Application de La Méthode SMED Sur Les Presses BALCONI

Application de la méthode SMED sur les presses BALCONI
UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES
FES
Application de la méthode SMED

sur les presses BALCONI
Au sein de SNOP TANGER
réalisé par :
RETAL MOHAMED ARABI FAICAL
EN VUE DE L’OBTENTION DU TITRE INGENIEUR D’ETAT EN

CONCEPTION MECANIQUE ET INNOVATION JUIN
2012
A été dûment accepté par le jury d’examen constitué de :
Mr. ABDELAH EL BERKANY (encadrant du stage)
Mr. ……………….
Mr. HASSAN OUMSAHEL (parrain du stage au sein de l’entreprise)
ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 1

AVANT-PROPOS
Dans un monde qui change vite, porteur d’exigences de plus en plus fortes notamment venant
des clients, toutes entreprises se doivent de se réinventer en continu, d’améliorer ses
performances, en un mot de créer de la valeur. Le processus du régime d’amélioration repose
fondamentalement sur des compétences et une équipe motivée.
Ainsi, le régime d’amélioration est hissé d’une philosophie basée sur l’affirmation selon
laquelle, sous certaine conditions, l’espèce humaine est animée d’un désir instinctif de progrès, et
où chacun a conscience de sa part de responsabilité dans le résultat collectif final.
En cela, le terme ‘Lean

Lean manufacturing’,
manufacturing ou tout simplement :«Lean»,
Lean», est une pratique de
production qui tient compte de la dépense des ressources pour tout autre but que la création de
valeur pour le client final d'être un gaspillage, et donc une cible pour l'élimination,
l'élimination du point de vue
du client qui consomme un produit ou service,
service la «valeur» est définie comme toute action ou le
processus que le client serait disposé à payer pour.
pour
Essentiellement, ‘LEAN’ est centrée sur la préservation de la valeur avec moins de travail.
travail
C’est une philosophie de gestion provenant principalement de la Toyota Production System (TPS),
(
qui est réputé pour son accent sur la réduction des sept déchets de TOYOTA pour améliorer la
valeur globale de la clientèle,, mais il ya divers points de vue sur la façon dont on y parviendra
mieux. La croissance régulière de Toyota, qui était une petite entreprise et qui a parvenue a être
parmi les plus grands constructeurs
constructeur d’automobile dans le monde, a attiré l'attention sur la façon
dont elle a atteint cet importance.
importance
Lean manufacturing est une variation du thème de l'efficacité basée sur l'optimisation des
flux, c'est un exemple d’aujourd'hui
aujourd'hui du thème de récurrence dans l'histoire humaine vers
l’augmentation de l'efficacité, diminution
diminu des déchets, et en utilisant des méthodes empiriques
pour décider ce qui importe le plus, plutôt que d'accepter sans critique préalable des idées
existantes. Lean manufacturing est souvent considérée comme une version plus raffinée des
efforts d’efficacité antérieure,, en s'appuyant sur le travail des dirigeants antérieurs, tels que Taylor
ou Ford, et apprendre de leurs erreurs.
erreurs

Remerciements
Notre sujet de stage a été abouti, mais il ne le serait sans les conseils éminents et les
encouragements inépuisables de
d notre encadrant professeur ABDELLAH EL BERKANY ainsi
qu’au personnel de SNOP TANGER,
TANGER donc il apparait opportun de commencer ce rapport
r de stage
par des remerciements, à ceux qui nous ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux
qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable.
On a le grand plaisir d’adresser nos sincères remerciements à notre parrain

p de stage M.
HASSAN OUMSAHEL chef d’emboutissage
d , et Monsieur Badr chef de production de l’usine
SNOP TANGER ainsi que Messieurs A.MICHEL, M.STEPHAN et L.FABIEN
FABIEN expatriés de
l’usine SNOP Gassée pour leur accompagnement et leurs précieuses orientations au niveau des
secteurs emboutissage et outillage, et on espère Qu’ils trouveront ici l’expression de nos sincères
gratitudes et de nos hautes considérations.
Sans oublier d’allouer nos expressions de considération à tous ceux qui ont participé de prêt
ou de loin à l’élaboration de ce travail et à rendre notre stage de fin d’études si riche et fructueux.
Nos remerciements et nos considérations, les plus sincères, vont aussi à tout le corps
professoral la filière : conception mécanique
mécanique et innovation. Et on espère que nos honorables
Professeurs trouveront aussi l’expression de nos respects et nos reconnaissances dans l’ensemble
de ce travail.

Table des matières
Remerciements……………………………………………………………
…………………………………………………...……………..
……………..……..3
Liste des abréviations………………………………………………………………..

iations………………………………………………………………..
iations………………………………………………………………..…………..7
Liste des figures…………………………………………………………………..

igures…………………………………………………………………..
igures…………………………………………………………………..………………8
Liste des tableaux……………………………………………………………………..

leaux……………………………………………………………………..
leaux……………………………………………………………………..………...10
Résumé……………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
…………………………..…11
Abstract……………………………………..
……………………....………………………………………………
………………………………………………….12
Introduction générale…………………………………………………………………………...13
générale…………………………………………………………………………
Cahier des charges……………………………………………………………………………...

charges…………………………………………………………………………… .14
Chapitre 1 : Présentation
résentation d’organisme d’accueil………..………………………
d’accueil…… …………………………....………16
1.1 Vue générale ................................................................................................................................

................................ .................................... 16
1.2 SNOP (mondial) ................................................................................................
................................ ................................................................ 18
1-3 SNOP Tanger ................................................................................................................................
................................ .................................... 19
Chapitre 2 : Processus d'emboutissage…………….….……..……..……………..
d'emboutissage…… ……………..….………23
2.1 L’emboutissage ................................................................................................

................................ ................................................................ 24
2.1.2 Types d’emboutissage ................................................................................................
............................................. 24
2.1.2.1 L’emboutissage à froid ................................................................................................
................................... 24
2.1.2.2 L’emboutissage à chaud ................................................................................................
................................. 24
2.1.3 Avantages et inconvénients de l’emboutissage ................................................................
...................................... 27
2.1.4 L’utilisation de l’emboutissage ................................................................
................................................................ 28
2.2 Présentation générale du secteur d’étude ................................................................
...................................................... 28
2.2.1 La presse et ses périphériques ................................................................
................................................................ 28
2.2.2 Mécanisme de mise en marche ................................................................
............................................................... 37
2.2.3 Synchronisme de l’ensemble . ................................................................................................
................................. 39
Chapitre 3 : Concept et définitions de la méthode SMED………..…………….
SMED …..…………….…….…..….40
3.1 Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………….41

……………………………………………………………………………………………………………………………….
3.1.1 D’hier à aujourd’hui… ................................................................................................
.............................................. 41
3.1.2
2 L’origine de la naissance d’une nouvelle méthode d’amélioration de production ............... 41

3.1.3 La production en JAT ................................................................................................

................................ ............................................... 42
3.2 Kaizen et les 5S ................................................................................................
................................ ................................................................ 45
3.2.1 KAIZEN ................................................................................................................................
................................ .................................... 45
3.2.2 Méthode des 5S ................................................................................................
................................ ...................................................... 46
3.3
3 Définition de la méthode Smed ................................................................................................
....................................... 47
3.3.1 Historique du SMED ................................................................................................
................................ ................................................ 47
3.3.2 Définition générale de SMED................................................................................................
................................... 48
3.3.3 La méthode SMED ................................................................................................
................................ ................................................... 50
3.3.4 Les atouts
touts et inconvénients du SMED ................................................................
.................................................... 53
3.3.5 Quelques éléments essentiels pour réussir la mise en œuvre de l’outil SMED ...................... 55
3.3.6 Exemples et applications
ations du SMED dans la réalité ................................................................
................................. 56
Chapitre 4 :Mise
Mise en œuvre de SMED sur les presses Balconi….…………………
Balconi….…………………….……....57
4.1 Problématique ................................................................................................................................

................................ ................................. 58
4.2 Etapes générales d’un changement de série ................................................................
................................................... 60
4.3 Dissociation des opérations
pérations internes et externes ................................................................
........................................... 62
4.4 Externalisation
sation des opérations internes ................................................................
......................................................... 63
4.5 Réalisation du standard ................................................................................................
................................ ................................................... 65
4.6 Relevés chronométrés d’un échantillon de changement de série : ................................................
................................ 67
4.7 Identification des écarts ................................................................................................
................................ .................................................. 70
4.7.1 Le tableau de chronométrage de l’échantillon................................................................
....................................... 70
4.7.2 La représentation graphique des écarts ................................................................
................................................. 71
4.8 Détection les grandes pertes ................................................................................................
........................................... 72
4.9 Actions correctives................................................................................................
................................ ........................................................... 72
Action 1 :Unifier lee codage de prise HARTING ................................................................
.................................................. 73
Action 2 : Eliminer les attentes des maquettes
m ................................................................
............................................... 74
Action 3 : Dédoubelement des moyens de contrôle ................................................................
........................................ 75
Action 4 : permettre la détection de l’outil ................................................................
...................................................... 76
Action 5 : Réglage
églage des guides bandes................................................................
............................................................... 76
Action 6 : Arrangement des étiquettes bacs ................................................................
.................................................... 77
Action 7 : Eliminer les arrêts dûs à la bobine ................................................................
................................................... 78
Action 8 : Réalisation d’un Accumulateur sortie presse ................................................................
................................... 79
Action 9: Réalisation d’un Répartiteur-Accumulateur
Répartiteur sortie presse ................................................
................................ 80

Action 10:Réalisation d’un rehausse inclinée ................................................................

................................................... 81
4.10 Gain obtenu ................................................................................................................................
................................ ................................... 82
4.10.1 Suivis de temps de changement de série ................................................................
.............................................. 82
4.10.2 Graphe représentant la variation des temps de changement de série ............................... 82
4.10.3 Déduction ................................................................................................
................................ .............................................................. 83
4.10.4 Etude technico-économique
économique ................................................................................................
................................. 83
Conclusion………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….84
Bibliographie………………………………………………………………………………….…
…………………………………………………………………………….…
…………………………………………………………………………….…85
Annexe1………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….87
Annexe2…...……………………………………………………………………………………
…...……………………………………………………………………………………
…...……………………………………………………………………………………..92
Annexe3…………………………….………………
……………….………………………..…………………………………
…………………………………..93

Liste des abréviations
SNOP : Société Noiséenne

ne d’Outillage de presse
FSD : Financière SNOP-Dunois
Dunois
OF : Ordre de fabrication
DAQ : Dossier
ossier assurance qualité
OP : Opérateur
CI : Conducteur
onducteur d’installation
MAQ : Maquette de contrôle
IR : Instruction de réglage
IC : Instruction
nstruction de conditionnement
IF : Instruction
nstruction de fabrication
RCP : Relevé
elevé de contrôle procès
AM : Arrêt machine
AO : Arrêt outil
TAF : Temps
emps d’arrêt fonctionnel
GAC : Gamme d’auto contrôle

Liste des figures
Figure 1.1 : Historique de la société SNOP

Figure 1.2 : Lee groupe Financière SNOP-Dunois
SNOP
Figure 1.3 : Carte de localisation des sites de groupe
Figure 1.4 : SNOP Tanger
Figure 1.5 : Organigramme
rganigramme de l’organisme d’accueil
Figure 1.6 : Secteur emboutissage
Figure 1.7 : Secteur PRP
ecteur des ilots robotisés
Figure 1.8 : Secteur
Figure 1.9 : Vue d’ensemble de tous les secteurs SNOP
Figure 2.1 : L’emboutissage

’emboutissage et ses périphériques
Figure 2.2 : Descriptif de la phase 1 d’emboutissage
Figure 2.6 : La presse et ses composants
Figure 2.7 : Dérouleur
Figure 2.8 : Dérouleur chargé
Figure 2.9 : Chariot
hariot élévateur
Figure 2.10: Bobine de matière
Figure 2.11: Bras presseur
Figure 2.12: La bêche
Figure 2.13: Rouleaux
ouleaux du redresseur
Figure 2.14 : Réglage des rouleaux du redresseur
Figure 2.15 : La boucle
Figure 2.16 : Système
ystème d’amenage
Figure 2.17 : Presse a col de signe
Figure 2.18 : Presse a arcades
Figure 2.19 : Cycle de la presse
Figure 2.20 : Vilebrequin
es deux bielles d’une presse
Figure 2.21 : Les

Figure 2.22 : Les

es vis de réglage d’une presse
Figure 2.23 : Représentation
eprésentation du coulisseau
Figure 3.1 : Abréviation

bréviation du mot KAIZEN
Figure 3.2 : Etapes lors d’un changement d’outil
Figure 3.3 : Les composants d’un cycle de fabrication
Figure 3.4 : Les phases de SMED
Figure 3.5 : Ensemble des étapes SMED
Figure 3.6 : Exemple SMED
Figure 4.1 : Suivi

uivi des arrêts pendant une semaine d’ouverture
Figure 4.2 : Le standard Tableau6 : la durée des changements de 15 outils
Figure 4.3 : la variation des durées des changements d’un outil à un autre
Figure 4.4 : Comparaison
omparaison détaillée entre les changements relevés et le standard pour les
différentes opérations:
omparaison détaillée entre la moyenne et le standard des différentes opérations
Figure 4.6 : Photo montrant la prise Harting
H
Figure 4.7 : Exemple
xemple de codage de prise Harting
H
Figure 4.8 : Etagères des maquettes réalisées
Figure 4.9 : L’état
’état avant amélioration des opérateurs quand ils cherchent les moyens de contrôle
Figure 4.10 : Laa semelle supérieure d’outil sans plaque métallique
Figure 4.11 : Laa semelle supérieure d’outil avec plaque métallique
Figure 4.12 : Les
es guides bandes
Figure 4.13 : Laa manière de rangement des étiquettes sur la table SPS avant amélioration
Figure 4.14 : Laa manière de rangement des étiquettes sur la table SPS après amélioration
’état de la majorité
majorit des bobines due à la manutention
Figure 4.16 : Laa bande quad elle sort de l’amenage
Figure 4.17 : Le tapis roulant sans accumulateur
Figure 4.18 : Le tapis roulant avec accumulateur
Figure 4.19 : Le tapis roulant sans répartiteur
Figure 4.21 : Problème de densité de pièces dû à la cadence élevé
Figure 4.23 : Suivis de temps de changement de série pendant les 4 mois du stage

Liste des tableaux
Tableau 4.1 : Les

es arrêts de la première journée
Tableau 4.2 : Les
es arrêts de la deuxième journée
Tableau 4.3 : Les
es arrêts de la troisième journée
Tableau 4.4 : Les
es arrêts de la quatrième journée
Tableau 4.5 : Les
es arrêts de la cinquième journée
Tableau 4.6 : Les
es arrêts toute la semaine
Tableau 4.7 : Les
es opérations d’un changement de série
Tableau 4.8 : Identification
dentification des opérations internes et externes
Tableau 4.9 : Externalisation
xternalisation des opérations internes
Tableau 4.10 : Les taches à faire par le CI et l’opérateur
Tableau 4.11 : Les
es durées des opérations d’un changement standard
Tableau 4.12 : Laa durée des changements de 15 outils
Tableau 4.13 : Les
es durées de chaque opération de changement des 15 outils
Tableau 4.14 : La durée moyenne des changements d’outils de chaque opération
Tableau 4.15 : Suivis de temps de changement de série pendant les 4 mois du stage

Résumé
Le monde industriel est en pleine évolution,

évolution lee principe qui lui a assuré son
succès dans les années 50 doit être remis en question afin qu'il reste compétitif. On
ne peut plus raisonner en se disant « tout ce qui est produit trouvera un client » mais
plutôt « si l'on trouve le client on doit pouvoir produire ». Pour que la production
reste bien placée sur le marché, il faut qu'elle se positionne au service du client en
suivant l'objectif de la personnalisation des produits, les éditions limitées et
spécifiques. En réalité l'entreprise pérenne se doit d'être flexible dans sa production
et donc d'avoir une bonne maîtrise de son outil industriel. Plusieurs méthodes visant
à répondre à ce besoin ont vu le jour, certaines ont été appliquées à grande échelle et
ont démontré leur performance. C'est le cas de la METHODE SMED que nous
avons choisi d’appliquer dans notre projet de fin d’études.

