du TRS ................................................................................................ 23
Figure II. 8 : Historique TRS opérateur de l’atelier d’assemblage................................................... 24
Figure II. 9 : Historique du taux de rebut d’atelier d’assemblage .................................................... 24
Figure II. 10 : VSM actuel ............................................................................................................... 26
Figure II. 11: Diagramme Ishikawa baisse de TRS.......................................................................... 28
Figure II. 12: Diagramme Ishikawa du taux de rebut élevé ............................................................. 29
Figure II. 13: Répartition du lead time ............................................................................................. 30
Figure II. 14 : surstock des composants ........................................................................................... 30
Figure II. 15: Problème ergonomique de poste ................................................................................ 31
Figure II. 16 : Encours entre les postes ............................................................................................ 31
Figure II. 17 : Diagramme de répartition des charges ...................................................................... 32
Figure II. 18 : Diagramme Spaghetti de la ligne AI5X ................................................................... 32
Figure II. 19: VSM futur .................................................................................................................. 36
Figure III. 1 : méthodologique de trier et éliminer .......................................................................... 42

Figure III. 2 : Objets inutiles ............................................................................................................ 43
Figure III. 3: Traçage du sol ............................................................................................................. 44
Figure III. 4: Désordre dans les rayonnages de stockage ................................................................. 44
vi
Figure III. 5: état de rayonnage après la réparation .......................................................................... 45
Figure III. 6: Etat avant et après de l’armoire des documents .......................................................... 45
Figure III. 7: Etat avant et après de l’armoire des dossiers .............................................................. 46
Figure III. 8: l’état avant et après de la zone carton ......................................................................... 47
Figure III. 9 : Lay-out de l’état actuel .............................................................................................. 51
Figure III. 10: Histogramme de l’état actuel .................................................................................... 53
Figure III. 11: Nouvel Lay-out de la ligne AI5X en U..................................................................... 56
Figure III. 12 : Diagramme Spaghetti de la ligne Voda ................................................................... 57
Figure III. 13 : Nouvel lay-out proposé............................................................................................ 58
Figure III. 14 : état de la ligne après l’amélioration ......................................................................... 58
Figure IV. 1: Diagramme bête à corne ............................................................................................. 61

Figure IV. 2: Diagramme pieuvre .................................................................................................... 62
Figure IV. 3: les étapes de la méthode 8D ...................................................................................... 64
Figure IV. 4: les étapes de la démarche du rapport A3 .................................................................... 65
Figure IV. 5 : Le QRQC parfait ...................................................................................................... 69
Figure IV. 6: l’approche QRQC suivant la démarche PDCA ......................................................... 70
Figure IV. 7: les étapes et principes de la résolution ....................................................................... 71
Figure IV. 8 : exemples d’attitude San Gen Shugi ........................................................................... 73
Figure IV. 9: les différents niveaux de l’organisation ..................................................................... 74
Figure IV. 10 : Espace de communication et la réunion QRQC UAP ............................................. 78
Figure IV. 11: Paperboard QRQC UAP ........................................................................................... 79
Figure IV. 12: Déroulement et processus d'escalade des problèmes ................................................ 80
Figure IV. 13 : réunion de passation ................................................................................................ 81
Figure IV. 14: formation QRQC sur terrain ..................................................................................... 84
Figure IV. 16: Résultats d’audits QRQC ligne et QRQC Zone ....................................................... 86
Figure IV. 17 : Évolution de résolution des problèmes .................................................................... 87
Figure IV. 18: Modèle du tableau de bord ....................................................................................... 94
Figure IV. 19:Explication du mode d’emploi pour l’équipe d’assemblage ..................................... 95
vii
Liste des tableaux
Tableau I. 1 : fiche Technique de Techniplast ................................................................................... 5
Tableau I. 2 : QQOQCCP du projet ................................................................................................... 9
Tableau II. 1 : différents ilots dans la zone d’assemblage ................................................................ 18

Tableau II. 2: calcul du Takt Time de la ligne AI5X ....................................................................... 21
Tableau II. 3: Temps de cycle .......................................................................................................... 22
Tableau II. 4 : Synthèse des gaspillages ........................................................................................... 33
Tableau II. 5: plan d’action globale ................................................................................................. 37
Tableau III. 1 : signification des lettres 5S....................................................................................... 40

Tableau III. 2 : Equipe du projet 5S ................................................................................................. 41
Tableau III. 3 : Chiffrage des gains en terme de temps par jour ...................................................... 49
Tableau III. 4: étude de temps de l’état actuel ................................................................................. 53
Tableau III. 5: Gains apportés par cette solution.............................................................................. 55
Tableau III. 6 : plan d’action d’audit de la ligne VODA ................................................................. 57
Tableau IV. 1: désignations des fonctions de services ..................................................................... 62

Tableau IV. 2 : Cahier des charges fonctionnel ............................................................................... 63
Tableau IV. 3 : Etude comparative entre les méthodes proposées ................................................... 67
Tableau IV. 4 Temporel du QRQC ................................................................................................. 68
Tableau IV. 5 : Présentation du QQOQCP relative au QRQC ligne ................................................ 75
Tableau IV. 6: QQOQCCP de la réunion QRQC zone .................................................................... 77
Tableau IV. 7: Représentation du QQQOQCCP relative au réunion de passation .......................... 80
Tableau IV. 8: Résultat de Test ........................................................................................................ 84
Tableau IV. 9: Etude de besoin du tableau....................................................................................... 89
Tableau IV. 10 : Objectif du tableau de bord ................................................................................... 91
Tableau IV. 11 : Classification des graphiques utilisés................................................................... 93
viii
Introduction générale
L’évènement concurrentiel et l’évolution du marché ont conduit les entreprises
industrielles à la recherche de nouveaux systèmes de production pour améliorer leur
performance industrielle.
En effet, la réussite d’une entreprise se base sur la qualité totale de ses produits en tenant
compte de celle de ses concurrents. Il ne consiste pas de produire en grande quantité, mais
de produire avec une qualité totale, c’est à dire assurer le terme (qualité, coûts, délai), ainsi
que la rapidité de réaction s’il y a un dysfonctionnement. On outre, la satisfaction du client
présente l’objectif principal de toute entreprise pour subsister sur le marché comme leader
mondial. Alors l’amélioration de leurs performances est un besoin inévitable aujourd’hui.
Dans ce cadre, Techniplast a mis en place plusieurs projets d’amélioration continue afin de
dégager le dysfonctionnement de son système de production et d’assurer la satisfaction des
clients. Notre projet de fin d’étude intitulé « Amélioration de la performance dans l’atelier
d’assemblage par l’implantation des outils Lean Manufacturing » est l’un de ces projets. En
effet, nous nous sommes intéressés, dans un premier lieu, par l’organisation et l’amélioration
de la zone et des postes de travail. En effet, nous avons mis en place un chantier 5S et un
chantier d’équilibrage afin d’optimiser les gaspillages. En deuxième lieu, nous avons entamé
l’amélioration de satisfaction client et la réaction face aux réclamations, en effet nous avons
mis en place un système de résolution de problèmes avec un tableau de bord pour renforcer
le management visuel.
Afin de répondre à ces objectifs, ce rapport est décomposé en quatre chapitres dont le premier
est consacré à la présentation du groupe One Tech ainsi que l’entreprise d’accueil
Techniplast avec ses produits, son historique, ses clients et son organigramme. Outre qu’une
décrispation de la problématique du travail, les objectifs attendus et le déroulement du projet
qui vont constituer le cadre du projet.
Dans le deuxième chapitre nous allons présenter le diagnostic de l’état actuel. Nous allons
décrire le processus de production et le périmètre du projet puis nous allons présenter les
états de réalisation du VSM afin d’analyse les défaillances et les dysfonctionnements. Nous
finissons par l’élaboration du plan d’action.
1
Elmabrouk JARRAY Rapport PFE –GI 2019
Le troisième chapitre est consacré aux chantiers d’améliorations et d’organisations. Lors de
ce dernier, nous allons décrire les étapes de mise en place de la pratique 5S. Puis, nous allons
présenter les chantiers d’amélioration sur les deux lignes AI5X et VODA avec leur gain.
Le dernier chapitre est dédié à la mise en place de pratique de résolution rapide de problèmes
dans lequel nous allons présenter le déploiement de méthode QRQC avec les gains apportés.
Enfin, nous présentons la mise en place du tableau de bord avec les gains apportes.
Notre rapport sera conclu par une conclusion générale qui résume la totalité de notre travail.
2
Chapitre I : Présentation d’entreprise& Cadrage du
projet
Introduction
Afin de mieux comprendre l’entreprise d’accueil on va consacrer ce chapitre pour la
présenter en premier lieu, puis on va détailler notre projet en deuxième lieu.
I.1. Présentation d’entreprise d’accueil

Dans cette partie, on va commencer par la présentation du groupe One Tech et son historique,
puis en va introduire l’entreprise Techniplast industrie avec ses clients, ses produits et son
organisation.
I.1.1. Présentation du groupe One Tech

Groupe One Tech c’est un groupe privé qui travaille dans des marchés internationaux
grâce à une stratégie de développement qui se base sur l’efficience opérationnelle,
l’excellence industrielle et technologique. Il fournit des solutions articulées autour de trois
domaines d’activités qui sont la mécatronique, le câblage, et les technologies de l’information
et de la communication (ICT), et il est composé d’une dizaine de sociétés comme l’illustre la
figure I.1. Mais aujourd’hui et après presque de quarante ans à sa création le groupe One
Tech est devenu un acteur très important dans le secteur automobile et le secteur
télécommunication [1].
Figure I. 1 : les domaines des activistes du groupe One Tech[1]
3
I.1.2. Historique du groupe One Tech
Ce groupe fondé en 1978 par Monsieur Sellami Moncef en partenariat avec la société
italienne « General Câble Riva » qui rachetée par « Siemens » pour devenir par la suite
« Télécocvai ». Ce groupe évolue avec la révolution de marché industriel. En effet, deux
entités pour lesquelles le groupe One Tech intervient dans la marche qui sont Tunisie Câbles
pour les câblages et ICT pour les communications et les câbles de données. Puis en 1991 un
pôle mécatronique a été rajouté au groupe pour donner au client l’opportunité de se comporter
avec un seul acteur. Ce pôle présente par la création de FUBA en 1991 ; c’est l’un des leaders
de services de cartes circuits imprimés et en 1997 la création de ELEONETCH c’est une
société d’assemblage électronique puis en 2000 par la fondation de TTEI c’est une entreprise
dédiée à la fabrication des composantes électromécaniques destinent essentiellement à
l'industrie automobile, et finalement la création de Techniplast en 2005 c’est société
totalement exportatrice spécialisée dans le domaine d’injection plastique de pièces
techniques. Après ça et de dans le but de suivre la révolution dès la technologique
d’informatique qui devient un acteur majeur, le pôle de IT a établi une première étape pour
cette mission en s’implantant sur le marché africain grâce à ses filiales One Tech et Salgetel,
qui sont des fournisseurs télécoms et des solutions réseaux [1].
La figure I.2 représente ces déférentes étapes d’évolution du groupe One Tech.
2005
Figure I. 2: Historique du groupe One Tech[1]
4
I.1.3. Présentation d’entreprise de Techniplast
En 2005 la société Techniplast industrie a été créer dans le groupe One Tech qui est
spécialisée dans l’injection plastique des pièces technique en mono-matière et bi-matière
aussi leurs l’assemblage. Le tableau I.1 représente la fiche technique de Techniplast.
Tableau I. 1 : fiche Technique de Techniplast
Forme juridique Société Anonyme

Date de création 2005
7026 ELAZIB - Menzel Djemil
Lieu -
Km9 Bizerte – Tunisie
Capital 3.200.000 d’Euro
Exportations Totalement exportateur.
Nombre d'employés 440
ISO 9001 : 2015 (AFAQ-

AFNOR)
Certifications
IATF 16949 (AFAQ-AFNOR)
ISO 14001 : 2015 (AFAQ-
AFNOR)
OHSAS 18001 : 2007
(AFAQ-AFNOR)
I.1.4. Secteurs d’activités de Techniplast

Techniplast industrie est spécialisée dans le moulage et la bi-injection des pièces technique.
Dans une stratégie de développement continue et d’intégration, Techniplast propose
également l’assemblage des pièces semi- finis et finis, de plus il s’est doté d’un département
ingénierie pour l’étude, développement et la réalisation des moules et des outils d’injection
plastique. La figure I.3 représente le pourcentage de ces activités. On remarque que le
pourcentage le plus élevé est accordé à l’injection mono-matière.
Injection mono-
matière
20% Surmolage
6%
4% Injection bi-matière
68%
2% Prestation mécanique
et développement
Assemblege
Figure I. 3 : Réparation des activités chez Techniplast
5
I.1.5. Produits de Techniplast
Les produits de Techniplast se devisent en trois grands domaines qui sont : domaine
automobile, Télécom et industrie avec pourcentage différent, comme le montre la figure I.4
8%
12%
Automobile
Télécom
80% industrie
Figure I. 4: Réparation des secteurs d’activité chez Techniplast
Grace à la multitude des domaines de fabrication, une grande diversité dans les produits
fournis par Techniplast permet de préserver un avantage concurrentiel permettent à la
satisfaction de clients. La figure I.5 représente les principaux produits dans cette entreprise.
Figure I. 5: principaux produits
I.1.6. Clients et partenaires de Techniplast

Techniplast est parmi les grands entreprise spécialisée dans le secteur d’injection plastique.
En effet, de plus en plus elle devient le principal fournisseur des constructions automobiles
et télécommunication. Elle a réussi de construire un réseau clientèle très diversifié et qui ne
cesse d’augmenter. D’ailleurs, Techniplast fournit des produits à des clients internationaux
très puissant dans le monde Tel que valeo, Sagemcom, TTEInternationaux , Draxlmaier,
Sanden, etc . Ceci exige une grande gestion des attentes et des besoins de ces industriels. La
figure I.6 montre les différents clients de Techniplast
6
Figure I. 6 : Principaux Clients chez Techniplast
En terme de partenariat, Techniplast industrie bénéficie de la synergie créer par : les

entreprises du groupe One Tech qui sont spécialisées dans les secteurs électronique,
électrique et de Télécommunication avec un pourcentage du 80% et le groupe TBI qui
spécialisé dans l’injection mono et bi matière des pièces technique et la conception,
réalisation d’outillages plastique avec un pourcentage de 20% [1].
I.1.7. Organigramme de Techniplast

Dans la figure I.7 nous présentons l’organigramme de Techniplast.
Figure I. 7 : Organigramme de Techniplast
7
Chaque direction a un ensemble de fonctionnalités à réaliser :
 Direction général : il est chargée de faire la coordination entre l’ensemble

d’activités de l’établissement.
 Direction administrative et financière : les missions principales de ce service sont
les ressources Humaines en terme de recrutement, formation, intégration et le
développement des compétences des exécutants d’une part et la vérification de la facturation
clients et la comptabilité des fournisseurs d’autre part.
 Direction d’exploitation : ce service regroupe trois fonctionnalités qui sont : la
commercialisation qui permettre d’évaluer les attentes des clients et mesure, analyse leur
satisfaction. La deuxième fonction est la logistique qui concerne la planification
opérationnelle, l’administration des ventes, la manutention interne et externe, le stockage
des produits et leur livraison et approvisionnements. La troisième fonction est l’achats qui
concerne la réalisation d’évaluation périodique des fournisseurs et réalise les achats de
Techniplast en terme de moyen de production et matière première.
 Direction OHSE : il est chargé d’appliquer les normes qualité et réglementaire et
aussi vérifier la conformité des processus en terme de produit et des instructions de travail.
 Direction technique : ce service permet d’assure les relations techniques avec les
clients aussi assure et contrôle le développement du procédé de production et les
modifications des produits. Mon projet de fin d’étude se réalise au sein de ce service.
 Direction production : elle concerne l’exécution du dossier de fabrication, la

préparation de la machine /ligne au poste et de matières. Aussi ce service assure le bon
fonctionnement des quatre Unités Autonomes de Production (UAP).
 Direction Projet :il est chargé d’assurer la faisabilité des nouveaux produits et de
faire les tests des conformités aux cahiers des charges.
I.2. Cadrage de projet

Dans cette partie, on va présenter notre problématique et objectifs à attendus ainsi que les
étapes de déroulement de notre projet.
I.1.1. Problématique
Techniplast se situe dans un environnement évoluant très rapidement, elle doit donc
s’améliore, innover, pour être en position de compétitivité. Mais l’absence d’un système de
traitement de réclamation clients interne qui consiste à améliorer la taux satisfaction
8
Entre les différents services d’une part et le traitement de réclamation externe au niveau de
client d’autre part fait comme un obstacle devant la transformation et innovation.
En outre l’absence d’une politique d’amélioration qui permet de renforce l’organisation

d’atelier et la recherche à l’optimal l’un de principal raison sa position dans le marché. Dans
ce cadre, Techniplast a mis en place plusieurs projets afin de dégager le les anomalies de son
système de production et améliore la satisfaction des clients en termes qualité, cout, délais
et productivité.
I.1.2. Objectifs et résultats Attendus

En cohérent avec le politiqué générale de Techniplast notre projet se déroule dans
deux axes principaux : le premier est l’amélioration de la satisfaction des clients par la mise
en place des méthodes de résolution de problème rapide et efficace dans l’atelier
d’assemblage d’une part et renforcer la communication entre les différents acteurs et celle
de l’assemblage par la mise en place de tableau de mangement visuel d’autre part. Le
deuxième axe consiste à optimiser les gaspillages et d’implémenter une politique
d’amélioration continue qui insistent sur l’organisation, la propreté des postes de travail à
l’aide de mise en place de chantier 5S et chantier réimplantation et équilibrage des lignes
dans l’atelier d’assemblage.
I.1.3. Charte du projet

Pour bien clarifier notre projet, nous avons utilisé l’outil QQOQCCP afin de donner une
vision détaillée sur ce projet. Le tableau I.2 représente les questions /réponses QQOQCCP.
Tableau I. 2 : QQOQCCP du projet
Question Réponse
Responsable d'atelier d'assemblage
Stagiaire PFE
Qui? Qui est concerné Responsable Qualité d'assemblage
par le Responsable Qualité injection
projet ? Responsable méthode
Responsable formation
Chef d'équipe d'assemblage
Amélioration de la satisfaction des clients(
QUOI ? De quoi s’agit-il
objectif :20 réclamations par ans )
?
Quel est le projet ?
9
Optimisation des gaspillages et
d’implémenter une politique d’amélioration
Continue
OÙ? Où les effets vont

ils se Atelier d'assemblage
manifester?
Quand Délais: 4 mois (février-mars-avril-mai 2019)
Méthode de résolution de problème QRQC

COMMENT ? Quelle Tableau de bord
méthodes et
Equilibrage et améliorations de postes
moyens?
Chantier 5S
Amélioration des performances dans l'atelier

d'assemblage
Pourquoi?
Diminuer le coût de non-valeur ajoutée
I.1.4. Planification du projet

Cette planification est basée sur la roue de Deming ou encore appelée « PDCA » en effet le
PDCA c’est une démarche très utilisé dans l’industrie, Il représente les fondements
d’amélioration continue. La roue de Deming est compostée en quatre étapes qui sont : [2]
Plan : la première phase (Plan) ou planifier, c’est établir un plan pour la préparation
contenant l’objectif d’amélioration et comme on va y’arriver.
Do :la deuxième phase ou faire, est la réalisation des taches que l’on a planifiées afin
d’atteindre Les résultats souhaitent.
Check la troisième phase ou bien vérifier, est un contrôle à faire pour s’assurer qu’on va
obtenir les résultats attendus.
Act la dernière phase ou agir, s’assure que les résultats attendus sont obtenus, mais
également, une définition de nouvelle objectifs pour l’amélioration est nécessaire.
Dans la figure I.9 nous avons résumé la démarche à suivre
10
Figure I. 8: Démarche à suivre
Pour bien gérer et coordonner notre projet, nous avons fait suivi le déroulement des différentes
phases par la préparation du un modèle de gestion de projet qui présente dans le diagramme
GANTT qui bien illustré dans la Figure I-9 qui détaille les diverses phases composant le projet
fin d’études sur un planning de quatre mois.
Figure I. 9: Diagramme de Gantt du projet
11
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’organisme d’accueil au sien duquel nous
avons effectué notre projet de fin d’étude. Nous avons également présenté le contexte de
travail ainsi son objectif, et les différentes phases de réalisation. Le chapitre suivant concerne
l’étude d’existant.
12
Chapitre II : Etude de l’existant
Introduction
Avant de commencer un projet d’amélioration, une étude de l’existant est fortement
nécessaire. Il constitue un point de départ de toute tentative d’amélioration. Nous avons
commencé par un diagnostic approfondi qui contribuera à connaître la situation actuelle afin
d’identifier les forces et les faiblesses de système de production et les enjeux liée à
l’amélioration de sa performance.
II.1. Etude de l’existant

