Memoire de Projet de Fin Detudes Pour Lo

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Année Académique 2014-2015
MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat
en Génie Industriel et Logistique
Amélioration de la productivité de l’atelier

Presse par déploiement d’une démarche Lean
Réalisé à :
« MULTICERAME »
Réalisé par : Encadré par :
AZZOUZI Amine Mr. BENMOUSSA Rachid

SAHRAOUI Aimane Mr. TALBI Tarik
Devant le jury :
AIT OUAHMAN Abdellah Président

BENMOUSSA Rachid Encadrant
TALBI Tarik Encadrant
LACHIR HIND Rapporteur
Soutenu le : 12/06/2015
Dédicaces
A nos très chers parents, en signe d’amour, de respect et de reconnaissance,
pour tous les sacrifices que vous avez consentis pour notre éducation et notre bien-
être.
Aucune dédicace ne saurait exprimer notre grand amour, notre estime, notre
vive gratitude, notre intime attachement et notre profonde affection.
A nos sœurs et frères.

A tous les membres de nos familles.
A nos professeurs.
A nos amis.
Nous dédions ce modeste travail.
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Remerciements
Ce n’est pas parce que la tradition l’exige que cette page se trouve dans ce rapport,
mais par ce que les gens à qui s’adressent nos remerciements les méritent
vraiment.
Tout d’abord nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères
remerciements à :
- Notre encadrant académique, M. RACHID BENMOUSSA, pour son soutien, ses

valeureux conseils et ses critiques constructives qui nous ont guidés tout au long
de notre stage.
- Notre parrain de stage, M. TALBI Tarik, Responsable QSE, pour ses conseils et
pour la confiance qu’il nous a accordée et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce
travail malgré ses nombreuses préoccupations.
Nous remercions également monsieur M BADR TIJANI, Responsable atelier Presse

et M. ADIL MECHMACHI, Responsable Cuisson, pour l’attention qu’ils ont bien
voulu nous accorder durant toute notre période de stage, sachant répondre
aimablement à nos interrogations, pour nous avoir facilité l’intégration au sein des
ateliers de production .
Nous ne pouvons citer toutes les personnes de la société MULTICERAME qui nous
ont aidés d’une manière ou d’une autre à réaliser ce travail dans les meilleures
conditions, nous espérons qu’ils retrouveront dans ce rapport la confirmation de
nos remerciements les plus sincères.
Finalement, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation de ce travail.
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Résumé
Le présent document est le rapport du projet de fin d’études, effectué dans le cadre de la
formation d’ingénieur d’état à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech,
option Génie Industriel et Logistique.
Le stage s’est déroulé au sein de la société MULTICERAME et avait pour but l’amélioration
de sa productivité, et plus précisément la productivité de l’atelier presse en déployant les
outils Lean.
Pour cela, nous avons suivi la démarche DMAIC, en commençant dans un premier lieu par
le diagnostic de l’état actuel, pour définir et mesurer les différents indicateurs. Ensuite,
nous avons analysé la situation actuelle afin de déceler les différentes sources et causes
de problèmes. Ceci nous a permis de proposer plusieurs plans d’actions, notamment
l’implantation de la méthode « 5S » au sein du magasin des poinçons, ainsi que le
déploiement de la méthode « SMED » au sein de l’atelier Presse, dans le but d’augmenter
la productivité et la flexibilité de ce dernier.
Les principaux résultats que nous avons obtenus sont comme suit : la réduction du temps
de changement de moule de 52,42%, la réduction du temps de changement de référence
de 50,4%, l’augmentation des capacités des presses de 11,1%, l’amélioration de la
productivité de 10,76%, la réduction des marches à vide et des pertes énergétiques au
niveau du four de 60%, l’amélioration du Taux de Rendement Synthétique de 13,5% et
l’amélioration des conditions de travail.
Mots-clés : Productivité, Flexibilité, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Amélioration, Indicateur.
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Summary
This document represents the report of the graduation project, accomplish in the
framework of the state engineer training at the National School of Applied Sciences of
Marrakech, Industrial and Logistics Engineering option.
The training took place within the MULTICERAME company and was intended to improve
its productivity, specifically the productivity of the press shop by deploying Lean tools.
For this purpose, we followed the DMAIC approach, starting in the first place by a
diagnosis of the current state, to define and measure the different indicators. Then we
analyzed the current situation to identify the different sources and causes of problems.
This allowed us to suggest several action plans, including the implementation of the "5S"
method in the store of the poinçons, as well as the deployment of the "SMED" method
in the press shop, to increase productivity and flexibility of the latter.
The main results we have obtained are as follows: deduction of 52.42% of mould
changing time, the reduction of the reference time change of 50.4%, the increase in
presses capacity of 11.1%, improvement of the productivity by 10.76%, reduction of the
march empty and energy losses in the Roller-kiln by 60%, improvement of the Overall
Equipment Effectiveness by 13.5% as well as working conditions.
Keywords : Productivity, Flexibility, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Improvement, Indicator.
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‫ملخص‬
‫هذا الملف هو تقرير مشروع التخرج الذي يندرج في إطار تكوين مهندس دولة في المدرسة الوطنية للعلوم التطبيقية بمراكش‪،‬‬
‫شعبة الهندسة الصناعية والخدمات اللوجستية‪.‬‬
‫جرت الدورة التدريبية داخل شركة مولتي صرام‪ ،‬وتهدف هذه األخيرة إلى تحسين إنتاجيتها‪ ،‬وتحديدا إنتاجية ورشة عن‬
‫‪ PRESSE‬طريق توظيف أدوات ‪. LEAN‬‬
‫لهذا‪ ،‬اتبعنا منهجية ‪,DMAIC‬بدءا في المقام األول‪ ,‬بتشخيص للحالة الراهنة‪ ,‬للتعريف و لقياس مختلف المؤشرات‪ ,‬ثم انتقلنا‬
‫الى مرحلة التحليل‪ ,‬من اجل تحديد األسباب والمصادر المختلفة لهاته المشاكل‪ ,‬الشيء الذي مكننا من اقتراح مجموعة من‬
‫خطط العمل‪ ,‬التي من بينها تطبيق طريقة ‪ 5S‬داخل المخزن‪ ,‬و تطبيق طريقة ‪ SMED‬داخل ورشة ‪ PRESSE‬من‬
‫اجل الزيادة من انتاجيتها و مرونتها‪.‬‬
‫النتائج الرئيسية التي حصلنا عليها هي كاالتي النقص بنسبة ‪ 55,45‬في المئة من وقت تغيير القالب‪ ،‬النقص بنسبة ‪ 50,6‬في‬
‫المئة من وقت تغيير المراجع‪ ،‬الزيادة في قدرة أجهزة الضغط بنسبة ‪ 11,6‬في المئة‪ ,‬تحسين اإلنتاجية بنسبة ‪ 10,06‬في‬
‫المئة ‪ ,‬الحد من العمل المفرغ ومن ضياع الطاقة على مستوى الفرن بنسبة ‪ 60‬في المئة‪ ,‬تحسين الفعالية االجمالية للمعدات‬
‫بنسبة ‪ 13,5‬في المئة‪ ,‬وأخيرا تحسين ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ DMAIC‬التحسين‪ ,‬المؤشرات‪.‬‬
‫‪,‬‬ ‫الكلمات المفاتيح ‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬المرونة‪, LEAN ,5S ,SMED ،‬‬
‫‪Page |6‬‬
Table des matières
Introduction Générale ................................................................................................................................ 12

Chapitre I : Présentation générale.......................................................................................................... 14
Introduction ............................................................................................................................................... 15
I. Industrie du céramique au Maroc.................................................................................................. 15
I.1. Historique et principales étapes d’évolution ............................................................... 15
I.2. Situation actuelle et poids du secteur ............................................................................. 15
I.3. Entreprises du secteur.......................................................................................................... 16
I.4. Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc ................................................... 17
II. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................ 18
II.1. Historique .................................................................................................................................. 18
II.2. Fiche signalétique ................................................................................................................... 18
II.3. Organigramme de la société MULTICERAME .............................................................. 19
III. Contexe du projet .............................................................................................................................. 20
III.1. Description du projet ........................................................................................................ 20
III.2. Cahier de charges ............................................................................................................... 20
III.3. Plannification du projet : GANTT ................................................................................. 21
Conclusion .................................................................................................................................................. 21
Chapitre II: Outils et indicateurs Lean déployés .............................................................................. 22
Introduction ............................................................................................................................................... 23
I. Présentation du Lean management .............................................................................................. 23
I.1. Les fondements du Lean ...................................................................................................... 23
I.2. Définition de la Valeur .......................................................................................................... 24
I.3. Définition des gaspillages .................................................................................................... 24
II. Outils et indicateurs Lean utilisés ................................................................................................ 25
II.1. L’indicateur « TRS » ............................................................................................................... 25
II.2. La value Stream mapping .................................................................................................... 25
II.3. Le SMED...................................................................................................................................... 27
II.4. Les 5S........................................................................................................................................... 27
II.5. Le management visuel .......................................................................................................... 29
III. La démarche utilisée ........................................................................................................................ 29
III.1. DMAIC ..................................................................................................................................... 29
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Conclusion .................................................................................................................................................. 30
Chapitre III: Diagnostic et analyse de l’existant............................................................................... 31
Introduction ............................................................................................................................................... 32
I. Description des processus et procédé de fabrication ............................................................ 32
I.1. Cartographie des processus de multicérame ............................................................... 32
I.2. Description du procédé de fabrication ........................................................................... 32
II. Réalisation de la VSM ........................................................................................................................ 38
II.1. La démarche de la réalisation de la VSM ....................................................................... 38
III. Analyse des processus..................................................................................................................... 41
III.1. Analyse du processus cuisson (fours) : .................................................................... 41
III.2. Analyse du processus presse ......................................................................................... 44
IV. Calcul du TRS : .................................................................................................................................... 44
V. Priorisation des causes de pertes :............................................................................................... 45
V.1. Diagramme de Pareto ........................................................................................................... 45
V.2. Analyse du diagramme de Pareto..................................................................................... 46
Conclusion .................................................................................................................................................. 47
Chapitre IV: Mise en place des 5S au sein du magasin ................................................................... 48
Introduction ............................................................................................................................................... 49
I. Phase définir .......................................................................................................................................... 49
I.1. Description du problème ..................................................................................................... 49
I.2. Définition des indicateurs ................................................................................................... 50
I.3. Formation du personnel à la méthode 5S ..................................................................... 50
I.4. Justification du choix du chantier.................................................................................... 51
II. Phase Mesurer ..................................................................................................................................... 52
II.1. Calcul de temps de changement de série : .................................................................... 52
II.2. Calcul du taux de non-conformité .................................................................................... 52
III. Phase Analyser ................................................................................................................................... 53
III.1. Diagramme d’Ishikawa .................................................................................................... 53
IV. Phase AMELIORER : ......................................................................................................................... 56
IV.1. Tri-débarras ......................................................................................................................... 56
IV.2. Ranger et arranger ............................................................................................................. 57
IV.3. Nettoyer et tenir propre .................................................................................................. 58
V. Phase contrôler .................................................................................................................................... 61
V.1. Standardiser ............................................................................................................................. 61
V.2. Maintenir et améliorer ......................................................................................................... 63
V.3. Le tableau d’affichage 5S...................................................................................................... 64
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Conclusion .................................................................................................................................................. 66
Chapitre V: Optimisation des temps de changement de format ................................................. 67
Introduction ............................................................................................................................................... 68
I. Phase définir .......................................................................................................................................... 68
I.1. Description du problème ..................................................................................................... 68
I.2. Objectif de la démarche ........................................................................................................ 69
I.3. Définition des indicateurs ................................................................................................... 69
II. Phase Mesurer et analyser .............................................................................................................. 69
II.1. Observation du chantier ...................................................................................................... 69
II.2. Analyse des étapes de changement ................................................................................. 73
III. Phase améliorer ................................................................................................................................. 75
III.1. Séparation des opérations internes et externes : .................................................. 75
III.2. Rationnaliser les opérations internes ........................................................................ 77
III.3. Rationalisation des réglages et des essais : .............................................................. 79
IV. Phase contrôler : ................................................................................................................................ 81
IV.1. Standard PRésC :................................................................................................................. 81
IV.2. Formation aux standards : .............................................................................................. 82
Conclusion .................................................................................................................................................. 83
Chapitre VI: Management visuel et estimation des gains ............................................................. 84
Introduction ............................................................................................................................................... 85
I. Management visuel.............................................................................................................................. 85
I.1. Objectifs ...................................................................................................................................... 85
I.2. La mise en forme ..................................................................................................................... 85
I.3. La mise en place ...................................................................................................................... 86
I.4. Tableau de management visuel ......................................................................................... 88
II. Evaluation des gains .......................................................................................................................... 89
II.1. Les gains en productivité de l’atelier et magasin presse ......................................... 89
II.2. Les gains du processus four............................................................................................... 93
II.3. L’amélioration de l’indicateur du projet : TRS ............................................................ 94
III. Evaluation du coût de projet......................................................................................................... 95
Conclusion .................................................................................................................................................. 95
Conclusion Générale ................................................................................................................................... 96
Références Bibliographiques ............................................................................................................ 97
Glossaire des Acronymes........................................................................................................................... 98
Annexes ............................................................................................................................................................ 99
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Liste des figures
Figure 1. Organisation du secteur du céramique ............................................................................. 16

Figure 2. Analyse SWOT du domaine du céramique ....................................................................... 17
Figure 3. Organigramme général de l'entreprise ............................................................................. 19
Figure 4. Diagramme de Gantt ................................................................................................................. 21
Figure 5. Exemple VSM ............................................................................................................................... 26
Figure 6. Cartographie des processus .................................................................................................. 32
Figure 7. Broyeur .......................................................................................................................................... 33
Figure 8: atomiseur...................................................................................................................................... 34
Figure 9. Presse ............................................................................................................................................. 34
Figure 10. Séchoir ......................................................................................................................................... 35
Figure 11. Emaille ......................................................................................................................................... 36
Figure 12. Four .............................................................................................................................................. 37
Figure 13. Triage ........................................................................................................................................... 38
Figure 14. Value stream mapping Multicérame ............................................................................... 40
Figure 15. Diagramme de secteur du coût de revient .................................................................... 41
Figure 16. La moyenne de production journalière sur huit semaines ..................................... 42
Figure 17. Analyse 5 Pourquoi ................................................................................................................ 43
Figure 18. Détail de calcul du TRS.......................................................................................................... 44
Figure 19.Diagramme Pareto des causes de pertes ........................................................................ 46
Figure 20. Détail des temps de changement de références .......................................................... 51
Figure 21. Dispersion des temps de changements de référence ................................................ 52
Figure 22. Diagramme 5M du mauvais état du magasin ............................................................... 53
Figure 23. Photos de l'état initial du magasin ................................................................................... 55
Figure 24. Photos Avant/Après............................................................................................................... 60
Figure 25. Zoning du magasin ................................................................................................................. 61
Figure 26. Graphe radar de l'audit 5S ................................................................................................... 64
Figure 27. Tableau d'affichage 5S .......................................................................................................... 65
Figure 28. Diagramme de Gantt du changement de moule .......................................................... 72
Figure 29. Diagramme 5M du temps de changement élevé ......................................................... 73
Figure 30. Diagramme Spaghettis .......................................................................................................... 77
Figure 31. Chariot ......................................................................................................................................... 80
Figure 32. Guides chariot........................................................................................................................... 80
Figure 33. Évolution des temps de changements de moule ......................................................... 81
Figure 34. Fiche de sécurité...................................................................................................................... 86
Figure 35. Tentionneur de flux ................................................................................................................ 87
Figure 36. Suivi des arrêts......................................................................................................................... 88
Figure 37. Tableau management visuel ............................................................................................... 88
Figure 38. Evolution des temps de changement de moule ........................................................... 89
Figure 39. Taux de non-conformité 5S ................................................................................................. 90
Figure 40. Evolution du temps de changement de série ............................................................... 91
Figure 41. Suivi de productivité .............................................................................................................. 92
Figure 42.suivi des vides du processus cuisson ............................................................................... 93
Figure 43.suivi du TRS ................................................................................................................................ 94
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Liste des tableaux
Tableau 1. Fiche signalétique...................................................................................................................... 18