Abstract
The industrial world is changing.

changing The principle that has ensured its success in the
50s should be challenged to keep it competitive. Wean no longer argue and say
"whatever is produced will find a client" but "if we find the client must be able to
produce." To keep production well placed on the market, it must be positioned to
serve the client, following the objective of product customization,
customization and special
limited editions. In reality the company has to be durable and flexible
flexi in its
production and therefore have a good command of its industrial base.
base Several
methods to meet this need have emerged; some have been widely applied and have
proven their performance.. This is the case of the SMED method we have chosen to
study as part of our training.
training

Introduction générale
Les Techniques de changement rapide de fabrication suscitent depuis quelque temps un intérêt
considérable, la raison donc tient à l'obligation pour les entreprises de s'adapter à des marchés
toujours plus diversifiés, sur lesquels la réussite tient à l'existence de réactions rapides. Si les
machines demandent plusieurs heures pour passer d'un modèle à un autre, la production ne peut se
faire que par série longue. Il en résulte des stocks d'en-cours
d'en élevés,
vés, et le programme de
production ne peut répondre exactement à la demande commerciale.
L'expérience de très nombreuses entreprises, démontre qu'il est possible de réduire très
fortement les temps de changement de fabrication. Pour un tel succès on doit disposer d'une
méthode d'analyse efficace, et organiser le projet sous forme d'un travail d’équipe impliquant les
techniciens des machines, les agents des méthodes, les opérateurs, les agents de maîtrise et
l'ensemble de ceux qui connaissent le mieux le problème.
pro
Dans l’entreprise industrielle, l’indispensable progrès peut être accompli grâce à l’amélioration
continue, qui se base sur l’effort individuel et collectif et permet la recherche d’aménagements peu
coûteux dont l’accumulation conduit à des résultats
résulta appréciables au fil du temps.
C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent travail qui traite la réduction du temps de
changement d’outils au niveau des presses BALCONI. Ce travail portera sur quatre axes
principaux débutant par une présentation de l’entreprise qui traite la description de l’entreprise
d’origine SNOP mondial, puis celle d’accueil : SNOP Tanger, ainsi que son processus
pr général de
fabrication, ensuite on détaillera le processus d’emboutissage dans le deuxième chapitre en
analysant le principe
rincipe détaillé de ce procédé de fabrication ainsi que la description du secteur
d’étude, puis dans le troisième chapitre on donnera une historique
h et une définition approfondie de
laa méthode SMED pour enfin passer ,dans le dernier chapitre, à la procédure
procédur d’application de la
méthode SMED sur les presses BALCONI qui portera sur tout le travail effectué lors de notre
stage.
Cahier des charges

1- Contexte
En préambule, on tient à préciser que compte tenu du fait que l’usine n’a démarré qu’en juin
dernier, l’entreprise ne disposait guère de documentation préétablie. De ce fait, un travail de fond
considérable a été déployé afin de récolter les informations auprès
auprès des différents départements.
Cette première partie a comme principal objectif de mettre en lumière quelques détails
concernant notre projet de fin d'études qui s’intitule « Application
pplication de la méthode SMED sur les
presses BALCONI " et qui se déroulera en trois grandes étapes :
Etape n°1 : Familiarisation
on avec le secteur d’emboutissage ;
Etape n°2 : Formation
ormation sur la méthode SMED ;
Etape n°3 : La mise en œuvre de la méthode SMED sur les presses BALCONI :
• Elaboration
laboration d’un standard
st des changements de série ;
• Analyse
nalyse des changements chronométrés
chronomé ;
• Mise en place des
de actions correctives et préventives.
1.1 Démarche retenue dans l’étape n°1
• Collecter un maximum de données et les filtrer selon

selon leur utilité et pertinence ;
• Faire une mise à jour au niveau de l’emboutissage,
l’emboutissage, découpage, pliage, cambrage, etc. ;
• Avoir une connaissance sur les
l différents types des outils ;
• Exploiter les données concernant les différents types des presses.
• Le pourquoi de la méthode SMED ;

• Les différentes étapes de la méthode SMED ;
• L’externalisation des opérations internes d’un changement de série ;
• La réduction des durées des opérations internes et l’élimination des opérations inutiles ;
• Mettre en exergue le gain obtenu.
• Analyser les changements de série pour les différentes presses ;

• Définir un système
ème de collecte d’informations et prioriser
prioriser les critères d’évaluation ;
• Etablir un standard des changements de série et mesurer les écarts ;

• Etablir un plan d’action pour réduire ces écarts ;

• Mettre en exergue le gain obtenu après la mise en place des différentes actions
correctives.
2- Intérêt du projet
Le SMED est une méthode efficace, basée uniquement sur les pratiques existantes pour le
changement de fabrication. Dans la plupart des cas, il est possible d’obtenir des temps de
changement de fabrication inférieurs à 42 minutes, alors qu’ils prenaient auparavant plusieurs
heures. Le temps d’arrêt des machines et la taille des lots sont ainsi réduits. Les délais clients
peuventt alors être respectés. Une telle restructuration induit des coûts moins élevés à terme,
compte tenu du gain de productivité.
3- Déroulement du projet : Diagramme de Gant

Comme chaque phase d’initiation d’un stage PFE l’impose, les premiers jours sont consacrés à
l’intégration et la collecte des informations nécessaires
nécessaires pour pouvoir entamer dans les semaines
qui suivent les taches demandées tout en respectant la planification prévue de chacun des objectifs
y compris le rapport de stage , comme l’illustre
l’i le digramme de GANTT ci-dess
dessous :
Figure 1.1 : Diagramme

D de Gantt représentant le déroulement de stage

Chapitre 1
Présentation de
l’entreprise
1.1 Vue générale

Dans
ans un contexte de rude compétitivité et d’innovation quasi permanente, le groupe FSD
(Financière SNOP-Dunois) a su s’imposer comme leader européen de la fabrication de
composants métalliques pour l’industrie automobile.
Cette performance découle d’une constante
co évolution :
Figure 1.1 : Historique de la société SNOP
traitance automobile, FSD (Financière SNOP-D

Spécialisé dans la sous-traitance Dunois) est un groupe
français qui se distingue par l'innovation de ses procédés de fabrication et la standardisation de ses
usines.
S’appuyant sur les compétences des équipes de sa filiale SNOP (Société Noiséenne
d'Outillage de Presse) en matière de découpage et
et d'emboutissage de pièces métalliques, le groupe
a renforcé sa position de leader européen par l’intégration de SMOM (Société de Mécanique et
d’Outillage Mothaise).
SNOP : est parmi les leaders européen de la fabrication de composants métalliques pour l'industrie
automobile ces
es principaux secteurs d'activité sont :
- la caisse en blanc ;
- les pièces d’organes mécaniques ;
- les pièces de sièges et dee sécurité passive.

Ses points forts sont:

- l'innovation
ion des procédés de fabrication ;
- la standardisation des usines tant au niveau des équipements
équipements que de son organisation et de
son management ;
- le développement des projets.
SMOM : est un des leaders européens dans la conception et la réalisation

réalis d'outillages de
presses.
Elle a développé un savoir-faire
faire largement reconnu
reconnu dans les outils progressifs.
Figure 1.2 : Groupe Financière SNOP-Dunois
1.2 SNOP (mondial)
Le groupe FSD a réalisé, durant les cinq premiers mois de 2011, un chiffre d'affaire de 678
millions d'euros. Il emploie 4.200 personnes réparties sur 26 usines dans huit pays (France,
Espagne, République Tchèque, Grande-Bretagne,
Grande Bretagne, Italie, Turquie, Maroc et Chine).

Figure 1.3
1. : Carte de localisation des sites de groupe
1-3 SNOP Tanger
D’autre part SNOP Tanger est Etalée sur une superficie de plus de 5 ha dont 1 000 m2 dédiés
aux services administratifss et équipements sociaux pour la personne, c’est la première
implantation du groupe FSD sur le continent africain, qui a nécessité un financement de 300
millions de DH.
Cet investissement vise notamment à accompagner le nouveau projet de l'usine Renault de
Melloussa (Tanger) et à répondre également à une volonté d'accompagnement des marchés
émergeants de laa zone méditerranéenne.
Figure 1.4 : SNOP Tanger

L’équipement de haute
haute
haute technologie est composé, entre autres, de quatre presses
pre dont deux de
1 200 tonnes, une presse de 630T et une autre de 315T, 15 robots d’assemblage, des robots de
mesure dimensionnelle et d’une dizaine de presses de soudure. La direction du site estime la
consommation annuelle à 21 000 tonnes de tôles d’acier en bobines à terme. Les bobines qui
arrivent par camions sont introduites dans un dérouleur qui aboutit aux presses dans lesquelles
sont réalisées jusqu’à huit opérations de traçage,
tr de pressage et de découpage,
découpage son organigramme
suit l’hiérarchie suivante :
Directeur
général
Tajdinne
BENNIS
Responsable Achat Responsable Responsable

Responsable Directeur DRH
et Logistique: Finance QSE
Méthode production Sanae
Mourad Hassan Mohamed
Hicham ZIKI Badr BABAALI MOUKHLISS
HOUSAINI AAMRI ZIZI
Responsable Responsable Maintenance Maintenance

Emboutissage Assemblage outillage:
moyens
Hassan Abdelhakim Christophe
OUMSAHEL Wakak Tareq Badiyin Marquant
Figure 1.5
1. : Organigramme de l’organisme d’accueil
La société d’origine française comporte trois secteurs :
1-Emboutissage (voir chapitre 2).
Figure 1.6 : Secteur emboutissage

Assemblage : comporte deux services qui sont :
Les presses à souder (PRP).

(PRP)
Figure 1.7 : Secteur PRP
Ilots robotisés.
Figure : Secteur des ilots robotisés

Figure1.8
3-profilage : Le profilage à froid est la fabrication d’une section en acier au départ d’un feuillard.
La mise en forme du profil se fait en plusieurs étapes successives.
Le feuillard est déroulé et entrainé entre les galets supérieurs et inférieurs des stations de
formage successives, jusqu’à obtention de la section demandée. En amont du profilage, des unités
de perforations offrent la possibilité de faire des trous et des découpes. En aval, le profil est coupé
à la longueur souhaitée. L’intégration
intégration de ces opérations en ligne signifie un avantage en coût de
production.
Par sa nature, le profilage est un procédé permettant des tolérances constantes aussi bien pour
des aciers lourds que minces. Les sections formées à froid sont réalisées de façon économique à

partir d’une gamme d’acier presque illimitée: pré peint, inoxydable, phosphaté, pré galvanisé,
cuivre, aluminium,… etc.
.9 : Vue d’ensemble de tous les secteurs SNOP

Figure 1.9

Chapitre 2
Processus
d’emboutissage

2.1 L’emboutissage
2.1.1 Définition d’emboutissage
L’emboutissage est un procédé de mise en forme très utilisé dans l’industrie, permettant
d’obtenir des pièces de surface non développable à partir de feuilles de tôle mince, montées sur
presse. La tôle appelée « flan », est la matière brute qui n’a pas encore été emboutie. L’opération
peut être réalisée avec ou sans serre flan pour maintenir le flan contre la matrice pendant que le
poinçon déforme la feuille.
Figure 2.1 :L’emboutissage et ses périphériques
2.1.2 Types d’emboutissage
2.1.2.1 L’emboutissage à froid
Cette
ette technique consiste à former une pièce à température ambiante. Elle est principalement
utilisée sur un outillage avec serre-flan
serre mais peut aussi l’être sur un outillage sans serre flan dans
le cas où les emboutis sont peu profonds ou s’ils nécessitent peu d’effort de serrage.
Ce type de formage permet d’obtenir une meilleure précision dimensionnelle, limite les coûts
et évite la formation d’oxyde.
2.1.2.2 L’emboutissage à chaud
Principalement utilisé sur presses hydrauliques simple ou double effet, le formage de fonds
de réservoir en acier est le plus important domaine d’application.
Cette technique facilite la déformation du matériau, permet l’emboutissage

l’emboutiss de pièces
profondes par chauffage du flan (et de la matrice). Les cadences de production de l’emboutissage
à chaud sont moins élevées que celles de l’emboutissage à froid du fait de l’inertie de chauffage.