Dans le but d’identifier les axes d’amélioration, dans ce paragraphe on va commencer par la
description du processus de production de l’entreprise. Après nous spécifions notre étude
par le choix de périmètre de projet. Par la suite, nous présentons l’outil VSM et leurs
résultats. Puis, on va suivre les indicateurs de performance. Par ailleurs, nous présenterons
les résultats des audits effectués afin de dégager les Mudas et leurs causes. Et finalement, on
va présenter le plan d’action proposé.
II.1.1. Description du processus de production

Avant de commencer l’étude détaillé, dans ce paragraphe on va donner une vision globale
sur Techniplast afin de comprendre le lien entre les différents ateliers et le circuit des
produits.
II.1.1.a. Lay-out de Techniplast
Techniplast est composée de 5 zones ; deux ateliers d’injection, un atelier d’assemblage, un

magazine de produit matière première et produit fin, et des départements qui permettre
d’assure la bonne fonction de l’entreprise. L’annexe1 présente le lay-out global de
l’entreprise avec les différents ateliers.
Dans le paragraphe suivant, nous présentons le lien entre les différents ateliers en utilisant
le digramme SIPOC.
II.1.1.b. Diagramme SIPOC
Nous utilisons l’outil SIPOC qui permet de bien décrire le processus. SIPOC c’est
un diagramme simple qui permet d’élaborer une cartographie du processus et plus
13
Précisément c’est un précurseur pour créer des cartes de processus et des cartes de flux de
valeur. Cet acronyme signifie :
Supplier : les fournisseurs qui sont responsables d’importer les éléments en entrée
au processus et qui sont hors de périmètre du processus et peuvent être internes ou externes,
de plus en peut considère le client comme un fournisseur car il fournit de demande.
Input : les entrées qui sont transformées par le processus, et qui ont influence fort et
sur lesquelles on n’a pas d’impact.
Process : le processus c’est l’ensemble de transformations menant au produit fini.
Output : les sorties se sont les résultats (produits, informations, au service principaux
du processus) fournis au client.
Customer : l’étape suivant ou en aval dans le processus ou le client final [3].
Dans la figure II.1 on va présenter la cartographie de processus selon le diagramme
SIPOC
Figure II. 1: Diagramme SIPOC générale de Techniplast
Vu que la société Techniplast se caractérise par la diversité des produits, les processus de
fabrication sont différents les uns des autres et les conditions de travail sont différentes.
Mais, en général toutes les processus de fabrication doivent passer par les étapes suivant :
périphérique, injection, contrôle qualité, emballage et assemblage. Afin d’obtenir des
14
produits fini ou rebuts. Pour mieux comprendre ces étapes nous les décrivons dans le
paragraphe suivant.
II.1.1.c. Etapes clés du processus de fabrication
Comme on vient de dire précédemment, le processus de fabrication passe par cinq

étapes.
Périphérique : réellement c’est une zone qui existe après le magasin MP dont
le principal rôle est d’éliminer les teneurs excessives en humidité avant la mise en œuvre,
pour garantir la qualité et l'homogénéité des pièces moulées. Cette procédure s’appelle
étuvage.
Injection : grâce à un parc machines composant de 50 presses d’injection
plastique distribuant sur 4 UAP, il est destiné à l’injection par moulage des pièces techniques
et pièces d’aspect. En effet une fois la matière première est prête elle est injectée dans les
presses d’injection à des paramètres sont définis.
Assemblage : Cette phase consiste à réaliser en interne l’assemblage manuel
ou automatique, le marquage, soudure, trie et tout autre type de finition.
Contrôle : dans Techniplast il existe deux étapes de contrôle de produit fini
le premier se fait directement après l’injection et le deuxième après assemblage. En effet,
pour assurer une bonne qualité de produits les agents de qualité sont chargé à faire des tests
de conformité sur des échantillons de chaque lot produit dans l’injection ou bien dans
l’assemblage afin d’assurer une bonne condition de validation de conformité du produit, ou
de blocage dans le cas contraire.
Emballage : comme nous avons évoqué qu’il existe deux étapes de contrôle
de produit fini, il y a deux étapes d’emballage après l’injection et après l’assemblage. En
effet, selon des documents fournis par le service méthode ou projet qui précisent la méthode
correcte de conditionnement, les produits finis sont emballés dans des palettes de taille
différentes et en vracs prêts pour l’expédition.
Après la description de différentes étapes de processus, dans le but de bien visualiser
le déroulement de processus dans Techniplast. Nous avons fait une nouvelle analyse SIPOC
détaillé à l’aide de questionnaire des personnels et des parties prenantes des ateliers de
production et du magasin (MP et PF) et qui sera présente dans la figure II.2. Après avoir fini
cette partie, nous limitons notre champ de travail qui sera l’objectif du paragraphe suivant.
15
Figure II. 2: Digramme SIPOC détaillé
II.1.2. Description du périmètre du Projet

Il est important d’avoir une vision claire sur le champ de travail et les frontières du
Projet pour définir la zone sur laquelle nous allons se concentrer. L’atelier d’assemblage va
être le périmètre de mon projet afin de mettre dans le centre des problèmes et les résoudre
ou les éliminer pour obtenir les résultats attendus. Dans la suite de paragraphe on va détailler
notre champ du travail. Comme on l’a mentionné précédemment l’atelier d’assemblage
fournit plusieurs fonctionnalités. En effet, on peut regrouper cette diversité en deux fonctions
principales : zone de trie et zone d’assemblage.
II.1.2.a. Zone de tri
C’est un ensemble des postes de travail qui peuvent augmenter au diminuer selon le
charge de travail ayant chacun des points spécifiques à contrôle tout en respectant les
gammes de contrôle tell que : contrôle d’aspect, contrôle couleur, la vérification de présence
d’insert, etc.
Néanmoins, on peut classifier les produits. En effet, il existe quatre statuts de produit qui
nécessitent un deuxième contrôle : si le produit au cours de validation générale, en réalité
dans Techniplast le client exige de faire le deuxième contrôle au produit nouveau jusqu’à
obtenir trois ordres de fabrication consécutives sans défauts. Le deuxième statut si le produit
au cours de test c’est-à-dire au cours de validation des interventions sur les machines à cause
16
De défaut, l’atelier d’assemblage a pris en charge de faire le tri. Le troisième statut est
représenté s’il y a une réclamation client. En effet, lors d’apparition de réclamation
automatiquement toutes les quantités en stock va passer au deuxième contrôle. Le dernier
statut s’il y a des actions de sécurisation en effet lors de l’apparition de défaut
automatiquement on fait le deuxième contrôle. Pour mieux comprendre les parties prenantes,
les statuts, les inputs et les outputs de cette zone. Nous avons réalisé le diagramme SIPOC
de cette zone qui est présenté dans la figure II.3.
Figure II. 3 : Digramme SIPOC zone du tri
II.1.2.b. Zone d’assemblage

La deuxième zone c’est la zone d’assemblage, elle regroupe un ensemble d’ilots qui sont
assemblage manuel ou automatique, le collage par induction, le marquage et tout autre type
de finition. Le tableau II.1 représente les différents ilots avec leurs descriptions.
17
Tableau II. 1 : différents ilots dans la zone d’assemblage
Nom d'ilot Description Photo

un ensemble de poste
d'assemblage semi-automatique
et manuel pour sortir une pièces
Ilot d'assemblage: technique , ce cycle se fait par
ligne comme AI5X ou scandent
au bien des postes uniques
comme X10, X9 etc.
Seule machine de marquage de
Ilot de marquage code data matrix. Cette machine
laser: est développé par l'équipe projet
de Techniplast
Trois Ligne dont
Chacune est gérées par des
opératrices avec de type de
Ilot de soudure soudure diffèrent il y a soudure
ultrasons, soudure thermique ,
soudure WH
Après la description de notre champ du travail nous entamons l’élaboration du VSM.
II.1.3. Elaboration du VSM

Dans ce paragraphe, on va établir la cartographie des flux de valeur afin d’avoir une
vision claire sur l’état actuelle de l’atelier d’assemblage et identifier les anomalies.
II.1.3.a. Définition
La cartographie des flux de valeur ou Value Stream Mapping était développée par
Toyota au début des années 80 comme un outil Lean pour analyser l'état instantané d'un
processus. Le VSM est une cartographie qui met en valeur l'ensemble des flux
informationnels et physique partant du fournisseur jusqu'aux clients [3].
Le VSM se fait selon une démarche structurée qui est présentée dans la figure II.4
18
Figure II. 4: Démanche de VSM [3]
II.1.3.b. Choix de famille de produit

Rappelons que Techniplast est caractérisée par un une diversité des produits surtout dans
l’atelier d’assemblage. Afin identifier la famille de produit nous avons effectuée l’analyse dans le
départ sur la demande du client par heurs de travail sur 3 mois (décembre, janvier, fièvre 2019). La
figure II.5 représenté le diagramme Pareto des lignes par rapport au besoin horaire. C’est ta dire la
somme des heures de travail durant les mois (décembre, janvier, fièvre 2019)
2500
BESION PAR HEURS
2000
1500
1000
500
0
LES LIGNES
Figure II. 5 : Diagramme Pareto des lignes par rapport le besoin horaire
D’après ce diagramme, on remarque que la ligne AI5X possède le besoin le plus grand dont
la valeur est 2214 heures Ainsi, on considère cette ligne comme ligne pilote. De plus, pour
justifier le choix de la famille de produit, nous avons fait l’analyse sur tous les articles d’atelier
d’assemblage. Dans la figure II.6 on présente le digramme Pareto de tous les articles par
rapport ou besoin horaire sur 3 mois (décembre, janvier, fièvre 2019).
19
1600
besion par heurs

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
SF000300
SF000295
SF000293
SF000290
PF000894
PF000924
PF000500
PF000808
PF000744
PF000922
PF000804
PF000729
PF000896
PF000886
PF000473
PF000888
PF000806
PF000751
PF000895
PF000423
PF000421
PF000427
PF000422
PF000420
PF000424
PF000425
PF000418
PF000098
PF000559
PF000376
PF000378
PF000377
PF000648
les articles
Figure II. 6: diagramme Pareto des articles par rapport le besoin horaire
D’après ce diagramme, on remarque que l’article PF000924 a le besoin le plus grand 1448
heures. De plus, cet article appartient à la ligne AI5X ce qui explique notre choix de ceux-ci
comme une ligne pilote et qui sera l’objective d’étude de notre VSM. Dans notre cas, les
différents articles passent par les mêmes taches de production. Alors nous avons une seule
famille de produit ou de ligne, d’où le fait d’étudier un tel article de ligne nous permet
d’identifier les problèmes de toutes les autres lignes et les articles.
II.1.3.c. Collecte de données

Il s’agit de collecter les informations, Cette étape s’avère être la clef du bon
fonctionnement du diagnostic. Pour collecter les informations liées aux clients, aux
fournisseurs et aux lignes de production ce à partir du système d’information ERP, de
logiciel de supervision de la production Cyclades et des discussions menées avec les
opératrices, chefs d'équipe et responsables d'ateliers d'assemblage. Les principales
informations sont : flux d’information, flux de matière, Takt Time et Temps des cycles des
postes de travail.
Flux d’information
Chez Techniplast le service logistique a eu de prévision sur commandes client pour six mois,
cette commande sera mise à jour pour chaque semaine. Ce besoin sera enregistré sur un
système ERP.Sage X3 qui est visible pour tous les services, en suite le planificateur doit
élaborer un planning de production puis des OF seront planifiés, et en même temps le
responsable achat doit élaborer un planning d’approvisionnement en matières premières.
20
En tenant compte des composants nécessaires pour chaque produit à produire et le taille de
lots, les opérateurs de magasin se chargent à charger la production par les matières.
Flux matière
Chez Techniplast, il y a différents mouvements des matières premières, composant, produit

semi-fini, produit fini sur toute le chaîne de production.
Pour l’import, le transport de matières premières se fait par voie maritime ou aérienne depuis
le fournisseur puis par camions pour arriver à Techniplast. Concernant les mouvements dans
l’entreprise, l’annexe 2 illustre le circuit de déplacements de MP, composant, produit semi-
fini et produit fini.
Pour l’export les produits finis se livrent vers le port ou l’aéroport. Cette livraison se fait
avec une fréquence journalière ou hebdomadaire selon le client.
Calcul du Takt Time de de ligne AI5X
Dans le Tableau II.2, nous présentons les différentes donnes utilisées pour calculer le Takt
Time de la ligne AIX5.
Tableau II. 2: calcul du Takt Time de la ligne AI5X
Demande client par semaine 12875

Demande client avec 20% de flexibilité de volume 15450
Demande client journalière (6 jours / semaine ) 2575
Nombre d’équipes 2
Nombre des lignes 1
Demande journalière par équipe 1288
Demande par heure (pièce/heure) 168
Temps de travail (min) 480
Pause (min) 25
Temps de nettoyage (min) 2,5
OK démarrage (min) 2,5
Temps de production (h) 7,5
Takt Time (Sec) 21
21
Chronométrage
Dans le standard Techniplast, pour faire le chronométrage, il faut faire 10 essais avec
l’élimination des valeurs loin de moyenne, afin d’obtenir des informations fiables et garantir
la pertinence de chronométrage. Les résultats de chronométrage sont présentés dans
l’annexe 3. Le tableau II.3 représente les temps de cycle.
Tableau II. 3: Temps de cycle
poste poste
Poste
Non poste préparation poste N°1 PosteN°2 préparation Poste N°3 Poste N°4
graissage
n1 N°2
Moyenne
24 seconde 3 23 5 11 9 7
Tc seconde
Nous analysons ce déséquilibre entre les postes dans le paragraphe II.1.3.f.
II.1.3.d. Suivi des inducteurs de performances

Les inducteurs de performances sont essentiels lors des évaluations et l’analyse d’état
actuel d’un atelier en général ou d’une ligne en particulier. Ce pourquoi, nous avons consacré
cette paragraphe au suivi de la situation actuelle des inducteurs de performance pour l’atelier
en général et pour ligne pilote en particulier. Notre suivi porte principalement sur deux
inducteurs qui sont le TRS et le taux de rebut.
Taux de rendement synthétique (TRS)
Le TRS est donc un indicateur simple et facilement compréhensible pour une

amélioration du tout processus de production. C’est un outil d’analyse du bon
fonctionnement et de la productivité des équipements. Il permet de repérer les points de non
qualité et dysfonctionnements de la ligne et aussi il permet d’améliorer la productivité et
optimiser les changements de produits pour gagner du temps. En effet, le TRS est défini par
comme le rapport du temps utile sur le temps requis. Il représente le temps passé à fabriquer
des produits bons (temps utile), au temps total (temps requis). Dans la figure II.7 on présente
les différents temps de production et des arrêts qui permettent de calculer le TRS.[3]
22
Figure II. 7: Décomposition du TRS [3]
Le TRS est en fait le produit de trois ratios qui sont le taux de disponibilité, le taux de
performance et taux de qualité comme illustre le formule (1)
𝑇𝐹 𝑇𝑁 𝑇𝑈 𝑇𝑈
𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝐷 ∗ 𝑇𝑃 ∗ 𝑇𝑄 = 𝑇𝑅 ∗ 𝑇𝐹 ∗ 𝑇𝑁 = 𝑇𝑅 (1)
D’après les meures faites, en se référant à l’historique de service de production, nous avons
pu illustrer l’état de l’inducteur TRS relatifs au l’atelier d’assemblage et plus spécifiquement
au ligne pilote.
Mais chez Techniplast la diversité des produits s’impose, de logiciel de supervision de la

production comme Cyclades est un logiciel de supervision dans la partie d’injection permet
de gérer ce calcul. Cependant, ce type de logiciel n’existe pas dans l’atelier d’assemblage.
Ainsi, dans notre cas et vu l’indisponibilité des données, nous avons adopté le calcul de TRS
opérateur utilisé chez Techniplast qui est égale au ratio entre le nombre d’opérateur théorique
et le nombre des opérateurs réel comme l’illustre le formule (2)
𝑛𝑏𝑟 𝑑′𝑂𝑃𝑡ℎé𝑜
𝑇𝑅𝑆 𝑂𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟 = 𝑛𝑏𝑟 𝑑′ 𝑜𝑝 𝑟é𝑒𝑙 (2)
Nombre d’opérateurs théorique est le nombre des opérateurs qui impose le service méthode
pour réaliser la quantité définie. Dans la Figure II.8 on présente l’état de l’inducteur TRS
operateur de l’atelier d’assemblage durant les 3 mois (décembre, janvier, fièvre 2019)
23
100%
90%
80%
70%
60%
%TRS
50%
%TRS
40%
30% Objectif
20%
10%
0%
S48 S49 S450 S51 S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08
les semaines
Figure II. 8 : Historique TRS opérateur de l’atelier d’assemblage
Nous remarquons que l’atelier d’assemblage présente un écart, relativement important, de

15% en moyenne par rapport à un objectif de 95% fixé au préalable. Ceci peut générer
d’autre problèmes telle qu’une efficience hors objective, productivité faible et retard de
livraison qui engendrent la non-satisfaction de client et l’accroissement des couts. Nous
analysons cet écart dans le paragraphe II.1.3.f.
Taux de rebut
Le taux de rebut est l’un des indicateurs le plus important pour suivre la performance. Il
permet de mesurer notre capacité à répondre aux besoins du client. Il permet de donner la
statistique de non qualité. Dans l’atelier d’assemblage la détérioration des pièces peut être
produite pendant le transport, injection, stockage ou même par une erreur lors de
l’assemblage. En se basant sur un historique de 3 mois, nous présentons l’histogramme dans
la figure II.9 qui illustre l’état de taux de rebut relatif à l’atelier d’assemblage.
2.50%
2.00%
taux de rebut
1.50%
1.00% taux de rebut

objectif
0.50%
0.00%
S48 S49 S450 S51 S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08
les semaines
Figure II. 9 : Historique du taux de rebut d’atelier d’assemblage
24
Il est bien remarquable que l’atelier d’assemblage possède un taux de rebut très élevés qui
dépasse l’objectif fixé de 1% jusqu’z atteindre le double voir plus 2% Ceci peut engendrer
des gaspillages en termes de coût et de temps alloué au tri et de plus il peut affecter l’image
de marque d’entreprise. Nous analysons cet écart dans le paragraphe II.1.3.f.
II.1.3.e. Dessin de l’état actuel

Après avoir collecter les informations et calculer des inducteurs de performance nous commençons
la représentation de la cartographie actuelle. En effet, nous avons suivi le cycle de production
d’article choisi précédemment dès son sorite du fournisseur (magasin ou injection) jusqu’à son
expédition au client en passant par le processus de production de la ligne AI5X Les informations
collectées et les différentes anomalies détectées sont présentés dans notre VSM actuel dans la figure
II.10. Après, on va entamer la partie d’analyse de l’état actuel.
25
Figure II. 10 : VSM actuel
26
II.1.3.f. Analyse de l’état actuel
Cette partie est consacrée à l’analyse de VSM élaborée et aux différents problèmes détectes dans
l’atelier de production, ainsi que les écarts des indicateurs de performance TRS et taux rebut.
Analyse de l’écart du TRS
Rappelons que le TRS opérateur a enregistré un écart de 15% par rapport aux adjectifs Techniplast.
Afin d’identifier les causes potentielles qui provoquent cet écart, nous avons adopté le principe
« Genchi Genbutsu » qui signifie ‘’aller voir par vous-même’’, pour questionner les opérateurs et
comprendre l’état actuel et les conditions du travail d’atelier d’assemblage en général et la ligne
pilote en particulier. Cette analyse détaillée, a été faite durant 2 semaines, en collaboration avec le
responsable d’atelier d’assemblage, responsable qualité, responsable maintenance, les chefs des
équipes et les opérateurs. Afin de classifier les informations collectées, nous avons utilisé le
diagramme causes-effet appelle dans le langage industriel diagramme Ishikawa. Ce diagramme
consiste à identifier et présenter par famille les différentes causes qui fournissent des effets, d’une
manière qui facilite la recherche des solutions pour chaque famille. Les familles ou bien les 5 M
utilisés sont Main-d’œuvre, Méthode, Milieu, Machine, Matières [4]. Les différentes causes sont
classées dans le diagramme Ishikawa présenté par la Figure II-11.
27
Figure II. 11: Diagramme Ishikawa baisse de TRS
28
Analyse de l’écart du taux de rebut
Rappelons que le taux de rebut enregistre un écart de 0.06% par rapport aux adjectifs
Techniplast. D’où il est nécessaire d'intervenir afin de résoudre ce problème. Nous avons
élaboré le diagramme Ishikawa présenté dans la figure II.12.
Figure II. 12: Diagramme Ishikawa du taux de rebut élevé
Description générale des anomalies détectées