Tableau 2. Répartition du coût de revient d'un m² du carrelage ............................................... 41
Tableau 3. Pertes d'énérgie et manque à gagner ............................................................................. 43
Tableau 4. Priorisation des causes de pertes de l'atelier presse ............................................... 45
Tableau 5. Analyse QQOQCP des problèmes de changement de références ......................... 50
Tableau 6. Formats et références ........................................................................................................... 68
Tableau 7. Etapes du changement de moule...................................................................................... 71
Tableau 8. Description des causes du problème .............................................................................. 74
Tableau 9. Opérations externalisées ..................................................................................................... 76
Tableau 10. Mise en parallèle des tâches ............................................................................................ 79
Tableau 11. Tableaux des justifications des écarts ......................................................................... 82
Tableau 12 : Evaluation du coût de projet .......................................................................................... 95
P a g e | 11
Introduction Générale
L’amélioration de la productivité est indispensable dans tous les secteurs d’activité, mais
plus particulièrement dans les entreprises les plus exposées à la concurrence, soit pour
simplement assurer leur survie, soit pour créer ou financer un avantage concurrentiel et
affermir leur compétitivité.
Aujourd’hui, la céramique est l’un de ses secteurs les plus confrontés plus qu’avant à une
concurrence farouche, tant au niveau local qu’international. De plus, plusieurs handicaps
pénalisent les entreprises de la céramique au Maroc. Il s’agit essentiellement du coût élevé
de l’énergie thermique, ainsi que le manque d’efficacité.
Etant consciente de tous ces facteurs, Multicérame s’est posée comme objectif
l’amélioration de la productivité et de la flexibilité de ses ateliers, afin de réduire d’une
part les coûts de production, et d’autre part, pour obtenir le produit attendu par le client,
au moment voulu et à un prix compétitif.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent projet de fin d’études, effectué au sein de la
société Multicérame, qui vise l’amélioration de la productivité de l’entreprise.
Dans le but de répondre à la problématique, nous avons suivi une démarche issue du
Lean. Cette démarche commence par une phase de définition des objectifs ainsi que des
indicateurs de performance. Puis une phase de mesure de ces derniers. Ensuite, la phase
d’analyse de l’état actuel qui consiste à l’identification des causes des problèmes. Vient
par la suite, la phase de mise en œuvre des solutions et d’élaborations des actions
d’amélioration. Finalement, la dernière phase de contrôle et de pérennisation, pour éviter
tout retour en arrière et mettre en exergue les enseignements du projet.
Le présent rapport est constitué de six chapitres :
Chapitre 1 :
Ce chapitre contient tout d’abord une brève présentation de l’industrie céramique au
Maroc, ainsi que de l’organisme d’accueil. Puis la description du contexte du projet en
établissant le cahier de charge.
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Chapitre 2 :
Ce chapitre présente brièvement la philosophie du Lean management, ainsi que les outils
et les indicateurs Lean déployés. Puis la démarche suivie tout au long du projet.
Chapitre 3 :
Ce chapitre est consacré à la description du procédé de fabrication et au diagnostic de
l’état actuel. Ensuite, la mesure de l’indicateur global du projet et finalement la
hiérarchisation et la priorisation des différentes causes de pertes.
Chapitre 4 :
Ce chapitre décrit la première action d’amélioration réalisée qui consiste à l’implantation
de la méthode « 5S » dans le magasin des poinçons et des barrettes.
Chapitre 5 :
Ce chapitre est dédié à la description des actions d’optimisation du temps de changement
de moule dans le cadre de la démarche « SMED » dans l’atelier Presse.
Chapitre 6 :
Ce chapitre est consacré dans un premier temps, à l’implantation du management visuel
au sein de l’atelier Presse. Puis dans un second temps, vise la quantification des gains
obtenus suite à la mise en place de la démarche « 5S » ainsi que la méthode SMED en
termes de productivité, de qualité, et d’organisation.
P a g e | 13
Chapitre I
Présentation générale
Introduction
I. Industrie du céramique au Maroc
II. Présentation de l’organisme d’accueil
III. Contexe du projet
Conclusion
P a g e | 14
Chapitre I Présentation générale
Introduction
Ce premier chapitre présente le contexte général de notre Projet de Fin d’Etudes. Dans un
premier temps, on présentera l’industrie de carrelage au Maroc. Ensuite on donnera un
aperçu sur l’entreprise MULTICERAME en tant qu’organisme d’accueil où nous avons
réalisé ce Projet de Fin d’Etudes PFE. Et vers la fin du chapitre, nous présenterons notre
projet ainsi que le cahier des charges de prestations.
I. Industrie du céramique au Maroc

I.1. Historique et principales étapes d’évolution
Le Maroc possède une longue tradition artisanale de fabrication d’objets en céramique

d’art. Très tôt, le pays a développé la production traditionnelle et spéciale de carreaux de
Faïence «coupés» et reconstitués pour décorer murs et sols. Ce sont les fameuses
«zelliges» dont la renommée dépasse les frontières nationales.
Cependant cette vocation est restée depuis longtemps au stade artisanal. C’est à partir des
années 70 que les premières vaisselles en porcelaine sont fabriquées sur place
(COCEMA…). Deux décennies plus tard, la fabrication de carreaux de revêtement en
faïence et de carreaux de sol, destinés au marché intérieur, démarre avec des unités
industrielles telles que Facemag, Union Cérame, Gros Cérame, etc…
I.2. Situation actuelle et poids du secteur
Aujourd’hui, le secteur des industries de la céramique demeure concentré autour de 40

établissements employant quelques 5900 personnes et générant une valeur ajoutée
établie en 2002 à 643 MDH. Il contribue à hauteur de 223 MDH aux exportations
industrielles nationales.
Par ailleurs, profitant d’une demande intérieure grandissante, le secteur de la
céramique, longtemps traité sous une branche réunissant toutes sortes d’articles de
céramique sans aucune distinction, a été récemment reclassé selon la nomenclature du
Ministère du Commerce et de l’Industrie (MCI), ceci compte tenu de son dynamisme
économique et de sa contribution accrue dans la performance industrielle nationale.
P a g e | 15
Le secteur de la céramique est organisé de la façon suivante :
 Au niveau du pôle fabrication de carreaux :
 Au niveau du pôle fabrication d’articles de sanitaires :
Figure 1. Organisation du secteur du céramique
I.3. Entreprises du secteur
Le secteur de la céramique compte 40 établissements mais il est particulièrement

concentré sur une dizaine d’acteurs. Pour la plupart, il s’agit traditionnellement de
sociétés de distribution qui ont réalisé une intégration en amont, évoluant ainsi vers le
secteur industriel.
P a g e | 16
I.4. Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc
Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc
POSITIF NEGATIF
1 - Des argiles pauvres et mal exploitées ;

1 - Une solide structure industrielle basée sur des 2 - Un coût exagéré de l’énergie thermique sous
usines de moyenne taille avec un bon potentiel de forme de propane ;
développement ; 3- La protection vis-à-vis de l’importation n’a pas
2 - Un bon niveau du savoir-faire ; stimulé la qualité du produit et sa qualification
INTERNE
3 - Un potentiel remarquable en matières premières normalisée ;

céramiques de valeur (zinc, cobalt,etc.); 4 - Absence de sociétés de sous-traitance pour des
4 - L’ouverture à l’extérieur et l’aptitude à gérer services communs tels que :
l’innovation technologique et celle du produit ; a - L’entretien des moules ;
5 - Une expérience consolidée à travers notamment b - L’extraction d’argiles.. Etc. ;
les contacts internationaux avec les constructeurs de c - Les transports ;
technologie, les fournisseurs d’émaux et de services ; d - Le 3ème feu, pièces spéciales ;
1-Gros potentiels d’amélioration de la productivité. Les menaces et les risques pour la branche de la
Dans l’usine il faut examiner tout le processus : céramique au Maroc sont réels même si elles ne
- Compositions, Technologie, Rôle et postes de sont pas immédiates.
travail, 1-Les valeurs d’importations actuelles ne sont pas
Economies d’énergie,Déchet, Récupérations, Coûts. élevées mais le trend ira en hausse avec des
2-Il faut aussi optimiser les gammes des produits : accélérations à chaque baisse des tarifs de la
EXTERNE
- Caractéristiques / tolérances ; douane.

- Choix / certification des produits ; 2- Importations de la Chine à des prix souvent très
- Limites des vieilles technologies ; inférieurs aux coûts locaux de fabrication.
- Nouvelle technologie de décoration ; 3-Les vrais dangers proviennent surtout des pays
3-Entre les concurrents, il est nécessaire de mener les proches où à l’heure actuelle la production est
actions suivantes : supérieure à la demande (Portugal, Espagne, Italie…)
- Identifier les problèmes communs ; Ils ont de grands volumes en expansion, à faible coût
- Rechercher des synergies ; et des produits certifiés de bonne valeur
- Développer l’esprit d’association. esthétique.
Figure 2. Analyse SWOT du domaine du céramique
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II. Présentation de l’organisme d’accueil

II.1. Historique
MULTICERAME est une société SARL qui sise à Berrechid démarrée en 2006, qui se veut
telle une plateforme internationale spécialisée dans la fabrication et la commercialisation
d’un carrelage de prestige à base de pâte rouge.
Depuis sa création en 2006, la société MULTICERAME spécialisée dans la production et la
commercialisation des carreaux céramique de haut de gamme, s’est forgé une place parmi
les leaders nationaux dans le domaine.
Forte par son savoir-faire et ses différents partenariats internationaux, MULTICERAME
ne cesse de tendre vers l’excellence en inculquant cette valeur à l’ensemble de son
personnel. Sa philosophie s’oriente principalement sur la satisfaction de ses clients en
leurs proposant des produits de haut de gamme répondant aux dernières tendances et
respectant les normes internationales de qualité.
II.2. Fiche signalétique

Dénomination Sociale MULTICERAME
Forme Juridique Société SARL
Nationalité Marocaine
Capital Social 100.000.000 DH
Chiffre d’affaire 3600 MDH
Siège social et usine Km 4, route de Khouribga
Superficie 11Ha
Date de Création 2006
Activité Production carreaux Mur/Sol
Capacité 26.000 m²/Jour
Effectif 285 personnes
Label NM ISO 13006, ISO 9001 V2008,
ISO14001 et OHSAS 18001
C.N.S.S 6729670
Marché Marché national et international
Patente 55860743
Téléphone ( 212)522713370/71
Fax (212)0522337456
E-mail contact@multicerame.com
Tableau 1. Fiche signalétique
P a g e | 18
II.3. Organigramme de la société MULTICERAME
La société MULTICERAME est organisée en deux directions : La direction commerciale et

marketing et la direction technique, et des services qui dépendent directement à la
direction générale, le service d’achat et le service magasin.
L’organisation du travail au sein de la société s’effectue par un ensemble des fonctions
qui s’interagissent entre elle pour assurer la production, la logistique et la
commercialisation de ses produits.
Directeur Général
Directeur commercial
et marketing
Contrôleur Responsable R-H Directeur Technique

gestion
Responsable Production
Responsable Responsable Chef Responsable Maintenance

informatique qualité comptable
Responsable Presse
Resp. Labo Artistique
Responsable Four
Responsable PDM
Responsable PDE
Figure 3. Organigramme général de l'entreprise
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III. Contexe du projet

III.1. Description du projet
La société Multicérame est l’une des société constituant le tissu industiel de la céramique
au Maroc. ce secteur qui a fait face ces dernières années à plusieurs difficultés et
contraintes, notamment en ce qui concerne la forte concurrence nationale et
internationale, ainsi que le coût élevé de production causés par l’utilisation du propane.
Multicérame, et pour faire face à ces problèmes , décide d’améliorer sa performance afin
de Maximiser la production, tout en optimisant et en améliorant la régularité et la qualité
de ses produits.
Pour améliorer sa performance, et sa productivité, la société s’est naturellement orientée
vers l’approche Lean qui semble être une solution idéale.
III.2. Cahier de charges
Afin de réussir ce projet d’amélioration de la productivité , nous avons été mené à réaliser
plusieurs actions:
 La réalisation d’une cartographie des flux ainsi qu’une analyse globale.
 L’implantation de la méthode 5S dans le magasin des poinçons pour l’amélioration
du temps de changements de référence .
 Le déploiement de la méthode “single minute exchange of die” (SMED) dans
l’atelier Presse afin d’optimiser le temps de changement de moule.
 L’optimisation des temps de réglages.
 L’amélioration du TRS (taux de rendement synthétiques) de 9%.
 La formation des opérateurs aux différents standards et procédures réalisés.
 Assurer le suivi de la performance de l’atelier Presse à l’aide d’indicateurs clés et
du management visuel.
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III.3. Plannification du projet : GANTT
Figure 4. Diagramme de Gantt
Conclusion
Ce premier chapitre avait pour but de présenter le contexte de travail et du projet, ainsi
que de donner une petite description du procédé de fabrication du carrelage et de
l’entreprise Multicérame. Finalement, nous avons élaborer le cahier des charges de
prestations.
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Chapitre II
Outils et indicateurs Lean

déployés
Introduction
I. Présentation du Lean management
II. Outils et indicateurs Lean utilisés
III. La démarche utilisée
Conclusion
P a g e | 22
Chapitre II outils et indicateurs Lean déployés
Introduction
Le lean est la conceptualisation du système de production Toyota, qui luimême se déﬁnit

comme «impliquer les équipes dans l’optimisation de la qualité par une amélioration
continue des process et l’élimination de tout geste inutile (sans valeur ajoutée) et “Muda”
(gaspillage) en général». Dans ce chapitre nous allons presenter les outils et les
indicateurs déployés dans notre projet.
I. Présentation du Lean management
L'idée centrale du Lean est la recherche de la création de valeur maximale (la satisfaction
duclient) tout en consommant le minimum de ressources.
Une organisation Lean est capable d'identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du client,
concentre ses efforts à améliorer constamment ses processus afin de tendre vers la
perfection : la création de valeur sans aucun gaspillage. Lean raisonne selon les processus
transversaux et non pas selon les organisations fonctionnelles en silos, car le flux de
valeur se crée au travers des différents départements et services, le longde la chaine des
différents fournisseurs et contributeurs, jusqu'au client consommateur.
I.1. Les fondements du Lean
En 1996, James WOMACK et Daniel JONES ont décrit les cinq fondamentaux du Lean
Manufacturing:
- Définir la valeur ajoutée : prendre le point de vue du client et regarder ce pour quoi il
est prêt à payer
- Identifier la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes étapes de
fabrication, puis déterminer si elles apportent ou non de la
valeur
- Favoriser l’écoulement des flux : organiser la production pour que les opérations à
valeur ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées
- Produire en flux tiré : préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt
que par des estimations
- Viser la perfection : fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de
l’amélioration continue pour les atteindre
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I.2. Définition de la Valeur
« La valeur est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le définit. Il
existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non valeur ajoutée. »
« La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui augmentent la valeur (marchandeou
fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le
client est prêt à payer. »
La non valeur ajoutée représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce
sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées
(sauf investissements importants). »
I.3. Définition des gaspillages
Au travers du Lean on fait très vite connaissance avec les sept "muda" ou gaspillages.
Si ceux-ci représentent des potentiels de gains appréciables, ils ne forment qu’une des
trois familles de gaspillages.
 Les Muda, les gaspillages les plus facilement identifiables et les plus connus
 Les Muri, représentent les excès, le déraisonnable
 Les Mura ou toutes formes de variabilités
MUDA (Gâchis)
Probablement les plus populaires parce que les plus connus et les plus facilement
appréhendables, les muda sont au nombre de sept.
1. Gaspillages provenant de la surproduction