De plus les pièces finies sont de moins bonne

bonne qualité, que ce soit au niveau de l’état de surface ou
du dimensionnement.
L’opération d’emboutissage typique (double-effet)

(double :
• Phase 1 : poinçon et serre-flan

flan sont relevés. La tôle, préalablement graissée, est posée sur la
matrice.
Figure 2.2 : Descriptif de la phase 1d’emboutissage
• Phase 2 : le serre-flan
flan est descendu et vient appliquer une pression bien déterminée, afin de
maintenir la tôle tout en lui permettant de fluer.

• Phase 3 : le poinçon descend et déforme la tôle de façon plastique en l’appliquant

l’appliquant contre le fond
de la matrice.
• Phase 4 : le poinçon et le serre-flan

serre flan se relèvent : la pièce conserve la forme acquise (limite
d’élasticité dépassée).

• Phase 5 : on procède au « détourage » de la pièce, c’est-à-dire

c’est dire à l’élimination des parties
devenues inutiles. (Essentiellement
ssentiellement les parties saisies par le serre-flan).
serre
L’emboutissage se pratique à l’aide de presses à emboutir de forte puissance munies

d’outillages spéciaux qui comportent généralement trois pièces :
• une matrice, en creux, épouse la forme extérieure de la pièce
• un poinçon, en relief, épouse sa forme intérieure en réservant l’épaisseur de la tôle
• un serre flan entoure le poinçon, s’applique contre le pourtour de la matrice et sert à coincer la
tôle pendant l’application du poinçon.
2.1.3 Avantages et inconvénients

in de l’emboutissage
2.1.3.1 Les
es avantages de l’emboutissage
-L’emboutissage
L’emboutissage est un procédé permettant d’obtenir des pièces de surface non développable à
partir de feuilles de tôle mince. C’est à dire qu’il est possible d’obtenir des formes très variées
impossible à obtenir avec un tour ou une fraiseuse.
- L’état surface d’une pièce brute d’emboutissage est nettement meilleur que celui d’une pièce
coulée. L’esthétique des pièces embouties en est donc bien supérieure et les travaux de finition tel
que le polissage sont moins lourds à gérer et surtout moins coûteux.
- Cette technique de mise en œuvre offre un bas prix de revient et permet des cadences de
production très élevées :
-100
100 à 200 pièces par heure pour des pièces de gros volumes (carrosserie automobile)
-3000 à 4000 pièces par heure pour des petites pièces (renfort, capuchon de réservoir).
2.1.3.2 Les inconvénients

nconvénients de l’emboutissage
-Les
Les zones d’étirement subissent un amincissement (qui doit rester limité pour éviter la rupture) et
les zones de rétreint (compression) subissent une combinaison d’épaississement et de plissement.
-Le
Le retour élastique, lorsque le poinçon se retire après la phase de mise en forme, la pièce ainsi
formée n’est plus soumise à la force de maintien. Il se produit alors un retrait de la matière. Afin
d'atténuer ce phénomène, il est courant de recourir à certains artifices tels que la frappe du rayon,
l'étirage en fin de gamme ou le maintien prolongé du poinçon.
-L’entrée
L’entrée de la matrice doit être très arrondie et polie pour éviter toute déchirure du métal et pour
optimiser le comportement des zones de retreint.
-Pour
Pour obtenir des pièces précises
précise il est nécessaire d’utiliser des logiciels permettant de simuler les
retours élastiques de la pièce.

-Le
Le temps de préparation est important.
2.1.4 L’utilisation
on de l’emboutissage
-L’emboutissage
L’emboutissage est un procédé très largement utilisé dans la ferblanterie, l’industrie automobile
pour les éléments de carrosserie mais aussi dans le domaine des appareils électroménagers du
sanitaire et de l’emballage : lavabos métalliques,
métalliques, bacs de couches, boîtes de boisson, conserves,…
- Pour les emboutissages peu profonds, les moules sont alimentés par du feuillard en ruban alors
que les moules en bloc sont alimentés par des disques ou des découpes de formes différentes.
2.2 Présentation
ion générale du secteur d’étude
2.2.1 La presse et ses périphériques

Dans un processus automatique, qui représente l’immense majorité des cas dans les
productions automobiles, la presse est assistée en plus de l’opérateur, de différents périphériques,
périphériqu
comme le montre la figure ci-dessous,
dessous, dont le rôle est prépondérant pour le bon fonctionnement du
processus.
Figure 2.6 : La presse et ses composants
Ces périphériques constituant le processus sont :
2.2.1.1 Le dérouleur
Principe
Le dérouleur a pour but de supporter le rouleau et permet de dérouler la matière en fonction des
besoins.

Il est composé d’un mandrin qui assure le serrage et la rotation de la matière + tous les éléments
de sécurité :
Frein sur le mandrin
Flasques ou rouleaux de guidage matière
Bras presseur
Bêche
Enceinte péri-métrique
métrique
Suivant les modèles de dérouleurs, ils peuvent être équipés d’une table de chargement matière.
Figure 2.7 : Dérouleur
Mise en place matière :
Mise en place bobine

ne matière par le préparateur matière ou une personne habilité au pont
roulant.
Mise en place des béquilles quelque soit le système de chargement pour éviter la chute
des bobines (transport sur table).
Figure 2.8 : Dérouleur chargé

Figure 2.9 : Chariot

hariot élévateur Figure 2.10 : Bobine
obine de matière
Décerclage matière :
Vérifier le serrage du mandrin sur la bobine (ouvert).
Vérifier la position de la bobine dans l’axe du redresseur (avant de décercler).
Mettre en place le système (oreilles ou rouleaux) permettant de maintenir en place la matière sur le
mandrin.
Descendre le bras presseur en contact du Ø extérieur de la

l bobine et maintenir une
pression constante.
Figure 2.11 : Bras presseur

Par rotation du mandrin, positionner le début de la spire extérieure, en dessous de la pointe
de la bêche.
Mettre la bêche en pression sur la spire extérieure.
Engager la cisaille spéciale feuillard ou un outil adapté en sécurité.
Sectionner le feuillard (attention au coup de fouet), la spire restant maintenue par la
bêche.
Libérer la matière en reculant la bêche jusqu’à ce que la matière passe par dessus la table
bêche.
Par rotation du mandrin, faire progresser la matière en direction des galets du redresseur
redres

Le bras presseur peut redresser en partie la spire pour permettre une meilleure approche du
redresseur.
Fermer les rouleaux d’entraînement du redresseur pour maintenir la matière.
Remettre les organes de maintien matière dans leurs positions initiales.
initiales.
Figure 2.12 : La bêche
Régler le frein, qui doit permettre le déroulement de la matière sans trop de résistance et
empêcher la bobine de se dévider seule.
Récupérer les étiquettes de traçabilité et les mettre au poste de travail.
Recerclage matière :
⊗ Descendre le bras presseur en contact avec la matière, avant que celle ci ne soit
échappée les rouleaux du redresseur.
⊗ Ouvrir tous les rouleaux du redresseur.
⊗ Faire tourner le mandrin en arrière et amener le début de la bande au plus prés du
galet du bras presseur.
⊗ Passer le feuillard de cerclage sur le Ø extérieur dans l’axe de la bobine (gorge
dans le galet) ou suivant format matière mettre 2 cerclages sur Ø extérieur
(éventuellement doubler le cerclage en passant par l’axe de la bobine
bob pour tenir le
bord de la première spire, ép. > 3 mm).
⊗ Procéder à l’opération de déchargement.
2.2.1.2 Redresseur
Principe
Son rôle est de rendre la bande la plus rectiligne possible en agissant sur divers réglage, le
redressage est lié aux besoins de l’outil qui est monté sous presse :Il est composé de rouleaux
d’entraînement matière et de rouleaux de redressage, suivant le type de redresseur il peut être
équipé d’un bras presseur et d’une bêche.

Figure 2.13 : Rouleaux du redresseur
Réglage
• La pression sur les rouleaux d’entraînement doit-être
doit être réglée au minimum en fonction :
-du
du réglage du frein du dérouleur
-du poids de la bobine.
• Il existe des abaques sur les redresseurs qui peuvent
peuvent donner des indications de réglage
suivant l’épaisseur matière.
tière.
6 +4 +5 +6
5 +3 +4 +5
4 +2 +3 +4
3 +1 +2 +3
2 0 +1 +2
Ep. Tôle Rouleau N°1 Rouleau N°2 Rouleau N°3
Figure 2.14 : Réglage des rouleaux du redresseur
• Les réglages figurent dans les consignes du cahier de Feu vert :
Vérification de la qualité du redressage juste à la sortie du redresseur sur les premiers 30 cm de

bande, avant qu’elle ne « retombe »
• Sur les formats matières en petite épaisseur, il est parfois nécessaire de libérer le serrage des
rouleaux d ’entraînements côté sortie ou entrée du redresseur pour éviter la « tôle ondulée »
sur une ou deux rives.
• En fin de rouleaux, le diamètre

diamètre extérieur étant plus petit, il est parfois nécessaire de redresser
plus la matière
2.2.1.3Boucle
Principe
• L’avance de la bande est effectuée par l’intermédiaire d’une information donnée par la
hauteur de boucle, soit mécaniquement par levier, soit électroniquement par cellules
photoélectriques.
• La boucle peut être au dessus du niveau du sol ou au dessous à l’intérieure d’une fausse
(problèmes de distance entre les organes de la ligne automatique + problèmes d’épaisseur
matière).
• pements, il peut y avoir une table élévatrice matière.

Suivant les équipements,
Figure 2.15 : La boucle
Réglage
• Le réglage de la boucle s’obtient par :

-le
le réglage de la vitesse linéaire du redresseur,
-la cadence de la presse.
• Le réglage « idéal » consiste, lorsque le matériel
matériel le permet, à faire dévider le redresseur en
continu lorsque la presse fonctionne en automatique (évite les marques sur la bande dues aux
arrêts).
• Respecter les paramètres du cahier de Feu vert.
2.2.1.4 Amenage
Principe
• Il commande l’avance de la bande, d’une valeur propre à chaque outillage appelé « PAS ».

• Il commande aussi le pinçage et le dépinçage de la bande à un moment précis:

-Pinçage
Pinçage : serrage ou maintient de la bande
-Dépinçage
çage : libération de la bande
Figure 2.16 : Système d’amenage
Réglage
• Respecter les paramètres du cahier de Feu vert :

- longueur du pas (suivant outil),
- dépinçage paramètre (début),
- pinçage paramètre (fin).
• Suivant le matériel, il est important de régler la course de dépinçage, pour optimiser la vitesse
d’ouverture et de fermeture des rouleaux et éviter les marques sur la bande à chaque fermeture
de rouleaux.
• Les réglages sont forcément différents entre de la
la matière de 1 et de 3 mm d’épaisseur.
• La pression de serrage des rouleaux d’amenage doit être réglée au minimum pour entraîner le
poids de la boucle matière (risques de marquage sur la bande ou de déformation sabrage).
2.2.1.5 Guides de bande

• Les redresseurs et surtout les amenages sont équipés de galets guide bande qu’il faut régler
suivant la largeur de bande avec 5/10 de jeu de chaque côté pour centrer la bande.
• Suivant les outils on peut faire « tirer » la bande d’un côté ou de l’autre en fonction de la
forme et du comportement de la bande à l’intérieur de l’outil (ficelle de maintient des pièces
sur une seule rive par exemple).

2.2.1.6 la presse
2.2.1.6.1 Types de presse
2.2.1.6.1.1 Presses col de cygne
Figure 2.17 : Presse a col de signe
Elle exécute différents travaux de découpage, poinçonnage,

poinçonnage, ajourage, pliage et d’emboutissage
peu profond.
Le bâti facilite le montage des outils (accessible sur trois côtés) et dispose des caractéristique
suivantes :
Force étagée de 6 à 400 tonnes.

Possibilité d’inclinaison de la presse par vérin hydraulique pour évacuation des pièces par
gravité.
Fonctionnement sur le principe de bielle-vilebrequin.
bielle
Dans le secteur emboutissage, on dispose d’une presse de 160T.

2.2.1.6.1.1Presses à arcades :
Figure 2.18 : Presse a arcades
Ils Assurent un maximum de rigidité, ainsi que leur effort de réaction directement supporté
par les montants.
Ils ont un allongement rectiligne suite à l’effort permettant de conserver le parallélisme entre
la table et le coulisseau.
Notre secteur d’étude dispose de 3 types de presses BALCONI qui est : Une presse 315T, une
630T et deux autres 1200T

2.2.1.6.2 Cycle de la presse
Principe
• Période pendant laquelle le vilebrequin effectue 1 seule rotation de 360°.

• Le coulisseau effectue 2 fois la course durant cette période (descente - montée).
• A différent stade de la rotation, on trouve les fonctions périphériques, sécurités presse et
sécurités outil, plus tous les asservissements (soufflette, commande de tapis, vérins,
vérin etc).
Figure 2.19 : Cycle de la presse
2.2.2 Mécanisme
écanisme de mise en marche
2.2.2.1 Vilebrequin
C’est une pièce mécanique qui transforme le mouvement circulaire en mouvement alternatif.
Et qui transmet la puissance du volant d’inertie au coulisseau, de plus il conditionne

c la course
de la presse : (Entre-axe du maneton et des portées palière) x 2 : course fixe
Maneton
B’
B
C Porté palière
Joue
A’
A
Figure 2.20 : Vilebrequin

2.2.2.2 Bielles
Éléments mécaniques qui transmettent le mouvement du vilebrequin au coulisseau par

l’intermédiaire des vis de réglage.
Figure 2.21 : Les deux bielles d’une presse
2.2.2.3 Vis de réglage
Ils assurent la relation entre les bielles et le coulisseau par l’intermédiaire du système de
surcharge, ainsi ils permettent le réglage
régla de la position du coulisseau, ces es vis sont commandées
simultanément par un système moto réducteur.
réducteur
Figure 2.22 : Les vis de réglage d’une presse
2.2.2.4 Coulisseau
C’est la partie mobile montée sur glissières et attelée aux vis de réglage.
Il permet le bridage des outils (rainure

(rainure en T ou bridage hydraulique) ainsi que leur centrage, il
comporte des points d’amarrage pour fixer les vérins d’équilibrage.