Après avoir analyser les écartes des inducteurs de performance. Dans cette partie, on va
décrire les anomalies détectées lors de la réalisation de VSM actuel.
 Analyse de lead time
Lead Time c’est temps qui s’écoule entre le début et el fin d’un processus [3] Selon la VSM
réalisé, on a :
 Lead Time = 184.6 min
 TVA = 3.3 min
Ainsi le temps de valeur non ajouter « TVNA » = lead Time –TVA = 181.3min
La Figure II.13 montre que le taux de temps à valeur ajouté est seulement 1%, alors que 99%
de temps sont de gaspillage à causes des différents mudas qui existent dans la ligne de
production.
29
% Lead Time TVA
1%
TVNA
99%
Figure II. 13: Répartition du lead time
Afin d’améliorer le temps de valeur ajouter, une chasse aux gaspillages est nécessaire ce qui
permettra de diminuer le LEAD Time. Nous commençons par l’identification des types de
gaspillages.
 Surstock des composants
Comme l’illustre le VSM actuel, il existe un problème de sur stockage avant le postes de
travail. Ce problème est présenté par l’occupation de l’espace, des moyens humains et
matériels afin de gérer ces encours. La figure II.14 illustre ce muda.
OK
No
k
Figure II. 14 : surstock des composants
 Poste non ergonomique

Les opérateurs trouvent beaucoup de difficile lors du travail sur les postes de graissage,
préparation N°2 et Poste N°3. En effet, les tâches de ces trois postes peuvent être réaliser par
un seul opérateur. De plus nous avons remarqué la mauvaise implémentation du poste surtout
la méthode de chargement des barquettes et bacs qui a des conséquences négatives sur la
sante de l’opérateur d’une part et sur la performance et la productivité d’autre part comme
le présente la figure II.15.
30
Figure II. 15: Problème ergonomique de poste
 Encours
L’un de problème très remarquable dans la ligne AI5X, c’est le non-respect du
principe FIFO (First In, First Out) et cela engendre une augmentation des encours entre les
postes comme l’illustre la figure II.16.
Figure II. 16 : Encours entre les postes
 Temps de cycle supérieur au Takt Time

En se basant sur le chronométrage présenté dans l’annexe 3 et le calcul du Takt Time, on a
tracé le digramme de répartition des charges dans la figure II.17. Ceci représente le
déséquilibre de la charge entre les différentes postes par rapport à l’objectif. Nous
remarquons que les postes de préparation N°1 et poste N°2 sont surchargés avec le même
temps du cycle (24 seconde) : ce sont les postes goulot car le temps de cycle dépasse le Takt
Time et les autres postes sont sous-charge.
31
30
24 23
25
20 21
Temps
15 11
9
10 7
5
5 3
0
poste poste N°1 PosteN°2 poste Poste Poste N°3 Poste N°4
préparation n1 préparation N°2
craissage
les postes
TC Takt Time
Figure II. 17 : Diagramme de répartition des charges
 Les déplacements inutiles

Afin de visualiser les déplacements inutiles dans la ligne AI5X nous avons utilisé le
diagramme spaghetti qui est présenté dans la figure II.18.
Figure II. 18 : Diagramme Spaghetti de la ligne AI5X
D’après ce diagramme, nous remarquons qu’il y a un certain nombre de déplacement des

opérateurs entre tous les postes. En effet, dans cette ligne le nombre des opérateurs ne
dépasse pas 4 opérateurs par contre la nombre des postes est égale à huit, c’est pourquoi les
opérateurs sont obligés de changer leur poste plusieurs fois.
32
Synthèse des gaspillages
Nous présentons une synthèse des mudas détectés suite à l’analyse de VSM et des indicateurs
de performance. Les Muda sont tous les activités improductives qui n’apportent pas de
valeur et qui se représentent sous forme de septe + 1 mots clés qui sont [2] :
 Traitement inutiles
 Stockes inutiles ou sur stockage
 Surproduction
 Mouvement inutiles
 Transport ou déplacement inutiles
 Temps d’attente
 Erreurs, défaut et rebut
 Sous-utilisation des compétences
Dans le tableau II.4. Nous présentons ces types de muda avec leur description.
Tableau II. 4 : Synthèse des gaspillages
type de muda description
Surproduction à cause de la non prise en compte des différentes aléas

possibles lors de planification et surtout la diversité des produits et
des clients
surproduction
Production en flux poussé
Production en anticipation : surstock des PFs à cause de non maitrise

de stocke sécurité
Un stock d'encours et de produit fini occupant beaucoup d'espace

Stockes inutiles ou dans les ateliers de production essentiellement l'atelier d'assemblage
sur stockage en raison de l'isolement géographique
stock d'encours entre les poste

de ligne Figure II,19 à cause de non respecter le standard
le traitement inutiles se présente au niveau

Traitement inutiles
de l'opération de deuxième contrôle
Mouvement inutiles
33
mauvaise ergonomie des postes de travail
et désorganisation de rayonnage de Produit semi fini et matière
première ,qui provoque le déplacement inutiles des personnes
le distance entre les postes et rayonnage

Transport de PSF et MP plus important
ou déplacement
inutiles
une mauvaise gestion des rouleurs qui sont conditionner à l'aide d'un
fil dans l'atelier de production
Attente de statut qualité
Cadence machine ralentie

Temps d’attente qui provoque des ruptures en production
attente des operateur lorsque il y a une manque MP

ou PSF au niveau de postes
TRS hors objectif

Erreurs,
défaut et rebut
taux de rebut dépasse l’objectif fixé
Sous-utilisation nous avons remarqué qu’ il y a des personnes qui sont surqualifiés ,
des compétences mais ils n'occupent pas des postes où ils sont plus efficaces
II.1.3.g. Dessin de l’état future

L’analyse du VSM nous permet de fixer les axes d’amélioration pour limiter les
gaspillages détectés et améliore le processus de fabrication qui consiste à diminuer le temps
de déplacement et l’encours entre les postes. Et notre objectif est d’atteindre un temps de
cycle inférieur à Takt time (21 secondes). Ceci est présenté dans la figure II.19.
34
II.2. Plan d’action globale
Un plan d’action est une phase important dans le processus d’amélioration qui définit les
actions à appliquer pour atteindre les objectifs fixés. Après avoir informer tous les membres
concernés (Responsable UAP, responsable méthode, responsable logistique, responsable
qualité…). Nous proposons un plan d’actions globales afin de remédier aux les problèmes
détectés précédemment et pour bien définir les pistes d’amélioration. Ce plan d’action est
présenté dans le tableau II.5.
35
Figure II. 19: VSM futur
36
Tableau II. 5: plan d’action globale
Quoi ? Pourquoi ? Qui ? Quant ?

Actions à faire objective personnes responsables Échéance
Choisir et mettre en place une pratique de
Améliorer la réactivité face aux problèmes de El mabrouk JARRAY
résolution de problèmes 31/05/2019
qualité et assurer leurs traitement en temps réel responsable UAP10
Suivi quotidien des inducteurs de performance El mabrouk JARRAY
Mise en place d'un tableau et 20/05/2019
de bord Responsable UAP 10
Améliorer le management visuel Renforce l'implication des personnels El mabrouk JARRAY 31/05/2019
Améliorer l'inducteur TRS
avec la mise en place de calcul TRS Améliorer la performance Responsable UAP10 à définir par les responsables
machine
améliorer les conditions et le temps de travail El mabrouk JARRAY

Msie en place d'un chantier 5S en assurant la propreté, l'organisation et la et 31/05/2019
sécurité Responsable UAP 10
El mabrouk JARRAY
Réimplantation et l’équilibrage de deux Elimination des temps d’attentes et diminution et Responsable UAP
20/05/2019
ligne AI5X et VODA les déplacements intitule assemblage et responsable
méthode
maintien de la taille des stocks intermédiaires et Responsable UAP

Mise en place de la pratique kanban à définir par les responsables
(encours) assemblage et responsable
logistique
37
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté notre étude de l’existant qui nous a permis de
définir les pistes d’amélioration en se basant sur analyse de l’état actuel.
Dans le chapitre suivant on va entamer la partie mise en place des actions d’organisation te
d’amélioration d’atelier d’assemblage .
38
Chapitre III : Organisation et Amélioration d’atelier
d’assemblage
Introduction
Après avoir effectué d’étude d’existant, nous avons entamé la partie mise en place
des actions afin d’éradiquer les anomalies et limiter les gaspillages. Ce chapitre consiste à
présenter les actions d’organisation relatives à la mise en place de chantier 5S et les actions
d’amélioration concernant l’équilibrage de charge et réimplantation de la ligne AI5X et
VODA.
III.1. Organisation et Aménagement d’atelier

Dans l’objectif d’améliorer les conditions de travail dans l’atelier d’assemblage en
terme de performance, qualité et sécurité, nous avons décidé avec le responsable d’atelier
d’implanter la pratique de la méthode 5S. La décision se fait après un audit sur le terrain qui
nous avons réalisé avec les responsables qui ne donne que 26 % de conformité au standard
du Techniplast (voir annexe 4).
Dans ce paragraphe, on va présenter cette méthode puis nous détaillons les différentes étapes
de mise en place selon la démarche PDCA qui nous avons suivi lors de déploiement de cette
méthode et la dernière partie on va la consacrer pour l’évaluation des gains apportés.
III.1.1. Définition de la méthode 5S

La démarche 5S présente la première étape de toute démarche d’amélioration. Elle
vise à garantir la propreté et la bonne organisation du milieu de travail. Les 5S est une
méthode japonaise qui a apparue dans les années 80. Le terme 5S tire son origine de la
première lettre de chacun des 5 mots de japonais qui sont "Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et
Shitsuke" dont l’abréviation rappelle les cinq verbes d’action « débarrasser, ranger, nettoyer,
standardiser, progresser » [5]. La signification de ces termes est illustrée dans le tableau III.1
39
Tableau III. 1 : signification des lettres 5S
Expression japonaise Actions

Finalité
japonaise associées
Seiri Débarrasser / Trier Supprimer l’inutile
Ranger/ Ordonner / Situer les choses et Optimiser le
Seiton
Classer rangement
Travailler dans un environnement
Seiso Nettoyage
propre
Seiketsu Maintenir Conserver l’ordre
Formaliser / Suivre et faire évoluer et Transmettre
Shitsuke
Impliquer les bonnes pratiques
Le premier « S » est Seiri consiste à supprimer l’inutile pour ne garder que le nécessaire sur
la poste et le terrain de travail et se débarrasser du reste parce qu’un poste de travail
encombré ne donne pas la performance attendue [5].
Le deuxième « S » est Seiton consiste à ranger et situer les objets utiles qui sont nécessaire
au travail d’une façon optimale. Il se présente la mise en place de principe d’arrangement
afin de visualiser et ordonner facilement les objets [5].
Le troisième « S » est Seiso. Cette étape a pour but la tenue de poste et de son environnement
en terme de propreté. Un nettoyage ponctuel permet d’appuyer les bonnes conditions
opérationnelles des équipements, des lieux, des machines, des outils, etc [5].
Le quatrième « S » est Seiketsu. Consiste à standardiser et respecter les 3 « S » précédents.

Les trois premiers « S » représentent des actions mise en place sur le terrain par contre le
quatrième « S » permet de construire un politique pour les respecter et les faire respecter [5].
Le cinquième « S » est Shitsuke. Après avoir fait les quatre « S » précédents, il faut
les maintenir et les stabilises. En effet, il faut surveiller régulièrement l’application des règles
corriger les aberrations et faire évoluer en fonction des avancements accomplis [5].
III.1.2. Implantation de pratique de 5S

Pour bien implanter cette pratique nous avons suivi une démarche structurée c’est le cycle
PDCA afin de mettre en œuvre les solutions les plus adaptées au profit de l’organisation de
la zone
40
III.1.2.a. Planifier
La réussie du déploiement des 5S se base en grande partie sur la phase de planification même
avant le démarrage du projet. Dans ce paragraphe nous présentons la planification du
chantier 5S. On commence par constitution d’équipe puis la définition d’objectif et
finalement la formation d’équipe.
Constitution d’équipe
La première étape consiste à regrouper un groupe de travail homogène avec des membres
qui ont un objectif commun. Le groupe de travail était formé par de membres de chaque
service, car la réussite de la démarche 5S base sur l’engagement de tout le monde. Le
Tableau III-2 représente le groupe engagé pour la réalisation du projet.
Tableau III. 2 : Equipe du projet 5S
Pilote Elmabrouk JARRAY

Responsable Méthodes & Responsable
Experts
UAP
Chef du projet
membres du terrain
Les opérateurs d'atelier d'assemblage
Responsable formation
Responsable QHSE
Formations de support
Agent de maintenance
Responsable qualité
Fixation des objectifs
Avant d’entamer le chantier 5S nous présentons les objectifs et les gains attendus de ce
chantier qui sont :
 Minimiser les pertes de temps à rechercher un outil, un doucement ou un objet.
 Assurer une bonne gestion des emplacements et de rangement claire du matériel de

travail.
 Optimisation des déplacements.
 Améliorer les conditions de travail par réduction des risques (sécurité au travail).
 Impliquer les opérateurs dans la démarche d’amélioration continue.
41
Formation de l’équipe
La réussite du déploiement de la démarche 5S et son application sont directement liés au

niveau d’engagement des parties permanents et leur aptitude d’appliquer les principes et les
étapes de cette méthodologique. Pour cela, nous avons organisé une formation afin de
familiariser l’équipe à la culture 5S en basant essentiellement sur la comprendre de cette
méthode pour le personnel concerné et l’entreprise en général.
Pour garantir une bonne planification de ce chantier. Nous avons élaboré un planning sur 7
mois présenté dans l’annexe 5 et un plan d’action présenté dans l’annexe 6. Dans notre
projet, nous nous limiterons sur la réalisation des trois premières étapes uniquement.
III.1.2.b. Dérouler
Cette étape consiste à mettre en place le plan d’action pour les trois premières étapes (trois
premières S) de la démarche 5S
Seiri : Trier et Eliminer
La première étape de la démarche est de faire un tri, éliminer le superflu et ne laisser que ce
qui est nécessaire afin d’avoir un gain d’espace. Pour déterminer la bonne décision. Nous
avons suivi une méthodologie qui est présentée dans la figure III.1.
Figure III. 1 : méthodologique de trier et éliminer [5]
Et en se référant aux opérateurs et les personnes responsables qui sont les plus proches du
terrain la figure III.2 montre le résultat de décision.
42
Figure III. 2 : Objets inutiles
Avant clôture nous avons fait un audit qui a donné la conformité de 78% ce que nous a
donné l’accorde de passer à l’étape suivant (voir l’annexe 7).
Seiton : Ranger
Apres l’élimination de objets inutile, nous avons entamé l’étape de rangement de tout ce qui
a été décidé utile. Ceci est représenté par la détermination de l’emplacement, qui signifie la
réservation de place, pour chaque chose (document, outil, etc.) à l'intérieur ou à l’extérieur
du poste de travail. Pour ce faire nous avons classé les objets selon la fréquence d’utilisation
puis nous avons déterminé les bons emplacements de ces derniers de manière à pouvoir accès
ce qu’il faut au temps optimal en facilitant l’utilisation et la rechercher et en favorisant leur
maintien.
 Traçage du sol
Lors de la première visite de l’atelier d’assemblage, nous avons remarqué l’absence de

traçage ou bien la non visibilité dans toute l’atelier. Pour résoudre ce problème nous avons
proposé à la responsable UAP de faire le traçage au sol afin de préciser les emplacements
des objets et limites les zones. Ainsi, nous avons choisi la couleur rouge pour boite de rebut,
la couleur jaune pour entre ou bien limite de poste, le couleur vert pour le produit conforme.
L’annexe 8 montre l’emplacement des couleurs et l’identification de flux. La figure III.3
illustre l’état avant et après.
43
Figure III. 3: Traçage du sol
 Gestion de stocks
Nous avons remarqué dès le début l’absence d’une méthode de gestion des stocks malgré
qu’existe des rayonnages de stockage et aussi l’absence des emplacements spécifique pour
chaque type de matière première et produit semi-fini comme l’illustre la figure III.4
Figure III. 4: Désordre dans les rayonnages de stockage
Pour résoudre ce problème, nous avons décidé avec le responsable UAP de faire la
réparation des emplacements des MP et PSF selon le flux matières et volume présente sur le
terrain afin de réduire les déplacements. Dans un premier lieu, nous avons identifié chaque
rayonnage avec des lignes. En effet, chaque rayonnage possède 14 emplacements donc,
chaque 14 composant sont regroupés dans un seul rayonnage en tenant en compte de la ligne
correspondante et du déplacement parcouru et aussi de la fréquence d’utilisation. L’annexe
9 représente cette réparation selon le nombre de composant et l’annexe 8 représente le lay-
out après la réparation.
Après la réparation de rayonnage, nous avons identifié pour chaque composants l’emplac-
ement spécifique par un ticket jaune, en tenant compte de la taille des composant et du
volume d’utilisation. La figure III.4 montre l’état de rayonnage après la réparation.
44
Figure III. 5: état de rayonnage après la réparation
 Rangement de la boîte d’archive
Durant la phase du diagnostic, nous avons remarqué qu’il y a beaucoup de problèmes liés à
la boîte d’archive. C’est une zone dans l’atelier d’assemblage, son principal rôle est
d’archiver tous les documents et les dossiers qui sont utilisables au cours de jour. Elle est
constituée de deux parties :
- Armoire des documents qui porte tous les fiches et documents d'enregistrent
(gammes contrôle, dossier ORQC, dossier du tri, etc.). Pour ranger cette partie, nous avons
regroupé les fiches et les documents qui ont eu le même rôle dans un dossier unique du type
paquet de 25. Puis, nous avons identifié chaque dossier. La figure III.6 illustre l’état avant
et après de cette armoire.
Figure III. 6: Etat avant et après de l’armoire des documents
45
- Armoire des dossiers porte tous les dossiers de fabrication et leurs tickets des OF,
ce qui a causé une désorganisation par le mélange entre les tickets et les dossiers et qui
engendre des réclamations en terme de traçabilité. Pour cela, nous avons identifié pour
chaque dossier un emplacement spécifique par un ticket jaune sur l’emplacement et sur les
dossiers. En effet, notre armoire possède 20 emplacements mais dans l’atelier d’assemblage,
il existe 30 dossiers c’est pourquoi nous avons regroupé les dossiers qui appartiennent à la
même ligne ou poste de production dans un emplacement unique. La figure III.7 montre
l’état avant et après de cette armoire.
Figure III. 7: Etat avant et après de l’armoire des dossiers
 Rangement de zone de cartons