2. Gaspillages provenant des temps d'attente
3. Gaspillages occasionnés par les transports
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles
5. Gaspillages dans les processus de fabrications
6. Mouvements inutiles
7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses
P a g e | 24
II. Outils et indicateurs Lean utilisés

II.1. L’indicateur « TRS »
Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur destiné à suivre la performance et

le taux d'utilisation des équipements. Il se calcule comme le rapport entre le temps utile
TU (temps qu’il aurait fallu dépenser dans des conditions nominales pour réaliser la
même production) et le temps d’ouverture. La formule du TRS, exprimée en pourcentage,
est la suivante :
𝑄 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑠 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒
TRS = 𝑄 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑖𝑑é𝑎𝑙𝑒𝑠 =𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠
C’est un moyen de mesure qui permet ensuite de se fixer les objectifs à atteindre. Le TRS
constitue un outil de suivi et de pilotage des actions d’améliorations et de progrès.
Pour faire progresser le TRS, il est important d’analyser et d’agir sur le non-TRS qui se
compose des arrêts suivants :
 Les arrêts exploitations (maintenance préventive, pause…)

 Les arrêts organisationnels (changement, nettoyage…)
 La non-performance (ralentissements, …)
 La non-qualité (retraitement, boîtes non conformes…)
II.2. La value Stream mapping
La Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la valeur

et consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à discerner
les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée.
La cartographie VSM décrit le flux physique et le flux d’informations associé.
Elle obéit à des conventions de représentation qui rendent la lecture aisée et rapide pour
tout initié.
L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de
gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une
famille de produit.
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II.2.1. Cartographier
La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui. La
méthodologie suivie est donc la suivante :
1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur en

récupérant des informations fiables, telles que :
 quelles sont les tâches exécutées,
 la nature et les quantités d'informations échangées,
 quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times,
les temps d'attentes,
 les tailles de lot, les stocks et en-cours,
 la performance vs sous-performance des processus,
 taux de qualité vs non-qualité
2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du

matériel et de l’information
3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.
Figure 5. Exemple VSM
Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité, et non
comme les procédures disent qu'il devrait être ! Pour cette raison, il est recommandé de
travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les acteurs concernés.
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II.3. Le SMED
De toutes les pratiques du Lean, le SMED est sans doute la plus stratégique pour
l’entreprise. Elle permet la réduction des temps de changements. SMED est l’abréviation
de Single Minute Exchange of Die, cela correspond à des changements de série rapides.
Le SMED est une approche «en entonnoir», qui passe par quatre étapes :
1. supprimer les opérations inutiles, convertir les opérations machine en arrêt en
opérations machine en marche ;
2. simplifier les bridages et les fixations ;
3. travailler à plusieurs ;
4. éliminer les réglages et les essais.
Dans la pratique, cependant, il est fortement recommandé de passer par une phase
préalable consistant à :
• Supprimer les opérations inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes
de temps. Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite.
• Avancer ou retarder, hors de la phase d’arrêt de la machine, l’exécution des opérations
qui ne font pas partie à proprement parler du changement et qui sont faisables avant
et/ou après l’arrêt de la machine.
• Organiser l’environnement pour que le changement se fasse dans les meilleures
conditions possibles.
II.4. Les 5S
Classiquement reconnue comme étant originaire du Japon, la méthode des 5S (Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) est une méthode d’organisation de l’environnement de
travail, permettant de gagner en efficacité mais aussi en qualité et sécurité.
Aujourd’hui, les 5S sont un des outils de base de la démarche Lean, et leur mise en place
est un excellent préalable à celle de tout autre projet d’amélioration.
Les 5S sont les 5 actions au travers desquelles on obtient un environnement de travail
optimal. Leur ordre est également important :
P a g e | 27
i. 1S : Seiri / Trier
Le but de cette opération est de séparer l’utile de l’inutile afin que ce dernier ne soit pas
encombrant. Il faut donc uniquement garder ce qui est nécessaire et bannir le
comportement « je le garde au cas où ». En effet, l’accumulation ne favorise ni la propreté,
ni l’efficacité, ni la qualité. Cette étape permet donc de libérer de l’espace inutilement
utilisé, d’enlever ce qui embarrasse, et de ne pas être gêné par l’inutile.
ii. 2S : Seiton /Situer, ranger
Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à
remettre les objets à leur place. Le seiton se concrétise par un «arrangement» pour
visualiser et/ou situer facilement les objets.
iii. Seiso – Nettoyer, faire scintiller
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc.
Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus
rapidement.
iv. Seiketsu – Standardiser
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents.

Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S
propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Pour que
le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des actes
normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des
standards à respecter par tous dans la zone de travail.
v. Shitsuke – Suivre et faire évoluer
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il
faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en
corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.
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II.5. Le management visuel
Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant à créer des

habitudes d’organisation du lieu de travail, à assurer le respect des normes, et à
encourager l’esprit d’amélioration permanente. Cette démarche permet de rendre
visibles les écarts par rapport à un standard ou à une situation attendue, et de provoquer
des comportements ou réactions pour revenir à une situation « normale ».
Le management visuel implique donc la personne concernée, l’amène à réagir, à adapter
son comportement, par des techniques simples de visualisation d’informations.
III. La démarche utilisée

III.1. DMAIC
Dans ce projet, nous adoptons la méthode DMAIC issue de la philosophie du Lean.
En effet, notre projet consiste à améliorer un ensemble d’indicateurs de performance liés

à l’atelier presse. L’enchaînement de la démarche peut être décrit par les initiaux de la
DMAIC :
 Définir : lors de la première étape, on définit l’indicateur sur lequel on va travailler,

et cela en définissant le problème tel qu’il est vu par les responsables.
 Mesurer : la deuxième étape consiste à mesurer la situation actuelle de l’indicateur,
car on ne peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas.
 Analyser : cette étape nous permet de détecter les problèmes et les causes du
mauvais état de l’indicateur en question en se basant sur les différentes méthodes
d’analyses.
 Implémenter : cette phase consiste à proposer et appliquer des outils et méthodes
qui serviront de solutions aux problèmes détectés lors de la phase précédente.
 Contrôler : Lors de cette étape, on vérifie les résultats des actions d’amélioration
mises en œuvre au stade précédent. La phase « contrôler » est la plus importante
car elle constitue la cale qui nous permet de s’assurer de la stabilité de la solution
trouvée.
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Conclusion
Dans un milieu industriel, les potentiels d’amélioration sont quasi infinis. Ce qui procure
autant d’opportunités d’applications aux approches, outils et méthodes exposés dans
cette première partie. Cependant, le temps et les ressources disponibles sont limités. Le
champ des possibles doit donc être restreint à l’aide de filtres et de contraintes.
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Chapitre III
Diagnostic et analyse de
l’existant
Introduction
I. Description des processus et procédé de fabrication
II. Réalisation de la VSM
III. Analyse des processus
IV. Calcul du TRS
V. Priorisation des causes de perte
Conclusion
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Chapitre III Diagnostic et analyse de l’existant
Introduction
Nous présentons dans ce chapitre les différents points portant sur l’étude de l’existant ;
cette phase de l’étude permet d’une part de prendre connaissance en détail des différentes
anomalies. D’autre part, de fixer des objectifs bien précis en termes de coût, délais, et
qualité. C’est dans ce contexte que nous allons réaliser en premier lieu, une value Stream
mapping puis une analyse de l’existant sera effectuée notamment de l’atelier four et
presse. Ensuite nous allons définir le taux de rendement synthétique comme indicateur
principale du chantier. La mesure et l’analyse de cet indicateur va nous permettre de
détecter les sources de défaillances.
I. Description des processus et procédé de fabrication

I.1. Cartographie des processus de multicérame
Figure 6. Cartographie des processus
I.2. Description du procédé de fabrication
I.2.1. Préparation de la matière première :
P a g e | 32
Pour la confection de la pâte, l’industrie céramique fait appel à des matières

premières très variées qui peuvent être classées en trois catégories qui sont :
 Matières plastiques.
 Matières dégraissantes.
 Matières fondantes.
En général, les matières premières utilisées dans la préparation du tesson des
carreaux céramiques à MULTICERAME sont : les argiles violettes et rouges (matières
plastiques), le sable (matière dégraissante), la chaux (matière fondante) et la casse (en
cas de besoin), la composition de la formule diffère selon s'il s’agit des carreaux de mur
(monoporeuse) ou de sol (monocuisson).
I.2.2. Le broyage
C’est une opération qui s’exécute dans

des broyeurs qui fonctionnent par
frottement, écrasement et percussion. Il
s’agit en effet de produire à partir des
matières premières transportées et de
l’eau sans oublier les défloculants.
Le broyage consiste en la réduction des
Figure 7. Broyeur
dimensions d'un composé solide dans un
rapport entrée/sortie bien défini. Il peut se faire par voie sèche ou par voie humide. C’est
cette dernière technique qui est utilisée à MULTICERAME.
Lorsque la barbotine sort du broyeur, elle passe dans des tamis, pis elle se pompe à
d’autres tamis à 5 toiles de 110 µm pour enlever le refus, ensuite elle passe à travers un
tamis de 60 µm avant de se diriger vers un déferiseur pour enlever le fer. A ce moment,
on effectue des contrôles de densité, de viscosité et de refus.
Après ces contrôles la barbotine est pompés et stockée dans des cuves souterraines.
Elle est maintenue sous agitation dans la cuve de service pendant un certain temps appelé
temps de vieillissement .C’est le temps nécessaire pour atteindre l’homogénéité de la
barbotine, c'est-à-dire pour que ces paramètres physico-chimique soient identiques en
P a g e | 33
tous points du mélange .La barbotine est dite alors stable, et peut être utilisée dans l’étape
d’atomisation.
I.2.3. L’atomisation
L’atomisation est un processus qui permet de

transformer une barbotine en vue poudre.
Fonctionnement de l’atomiseur
La barbotine stockée dans les cuves est

acheminée vers l’atomiseur grâce à des pompes à
membranes après son passage par des tamis, puis
elle est injectée dans la chambre chaude de
Figure 8: atomiseur l’atomiseur de manière à ce qu’elle soit
pulvérisée par des buses. Elle entre en contact avec l’air chaud .la poudre obtenue est
évacuée par le déchargeur ensuite enlevée vers les silos de stockage en utilisant des
élévateurs à godets.
I.2.4. Le pressage
Dans l’étape de pressage, la poudre

présente un taux d’humidité compris
entre 4 et 7%, subit une pression autour
de 200 à 400 kg/cm2.
Cette pression provoque une

réorganisation ainsi qu'une
déformation partielle des grains,
permettant d'obtenir un carreau cru
parfaitement compact et résistant
Figure 9. Presse
P a g e | 34
I.2.5. Le séchage
Figure 10. Séchoir
La phase de séchage a pour principale fonction d'extraire du produit ainsi formé, l'eau
nécessaire à son façonnage. Les conditions d'extraction de l'eau présente dans le mélange,
sont généralement très délicates afin d'éviter tout dommage sur le produit ; elles doivent
être rigoureusement contrôlées, afin de prévenir toute distorsion, fissures ou autres
phénomènes indésirables.
I.2.6. L’émaillage
Les carreaux sortent du séchoir avec une température de 90 à 100°C, passent à la ligne
d’émaillage et de coloration, cette étape est très importante, car c’est elle qui va donner
l’aspect externe des carreaux. Les carreaux subissent plusieurs applications à ce niveau,
d’abord l’engobe puis l’émail et en fin le décor.
L’engobe
Un engobe est une barbotine de terre colorée appliquée sur une poterie pour en changer
la couleur ou pour obtenir des effets décoratifs.
L’émaille
P a g e | 35
Figure 11. Emaille
Son rôle est de rendre les surfaces lisses et plus agréables visuellement et d’améliorer de
façon notoire de nombreuses propriétés techniques importantes du produit à émailler
(Ex : sa résistance mécanique, sa résistance chimique).
Les pâtes colorantes

Les pâtes colorantes sont constituées à partir des bases micronisées qui peut être de
différents types, à ces bases sont rajoutés des colorants (formés de divers oxydes tels que:
les oxydes de fer, de zinc, de cuivre,…) et de l’huile polymère ou sérigraphique.
I.2.7. La cuisson
Les carreaux façonnés sont transportés par des rouleaux vers le four pour la cuisson. Cette
dernière, est l’étape la plus importante dans le processus de fabrication des carreaux.
Elle est constituée de zones suivantes :
• Pré four
• Préchauffage
• Cuisson
• Refroidissement rapide
• Refroidissement lent
• Refroidissement final
P a g e | 36
Figure 12. Four
I.2.8. Le triage
C’est l’opération finale du procédé de fabrication des carreaux, elle consiste à contrôler la
planéité, la dimension ainsi que l’aspect des carreaux.
Ce service dispose de plusieurs machines automatiques qui assurent l'acheminement du
carreau de sa sortie du four jusqu'à son emballage. Ce service est divisé en plusieurs
unités :
 Le testeur : évite le passage des carreaux en cas de choc thermique.
 Contrôle de nuance : trois nuances sont données : normal (carreaux

témoins), claire et foncée.
 Table de trieuse : contrôle de la nuance des carreaux et les défauts majeurs
au niveau de l'aspect général des carreaux.
Appareil calibre/plannar : Contrôle des dimensions des carreaux ; ainsi que le contrôle
de la concavité et de la convexité des carreaux, par rapport au seuil installé dans l'appareil.
Le triage du produit fini permet de sélectionner la production en quatre catégories :
P a g e | 37
 Premier choix : choix commercial