Figure 2.23 : Représentation du coulisseau
2.2.3 Synchronisme de l’ensemble :
Pour obtenir un fonctionnement correct, il faut que l’ensemble soit synchronisé et que chaque
c
opération soit effectuée :
• A un moment précis
• Dans une durée déterminée
Ces paramètres seront différents suivant les cas et seront fonction :
• Du « PAS » de l’outil
• De la course de la presse et de sa vitesse (Nombre de coups/min)
Les problèmes de réglage (respect des consignes du cahier Feu-vert),

Feu vert), de nettoyage, de
maintenance de tous ces organes, peuvent entraîner des non-conformités
non conformités sur les produits découpés
(défauts d’aspect, pièces déformées, défauts
dé de sabrage, excentration, etc…) + des problèmes
problèm de
fonctionnement automatique, alignement, bande tendue, etc…

Chapitre 3
Concept et
définitions de La
méthode SMED

3.1 Introduction
3.1.1 D’hier à aujourd’hui

aujourd’hu
Jusqu’aux années 60, la gestion de production n’a pas vraiment fait l’objet d’études ou
d’analyses approfondies car l’atelier de production était considéré comme un secteur secondaire,
les sujets majeurs de préoccupations étaient alors d’avantage
d avantage centrés sur l’informatisation qui
commençait à se développer dans les entreprises et sur les structures de management.
Il y a quelques années encore on se préoccupait bien plus de la cadence instantanée des

machines que du temps nécessaire à leur mise en service, à la maintenance ou au changement de
série. Les équipements étaient parfois réglés
réglés pour plusieurs mois, voire plusieurs années. La
diversification des produits, leur personnalisation et la mise en place des techniques de production
au plus juste, de réduction des stocks et de flexibilisation, ont contraint les industriels à réduire
fortement leurs séries de fabrication. Les temps de mise en train sont devenus alors des freins à la
productivité et à la flexibilité.
Cependant, à l’heure actuelle, dans un contexte de forte compétitivité entre les entreprises et
de course à la production,
n, de plus en plus d’industries tentent de concentrer leurs objectifs de
croissance sur une amélioration, voire même une optimisation de leur système de production.
Ainsi, la recherche d’une meilleure productivité industrielle reste la principale préoccupation
préoccupa de la
plupart des entreprises avec, désormais, des priorités bien connues : réduction des temps de cycle
de production, flexibilité face aux aléas, maîtrise des coûts, qualité totale…
Cette amélioration de la performance industrielle fait appel à plusieurs

plusieurs méthodes et techniques
qui permettent de mieux gérer et même d’optimiser l’automatisation, l’organisation de l’usine et
l’ordonnancement des ateliers ou encore la réduction des coûts de production.
3.1.2 L’origine de la naissance d’une nouvelle méthode d’amélioration

de production
La situation particulière des japonais, privée de presque toutes les ressources naturelles les a
poussés et contraints à développer une aversion profonde pour toute forme de gaspillage. Suzaki
propose un certain nombre de techniques pour éliminer ou réduire le gaspillage. Ainsi
l’accumulation par les occidentaux, de stocks inactifs et inutilisés sur de longues périodes de
temps constitue une protection contre divers aléas. Par contre les japonais
is y voient de la matière
accumulée qui immobilise des capitaux, occupe de précieux
écieux espaces et se détériore par l’effet du
temps ou des changements technologiques.

Un autre aspect sur lequel se sont penchés les japonais, c’est

est le temps de mise en route, de
d
préparation ou de lancement d’une machine ou d’un processus. Là aussi, les Occidentaux
perçoivent ce temps comme un mal nécessaire et, pour réduire l’effet économique, ils lancent de
longues séries de production. Les coûts de mise en route, distribués sur
sur un grand nombre d’unités
produites, représentent alors un coût unitaire très acceptable. Inutile d’ajouter que la aussi les
quantités excédentaire ne vont qu’augmenter la quantité des
d stocks
ks au niveau du magasin.
Pour réduire significativement les temps de mise en route, donc pour réduire les coûts et
accroître la flexibilité de production, les responsables production ont donné naissance à la
méthode SMED.
3.1.3 La production en JAT
3.1.3.1 La révolution du juste à temps
Le juste à temps (JAT)

T) est né à la suite du premier choc pétrolier. A cette époque, les
entreprises automobiles se sont retrouvées avec leurs parkings pleins de voitures invendues.
L’automobile étant un produit à forte valeur ajoutée, les fabricants pensèrent que pour éviter
d’accumuler des véhicules invendus, il ne fallait pas en produire plus que les consommateurs en
réclamaient.
Une des premières entreprises à réagir lors de la crise qui suivit le choc pétrolier fut Toyota.
M. Ohno, qui devait devenir le directeur technique de Toyota, expliquait que « lorsque l’entreprise
s’est retrouvée avec ses parkings pleins de voitures invendues, il a fallu faire quelque chose et ce
quelque chose, qui a pris des années pour se constituer en une doctrine cohérente, est la base de
toutes les organisations
ations modernes : on l’appelle le JUSTE-A-TEMPS » (Pimor 2003).
L'APICS (Académie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science) nous

propose une définition plus complète et réaliste en définissant le JAT comme «une philosophie de
production
tion basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration continue de la
productivité ».
A traverss tout le concept Juste à Temps, l'entreprise se tourne vers les besoins précis de sa
clientèle. Il ne s'agit alors plus de favoriser les économies
économies d'échelles par des volumes de
production surdimensionnés, puis de vendre ce qui a été fabriqué et stocké, mais de produire la
quantité réellement désirée, avec un objectif principal qui est la réduction des coûts de production.
Cette démarche passe par une élimination systématique des stocks et des en-cours
en de production

avec des méthodes de gestion développées en grande partie au Japon, comme le kanban par
exemple.
Plusieurs facteurs poussent les entreprises actuelles désireuses d'être compétitives à adopter
une réduction massive des stocks et des en-cours
en de production. Il s’agit : d’une concurrence qui
s'accroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux et internationaux, des produits
avec des cycles de vie de plus en plus courts, des
des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent
sans cesse un accroissement de la différenciation. En effet, l'amélioration continue de l'ensemble
du système de production dans l'attente d'une productivité globale optimale est une obligation face
à laquelle ces entreprises
rises ne peuvent pas déroger.
Dès lors, il est d'une grande importance de prendre en compte l'ensemble de ces facteurs et de
trouver un moyen d'articuler l'entreprise autour de ces contraintes très divergentes. La question qui
se pose est
st la suivante : Comment traduire au mieux, par une organisation de la logistique
adéquate, le nombre toujours plus élevé de références dans un temps de réponse continuellement
plus faible ?
Cette démarche d'organisation de la production, a pour objectif de réduire les coûts et les
délais, d'améliorer la qualité en utilisant des techniques de productions à flux tendus, c'est à dire
sans attente ni stock.
Les critères du JAT

T sont résumés par la loi des cinq zéros : zéro stock, zéro délai, zéro défaut,
zéro panne, zéro papier.
Ces objectifs sont difficiles à atteindre car il faut éliminer complètement les encours mais ils
proposent un but qui pousse à la rationalisation.. Les japonais ont montré que la réduction des
stocks et des délais crée un environnement favorable à la baisse des coûts, à associer à l'exigence
de la qualité de production.
La méthode JAT
T vise essentiellement quatre résultats :
• une diminution des stocks de toute nature, mais plus particulièrement

particulièrement de ceux situés
entre les postes de travail (les en-cours)
en ; exemple : on n'achète que les matières
nécessaires à la production ;
• une diminution des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions, et des
stocks. Il ne suffit pas de produire
pro JAT, il faut surtout produire moins cher que ses
concurrents ;

• une diminution du cycle de fabrication, qui raccourcit le délai de livraison d'une

commande ; exemple : on ne fabrique que les produits commandés, c'est le client qui
fixe la production ;
• une augmentation de la flexibilité ; exemple : la production doit pouvoir s'adapter à
toute variation de la demande client.
client
Une autre conception intimement liée au JAT
JAT c’est la qualité. En effet, il est illogique
d'aborder le JAT
T sans chercher à comprendre et mettre en place une
une politique de qualité totale, car
dans
ans un processus automatisé, toute pièce doit être aux normes et doit entrer dans la machine dans
les conditions prévues et au moment prévu. L’automatisation n’implique pas seulement la rigueur
des processus, mais aussi la conformité de tous les éléments qui interviennent dans le processus de
production. Toutes les qualités requises des pièces doivent être contrôlées dès leur fabrication,
d’où l’existence de cahiers de charges très précis.
Dès lors, l’école de Toyota a dû inventer le TQC (Total Quality Control), en vue de vérifier en
permanence les caractéristiques de ce qu’on produit.
3.1.3.2 Les facteurs

rs de succès opérationnels du JAT
JA
Ces facteurs sont :
- La gestion des approvisionnements ;

- La gestion de la production ;
- L'aménagement de l'usine ;
- La qualité.
Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit,
produit, lesquels sont par la suite entreposés jusqu'à ce
qu'un client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de
plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette
philosophie, en fait,
ait, s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans
toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, soit l'élimination du
gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.
3.1.3.3 Les types de gaspillages
Lorsque les dirigeants d'une entreprise décident de s'engager dans une démarche JAT, ils
doivent être conscients que les approches ne fonctionnent que si les processus ont d'abord été
analysés et que les activités sans valeur ajoutée ont été éliminées.

Les types de gaspillages à éliminer :
• La surproduction ;
• Le transport et la manutention ;
• Les transformations inutiles du produit ;
• Les stocks de surplus ;
• Les mouvements inutiles ;
• Les défauts de fabrication ;
• Les attentes.
Les attentes intolérables sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements
d'équipement ou aux
changements de séries.
Les premières sont combattues à l'aide de la Maintenance Productive Totale

To (TPM), à l'auto
maintenance, les
es secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de changement
chan
rapide d'outils, le SMED.
3.2 Kaizen et les 5S
3.2.1 KAIZEN
KAI Changer
ZEN Bien
(pour le meilleur)
K A I Z E N = Amélioration Continue
Figure 3.1 : Abréviation du mot KAIZEN
Le mot kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration
continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur », c'est le nom
d'une méthode de gestion de la qualité.
qualité
Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans
un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite
l'implication
ation de tous les acteurs.

Démarche :
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment, c’est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de
réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est
souvent le résultat d'un processus de réingénierie.. En revanche, le kaizen tend à inciter chaque
travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc contrairement à
l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte
motivation de la part de tous les employés.
En conséquence, plus qu'une technique de management, le kaizen est une philosophie, une
mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise
mis en œuvre de ce
principe passe notamment par :
une réorientation de la culture de l'entreprise ;

la mise en place d'outils et concepts
con comme la roue de Deming , les outils du TQM (gestion
globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe ;
la standardisation des processus ;
un programme de motivation (système de récompense,
récompense, satisfaction du personnel) ;
une implication active du management pour le déploiement de la politique ;
un accompagnement au changement, lorsque le passage au kaizen représente un changement
radical pour l'entreprise.
3.2.2Méthode
Méthode des 5S
Les 5 S est
st une méthode d’organisation fondée sur 5 mots japonais dont la 1ère lettre commence
par un S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
1) Eliminer ;
2) Ranger ;
3) Nettoyer et inspecter ;
4) Standardiser ;
5) Respecter ce standard, faire respecter et progresser.
Elle peut se résumer ainsi :
- Nous débarrassons les choses inutiles sur notre poste de travail ou dans une pièce de notre
maison ou de notre appartement,
- Nous le/ la rangeons,

- Nous le/ la nettoyons,

- Nous le/ la gardons rangé(e)
- Nous respectons ce rangement.
Le grand avantage de cette méthode est que personne ne peut être contre le fait de travailler
ou vivre dans un environnement agréable, c’est une méthode simple et concrète, elle est très facile
à comprendre. Et justement parce
arce que les 5 S apparaissent évidents et pleins de bon sens, nous y
prêtons rarement une attention suffisante et nous faisons peu d’efforts pour les mettre en pratique
: le plus difficile n’est pas de gérer la qualité, mais de démarrer une démarche 5 S et de la
poursuivre, jour après jour. Cette démarche nécessite donc un haut niveau de persévérance et
détermination. Le plus difficile est qu’elle devienne une habitude.
De plus c’est une démarche participative qui nécessite que l’ensemble des personnes utilisant
une zone, soient présents lorsque la démarche 5 S est entamée. En effet, Seuls les utilisateurs qui
peuvent décider à la place de quelqu’un de ce qui lui est utile ou non De plus, cela nécessite de
bien connaître le travail à faire pour déterminer
déterminer ce qu’il faut garder ou jeter et comment organiser
le lieu de la façon la plus rationnelle possible.
3.3Définition
Définition de la méthode Smed
3.3.1 Historique du SMED
Il s'agit d'une méthodologie venant du JAPON dont Monsieur SHIGEO SHINGO est le
précurseur, qui
ui a découvert en 1950 à l'usine MAZDA à HIROSHIMA des phénomènes d'arrêts
liés aux changements de séries sur 3 presses de 350 - 750 - 800 tonnes
onnes qui travaillaient 24h/24h,
donc il a essayer de trouver une stratégie pour augmenter la production différente de la méthode
ordinaire liée a l’investissement.
Alors SHIGEO SHINGO a proposé d’effectuer

d’ er une analyse, un diagnostic qui a aboutit à une
réorganisation et quelques investissements simples bénéficiant d’un
un gain de 50% de productivité
réalisé sur la presse de 800 T, enn portant les actions sur la perte dee temps au changement d'outil.
En 1957 il a eu l’idée de transférer en temps masqués certaines opérations qui se faisaient

pendant l'arrêt de la machine Depuis TOYOTA l’a adopté comme stratégie essentielle dans sa
méthode de travail et après par tout le JAPON et même le MONDE entier.
EN FRANCE : Cléo PATRIGNIANI Ingénieur-conseil italien a quitté en 1946 les ETATS-

ETATS
UNIS où il a travaillé dix ans à la compagnie WESTINGHOUSE
WESTINGHOUSE et sept ans chez CHRYSLER.
Son idée dominante a été de chercher à procurer à la petite série
série les avantages de la grande
PATRIGNIANI préconisaient de ne fabriquer chaque jour que ce qui serait monté le lendemain.
Les avantages découlant de ce principe étaient
é nombreux et en particulier :
-Pas (ou peu) de stock

ock intermédiaire en magasin.
-Manutentions
anutentions diminuées.
-Pas
as (ou peu) de capitaux immobilisés
i sous forme de stock.
Mais comme les contraintes actuelles n'existaient pas, personne n'a donné suite.
3.3.2 Définition
éfinition générale de SMED
L’abréviation SMED veut dire : single minute exchange of die qui signifie :
S M:Single Minute:
Une seule unité de temps, c'est à dire moins de 10 minutes.
E : Exchange :
Changement.
D : Die :
Outil (outillage).
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié, (norme AFNOR NF X50-310).
X50
Cette méthode consiste à changer l’outil en un temps exprimé par un nombre constitué d’un seul
chiffre en termes de minutes.
Elle est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour objectif de réduire
ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut
peut alors engager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts.
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter une part
importante dans la fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de
diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des
réglages instantanés.