La zone de cartons est l’une de zone le plus remarquable dans l’atelier. La désorganisation
de cette poste est dû au nombre important d’opérateurs qui ont eu besoin de cette zone avec
l’absence de régale spécifique de rangement. Pour cette raison, nous avons identité cette
zone avec une règle précise. En effet, il existe quatre types des cartons (carton, intercalaire,
couvercle, sachet). Tous d’abord, nous avons identité pour chaque type un rayonnage
spécifique. Puis, nous avons classé les éléments de chaque type, selon la fréquence utilisation
et la taille. La figure III.8 illustre l’état avant et après de cette zone.
46
Figure III. 8: l’état avant et après de la zone carton
 Rangement des outils pour les postes
Le tableau de l’annexe 10 présente les améliorations que nous avons réalisées au périmètre
du projet. Afin de limiter les sources de gaspillage et assurer la sécurité d’opérateurs et
d’équipements. Avant la clôture de cette phase, nous avons fait un audit de validation qui a
donné la conformité de 89% et ce que nous a donné l’autorisation de passer à l’étape
nettoyage (voir l’annexe 11).
Seiso : Nettoyer
Après avoir fini la phase de débarrasser de tout objet inutile et bien ranger tous les objets
utiles dans l'unité de production, une opération de nettoyage des postes de travail est
nécessaire. Le nettoyage régulier permet de grandir une bonne condition opérationnelle de
terrain, des lieux, des équipements, des outils, des machines. Cette opération a pour but de
maintien le poste et de son environnement en termes de propreté. Donc l’élaboration de la
gamme de nettoyage était également au service de la réalisation des standards des opérations
de nettoyage avec les instructions et des étapes claires et en fréquences bien déterminées.
Les actions de nettoyage de sol, de poste qui ont eu lieu sont décrites dans le tableau de
l’annexe 10 et dans la partie précédente dont laquelle sont détaillés les problèmes résolus
pendant les 3S. Cette phase est clôturée par un audit de validation qui a donné 87%
conformité (voir annexe 12). Pour réaliser la passation au responsable UAP qui se chargera
de piloter le reste du travail. Nous avons présente Le quatrième et cinquième S avec leur
finalité.
47
III.1.2.c. Contrôler
Dans cette phase, on va donner une description de la mise en application de deux dernières
S qui sont la standardisation et la maintenir des 5S.
Seiketsu : Standardiser
L’étape de standardisation consiste à établir des règles de travail visuelles, des règles de
rangement et des gammes de nettoyage dans le but de maintenir et respecter les actions mises en
place dans les trois étapes précédentes. C’est pourquoi, il faut élaborer une gamme de nettoyage
avec formalisation du rangement par des standards avec des photos qui seront affichées sur les
postes. En plus, nous avons demandé au responsable UAP de définir des règles de travail afin de
rendre visible l'information corresponds aux tâches à effectuer.
Shitsuke : Maintenir
Maintenir ou bien respecter présente la dernière étape de la démarche 5S. Il s’agit

d’améliorer et de respecter les standards dans le but de développer une discipline collective
ce qui se permet la progression en renouvelant afin de garantir l’amélioration continue. Ceci
fait à travers la réalisation d’un système qui favorise continuellement le progrès qui est le
principe d’audit. L’audit se fera par des check-lists et une grille d’audit (voir annexe 13) afin
de mesurer en continuité le niveau 5S selon un plan d’audit structure que les responsables
seront chargés de le définir.
III.1.2.d. Agir
C’est la dernière phase de la démarche de mise en place de pratique 5S qui consiste à

identifier les points d'amélioration de la solution en application. Dans ce cadre, l’audit
régulier que nous avons proposé dans la cinquième S est non seulement un système
d’évaluation, mais aussi présente des occasions d’amélioration lors de la détection d’un
problème. De plus, grâce à un diagnostic détaillé non seulement sur le périmètre de la zone
d’assemblage, mais aussi sur les autres zones de l’usine, on compare l’état organisationnel
des différentes zones en assurant ainsi la recherche de nouvelles opportunités
d’améliorations et l’échange des bonnes pratiques.
48
III.1.3. Les gains apportés
Dès le début du chantier nos objectifs principaux portent essentiellement sur l’implication
des opérateurs dans la démarche de l’amélioration continue, la réduction des risques
d’accidents, l’optimisation des déplacements et la réduction du taux de rebuts.
II.1.3.a. Réduction de temps de déplacement
Grâce aux différentes actions que nous avons apportées par l’implantation des pratiques de
5S avec le rangement des zones et des outillages, nous avons fourni des gains divers.
Les zones sont délimitées et bien rangés et les documents et produits sont aux dispositions
des opérateurs avec le minimal de déplacement possible. Le Tableau III.3 représente les
améliorations apportées en terme de temps par jour pour les différentes opérations. (Voir
l’annexe 9 pour la réparation de ligne selon les rayonnages)
Tableau III. 3 : Chiffrage des gains en terme de temps par jour
zone / poste ou
Opération avant après Gain
ligne
Préparation de MP 30mn 15mn 15mn
ligne AI5X Préparation des fiches technique et
15mn 7mn 8mn
rayonnage 1 dossier de fabrication
préparation de carton 25mn 10mn 15mn
Préparation de MP 30mn 10 20
les Ligne de
Préparation des fiches technique et
deuxième 20 10 10
dossier de fabrication
rayonnage

les Ligne de
troisième 13mn 10mn 3mn
rayonnage
les Ligne de
quatrième 20mn 10mn 10mn
rayonnage
les Ligne de
cinquième 17mn 18mn 9mn
rayonnage
Gain total apporté sur l’ensemble de l’atelier 2h 25min
49
Ce gain de 2h25mn minutes a été vérifié lors des différentes opérations sur toutes les postes
et les zones. Le calcul quantitatif de ce gain est déterminé comme suit :
145
Soit le coût horaire brut 3 TND/h, l’économie 𝐺𝑎𝑖𝑛 = ∗ 3 = 7.25𝑇𝑁𝐷
60
Ce gain ne se remarque pas directement dans les comptes de l’entreprise mais il se remarque
directement sur la disponibilité de les opérateurs et l’amélioration de leur productivité.
II.1.3.b. Gain d’espace

Grâce au rangement de différentes zones d’atelier, nous avons eu un gain d’espace de 10m2
sur l’ensemble de l’atelier que nous avons décidé avec le responsable de le réserver à la zone
de réunion de QRQC UAP. Grâce à la nouvelle méthode de rangement de MP et PSF, nous
avons obtenu un gain en terme d’emplacement dans les rayonnages qui s’évalue à 6
emplacements chaque emplacement est capable de contenir 4 cartons de taille moyen.
III.1.4. Interprétations et perspectives

D’après ce gain, on peut conclure que la démarche 5S a été bien appliquée et qui nous
attendons nos objectifs. Donc, la réussite de ce chantier se résume dans ces facteurs :
 L’engagement de la direction consciente de l’importance de la démarche.
 Les opérateurs sont les acteurs du projet
 Une stratégie de management adaptée aux membres de l’équipe
 Les solutions proposées des opérateurs sont mises en application.
Ce projet a créé un environnement favorable de travail. En effet, il y a eu une meilleure

appréciation par les opérateurs et les responsables. Mais, afin de maintenir ces améliorations
nous devons finir l’implantation des deux dernières étapes pour favoriser leur respect en
insistant sur l’implication de tous les personnels qui sont la base de l’amélioration dans
n'importe quels projets.
III.2. Amélioration d’atelier d’assemblage

Après avoir entamé l’implantation de certaines pratiques de 5S, nous étions face à un
problème d’une mauvaise implantation et synchronisation des flux de deux lignes AI5X et
VODA. Donc, le besoin d’amélioration en terme de réimplantation et nouvelle
schématisation des flux afin d’atteindre le meilleur niveau de la performance de ces lignes
50
qui ont eu le besoin horaire le plus élevé comme nous l’avons mentionné dans l’étude de
l’existant. Dans cette partie, nous présentons nos améliorations sur ces lignes.
III.2.1. Améliorations de la Ligne AI5X

Nous entamons l’équilibrage de la ligne AI5X avec une description détaillée de l’état actuel
et une étude de temps des opérations exécutés dans chaque étape de production.
III.2.1.a. Description de l’état actuel

Avant de commencer l’équilibrage des charges, elle est indispensable de présenter les
postes de la Ligne AI5X et les différentes opérations élémentaires. Comme l’illustrer la
figure III.9, cette zone est composée de 8 postes de travail (Poste 1,2,3,4, poste préparation
1,2,3 et poste de graissage) et emploie 4 opérateurs.
Figure III. 9 : Lay-out de l’état actuel
Ce lay-out correspond à l’article le plus utilisé car comme nous avons indiqué il y a trois
articles qui sont réalisés sur cette ligne. Dans notre projet, on va se concentrer sur l’article le
plus utilisé.
Description des opérations élémentaires par poste
Chaque poste se compose des opérations élémentaires.
51
 Poste préparation 1 et 2
Ces sont deux postes avec même fonctionnement qui permettent d’assembler manuellement
les 4 pistons WLA dans le houssine puis positionner le mirror et finalement positionner les
4 pistons mirror dans le housing. Le produit final s’appelle housing.
 Poste 1
C’est un poste d’assemblage semi-automatique qui permet d’assurer la bonne insertion des
composants dans le housing et de détecter s’il y en un composant manquant ou qui n’est pas
réglé dans sa position.
 Poste 2
C’est un poste d’assemblage semi-automatique qui permet de faire la montage selector shift.
On commence par le positionnement le selector shift sur la machine puis insérer les ressorts
dans leurs emplacements et finalement insérer les contacts dans leurs emplacements. Le
produit final s’appelle selector shift.
 Poste Préparation 3
Dans ce poste le produit est traité deux fois. En effet, après la poste 1 et 2 le housing et le
selector shift sont assemblés dans la poste préparation puis le produit aller à la poste
graissage et retour en deuxième fois à la poste préparation 3 pour assembler selector cap.
 Poste graissage
Dans ce poste, il y a deux opérations la première consiste à graisser le selector cap et la

deuxième consiste à graisser le housing + selector shift.
 Poste 3
Une fois le selector cap assemblé sur le housing+ selector shift (se fait dans le poste
préparation 3) le produit aller à la poste 3 c’est une poste d’assemblage semi- automatique
qui permet d’assembler la touche palette sur le housing +shift.
 Poste 4
C’est un poste de contrôle qui permet de tester le passage électrique de différent composants
selon une gamme bien déterminer.
52
Etude de temps de l’état actuel
Le tableau III.4 représente les opérations élémentaires réalisées dans chaque poste ainsi
que leurs temps avec contrainte de précédence et le temps de cycle de chaque poste. (Voir
annexe 14).
Tableau III. 4: étude de temps de l’état actuel
Temps
Poste N° les tâches élémentaires alloue Temps cycle précédence
seconde
Assembler manuellement les 4 pistons WLA dans le
PP11 housing 7,13 -
poste
préparation PP1
PP12 Positionner le mirror sur le housing 3,84 24 PP11
PP13 Positionner les 4 pistons mirror dans le housing 6,03 PP12
Poste P1 P11 Insérer des composants dans le housing 5,72 5,72 PP13
Poste P21 Positionner le selector shift sur le machine 3,915 -
P2 P22 Insérer les ressorts dans leurs emplacements 5,61 23 P21
P23 Insérer les contacts dans leurs emplacements 6,99 P22
Poste
préparation
PP21 Assembler le housing et le selector shift 2,47 P22,P11
6
PP2 PP22 Assembler selector cap sur le housing + le selector shift 3,08 PP21,PG1,PG2
Poste PG1 Graisser selector cap 4,99 -

11
GraissagePG0 PG2 Graisser le housing + selector shaft. 4,55 PP21
Poste P3 P31 Assembler la touche palette sur le housing +shaft. 10,87 11 PP22
Poste P4 P41 Tester le passage électrique de différent composants 11,23 11,23 P31
Puis nous avons réalisé le diagramme d’équilibrage pour visualiser les temps opérations. La
figure III.10 illustre l’histogramme de l’état actuel avec la réparation des charges par poste.
Figure III. 10: Histogramme de l’état actuel
53
Analyse de l’état de la Ligne AI5X
Dans la phase de l’étude de l’existant, nous avons dégagé les mudas liés à cette ligne qui
sont principalement liés à la mauvaise implantation des postes tel que les attentes et les
stocks encours et déplacement inutiles dont notre objectif est de propose des solutions afin
de résoudre ces problèmes
III.2.1.b. Proposition de scenarios d’amélioration
Un équilibrage optimal permet d’avoir un temps de cycle égal au Takt Time. Dans cette
partie, on va proposer des scénarios d’amélioration afin de minimiser les pertes de temps,
d’équilibrer la répartition des charges, limiter les gaspillages détectés et les transformer en
des gains pour trouver la situation optimale.
Dans l’étape de la proposition des scénarios d’amélioration, on s’est trouvé devant certains
contraintes comme l’obligation du respect du processus à cause de succession des étapes au
niveau de chaque poste).
En se basant sur un brainstorming avec les différents fonctions supports (bureau de méthode,
maintenance et qualité), nous avons dégagé deux scénario d’amélioration réalisable.
Scénario 1
Comme il est bien illustré que le poste préparation 1 et le poste 2 sont les postes goulots,
donc toutes les améliorations se font sur l’un de deux postes. Pour le poste préparation, le
problème est simple si on a besoin d’augmenter il faut juste double le poste car c’est un poste
manuel et il ne demande pas de ressources. Par contre le poste 2 c’est un poste semi-
automatique et n’est pas double. Pour cela, nous avons fait une étude complète avec les
responsables méthode, qualité base sur l’analyse de risque par la méthode AMDEC et
l’analyse de capabilité. Nous avons décidé de changer ce poste.
 Les Gains apportés
Cette solution nous a donné des gains en termes de temps et coûts qui sont présenté dans le
tableau III.5.
54
Tableau III. 5: Gains apportés par cette solution
Gain apportes
critère Avant Après
Temps de cycle (secondes 23 15

% TVA 1% 32%
%TNVA 99% 68%
Cadences pour 4
1199 1838
opéra taire (pièces)
cout de revient par jour € 47,96 73,52
cout de revient par mois € 1151,04 1764,48
cout de revient par an

13812,48 21173,76
€
Gain Total (€) 7361,28
Scénario 2
Comme on vient de le mentionner précédemment, l’un des problèmes le plus critique de la

ligne AI5X est la mauvaise implantation des postes et qui engendre un déplacement inutile
des opérateurs et des produits comme l’illustre le diagramme Spaghetti de la ligne (voir
figure II.18, chapitre II). Pour cela nous avons décidé avec les responsables UAP et
responsable méthode de faire une réimplantation cette zone par l’implantation en cellule U.
 Justification de choix de ce type d’implantation
La cellule en U est intéressante dans le cas de production de moyenne ou petite série.

L’implantation en U a eu plus d’avantages qui sont :
 Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U, ce qui
garantit d’anticiper l’apparition de problèmes.
 La possibilité de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule même s’il y a
des machines ne sont pas utilisées.
 La possibilité de faire varier la capacité de la ligne en faire juste varier le nombre
d’opérateurs. En peut à la limite utilise un seul opérateur au centre peut faire
fonctionner tout la ligne à vitesse réduite.
55
 Unicité de la zone de chargement, déchargement des matières premières et de sortie
des produits finis qui forme un gain dans le déplacement. [6]
A cause de de ces avantages de cellule en U, nous avons choisi l’implantation en cellule U.
La figure III.11 représente cette implantation.
Figure III. 11: Nouvel Lay-out de la ligne AI5X en U
 Les Gains apportés
Cette solution nous a donné des gains en termes d’espace qu’estime par 29 m2. De plus cette
implantation a donné une fiabilité en terme d’utilisation :
 D’après cette solution on peut avoir une communication important entre les
opérateurs.
 Assure la fiabilité en terme de nombre des opérateurs.
 Diminuer considérablement les stocks et l’encours.
III.2.2. Améliorations de la Ligne VODA

La ligne Voda c’est une ligne important de point de vu coût, bien qu’elle possède plus
d’article en cours de validation c’est-à-dire n’est pas une charte finale entre Techniplast et
client.
Chez Techniplast il y a huit articles qui sont réalisés sur cette ligne ce qui engendre une
désorganisation au niveau de déplacement et espace
La figure III.12 montre les déplacements inutiles des produits et des opérateurs.
56
Figure III. 12 : Diagramme Spaghetti de la ligne Voda
Durant une journée d’audit qui nous avons réalisé avec les responsables afin d’évaluer le
risque que peut engendrer : nous avons décidé de faire les actions présentées dans la tableau
III.6
Tableau III. 6 : plan d’action d’audit de la ligne VODA
action pilote
El mabrouk JARRAY
Révision le lay-out de la Ligne
et Resp qualité
Change le circuit électrique vers le haut. Resp. électrique

Et selon le nouvel Lay-out et Elmabrouk Jarray
Mise à jour les gammes contrôle et modes Resp. méthode
opératoires resp. qualité
formation des opérateurs Resp qualité et Team

leader
identification de flux de tous les articles Resp. UAP

Resp. Qualité
III.2.2.a. Mise en place des actions

Il faut réaliser un nouvel lay-out. Pour cela nous avons décidé d’implanter la cellule en U
en basant notre choix sur les avantages de la cellule en U et qui sont présentées dans le
57
Paragraphe précèdent. La figure III.13 représente le lay-out propose.
Figure III. 13 : Nouvel lay-out proposé
Après la proposition de lay-out nous avons entamé la mise en place de cette solution en tenir
compte le changement de circuit électrique. La figure III.15 représente l’état de la ligne après
les améliorations
Figure III. 14 : état de la ligne après l’amélioration
III.2.2.b. Les Gains apportés
Cette solution nous a donné des gains en termes d’espace qu’on estime à 16 m2. Aussi cette
implantation a donné :
- Le flux est plus visible : en éliminant les croisements
- Eviter tous les types de risque d’accident et sur tout l’accident électrique
58
- Facilité l’anticipation de l’apparition de problèmes.
- Renforce la culture d’amélioration continue en terme d’organisation d’atelier
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les étapes de mise en place de pratique 5 S afin
d’organiser l’atelier d’assemblage puis nous avons détaillé nos améliorations sur les lignes
AIX5 et VODA qui se manifeste par la réimplantation.
Dans le chapitre suivant, nous allons mettre en place un système de résolution rapide de
problèmes qui est le système QRQC. Puis nous présentons la mise en place de tableau de
bord pour focaliser la notion de Mangement visuel dans l’atelier d'assemblage.
59
Chapitre IV : Mise en place des pratiques de résolution
rapide des problèmes
Introduction
Dans ce chapitre nous présentons deux méthodes : QRQC et tableau de bord. Nous
avons pris en charge l’implantation et le déploiement de ces deux méthodes qui font partie
d’un projet d’amélioration continue de l’atelier d’assemblage.
IV .1. Méthode de résolution rapide des problèmes

QRQC
Avant d’entamer le choix de la méthode de résolution rapide des problèmes et la mise en
place il faut définir d’abord le cadre et le cahier de charge de ce projet avec l’analyse
fonctionnelle.
IV.1.1. Cadrage du projet

Il est important de bien identifier le cadre de ce projet par la définition des objectifs,
l’intérêt et l’enjeu de mise en place de méthode de résolution rapide des problèmes afin de
choisir et mettre en place la bonne méthode de résolution des problèmes qui assure la
réactivité durable dans l’atelier d’assemblage.
IV.1.1.a. Objectif des méthodes de résolution rapide des problèmes

L’objectif principal de MRRP est d’avoir une méthodologie clairement définie pour
réagir le plus rapidement à un problème .il permet d’attaquer les défauts de production dès
leurs apparitions. Cette approche permet d’améliorer le traitement des problèmes et par
conséquent diminuer de manière conséquente le nombre de problèmes de qualité, leurs effets
sur le reste de la production et leurs coûts. De plus, l’MRRP développe également la
réactivité des équipes face à un problème [7].
IV.1.1.b. Intérêt de MRRP

Grace aux méthodes de résolution rapide des problèmes, nous nous aidons à améliorer
l’image de marque vis-à-vis des clients, motiver les opérateurs en améliorant les conditions
de travail qui permettre de faciliter le travail des opérateurs et développer une culture de
l’organisation et la rigueur chez les opérateurs. En outre, le plus important est d’assurer le
60
suivi en temps réel de la production par rapport à l’objectif afin de favoriser la qualité de
produit [7]. De plus après la mise en place des MRRP on peut :
 Contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de la société (coût / qualité / sécurité)

 Fortifier la notoriété de l’entreprise et promouvoir l’image de marque.
 Améliorer la position de Techniplast sur son marché.
 Monter la marge bénéficiaire et rassurer les actionnaires et les partenaires.
IV.1.2. Analyse fonctionnelle

Au sens d’innovation, il est indispensable de bien caractériser le besoin afin de donner une
vision claire sur les fonctions que devra remplir la méthode choisie pour la résolution des
problèmes.
Dans le but de bien comprendre le besoin exprimé par le service qualité, nous avons élaboré
un diagramme bête à corne qui est présenté dans le figure IV.1
Figure IV. 1: Diagramme bête à corne
Ce diagramme nous aide à comprendre les besoins désignés par les utilisateurs et les
demandeurs de mise en place de cette méthode de résolution des problèmes. Afin de définir
les liens entre le système et l’environnement nous avons établi le diagramme pieuvre qui est
présenté dans la figure IV.2. De plus, ce diagramme sera un fondement de justification du
choix de la méthode à implanter suite à une étude comparative de solutions potentielles.
61
Figure IV. 2: Diagramme pieuvre
Ce diagramme pieuvre nous donne une idée sur les fonctions que la méthode choisie doit
remplir, ces fonctions sont classées en deux catégories :
 Fonctions principale (FP) : défini l’objectif principal de la méthode
 Fonctions secondaires (FC) : ces sont les objectifs que doit remplir en deuxième
temps par ordre de priorité.
Dans le tableau IV.1 on classe ces fonctions avec leurs désignations
Tableau IV. 1: désignations des fonctions de services
FP1 Zéro pièce non-conforme chez le client
FP2 Réduire le taux de rebut
FC1 Traiter le défaut le plus vite possible et l'éradiquer

FC2 Améliorer la réactivité du personnel
FC3 Avoir une culture d'analyse robuste et pertinente
Pour avoir plus de détail, nous avons rédigé un cahier des charges fonctionnel qui est
présenté dans le tableau IV.2. Ceci permet de clarifier le besoin du demandeur en termes de
service et des contraintes. Pour chacune d'elles on définit des critères d'appréciation ainsi
que leurs niveaux, et leurs degrés de flexibilité.
62
Tableau IV. 2 : Cahier des charges fonctionnel
fonction Critère Niveau Flexibilité

Zéro pièce non-conforme
Taux de satisfaction du client 100% [80%,100%]
chez le client
Réduire le taux de rebut Taux de rebut 0% [0%; 1%]
Traiter le défaut le plus vite [1 jour ; 5jours

Temps de résolution d'un problème 1 jour
possible et l'éradiquer ]
Améliorer la réactivité
Taux de réactivité par service 100% [75%; 100%
du personnel
Ce cahier des charges fonctionnel nous aide dans le choix de la méthode convenable et qui
sera l’objectif de paragraphe suivant.
IV.1.3. Choix de la méthode à adopter

Dans le monde Lean plusieurs outils ou méthodes peuvent accomplir les mêmes
fonctions, mais le problème est la fiabilité du résultat fourni et l’adaptation avec la culture
interne du Techniplast. Pour cette raison, nous avons fait une étude comparative entre les
méthodes éventuelles possibles qui sont : Rapport A3, démarche 8D et méthode ORQC. Ceci
permet de choisir la méthode convenable au system Techniplast.
IV.1.3.a. Démarche 8D
Cette méthode est nommée 8D ou « 8 DO » ou encore « 8 Disciplines » car elle comporte
huit étapes, elle développée en 1987 par la société américaine Ford qui permet de résoudre
les problèmes participatifs et qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les
problèmes de manière structurée [4].
Cette méthode permet de corriger les conséquences d’un problème de façon à ne pas punir
son client, puis traiter ses causes en adaptant une méthodologie rigoureuse, afin d’assurer
qu’il ne réapparaîtra pas. De plus cette méthode permet en particulier de :
- Augmenter l’implication des équipes dans la résolution des problèmes
- Systématiser la résolution de problèmes
- Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaires
- Favoriser l'amélioration continue [4].
63
La figure IV.3 représente les huit étapes à respecter quand il y a une décision de lancer un
projet 8D qui est liée principalement à une réception de réclamation client ainsi que pour
éliminer un problème.
Figure IV. 3: les étapes de la méthode 8D [8]
IV.1.3.b. Rapport A3
Le rapport A3 c’est un outil synthétique et structuré de présentation, d’analyse et de
restitution de la résolution d’un problème ou de l’avancement d’un projet. Il tient son nom
du format de la feuille de papier de dimension A3 [4].
Le rapport A3 repose sur le principe du PDCA, qui consiste à faire figurer un problème, son
analyse, les actions correctives et le plan d'implémentation correspondant sur une seule page,
le plus souvent ornementé de graphiques afin de favoriser la communication visuelle. La
figure IV.4 représente la démarche de mise en pratique du rapport A3, qui découpées en huit
étapes.
64
Figure IV. 4: les étapes de la démarche du rapport A3
Les objectifs génériques d’un rapport A3 sont les suivants :

- Présenter/recevoir les éléments de manière objective.
- Guider la réflexion et focaliser l’attention.
- Développer la communication efficace.
- Prendre le temps de la compréhension, de la préparation et de l’analyse, avant de se
précipiter vers des solutions.
- Exiger des résultats.
- Structurer et archiver l’ensemble [4].
IV.1.3.c. Méthode QRQC

La méthode QRQC est l’une des méthodes le plus utilisée aujourd’hui pour les résolutions
des problèmes.
Définition QRQC
Le QRQC n’est pas un outil ou un système qualité, mais c’est une combinaison entre
l’attitude et le mangement. En effet, le QRQC est inspiré du « Lean management » d’une
part et des pratiques issues du « Toyota Production system » d’autre part. L’approche QRQC
signifie la réponse rapide à des problèmes qualités de manières facile sur le lieu de leur
apparition sana perde de temps, c’est ce qu’on appelle l’attitude « San-Gen-Shugi » qui se
base sur le lieu réel, les pièces réelles et les faits réels, afin d’attendre des objectifs fixes [9].
65
Principes et Points clés
Le QRQC s’appuie sur des outils souvent connus et existant. Par contre, il donne à ces Outils
« l’huile moteur » nécessaire, pour que l’ensemble de l’organisation les utilise dans le but
de réagir puis éradiquer tout problème simple ou complexe par tout, par tous et tous les jours.
La mise en place de cette méthode se base sur six principes suivants :
 Gen- Ba, Real place le lieu réel : aller sur le terrain, la salle de réunion est interdite.
 Gen- butsu, Real parts ou les pièces réelles : voir et analyser les pièces ou services
fournis (bons et mauvais).
 Gen-jitsu, Real Data ou les données / faits réels : utiliser des données chiffrées pour
avoir une meilleure compréhension de la réalité du terrain.
 Quick Response ou réponse rapide, réagir immédiate et avec la sécurisation de client.
 Logical Thinking : raisonnement logique, basé sur le bon sens.
 On job coaching ou coacher sur le terrain : le rôle du manager est de supporter,
former, encourager, transmettre sur le terrain [9].
IV.1.3.d. Etude comparative

Pour bien choisir la solution adaptée et qui répond aux exigences de cahier des charges, nous
avons fait une étude comparative sur les trois méthodes. Le tableau IV.3 représente notre
étude comparative selon les critères de :
 Détection.
 Réactivité.
 Remontée des problèmes.
 Suivi des performances.
 Niveau Mangement visuel.
66
Tableau IV. 3 : Etude comparative entre les méthodes proposées
Méthode
rapport A3 Démanche 8D QRQC
Critères
Il existe une anticipation de

Absence de règles ni de
l’apparition du problème
principes pour lancer dans Pas de moyen de détection
grâce aux activités
Détection la résolution de problème de problèmes, la détection
quotidiennes. Et qui
et aussi le délai se fait chez les clients qui
engendre un niveau de
généralement prolongé déclenchent les
détection élevé
réclamations.
Absence de réactivité : Le
Réponse rapide par la
lancement de la démarche
Pas de réactivité face aux sécurisation ou moins de
Réactivité ne se fait qu’en cas
problèmes 24h dès l’apparition du
d’urgence (après une
problème
réclamation client)
Absence de système de La résolution du problème si il y a un blocage au

remontée : le problème se fait d’une manière niveau de la résolution
peut persister sans aucun transversale ou bien dépassant les 3 jours ou il y
avancement et qui influe horizontale a une réclamation de
Remontée des sur la performance de clients grave ,
problèmes système on remonte le problème au
niveau hiérarchique
supérieur
Présence d’indicateurs de
Suivi des pas de suivi des indicateurs Pas suivi des indicateurs de
performance dans tous les
performances de performance performance
niveaux (ligne, Zone, Usine)
Affichage d’un problème la mise à jour quotidienne

Niveau du bien précis dans une feuille Absence de pupitre ou de et les objectifs SMART fixés
management A3 support pour tous les permettent de comparer
visuel -> pas de mise à jour niveaux l’état actuel du jour
quotidienne. précédent
En se basant sur cette étude et avec la cohérence à la culture du système qualité de

Techniplast, qui favorise un système particulier pour la résolution des problèmes, nous avons
67
décidé avec les responsables d’adopter la méthode QRQC pour l’implantation, qui est la
solution optimale et la plus cohérente avec la culture de Techniplast. L’implantation de
QRQC assurera un système qualité efficace et une démarche de résolution de problème
structurée et logique. Dans la suite, an va présenter les étapes de mise en place de cette
méthode.
IV.1.4. Mise en place de la démarche QRQC

Dans ce paragraphe, nous présentons le mode de management par QRQC qui se repose sur
l’engagement de tout le personnel du PDG à l’opérateur afin d’assurer la qualité totale et
améliorer la productivité. Puis, nous présenterons la démarche suivie pour la mise en place
de cette méthode dans l’atelier d’assemblage.
IV.1.4.a. Notions de base

L’abréviation QRQC signifie « Quick Response Quality Control » littéralement : « contrôle
qualité avec réponse rapide ». En effet, cette expression est formée par deux parties qui sont
« Quick Response » et « Quality Control ». Ces deux parties renvoient les deux volets qui
Sont respectivement la vitesse et la maîtrise. Qui constituent la démarche de résolution de
problème. [9]
Quick Response
Quick reponse ou la vitesse de réaction est un élément différenciant dans toute démarche
qualité en effet on peut être bon dans tout, mais cela ne sert à rien si on fait trop tard [9].la
vitesse représente « l’huile moteur » » du QRQC et qui signifie la vitesse de réalisation par
l’intermédiaire de revues quotidiennes qu’impose l’ensemble de système à réfléchir chaque
jour, car chaque jour il y a une opportunité d’amélioration. Donc on parle « vite fait, bien
fait ». Afin d’assurer le quick response il y a des règles précises définissant le champ
Temporel de la démarche dès l’apparition d’un problème jusqu’à son élimination définitive.
Le Tableau IV .4 représente le Temporel du QRQC qui compose en 6 Périodes [9].
Tableau IV. 4 Temporel du QRQC [9]
0- 4 heures Réaction immédiate

24 heures Action de sécurisation
analyse (y compris la reproduction du défaut ) et action
5 jours corrective
10 jours Généralisation des actions correctives et préventives
30 jours Audit et Apprentissage
68
Sur la base des erreurs passées, une conception robuste
l'avenir pour tous les projet futurs
Quality Control
La seconde partie de l’approche QRQC et contrôle qualité et plus précisément la maitrise
qualité qui se traduit par la disparition de contrôleur qualité posté en fin de ligne ou profit de
l’autocontrôle. Cette expression est reliée à deux autres éléments principaux qui sont la
rigueur et la vérification.
Rigueur : Dans le secteur sensible qui se soumet à des exigences qualité ou réglementations,
il est obligé de rappeler le besoin de discipline et d’égard des règles établies. Le QRQC
renforce cette notion. En effet, il est mis en place selon un agenda et un cadre quotidien qui
doivent être respectés chaque jour par tous les collaborateurs [9].
Vérification : Le QRQC renforce la capacité de l’organisation à contrôler les engagements
qui permet des résultats rapides et assures la fiabilité de la solution. La vérification concerne
à la fois de respect des standards, la manière d’appliquer le QRQC avec son niveau de
pratique et mise en œuvre effective des solutions décidées et validées [9].
La démarche QRQC permet d’atteindre les objectifs opérationnels à court terme d’une part
et les objectifs stratégiques à long terme de l’entreprise d’autre part. Cette démarche permet
de répondre à ces adjectifs via 4 étapes qui forment le QRQC Parfait présenté dans la figure
IV.5.
Figure IV. 5 : Le QRQC parfait [5]
La première étape de ce cycle parfait est la « résolution » qui permet de traiter les problèmes
de façon logique, structurée et en s’basant sur l’attitude San Cen Shugi. Ensuite, on trouve
la démarche de « prévention » dont l’objectif est de s’assurer que le problème rencontré
69

précédemment sera traiter et éradique afin d’assurer un partage des informations avec les
autres entités susceptibles de subir le même incident. La troisième étape est « standardisa-
tion » qui permet d’assurer que les leçons issues des erreurs passées sont bien rendues en
standards de conception et qu’ils les prennent en considération lors du lancement de nouveau
projet. Enfin, l’étapes de « formation » qui vise à former régulièrement le personnel du
QRQC et mise en œuvre une dynamique d’amélioration continue au sien d’entreprise [9].
L’approche QRQC se présente dans une méthodologue structure qu’est la démarche

PDCA. La figure IV.6 représente la démarche et les actions.
Figure IV. 6: l’approche QRQC suivant la démarche PDCA [10]
IV.1.4.b. Le processus QRQC au quotidien

Quel que soit le type d’organisation l’amélioration continue est primordiale. Dans ce cadre,
Techniplast industrie s’engage dans un ensemble des projets afin que l’entreprise assure la
satisfaction client et garantir une performance durable via la réduction de non- conformité
en terme du cout et de temps. Rappelons que nous avons détecté des écarts de performance
dans la phase d’analyse de l’existant.
Nous avons décidé de mettre en place le système QRQC qui s’avère necessaire pour le cas
de Techniplast. Nous consacrons cette partie au déploiement du système QRQC ainsi que
les étapes de mise en place.
Dans notre projet, nous nous limitons à la première étape qui est la résolution et qui
s’articule autour de quatre étapes et principes fondamentaux qui sont présentés dans la figure
IV.7.
70
Figure IV. 7: les étapes et principes de la résolution [9]
Le reste des étapes de prévention, de standardisation et de formation seront prises en charge

par les responsables d’atelier d’assemblage. Le processus du QRQC au quotidien se vocalise
autour de 4 étapes fondamentaux qui sont présente dans les paragraphes suivant
Etape 1 : La détection
La résolution de problème n’est possible que s’il est détecté et connu. Pour entamer la
résolution de problème il faut mettre en place un système permettant de connaitre,
d’anticiper et d’éradiquer le problème. Il s’agit d’installer des filtres qui rendront visuels et
évidents les problèmes. [9].
Pour assurer le succès de cette étape, nous avons défini les actions suivantes :
 Mettre en place un système de boite rouge dans les lignes pour détecter la non-
conformité
 Elaboration des regèles pour assurer l’arrêt au premier défaut afin de suspendre les
conditions d’occurrence d’un problème.
 Enregistrement du problème après la détection via trois actions :
- L’identification sur pièces défectueuses : il s’agit d’indiquer visuellement la
zone concernée par le défaut avec un simple marqueur rouge et avec une numération qui sera
pris en compte sur le tableau QRQC.
- L’enregistrement dans le tableau QRQC. Il contient d’informations
permettant de caractériser le problème et d’en faciliter la résolution par l’intermédiaire de
l’outil QQOQCP : Date, heure, équipe, non d’opérateur, une description du problème,
première cause identifiée, les actions de sécurisation et correctives et les responsables
d’action. Cette action se fait deux fois au niveau QRQC ligne et QRQC UAP (voir annexe
15 et annexe 16).
71
- L’enregistrement des graphiques des indicateurs pour identifier de façons
simple et visuels l’écart par rapport l’objectif ou dans le cas d’une tendance négative selon
le système SQCDP qu’on peut illustrer dans le tableau de bord qui sera l’objectif de
deuxième partie de ce chapitre.
Etape 2 : La communication
Une fois le problème a été détecté et enregistré, la deuxième phase consiste à le remonter
aux personnes responsables de son traitement. C’est l’assignation ou l’affectation de
problème.
Assignation d’un problème
C’est un document formalisé remis en public lors de la réunion QRQC par lequel la personne
pilote s’engage à être responsable de sa résolution devant le reste des membres de la réunion
QRQC. La charte dans les assignations est indispensable afin que l’affectation ait été faite à
une personne bien définie avec une date et un attendu clair [9].
Nous présentons notre modèle de fiche d’assignation qui contient les éléments suivant :
- Nom et la signature de la personne pilote
- Description du problème
- Eléments généraux : date d’assignation, date prévue et situation d’action (voir
annexe 17)
Après l’assignation, la recherche d’une solution pour résoudre le problème doit être
lancée avec le reste de son équipe dans le cadre de réunions de travail spécifique et plus
technique. La plupart de temps, un problème implique plusieurs services. Donc pour
assurer une plus grande rapidité dans la résolution de problème, il est obligatoire de
décomposer le problème en taches simples afin que plusieurs personnes travaillent de
façon simultanée et d’augmenter l’engagement de tout le personnel dans la résolution
des problèmes. L’annexe18 représente notre proposition d’une fiche de la décomposition
qui se base sur le principe d’analyse logique qu’on va présenter dans la suite.
Réunion QRQC
La réunion QRQC est un moment essentiel de communication. C’est une réunion
quotidienne à une heure fixe et animée par chaque manager concerné. Cette réunion suit un
agenda précis et respecte un timing de 20 minutes que le manager doit respecter. Un exemple
est illustré dans l’annexe 19 La réunion QRQC est un acte de management afin de s’assurer
que les problèmes sont bien remontés, affectés, analysés et corrigés [9].
72
Etape 3 : L’Analyse
Dans la démarche QRQC il est nécessaire de faire les mesures et les analyse nécessaires afin
d’aboutir à une solution. Mais, celle-ci peut aussi prendre du temps en mobilisant des
moyens et des équipes. C’est pour cela il est important d'adapter des attitudes simples pour
traiter un problème [9]. Le plus simple est l’attitude San Gen Shuigi. La figure IV.8
représente un exemple d’attitude San Gen Shuigi avec les trois réelle chez Techniplast.
Figure IV. 8 : exemples d’attitude San Gen Shugi
Dans notre cas de déploiement de la méthode QRQC nous avons employé les outils suivant:
L’outil QQOQCCP pour la description du problème, en effet les données garantissent
50 % du succès de la résolution de problèmes.
 La classification du problème selon les 5M pour organiser le brainstorming des
causes potentielles conduisant au problème et par la suite la validation des causes
potentielles par un raisonnement logique.
 La démarche PDCA FTA ou bien la résolution qui sert à comparer le réel au standard
et contester l'importance du standard. On va développer cette méthode en détail dans
la partie mise en place des routines QRQC ;
 Le 5 pourquoi sur les causes avérées en validant chaque pourquoi par un raisonn-
ement logique pour arriver à la cause racine et l’éliminer.
 Les standards ou contre-mesures qui permettent d’éliminer la cause racine du
problème.
Etape4 : de vérification
Il s’agit de vérifier sur le terrain que les actions ont été bien réalisées par les bonnes
personnes et de plus avec des résultats et un délai satisfaisant [9]. Dans notre cas et pour
s’assure du bon déploiement, nous avons mis en place une Check-list d’audit afin de faire
un contrôle de confirmation sur le terrain (voir annexe 20).
73
Nous avons également examiné et mis à jour les standards concernés par les actions liées
aux causes racines (procédure, manuel, mode de travail …). Ceci nous permet d’éviter
l’apparition de problèmes semblables [10].
IV.1.4.c. Mise en place des routines QRQC

L’utilisation du QRQC en production est composée de trois niveaux, possédant tous leurs
objectifs et enjeux. La Figure IV.9 représente les différents niveaux de l’organisation QRQC.
Figure IV. 9: les différents niveaux de l’organisation [10]
Cette pyramide nous donne l’objectif d’activité quotidienne accomplie dans chaque niveau
de gestion. L’objectif de ce projet était de s’intéresser ou déploiement du QRQC au niveau
des lignes et des zones. Dans la suite on va détailler la mise en place de deux premiers
niveaux de pyramide via la démarche PDCA.
Planifier
Afin de bien planifier le déroulement de la mission, et anticiper tous les scénarios possibles
du projet, nous avons réalisé un synoptique qui résume l’étape planifier du démarche PDCA
(voir annexe 21).
 Choix de périmètre du projet
Le but de notre projet d’implanter le système QRQC dans atelier d’assemblage qui composé
des lignes de production pour lesquelles on va mettre en place le système d’essai comparatif.
En effet, ce choix a été fait car c’est un atelier qui génère un grand nombre d’écarts par
rapport aux attendus du système SQCDP.
74
 Formation
Pour assurer le bon déploiement de cette méthode nous avons organisé des formations pour
tous les participant présentent au niveau de l’atelier d’assemblage afin de bien préparer le
terrain de travail.
Dérouler
Dans cette étape on va présenter la mise en application de deux niveaux de QRQC avec tous
les principe et documentation nécessaires à leurs déploiements.
 Mise en place de QRQC ligne
Le QRQC ligne aussi appelé QRQC niveau 1, qui permet de traiter le problème qualité au
niveau de la ligne de production et en temps réel. En effet, être plus proche du lieu de
production que l’attitude San Gen Shugi a sa signification plus profonde et que la résolution
se fait en rapidité et efficacité. Le QRQC animé quotidiennement par le superviseur à chaque
fois qu’il y a un problème dans la ligne qu’elle soit le type (qualité sécurité, enivrement …).
Les participants sont les opérateurs et les chefs d’équipes [11]. Le tableau IV.5 représente le
QQOQCP relatif au QRQC ligne qui nous avons mis en place.
Tableau IV. 5 : Présentation du QQOQCP relative au QRQC ligne
Réunion quotidienne pour identifier, formaliser et résoudre les

Quoi?
problèmes
pilote : superviser
Qui?
Participant : les operateur et chefs de équipes
Où ? Immédiatement et sur la ligne de production (Gen-ba )
A chaque fois qu'il y a un problème dans la ligne

Quand
suivi de l'avancement des actions au( 5min)
combien Une durée qui ne dépasse pas 15 minutes
 Détecter des problèmes et réaction rapide pour sécurisation

 Communication par
- L’implication des opérateurs avec l'échange entre
leurs
- Enregistrement sur le tableau QRQC (voir l'annexe15)
Comment? - Escalade vers la hiérarchie supérieure
75
 Analyse en temps réel et par le principe San-Gen-Shugi
 Faire la réunion en partageant les problèmes avec tous
l'équipe, valider l'action proposée, affecter des actions pour
résoudre les problèmes (y compris l'observation et l'escalade
des 3 réels), suivre les actions attendues pour aujourd'hui et
ceux à venir
 Information supplémentaire (commentaires sur les
problèmes résolus)
 Féliciter l'équipe pour bonne réalisation ou une progression
Améliorer les performances des lignes concernées par traitement

Pourquoi? immédiat des problèmes
Allouer les ressources pour mettre et suivre les actions
Le QRQC ligne se base sur une démarche composée en quatre étapes qui sont ; la détection,
la communication, l’analyse et la vérification (annexe 22).
- Problèmes escalade
Pour assurer une réaction rapide, l’équipe de QRQC ligne dispose d’un délai limite afin de
donner sa réponse/solution. Après ce délai une procédure d’escalade doit être effectué qui
consiste à remonter les problèmes vers la hiérarchie c’est-à-dire remonter vers le QRQC
UAP dans les cas suivants :
o Il s’agit des incidents liés à la sécurité client ou personnes
o Il y a des problèmes malgré le respect du standard
o Les problèmes complexes ou récurrents
- Les bénéfices du QRQC ligne :
o Réaction et sécurisation rapide du client ;
o Analyse en temps réel du problème en effet la collecte des faits permet un

traitement des conditions d’occurrence et de non-détection ce qui donne de
gain dans la qualité de l’analyse ;
o Motivation des équipes qui doivent leurs problèmes résolus et pris en compte
76

o Améliorée la communication entre fonctions supports et fonctions et de
production ;
o Méthode efficaces pour la réduction des rebuts internes.
 Mise en place de QRQC UAP (Zone)
Après avoir mis en place les routines QRQC ligne, nous avons escaladé au niveau
UAP. Le QRQC UAP vise à manager de manière rapide et efficace les problèmes majeurs
ou récurrents escaladé par les lignes. C’est une activité de support aux lignes qui permet de
traiter en profondeur un nombre limité des sujets. En effet, ces sujets peuvent être complexes
techniquement ou regroupés en plusieurs fonctions en même temps [11]. Le Tableau IV.6
représente le QQOQCCP de la réunion QRQC Zone qu’on va mettre en place.
Tableau IV. 6: QQOQCCP de la réunion QRQC zone
Réunion quotidienne pour revoir et améliorer le performance de la

Quoi? zone par traitement des top 3 des problèmes non résolus dans les
lignes
pilote : Responsable UAP ou production
Qui? Participant les différents métiers intervenant sur l’atelier (qualité,
maintenance, logistiques , méthodes)
Où ? Dans la zone devant le tableau visuel
Chaque jour à 10 h
Quand Après les activités QRQC lignes pour assurer un processus
d’escalade
combien une durée ne dépassant pas 20 minutes
 Recevoir les trois problèmes majeurs remontés par les

lignes.
 Préparer avant la réunion le fiche de QRQC Zone
 Communication dans le cadre d’une réunion quotidienne.
L’utilisation de fiche de présence est recommandée (voir
annexe 24)
 Assignation les problèmes aux pilotes concernés (voir
annexe 17 et 18)
Comment?  Analyse en s’appuyant sur le PDCA FTA et résolution
logique (paragraphe suivant)
 Faire la réunion en partageant les problèmes avec tous
l'équipe, valider l'action proposée, affecter des actions pour
77
résoudre les problèmes suivre les actions attendues pour
aujourd'hui et ceux à venir
 Suivre les actions attendues pour aujourd’hui et actions è
venir
 Information supplémentaire (commentaires sur les
 Confirmer la fermeture de problème
 Féliciter l'équipe pour la bonne réalisation ou une
progression
Améliorer les performances de la Zone
Résoudre de façon efficace les problèmes qualité
Pourquoi?
Partagez la même vision des performances et des principaux
problèmes de la région
La zone QRQC UAP doit avoir un système de management visuel adapté. Pour cela, nous
avons mis en place le tableau de bord qui nous présenterons dans la partie IV.2. De plus,
nous avons défini une zone de communication dédie pour la réunion QRQC UAP et la
réunion de suivi du système SQCDP. Cette zone est à proximité des lignes de production.
La figure IV.10 représente l’espace de communication et la réunion QRQC UAP.
Figure IV. 10 : Espace de communication et la réunion QRQC UAP
La fiche QRQC zone est présentée dans l’annexe 2. Cette fiche assure le suivi d’une boucle
d’amélioration continue en s’appuyant sur l’démarche PDCA. Cette fiche QRQC contient
les outils suivants :
 QQOQCCP : la description du problème pour collecter les informations nécessaires

dont nous avons besoin rapidement.
 Quoi ? : De quoi s’agit le problème.
78

 Qui ? : par qui détecté le problème
 Où ? : Sur quel poste ou lignes
 Quand ? : Date et heure
 Comment ? : A –t –il été détecté
 Combien ? : quantification des pertes
 Pourquoi ? est-ce un problème?
 Actions immédiates c’est l’action de tri pour sécuriser le client, par qui?
 5 pourquoi : Analyse détaille pour aboutir à la cause racine.
 5M : la classification selon la nature du problème et selon les 5M : Machine, Milieu,

Matière, Main d’œuvre et Méthode.
 Plan d’action : les actions correctives à mettre en place avec l’affectation du

responsable et fixation d’un délai selon la démarche PDCA.
La figure IV.11 représente le paperboard et les supports supplémentaires (fiche de présence,

fiche d’assignation, agenda...) qui sont affiché dans la zone de communication.
Figure IV. 11: Paperboard QRQC UAP
79
Le QRQC Zone se base sur une démarche composée en quatre étapes qui sont ; la détection,
la communication, l’analyse et la vérification (voir annexe 23).
Après la définition de cadre et l’organisation des QRQC Ligne et QRQC UAP, nous
présentons dans le figure IV.12 le déroulement et les différents niveaux d’escalade des
problèmes avec supports et la visibilité nécessaire lors de l’escalade.
Figure IV. 12: Déroulement et processus d'escalade des problèmes
 Mettre en place de la réunion de passation
Afin de garantir que les problèmes rencontrés dans le QRQC Ligne et le QRQC UAP sont
bien partagés avec les équipes, Nous avons proposé de mettre en place une réunion nommée
réunion de passation et qui vise à renforcer la culture d’amélioration continue chez les
opérateurs. Le tableau IV .7 représente le QQOQCCP de la réunion de passation dans zone
d’assemblage.
Tableau IV. 7: Représentation du QQQOQCCP relative au réunion de passation
Réunion quotidienne pour déployer les différents problèmes

Quoi?
avec l’équipe suivant
Pilote : Responsable Qualité

Qui?
Participant: tous les opérateurs d’équipe entrant
Où ? Dans la zone de communication
Quand Deux fois chaque jour à 14 h et 22h
80
combien une durée qui ne dépasse pas 10 minutes
• Informer s’il y a d’information d’ordre générale

• Informer sur les problèmes rencontrés par l’équipe avant
et leur état d’avancement
• Informer sur les actions mises en place et les actions à
Comment? mettre en place et engager l’opérateur concerné si c’est
possible
• Information supplémentaire (commentaires sur les
• Encourager l’équipe pour faire un bon rendement
Améliorer les performances de la Zone

Pourquoi? Renforce la culture d’amélioration contenue
Graniter la durabilité de système QRQC dans tous l’équipe
La figure IV.13 représente la réunion de passation dans la zone de communication.
Figure IV. 13 : réunion de passation
81

 Mettre en place le principe de résolution Logique
Dans le système QRQC l’analyse c’est une étape très importante. Cette s’effectue en utilisant
l’outil FTA et la démarche PDCA en formule le mot PDCA FTA c’est la base de principe
de Résolution logique.
La résolution logique c’est le lien entre le QRQC et PDCA qui consiste d’une part à
l’application systématique et rigoureuse de la Quick Réponse en cas de réclamation client
ou d’incident qualité : la réponse sous 24h et validation dans le prochaine problème qualité,
dans en parle à la sécurisation de client. Et d'autre part à l’identification des causes racines
et la résolution problème, pour cela on utilise la fiche analysis PDCA FTA.
 Quick Réponse
Suite à un défaut qualité et avant l’entamer l’analyse, un traitement se fait afin de

mettre en place des actions immédiates pour sécuriser le client et grandir qu’on ne va plus
envoyer de pièces mauvaises au client. Pour cela, nous avons formulé cette méthode sur un
support numérique appelle Quick Réponse. Cette notion est basée principalement sur le
démarche PDCA (voir l’annexe 25). L’utilisation de ce support est simple. Dans le partie
Plan il faut caractériser le problème par l’outil QQOQCCP puis mesurer son influence en
comptant le nombre de pièces non conformes avec un graphique ou une photo. L’étape Do
c’est la réaction immédiate qui consiste généralement à faire une activité de Tri bien détaillé.
L’étape Check, consiste à vérifier les résultats du Tri par équipe. La dernière étape Act est
la proportion et la réalisation de plan d’action chez l’atelier d’assemblage et chez le
fournisseur afin de protéger rapidement le client. Cette démarche doit être effectuée sous 24
heures de son apparition.
 Analysis PDCA FTA
Une fois que nous avons caractérisé le problème et réaliser les activités du tri, la seconde
étape cinsite à comprendre la cause racine du problème et le résoudre. Pour cela, nous avons
élaboré la fiche Analysis PDCA qui est basée sur l’utilisation de la démarche PDCA (voir
annexe 26). La première étape de cette fiche est Plan qui consiste à évaluer la situation et
analyser les faits par la planification de la résolution de problème et la proposition et la
réalisation de plan d’action selon la fiche d’affectation et la fiche décomposition (annexes
17 et 18) puis il faut définir l’objectif qui correspondant à la situation avant que le problème
82
n’arrive pas. Après avoir délégué le problème grâce aux fiches d’affectation, l’étape suivante
est de rechercher et d’identifier les causes racines du problème.
Mais avant, il faut observer les standards et les données réelles à l’aide de l’outil FTA –
Factors Tree Analysis est un outil puissant puisqu’il s’appuie sur une attitude San Gen Shugi
(collecte de données objectives, comparaison pièces bonnes et mauvaises) le FTA sert à
anlyser le rapport existant entre un problème et ses causes. Pour chaque facteur de cause, on
cherche son point de vérification et on juge la donnée réelle par rapport au standard et à la
qualité [11]. Il existe deux types de FTA qui doivent être réalisés successivement :
- FTA occurrence il s’agit de donner les facteurs du mécanisme ayant généré

l’apparition du problème via le filtre des 4 M : Matière, Machine, Main-d’œuvre,
Méthode, Matière [9]. Notre modèle proposé est présenté dans l’annexe 27.
- FTA non-détection consiste à comprendre pourquoi le problème n’a pas été détecté
et qui permet d’analyser les faiblesses du système de détection et de contrôle. Notre
modèle proposé est présenté dans l’annexe 27. Apres l’observation des standards on
pousse la recherche des causses racines à l’aide des 5 pourquoi qui s’applique pour
les FTA occurrence et non-détection. Notre modèle proposé est présenté dans
l’annexe28.
Une fois la cause racine déterminée et vérifiée, on commence à chercher une ou des
solutions. L’étape suivante Do, consiste à déterminer les étapes clés de la mise en œuvre à
travers un plan d’action. L’étape Check consiste à vérifier que les actions étaient adaptées
par des graphiques et des check-lists sur le terrain. La dernière étape Act consiste à mettre
en place de nouveaux standards et/ou modifier l’existant pour synchroniser les actions mises
en place. De plus généralisation les contre-mesures se font s’il y a des lignes similaires,
autres sites de la même division ou même branche ou bien autres sites fournisseurs.
Une fois les actions correctives achevées, les documents de contrôle mis à jour et la
formation du personnel faite, on peut passer à la dernière phase de fermeture de l’analyse
PDCA.
 Formation le personnel au QRQC
Afin d’habituer le personnel aux routines du QRQC, une séance de formation a été
programmée pour les personnels concernes. Nous avons élaboré une présentation
Powerpoint pour l’animation de la formation théorique du QRQC (voir annexe 29) puis nous
83
avons fait d’application sur le terrain pour le traitement d’un problème. La figure IV.14
illustre des exemples de formation sur terrain.
Figure IV. 14: formation QRQC sur terrain
Et pour évoluer le niveau de compréhension, nous avons élaboré un questionnaire (voir

annexe 30) puis il a été distribué au participants avant et après la formation. Le résultat de
ce questionnaire est présenté dans le tableau IV. 8
Tableau IV. 8: Résultat de Test
Score
Participant
Avant Après
Participant 1 3,5 7,5
Participant 2 1,5 6
Participant 4 5 8,5
Participant 5 4 6,5
Participant 6 4,5 8

Participant 8 3,5 8
Participant 9 3 6,5
Total 33 66
Moyenne 3,67 7,33
Ecart type 3,5 2,5
satisfaction 37% 73%
Ce résultat montre que le niveau de formation de personnel a été amélioré après la
formation. Ceci est un facteur important dans la réussite de notre projet.
84
Contrôler
Cette étape vise à évaluer le fonctionnement du QRQC à deux niveaux à travers des audits
et des suivis que nous avons réalisé pendant une période d’un mois en se basant sur des
indicateurs enregistrés pendant ce mois.
 Audit et suivi
L’audit est un examen indépendant méthodique en vue de déterminer si les activités et les
résultats satisfont aux dispositions préétablies et si celles-ci sont mises en œuvre de manière
effective et qui sont aptes à atteindre les objectifs [10].
- Objectifs des audits et des suivis :
 Détecter la conformité ou la non-conformité des éléments du QRQC aux
besoins prescrits.
 Déterminer l'efficacité de l’animation QRQC.
 Permettre l'enregistrement de l’animation QRQC auditée.
 Assurer l’amélioration du fonctionnement de l’animation QRQC.
 Donner à l'audité opportunité d'améliorer son animation QRQC. [10]
- Réalisation des supports d’audits
Afin d’assurer le bon fonctionnement et donner des améliorations à l’animation QRQC nous
avons réalisé des supports d’audits pour chaque QRQC (voir annexe 31 et 32)
- Suivi d’audit
L’audité est responsable de déclencher toutes les actions correctives nécessaires pour
aborder la non-conformité. Il est obligé de mener les actions correctives et les actions de
suivi qui peuvent nécessiter des audits supplémentaires. L’audité informe l'auditeur de l'état
d'avancement des activités d'action corrective dans les délais convenus. Il est nécessaire de
vérifier les actions correctives conformément à la procédure prescrite. Un rapport de suivi
doit être préparé et diffusé d'une façon similaire à celle du rapport d'audit original [12]. Le
Figure IV-15 montre les résultats d’audit QRQC ligne et QRQC Zone.
85
Résultats QRQC ligne Résultats QRQC Zone
4.5 100%
8 LIGNE Ligne 100%
4
7 3.5 80%
80%
6 3
60%
5 60% 2.5
4 2
40%
3 40% 1.5
1 20%
2
20% 0.5
1
0 0%
0 0% S18 S19 S20 S21 S22
S18 S19 S20 S21 S22
Nombre de non conformitè Taux de conformité
Nombre de non conformitè Taux de conformité
Figure IV. 15: Résultats d’audits QRQC ligne et QRQC Zone
Les résultats des audits qui nous avons obtenu, montre que le taux de respect du QRQC
Ligne et Zone augmentent au fur à mesure les semaines. Prenons l’exemple de taux de
conformité QRQC zone qui a passé de 45% à 90% pendant 4 semaines.
Assurer et améliorer
Cette étape concerne l’amélioration pour réussir le déploiement du QRQC et la possibilité

de duplication de ce système dans les autres zones.
 Possibilité déploiement dans l’ensemble de l’usine
À travers le modèle d’essai, nous avons démontré que le système déployé est intéressant en
termes de la détection et la communication des anomalies aussi l’implication de tout le
personnel du responsable UAP aux opérateurs dans la résolution des problèmes. Et pour cela
le déploiement de cette méthode sera standardisé sur toute l’usine, et mis ne place dans les
différentes zones.
 Plan d’action pour réussir le QRQC
Pour garantir la réussite du mode de résolution de problème par le QRQC nous avons assuré :
o L’implication de tout le personnel par le respect des horaires et la présence dans

les revues QRQC Ligne et Zone.
o La passation du QRQC à chaque équipe.
o La concentration sur les priorités.
o La vérification systématique de l’efficacité des actions menées.
86
o L’identification des actions simples que leur pilote s'engage par les délais qui
sont toujours réduits au plus court ;
o Le respect des 6 points clefs du QRQC (le lieu réel, les pièces réelles, les données
réelles, la réponse rapide, la résolution logique, la formation et le coaching sur le
terrain).
o Offrir un feedback sur l’avancement des activités QRQC aux personnes

concernées.
IV.1.5. Les Gain de déploiement des pratiques de QRQC

D’après la mise en place du système de management par le QRQC, nous avons garanti : que
les anomalies et les problèmes ont été diminué d’une façon remarquable. En effet, environ
65 % des problèmes sont résolus dans le mois de mai 2019. La figure IV.16 montre cette
évolution de résolution des problèmes dans le 4 mois (Février, Mars, Avril, Mai de l’année
2019) en terme de pourcentage de problèmes traités par rapport au problèmes récurrents.
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Fevrier Mars Avril Mai
% Problèmes Traités % Problème récurrents
Figure IV. 16 : Évolution de résolution des problèmes
De façon général nous avons garanti :
- La formation du personnel au sujet du QRQC.

- Le développement et La responsabilisation de l’autonomie des équipes.
- La réalisation d’une démarche et procédure QRQC.
- L’élaboration des fiches correspondantes au mise en place du QRQC.
- Le développement de la culture de l’amélioration continue.
- Un système de management et de coaching structuré et dynamique.
87
- Un management basé sur les données et les faits concrets.
- Un gain de temps pour le management : moins de réunions avec des actions mises en
place par les équipes de façon autonome
- Des relations transversales facilitées, une vraie dynamique de groupe opérateurs,
management, fonctions support, direction.
- Une réaction accrue en traitant les problèmes dès leur apparition
La mise en place du QRQC a permis d’impliquer tout le personnel dans la culture
d’amélioration continue et d’assurer une flexibilité au niveau de la communication interne.
Dans cette partie, nous avons présenté la démarche suivie pour le déploiement de système
de management par les pratiques du QRQC dans l’atelier d’assemblage.
IV.2. Mise en place du tableau de bord et amélioration le

management visuel
Dans le même concept la mise en place des méthodes de résolution de problèmes et
afin d’améliorer la communication interne de Techniplast particulièrement dans l’atelier
d’assemblage, nous allons présenter dans cette paragraphe la solution qui nous avons mis en
place chez Techniplast et qui est la mise en place d’un tableau de bord.
IV.2.1. Définition de mangement visuel

Le management visuel se base sur un ensemble d’affichages d’indicateurs visuels,
quantitatifs et qualitatifs, placés à des endroits stratégiques de la zone de production et mis-
à-jour quotidiennement par des responsables. En effet, il s’agit d’un outil visuel qui permet
de visualiser l’efficacité de travail et la performance industrielle de façon simple, il présente
un élément indispensable de l’animation d’ateliers [3].
IV.2.2. Concept du tableau de bord

Le tableau de bord c’est un outil indispensable afin de maîtriser la gestion d’une
entreprise. Cette maitrise est représentée par la fixation des objectifs précis et aussi par la
définition des plans d’actions adaptés à ces objectifs. Pour assurer un bon déroulement des
actions il est nécessaire d’avoir un système de pilotages des indicateurs qui permet de donner
les moyens de gestion pour contrôler l’attendre des objectifs [10].
D’après cette notion globale, notre tableau de bord a pour fonction d’assurer à travers
l’affichage les informations les plus représentatives (reliés à des objectifs) sous formes des
88
graphiques, des ratios et des chiffres, qui permettent de faire une synthèse rapide de la
production et prendre des décisions d’amélioration.
IV.2.3. Élaboration du tableau de bord

Durant la phase d’élaboration du tableau de bord, nous avons suivi une démarche structurée.
On commence par la définition de l’objectif et le choix des inducteurs, puis la définition des
responsabilités et finalement la conception de la structure du tableau de bord.
IV.2.3.a. But du tableau de bord
Le but de notre modèle est de suivre l’activité d’un niveau tactique, il permet donc de
prendre des décisions pour intervenir à partir des résultats réels et des analyses faites. Nous
avons fait une étude du besoin pour déterminer le cadre général de notre outil. Le Tableau
IV.9 représente notre étude du besoin.
Tableau IV. 9: Etude de besoin du tableau
Questions Réponses
Qui sont les destinataires ? Tous les intervenants dans l’unité de production
Non, il y a que les journaux de suivi de

Possèdent-ils déjà un système de reporting ?
Utilisateur
production
Sont-ils à l'aise avec les rapports dématérialisés Non, l’accessibilité aux informations est difficile
? et réservée aux superviseurs seulement
Tableau de pilotage tactique-opérationnel pour

De quel type de tableau de bord ont-ils besoin ?
le suivi et l’analyse
Suivi du système SQCDP par des indicateurs,

Quelles informations ?
ratios et graphiques
Utilisation
visualisation, le suivi et l'exploitation des

Que vont-ils faire avec ?
données pour l’analyse et l’amélioration
Suivant quelle fréquence vont-ils consulter

Quotidiennement, chaque 8 heures
les résultats ?
Sous quelle forme souhaitent-ils recevoir le Forme papier pour que la saisie soit facile et en
tableau de bord ? temps réel
89
90

IV.2.3.b. Choix de l’endroit stratégique
Nous avons décidé avec le responsable UAP que notre modèle soit affiché près de la zone
de travail, dans la zone de la communication pour faciliter l’accès à l’information et le suivi
en temps réel des évolutions des indicateurs.
IV.2.3.c. Les indicateurs de performance à affiche
Les indicateurs clés de performance aident à détecter en temps réel les anormalités, les
problèmes et les écarts par rapport aux objectifs attendus afin d’évaluer la performance de
l’activité. Les indicateurs qui nous avons choisi sont significatifs, stables, mesurables
adaptés à l’activité et cohérents entre eux. Ces indicateurs ils traduisent l’évolution des
routines quotidiennes du système SQCDP (sécurité, qualité, coût, délai, performance). Pour
chaque rubrique de du système SQCDP nous présentons les indicateur associés et l’objectif
chiffré à atteindre dans le Tableau IV.10
Tableau IV. 10 : Objectif du tableau de bord
Axe objectif d'axe Indicateur de performance Objectif

Avec arrêt =0
sans arrêt =0
Sécurité Sécuriser le personnel Nombre d’accidents et petits soins petits soins = 0
réclamation .client =0
Qualité Obtenir la qualité total Nombre de réclamation
réclamation .Interne
=0
rebut de Tri =2%
Minimiser les pertes de
Coût taux de rebut rebut d'assemblage
production
=1%
Assurer la satisfaction
délai
clients et minimiser le Taux d'arrêt 5%
temps d'arrêt
TRS (Taux de rendements

Performance Assurer l'excellence 85%
synthétique)
opérationnelle.
91
L’ensemble de des indicateurs qualitatifs et quantitatifs dans la même interface et avec des
rations, des courbes, des graphiques, les objectifs dans chaque pilier du système SQCDP et
l’ensemble des actions avec les responsables et les délais forme notre tableau de bord désiré.
IV.2.3.d. Définition des responsabilités journalières

Cette étape permet d’organiser la hiérarchie du pilotage du tableau pour maintien la
cohérence entre les tableaux de bord de chaque niveau et détermine les fréquences de mise
à jour du tableau. La définition des responsabilités journalières est un élément indispensable
du système de Lean Management Visuel en effet il sert à donner les informations nécessaires
aux responsables lors des réunions pour assigner les tâches permettant de résoudre un
problème ou améliorer une situation [10].
Pour être proches des opérations élémentaires, nous avons choisi que la période
d’intervention soit quotidienne avec les trois équipes pour garantir la réactivité rapide à toute
dérive probable d’apparaitre. Le choix était de réaliser des réunions de revue courtes avec le
superviseur production et les chefs d’équipes de la zone concernée durant lesquelles tous les
intervenants dans la réunion de revue sont demandés de réaliser l’analyse des résultats sur
une période de huit heures.
L’équipe de la réunion doit accomplir les tâches suivant :
 Contrôle focalisé sur les anomalies, les exceptions, et les hors-contrôles du processus
 Révision des indicateurs, courbes, graphiques et histogrammes.
 Suivi la réalisation des actions correctives et préventives.
 Révision des actions de résolution de problèmes encore ouvertes.
 Contrôle des tableaux listant les problèmes.
 Prise des résolutions nécessaires.
Les responsabilités journalières sont en fait un ensemble de tâches selon la démarche PDCA
qui se matérialisent sous la forme de :
- Revues journalières ou hebdomadaires (réunion d’équipes) ;
- Mise en place d’actions correctives et leur suivi ;
92
- Division les tâches au sein de l’équipe (qui calcule les différents indicateurs ?, qui
met à jour l’affichage ? ….
IV.2.3.e. La structure du tableau de bord
L’organisation des informations dans le tableau de bord est un point critique. Pour avoir une
structure parfaite, nous avons choisi de former un ensemble simple, cohérente, efficace, et
orienté d’actions. Pour faire ça, nous avons choisi d’avoir recours à plusieurs formes parmi
l’ensemble d’options possibles afin de présenter les informations qui se résument en rations
et graphiques colorés qui permettront d'interpréter une mesure d'un seul coup d’œil.
Graphiques utilisés
Les graphiques choisis complètent avantageusement les chiffres clés affichés, ces graphiques
sont classés dans le Tableau IV.11 [10].
Tableau IV. 11 : Classification des graphiques utilisés
Besoin Type de graphique justification
sont plus pertinentes que tout autre type de

Présentation des
les jauges graphique puisqu’elle elle montre le
ratios
positionnement entre 0% et 100%
les courbes elles permettent de visualiser rapidement les

Représentation des
les histogrammes tendances et mettent les progressions sur un
progressions
graphiques composites espace-temps donné
Incite les collaborateurs à respecter leur sécurité
Présentation des Panneaux de record et renforce la sécurité en motivant le personnel
records jours sans accidents à
battre le record
Comparaison des
catégories, des pour mettre cote à cote les données afin de
les histogrammes en
niveaux et types faciliter la comparaison de valeur entre les
colonnes empilées
d’incident et de différentes catégories
réclamation
Tous ces types de graphiques permettent de sensibiliser l'ensemble du personnel avec

simplicité, efficacité et rigueur. La sensibilisation sera plus efficace après le choix de
couleurs significatives qui reflètent l’état de la situation visuellement
93
Choix des couleurs
La notion des couleurs est un outil de management indispensable qui se fonde sur
l'observation du rendement du processus et qu’identifient visuellement l’écart par rapport au
objectif . Les couleurs que nous avons choisi d’employer définissent deux familles qui sont
 Rouge : l’écart remarquable par rapport à l’objectif, il représente une situation

inconfortable et qui nécessite une intervention immédiate
 vert : pour le calme, l’empathie, la discrétion, le respect des valeurs, la
fiabilité, la stabilité, l’attention, le respect des normes et des règles [12].
La Figure IV-17 représente le modèle suggéré.
Figure IV. 17: Modèle du tableau de bord
Pour être utile, nous avons affirmé sur la participation de tous les futurs utilisateurs de l'outil
à toutes les phases de conception et de réalisation. La Figure IV-18 illustre une réunion avec
les utilisateurs sur terrain pour présenter le mode d’emploi et la remplissage données dans le
tableau durant laquelle nous avons coopéré dans l’objectif d’aboutir à un modèle accepté par
tous les utilisateurs du tableau de bord (voir annexe 33).
94
Figure IV. 18:Explication du mode d’emploi pour l’équipe d’assemblage
IV.2.4. Objectifs et gains apportés

La mise en place du tableau de bord utilisera à définir un environnement professionnel se
basant sur des méthodes et des outils visuels afin de conférer à ce dernier les qualités
suivantes :
- Donner à voir en un clin d’œil à travers une mise impactant de l’information
- Accélérer la réactivité, le traitement et le partage des données, des idées et des

informations-clés.
- Installer une boucle de feed-back permanente.
- Fluidifier la communication interne
- Aider à la prise de décision
- Détecter en temps réel les problèmes, les anormalités, les défaillances et les écarts
par rapport à un objectif
- Faciliter la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des résultats des plans d’action
- Assurer une précieuse aide à la maîtrise du risque en temps d’incertitude et à la

décision pour le responsable et tous les membres de l'équipe.
Afin d’apporter une véritable valeur ajoutée à d’entreprise, nous avons garanti que le tableau
du bord possédera les qualités suivantes [10] :
 La régularité : sa mise à jour et sa suivie est quotidienne ;
95
 L’automatisme : tous les personnels de l’entreprise sont sensés de travailler en
groupe sur ce tableau par l’automatisation de la remontée et de la saisie donnes en
toute fluidité de communication entre eux ;
 L’historique : il s’agit de tracer l’activité de la zone de production en donnant une

interface de comparaison entre les périodes sur une période de toute l’année par une
fréquence hebdomadaire et par mois pour quelques cas. Aussi, il permettra de
visualiser les progressions qui ont été obtenus et de connu ce qui est à améliorer ;
 Généraliste : notre tableau de bord est réalisable aux tous niveaux hiérarchiques ;
 L’anticipation : le tableau de bord permet de prévoir l’activité à court et moyen terme

dans l’objectif t d’être réactif et préventif ;
 Réactif et dynamique à toute mise à jour.

Cette solution d’amélioration du management visuel par la mise en application d’un tableau
du bord a permis d’investir le personnel, d’accroître sa motivation et de le responsabiliser en
lui permettant de comprendre toutes les actions qu’il mise pour améliorer le fonctionnement
de l’entreprise.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la mise en place des méthodes de résolution de
problème qui sont la méthode QRQC et tableau de bord pour le suivi des inducteurs. Par la
fourniture de ces supports, nous avons garanti le développement des
compétences des personnels en matière de résolution de problèmes et qui suppose un effet
de masse sur la performance de l’entreprise.
96
Conclusion Générale
Faisant face aux contraintes de l’environnement industriel mondial ainsi qu’à la concurrence
qui s’accroît de jour en jour, Techniplast a choisi d’y faire face tous les jours en appliquant
des méthodes d’amélioration continue et surtout devant l’absence d’une politique
d’amélioration d’une part et l’absence d’un système de traitement de réclamation rapide
d’autre part.
Dans ce cadre, nous avons entamé notre projet de fin d’études intitulé " Amélioration de la
performance dans l’atelier d’assemblage par l’implantation des outils Lean Manufacturing
". D’ailleurs, notre projet se déroule autour de deux axes : l’implémentation d’une politique
d’amélioration continue qui vise l’organisation et la propreté des postes de travail et la mise
en place d’un système de traitement rapide de problème et réclamation.
Dans le but d’atteindre ces objectifs, nous avons commencé par l’étude de l’existant qui
porte sur la décrispation du processus de fabrication et périmètre de projet puis nous avons
élaboré l’outil VSM qui nous a aidé à dévoiler les défaillances et dysfonctionnements de
l’atelier d’assemblage. Ensuite, nous avons proposé des plans d’action pour les principales
pistes d’amélioration de la performance de l’atelier.
En premier lieu, nous nous sommes consacrés à l’implantation d’une politique

d’amélioration qui vise l’amélioration en terme, d’organisation, d’implantation et de
propreté à l’aider de la mise en place d’un chantier 5S et d’un chantier de réimplantation et
d’équilibrage de deux lignes AI5X et VODA. A la fin de ces chantiers, nous avons évalué le
gain apporté. En effet, nous avons réussi à réaliser un gain d’espace de 55m2 dans toute
l’atelier, réduire les temps de déplacement de 2.25 heures par jour et nous avons obtenu un
gain au nombre d’emplacements qui s’évalue à 6 emplacements.
En seconde lieu, nous nous sommes intéressés au déploiement de méthode de résolution

rapide de problème QRQC avec les supports nécessaires d’une part et l’amélioration de
mangement visuel par la mise en place du tableau de bord d’autre part. Grâce à ces méthodes,
nous avons assuré une meilleure réactivité et faisabilité face aux problèmes au niveau des
lignes et l’UAP en général du 45% à 65% des problèmes traités et assuré l’implication et
l’engagement des opérateurs et les responsables dans la démarche d’amélioration continue.
En perspective, nous avons proposé au responsable de s’engager dans la mise en place de
indicateurs TRS machine dans le cadre de démarche TPM (total Productive Maintenance)
97
pour améliorer le rendement de production et optimiser les investissements de
remplacement. De plus, nous avons suggéré au responsable UAP de mettre en place une
pratique de système Kanban afin d’avoir une vision claire sur le déplacement de matières.
En conclusion, ce projet a été une opportunité pour enrichir mes connaissances industrielles,
particulièrement en surveillant de près des systèmes de production fondés sur l’organisation
scientifique de travail au sein de Techniplast. De plus, cette expérience m’a offert une vraie
occasion pour développer un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des
problèmes ainsi que les compétences humaines en termes d’intégration, communication, et
travail en groupe.
98
Bibliographie
[1] Techniplast, Présentation d’entreprise, 2018.
[2] HOHMANN C, LEAN MANAGEMENT, 1ere édition, 2012.
[3] HOHMANN C, Technique de productivité, édition 1, 2009
[4] GALLAIRE J-M, les outils de la performance industrielle, 1ere édition, 2008
[5] HOHMANN C, Guide pratique des 5S et du management visuel, édition 2, 2010.
[6] ESSAFI M, Notes de cours, Configuration des Systèmes de Production, ENIB, 2017
[7] Ayed M, Mise en place d’un système de management d’innovation chez AIC, rapport
PFE, UVT, 2014
[8] Méthodes de résolution de problème 8D etA3, http://www.eponine pauchard.Com

/2014/06/ methodes-resolution-problemes-8d-a3/, consulté le 10 Mars 2018.
[9] TESTA Q et AOUDIA H., Perfect QRQC les fondations, édition 1, 2011
[10] DHAHRI A, Amélioration de la performance du projet Plastidécor par implantation des

outils BMS , Rapport PFE, ENIB, 2018.
[11] Suppliers-Qrqc-Pdca-Fta-Fr-Vsds-Vt, http/fr.scribd.com/presentation/30073098

/Suppliers -Qrqc-Pdca-Fta-Fr-Vsds-Vt, consulté le 5/04/2019
[12] Contrôle de la qualité par le QRQC. www.info.industrielle.fr/controlequalite-

entreprise-qrqc, Consulté le 05-05-2019.
99
Les annexes
Annexe 1 : Lay-out de Techniplast
ix
Annexe 2 : le circuit de déplacements
x
Annexe 3 : résultats de chronométrage
Article BHV2 Fiche de chronométrage du processus d'assemblage
Num Moyenne
Non poste opération 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tache Tc
poste
Assemblage
préparation 1 24,2 23,4 23,9 22,5 22,3 24,5 24,9 24 23,7 23,7 23,71
pistons et mirroir
n1
Fixation des
poste N°1 2 6 6,5 5,7 4,9 5,3 5,5 6,3 6,4 5,9 4,7 5,72
pièces jaunes
Montage
PosteN°2 3 23,4 22,9 23,5 21,9 23,5 23,7 23 22,6 22,6 22,9 23
selecteur shaft
poste
Assemblage shaft
préparation 4 2,3 2,5 2,7 2,7 2,4 2,3 3 1,9 2,4 2,5 2,47
+ Houssing
N°2
Poste 5 Graissage cap 5 4,9 5,2 4,9 5 5,1 5 4,8 5 5 4,99
craissage 6 Graissage Houssing 4,5 3,9 5 4,9 4,8 5 3,9 3,9 4,8 4,8 4,55
assemblage shaft
Poste N°3 7 10,9 10,7 10,7 10,8 11,1 10,9 10,9 11 10,8 10,9 10,87
+touche palette
Poste N°4 8 contrôle 11,1 11,5 11,2 11,6 10,9 11,5 10,8 11,5 11,2 11 11,23
xi
Annexe 4 : Feuille d’audit 0
Feuille d'audit 0
Auditeur (s): Chokri.hedhli,Hamdi bejaoui, Zone chantier : Zone d'assemblage
Date: 3/03/2019
Alaaeddine.korbi, Elmabrouk JARRAY, ,
Responsable atelier : Alaaeddine.korbi
yes No
N° Description Coef TOTAT Commentaires /Observations
(1) (0)
A Logsitique
Existe-t-il un emplacement spécifique pour les WIP Les WIP sont mélangés avec les rebuts et les Matieres
1 0 0
1 "working in process" ? premieres dans les racks de stockage
Existe-t-il un emplacement spécifique pour les non
1 0 0
2 conformités (composants/matières) ?
Existe-t-il un contrôle de quantité des WIP entre les la quantité de WIP est n'est pas definie entre les
1 0 0
3 opérations du process ? operations process
Existe-t-il une Nomenclature d'utilisation des Il n'existe pas des aides visuelles pour les
1 0 0
4 matériels"fiche produit" ( composants/matière) ? composants/matière
Pas de programme de production hebdomadaire, ni
Le programme de production est distinctement affiché? 1 0 0
5 quotidient
6 Y a-t-il un système d'approvisionnement des matières? 1 0 0
7 Le stockage est il piloté? 1 0 0
B Qualité
8 Une anomalie est détectée de façon évidente? 1 1 1
Y a-t-il un retour d'informations entre
1 1 1
9 fournisseurs/clients?
Pas de mode opératoires pour les opérations de controle
Les informations ''qualité'' sont elles affichées? 1 0 0
10 qualité
Les produits défectueux sont ils automatiquement
1 1 1
11 éliminés?
Les instructions pour détection rapide de produits
1 1 1
12 défectueux sont connus de tous?
Possibilitèé de faire un systeme Poka Yoké sur les tapis
Y a-il des poka yoké pour détection d'anomalies? 1 0 0
13 des machines injection
C Équipements de production / machines
Les modes opératoires de conduite de machines sont
1 1 1
14 clairement affichées?
Pas de documentation pour la maintenance autonome de
Les causes de pannes sont clairement connues? 1 0 0
15 niveau 1
16 Les outils et équipements sont codifiés et en ordre? 1 0 0
Pas de documentation pour la maintenance autonome de
Y a t-il des instructions de maintenance disponibles? 1 0 0
17 niveau 1
L'équipement dispose t-il d'un système de comptage
1 0 0
18 fiable?
19 Existe-t-il une check-list d'inspection? 1 0 0
Est il possible d'identifier les anomalies de
1 0 0
20 fonctionnement?
Existe il un système de collecte des pannes et sont elles Il n'existe pas un répertoire pour collecter l'historique des
1 0 0
21 répertoriées? pannes
D Sécurité, organisation
Les normes de sécurité, les standards qualité et
1 1 1
22 production sont connus?
23 Les activités d'améliorations continues sont affichées 1 0 0
24 Les écarts par rapport aux standards sont identifiés? 1 0 0
25 L'affichage des matières dangereuses est présent 1 0 0
26 Y a-t-il un système de prévention des accidents? 1 0 0

Les équipements de sécurité sont utilisés selon le
1 1 1
27 requis?
7 Satisfaisant quand supérieur à l'Objectif de 75%
Total
27 25,9%
xii
Annexe 5 : Planning du chantier S5 atelier d’assemblage
Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre

S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39
Eliminer
Ranger
Nettoyer
standardiser
Respecter
veiller et progresser
Annexe 6 : Plan d’action pour le déploiement
Chantier 5S 2019 -5S Equipe 5S : Pilotes : Alaaeddine korbi , Elmabrouk Jarray

assemblage
Experts :Chokri hedhli et Hamdi bejaoui
Plan d'action Production : Alaaeddine korbi
Date d'affichage 20-mars-19 Date du contrôle S21: 20-Mai 2019
N° Avancement
Action Responsable Date cible Date fin
Action 25% 50% 75% 100%
Identifier les emplacements spécifiques pour les Elmabrouk.J
1 outils à utiliser pour la poste Resp. Méthode S20 1 1
2 dossiers de production à utiliser dans UAP10 Team Leader s20 S20 1 1 1 1
3 documents des archives Team Leader S19 S19 1 1 1 1
Resp, méthode
4 Mise à jour tous les modes opératoires et qualité S20 1 1 1
Resp, méthode
5 Mise à jour tous les gammées de contrôles et Resp, qualité S20 1 1 1
Elmabrouk.J
6 Traçage de toute la zone Resp. UAP S20 1 1 1
Identifier les emplacements spécifiques pour tous Elmabrouk.J
7 les types cartons Team Leader S20 1 1 1
Elmabrouk.J
Identifier les emplacements de MP et PSF
8 Resp. UAP S21 1 1
Elmabrouk.J
Rangement de zone de stockage de MP et PSF
9 Resp. UAP S21 1
Mettre en place des fiches d'identification les Elmabrouk.J
10 emplacement pour tous les racks de stockage Resp. UAP S21 1 1
Mettre en place des fiches pour enregistrer les Resp ,Maintenance
11 interventions e s20 1
Rep.UAP &
12 Identifier le flux pour les article XP et XS Rep.qualité S19 1 1
xiii
Annexe7 : Fiche d’audit de validation 5S– étape 1: Eliminer
Date de création
Référence Version -
Validation 5S -Etape 1-Eliminer Date modification
- 0 -
Zone chantier : Zone d'assemblage
Auditeurs: Equipe 5S assemblage Visa : Date : 25-05-2019
TOTAL Commentaires /Observations
N° Critères suivis coef Note
(coef*note) (si notre inférieure à 1 pt , explique pourqoui)
01-janv Le découpage de la zone est clairement identifié 1 3 3
2 Les photos nécessaires pour constituer l'historique

sont disponibles 1 3 3
3 La liste des personnes du chantier est affichée 1 1 1
Une liste des actions à réaliser par chaque
4
intervenant est affichée 1 1 1
Le matériel nécessaire au 5S est présent sur le
5
chantier 1 2 2
Tous les objets, documents et matériels inutiles sont
6 hors de la zone de travail et/ou étiquetés ( zone
dédiée) 1 3 3
7 Ne sont présents que les outils, matériels et

documentations nécessaires sur la zone 1 3 3
8 Tous les coins et recoins du secteur ont été inspectés 1 2 2
9 Les obstacles à la circulation sont ils supprimés? 1 3 3
21 Validé quand est été supérieur à l'Objectif de 75%
10 TOTAL
27 78%
Observations diverses: 3 pts : Conforme - satisfaisant
2 pts : Défaut mineur acceptable - correct
1 pt : Défaut majeur à corriger - moyen
0 pt : Défaut critique à corriger - insatisfaisant
xiv
Annexe 8 : Lay-out avec le standard de traçage et réparation de rayonnes
xv
Annexe 9 : Réparation des rayonnages selon le nombre de composant
Numéro de
ligne Ndr de composants rayonnage Commentaire
correspondant
AI5X 13 1 -
X10 10 2 -
A9 3 3 -
contrôle 2 3 -
Machine coupe
2 3 -
carotte LIGHT
poste thermique 5 3 -
Fréquence de utilisation plus
grand
trois poste sanden 4 2
pour cela nous avons choix
rayonnage le plus loin
poste soudeur et
contrôle 2 3 -
il y a des composants ne nécessite

poste soudeur(Xp) 4 5
pas un emplacement vu demande
poste soudeur(Xs) 5 5 de ce composant et taille de carton
3 poste
7 5 -
d'assemblage
laseur 1 - Fréquence de utilisation est faible
VS20 1 - 1 fois par semaine
poste
1 5 -
tompaghaique
voda poste
2 5 -
tompaghaique
il y a des composants ne nécessite
VODA 15 4 pas un emplacement vu demande
de ce composant
xvi
Annexe 10 : Améliorations apportées au périmètre du projet
Situation photo avant photo après

Problème
En terme de sécurité il est
interdit de lasser la porte
ouvre au cours de travail sur
le poste
Solution
nous avons réalisé pour
chaque Poste un système
Quincaillerie de ballon
Problème :
selon la norme il est
obligatoire d'afficher le mode
opératoire et gamme de
contrôle sur le poste , malgré
ca il ne pas d'emplacement
spécifique dans les poste
solution
Nous avons réalise un
support pour afficher ces
document à côté de la poste
Problème :
des équipement qui vaut
cher dans le risque de perde :
en effet absence de support
pour camera de traçabilité
Solution
Installer pour chaque caméra
un support
xvii
Problème
absence un support pour
l'outil de nettoyage et qui
peut engendré de perte de
productivité
Solution
réaliser un support à côte de
la poste de travail
Amélioration les conditions

de travail en terme
d'utilisation de poste et
conséquence qui engendre
L'organisation des postes et

les bureaux est nécessaire
afin d'assurer la qualité total.
pour cela nous avons rangé le
bureau de contôle qui prenet
de bien enregistré tout les
inforaltions sur le PC
xviii
Annexe 11 : Fiche d’audit de validation 5S- Etape 2 :Ranger
Date de création
Validation 5S -Etape 2-Ranger Date modification
- 0 -
1 Tout le matériel sur zone est rangé et identifié 1 3 3
2 Les documents propres à la zone sont organisés et en

place 1 3 3
Tout le personnel affecté au chantier a participé au
3
rangement 1 2 2
Une liste des actions à réaliser par chaque
4
intervenant est affichée 1 1 1
Une classification des matériels selon la fréquence
5
d'utilisation est listée 1 3 3
Les matériels à utilisation fréquente sont à portée de
6
main 1 2 2
7 Les organes et matériel dits de sécurité sont

accessibles 1 3 3
Chaque emplacement est délimité - marqué (y
8
compris poubelles ) 1 3 3
L'organisation de la zone (emplacements,flux..) est
9
définie? 1 3 3
10 Les photos ont été prises

1 3 3
Le matériel de nettoyage et articles de
11
consommation courante ont une place? 1 3 3
Les consignes et indications de sécurité sont
12
disponibles et bien visibles 1 3 3
TOTAL
36 89%
xix
Annexe 12 : : Fiche d’audit de validation 5S- Etape 3 : Nettoyer
Date de création
Validation 5S -Etape 3-NETTOYER Date modification
- 0 -
Les postes de travail y compris le matériel
1 1 3 3
informatique sont propres
2 Les parties des équipements cachées sont nettoyées 1 3 3
3 Les sols et murs sont propres 1 2 2

Tout le personnel affecté au chantier a participé au
4 1 3 3
nettoyage
5 Les allées de circulations sont dégagées 1 3 3
Les photos ont été prises et affichées sur le panneau
6 1 2 2
d'affichage
L'ensemble des sources de contaminations et
7 1 2 2
salissures ont été identifiées
8 L'étude de suppression des causes est lancée 1 3 3
Les déchets se trouvent dans les poubelles
9 1 3 3
appropriées
10 Les containers dédiés au recyclage sont propres 1 3 3
Les tableaux d'affichage sont à jour, les documents

11 1 2 2
non utiles classés et/ou éliminés
Le panneau d'affichage 5S est en place et documents
12 1 2 2
à jour
Y a t-il des instructions de nettoyage pour les
13 1 3 3
éléments de la zone?
TOTAL
39 87%
xx
Annexe 13 : Grille d’audit 5S
Equipe 5S : Pilotes : Alaaeddine korbi , Elmabrouk Jarray

Chantier 5S 2019 -5S
assemblage
Experts :Chokri hedhli et Hamdi bejaoui
Graph radar
Date d'affichage 20-mars-19 Date du contrôle S21: 25-Mai 2019
5S Date de l'audit Points obtenus Points Max Objectif(%) Réel(%) Commentaires
1 Eliminer 25/03/2019 21 27 75% 78%

2 Ranger 08/05/2019 32 36 75% 89%
3 Nettoyer 25/05/2019 34 39 75% 87%
4 Standardiser jj/mm/aa 48 75%
5 Maintenir jj/mm/aa 33 75%
5S Score 183
Eliminer
Graph Radar audits
Objectif(%)
80%
Réel (%)
60%
Maintenir Ranger
Validé(satisfaisnat )quand le resultat de

40%
l'audit > 75%
Standardiser Nettoyer
xxi
Annexe 14 : Temps de cycle de taches élémentaires
AI5X: PRODUIT BVHD

durée (seconde )
Poste N° les tâches élémentaires précédence
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 moyenne
As s embl er ma nuel l ement l es 4 pi s tons WLA da ns
PP12 -
poste l e hous i ng 7,2 6,8 6,7 7,9 7,3 6,9 7,4 6,5 7,1 7,5 7,13
préparati PP13 Pos i ti onner l e mi rror s ur l e hous i ng PP12
on 1,2
4,1 4 3,8 3,6 4,3 3,9 3,5 3,3 3,7 4,2 3,84
PP14 Pos i ti onner l es 4 pi s tons mi rror da ns l e hous i ng 6,2 5,6 5,5 5,9 6,12 6,3 6,5 5,8 5,95 6,4 6,03 PP13
Poste 1 P11 Ins érer des compos a nts da ns l e hous i ng 6 6,5 5,7 4,9 5,3 5,5 6,3 6,4 5,9 4,7 5,72 PP14
P21 Pos i ti onner l e s el ector s ha ft s ur l e ma chi ne 3,5 4 3,9 3,6 4,1 4,3 3,75 4,35 4,5 3,15 3,915 -
Poste Ins érer l es res s orts da ns l eurs empl a cements
P22 5 5,5 5,4 5,6 4,9 6 6,5 5,7 6,3 5,2 5,61 P21
N°2
P23 Ins érer l es conta cts da ns l eurs empl a cements 6,6 7,2 7,5 6,4 6,8 6,5 7,3 6,9 7,6 7,1 6,99 P22
Poste
PP21 As s embl er l e hous i ng et l e s el ector s ha ft 2,3 2,5 2,7 2,7 2,4 2,3 3 1,9 2,4 2,5 2,47 P22,P11
préparati
As s embl er s el ector ca p s ur l e hous i ng + l e PP21,PG1,P
on PP24 s el ector s ha ft
N°3
3,5 2,7 2,9 3,4 3,1 3 2,8 2,9 3,1 3,4 3,08 G2
Poste PG1 Gra i s s er s el ector ca p 5 4,9 5,2 4,9 5 5,1 5 4,8 5 5 4,99 -
Graissag
e PG2 Gra i s s er l e hous i ng + s el ector s ha ft. 4,5 3,9 5 4,9 4,8 5 3,9 3,9 4,8 4,8 4,55 PP21
As s embl er l a touche pa l ette s ur l e hous i ng
Poste3 P31 10,9 10,7 10,7 10,8 11,1 10,9 10,9 11 10,8 10,9 10,87
+s ha ft. PP24
Tes ter l e pa s s a ge él ectri que de di fférent
Poste 4 P41 compos a nts
11,1 11,5 11,2 11,6 10,9 11,5 10,8 11,5 11,2 11 11,23 P31
Annexe 15 : Tableau QRQC Ligne
xxiii
Annexe 16 : Tableau QRQC Zone / UAP
xxiv
Annexe 17 : Fiche d’affectation
Annexe 18 : Fiche d’actions et décomposition
xxv
Annexe 19 : Agenda QRQC UAP
xxvi
Annexe 20: Check-list de vérification sur le terrain
CHECK-LIST QRQC UAP10
Vérifié par la
CONTROLES
qualité,
CONTRÔLE DE CONFIRMATION par équipe
A B C WE
1- les paramètres ont-ils été corrigés dans les instruction sécurité et

modes OP?
DES FACTEURS INFLUENTS
CONFIRMATION
2- les modes opératoires correspondent-ils au plan de surveillance?
3- Toute la documentation est-elle claires?
4-Les instructions sont-elles claires?
5-Les points critiques sont-ils clairement décrits ?

CONTRÔLE PHYSIQUE DES ACTIONS
6-Le process actuel correspond-il aux mode opératoires
7-Le process actuel prend-il en compte les actions correctives

prévues?
8- Les operateurs sont-ils au courant du défaut
9-Les operateurs sont-ils au courant des actions correctives prévues?
10- La solution a-t-elle été correctement validée sur le terrain
11- Existe-t-il une aide visuelle

AIDE VISUELLE
12-Est-elle affichée dans un endroit visible
13- son contenu est-il clair
14- l'Equipment est-il cohérent avec le contenu de l'action

EQUIPE
MENT
corrective?
15- A-t-il été modifié? L'enregistrement de maintenance préventive
a-il-été?
DATES DES AUDITS
O O O O
NOM DE L'AUDITEURS DECISION
N N N N
COMMENTAIRES
xxvii
Annexe 21; planification de déroulement QRQC
xxviii
Annexe 22 : Résume des étapes du QRQC Ligne
Annexe 23 : résume des étapes du QRQC UAP
xxix
Annexe 24 : Fiche de présence de la réunion QRQC Zone
xxx
Annexe 25 : support Quick Response PDCA de la résolution logique
xxxi
xxxii
Annexe 26 : Fiche Analysis PDCA de la résolution logique
xxxiii
xxxiv
Annexe 27 : Exemple de Fiche FTA
Annexe 28 : Exemple de Fiche 5 pourquoi
xxxv
Annexe 29 : Présentation de la Méthode QRQC
Annexe 30: Questionnaire de formation QRQC

Questionnaire UAP 10
1/QRQC est l'abréviation de:
Q: R:
Q: C:
2/ l'enjeux du QRQC ?
3/Quels sont les trois niveaux du QRQC
4/Quels sont les 3 réels
5/Quel est l'objectif du QRQC Ligne ?
6/Qui pilote le QRQC Ligne?
7/QQOQCCP est l'abréviation de :

Q: C:
Q: C:
O: P
Q:
8/Quel est l'objectif du QQOQCCP?
9/ Quel est l'objectif de l'analyse 5 Pourquoi?
10/Quand on remontre le problème au QRQC niveau2 ?
MAT de participant : Score …/10
xxxvi
Annexe 31 : supports d’audits QRQC Ligne
GRILLE D'AUDIT QRQC LIGNE UAP 10

Audit satisfaisant ? C conforme
Auditeur(s): Dentinaire :
NC Non conforme
Date: Ligne : Produit : équipe : OUI NON NA Non applicable
Date
N°: Critères C N A NC ECARTS/Observation Actions Pilote Délai
clôture
1 les opérateurs sont formées
Le stylo et le Paper board et la
feuille de bétonnage sont
2
disponible à chaque poste de travail
et mur qualité
l'operateur remplit le feuille lors de
3
la réunion du QRQC ligne
les operateurs font appel aux
4 participants à chaque apparition
d'anomalie
l'équipe du QRQC prend les actions
5
immédiats pour traiter le problème
le procédure du QRQC est
6
disponible dans chaque poste de
le superviseur revoit fréquemment
7 les anomalie sur Paper board pour
vérifier leur récurrence
Les règles d'escalade sont
8 formalisées pour le passage au
QRQC UAP
Les actions entreprises par le QRQC
9 Ligne sont prises en compte dans le
QRQC UAP
Annexe 32 : Supports d’audits QRQC UAP
GRILLE D'AUDIT QRQC UAP UAP 10

Audit satisfaisant ? C conforme
Auditeur(s): Dentinaire :
NC Non conforme
Date: Ligne : Produit : équipe : OUI NON NA Non applicable
Date
N°: Critères C N ANC ECARTS/Observation Actions Pilote Délai
clôture
Le tableau du QRQC UAP est
1
disponible et visible dans l'atelier
2 La réunion du QRQC est quotidienne
Les participant du QRQC UAP sont

3
bien formes
La réunion du QRQC UAP dure 30
4
min
Les problèmes nouveaux escaladés
5 sont revus et les actions sont
assignées pour les résoudre
6 Le respect du cycle PDCA
xxxvi
i
Annexe 33: Modèle final du Tableau de bord
Résume
Ce projet de fin d’études intitulé « Amélioration de la performance dans l’atelier
d’assemblage par implantation des outils Lean Manufacturing » a été réalisé au sein de
l’entreprise Techniplast industrie pour l’obtention du diplôme national d’ingénierie en génie
industriel.
L’objectif de notre projet se déroule autour de deux axes : le premier consiste à implanter
une politique d’amélioration continue qui vise l’organisation et la propreté des postes de
travail à l’aide de la mise en place d’un chantier 5S et un chantier de réimplantation et
d’équilibrage de deux lignes AI5X et VODA.
Le second axe consiste à mettre en place un système de traitement rapide de problèmes et de

réclamations. Pour ce faire nous avons mis en place la méthode de résolution rapide de
problème QRQC et un tableau de bord afin de renforcer la communication entre les différents
acteurs.
Mots clés : QRQC, Tableau de Bord, 5S, réimplantation, problème, amélioration.
ABSTRACT
This graduation project titled “Improved performance in the assembly shop by installing
Lean Manufacturing tools” was realized within the company Techniplast industry for the
obtaining of the national diploma in industrial engineering. In this context, the objective of
our project is based on two axes:
The first is to implement a policy of continuous improvement that targets the organization
and cleanliness of workstations with the help of a 5S construction site and a relocation and
balancing site for two AI5X and VODA lines.
The second axis is to set up a fast problem and claim processing system. To do this we
implemented the QRQC quick problem solving method and the scoreboard in order to
reinforce the communication between the different actors
Keywords: QRQC, Dashboard, 5S, relocation, problem, improvement.

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République Tunisienne Université de Carthage

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Amélioration de la performance dans l’atelier

Présenté et soutenu le 26 Juin 2019, devant le jury d’examen :

Mme Faten BEN CHIHAOUI Rapporteur

Mme Olfa MEJRI Encadrante

Mr Chokri HEDHLI Encadrant

Mr Aladain KORBI Encadrant

Année Universitaire : 2018 / 2019

Et je prie Dieu tout-puissant pour qu’il vous donne la

Je remercie également Messieurs Chokri HEDHLI et Alaaeddine KORBI mes

J’adresse mes respectueux sentiments de gratitude envers tout le personnel de Techniplast

TRS : Taux de Rendement Synthétique

QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi

VSM: Value Stream Mapping

SIPOC : Supplier Input Process Output Customer

ERP : Enterprise Resource Planning

PSF : Produit Semi- Fini

UAP : Unité Autonome de Production

TVA : Temps à Valeur Ajoutée

TNVA : Temps de Non-Valeur Ajoutée

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

QRQC : Quick Response Quality Control

MRRP : Méthode de Résolution Rapide de Problème

SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel

5M : Matière, Milieu, Méthodes, Matériel ,Main d’œuvre

PDCA : Plan, Do, Check et Act = planifier, réaliser, vérifier et agir

FTA : Factors Tree Analysis

Introduction générale .............................................................................................................. 1

Figure II. 1: Diagramme SIPOC générale de Techniplast................................................................ 14

Figure III. 1 : méthodologique de trier et éliminer .......................................................................... 42

Figure IV. 1: Diagramme bête à corne ............................................................................................. 61

Tableau II. 1 : différents ilots dans la zone d’assemblage ................................................................ 18

Tableau III. 1 : signification des lettres 5S....................................................................................... 40

Tableau IV. 1: désignations des fonctions de services ..................................................................... 62

I.1. Présentation d’entreprise d’accueil

I.1.1. Présentation du groupe One Tech

Figure I. 1 : les domaines des activistes du groupe One Tech[1]

Figure I. 2: Historique du groupe One Tech[1]

Tableau I. 1 : fiche Technique de Techniplast

Forme juridique Société Anonyme

ISO 9001 : 2015 (AFAQ-

I.1.4. Secteurs d’activités de Techniplast

Figure I. 3 : Réparation des activités chez Techniplast

Figure I. 4: Réparation des secteurs d’activité chez Techniplast

Figure I. 5: principaux produits

I.1.6. Clients et partenaires de Techniplast

En terme de partenariat, Techniplast industrie bénéficie de la synergie créer par : les

I.1.7. Organigramme de Techniplast

Figure I. 7 : Organigramme de Techniplast

 Direction général : il est chargée de faire la coordination entre l’ensemble

 Direction production : elle concerne l’exécution du dossier de fabrication, la

I.2. Cadrage de projet

En outre l’absence d’une politique d’amélioration qui permet de renforce l’organisation

I.1.2. Objectifs et résultats Attendus

I.1.3. Charte du projet

Tableau I. 2 : QQOQCCP du projet

OÙ? Où les effets vont

Quand Délais: 4 mois (février-mars-avril-mai 2019)

Méthode de résolution de problème QRQC

Amélioration des performances dans l'atelier

Diminuer le coût de non-valeur ajoutée