 Deuxième choix : choix économique
 Troisième choix : choix déclassé
 La casse.
Figure 13. Triage
II. Réalisation de la VSM
Pour élaborer une carte remaniée de la chaîne de valeur de notre produit, il faut tout
d’abord connaître la situation actuelle. Cette partie est consacrée au dessin de la carte
VSM dans sa version courante.
Préalable au dessin de la VSM

 commencer par une observation attentive, pas à pas des activités de l’usine
 pour obtenir une information précise et à jour, nous nous ferons nous-même, à
pied, et avec un chronomètre à la main, le circuit des matières premières et de
l’information à cartographier.
II.1. La démarche de la réalisation de la VSM
1. Débuter par flux de matériaux

2. la demande client
3. Ajout les processus: Information à ajouter pour chaque processus :
 Nombre d’opérateurs
 Nombre de quarts de travail
 Temps de cycle (T/C) (temps qui s’écoule entre la production de 5 pièces par le
processus)
 Temps de mise en course (set-up)
4. Ajout des points d’inventaire:
P a g e | 38
• Indiquent une rupture dans la continuité des flux

• Précisent la quantité en cause (en quantité ou en jours équivalent)
5. Ajout du fournisseur principal de MULTICERAME et transport:

• Icônes en forme de camion (ou autre moyen de transport)
• Quantités livrées
• Fréquence des livraisons
6. Ajout des flux d’information
7. Ajout de la ligne de temps

• Temps de traitement
• Délai de production (quantité de stock/demande journalière client)
NB : Les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un

traitement. Afin de limiter leur nombre sur le dessin, les étapes reliées entre elles ou les
postes de travail appartenant à un seul processus ne sont représentés que par une seule
icône.
P a g e | 39
Figure 14. Value stream mapping Multicérame

ERP
CEGID
Achat
Commercial
Commande Demande Besoin
mensuelle d'achat mensuel Commande
Programme CLIENT
FRS(emaille; 100 tonnes de FINAL
engobe) Emaille fabrication
Shipm 252 tonnes sur 15jours
ent Engobe Programme de production sur 15 jours Ordre
D'expédition
Livraison
mensuelle
PDE 3000Kg d'emaille
Shipm
equivalentà 10500
ent
m2
80000Kg
d'engobeequivalent
à 31288 m2 EXPEDITI
Carrière Ship CONTROLE ON
ment PDM PRESSE- FOUR TRIAGE QUALITE
EMAILLAG ETCONDITIO
E NNEMENT
2box/h
Box :
200m2 palette/h: 7 camion/jour:30
22T/h 2/h:325
m2/h:220,8 m2/h:330 taux de defauts: Stock amont:
taux de rebuts: taux de
taux de rebuts: Nbre d'op: 2 Nbr d'equipes:1
6% Setup:8h rebuts:1,3%
3% taux du Nbre d'op/equ:13
Nbre d’op 7 taux de rebuts: Stock amont:
Nbre d'op 5 1erchoix: 90%
2,5% 86palettes tps de prep: 18min
Nbr d’op 7 Stock Nbre d'op: 2 taille palette : 91,84
tps de
amont:1200m2 taille du lot: m2
chargmt:15min
2caisse échantillon contrôle
taux de défauts:3%
1caisse/palette
P a g e | 40
III. Analyse des processus

III.1. Analyse du processus cuisson (fours) :
Ce processus représente le maillon le plus critique dans la chaine de production du

carrelage.
Cela, est du à plusieurs raisons
 La grande contribution au coût de revient du produits en terme d’énergie comme
le montre le tableau ci-dessous.
Données 2010 En % DH/M²
ENERGIE (propane, butane,

35% 14
électricité, gazoil)
Masse salariale (MOD) 20% 08
Amortissement 06% 2,4
Matières premières- émaux 22% 8,8

Autres charges (dont frais
17% 6,8
financiers)
TOTAL 100% 100% 40
Tableau 2. Répartition du coût de revient d'un m² du carrelage
L’énergie pèse énormément sur la structure de coût industriel des industries

céramiques.
Ventilation du prix de revient au m²

de carreaux produit
Matières premières-
émaux
27%
ENERGIE (propane,
butane, électricité,
gazoil)
42%
Amortissement
7%
Masse salariale
(MOD)
24%
Figure 15. Diagramme de secteur du coût de revient
P a g e | 41
 L’incapacité de ce dernier à atteindre ca capacité nominale.
Le graphe ci-dessous résume la différence entre l’objectif et la production réelle

moyenne par jour du canal bas du four
production du four
9000
8500
8000
7500
7500
production en m²
7000
7000 6850
6700
6500 6400
6500 6100
6000
6000
5500
5000
4500
4000
semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4 semaine 5 semaine 6 semaine 7 semaine 8
productions réelles moyennes objectifs
Figure 16. La moyenne de production journalière sur huit semaines
 La rigidité en termes de mise en arrêt et mise en marche du four qui nécessite 15

jours pour son démarrage ce qui met l’entreprise dans l’obligation d’accepter les
marches à vides dans ce dernier.
Ci-dessous un tableau qui présente les pertes en termes d’énergie dans le four lors
du manque de carreaux sachant qu’une minute d’énergie dans le four coute 34,09
DH.
(Coût d’énergie = 8,5dh/Kg, consommation journalière= 5894,35 Kg de gaz / jour).
P a g e | 42
Chapitre III Diagnostic analyse de l’existant
Minutes de vides Coût de perte d’énergie en DH Coût de perte totale en

N° semaine (min/semaine) (b)= (a)*34,79dh/min DH
(a) (Manque a gagné)
Semaine 1
1309 45543 315000
Semaine 2
672 23404 210000
Semaine 3
2581 89821 525000
Semaine 4
1945 67682 420000
Semaine 5
1690 58826 378000
Semaine 6
2072 72110 441000
Semaine 7
1500 52185 346500
Semaine 8
2454 85393 504000
Tableau 3. Pertes d'énérgie et manque à gagner
NB : coût de perte totale = le manque à produire*(marge bénéficiaire + perte en énergie +

coût MO)
Pour déterminer les causes racines des pertes au niveau du processus cuisson, on a utilisé
la méthode des 5 pourquoi selon l’enchainement suivant :
pertes au niveau du four

pourquoi
?
les Marches à vide au niveau du four

pourquoi
?
manque d'approvisionnemnt par les postes amonts

pourquoi
?
arrêts de la ligne d'emaillage

pourquoi
?
problèmes de l'atelier presse
Figure 17. Analyse 5 Pourquoi
P a g e | 43
III.2. Analyse du processus presse
D’après la VSM réalisée auparavant on remarque que la capacité de l’atelier presse est
inférieure à celle du four et de la section préparation des matières d’où on déduit que
L’ATELIER PRESSE est un goulot d’étranglement ou une contrainte, un facteur qui limite
la performance du système et l’écoulement du flux.
La direction est face à un dilemme : les capacités installées sont théoriquement suffisantes
pour assurer la production nécessaire, cependant les résultats sont décevants et le niveau
de production reste désespérément en delà de celui attendu. Est-ce un problème
d’utilisation des Ressources ou faut-il se résoudre à investir dans des moyens
supplémentaires?
Un indicateur, idéalement le TRS, est mis en place et son analyse va permettre de
connaître les causes principales de perturbation du goulot, par lequel la direction vise une
fiabilisation et une amélioration de l’utilisation de sa capacité.
IV. Calcul du TRS :
Dans la figure ci-dessous, on procède au calcul des différents taux intermédiaires du TRS.
Arrêts
programmés=4
8h
Nettoyage=16
h
Pannes=130h
T.R =1352 h Réglages=74,25h
Chgt de série=224h
Horair
e de µArrêts= 20,99
travail T.B = 923, 75h Perte de
=1416 cadence= 54,9h
h Démarage =23h
T.N=824, 86h
Rebut= 3%
T.U=800h
Figure 18. Détail de calcul du TRS
P a g e | 44
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡 923,75

Taux de disponibilité = = = 0,6832 = 68,32%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 1352
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 824,86
Taux de performance = = = 0,8929 = 89,29%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡 923,75
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 800
Taux de performance = = = 0,97 = 97%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 824,86
Donc le taux de rendement synthétique du mois de février et mars est :

TRS = Taux de disponibilité * Taux de performance * Taux de performance
TRS = 0,6832 * 0,8929 * 0,97 = 0,5917= 59,17 %
Le TRS est de 59 %, ce qui signifie que presque la moitié du potentiel de l’équipement

est non utilisée. D’où la chance que nous avons de pouvoir :
 diminuer les coûts de revient (même valeur des frais fixes pour une quantité
plus importante de produits fabriqués),
 réduire les besoins d’investissements,
 améliorer la flexibilité des moyens de production,
 faciliter la maintenance des équipements
La nouvelle analyse des causes de pertes de TRS à l’aide de diagrammes de Pareto fournira
les pistes prioritaires d’amélioration et de résolution de problèmes.
V. Priorisation des causes de perte :

V.1. Diagramme de Pareto
Perte nombre H cumule %cumulé

changement de série 234 234 0,38040121
Pannes 120 354 0,57547875
Réglages 74,25 428,25 0,69618298
pertes de cadence 54,9 483,15 0,78543096
arrêts programmé 48 531,15 0,86346198
Rebuts 24 555,15 0,90247748
pertes de démarrage 23 578,15 0,93986735
µarrêts 20,99 599,14 0,97398966
nettoyage 16 615,14 1
Totale 615,14
Tableau 4. Priorisation des causes de pertes de l'atelier presse
P a g e | 45
diagramme de pareto
250 234 1
0,9
200 0,8
0,7
perte en min
150 0,6
120
0,5
100 0,4
74,25
54,9 0,3
48
50 0,2
24 23 20,99 16 0,1
0 0
nombre H %cumulé ligne 80%
Figure 19.Diagramme Pareto des causes de pertes
V.2. Analyse du diagramme de Pareto
Après avoir analysé le diagramme de Pareto on peut dire que les causes de 80% des pertes
au sein de l’entreprise sont comme suit :
Changement de série
Pannes
Réglages
Alors notre goulot doit faire l’objet de toutes les attentions. Elle est donc prioritaire
lorsqu’il s’agit de réduire sa durée improductive lors des changements de série, ainsi que
lors des arrêts pour causes de pannes et réglages.
C’est dans ce cadre que nous avons réalisé une étude approfondie pour détecter les causes
racines des dysfonctionnements, qui freinent la productivité au sein de l’entreprise, et qui
pèsent sur le coût de revient. Ainsi, que la mise en place des plans d’actions proposés pour
remédier aux dysfonctionnements, et augmenter la productivité de l’atelier presse.
P a g e | 46
Conclusion
L’obtention de résultats concrets nécessite une démarche bien orientée, débouchant sur
une analyse rigoureuse de l’état actuel. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé dans ce
chapitre un diagnostic approfondi de l’état actuel. Pour pouvoir déceler les différentes
causes qui pénalisent la productivité au sein de l’entreprise.
Les chapitres qui suivent vont permettre d’illustrer la mise en place des solutions
proposées afin de remédier à différentes anomalies détectées. Notamment, la démarche
5S, SMED ainsi que le management visuel.
P a g e | 47
Chapitre IV
Mise en place des 5S au sein

du magasin
Introduction
I. Phase définir
II. Phase Mesurer
III. Phase Analyser
IV. Phase AMELIORER
V. Phase contrôler
Conclusion
P a g e | 48
Chapitre IV Mise en place des 5S au sein du magasin
Introduction
Classiquement reconnue comme étant originaire du Japon, la méthode des 5S est une
méthode d’organisation de l’environnement de travail, permettant de gagner en efficacité
mais aussi en qualité et sécurité. Afin de pouvoir mettre en place cette dernière nous
avons commencé tout d’abord, par définir la problématique, ainsi que les indicateurs
nécessaires pour le suivi du chantier. Ensuite, une analyse rigoureuse de l’état actuel a été
menée, ce qui a donné lieu à plusieurs actions d’amélioration qui ont été mises en place sur le
terrain.
I. Phase définir
I.1. Description du problème
Afin d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels, nous avons adopté La méthode QQOQCP
qui représente une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.
Alors nous avons posé les questions de façon systématique afin de cerner le problème:
Définition du problème
QUI ?
- La direction technique et l’atelier presse
Qui est concerné ?
- Les parties prenantes internes (le magasin, l’atelier presse
Qui est intéressé par le résultat?
et le service approvisionnement)
Qui est concerné par la mise en
- Un groupe polyvalent de l’atelier presse et du magasin
œuvre ?
ainsi que nous comme pilotes de projet
QUOI ?
- pertes de productivité au sein de l’atelier presse lors des
Quel est le problème changements des poinçons.
OÛ ?
OÛ apparait le problème ? - Le magasin des poinçons
Quand ?
Quand apparait le problème ? - A chaque changement de poinçons
P a g e | 49
COMMENT ?
Comment apparait le problème - La recherche des poinçons dans le magasin prend un
temps énorme qui pénalise la productivité lors de
changement des séries
Pourquoi ? - Le magasin et mal organisé

- les poinçons ne sont pas identifiés
Pourquoi existe-t-il le problème - le poids lourd des poinçons
- les accès difficile aux différentes caisses
- outils de manutention non-adaptés
- l’existence de poinçons défectueux dans le magasin qui
peuvent être ramenés dans l’atelier presse et monté dans
cette dernière
Tableau 5. Analyse QQOQCP des problèmes de changement de références
I.2. Définition des indicateurs
En général, la décision d’engager un projet 5S procède d’un constat, d’un état des lieux qui
n’est pas satisfaisant, et par conséquent de la définition d’un état futur à atteindre. Le
constat se base sur des éléments visibles et éventuellement quantifiables, c’est dans ce
contexte que nous avons mis en place des indicateurs qui évalueront l’impact de la
démarche sur le chantier.
Le taux de non-conformité 5S. Ce taux se définit comme ci-dessous :
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛_𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

Taux de non-conformité 5S = 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠
Ces critères sont élaborés et sont regroupés dans l’annexe 1 :
Le temps de changement de série. Qui se définit comme :
Temps de changement de poinçons =

Le temps entre la dernière bonne pièce de la référence X du format A et
la première pièce bonne de la référence y du format A.
I.3. Formation du personnel à la méthode 5S
Avant de commencer toute action et pour bien démarrer le projet, tout acteur impliqué
devrait, avant de commencer ce projet de déploiement des « 5S», faire preuve d’une bonne
assimilation du sens de la démarche « 5S ». C’est dans ce cadre, qu’on a préparé une
formation « 5S » au profit des acteurs concernés. Cette formation a pour but d’assurer
P a g e | 50
l’implication de ces acteurs dans cette démarche afin d’atteindre les résultats escomptés
dans les délais prévus.
I.4. Justification du choix du chantier
Le graphe de secteur ci-dessous réparti le temps de changement de poinçons, 69% de ce

dernier est dû à la recherche des poinçons et des barrettes dans le magasin, d’où notre
vision de mettre en place la méthode 5S afin de bien organiser le magasin des poinçons
dans le but de réduire le temps de mise en disponibilité de ces derniers, ainsi que le temps
de changement de série.
Montage des démontage des

barrettes; 10min; 9% barrettes; 5min; 4%
Démontage des
poinçons ; 10min; 9%
Montage des poinçons
; 10min; 9%
Recherche des
barrettes et poinçons;
80min; 69%
temps de changement de serie

démontage des barrettes Démontage des poinçons
Recherche des barrettes et poinçons Montage des poinçons
Montage des barrettes
Figure 20. Détail des temps de changement de références
Le déploiement des « 5S » sur le chantier pilote va nous permettre, d’une part de diminuer
le temps de changement des poinçons. D’autre part, cela va nous permettre d’accumuler
de l’expérience et surtout de pouvoir prouver la validité du concept aux yeux des
collaborateurs, avant d’étendre la démarche à d’autres zones de l’usine.
P a g e | 51
II. Phase Mesurer