C’est une méthode qui, par une rationalisation du temps entre la dernière pièce bonne de la
production N et la première pièce bonne de la production
pr N+1
Dernière pièces Première pièces

pièc
bonnes bonne
Figure 3.2 : Etapes lors d’un changement d’outil
Pourtant, cette condition essentielle ne figure que rarement parmi les objectifs
objecti prioritaires des
entreprises, parce que les temps de changements de fabrication sont généralement
généraleme mal connus, le
plus souvent sous-estimés,
estimés, rarement analysés et contrôlés. Parce qu'ils sont perçus comme étant
pratiquement incompressibles, car leur
leur coût doit être réparti sur un nombre maximum
ma de pièces,
donc pour optimiser les couts de production il faut calculer la quantité économique de lancement.
lancement
Et d’autre part,, parce que la majorité des entreprises croient que cela signifie investir
massivement
sivement pour automatiser avec un résultat incertain.
Mais ce qu’on remarque le plus au sein des entreprises,
entreprises c’est que l'on cherche à augmenter la
productivité par l’amélioration de la production par l'étude des postes de travail:
• amélioration des modes opératoires,

• formation du personnel,
• ergonomie,
• sécurité …

Ainsi que par l'étude des gammes de fabrication :
• recherche de la gamme optimale,

• optimisation des moyens ...
3.3.3 La méthode SMED

L'entreprise ne peut plus imposer sa logique industrielle calquée sur la production de masse.
Elle doit répondre aux donneurs d'ordres qui rythment les commandes, les quantités à produire, les
délais, les coûts, tout d’abord faisons
faisons une analyse comparative des éléments constituant un
cycle de fabrication :
manutention
temps total Temps total
controles
aléas
retard production
production
changement de
référence
attentes
Figure 3.3
3. : Les composants d’un cycle de fabrication
Les attentes : On peut les réduire très sensiblement par la réduction de la taille des lots.
Les changements de références : On doit les traiter et les analyser comme un poste de travail
pour les réduire au strict minimum.
On a longtemps pensé -d’agir

d’agir sur les effets des changementss de séries non sur les causes pour
affronter des durées pénalisantes de changement de séries, et cela en augmentant
augment la taille des lots
afin de minimiser son impact sur les coûts de revient de chaque produit.
Mais l’idéal reste de menerr des actions permettant de minimiser ce changement de référence
pénalisant c’est l’application de SMED qui a comme principe d’analyser
nalyser d’une façon générale la
situation
tion actuelle dans l'entreprise ce qui nous permettra de:
1°)
• Recenser les dysfonctionnements réels les plus importants en matière de perte de

productivité liée aux changements de référence.
référ

• Hiérarchiser les urgences et choisir le secteur le plus critique.
2°) Relever toutes les informations concernant les opérations liées à ce changement
changement :
• chronologie,
e, durées, aléas, contraintes …
• Et cela pour nous permettre de connaître la réalité des faits et non pas de se fier à des
opinions préconçues.
3°) Dissocier les opérations qui, dans l'état actuel de la technique, arrêtent obligatoirement
obligatoirem la
production c’est ce qu’on
on appelle les tâches internes.
Ainsi que la dissociation des

des opérations qui peuvent facilement et rapidement être réalisées en
temps masqué lorsque notre machine est en marche : les tâches externes.
A ce stade d'étude, il n'est

st pas rare de constater des gains de l'ordre de 30 à 50 % de la
réduction du changement de références.
Donc le but principale de cette méthode sera la transformation maximum de taches internes
(Tâche
Tâche qui doit être effectuée obligatoirement quand la machine est arrêtée)en
arrêtée) taches externes
(Tâche
Tâche qui peut être exécutée quand la machine est en marche).
marche)
D’autre part cette méthode dispose de quatre phases qui sont :
4-rationnalisation
rationnalisation
3-conversion
2-séparation
1-identification
identification
Figure 3.4 : Les phases de SMED
1- L’identification des taches : Enregistrer la chronologie exacte, aléas compris, du

déroulement des opérations liées au changement de référence. (vidéo analyse,
chronomètre,…)

2- Séparation des taches internes et externes : Le pas le plus important vers l'application du
S.M.E.D est de pouvoir distinguer entre les taches internes et les taches externes.
externes
Tout le monde admettra que la préparation de pièces, l'entretien, le remplissage des fiches...,
fiches
Nee devraient pas avoir lieu arrêté.
Néanmoins, il est absolument renversant de constater que
que c’est souvent le cas.
Si, en revanche, nous faisons un effort scientifique pour faire le plus possible de tâches de
façon EXTERNE,, il en résultera que le temps nécessaire aux taches INTERNE pourra être
réduit.
3- Conversion des taches internes en taches externes
ext : Cette
ette réduction qui pourra atteindre la
moitié du temps juste par la séparation des tâches internes et externes n'est pas encore
suffisante pour atteindre les objectifs du S.M.E.D.
Cette phase fait appel à deux notions importantes:
importantes
LA REEXAMINATION DES OPERATIONS : Pour découvrir si des tâches n'ont pas été
classées internes par erreur.
LA RECHERCHE DE SOLUTIONS : Pour convertir ces tâches internes en externes.
Des opérations qui ont lieu maintenant en interne peuvent souvent être converties en externe
en réexaminant leur fonction réelle.
Pour ce fait, il est important d’adopter de nouvelles conceptions qui

qui ne soient pas prisonnières
p
des vieilles habitudes.
4- Rationalisation de tous les aspects de l’opération de changement : Bien que le

changement en moins de 10 minutes puisse, occasionnellement, être atteint par conversion
aux tâches externes, ce n’est pas vrai dans la plupart des cas.
C'est pourquoi, nous devons faire un effort soutenu pour rationnaliser chaque élément interne et
externe de l’opération de changement de référence.
référence

Donc on pourra englober tous ces paramètres dans un ensemble d’étapes qui nous résument la
méthode :
Définition des objectifs de la

Direction générale
Formation élargie générale du

secteur
Information de l’ensemble du
personnel
Réalisation du film vidéo

d’analyse ou de la chronologie
des opérations
Analyse du film ou des

informations
chronologiques
Plan d’actions
Mesure : suivi et Bilan
Généralisation des
améliorations obtenues
Figure 3.5 : Ensemble des étapes SMED
3.3.4 Les atouts et inconvénients du SMED
Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :
1. Augmentation de la productivité et de la capacité de production ;

2. Augmentation de la flexibilité de la production ;
3. Amélioration de la qualité ;
4. Coûts diminués ;
5. Réduction des stocks ;

6. Élimination des erreurs de réglage ;

7. Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage ;
8. Confort et travail rationnel des régleurs ;
9. Nettoyage simplifié.
En outre, un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les
différents départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour réduire
les temps de changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau technique, mais
aussi le service qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur. Plus l'équipe
impliquée est pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront performants.
performants.
La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes
difficilement quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de
productivité réalisés. Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité,
productivi les dirigeants
d’entreprises estiment que c’est une démarche qui mérite d’être mise en place. Tel est le cas de
Nicolas Yatzimirsky, directeur industriel de Saint-Gobain
Saint Is over pour l’Europe de
l’Ouest : « Nous sommes tous là pour avancer. Quant aux investissements
investissements réalisés depuis la mise
en place de la démarche, ils ont permis des progrès difficilement quantifiables, mais que nous
n’aurions objectivement pas atteints sans elle ».
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires mais il est important de connaître les
pièges à éviter.
Dégager du temps utile pour une machine ou un processus améliore son rendement, mais peut
dans bien des cas retarder ou même rendre inutile des investissements capacitaires.
Être plus flexible est de plus en plus nécessaire,

nécessaire, la nouvelle donne économique nous impose sa
loi. Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le
début.
Suivre les quatre phases et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la même
démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir deviennent
prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines et
ateliers automatisés. Les notions de changement rapide d'outil, de série ou de lot sont confondues.
Les changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, où il faut ré-agencer
ré les

postes, remplacer les outillages et gabarits spécifiques obéissent aux mêmes impératifs
impératif et la
méthode est parfaitement applicable. On peut appliquer le SMED dans une boulangerie, au
moulage plastique et pourquoi pas dans un bureau ?
Il semble néanmoins important, avant de d'engager la démarche SMED et afin d'en assurer le
succès, de prévenir
ir du "piège", dans
dans un environnement industriel, les points d'amélioration
potentiels sont nombreux. On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens
techniques, financiers et humains sont toujours limités. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer
l
partout, sans réflexion préalable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le procès
les postes ou machines qui méritent le SMED.
Vouloir en faire trop est un piège. Une démarche SMED ne doit pas avoir pour but d'établir
une performance
ormance pour la performance, mais doit contribuer à générer plus de profits pour
l'entreprise.
3.3.5 Quelques éléments essentiels pour réussir la mise en œuvre de

l’outil SMED
Réduire les temps de changement de série n’est pas, comme on pourrait souvent être
êt amené à
le penser, un problème technique mais, pour une grande part, un problème d’organisation. Par
expérience, on peut réduire les temps de changement de l’ordre de 50% uniquement par
l’organisation. Les éléments ci-après
ci doivent être pris en compte lors de la mise en œuvre de
l’outil SMED :
5 axes de progrès :
• la préparation ;
• la suppression ou simplification ou conversion des opérations de réglages ;
• la rationalisation des moyens ;
• la standardisation des machines et outils ;
• la synchronisation des tâches ;
Cinq phases de travail :
• Observer ;
• Organiser ;
• Mettre en place et s’entraîner ;
• Améliorer ;

• Standardiser.
Les incontournables
• Check-list,
list, modes opératoires ;
• Validations sur le terrain ;
• Mise en œuvre d’idées d’améliorations simples ;
• Etat d’esprit KAIZEN ;
• L’implication et la participation de tous ;
• Les 5S.
Un maître mot : la simplification, rend le changement de série accessible aux opérateurs et

opératrices, afin de rendre les productions encore plus autonomes.
- Il est toujours possible de réduire les temps de changement de référence
- L’amélioration est infinie.
3.3.6 Exemples et applications du SMED dans la réalité
Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une rondelle en
U. Ce remplacement élimine lee besoin de démonter complètement l’écrou du boulon sur lequel il
est vissé. En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle en U sous l’écrou, puis
on revisse. Ainsi en plus de réduire le temps de montage, on élimine le risque de laisser tomber
l’écrou, de le perdre, et d’aller en chercher un autre.
Figure 3.6 : Exemple d’application de la méthode SMED

Chapitre 4
MISE EN ŒUVRE DE
SMED SUR LES
PRESSES BALCONI

4.1 Problématique
Un atelier travaillee en équipe de journée pendant 9heures

9h 45 minutes soit 585 minutes.
Chaque jour commence par une réunion d’équipe qui dure 5 min, et tout opérateur à droit a deux
pauses café de 10 minutes ainsi qu’une pause déjeuner de 50 min, c'est-à-dire
c'est que le temps
d’ouverture machine est de 510min.
510min Les arrêts de la semaine S10 sont ventilés comme suit :
Les arrêts de la 1ère journée :
Tableau 4.1 : Les arrêts de la première journée

Temps en min Temps en %
1èr Changement de série 75 15%
2ème changement de série 67 13%
Arrêts maintenance moyen 125 25%
Arrêt maintenance outillage 56 11%
Arrêt logistique 36 7%
Arrêt organisation 10 2%
Total production 86 17%
• Les arrêts de la 2ème journée :
Tableau 4.2 : Les arrêts de la deuxième journée


Tableau 4.3 : Les
es arrêts de la troisième journée
Arrêts Qualité 32 6%


Tableau 4.4: Les
es arrêts de la quatrième journée

Tableau 4.5 : Les arrêts de la cinquième journée
A travers l’ensemble de la chronologie journalière effectuée lors d’une semaine, on a pu

ressortir le taux
ux des arrêts par rapport à la durée
durée de production de chaque presse tout en spécifiant
chaque type d’arrêt, on a pu constater que le temps de changement de série représente le quart de
la totalité des arrêts, ce qui prouve la nécessité de le réduire afin d’augmenter le taux de
production.
• Les arrêts de la semaine :
Tableau 4.6 : les arrêts de toute la semaine

Total temps d'ouverture 2550 ---------------
Total temps de changement de série 632 24.78%

Total arrêt outillage 557 21.84%
Total arrêt maintenance moyen 286 11.22%
Total arrêt organisation 225 8.82%
Arrêt logistique 299 11.73%
Arrêt qualité 151 5.92%
Total production 455 17.84%

Le graphe ci-dessus
dessus nous montre le diagramme résumant les différents
différents tableaux des
suivis des arrêts effectués (voir annexe 1) :
0,3 24,784%
0,25 21,843%
0,2 17,843%
0,15 11,216% 11,725%
8,824%
0,1 5,922%
0,05
0
maintenance
Arret qualité
Total arret
organisation
Total production
Arret logistique
changement de
Total temps de
outillage
Total arret
Total arret
moyen
série
Figure 4.1 : Suivi

S des arrêts pendant une semaine d’ouverture
Après avoir identifié la problématique, on a choisis une méthode d’analyse et

d’amélioration afin de réduire ce temps de changement de série le minimum possible, c’est la
méthode SMED.
4.2 Etapes générales d’un

d changement de série
On a définit comme objectif d’améliorer la production dans la zone d’emboutissage en

augmentant le temps d’utilisation des machines et en diminuant le temps de changements
changement de séries
ainsi que les pertes dues aux déplacements des opérateurs et les pannes répétées.
répété
L'objectif est cependant de connaître la réalité des faits. Pour le faire,
faire on utilise généralement
un film audio-vidéo,
vidéo, il donne une image fidèle et bien détaillée du déroulement de toutes les
opérations. Par contre, il est indispensable de prévenir l‘ensemble du personnel pour obtenir leur
adhésion et dépasser l'aspect psychologique lié
lié à l'utilisation de la vidéo, quelle
q que soit la
méthode utilisée. Cette dernière ne doit pas influencer le déroulement des opérations et
e l'action des
opérateurs et/ou régleurs car lee but est
est d'obtenir une mesure qui reflète la durée réelle de chaque
changement de série.
Dans la zone d’emboutissage, il existe 3 types de presses, on a choisi les presses 630 T et
1200 T, car la chronologie
ie liée a leurs changements de série représente la grande partie du temps
des arrêts
Notre équipe de travail était constituée par un planificateur et deux stagiaires.

Sachant que la durée d’un changement d’outil est définit entre l’obtention de la dernière
derniè et
première pièce bonne de deux gamme de fabrication successives, et suite aux tableaux réalisés
concernant les opérations journalières effectuées,
effectué s, on a pu ressortir les différentes étapes que le
conducteur d’installation ainsi que l’opérateur doivent suivre pour monter l’outil sur une presse :
Tableau 4.7 : Les

es opérations d’un changement de série
Opération Actions
Chercher l’OF et le DAQ
apporter la maquette
RCP
Faire le contrôle fin de série n
vérification du programme de la
production suivante
enlèvement de bande
Ouverture porte coté outil à charger
débranchement prise Harting
Cycle démontage
Sortie tapis roulant
sortie Table outil à décharger
Ouverture porte coté outil à charger
Entrée Table outil à charger
Branchement prise Harting
Bridage de la table
Cycle montage Descente PMB
Bridage Pascale
Tournée vérification physique Bridage
Montée PMH
Réglage HOF
Montée Chariot
Avancement chariot
Centrage bobine
Ouverture mandrin
descente chariot
descente Bras coniques
Chargement bobine Evacuation Chariot
Descente bras presseur
Rotation mandrin
Sortie bèche
découpe feuillard
évacuation feuillard
recule bèche
avance bobine jusqu'à entrée redresseur
Fermeture redresseur
Redressage
Fermeture rouleau entrée sortie redresseur
Levée bras presseur
Avance ligne jusqu'à aménage
Amenage
Fermeture aménage
Découpe bout de bande
Démarrage
Entrée bande dans l'outil

Fermeture des galets aménage

coups de presse
Sortie première pièce série B
réglage jusqu'a obtenir la 1ere pièce bonne
apporter la maquette
RCP
Faire le contrôle début de série n+1
4.3 Dissociation des opérations internes et externes
Suite à cette étude, on dispose des informations nécessaires pour débuter notre application
sur le secteur de presses, en commençant par différencier entre les opérations effectuées lors des
arrêts machines (opération interne) et ceux pouvant être
être réalisées même si la presse est en marche
(externes) :
Tableau 4.8 : Identification

dentification des opérations internes et externes
Nature d’Actions
Opération Actions
externe interne
Chercher l’OF et le DAQ √
apporter la maquette √
RCP
Faire le contrôle fin de série n √
vérification du programme de la
√
production suivante
enlèvement de bande √
Ouverture porte coté outil à charger √
débranchement prise Harting √
Cycle démontage
Sortie tapis roulant √
sortie Table outil à décharger √
Ouverture porte coté outil à charger √
Entrée Table outil à charger √
Branchement prise Harting √
Bridage de la table √
Cycle montage Descente PMB √
Bridage Pascale √
Tournée vérification physique Bridage √
Montée PMH √
Réglage HOF √
Montée Chariot √
Avancement chariot √
Centrage bobine √
Ouverture mandrin √
descente chariot √
descente Bras coniques √
Chargement bobine Evacuation Chariot √
Descente bras presseur √
Rotation mandrin √
Sortie bèche √
découpe feuillard √
évacuation feuillard √
recule bèche √

avance bobine jusqu’à

jusqu entrée redresseur √
Fermeture redresseur √
Redressage
Fermeture rouleau entrée sortie redresseur √
Levée bras presseur √
Avance ligne jusqu’à aménage √
Amenage
Fermeture aménage √
Découpe bout de bande √
Entrée bande dans l’outil
l √
Fermeture des galets aménage √
Démarrage
coups de presse √
Sortie première pièce série B √
réglage jusqu’a
jusqu obtenir la 1ere pièce bonne √
apporter la maquette √
RCP
Faire le contrôle début de série n+1 √
4.4 Externalisation des opérations internes et maximisation du

travail en temps masqué
Après cette dissociation, il devient indispensable, pour continuer à progresser, de convertir le

maximum d’opérations
opérations internes en opérations externes.
C'est une phase qui nécessite généralement

généra l'apport de technologie, alors l'objectif est de
réduire au maximum le nombre d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la
production.
Des investissements, que l'on peut qualifier de faibles,

faibles sont à prévoir car
ar ils ne concernent que
le poste de travail au sens large du terme, sans remettre en cause le processus complet de
fabrication.
Puisqu’on a pu convertir que quelques opérations internes,

inter on a pu transformer la majorité des
opérations restantes en temps maqué (en parallèle avec d’autres opérations) comme le montre le
tableau suivant :
Tableau 4.9 : Externalisation

xternalisation des opérations internes
Nature
Opération Actions externalisation temps
d’Actions masqué
externe interne
Chercher l’OF et le DAQ √ √
apporter la maquette √ √
RCP
Faire le contrôle fin de série n √
vérification du programme de la √ √

production suivante
enlèvement de bande √
Cycle démontage Ouverture porte coté outil à
√
charger
débranchement prise Harting √
Sortie tapis roulant √
sortie Table outil à décharger √
Cycle montage Ouverture porte coté outil à
√
charger
Entrée Table outil à charger √
Branchement prise Harting √
Bridage de la table √
Descente PMB √
Bridage Pascale √
Tournée vérification physique
√
Bridage
Montée PMH √
Réglage HOF √
Chargement Montée Chariot √ √
bobine Avancement chariot √ √
Centrage bobine √ √
Ouverture mandrin √ √
descente chariot √ √
descente Bras coniques √ √
Evacuation Chariot √ √
Descente bras presseur √ √
Rotation mandrin √ √
Sortie bèche √ √
découpe feuillard √ √
évacuation feuillard √ √
recule bèche √ √
Redressage avance bobine jusqu'à entrée
√ √
redresseur
Fermeture redresseur √ √
Fermeture rouleau entrée sortie
√ √
redresseur
Levée bras presseur √ √
Amenage Avance ligne jusqu'à aménage √ √
Fermeture aménage √ √
Démarrage Découpe bout de bande √
Entrée bande dans l'outil √
Fermeture des galets aménage √
coups de presse √
Sortie première pièce série B √
réglage jusqu'a obtenir la 1ere
√
pièce bonne
RCP apporter la maquette √ √
Faire le contrôle début de série
√ √
n+1

4.5 Réalisation du standard
Après avoir éliminé les opérations inutiles et externaliser les opérations internes en vue
d’atteindre notre objectif qui n’est que maximiser le travail en temps masqué, on a décidé de faire
une étape préalable en parallèle avec la production de la série N qu’on a nommé l’étape de
préparation, dans cette dernière le chef d’équipe, le conducteur d’installation et l’opérateur doivent
apporter tous les outils et les moyens de contrôle qu’ils vont utiliser,
utiliser ainsi que les documents
nécessaires, à savoir :
• L'OF de la série suivante
• L'outil de la production suivante
• Le DAQ suivant
• La maquette de contrôle
• La matière (la
( bobine de matière)
Sachant que l’opérateur doit
it effectuer certaines opérations en temps masqué pour avoir un
standard minimal:
• Nettoyer la table vide
• Brider l'outil suivant sur table
• Préparation du conditionnement
• Vérification du programme de la production suivante B
• Détermination et traçage du centre bobine
• Mettre l'angle de presse entre 350 et 360 pour rendre le coulisseau en
position de démontage
Cette phase de préparation comme on a déjà déclaré est faite tout au long de la production de
la série N , c'est-à-dire qu’elle se termine une fois qu’on obtient la dernière pièce bonne
b , alors
pour s’assurer de la conformité de cette dernière, on doit faire le contrôle de la pièce avec la
maquette et remplir le RCP , ce qui nécessite énormément de temps qu’il faut réduire ,pour ce
faire, on a décidé que le CI et l’opérateur
l’opérateur travaillent au même temps, ce qui veut signifier que le
premier fait
ait le contrôle de pièce puis enlève la bande qui reste entre les guides bandes de l’outil ,
alors que le deuxième rempli le RCP .
Après avoir terminé la production de la série N, on doit changer l’outil et charger la bobine de
la nouvelle série N+1, le problème rencontré dans cette étape est que le CI se charge tout seul de
ces deux taches ce qui lui nécessite un temps énorme , donc pour le réduire, on a demandé aux

responsables de production de planifier aux opérateurs la formation adéquate pour pouvoir charger
la bobine pour qu’ils puissent travailler en parallèle avec leur CI.
CI
Tableau 10 : Les taches à faire par le CI et l’opérateur

Travail fait par le CI Travail fait par l’opérateur
Démontage de l’outil série N Chargement de la bobine sérine N+1
Redressage de la bande
Montage de l’outil série N+1
Amenage de la bande
Quand le CI monte l’outil

outil et l’opérateur amène la bande jusqu'à la cisaille, on commence le
démarrage de bande ,c'est-à-dire
dire la phase qui contient tous les coups de presses jusqu'à l’obtention
l
de la première pièce,, alors pour s’assurer que cette pièce est bonne, on doit la contrôler avec la
maquette et remplir le RCP(fin
(fin de série), ce qui nécessite énormément de temps qu’il faut réduire
,pour ce faire on a décidé que le CI et l’opérateur travaillent au même temps , le premier fait le
contrôle de pièce puis il lance la
la production , alors que le deuxième rempli le RCP comme le cas
de début de série.
Alors pour que tous les opérateurs soient au courant de ces améliorations, on a fait une
formation de 45 minutes pour des groupes de 9 personnes, qui avait comme objectif d’appliquer
d
le maximum possible le standard suivant, qui a été validé par le chef de production ainsi que le
responsable d’emboutissage.
Pour déterminer les durées des opérations du changement standard qui sera l’objectif de tous
les conducteurs d’installation,
ion, on a planifié de changer l’outil 13510 par deux expatrier, cet outil a
été choisi parce qu’il est fiable et il représente moins de problèmes lors de son démarrage.
Voici les résultats obtenus :
Tableau 11 : les durées des opérations d’un changement standard
Opération Durée
enlèvement de bande 2
démontage outil 8
montage outil 9
chargement bobine 13
redressage 2
Aménage 2
démarrage bande 12
RCP (contrôle& remplissage) 11
la durée total du changement standard 42
de série

L’élaboration de ce standard est très importante, parce qu’il est très utile pour comparer les
écarts ainsi que les gains obtenus après chaque amélioration.
Figure4.
4.2 : Le standard des changements de série
Alors pour calculer la durée d’un changement de série il faut prendre le maximum entre deux
opérations s’elles sont en parallèle et la somme s’elles sont consécutives
Alors T la durée d’un changement de série est calculé par :
T =A + max (E+F+G+H, B+C+D) + I

Avec :
• A=durée de contrôle RCP (fin+début de série) ;

• B=durée d’enlèvement de bande ;
• C=durée de démontage outils série A ;
• D= durée montage outils série B ;
• E=durée de remplissage RCP, fin de série ;
• F=chargement Bobine ;
• G= redressage ;
• H=aménage ;
• I=Démarrage de bande.
bande
4.6 Relevés chronométrés d’un échantillon de changement de série
L’observation et la mesure ou « Identification » représente la première phase qui concerne le

bilan de l'état initial. Il s'agit non seulement d'observer le déroulement d'un changement de
production mais de relever toutes les informations qui lui sont relatives:

• chronologie,
• durée,
• contraintes,
• moyens matériels,
• ressources ...
Comme on a cité lors de l’établissement du standard, la réalisation du film audio-vidéo nous

donne une image réelle des opérations effectuées, ainsi que leurs durées bien déterminées.
Notre étude a été basée sur un échantillon de 15 outils choisis parmi une population de 103
outils.
Pour analyser ces durées obtenues en identifiant les écarts, on a besoin d’un standard qui va
être élaboré et défini en une période de 42 minutes, c’est pour cela on va entamer notre étude en
comparant les relevés avec ce dernier,
dernier la durée de chaque changement
gement d’outils est :
Tableau4.12 : Laa durée des changements de 15 outils
Outil durée de changement (min)

13567 48
13484 66
13480 65
13758 52
134662 57
13472 53
13506 69
13478 75
13510 61
13544 63
13451 56
13481 53
13547 57
13758 46
13581 53
Le minimum : 46 min
Le maximum : 75 min
La moyenne : 58 min
L’objectif : 42min

Représentation graphique :
la durée de
changement (min)
100
90
80 durée
(min)
70 standard
(min)
60 moyenne
(min)
50
40
13567 13484 13480 13758 13466 13472 13506 13478 13510 13544 13451 13481 13547 13758 13581
numéro d'outil
Figure 4.3 : La
L variation de la durée des changements des outils
outil
Notre étude montre qu’on la moyenne des durées de changement d’outils de notre échantillon
est 73 minutes c'est-à-dire
dire qu’on est loin de l’objectif par 31 minutes,, alors pour réduire cet écart
on doit déterminer d’abord quelles sont les causes principales qui sont derrières cet écart,
éc pour ce
faire on va utiliser la méthode d’Ishikawa, qui se base sur les 5M {Matière, Moyens, Milieu, Main
d’œuvre et Méthodes}.