II.1. Calcul de temps de changement de série :
Afin de calculer notre indicateur relatif aux temps de changement de série, nous avons
envisagé un chronométrage d’une vingtaine de changement de série. Ainsi, nous avons
obtenu la moyenne de : 119 minutes
Temps de changement de poinçons = 119 minutes
Le graphe ci-dessous illustre la dispersion des différentes valeurs de changement de

poinçons.
temps de changement de série en minute

135
130 130
125 125
123 123
122
120 120 120 120
119 119
118 118 118
117
116 116
115 115
111
110
109
105
0 5 10 15 20 25
Figure 21. Dispersion des temps de changements de référence
II.2. Calcul du taux de non-conformité
En se basant sur la grille cotation (annexe 1) on a pu calculer le taux de non-conformité

5S au sein du magasin, ce dernier va nous permettre de juger le niveau de maturité de
l’application des 5S dans le chantier.
Le taux de non-conformité = 95%
P a g e | 52
III. Phase Analyser

III.1. Diagramme d’Ishikawa
Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau du magasin des poinçons
nous avons utilisé la méthode 5M (Diagramme d’ISHIKAWA). La figure 51 représente les
différentes causes de l’état dégradé du magasin :
Milieu matière moyen
sécurité et
ergonomie
poinçons non
identifiées indisponibilité des
Poussière sur-stockage
engins de manutention
(poinçons)
encombrement
encombrement
Poids lourds
mauvais état du
magasin
réintégration des poinçons
Formation poinçons
suivi de sortie des

poinçons
Responsabilisation absence de standard de

manutention
Main d'oeuvre Méthode
Figure 22. Diagramme 5M du mauvais état du magasin
En plus, et pour mieux illustrer l’état des lieux, on s’est servi des photos car elles
permettent de traduire un état qui est difficile à mesurer et quantifier. La figure 22
rassemble quelques photos des états des lieux de la zone pilote :
P a g e | 53
Accès difficile aux plaques du moule Poinçons mal-rangés et absence de kit de nettoyage
Accès difficile aux caisses des poinçons et des barrettes
accès des engins de manutention non dégagé - Dégradation des moules
P a g e | 54
- Moules non-identifiables
Palettes détériorées, non-conformes Objets et poinçons inutiles encombrant le

magasin
- Transpalette mal-stationnée - Zones non-identifiées

- Absence de signalisation visuelle et - Palettes de différents formats et
traçage références mélangées
Figure 23. Photos de l'état initial du magasin
Lors de l’analyse de l’état actuel effectuée au sein du magasin des poinçons, nous avons
pu constater différentes dérivations, qui ont comme cause principale la non application
des 5S. Ces dérivations détériorent d’une part, la qualité du matériel. D’autre part,
entravent la fluidité des flux au niveau de l’atelier presse.
P a g e | 55
Parmi ces dérivations, on cite :

- La méthode de rangement des articles.
- L’existence d’objets inutiles encombrant le magasin.
- La méthode de réintégration des retours.
- L’absence d’identification des zones.
IV. Phase AMELIORER :
Une fois l’analyse de l’état actuel des lieux effectuée et dans le but d’améliorer cette
dernière. On va procéder à une application systématique des 3 premières étapes de la
démarche 5S où nous allons mener plusieurs actions.
IV.1. Tri-débarras
Le but de cette opération, comme on a déjà évoqué, c’est de séparer l’utile de l’inutile.
C’est-à-dire qu’il ne faut garder au magasin que ce qui est strictement lié à l’exécution
du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela, nous avons constitué un groupe de
travail qui comporte des membres qui sont familiers au travail de la zone, afin d’éviter
toute mauvaise décision, par ignorance des réalités du terrain.
Et pour bien mener l’étape tri-débarras qui représente la première priorité des 5S. Les
actions d’amélioration planifiées et mises en place et les consignes à respecter par les
opérateurs étaient les suivantes :
Actions :
1- La délimitation et l’identification d’une zone d’attente. Cette zone est facilement

accessible et équipée de supports comprenant les listes d’éléments manquants, à
ranger à réparer et à jeter. Des étiquettes aux couleurs correspondantes ont été
établies.
2- Déplacement des poinçons, des barrettes et de tout autre objet inutile dans la zone
d’attente, en attribuant une étiquette contenant toute information concernant la
décision de débarras.
3- Etablir une liste des objets manquants
P a g e | 56
Consignes à respecter :
1- Tout objet pénétrant dans la ZAD doit porter une étiquette renseignant sur sa
provenance et son utilisation
2- Chaque objet est évacué ou éliminé après décision des membres de l’équipe et accord
du pilote du chantier
3- Avant toute évacuation, s’assurer que l’objet n’est pas lié à une procédure spécifique
(tri particulier, retrait des immobilisations ...)
4- La ZAD doit demeurer propre et ordonnée
IV.2. Ranger et arranger
Une fois que l’étape du tri/débarras est terminée, l’étape suivante est de décider la place
à affecter à chaque chose. C’est ce qui fait l’objet du deuxième S, seiton ou rangement, qui
se focalise sur l’organisation efficiente de l’environnement de travail.
Il s’agit de disposer les objets selon trois critères : l’efficacité, la qualité et la sécurité, et
donc de rechercher la meilleure place pour chacun d’eux.
Pour ce, nous avons établi les actions de rangement suivantes :
1- rangement par format et par référence :

On a consacré une zone pour chaque format de telle sorte à ne pas dépasser deux
références dans une palette.
2- rangement des moules :
Rangement des moules dans les racks niveau 0 de la zone du format correspondant
3- rangement par fréquence d’utilisation :
Vue le poids lourd des caisses nous avons opté de ranger les poinçons les plus utilisés
dans les racks niveau 1.
4- Reconnaissance l’objet.
Pour ce, nous avons effectué un étiquetage des différents rayons, ainsi que des différents
outils nécessaires au travail, afin de faciliter leur identification
5- Mise en place d’un support pour contenir les détails (quantité, taux utilisation,
quantité neuve et quantité commandée) des différents formats et leurs références
P a g e | 57
respectives. Ainsi que leurs cordonnées afin de facilité le déchargement et la

réintégration des poinçons, barrettes et moules.
IV.3. Nettoyer et tenir propre
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté.
Le troisième S a deux dimensions : la propreté de la zone et le nettoyage comme mode de
contrôle. En effet, un nettoyage bien fait et régulier, en plus de garder le magasin propre,
permet d’inspecter la zone et les équipements.
D’après l’analyse effectuée de l’état actuel, on constate la dégradation de magasin par les
salissures au niveau du sol, racks de stockage, et matériels…
Pour y remédier nous avons entretenu différentes actions :

1- prévoir les ustensiles et les produits adéquats et en nombre suffisant : chiffons,
essuie-tout, détergents, pelles, brosses, balais, etc.
2- Prévoir des bacs, de conteneurs, des sacs poubelles, adaptés au contenant et
clairement identifiés
3- Effectuer Le grand nettoyage initial. Ce grand nettoyage est nécessaire pour éliminer
l’accumulation de saletés au magasin.
4- Rendre le système d’évacuation des déchets le plus visuel possible en indiquant
notamment sur la poubelle : le type de déchet, la fréquence de vidange, la limite
maximum de remplissage et un plan précisant l’endroit de vidange
5- remplacer les documents, instructions sales, illisibles ;
Les images suivantes illustrent l’état du magasin avant et après la mise en place des trois
premiers « S » : se débarrasser, ranger et nettoyer :
P a g e | 58
Photos avant Photos après
P a g e | 59
Figure 24. Photos Avant/Après
A la fin des trois premières étapes, on a donc obtenu un environnement optimal : non
encombré, rangé, propre, mais il faut maintenant le conserver dans cet état. C’est le but
des deux derniers« S ».
P a g e | 60
V. Phase contrôler
V.1. Standardiser
Le quatrième S est celui de la standardisation. Par la standardisation on s’efforce de

maintenir les résultats et progrès en intégrant les bonnes pratiques découvertes par les
acteurs des chantiers des 3S précédents.
L’objectif de la standardisation est de donner à chacun la capacité de déceler les anomalies
et d’agir en conséquence. C’est dans ce contexte, que s’inscrit la 4ème étape, qui a pour
vocation l’élaboration des Standards et la formalisation des actions qui sont nécessaires
pour ancrer la démarche.
Les règles et les standards qu’on a établis dans ce cadre, sont les suivants :
V.1.1. Réalisation du zoning du magasin et pilotage visuel:
Afin de faciliter le management visuel dans le magasin, il s’est avéré nécessaire de

diviser cet espace en différentes zones standardisées. Suite à une réunion avec le
responsable magasin, on a pu établir le découpage suivant :
11875.4mm
1709.4mm
1709.4mm
1809.4mm
Zone réception de ZONE F ZONE E

commande
ZONE G
1645.7mm
7548.4mm
vers magasin
Déchets
8645mm
8645mm
Transpalette
1820.8mm
vers ZAD
Plaque matrice
1000mm
Palettes
vides
8544.7mm 753.9mm
1809.5mm
1810.9mm
1810.9mm
1810.9mm
1710.8mm
Zone
ZONE D ZONE C ZONE B ZONE A Divers
11875.4mm
Figure 25. Zoning du magasin
P a g e | 61
 Zone pionçons et barrettes :
Les niveaux de 1 à 3 de chaque rack de stockage des zone A,B,C,D,E,F et G sont consacrées
aux poinçons, chaque zone pour un format bien précis. Et les niveaux 4 des mêmes zones
sont destinés aux barrettes du format respectif.
 Zone réception des commandes
Le matériel récemment approvisionné est stocké dans la zone réception délimitée par le
traçage au sol, pour le contrôle avant d’être acheminé vers sa zone finale. Et pour des
raisons de qualité on doit éviter les surstocks des caisses au niveau de la zone. Pour ce, on
a prévu avec le responsable presse que les caisses ne doivent pas dépasser 48h dans cette
dernière.
 Zone palettes vides :
Les palettes vides doivent être stockées dans la zone délimitée par le traçage au sol.
Pour des raisons de sécurité, les palettes stockées ne doivent pas dépasser le niveau
motionné sur la zone.
 Zone déchets
La zone a été situé dans un endroit de tel façon a facilité l’évacuation des déchets et juste
en bas du kit de nettoyage.
 Zone divers
Cette zone est destinée aux articles qui ne peuvent pas être stockés dans les racks de
stockage. Ainsi que les articles spéciaux.
 Emplacements transpalette :
Dans le but de garder la zone rangée, il est nécessaire de respecter l’emplacement du

transpalette en respectant les consignes de sécurité, afin de réduire le temps de
recherche de l’engin.
P a g e | 62
V.1.2. Réalisation des standards de nettoyage
Dans cette étape nous avons réalisé des standards de nettoyage qui décrivent à quelle
fréquence, comment, et avec quel matériel réaliser le nettoyage du magasin. (Annexe 2)
V.2. Maintenir et améliorer
Shitsuke, dernière étape des 5S, vise à mettre en place les processus de maintien et
d’amélioration du niveau obtenu. Nous sommes là sur l'étape essentielle des 5S. Il ne
servira en effet à peu de chose de mettre un poste en 5S si celui-ci revient à son niveau
précédent au bout de quelques semaines. L'enjeu est donc de pouvoir mettre en place les
processus permettant le maintien du niveau obtenu et de rendre ainsi « normal » le niveau
de fonctionnement.
Ainsi, dans cette étape, plusieurs actions ont été mises en place dans le but d’assurer la
pérennité de la démarche « 5S »
Formation du personnel :
Une formation a été réalisée au profit du personnel concerné. Le but de celle-ci était
d’initier les règles à appliquer conformément aux standards mis en place dans l’étape
précédente.
Audit et contrôle :
Nous avons envisagé de mettre en place des contrôles afin que les bonnes pratiques
perdurent, tel que les auto-évaluations (annexe 3) et les audits 5S effectués par le
responsable du magasin. Ce dernier s’appuiera sur une grille d’évaluation qui va suivre
des indicateurs comme la visibilité des aires de travail, la disponibilité des documents de
travail au poste, la propreté de la zone, etc…
La fréquence des contrôles a été définie avec le responsable de telle façon à respecter :
 La compatibilité avec les impératifs du travail ordinaire.
 Le rythme de dégradation possible de l’environnement de travail.
P a g e | 63
Le graphe radar ci-dessous présente les résultats d’audite des 5s durant la période de
notre stage :
Figure 26. Graphe radar de l'audit 5S
V.3. Le tableau d’affichage 5S
Dans le contexte de la démarche 5S, la vue est certainement le plus sollicité de nos cinq
sens. Il est donc logique de privilégier la communication visuelle : photos, schémas,
graphiques, résultat des audits…
Pour ce, nous avons envisagé la mise en place d’un tableau d’affichage au sein du magasin
présenté dans la figure 26:
P a g e | 64
Figure 27. Tableau d'affichage 5S
Le contenu du tableau «5S» est le suivant :

 Un plan directeur de la démarche ;
 Photos avant-après du magasin ;
 Les fiches de l’auto-évaluation ;
 Les fiches d’audit des différentes étapes ;
 Les plans d’action 5S ;
 Evolution des notes d’auto-évaluation ;
 Les post-it d’anomalies et les idées d’amélioration de la zone ;
 Le core-team qui a participé à la réalisation de la démarche ;
En plus du maintien des règles, il s’agit également de promouvoir l’esprit d’amélioration

continue. Il faut valoriser le travail accompli et les progrès en les rendant visibles, avec
des affichages qui montrent la zone avant et après 5S, mettre l’accent sur les gains
potentiels pour chacun, être à l’écoute des suggestions de ses collaborateurs, etc… Sur
cette étape particulièrement. L’objectif étant de ne pas retourner en arrière, mais au
contraire de progresser toujours plus dans la démarche.
P a g e | 65
Conclusion
En résumé, ce chapitre met en exergue la mise en place des 5S dans le magasin des
poinçons, dont les bénéfices sont multiples. Dans un premier temps, l’analyse des
changements de références a dévoilé les problèmes organisationnels au niveau du
magasin des poinçons. Où il s’est avéré nécessaire de mettre en place les 5S.
Ainsi, un état des lieux a été réalisé dans le but de recenser les différentes anomalies, ce
qui nous a permis de mettre en place un plan d’actions infaillible qui a pu remédier aux
problèmes du magasin, tout en suivant les étapes de la méthode des 5S.
P a g e | 66
Chapitre V
Optimisation des temps de

changement de format
Introduction
I. Phase définir
II. Phase Mesurer
III. Phase Analyser
IV. Phase AMELIORER
V. Phase contrôler
Conclusion
P a g e | 67
Chapitre V Optimisation des temps de changement de format
Introduction
L’obstacle principal à la productivité de l’entreprise est la durée des temps de

changements de format. Ces derniers sont généralement longs et compliqués et
nécessitent des ouvriers hautement qualifiés. Dans un premier temps, Multicérame a
cherché à minimiser l’influence de ces temps sur la production en produisant de grandes
séries afin de ne pas changer trop souvent de réglages. Malheureusement, ce système
implique une lourdeur dans la production qui, admise progressivement, interdisait toute
flexibilité.
Dans ce chapitre, nous allons analyser en premier lieu les temps de changement de moule.
Ensuite, nous essayerons d’appliquer les différentes étapes de la démarche SMED pour
réduire ces temps afin d’améliorer le rendement de l’atelier presse. Finalement, nous
allons élaborer des Standards dans le but d’uniformiser et de maintenir la démarche.
I. Phase définir
I.1. Description du problème
Durant ces dernières années, l’entreprise MULTICERAME a connu différents

changements. Cela est dû à la diversification de la demande, ainsi que la concurrence
acharnée sur le marché. Ces changements concernent :
 le format des carreaux :
 les références
FORMAT Nombre de
référence
40*40 37
30*60 21
45*45 15
20*60 20
25*50 35
31*31 5
25*25 5
Tableau 6. Formats et références
P a g e | 68
La ligne est chargée à 100 % et tourne en 3x8 7jours/7, de plus la flexibilité de cette ligne
est faible.
I.2. Objectif de la démarche
Le temps d’arrêts pour le changement de moule et poinçons constitue 16 % du temps

d’ouverture. L’objectif de ce chantier est donc de diminuer le temps de changement du
½ sans dégrader la qualité et en utilisant le minimum des ressources. Ainsi que répondre
rapidement à la demande client en augmentant la flexibilité de l’atelier presse. Rappelons
que ce dernier constitue le goulot d’étranglement de l’usine, donc détermine le flux et la
cadence globale de production.
En moyenne de février à fin mars, le temps de changement était d’environ 58h par
semaine. L’objectif principal est de le réduire à 14h par semaine. En parallèle de cet
objectif, nous devrions ainsi aboutir à un TRS plus élevé si le temps d’arrêt est diminué.
I.3. Définition des indicateurs
Les indicateurs utilisés pour la mesure de l’état d’avancement des actions de la démarche
SMED dans l’atelier presse sont le temps de changement du moule et de poinçons. Ces
taux se définissent comme ci-dessous :
Temps de changement de Moule :

le temps entre la dernière bonne pièce du format A et la première pièce bonne du format B
II. Phase Mesurer et analyser

II.1. Observation du chantier
Il s’agit d’observer plusieurs changements de Moule et de poinçons, de façon à mesurer

les indicateurs définis et à révéler l’ensemble des problèmes rencontrés.
P a g e | 69
II.1.1. Information et sensibilisation du personnel
Avant toute chose, il faut informer le personnel : d’un côté les cadres, afin d’obtenir leur
accord et leur expliquer l’importance de cette méthode qui réside dans le gain en temps
de production, l’augmentation de la flexibilité et la réactivité de la production…, et d’un
autre côté les techniciens et les opérateurs en mettant en évidence le confort et
l’ergonomie qu’apporteront les différentes actions qui seront menées. Ce qui permettra
alors l’aisance des opérateurs et des techniciens lors du tournage de la vidéo.
II.1.2. Tournage d’une séquence vidéo dans l’atelier presse
Il a fallu, dans un premier temps, informer la direction de la date et de l’heure du

tournage et attendre leur permission.
Ensuite et après avoir expliqué aux opérateurs et aux techniciens régleurs le rôle
colossal que jouera cette méthode dans la diminution de leur pénibilité, ces derniers ont
donné leur accord pour le tournage de la vidéo. C’est avec grand enthousiasme qu’ils ont
décidé d’apporter leur aide.
La vidéo a pris en compte l’ensemble du temps de changement d’outillage, depuis la

dernière bonne pièce de la série précédente jusqu’à la première bonne pièce de la série
suivante. Ce qui nous a permis de chronométrer chacune des étapes du changement du
Moule et des poinçons. Ainsi que la mesure de nos indicateurs.
II.1.3. Chronométrage des temps des étapes de changement de moule
À partir des informations recueillies (vidéo, relevés de temps complémentaires), nous

avons pu dresser la liste des différentes opérations élémentaires constituant le
changement d’outillage. Cette décomposition se fait en groupe, avec les opérateurs qui
ont été filmé, afin que ces derniers commentent leurs gestes et fournissent des
explications complémentaires.
Cette première phase est la plus importante. La synthèse complète des opérations et de
leur durée dans un tableau permet de mettre en évidence sans effort les premiers points
critiques. Par exemple, la simple constatation des erreurs de montage récurrentes, des
P a g e | 70
déplacements de l’opérateur fréquents pour collecter du matériel, des difficultés d’accès,

etc. permet de prendre immédiatement des mesures qui s’imposent et qui amélioreront
déjà le changement de série.
Le tableau ci-dessous décrit les étapes de changement de moule ainsi que leurs durées
moyennes respectives.
Nom de la tâche Durée
nettoyage du moule et du chariot 10 min

démontage des glissières 12 min
démontage connecteur fin de course et flexible poussière 4 min
démontage du chariot 10 min

nettoyage de la table S.P.E et du moule 21 min
démontage des poinçons et barrettes 15 min
nettoyage (aspirateur) 15 min
suivi de la procédure de démontage du moule 31 min
préparation du moule 20 min
nettoyage de la table 5 min
mise en place du nouveau moule 5 min
suivi de la procédure de montage du nv moule 10 min
recherche des barrettes 33 min
recherche des poinçons 40 min
montage des barrettes 11 min
montage des poinçons 10 min
Montage du chariot 60 min
montage des câbles du chariot, flexibles 7 min
nettoyage 20 min
réglage et essai 49 min
Tableau 7. Etapes du changement de moule
Afin de calculer le temps total de changement de format et en mettant en évidence les

opérations qui s’effectuent en temps masqué. Un diagramme de Gantt s’avère
indispensable.
Ci-dessous le diagramme de Gantt, représentant le temps global de changement de
moule.
P a g e | 71
Chapitre v Optimisation des temps de changement de format
Figure 28. Diagramme de Gantt du changement de moule
P a g e | 72
II.2. Analyse des étapes de changement
Afin de bien cerner les causes du long temps de changement de moule, il est nécessaire
de réaliser un diagramme d’Ishikawa. Ce dernier nous a permis d’identifier les causes
génératrices de ce problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes
qui produisent cet effet.
Ce diagramme est représenté sur la figure 28 :
Milieu matière moyen
magasin poinçons indisponibilité des

mal organisé engins de manutention
Poussière
barrettes
outillages non
non rangées
adaptés
absence zonage
manque de indisponibilité de moyen
pièces de rechange de nettoyage
encombrement
temps de
changement
outillages non long
non maitrise de la préparés à l'avance
Maintenance P
non respect du port intervention
des E.P.I aléatoire manque de planification
absence de
standards
non formée
absence de procédures
recherche d'outillages manque de formation
Manque d'organisation de l'équipe
Main
d'oeuvre Méthode
Figure 29. Diagramme 5M du temps de changement élevé
L’analyse des séquences observées, et d’après le diagramme d’Ishikawa, on peut

remarquer que la majorité des causes sont liées à :
 les opérations de recherches dans un environnement non organisé;

 le manque de préparation; 
 les pratiques individuelles différentes;
 le non-respect du mode opératoire ou de la procédure.
Le tableau 8 explique davantage ces différentes causes :
P a g e | 73
Milieu Absence de zonage les zones dans le magasin ne sont pas délimitées,
ceci favorise l’encombrement, ce qui cause un
grand désordre, et limite les accès.
Main-d’œuvre Recherche Les opérateurs sont obligés d’aller chercher à
d’outillages chaque fois l’outillage qu’il leur faut, et ceci est
dû au manque d’organisation et la non
planification de l’outillage requis.
Non-respect du port Le milieu est poussiéreux et présente un grand
des EPI risque pour les opérateurs. le non-respect du
port des E.P.I affecte d’un côté le rendement des
opérateurs, vu la quantité de poussières énorme.
et les expose d’un autre côté au danger
Matière Magasin des La recherche des poinçons ainsi que des
poinçons mal barrettes prend un temps très long. Ceci est dû
organisé au manque d’organisation du magasin des
poinçons.
Manque de pièces Le manque organisation du magasin de l’atelier
de rechange presse, cause une perte de temps énorme
lorsqu’un opérateur a besoin d’une pièce de
rechange.
Moyen Indisponibilité de L’opérateur perd beaucoup de temps à la
moyen de nettoyage recherche de l’aspirateur. Tandis que ce dernier
doit être disponible sur les lieux.
Indisponibilité des L’opérateur doit à chaque fois aller chercher un
moyens de chariot élévateur, ceci est dû à la non
manutentions planification
Méthode Absence de Les opérateurs travaillent sans avoir de
procédures& procédures pour les guider. Le responsable est
standards obligé à chaque fois de leur demander ce qu’ils
doivent faire
Manque Lorsqu’il y a un changement, les opérateurs ne
d’organisation de savent pas quelle tâches leurs sont confiées.
l’équipe Chacun fait comme bon lui semble.
Manque de La non préparation de tout ce dont les
préparation de opérateurs auront besoin cause une perte de
l’outillage temps énorme. Les allers retours pour chercher
à chaque fois ce qu’il leur faut, d’une part fatigue
les opérateurs, d’autre part affecte le temps de
changement.
Non maitrise de la La maintenance préventive est non maitrisée, ce
maintenance qui cause la découverte la pannes imprévues lors
autonome du changement de moule. Leur réparation peut
&préventive prendre un temps élevé parfois.
Tableau 8. Description des causes du problème
P a g e | 74
III. Phase améliorer
Après l’observation et l’analyse de chacune des étapes du changement de moule, vient

l’étape d’amélioration. Dans cette dernière, plusieurs actions ont été envisagées au
niveau de :
l’aspect organisationnel, avec l’optimisation des procédures de
changement d’outillage;
l’aspect technique, avec les modifications des machines et des outillages.
D'une façon pratique, la méthodologie permettant d’améliorer les changements

d'outillages peut être appliquée grâce aux quatre étapes principales.
o Phase 1: Identifier chaque opération du changement d'outillage

o Phase 2: Identifier les opérations externes et internes
o Phase 3: Convertir les opérations internes en opérations externes
o Phase 4: Rationnaliser les opérations
La première phase, qui consiste à identifier et analyser les opérations du changement de

moule, a déjà été effectuée dans la phase qui précède. Les autres phases seront
illustrées dans ce qui suit :
III.1. Séparation des opérations internes et externes :
La première étape d’amélioration, est la séparation des opérations internes et externes,

ou bien l’extraction des opérations externes. Cette étape permet de terminer la phase
d’observation, avant de passer à l’émission de solutions techniques. Chaque opération est
examinée et classée suivant sa nature : interne ou bien externe. Dans les opérations
externes sont classées les opérations pouvant être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine sans modifications techniques. Tandis que les opérations internes
nécessitent l’arrêt de la machine
La plupart des opérations à externaliser sont liées à La préparation et l’acheminement

de la matière, des consommables et des contenants au plus près de la presse, la
disponibilité du personnel, des procédures, des outillages, du matériel roulant entrent
dans cette catégorie.
Le tableau ci-dessous regroupe les différentes opérations à externaliser pendant le

changement de moule :
P a g e | 75
Opérations externes durée

1 Préparation de l’outillage à utiliser 17 min
2 Répartition des tâches entre les opérateurs 10 min
3 Assurer la disponibilité du chariot élévateur 5min
4 Assurer la disponibilité de l’aspirateur 9 min
5 Nettoyage du moule et du chariot 10 min
6 Préparation du nouveau moule 20 min
7 Préparation des barrettes 33 min
8 Préparation des poinçons 40 min
9 Retour des poinçons dans le magasin 5 min
10 Retour du moule dans le magasin 5 min
11 Nettoyage 10 min
Total 169 min
Tableau 9. Opérations externalisées
Le total des opérations à externaliser est de 169 minutes. Cependant des opérations sont
déjà exécutées en parallèle, ce qui nous donne un temps total de diminution égale à 110
minutes.
Le nouveau temps de changement = 220 minutes
L’ancien temps de changement = 330 minutes
On peut remarquer qu’on a gagné 110 minutes de changement juste en agissant sur
l’organisation des opérations. Cette simple séparation des opérations internes et externes
nous permet de gagner 33,3% du temps de changement du moule et cela en n’utilisant
aucune ressource.
P a g e | 76
III.2. Rationnaliser les opérations internes
Afin de rationaliser les opérations internes, une réunion avec le responsable presse et les
opérateurs a été organisée, dans le but de trouver de nouvelles idées pour réduire le
temps, et ce en réexaminant à nouveau chacune de ces opérations internes.
Plusieurs actions ont été envisagées :
III.2.1. Réduction des déplacements inutiles de l’opérateur
Le nombre de pas effectués par un opérateur lors d’un changement d’outillage est une
sorte de gaspillage, qui d’avantage cause un temps de changement aussi élevé. Et
chercher à le réduire est souvent générateur de progrès.
Pour mettre en évidence les déplacements du personnel, nous avons choisi un opérateur
lors d’un changement de moule, et nous avons essayé de suivre et de mesurer ses
différents déplacements. Pour pouvoir les analyser par la suite à l’aide d’un diagramme
Spaghetti.
10178.8mm
700mm
1859.9mm 1859.9mm 1892.7mm

2137.5mm
2137.5mm
2175.3mm
bureau presse 1
7872.4mm
Presse 2 Presse 3
8639.4mm
830.3mm
1525mm
1649.9mm
placard
d'outillages
1434.6mm
21U
Rayonnage
11183.7mm 700mm
Figure 30. Diagramme Spaghettis
Après avoir analysé le diagramme, on peut tirer que les déplacements inutiles de
l’opérateur A.P sont dus à:
 Déplacement aléatoire de l’opérateur:
P a g e | 77
Comme on voit sur le diagramme, l’opérateur se déplace aléatoirement autour de la

presse pour effectuer les tâches qui lui sont affectées
 Outillages loin de l’opérateur
L’outillage préparé avant le changement se trouve à une grande distance, vu la non

disponibilité du support mobile. Ce qui pousse l’opérateur à faire des va et vient vers les
placards d’outillages, et les rayonnages, afin de prendre l’outil nécessaire.
En effet, ces déplacements occupent en moyenne 20 minutes par opérateur du temps de
changement de moule.
Ainsi, afin de remédier à ces aléas, des actions ont été mises en place, telles que :
 L’optimisation de l’affectation des tâches :
Le changement du moule nécessite l’intervention à l’avant et à l’arrière de la presse.

Donc pour minimiser les déplacements autour de cette dernière, le groupe de travail
est divisé en 2 groupes : chaque groupe est affecté à un coté bien précis où il effectue
les tâches qui lui ont été confiées. Cela permet à chaque opérateur de garder une place
bien précise et défavorise l’intervention aléatoire et les erreurs.
 L’approvisionnement d’un chariot d’outillages :
Pour effectuer l’opération de façon satisfaisante, il est important que l’opérateur ait
tous les éléments nécessaires à portée de main et parfaitement identifiés. C’est pour
cela que nous avons étudié avec le responsable presse, la faisabilité d’approvisionner
un chariot d’outillages. Ce dernier va permettre de mettre à proximité l’outillage
nécessaire au changement, ainsi que les pièces à monter et à démonter de la presse.
III.2.2. La mise en parallèle des tâches :
L’affectation des opérateurs a permis d’une part, la minimisation des déplacements

inutiles. Et d’autre part, la possibilité de travailler simultanément. D’où l’avantage de
pouvoir mettre en parallèle différentes tâches. Le tableau ci-dessous illustre les tâches
pouvant s’exécuter en parallèle.
P a g e | 78
Tâches Tâches en temps masqué Temps à gagner

Démontage des glissières Démontage du connecteur 10 minutes
de fin de course
Démontage du chariot
Démontage poinçons Nettoyage 6 minutes
Réglages et essais Nettoyage 10 minutes
Total du temps à gagner 26 minutes
Tableau 10. Mise en parallèle des tâches
La mise en parallèle des tâches a permis de gagner 26 minutes du temps de changement

de moule, ce qui constitue 8% du temps de changement initial.
III.3. Rationalisation des réglages et des essais :
Les réglages et les essais constituent 14,8% du temps de changement du moule. Les
nombreuses pièces d’essais et de réglage contribuent à augmenter le volume des rebuts
et des déchets. Pour ce, il a été nécessaire de rationaliser les réglages et les essais afin de
minimiser les carreaux rebutés, et enfin optimiser le temps de changement de moule.
Pour remédier aux problèmes de réglages, plusieurs actions ont été réalisées :
 Elaboration des procédures de réglage :
Les difficultés rencontrées lors de réglages contribuent aux pertes de temps et

génèrent des erreurs. Ainsi que le non enregistrement des paramètres relatifs à
chaque format et référence (chose qui est permise par l’ordinateur de la presse) . Pour
cela, il s’est avéré nécessaire de réaliser les procédures de réglages et
d’enregistrement, ainsi que le paramétrage des variateurs de vitesses de la table de
presse. (Annexe 4)
P a g e | 79
III.3.1. Solutions techniques pour le chariot :

Le temps de montage du chariot est trop
élevé. Il constitue l’opération la plus
longue du changement de moule. La
visualisation des différentes séquences
vidéos enregistrées, nous a permis de
remarquer que la mise en place du
chariot est très difficile du premier
coup : les opérateurs sont obligés
d’ajuster à chaque fois l’emplacement du
Figure 31. Chariot
chariot , ce qui présente une perte de
temps qui peut dépasser les trentaines de minutes .
Après la réalisation d’une réunion avec le responsable presse, le responsable

maintenance et les opérateurs de l’atelier presse, nous avons proposé une solution qui
consiste à mettre en place des guides afin de réaliser l’étape du premier coup.
Ces guides métalliques vont permettre de guider les roues du chariot, afin de le
positionner et le monter correctement du premier coup. La figure ci-dessous représente
le dimensionnement proposé, réalisé à l’aide de CATIA.
Figure 32. Guides chariot
P a g e | 80
IV. Phase contrôler :
Après avoir identifié et mis en place les différentes actions sous le thème de la démarche
SMED pour optimiser le temps de changement de format. Nous avons réalisé un suivi
après chaque action pour mesurer la maturité de la démarche.
suivi de temps de changement de moule (min)

250
220
Durée du changement en Min
220
205 209
190 194
174 169
temps de changement (min)
160 157
130
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Figure 33. Évolution des temps de changements de moule
D’après le graphique ci-dessus, on constate que la valeur optimale que nous avons pu
atteindre grâce à ces différentes actions est de 157 minutes
IV.1. Standard PRésC :
Afin d’augmenter sa productivité et sa flexibilité, l’atelier presse s’est investi dans une
démarche structurée de réduction des temps de changement de moule en mettant en
place des standards PRéSC (Principe de Réduction et de Standardisation des
Changements) pour chacune des presses. (Annexe 5)
Ce standard a pour but d’uniformiser, de contrôle les dérivations et de régulariser le

temps de changement de moule.
A chaque début de changement de production, l’opérateur doit noter l’heure de début du

changement, puis il entoure le cas dans lequel il se trouve : changement de moule ou bien
changement de référence. Et il calcule le temps prévu et l’heure de fin prévue pour ce
changement.
P a g e | 81
A chaque fin de changement (premier carreau sorti), l’opérateur note alors l’heure de fin
réelle. Si l’écart entre l’heure de fin réelle et l’heure de fin prévue est supérieur à cinq
minutes : l’opérateur doit justifier, dans un tableau (Tableau 11), les écarts au
changement en y indiquant le type de problème rencontré (attente, organisation ou
technique).
Je justifie mes écarts aux standards (si l’écart > à 5min)
écart en min écart en min écart en min

attente Equipe Equipe Equipe Organisati Equipe Equipe Equipe technique Equip Equipe Equipe
1 2 3 on 1 2 3 e1 2 3
poinçons pause chariot
chariot Chgmt eq S.P.E
aspirateur paperasse Magnétisme
outillages réunion flexibles
E.P.I affectation blocage
opérateur procédure variateur
moule Standards éjecteur
Tableau 11. Tableaux des justifications des écarts
IV.2. Formation aux standards :
Dans le but d’appliquer et de faire appliquer les standards, et d’assurer un changement

de moule optimale, plusieurs formations ont été réalisées au profit du personnel de
l’atelier presse
 Déroulement de la formation :
o Confirmation des standards par les responsables.
o Présenter les bénéfices et la finalité des standards.
o Expliquer les opérations et en faire la démonstration.
o Laisser l’opérateur faire l’opération tout seul et assurer le suivi.
P a g e | 82
Conclusion
Pour réduire significativement le temps d’immobilisation des presses lors des

changements il était nécessaire de réviser drastiquement la manière de procéder. C’est
dans ce contexte que nous avons commencé en premier lieu par une analyse du temps de
changement de format, puis la mise en place des actions permettant d’améliorer la
situation actuelle.
Finalement, on peut dire que la démarche SMED adoptée a abouti à un résultat qui
dépassait les attentes du chantier en termes de réduction du temps de changement du
moule.
P a g e | 83
Chapitre VI
Management visuel
et estimation des gains
Introduction
I. Management visuel
II. Evaluation des gains
III. Evaluation du coût de projet
Conclusion
P a g e | 84
Chapitre VI Management visuel et estimation des gains
Introduction
Dans ce chapitre on va procéder dans un premier temps, à l’implantation du management

visuel au sein de l’atelier Presse, ensuite Pour clôturer notre projet, on va évaluer les
résultats des actions mises en place à l’issue des projets «5S» et « SMED » et vers la fin,
une estimation du coût total du projet sera réalisée.
I. Management visuel
I.1. Objectifs
Pour faciliter le management des performances de l’atelier presse, les indicateurs déjà
définis et analysés, ainsi que les gains des améliorations faites devront être visibles par
tout le monde. Cela permet de vérifier L’avancement des tâches par rapport aux objectifs,
l’état de fonctionnement (normal ou alerte) d’un équipement, et les écarts par rapport
aux standards définis ou les défauts éventuels.
En effet, l’objectif de ce management visuel est de créer des habitudes d’organisation du
lieu de travail, de déployer des bonnes pratiques, mais aussi d’améliorer le respect des
procédures et assurer le respect des normes.
I.2. La mise en forme
Dans le but de mettre en place un management visuel réussi, nous avons envisagé
plusieurs critères concernant la forme et le contenu de l’affichage.
Parmi les critères à respecter, la représentation graphique des indicateurs doit :
 Etre simple et visuelle. Elle peut utiliser des codes couleurs, et être résumée par
un pictogramme qui indique si la situation est bonne ou non.
 Avoir un titre clair.
 Rendre l’objectif visible.
 Rendre explicite les informations clés comme le niveau de résultats, son évolution
(croissance, décroissance), et l’écart par rapport à l’objectif.
P a g e | 85
I.3. La mise en place
Au sein de l’atelier Presse, le tableau d’affichage relatif au management visuel comporte

4 classes d’indicateurs. Ces indicateurs de terrain nous permettent de faciliter le pilotage
visuel du chantier :
 Sécurité :
L’indicateur représentant le volet sécurité est le nombre d’accidents ainsi que leur
gravité.
Figure 34. Fiche de sécurité
 Qualité :
Les indicateurs choisis pour la qualité correspondent à la conformité des carreaux. La
qualité dans l’atelier presse correspond à la conformité des carreaux par rapport aux
normes de : la densité, l’épaisseur et la résistance. Ces indicateurs sont :
 Le taux de non conformités du carreau sortant de la presse.
 Le taux de rebuts.
 Délai :
En ce qui concerne le volet délai, les indicateurs choisis sont liés aux temps de
changement de moule et de référence :
P a g e | 86
 Le taux de respect du temps de changement de moule/et de référence par rapport

à la fiche PRéSc.
 Le temps de recherche des poinçons.
 morale :
Pour le volet moral, les indicateurs choisis sont en relation avec la présence des
opérateurs, ainsi que leur qualification :
 Taux d’absentéisme : le responsable remplis une fiche d’absence, cette fiche est
mise à jour chaque semaine.
 Matrice de qualification.
 Autres indicateurs :
D’autres indicateurs sont présents sur le tableau d’affichage. Ce sont indicateurs liés à la
production :
 TRS : le taux de rendement synthétique, l’indicateur de performance globale de

l’atelier.
Chaque semaine, ce taux est calculé, puis présenté sur le tableau pour vérifier les écarts
par rapport à l’objectif fixé
 Le tensionneur de flux : qui permet la visualisation graphique de l’objectif de

production.
Tensionneur de flux
10000
8000 equipe 1
6000 equipe 2
equipe 3
4000
2000
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Figure 35. Tentionneur de flux
P a g e | 87
 Le temps d’arrêt : lors de chaque arrêt de la presse, l’opérateur coche la cause de

l’arrêt, la durée ainsi que le type d’arrêt.
Figure 36. Suivi des arrêts
I.4. Tableau de management visuel
Utilisé dans un cadre de management de proximité, le tableau réalisé est un véritable

outil de management, de pilotage de la zone, et de communication entre le manager et
son équipe. Le tableau utilisé à cet effet est donné dans la Figure 36 ci-dessous.
Figure 37. Tableau management visuel
P a g e | 88
Une réunion de 5 minutes est effectuée chaque matin devant le tableau de management
visuel, afin d’expliquer au personnel le les différents affichages. Ainsi, pour fixer les
objectifs de chaque jour en termes de qualité et productivité.
II. Evaluation des gains
Pour calculer les gains de notre projet en termes d’amélioration de la productivité de

l’atelier presse, ainsi que la minimisation des coûts, nous comparons les données de ces
derniers avant et après la mise en place du projet.
II.1. Les gains en productivité de l’atelier et magasin presse
II.1.1. Amélioration du temps de changement de format
La mise en place de la méthode SMED au niveau de l’atelier presse nous a permis, sans
investissement majeur, d’améliorer le temps de changement de Moule d’une manière
considérable. Le graphe ci-dessous présente l’amélioration du temps de changement
après les différentes actions menées dans l’atelier
Evolution de temps de changement de Moule

330
302
duréé des changements en MIN
300
232
220
201
200 160 162 157
100
0
S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
semaines
moyenne temps de changement de moule par semaine
Figure 38. Evolution des temps de changement de moule
P a g e | 89
Alors le taux d’amélioration de la démarche SMED peut être défini comme suit :
𝑇𝑖−𝑇𝑓
Taux d’amélioration = = 52,42%
𝑇𝑖
Le temps de changement de moule de la presse a diminué de 52,42%, ce qui représente

moins que la moitié du temps initial.
II.1.2. Amélioration du taux de non-conformité 5S au magasin
L’amélioration de l’état du magasin est l’un des résultats les plus visibles de notre projet.
Pour montrer cette amélioration, nous avons fait une comparaison entre l’état de la zone
avant et après la mise en place de ce projet. Cette comparaison, faite en se basant sur « la
grille de cotation 5S», est illustrée par la figure 38 :
taux de non-conformité 5S
100%
90%
80%
70%
60%
95%
50%
40%
30%
17%
20%
10%
0%
avant après
taux de non-conformité 5S
Figure 39. Taux de non-conformité 5S
II.1.3. Amélioration du temps de changement de série
En plus de la remise en état et l’organisation du magasin, la démarche 5S avait un impact

majeur sur l’amélioration du temps de changement de série. Grace à la diminution du
P a g e | 90
temps de recherche des poinçons et des barrettes dans le magasin ainsi que la
minimisation des erreurs commises par les opérateurs.
Evolution du temps de changement de série

140
le temps de changemement en minute
119
120
100
80
60
60
40
20
0
avant 5S après 5S
Série 1
Figure 40. Evolution du temps de changement de série
Ce graphe montre clairement la différence entre le temps de changement avant et après

la mise en place de la démarche «5S».
Le nouveau temps de changement de série= 59 min
Alors : Le taux d’amélioration = 50,4 %
Cette différence est évidemment due aux actions d’amélioration mises en place.
II.1.4. Le respect du planning de production
Parmi les avantages du management visuel c’est l’élaboration d’un planning journalier de
production. Ce planning reçu chaque matin de la part du service ordonnancement permet
aux opérateurs de l’atelier presse de savoir les quantités à produire de chaque série afin
d’éviter la surproduction et le stock.
P a g e | 91
II.1.5. Les Gains en productivité de l’atelier presse
La mise en place de la méthode SMED, 5S et du management visuel dans l’atelier presse

ont permis d’améliorer la productivité de ce dernier, grâce à l’amélioration de la flexibilité
des presses d’une part. D’autre part l’amélioration de la disponibilité à travers la
réduction des différents temps d’occupation de la machine.
Alors la capacité des presses a augmenté de 11,1%, on est passé de 270m²/h à une
moyenne de 300m²/h.
Le graphe Ci-dessous représente la moyenne de production par jour dans chaque mois
de l’atelier presse.
amélioration de la productivité
7400
7200
7200
production en m²
7000
7000
6800
6700
6600
6500
6400
6200
6000
février mars avril mai
Figure 41. Suivi de productivité
D’après le suivi de la quantité produite réalisé pendant les 4 mois de stage on remarque
que la productivité s’est améliorée de 000m²/jour, équivalent à une augmentation de
productivité de :
Augmentation de productivité = 700/6500 = 10,76%
P a g e | 92
II.2. Les gains du processus four.
II.2.1. Gains énergétiques
L’amélioration de la productivité de l’atelier presse avait un impact direct sur la

minimisation des marches à vide au niveau du processus cuisson. Le suivi du vide des
quatre derniers mois est illustré dans la figure ci-dessous.
suivi des vides du processus cuisson

9000
8000 7720
7015
7000 6510
vide en minute
6000
5400
5000
4000
3086
3000
2000
janvier février mars avril mai
Figure 42.suivi des vides du processus cuisson
Ce graphe montre clairement que les vides au niveau du four ont baissés de 60%, après
la réduction des temps d’occupation des presses.
Cette amélioration a permis une diminution considérable du gaspillage en termes
d’énergie cette dernière qui pèse énormément sur le coût de de production des carreaux,
ce gain peut être évalué comme suit :
En mois de mai nous avant pu réduire le vide de 4634 min par rapport à la valeur
maximale du mois de mars.
D’où : Le gain énergétique = 4634×34,79DH = 161.216,86 DH/MOIS
P a g e | 93
II.2.2. Amélioration du résultat d’exploitation
Comme évoqué précédemment la productivité de l’entreprise a été améliorée de 700m²

par jour en améliorant l’atelier goulot. Ce qui implique une augmentation de
21000m²/mois.
Alors avec une marge bénéficiaire de 20% on peut estimer le gain par mois comme suit :
Gain = 21000m²×P.U. ×0.2 = 294.000 DH
II.3. L’amélioration de l’indicateur du projet : TRS
Tout au long du chantier, il était important de visualiser l’évolution et l’impact du chantier

sur l’atelier presse. C’est grâce à l’indicateur de suivi du chantier TRS que l’on a pu voir
cela. Cet indicateur nous a permis de savoir si les objectifs fixés ont été atteints.
suivi du TRS
70,00%
68,00%
66,00%
64,00%
62,00%
60,00%
58,00%
56,00%
54,00%
52,00%
50,00%
semaine 9 semaine 10 semaine 11 semaine 12 semaine 13 semaine 14 semaine 15 semaine 16
TRS réel objectifs fixés
Figure 43.suivi du TRS
Les résultats escomptés en termes de TRS on était atteints dans les délais prévus. Le taux
de rendement synthétique s’est amélioré de 13,5% grâce à l’amélioration du taux de
disponibilité des presses
P a g e | 94
III. Evaluation du coût de projet
Les coûts des actions réalisées, concernent surtout l’investissement en rouleau de

traçage du magasin et les guides du chariot
Le tableau 15 présente l’ensemble des coûts de ces actions.
Désignation Nombre Coût unitaire Total (DH)

(DH)
Rouleau de 3 500 1500

traçage de sol
Tableau 3 200 600
d’affichage
Impression 100 1 100
Guides du 2000 2 4000
chariot
TOTAL 6200
Tableau 12 : Evaluation du coût de projet
Conclusion :
L’implantation de la démarche « 5S » et de la méthode « SMED » au sein de l’atelier presse

a permis de réduire le temps de changements de référence de 50,4%, et le temps de
changement de moule de 52,42%. Et par conséquent une amélioration en termes de
productivité de 10,76%. Cette amélioration de productivité, a permis de réduire les
pertes énergétiques au niveau du four d’à peu près 60%.
Enfin on peut affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très rentables et leur
implantation apporte et apportera des gains considérables. En plus de ces résultats
quantitatifs, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux : amélioration des
conditions de travail, de la réactivité du processus et de la qualité du travail.
P a g e | 95
Conclusion Générale
Conclusion Générale
Le présent travail s’est intéressé à l’amélioration de la productivité de l’entreprise

MULTICERAME à travers l’amélioration des performances de l’atelier presse.
En effet, afin de répondre à cette problématique, nous avons suivi une démarche qui tient
ses origines du Lean. En premier lieu, nous avons réalisé un diagnostic de l’état actuel,
puis nous avons mesuré les indicateurs clés. Ce diagnostic nous a mené à concentrer
l’analyse sur l’atelier presse, laquelle nous a permis de détecter les différentes barrières
freinant la productivité. A l’issue de ce travail, nous avons mis en place un plan d’actions,
notamment l’implantation de la méthode des « 5S » dans le magasin des poinçons, ainsi
que la méthode « SMED » au sein de l’atelier presse.
Les principaux résultats de ces actions sont comme suit :
 La réduction du temps de changement de moule de 52,42%.

 La réduction du temps de changement de référence de 50,4%,
 L’augmentation des capacités des presses de 11,1%.
 L’amélioration de la productivité de 10,06%.
 La réduction des marches à vide et des pertes énergétiques au niveau du four de
60%.
 L’amélioration du Taux de Rendement Synthétique de 13,5%.
 L’amélioration des conditions de travail.
On envisage comme perspectives à ce projet, la réalisation d’un investissement visant la

réduction d’avantage du temps de changement de moule. Ainsi que la mise en place d’une
maintenance autonome et l’amélioration de la maintenance préventive au sein de l’atelier
presse. Et aussi d’étendre et de généraliser la démarche « 5S » dans les différents ateliers,
et ce dans le but d’augmenter d’avantage la productivité.
En définitive, ce stage nous a donné l’opportunité d’enrichir nos connaissances et

d’aiguiser nos compétences professionnelles, mieux que cela, c’était une riche expérience
qui nous a permis de percevoir les enjeux de la productivité dans les entreprises. La
formation à part entière que nous avons reçue au sein de MULTICERAME a été une réelle
opportunité nous permettant d’intégrer le monde du travail avec plus d’aisance et
d’assurance.
P a g e | 96
Références Bibliographiques
Références Bibliographiques
[1] THIERY Leconte, « La pratique du SMED », Paris, Eyerolles – Editions

d’organisation, 5008.
[2] Christian HOHMANN, « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants
», Eyrolles - Editions d’organisation. Jouve – Paris. 2005.
[3] Christian HOHMANN, « Techniques de productivité », Eyrolles - Editions
d’organisation, 5009.
[4] Éric CHASSENDE-BAROZ, Charles de CHEFFONTAINES, Olivier FRÉMY,
« Pratique du Lean», DUNOD, Paris, 2010.
[5] Christian COUDRE, « le guide du chantier 5S », TPM-la démarche 5S -1, novembre
2005
[6] Site officiel de MULTICERAME, www.multicerame.com .
[7] Audrey Thiery, Thèse « Les outils du Lean Manufacturing appliqués à la
production pharmaceutique ; ‘’Illustration avec deux projets pratiques’’ »
Novembre 2012.
[8] David GARNIER, thèse « la value stream mapping :  un outil de représentation des
procédés et de réflexion pour l’amélioration lean appliqué à l’industrie
pharmaceutique », décembre 2010.
[9] Ing.FETZER, Ing.C.DEMEULDRE « Etude et optimisation des techniques liées au
changement de série pour la production de pièces de fine mécanique aérospatial »
ECAM – Bruxelles .Revue Scientifique des Ingénieurs Industriels n°27, 2013.
[10] http://chohmann.free.fr/ , visité le 26 février 2014.
P a g e | 97
Glossaire des Acronymes
Glossaire des Acronymes
5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthode.

5S : Seiri( éliminer), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke
(pérenniser).
CEGID : compagnie européenne de gestion par l’informatique décentralisée.
COCEMA : Complexe céramique du Maroc.
EPI : équipement de protection individuel.
ERP : entreprise ressource planning.
MA : machine en arrêt.
MCI : ministère de commerce et de l’industrie.
MM : machine en marche.
PFE : projet de fin d’études.
PRéSC :Principe de Réduction et de Standardisation des Changements.
PU : prix unitaire.
SARL : société anonyme à responsabilité limitée.
SMED : single minute exchange of die.
SWOT : strengths(forces), Weakness(faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats
(menaces).
Tf : temps final.
Ti : temps initial.
TRS : taux de rendement synthétique.
TU : temps utile.
VSM : value Stream Mapping.
ZAD : zone d‘attente de décision.
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Annexes
Annexes
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Annexe 1 :
Grille de cotation 5S
Eléments Cotation
Magasin des poinçons
Seiri=Supprimer=Se débarrasser
1 La zone n'est pas encombrée par des choses inutiles
2 Les abords de la zone sont propres et dégagés
3 Tous les objets dans la zone d'approche sont nécessaires à l'exécution du travail
4 La zone ne contient pas des déchets ou des rebuts
5 Les objets rarement utilisés sont hors de la zone
6 Les objets fréquemment utilisés sont placés à proximité
7 Il n'y a pas d'équipements non utilisés
8 Il n'y a pas d'outils non utilisés qui traînent dans les environs
9 Tout ce qui concerne les approches précédentes a été dégagé : bons, articles…
10 Les documents de travail (procédures, formulaires, bons…) sont au poste et à jour
Moyenne Score 1
Eléments Cotation
Seiton=Situer=Ranger Magasin des poinçons
1 Les outils et instruments de travail ont un lieu de rangement
2 Le rangement des palettes, chariots, poubelles et outils est adapté
3 Les caisses, palettes sont identifiés, on connaît leur provenance et leur destination
4 L'accès aux extincteurs est dégagé
5 Les indications et consignes de sécurité sont en place et visibles
6 Ce qui est dans les zones d'approches correspond bien aux indications
7 Les bons et les formulaires de suivi sont rangés au bon emplacement
8 La peinture et le traçage du sol existent et sont clairs
les accès, lieux de stockage, zones et emplacements d'équipements
9 ont clairement définis
10 le temps de recherche des objets est acceptable
Moyenne Score 2
Eléments Cotation
Seiso=Nettoyer Magasin des poinçons
1 Le sol est propre, régulièrement lavé
2 Les accès de la zone sont propres et dégagés
3 Les engins sont propres et en bon état
4 Les bags d'évacuation des déchets sont en place et vidés systématiquement
5 L'éclairage n'est pas affecté par des lampes sales
6 L'inspection des équipements est assurée régulièrement
7 Il y a un responsable qui supervise les opérations de nettoyage
8 les zones de stockage de la MP sont propres
9 les opérateurs sont satisfaits de l'état de l'environnement
10 Les opérateurs font le nettoyage spontanément
Moyenne Score 3
Eléments Cotation

Seiketsu=Standardiser
1 Le marquage au sol est respecté et bien entretenu
2 Les règles de nettoyage sont clairement définies
3 La grille d’auto-évaluation « 5S » est régulièrement remplie
4 Les propositions d’amélioration sont régulièrement générées
5 Les idées d’amélioration sont réellement appliquées
6 Les états de référence sont clairement affichés
7 l‘écart par rapport à l’état de référence est intégré dans le plan d’actions
8 Les 3 premiers S sont toujours maintenus
9 Les règles de nettoyage sont clairement définies
10 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont bien identifiées
Moyenne Score 4
Eléments Cotation

Shitsuke=Pérenniser
1 Le tableau de maintien a été mis en place
2 Des pilotes de maintien ont été nommés
Des mini journées 5S ont été planifiées sur le planning de suivi des gammes de
3 nettoyage
4 L’amélioration continue fait l’objet d’un dynamique suivi
La hiérarchie n’est plus nécessaire au maintien des activités et des performances
5 « 5S »
6 Tout le monde est bien formé aux procédures
7 Les outils et poinçons/barrettes sont systématiquement rangés
8 Les procédures sont régulièrement mises à jour et adaptées
9 Les membres de groupe se réunissent selon le planning établi
Annexe 2 : standard de nettoyage et d’inspection
STANDARD DE NETTOYAGE ET D’INSPECTION

LIGNE : Validé
ATELIER : Rédigé par Modifié le
N° Réf. par
EQUIPEMENT : Date :
Magasin presse Visa :
Zone de salissures
4
1
2
1
Mode Responsable
N° Item ZONE Outillage
opératoire de l’action
1 Nettoyage du sol - aspirateur 1/jour Opérateur
2 Nettoyage des moules - Huile de nettoyage 1/équipe Opérateur
3 Nettoyage des poinçons - Brosse+ détergeant Fréquemment Opérateur
4 Nettoyage du rayonnage - Chiffon + eau Opérateur
SECURITE Appliquer les consignes de sécurité
Annexe 3 : AUTO-EVALUATION
Semaine
Equipe
d’Audit :
1 2 3 4 5
1- Tout ce qui est inutile est envlevé
2- Tous les affichages sont à jour et bien présentés
3- Les instructions de travail sont à portée de main
4- Des repères et des indications facilitent l'observation
5- Chaque chose à sa place et chaque place a sa chose
6- Les emplacements sont tous définis et respectés
7- Les plans de travail, servantes, tables .. Sont en ordre
8- Les outils de travail sont facilement accessibles
9- Il existe un kit de nettoyage adapté
10- Les sols sont propres
11- L'évacuation des déchets est adaptée
12- Les règles d'hygiène sont respectées
13- Les règles de sécurité sont respectées
Note totale
Satisfaisant=2 moyen=1 insatisfaisant=0

Annexe 4 : procédure de réglage

Memoire de Projet de Fin Detudes Pour Lo

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Amélioration de la productivité de l’atelier

Réalisé par : Encadré par :

AZZOUZI Amine Mr. BENMOUSSA Rachid

AIT OUAHMAN Abdellah Président

A nos sœurs et frères.

Nous dédions ce modeste travail.

- Notre encadrant académique, M. RACHID BENMOUSSA, pour son soutien, ses

Nous remercions également monsieur M BADR TIJANI, Responsable atelier Presse

Mots-clés : Productivité, Flexibilité, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Amélioration, Indicateur.

Keywords : Productivity, Flexibility, SMED, 5S, Lean, DMAIC, Improvement, Indicator.

Introduction Générale ................................................................................................................................ 12

Figure 1. Organisation du secteur du céramique ............................................................................. 16

Tableau 1. Fiche signalétique...................................................................................................................... 18

Le présent rapport est constitué de six chapitres :

I. Industrie du céramique au Maroc

II. Présentation de l’organisme d’accueil

III. Contexe du projet

I. Industrie du céramique au Maroc

Le Maroc possède une longue tradition artisanale de fabrication d’objets en céramique

I.2. Situation actuelle et poids du secteur

Aujourd’hui, le secteur des industries de la céramique demeure concentré autour de 40

Le secteur de la céramique est organisé de la façon suivante :

 Au niveau du pôle fabrication de carreaux :

 Au niveau du pôle fabrication d’articles de sanitaires :

Figure 1. Organisation du secteur du céramique

I.3. Entreprises du secteur

Le secteur de la céramique compte 40 établissements mais il est particulièrement

I.4. Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc

Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc

1 - Des argiles pauvres et mal exploitées ;

3 - Un potentiel remarquable en matières premières normalisée ;

- Caractéristiques / tolérances ; douane.

Figure 2. Analyse SWOT du domaine du céramique

II. Présentation de l’organisme d’accueil

II.2. Fiche signalétique

Tableau 1. Fiche signalétique

II.3. Organigramme de la société MULTICERAME

La société MULTICERAME est organisée en deux directions : La direction commerciale et

Contrôleur Responsable R-H Directeur Technique

Responsable Responsable Chef Responsable Maintenance

Figure 3. Organigramme général de l'entreprise

III. Contexe du projet

III.2. Cahier de charges

III.3. Plannification du projet : GANTT

Figure 4. Diagramme de Gantt

Outils et indicateurs Lean

Le lean est la conceptualisation du système de production Toyota, qui luimême se déﬁnit

I. Présentation du Lean management

I.1. Les fondements du Lean

I.2. Définition de la Valeur

I.3. Définition des gaspillages

1. Gaspillages provenant de la surproduction

II. Outils et indicateurs Lean utilisés

Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur destiné à suivre la performance et

 Les arrêts exploitations (maintenance préventive, pause…)

II.2. La value Stream mapping

La Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la valeur

1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur en

2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du

Figure 5. Exemple VSM