4.7 Identification des écarts
4.7.1 Le tableau de chronométrage de l’échantillon
Après avoir bien défini le standard des changements de série, et après avoir fait le chronométrage des
de 15 outils suivants :
13567 13484 13480 13758 13466 13472 13506 13478 13510 13544 13451 13481 13547 137582 13581
On a fait le chronométrage de toutes les opérations d’un changement de série po

pour
ur qu’on puisse les comparer et identifier par la suite les opérations
qui représentent les grandes pertes au niveau du temps
temps, tout en utilisant un diagramme Pareto.
Tableau 4.13 :Les

es durées de chaque opération de changement des 15 outils
Opération standard 13567 13484 13480 13758 13466 13472 13506 13478 13510 13544 13451 13481 13547 137582 13581
enlèvement de
2 2 2 3 4 2 3 4 3 4 2 3 2 3 2 2
bande
démontage outil 8 9 14 10 9 11 10 12 14 15 10 8 9 10 10 9
montage outil 9 10 10 9 10 12 16 13 15 13 9 9 9 9 10 12
chargement bobine 13 14 15 16 9 15 17 22 22 21 18 14 17 18 13 14
redressage 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 3 2 2 2 2 2
Aménage 2 3 5 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3
démarrage bande 12 12 22 24 20 23 15 24 35 22 29 26 22 19 15 21
RCP (contrôle&
11 15 18 18 9 9 9 12 8 7 8 8 8 12 9 9
remplissage)
la durée de
changement de 42 48 66 65 52 57 53 69 75 61 63 56 53 57 46 53
série

4.7.2 La représentation graphique des écarts
35 standard
30 13567
25 13484
20 13480
15 13758
10 13466
5 13472
0 13506
enlèvement démontage montage outil chargement redressage Aménage démarrage RCP 13478
de bande outil bobine bande (contrôle&
remplissage) 13510
Figure 4.4 : Comparaison des durées des différentes opérations de l’échantillon

échantillon
Pour une analyse bien claire et comme

omme c’est difficile de juger les écarts en se basant sur la dispersion des 15 outils, on a calculé la moyenne de
chaque opération pour qu’on puisse détecter les opérations les plus onéreuses en terme de temps
temps:
Tableau 4.14 : Laa durée moyenne des changements d’outils de chaque opération
Opération Durée
enlèvement de bande 2,7
démontage outil 10,5
montage outil 11,5
chargement bobine 16,3
redressage 2,3
Aménage 2,8
démarrage bande 21,5
RCP (contrôle& remplissage) 11,8
la durée de changement standard de séries 58

4.8 Détection des

es grandes pertes
Le diagramme ABC :
Pour une étude bien éclaircie, il s’est avéré nécessaire d’utiliser un diagramme ABC pour
identifier la zone la plus critique concernant les différentes opérations constituant le cycle d’un
changement de série :

omparaison détaillée
dé entre la moyenne et le standard des différentes opérations
L’analyse nous a montré que le démarrage représente le plus grand des écarts
é donc il
représente la zone A du diagramme
diagramme ABC, et comme le démontage outil série A, le montage outil
série B et le chargement de bobine représente moins d’écarts, ils représentent la zone B du
diagramme ABC.
4.9 Actions correctives
On recherche des gains de temps aussi bien au niveau des opérations internes pour des raisons
d'arrêts machine qu'au niveau des opérations externes
externes pour des raisons de coûts, donc la
modification porte à réduire les opérations internes et externes.
Cette phase
hase si elle est, du point de vue méthode, distincte de la précédente, elle relève en
pratique de la même démarche, elle
elle pourra occasionner des remises en cause du processus de
fabrication impliquées en plan d'action à long terme ainsi que des investissements
investisseme lourds.
Laa conduite d’une action S.M.E.D se fait à travers les 4 étapes vues précédemment, mais il
faut prendre en compte les conditions suivantes:
suivantes
• Un certain nombre de préalables ;

• Des moyens à mettre en œuvre ;

• Une certaine préparation avant d’étudier
d le processus en groupe ;
• Les solutions seront ensuite chiffrées, affectées de priorités et impérativement planifiées.
Action 1 : Unifier le
l codage de prise HARTING
Figure 6 :La prise Harting
*Exemple :
Avant l’intervention :
Parmi les 29 outils qui se montent sur les trois presses on trouve l’outil 13505, cet outil avait
« 22 » comme code de programme sur les presse 1200 T c'est-à-dire
c'est dire 12011 et 12012, par contre
sur la presse 630T, il avait le code 22.
Après l’intervention :
Cet outil « 13505 » a pour code « 22 » sur les trois presses
Code =27
27=16+8+2+1
(pin1)1=2 ; (pin2)2=2 ; (pin3)4=2 ;(pin4) 8=23 ; (pin5)16= 24 ; (pin6)32 = 25 ;(pin7) 64=26
0 1 2
27=24+23+21+20
donc on doit connecter les pins 1, 2, 4,5 et 24

Figure7 : Exemple de codage de prise Harting
Action 2 : Eliminer les attentes des maquettes
Les produits semi-finis

finis passent de l’emboutissage vers l’assemblage pour être assemblés à
des écrous, des vises ou bien d’autres pièces embouties, donc le service assemblage
as a besoin de
la maquette pour contrôler la pièce qui va être livrée au service assemblage ,la même chose pour
ce dernier qui a besoin aussi de la maquette pour contrôler la pièce assemblée , alors ces 39
maquettes qui sont communes entre les deux services étaient au service assemblage ce qui nous
a obligé de se déplacer a chaque fois qu’on a besoin d’une maquette.
maquette
Alors pour mettre les maquettes a coté de chaque presse on a besoin des étagères, ce qui
nous a poussé à demander au service soudage de les préparer.
Figure 4.8 : Les étagères des maquettes réalisées

Action 3 : Dédoublement des moyens de contrôle
Perte de temps pour chercher les moyens de contrôle
Mise en place des moyens de contrôle sur chaque presse
Parmi les problèmes qu’on a pu détecter, que le nombre des jauges et pieds à coulisse est
inférieure au nombre des postes, ce qui génère des déplacements inutiles et par la suite des
pertes de temps énormes donc pour faire face a ce problème la on a fait une commande pour
dédoubler
doubler les moyens de contrôle.
Après l’arrivage de ces moyens de contrôle on va plus voir ce phénomène :

’état avant amélioration des opérateurs quand ils cherchent les moyens de contrôle

Action 4 : permettre la détection de l’outil
Figure 4.10 : La
La semelle supérieure d’outil sans plaque métallique
Parmi les problèmes majeurs répétitifs qui représentent pas mal d’écart, on trouve que le
capteur présence outil est incapable de détecter l’outil car la projection du capteur sur l’outil ne
trouve que du vide, ce problème demande énormément du temps pour être réparé, il nécessite
né
pas mal d’action pour démonter l’outil et faire sortir la table pour accéder à l’intérieur et mettre
du scotch sur le capteur.
Alors pour faire face à ce problème la, on a pensé à souder une plaque métallique sur tous
les outils qui ont ce problème la.
Figure4.11 : Laa semelle supérieure d’outil avec plaque métallique
Action 5 : Réglage
églage des guides bandes
Guide bande: Éléments qui permettent le guidage latéral de la bande sur toute la longueur de
l’outil (au moins la partie découpe).

Guides
bandes
Figure 4.12 : Les guides bandes
Un mauvais serrage des guide bande peut entrainer plusieurs anomalies au niveau de la pièce
voire déformation, rayure ou bien des côtes non-conformes.
non
Lorsque l’outil passe au service outillage, les opérateurs desserrent les guides bandes pour
réparer une non-conformité
conformité au niveau de l’outil et oublient de laisser la même épaisseur, donc le
CI trouve des difficultés pour l’adapter à nouveau à la bande.
Alors pour faire face à ce problème la, on a décidé de tracer le niveau de serrage de guides
bandes pour faciliter la tache au conducteur d’installation.
Action 6 : Arrangement des étiquettes pour bacs
Chaque commande est répartie sur un nombre déterminé de bacs et pour les identifier on a
besoin des étiquettes qui définissent la taille de chaque bac ainsi que la référence, le type et la
destination de la pièce
Ces étiquettes sont normalement déposées sur la table SPS, mais comme le nombre est assez
élevé, ils se trouvent toujours en désordre.
Figure 4.13 : Laa manière de rangement des étiquettes sur la table SPS avant amélioration
amélioratio

Alors pour éviter ce désordre, on a décidé de construire deux portes-étiquettes

portes étiquettes qui vont être au
même temps à coté de l’opérateur
rateur et à côté des bacs.
Figure 4.14 : Laa manière de rangement des étiquettes sur la table SPS après amélioration
Action 7 : Eliminer les ’arrêts dû à la bobine
Beaucoup de problèmes sont à l’origine des

d arrêts dus à la bobine, onn peut citer :
Défauts de qualité au niveau de la bobine mère : durant la période que nous avons passé
à l’atelier, nous avons remarqué que ce problème est le plus fréquent et le plus rencontré.
Enn effet, c’est principalement dû à la manutention.

’état de la majorité des bobines mères non conformes
⊗ Solutions : Exiger la qualité des bobines

bobine dans le service qualité (ce
( qui nous
évitera la perte
erte de temps et de matière).
Après avoir amené la bande jusqu’au cisaille, l’opérateur

rateur et le CI doivent se mettre
des deux coté de presse pour mettre la bande entre les guides et les casquettes .

La cisaille L‘outil
Figure 4.16 : La position de la bande entre la cisaille et l’outil.
⊗ Solutions :Mettre
Mettre en place des cales qui guident la bande vers les casquettes
ca
pour éviter les

es problèmes de courbure de la bande lors de son déplacement
depuis la cisaille vers l’outil et pour faciliter la mise en place de la bande entre
ses
es guides et les casquettes.
Parmi les grandes attentes répétitives, on retrouve l’attente bobine, car Le pontier ne peut
pas honorer toute les demandes de la production (alimentation outils, matière, et stock
encours des outils)
⊗ Solutions : Consacrer un emplacement (avec une étiquette
tte ou c’est marqué
bobine en attente)) qui doit se placer sur le parc en

en cas de déchargement
bobine
Action 8 : Réalisation d’un accumulateur

accumulateur sortie presse
Lorsque la quantité des pièces est grande, elle sera distribuée sur plusieurs
ieurs bacs, alors une fois
le bac est rempli, le CI doit arrêter la machine pour déplacer
dépla le bac rempli et apporter un bac vide,
ce qui génère un arrêt de production.
production
Figure 4.17 : Le tapis roulant sans accumulateur

D’où l’utilisation d’un ACCUMULATEUR SORTIE PRESSE qui

qu aura comme rôle :
*Augmenter la rentabilité opérationnelle ;
*Éviter le risque de mélange pièce ;
*conserver la quantité définie des pièces par bacs exigée dans les IC.
Action 9 : Réalisation d’un Répartiteur-Accumulateur

Répartiteur Accumulateur sortie presse
Lorsque l’outil fabrique des pièces gauches et droites, il ya toujours risque de mélange des
pièces gauches et droites, de plus il est impossible de changer les bacs sans arrêter la presse.
Figure 4.19 : Le tapis roulant sans répartiteur
D’où l’utilisation d’un répartiteur qui

qu aura comme avantages :
*Un répartiteur réglable permettant la séparation

séparation des pièces gauche et droite ;
*Un accumulateur pour éviter les arrêts machines dues aux changements des bacs

Action 10 : Réalisation d’un rehausse inclinée
L’entreprise vise toujours à augmenter la cadence machine, mais le problème rencontré

souvent est la différence de potentiel entre les opérateurs qui font le triage des pièces dans les
bacs et la cadence machine,, ce qui génère le phénomène suivant :
Alors pour répondre à cette cadence machine, on a réalisé un rehausse inclinée

inclin pour faciliter à
l’opérateur de mettre les pièces dans les bacs et Améliorer l’ergonomie pour conserver
l’employabilité des salariés.

4.10 Gain obtenu
4.10.1 Suivis de
e temps de changement de série
Tableau 4.15 : Suivis de temps de changement de série pendant les 4 mois du stage
S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22
Objectif 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42
MAXI 99 85 90 88 79 82 73 76 75 72 75 76 72 79 62 69 71
MINI 67 50 55 35 62 47 58 59 58 48 46 48 49 51 47 45 59
MOYENNE 73 66 68 61,5 70,5 64,5 65,5 63 62,5 61 60,5 59 59,5 58 57,5 56 55
4.10.2 Graphe représentant la variation des temps de changement de série
120
100 99
85 90
88
80 79 82 79
73 73 76 75 75 76
66 70,5 72 72 69 71
67 68 64,5 65,5 Objectif
60 61,5 62 63 62,5 61 60,5 62
58 59 58 59 59,5 58 57,5 56 59
50 55 55 MAXI
48 48 49 51
47 46 47 45 MINI
40
35 MOYENNE
20
0
S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22
Figure 4.23 : Suivis de temps de changement de série pendant les 4 mois du stage

4.10.3 Déduction
Donc en comparant la deuxième et la dernière semaine de notre stage, on peut constater
clairement qu’il a une réduction du temps de changement de série en moyenne de 73 min à 55
min c'est-à-dire
dire un gain de 18 min par changement.
changement
4.10.4 Etude
de technico-économique
technico du gain
En moyenne, l’entreprise a tendance de monter 3 outils par presse chaque jour, qui est
l’équivalent de 12 outils sur les 4 presses quotidiennement.
Or le nombre de jours d’ouverture par semaine est de 5.5j,, ce qui vaut 5.5*52 =286j
=286 par an,
donc en tenant compte des jours fériés, des vacances et des congés, on a le temps d’ouverture
annuel qui est de 270 jr/an
Alors une heure d’arrêt de presse

p coûte 150 euros.
Donc le gain annuel obtenu est le suivant:
12*270*18/60*150 =145800 euros

Conclusio et perspective
Conclusion
La méthode SMED est donc un concept qui présente de nombreux atouts pour la gestion
de la production de l’entreprise tels qu’une augmentation de la productivité, de la flexibilité de la
production, une amélioration de la qualité, ou encore une réduction des

des stocks et des coûts ainsi
qu’elle permet l’élimination

élimination des erreurs faites lors des réglages.
Cependant, son bon fonctionnement dépend avant tout d’une communication de qualité
entre les différents départements de l’entreprise. En effet, il est souvent nécessaire d’impliquer
plusieurs services de l’entreprise et de savoir les coordonner afin d’obtenir des résultats les plus
performants.
D’autre part, un aspect peu pénalisant de la méthode SMED concerne son déploiement
puisque un certain nombre d’opérations

d’opérations ne peuvent être ni supprimées ni réduites. Il conviendra
donc de les réexaminer périodiquement car les progrès et les innovations technologiques peuvent
apparaître et aider à les traiter,

traiter, mais comme on a pu démontrer lors de notre projet
p son
application génère une minimisation énorme en termes de temps, ce qui procure des gains en
terme d’argent
Afin de conclure notre propos, on pourrait ouvrir le débat vers un aboutissement du
SMED où les temps de changements seraient à durée zéro, c’est-à-dire

c’est dire instantanés.
insta A ce titre, il
existe le concept ONTED, signifiant One Touch Exchange of Die, qui illustre à la perfection de
cette volonté de parvenir à un temps de changement très simplifié ayant une durée ultra-brève.
ultra

Bibliographie
[1] T. Leconte, La pratique du SMED, éditions d'Organisation, Paris, 2001
[2] R. Chapeaucou, Techniques d'amélioration continue en Production, éditions Dunod,

2003
[3] R. Colin, Le SMED, éditions Afnor, 2003
[4] A. Courtois, Gestion de Production, éditions d'Organisation, 2004
[5] G. Javel, Organisation et Gestion de la Production, éditions Dunod, 2002
[6] A. Gratacap, La Gestion de Production, éditions Dunod, 2002
[7] "Le système SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris, 2004
[8] Rapport interne de la Compagnie

Compagnie Marocaine du Carton et du Papier (CMCP), édition
2005


Annexe 1 :
• La première journée :
temps
Heure durée de
Opération passé Remarques/suggestions
(h:m:s) l'opération
cumulé
166 pièces obtenues le
les 2 operateurs rectifient les bavures sur les pièces vendredi
7h50
obtenus le vendredi (temps masqué) en 90 min
TM (temps masqué)
redémarrage manuel (avance de bande) 7h50 55
problème sécurité outil 8h45 5 55
passage en auto 8h50 1 60
problème de sécurité 8h51 7 61 appel Fabien
passage en auto (cadence 20 cp/min) 8h58 7 68
136 pièces obtenues parties
AO: présence d'une bavure 9h05 4 75
pour le limage
Fabien fait le passage manuel
fin de série 9h09 17 79
de la bande
démontage de l'outil 13747 9h26 6 96
remplissage de l'of de 13474 9h32 102 3 min TM
attente de conditionnement pour l'outil 13457 9h32 102 43 min d’attentes TM
WADII cherche les feuillards 9h32 6 102
déchargement de la bobine 9h38 12 108
pause 9h50 10 120
l'outil est AV, attente de
montage de l'outil 13457 10h00 13 130
l'outilleur
absence du pontier, attente
attente de la matière 10h13 19 143
de Stéphane
1800 pièces demandées, 343
arrivé de la maquette 10h20 162
déjà fabriqué
AM: Pb au niveau du chariot 10h32 18 162 manque de pression
attente du service maintenance 10h50 14 180
pas de cerclages latéraux
chargement de la bobine 11h04 10 194
avertir animateur de sécurité
redressage 11h14 4 204
aménage 11h18 4 208
attente de l'outillage pour démarrer 11h22 3 212
l'outilleur
montage de fausse table pour l'outil suivant 11h25 2 215 TAF
nettoyage de fausse table en
démarrage bande 11h27 13 217
temps masqué
Pb au niveau du marquage
11h40 8 230 CI change la semaine
démontage et montage du pavé

redémarrage bande 11h48 12 238

cadence 30cp/min
CI FORMATION fait le
la mise en marche automatique 12h00 30 250
contrôle début de série
1ére pièce sortie
pause 12h30 50 280
la mise en marche 13h20 11 330
AM: présence d'une bavure
13h31 4 341
attente de validation de Mr CHAABI
Pb de bourrage 13h35 10 345 CI fait le débourrage
228 pièces à ajouter, déclaré par SISILIA 13h44 355
Pb AC SISILIA au niveau de la quantité déclarée sur les l'arrivé de DAQ suivant PR
14h00 15 370
étiquettes 13467
l'arrivée de l'outil suivant 13467 14h20 395
AM: bavure au niveau de la pièce 14h25 2 395
mise en marche 14h27 13 397
fin de série 14h40 410 1728 pièces obtenues
mise en marche pour terminer la bobine 14h40 9 410
l'arrivée de l'OF suivante (13467) 14h43 419
fin matière (164pieces
démarrage bande manuel 14h49 11 419 obtenues au delà
de la commande)
pas de cerclages latéraux
attente de la bobine 15h00 7 430 CI rempli l'OF de l'outil 13457
(1892 pièces obtenues)
démontage de l'outil 13457 15h07 7 437
intervention maintenance
AM: Pb au niveau du chariot (chariot ne monte pas) 15h31 73 461 UNE PAUSE DE 15H50 A
16H00
redressage + amenage 16h55 7 545 l'arrivé des bacs latéraux
attente de l'outillage pour démarrer 17h02 8 552
l'outilleur
démarrage manuel 17h10 2 560
Pb de goulottes 17h12 18 562 intervention soudage
17h30 580

• La deuxième journée :
durée de temps passé

Opération Heure (h:m:s) Remarques/suggestions
l'opération cumulé
attente des goulottes soudées 7h50 65 0 AO
démarrage manuel 8h55 7 65
passage en auto 9h02 1 72
contrôle début de série (remplissage pas de jauge,
9h03 6 73
de RCP) dédoublement des jauges
attente de validation Chabbi 9h09 7 79
AO: Pb de goulottes 9h16 14 86 vu par MICHEAL
Pb géométrie : attente outillage 9h36 129 106
pause 9h50 235 10 min de pause
la mise en marche automatique même Pb à l’emboute,
11h45 5 235
changement de frappe
même Pb : Décision
11h50 10 240
finale démontage
déchargement matière +recerclage 12h00 12 250
pause 12h30 50 280
attente matière 13h20 165 330
chargement bobine 16h05 15 495
redressage + amenage 16h20 10 510
démarrage manuel de bande 16h30 10 520
17h30 580

• La troisième journée :

Pb (modification au niveau du RCP) manque d'une tolérance
7h50 15 0 le CI prend les autres valeurs du
RCP
la mise en marche automatique 111 pièces obtenues le mercredi
22et 189 pièces sont obtenues
8h05 14 15
mnt avec une cadence de
20cp/min
évacuation de dernières pièces 8h19 9 29
démontage outil 13495 8h28 8 38
déchargement matière 8h36 24 46
attente outil 9h00 50 70
pause 9h50 10 120
arrivée de la maquette 10h00 130
montage d'outil 13481 10h00 19 130
chargement bobine le CI trouve que la bobine chargée
est
la même que celle déchargée Just
10h19 16 149
avant il s'agit de 2 outils G et D qui
utilise la même bobine, informer
le CI à l'avance
redressage + amenage 10h35 5 165
attente service outillage 10h40 7 170
démarrage bande (manuel) 10h47 13 177
RCP non conforme (points jauges ne le chef d'équipe a décidé d'arrêter
sont pas bien repérer) la production tant que le RCP n'est
11h00 166 190
pas conforme
attente de validation qualité
la mise en marche automatique 300 pièces obtenues cadence
13h46 21 356
=20cp/min
évacuation dernières pièces 14h07 10 377
démontage outil 13481 14h17 6 387 attente de l'outil suivant
déchargement bobine 14h23 7 393
attente outil 13467 14h30 55 400
montage d'outil 13467 15h25 15 455
attente bobine 15h40 25 470
chargement bobine 16h05 21 495
départ bande 16h26 14 516
la mise en marche automatique 16h40 18 530 Pb de géométrie
la mise en marche automatique augmentation progressive de la
16h58 32 548 cadence
de 20 à 25 à 28
17h30 580

• La quatrième journée :

attente de conditionnement 7h50 21 0 TAF
AM : Pb de géométrie 8h23 112 33
redémarrage manuel 10h15 10 145
AM 10h25 16 155
évacuation dernières pièces 11h05 45 195 fin de la 2eme bobine
démontage outil 11h50 10 240
montage outil 13505 12h00 18 250
attente matière 12h18 102 268
redressage + aménage 14h20 5 390
démarrage 14h25 12 395
contrôle début de série l OP est parti chercher la
14h38 7 408
jauge
Pb de marquage (montage et démontage
14h45 38 415
du pavé)
AM: Pb bourrage 15h35 5 465
la mise en marche automatique 15h40 5 470 fin de série (250 pièces)
fin de série (contrôle) 15h45 5 475 la prise des mesures
pause 15h50 10 480
recerclage matière 16h15 13 505
attente de l'outil suivant 16h28 50 518
17h30 580

• La cinquième journée :
temps
durée de
Opération Heure (h:m:s) passé Remarques/suggestions
l'opération
cumulé
Réunion 7h45 5 5
déchargement bobine 7h50 15 20
Arrêt maintenance 8h25 60 100
chargement bobine (13 min) en temps masqué lors de
9h05 100
redressage + amenage (5 min) l'arrêt maintenance
changement de marquage (2 min) fait par BRAHIM en temps
9h06 100
masqué
Démarrage de bande 9h25 20 120
pause 9h50 10 135
la mise en marche automatique contrôle début de série
10h00 27 162
cadence 30cp/min
attente qualité Pb au niveau d'un cote sur
10h27 38 200
le RCP
qualité : pièce non conforme 11h05 85 285 AO: intervention outillage
pause 12h30 50 335
AO : problème géométrie 13h20 25 360
AM: Pb au niveau de la table les 2 parties de table ne se
ferment pas
13h59 21 395
automatiquement lors de la
fin de matière
évacuation fin de bande 14h22 4 401
chargement 2eme bobine les mors du mandrin ne se
14h26 10 411
ferment pas à 100%
Démarrage de bande 14h36 18 429
fin de série 15h25 460
déchargement bobine par CI en formation débridage et démontage
15h25 22 482 d'outil 13581 et montage
d'outil 13746
chargement programme 15h47 3 485 outil pour la 1200T
pause 15h50 10 495
Bridage 16h00 4 499
Attente Matière 16h04 37 536
changement de marquage (5 min) 16h04 536 en temps masqué
chargement Bobine 16h41 4 540
AM: Pb au niveau de la bèche 16h45 45 585

17h30 585
Annexe 2 :
nature
Opération durée Opération durée
d'opération
nettoyer la table vide vérification du
apporter l'OF suivant programme de la
apporter l'outil suivant production suivante B
brider l'outil suivant sur table En détermination et En
préparation apporter le DAQ suivant temps traçage du centre temps
apporter la maquette masqué externe bobine masqué
apporter la matière mettre l'angle de
préparation du presse entre 350 et
conditionnement 360
contrôle pièces &
fin de série A
remplissage RCP
enlèvement de
2
bande
Montée Chariot
Avancement chariot
Centrage bobine
Ouverture mandrin
faire sortir le tapis roulant
descente chariot
Ouverture porte coté outil à
descente Bras
décharger
coniques
Cycle débranchement prise chargement
8 Evacuation Chariot 13
démontage Harting bobine
Descente bras
sortie Table outil à
presseur
décharger
Rotation mandrin
Sortie bèche
découpe feuillard
évacuation feuillard
recule bèche
Ouverture porte coté outil à
charger avance bobine jusqu'à
Entrée Table outil à charger interne entrée redresseur
Branchement prise Harting Fermeture redresseur
Bridage de la table Redressage Fermeture rouleau 2
Descente PMB entrée sortie
Cycle montage Bridage Pascale 9 redresseur
Tournée vérification Levée bras presseur
physique Bridage
Avance ligne jusqu'à
Montée PMH
aménage
Réglage HOF Amenage 2
Fermeture aménage
boucle
Découpe bout de bande
Entrée bande dans l'outil
Fermeture des galets
aménage
Démarrage de
coups de presse 12
bande
Sortie première pièce série
B
réglage jusqu'a obtenir la
1ere pièce bonne série B

Contrôle pièces
& Remplissage début de série 11
RCP

95

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UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

Application de la méthode SMED

RETAL MOHAMED ARABI FAICAL

EN VUE DE L’OBTENTION DU TITRE INGENIEUR D’ETAT EN

A été dûment accepté par le jury d’examen constitué de :

Mr. ABDELAH EL BERKANY (encadrant du stage)

Mr. HASSAN OUMSAHEL (parrain du stage au sein de l’entreprise)

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 1

En cela, le terme ‘Lean

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 2

On a le grand plaisir d’adresser nos sincères remerciements à notre parrain

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 3

Table des matières

Liste des abréviations………………………………………………………………..

Liste des figures…………………………………………………………………..

Liste des tableaux……………………………………………………………………..

Cahier des charges……………………………………………………………………………...

1.1 Vue générale ................................................................................................................................

2.1 L’emboutissage ................................................................................................

3.1 Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………….41

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 4

3.1.3 La production en JAT ................................................................................................

4.1 Problématique ................................................................................................................................

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 5

Action 10:Réalisation d’un rehausse inclinée ................................................................

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 6

Liste des abréviations

SNOP : Société Noiséenne

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 7

Liste des figures

Figure 1.1 : Historique de la société SNOP

Figure 2.1 : L’emboutissage

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 8

Figure 2.22 : Les

Figure 3.1 : Abréviation

Figure 4.1 : Suivi

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 9

Liste des tableaux

Tableau 4.1 : Les

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 10

Le monde industriel est en pleine évolution,

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 11

The industrial world is changing.

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 12

Cahier des charges

1.1 Démarche retenue dans l’étape n°1

• Collecter un maximum de données et les filtrer selon

1.2 Démarche retenue dans l’étape n°2

• Le pourquoi de la méthode SMED ;

1.3 Démarche retenue dans l’étape n°3

• Analyser les changements de série pour les différentes presses ;

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 14

• Etablir un plan d’action pour réduire ces écarts ;

3- Déroulement du projet : Diagramme de Gant

Figure 1.1 : Diagramme

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 15

1.1 Vue générale

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 16

Figure 1.1 : Historique de la société SNOP

traitance automobile, FSD (Financière SNOP-D

ARABI Faiçal et RETAL Mohamed Page 17

Ses points forts sont: