Mémoire de Projet de Fin D'études: Mise en Place D'une Démarche Kaizen

UNIVERSITE MOHAMMED V
ECOLE MOHAMMADIA D’INGENIEURS
Département Génie Industriel
Mémoire de Projet de fin d’études

Mise en place d’une démarche Kaizen
Réalisé par :
BENDAHOU Jamal
NAIT RAISS Younes
Membres du jury
Pr. BENABDELJLIL Nadia Président (EMI)

Pr. KERZAZI Lamia Rapporteur (EMI)
Pr. CHORFI Zoubida Encadrante (EMI)
Mme.MIORQI Manal Marraine (Plastic Omnium)
Année Académique 2020-2021

Remerciements
Le présent travail n’aurait pas pu voir le jour sans la collaboration d’un nombre de personnes
auxquelles nous tenons à exprimer, dans ces lignes, nos remerciements et particulièrement à :
La direction de l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs à tout son corps professoral, ainsi qu’à la
direction de la société "Plastic Omnium Kenitra " dans la personne de son directeur pour nous
avoir donné l’opportunité d’effectuer notre stage au sein de sa prestigieuse unité industrielle.
Mme. MIORQI Manal responsable amélioration continue pour son encadrement, ses précieux
conseils, ses efforts louables et sa disponibilité.
Mme. CHORFI Zoubida notre encadrante académique, pour la confiance qu'il nous a
témoignée en acceptant de diriger au mieux ce travail, pour sa patience et pour le temps qu’il
nous a consacré tout au long du projet.
Nous tenons à exprimer, également, notre profonde gratitude à tout le personnel de Plastic
Omnium Kenitra, et plus particulièrement aux chefs des équipes pour leur contribution au
succès et au bon déroulement de notre projet.
Merci à nos professeures Mme. KERZAZI Lamia et Mme BENABDELJLIL Nadia qui nous
ont faisons l’honneur de juger ce travail.
I
Résumé
La situation économique mondiale impose aux organismes d’améliorer sans cesse les
performances de leurs processus de manière à ce qu’ils respectent leurs impératifs
économiques. Ces améliorations sont possibles par la mise en œuvre des démarches ou
d’actions visant à réduire les écarts entre les performances attendues et les performances
réalisées.
Notre projet de fin d’étude au sein de Plastic Omnium dont l’intitulé « Mise en place d’une
démarche Kaizen », s’inscrit dans cette perspective de la recherche du minimalisme, du juste
nécessaire pour produire, et plus largement pour satisfaire les exigences client, moyennant
l’instauration de la culture Lean.
II
Abstract
The global economic situation requires organizations to continually improve the performance
of their processes so that they meet their economic imperatives. These improvements are
possible by implementing approaches or actions aimed at reducing the gaps between expected
performance and achieved performance.
Our end-of-study project within Plastic Omnium, whose title “Setting up a Kaizen approach”,
is part of this perspective of the search for minimalism, the fairness necessary to produce, and
more broadly to satisfy customer requirements, through the establishment of the Lean culture.
III
‫ملخص‬
‫يتطلب الوضع االقتصادي العالمي من الشركات تحسين أداء عملياتها باستمرار حتى تفي بمتطلباتها االقتصادية‪ .‬هذه‬
‫التحسينات ممكنة من خالل تنفيذ النهج أو اإلجراءات التي تهدف إلى تقليص الفجوات بين األداء المتوقع واألداء المحقق‪.‬‬
‫يعد مشروع نهاية الدراسة الخاص بنا داخل ‪Plastic Omnium‬بعنوان "إعداد نهج ‪ ، "Kaizen‬جز ًءا من هذا‬
‫المنظور للبحث عن الكفاءة الالزمة لإلنتاج ‪ ،‬و على نطاق أوسع لتلبية متطلبات العمالء ‪ ،‬من خالل إنشاء ثقافة‬
‫‪Lean‬‬
‫‪IV‬‬
Sommaire :
Introduction générale ................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACUEIL ........................................... 3
Plastic Omnium : Un leader mondial : ........................................................................ 3
1.1.1 Historique de Plastic Omnium : ........................................................................... 3
1.1.2 Produits de Plastic Omnium : .............................................................................. 3
1.1.3 Clients de Plastic Omnium : ................................................................................ 4
Plastic Omnium Kenitra, un challenge pour le groupe en entier : .............................. 4
1.2.1 1. Implantation : ................................................................................................... 4
1.2.2 L’environnement de Plastic Omnium Kénitra : ................................................... 5
1.2.3 Organigramme de Plastic Omnium kenitra : ....................................................... 5
1.2.4 Analyse de l’organisme : ..................................................................................... 6
1.2.5 Layout usine ......................................................................................................... 7
1.2.6 Produits de Plastic Omnium Kénitra : ................................................................. 7
1.2.7 Clients de Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra : ....................... 9
Description des processus de production : .................................................................. 9
1.3.1 La logistique, le maillon primordial de l’Usine : ................................................. 9
1.3.2 L’UAP injection : ............................................................................................... 11
1.3.3 L’UAP peinture :................................................................................................ 11
1.3.4 L’UAP assemblage et logistique : ...................................................................... 13
V
Contexte général du projet : ...................................................................................... 15
1.4.1 Cadre général du projet : .................................................................................... 15
1.4.2 Objectifs du projet : ........................................................................................... 15
1.4.3 Acteurs du projet : .............................................................................................. 16
Outils théoriques : ..................................................................................................... 16
1.5.1 Lean : ................................................................................................................. 16
1.5.2 KAIZEN :........................................................................................................... 17
1.5.3 Méthode 5S : ...................................................................................................... 17
1.5.4 SMED (Single One Minute Die: ........................................................................ 18
1.5.5 Le management visuel : ..................................................................................... 20
Chapitre 2 : Amélioration de la performance de la zone MAC ............................................... 22
Choix de la zone Marquage A Chaud (MAC) : ........................................................ 22
Diagnostic de l’existant : ........................................................................................... 22
Leviers d’amélioration : ............................................................................................ 27
2.3.1 Instauration de la culture 5S : ............................................................................ 27
2.3.2 Déploiement du chantier SMED : ...................................................................... 34
2.3.3 Gains réalisés : ................................................................................................... 48
Chapitre 3 : Aménagement de la zone déchargement peinture/Chargement balancelles ........ 51
Introduction : ........................................................................................................................ 51
Zone chargement balancelles : .................................................................................. 52
3.1.1 Diagnostique de l’état actuel :............................................................................ 52
VI
3.1.2 Mesure et analyse :............................................................................................. 53
3.1.3 Amélioration et implémentation : ...................................................................... 54
3.1.4 Suivi et Contrôle des solutions : ........................................................................ 56
Zone déchargement peinture : ................................................................................... 60
3.2.1 5S / Management visuel : ................................................................................... 60
3.2.2 Conception d’un support pour le contrôle peinture : ......................................... 61
3.2.3 Mise à jour SWI du poste Monogramme : ......................................................... 62
Chapitre 4 : Leading change /Kaizen ..................................................................................... 65
Instauration du mindset 5S : ...................................................................................... 65
Formation des opérateurs .......................................................................................... 66
Création d’une application VBA du calcul du CNQ : ............................................... 67
Shopfloor identification : .......................................................................................... 70
Réduction du coût d’évacuation du scrap : ............................................................... 72
5S magasin PDR : ..................................................................................................... 74
Conclusion générale : ............................................................................................................... 76
Annexe ..................................................................................................................................... 77
VII
Liste des figures
Figure 1:PO dans le monde ........................................................................................................ 3
Figure 2:Les clients de plastic Omnium .................................................................................... 4
Figure 3:Plastic omnium intelligent exterior ............................................................................. 5
Figure 4:Organigramme PO Kenitra .......................................................................................... 6
Figure 5:Analyse SWOT de PO ................................................................................................. 6
Figure 6:Layout usine PO Kénitra ............................................................................................. 7
Figure 7:Pare-chocs arrière ........................................................................................................ 8
Figure 8:Pare-chocs avant ........................................................................................................ 8
Figure 9:Shopstock arrière ....................................................................................................... 10
Figure 10: Shopstock avant ...................................................................................................... 10
Figure 11:Transtockeur des pots .............................................................................................. 10
Figure 12:Cycle d’injection ..................................................................................................... 11
Figure 13:Poste de chargement des mats ................................................................................. 12
Figure 14:Zone PMR // Stock peinture .................................................................................... 12
Figure 15:Zone de déchargement............................................................................................. 13
Figure 16:Les éléments de la chaine de peinture ..................................................................... 13
Figure 17:Le processus d'assemblage ...................................................................................... 14
Figure 18:L'aspect du produit final/pare-chocs AR ................................................................. 14
Figure 19:L'aspect du produit final/Pare-choc AV .................................................................. 15
Figure 20:Les étapes de la méthode 5S.................................................................................... 18
VIII
Figure 21:Temps de changement série .................................................................................... 19
Figure 22:Diagramme Bête à cornes de la ligne MAC ............................................................ 23
Figure 23:Processus du MAC .................................................................................................. 23
Figure 24:Opération du MAC .................................................................................................. 24
Figure 25:Grille N2N3 ............................................................................................................. 24
Figure 26:Carton dédié au scrap .............................................................................................. 24
Figure 27:Table de retouche n’est pas mise à sa place ............................................................ 24
Figure 28:Éléments étrangers à la zone ................................................................................... 25
Figure 29: Variation du temps de changement ........................................................................ 26
Figure 30:Diagramme d'Ishikawa ............................................................................................ 27
Figure 31: Premier S sur la zone MAC .................................................................................... 28
Figure 32: Standard d'identification ......................................................................................... 29
Figure 33:Bac scrap avant /après ............................................................................................. 30
Figure 34:Signalétiques avant / après ...................................................................................... 31
Figure 35:Enlèvement d'ancien marquage ............................................................................... 31
Figure 36:Standard 5S / MAC ................................................................................................. 32
Figure 37:Tableau de communication ..................................................................................... 33
Figure 38:Videos de changement............................................................................................. 34
Figure 39:Analyse du changement des clichés ........................................................................ 37
Figure 40:Analyse du changement des portes pièces .............................................................. 37
Figure 41:Diagramme Spaghetti /Changement Clichés ........................................................... 38
IX
Figure 42:Diagramme Spaghetti /Changement portes pièces .................................................. 38
Figure 43:Identification des portes pièce ................................................................................. 44
Figure 44:Code couleur............................................................................................................ 44
Figure 45: Vis 1/4 tour ............................................................................................................. 45
Figure 46:Nouveau emplacement du préchauffage ................................................................. 46
Figure 47:Nouveau Pace-board................................................................................................ 47
Figure 48: Forme des balancelles ............................................................................................ 52
Figure 49:Layout de la zone .................................................................................................... 53
Figure 50: Zone des balancelles ............................................................................................... 55
Figure 51:Dispositif d'identification ........................................................................................ 55
Figure 52:Etat du le zone ......................................................................................................... 56
Figure 53: Exemple des trilogies ............................................................................................. 56
Figure 54:Définitions des mesures........................................................................................... 57
Figure 55:Poste de changement ............................................................................................... 57
Figure 56:Chronométrage des opérations standardisées .......................................................... 58
Figure 57:Layout des mouvements opérateurs dans le cas de changement balancelles .......... 59
Figure 58:fiche de processus standard+ chronométrages ........................................................ 60
Figure 59:5S en équipe ............................................................................................................ 61
Figure 60:Conception du support............................................................................................. 62
Figure 61:La Video 5S ............................................................................................................. 66
Figure 62:Vidéo affichée dans la cantine................................................................................. 66
X
Figure 63:Sessions de formation .............................................................................................. 67
Figure 64:Interface de l'application ......................................................................................... 68
Figure 65:Analyse du scrap par zone ....................................................................................... 68
Figure 66:Anlyse du scrap des pièces de la zone injection ...................................................... 69
Figure 67:Anlyse du scrap des pièces de la zone assemblage ................................................. 69
Figure 68:Anlyse du scrap des pièces de la zone peinture....................................................... 70
Figure 69:Exemple des identifications A3 ............................................................................... 71
Figure 70:Identification avec support ...................................................................................... 72
Figure 71:L'ancien mode de conditionnement ......................................................................... 72
Figure 72:Rayonnage avant/après ............................................................................................ 75
XI
Liste des tableaux
Tableau 1:Suivi temps de changement .................................................................................... 48
Tableau 2:Gain en temps et en production .............................................................................. 48
Tableau 3:Type des chariots .................................................................................................... 53
Tableau 4:Dimensions et nombre des gabarits ........................................................................ 54
Tableau 5:Besoin en trilogies................................................................................................... 57
XII
Liste des Acronymes
PO Plastic Omnuim
PSA Peugeot Société Anonyme
PLS Pièces Livrés Séparément
PDP Plan De Production
MAC Marquage A Chaud
SMED Single Minute Exchange of Die
XIII
Introduction générale
L’industrie automobile est marquée par la mondialisation et la concurrence, les entreprises

doivent faire preuve d’un dynamisme particulier pour s’adapter rapidement aux nouvelles
exigences des clients. Ainsi, le succès de toute entreprise réside dans son aptitude à répondre
de façon évolutive, aux besoins de ses clients surtout quand il s’agit du secteur automobile. Il
s’agit d’une obligation face à laquelle ces entreprises ne peuvent pas déroger.
PO qui est leader dans son domaine a suit la voie du toyotisme afin de garder sa part de marché,
voire de contrôler ce dernier. Pour maitriser les couts de l’ensemble des activités successives
qui sont réalisées lors de la production, PO Kenitra fixe ses objectifs et définit des projets
d’amélioration continue pour améliorer la performance de l’usine surtout dans cette phase de
transition après sa phase de démarrage.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé « Mise en place d’une
démarche Kaizen ». Il s’agit en fait de mettre en œuvre les différents outils du Lean afin
d’améliorer la productivité, minimiser les non conformités et chasser les gaspillages.
Le rapport est reparti en quatre chapitres :
➢ Le premier chapitre sera dédié à la présentation de l’organisme d’accueil PO et le

contexte général du projet ainsi qu’une étude bibliographique des outils de Lean
Manufacturing utilisés tout au long du stage.
➢ Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de la zone du marquage à chaud
(MAC) ainsi qu’au diagnostic et analyse de l’état actuel afin de déterminer les leviers
d’amélioration aussi bien que le déploiement des outils du Lean dans la zone.
➢ Le troisième chapitre sera dédié à l’aménagement et l’organisation des flux de la zone
déchargement peinture/chargement balancelles.
➢ Le quatrième et le dernier chapitre sera l’objet de la mise en place du Leading change
ainsi que des chantiers de quick wins.
1
Chapitre 1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACUEIL
Ce premier chapitre vise à introduire le projet dans son contexte général et son environnement.
La première partie décrit l’entreprise Plastic Omnium où a été mené ce PFE.
La seconde est consacrée à la description de la problématique ainsi que les jalons principaux
du projet. Pour clôturer une partie théorique est établie pour présenter les outils adoptés durant
ce projet.
.
2
Chapitre 1: PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACUEIL
Plastic Omnium : Un leader mondial :
1.1.1 Historique de Plastic Omnium :
Le groupe Plastic Omnium est un leader mondial dans le domaine automobile, avec un chiffre
d’affaires de 9,2 Milliards euro en 2019 Le groupe Plastic Omnium compte 131 usines dans 26
pays (comme le montre la figure 1) et avec plus de 32 000 employés. La R&D représente un
atout indispensable pour PO (Plastic Omnium) afin de suivre l’évolution et les exigences du
marché actuel. Pour ceci, le groupe a investi 4,5 % de ses revenus dans la R&D en créant 24
centres de de recherche.
Figure 1:PO dans le monde
1.1.2 Produits de Plastic Omnium :
Les lignes de produits sont basées sur l’intégration fonctionnelle, l’aérodynamique, la liberté
de conception et l’allègement.
Les différents produits proposés par le groupe sont :
3
➢ Systèmes de pare-chocs : l’excellence en matière de moulage par injection, de peinture
et d’assemblage avec une large gamme de fonctions intégrées sécurité (protection des
piétons, gestion des chocs, …)
➢ Pièces de carrosserie & becquets : Souplesse de conception et diversité de
fonctions Aérodynamiques, une meilleure gestion des passagers
➢ Système de Hayon : Système de fermeture arrière, allègement et flexibilité
de conception, fonctions intégrées et modularité.
1.1.3 Clients de Plastic Omnium :
Plastic Omnium compte parmi ses clients les leaders du secteur automobile dans les trois
continents (l’Europe, les Amériques et l’Asie). Plastic Omnium avait 48 partenaires
automobiles dont 15 en Europe, 9 en Amérique, 24 en Asie, notamment, le géant PSA, FORD,
MAZDA, LAND ROVER, SEAT, JEEP, CADILLAC, etc.
Figure 2:Les clients de plastic Omnium
Plastic Omnium Kenitra, un challenge pour le groupe en entier :
1.2.1 1. Implantation :
L’implantation de l’usine Plastic Omnium Intelligent Exterior System à Kénitra a été réalisée
durant l’année 2019 suite à un investissement initial de plus de 150 MDH. Le choix de
l’emplacement de l’usine a été bien réfléchi étant donné qu’elle se situe dans la zone franche «
Atlantic Free Zone » à proximité du compatriote de Plastic Omnium « PSA » qui représente
un de ses premiers clients à l’échelle mondiale.
4
1.2.2 L’environnement de Plastic Omnium Kénitra :
Plastic Ominuim Kenitra fait partie de la filiale Intelegent Exterior System IES. Cette filiale
possède 62 usines dans 15 pays avec plus de 22000 employées, elle produit 29 millions de pare-
chocs chaque année.
Figure 3:Plastic omnium intelligent exterior
1.2.3 Organigramme de Plastic Omnium kenitra :
Dans la structure organisationnelle de Plastic Omnium en tête de la hiérarchie le directeur

d’usine qui supervise les responsables des différents services. L’organigramme de la figure 4
présente les différents services de plastic Omnium Kenitra.
5
Figure 4:Organigramme PO Kenitra
1.2.4 Analyse de l’organisme :
Après l’étude de l’environnement de PO-Kénitra, un diagnostic interne s’impose avec la

matrice SWOT dans l’optique d’identifier, de repérer ses points faibles, et d’exploiter ses points
forts
Forces Faiblesses
-Leader mondial des systèmes de -Collaborateurs non encore expérimentés
carrosserie intelligents, des systèmes dans le domaine
d’énergie propre et des modules pour
l'automobile. -Absence d’un système de mesure et de
communication de la performance
-9 M d’euros de CA en 2017
-20 ans d’expérience dans le domaine
Opportunités Menaces
-Implantation de PSA -Dépendance vis-à-vis d’un seul
client.
-Faible coût de main d’œuvre
-Faible pouvoir des négociations
-Extension de la zone franche
vis-à-vis des fournisseurs imposés
-Facilités douanières
Figure 5:Analyse SWOT de PO
6
1.2.5 Layout usine
L’usine de plastic Omnium est composé de 3 unités autonomes de production (Injection,

peinture, Assemblage). Comme montré dans la figure suivante : Le Layout se divise en trois
grandes zones (Zone injection 1, peinture 3 et assemblage 5). Entre l’injection et la peinture on
trouve un shopstock pour stocker les pièces qui seront par la suite transférés vers l’atelier de
peinture. Deux autres shopstocks : un pour le parechoc arrière et l’autre pour le parechoc avant
sont mis en place entre l’assemblage et la peinture et entre l’assemblage et l’injection. Le
magasin et zone kitting sont dédiés au stockage des composants non injecté dans l’usine.
Figure 6:Layout usine PO Kénitra
1.2.6 Produits de Plastic Omnium Kénitra :
1.2.6.1 Pare-chocs :
Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra est la deuxième usine de Plastic Omnium
en Afrique et la première spécialisée en production des pare-chocs. L’ensemble de ses unités
de production et de sa chaine logistique sont enchainées afin d’assurer une fabrication optimale
et une excellence opérationnelle pour la production des pare-chocs (P21). Pour ceci, nous
7
pourrons compter une panoplie de produits semi-finis qui constituent notre produit final appelé
« véhicule » et constitué de deux éléments : Pare -choc Avant et Pare -choc arrière dont la
nomenclature est la suivante :
Figure 7:Pare-chocs arrière
Figure 8:Pare-chocs avant
1.2.6.2 Pièces livrées séparément (PLS) :
A part les pare-chocs l’entreprise expédie des pièces injectées la fréquence de livraison de ces
pièces est une fois par semaine, trois références de ces pièces sont injectées dans l’unité
8
injection de PO, trois autres références sont achetées chez le fournisseur et expédiées au client
après conditionnement dans le service supply chain de l’entreprise PO.
1.2.7 Clients de Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra :
Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra fabrique uniquement pour le géant PSA,
des pare-chocs en flux synchrone (JIT). Sachant qu’un appel de PSA déclenche le train reliant
les deux firmes afin d’approvisionner Peugeot. PO livre également pour PSA des pièces
injectées à PO (PLS), cette livraison a lieu une fois par semaine.
Description des processus de production :
L’organisation de Plastic Omnium Auto Exterior Kenitra est un peu différente, chaque
processus représente une unité autonome de production indépendante par rapport à ses
semblables, avec la vision client-fournisseur qui garantit la corrélation entre l’ensemble. Des
services transverses pilotent l’ensemble à savoir la logistique, la qualité, la HSE et les achats.
1.3.1 La logistique, le maillon primordial de l’Usine :
La logistique est un processus très important au sein de PO kénitra, elle s’occupe des fonctions
transport et organisation des flux internes et externes.
1.3.1.1 L’organisation des flux externes :
La livraison en synchrone, la réception, l’import et l’export sont parmi les activités de ce

processus. Elles sont régies par un ensemble de procédures afin de standardiser le travail et de
stabiliser le processus.
1.3.1.2 L’organisation des flux internes :
La planification de production, le calcul des besoins, la préparation du PDP et la gestion des

trois Shopstocks ainsi que le transtockeur sont aussi des responsabilités du département supply
chain dans la perspective que PO soit capable à répondre aux appels de PSA en synchrone et
sans aucun retard afin d’éviter les pénalités.
9
Figure 9:Shopstock arrière
Figure 10: Shopstock avant
Figure 11:Transtockeur des pots
10
1.3.2 L’UAP injection :
Le processus injection consiste à faire fondre des granulés de plastique (polymères

thermodurcissables/thermoplastiques), qui une fois fluides, sont injectés sous pression pour
remplir la cavité d’un moule avant solidification pour obtenir le produit final. En fait Des
granulés de plastique sont chargés dans un cylindre où ils seront ensuite fondus, comprimés et
injectés dans les canaux d'alimentation du moule. La matière chauffée est injectée dans
l'empreinte du moule à travers les points d'injection et la pièce est moulée.
La figure ci-dessous illustre le cycle d’injection :
Figure 12:Cycle d’injection
1.3.3 L’UAP peinture :
La chaine peinture est un pilier de production chez PO Kénitra, elle est composée de 5 zones :
➢ Zone de chargement : Liée au shopstock, la zone chargement permet d’alimenter les mats
de la chaine afin de peindre les pièces automatiquement après nettoyage manuel.
11
Figure 13:Poste de chargement des mats
Les mats passent par la cabine de Flammage (pour des raisons d’adhérence), cabine de l’apprêt,
la base 1 & 2 et finalement l’étuve. Entre chaque deux cabine, un flash-off est implanté.
➢ La ZEC : C’est la zone de supervision et de contrôle de la chaine.

➢ Zone stock & PMR : zone critique et dangereuse qui constitue le cœur de la chaine.
Figure 14:Zone PMR // Stock peinture
➢ Zone de déchargement / contrôle & polish : Cette zone représente la sortie de la chaine et
l’interface entre cette dernière et la ligne d’assemblage. Les produits sont déchargés
manuellement, contrôlées et « polished/retouché ».
12
Figure 15:Zone de déchargement
Figure 16:Les éléments de la chaine de peinture
1.3.4 L’UAP assemblage et logistique :
Le processus d’assemblage et logistique représente le système nerveux de l’usine, voire même

le représentant de PO Kénitra chez son client PSA.
Il est composé de deux lignes d’assemblage, une pour le PC AV et l’autre pour le PC AR afin
de produire un véhicule chaque 4 min.
13
L’amont de l’unité par un transtockeur et un shop-stock qui permettent l’alimentation de la
chaine en Pare-chocs peints et composants (fabriqués en interne ou acheté auprès des
fournisseurs). Tandis qu’un contrôle qualité se positionne en amont et en aval afin d’assurer le
respect des exigences clients et les limites d’acceptation.
Figure 17:Le processus d'assemblage

Figure 14 : Le processus d'assemblage
L’aspect final des produits (pare-chocs AR, AV du P21) est le suivant :
Figure 18:L'aspect du produit final/pare-chocs AR
14
Figure 19:L'aspect du produit final/Pare-choc AV
Contexte général du projet :
1.4.1 Cadre général du projet :
L'industrie automobile a enregistré une croissance concurrentiel remarquable au cours des dix
dernières années. De ce fait, PO cherche à être compétitive et solide dans le marché qu’elle
occupe par l’amélioration continue de son système de production, la qualité de ses produits et
de garantir ses performances dans le but d'augmenter la productivité avec efficience..
Dans ce sens ,ce projet de fin d’étude a été proposé par Madame Manal MIORQI responsable
amélioration continue du site PO Kenitra , sous le titre « Mise en place d’une démarche
Kaizen » dans l’objectif d’améliorer la performance du site via la démarche Lean .
1.4.2 Objectifs du projet :
Le projet porte essentiellement sur l’élimination de l’écart entre l’efficience réelle et

l’efficience visée, à travers la détection de toutes les anomalies dans le segment du projet, pour
proposer un système d’amélioration afin d’augmenter l’efficience à travers :
15
➢ L’instauration de la culture Lean
➢ L’augmentation du degré d’implémentation des 5S
➢ Le déploiement d’un chantier SMED
➢ L’organisation des flux
➢ La mise à jour des modes opératoires
➢ Conception des postes
➢ La mise en place du management visuel
➢ La formation du personnel
➢ L’élimination des mudas
1.4.3 Acteurs du projet :
❖ Maître d’ouvrage : La société PO -Kenitra, spécialisée dans l’injection plastique

❖ Maître d’œuvre : L’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs (EMI), Département Génie
industriel, représenté par les élèves ingénieurs d’état BENDAHOU Jamal et NAIT RAISS
Younes.
❖ Acteurs relais : Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de :
- Tuteure pédagogique : Mme. CHORFI Zoubida professeure à l’Ecole
Mohammadia d’Ingénieurs.
- Tuteure professionnelle : Mme. MIORQI Manal, Responsable amélioration
continue.
Outils théoriques :
Dans cette partie, nous allons présenter les outils utilisés tout au long de ce rapport, leur utilité
et leur mise en œuvre, et ce, en définissant les notions théoriques.
1.5.1 Lean :
a) Définition du Lean :
« Système qui vise à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci
en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à
leurs yeux » [HOHMANN, 2012].
b) Les sept piliers du Lean :
16
Il y a sept piliers fondamentaux du Lean : La valeur ajoutée, les gaspillages, l’observation
détaillée de la réalité, le déclenchement du flux de valeur à la demande du client, l’organisation
des lieux du travail, l’amélioration en continu sans viser la perfection immédiate et
l’implication des employés dans la conduite des améliorations.
Les gaspillages
Les gaspillages, « mudas » en japonais, ont été identifiés par Taiichi Ohno qui en dénombre
huit :
▪ La surproduction : Quand on produit en avance par rapport au besoin client.

▪ L’attente : C’est un temps entre deux tâches quand il y a absence d’une valeur ajoutée.
▪ Les déplacements, transports inutiles : Ils sont les déplacements qui ne donnent pas une
valeur ajoutée pour les produits.
▪ Processus excessif : Faire plus que la tâche demandée.
▪ Les stocks : Les stocks sont des véritables gaspillages sous forme de perte d’espace et
une immobilisation financière
▪ La non-qualité, défauts : Des produits finis non conformes aux spécifications du cahier
de charges.
▪ Les gestes et mouvements inutiles : dus à une mauvaise ergonomie du poste de travail
et une mauvaise organisation,…
▪ Le potentiel humain non-exploité.
1.5.2 KAIZEN :
Le Kaizen est une approche d’amélioration continue applicable dans une chaîne de fabrication.
Contraction des mots japonais Kai, signifiant « changement », et Zen, c’est-à-dire « bon » ou
« meilleur », le Kaizen repose sur une adaptation incessante des outils et procédures existants
pour améliorer le rendement final. Cette démarche, qui nécessite la participation de tous les
employés et managers, est davantage considérée comme un état d’esprit qu’une véritable
méthode. Elle englobe différents autres outils à utiliser conjointement, tels que le PCDA, TQM
ou encore le SMED.
1.5.3 Méthode 5S :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke : cinq verbes japonais qui représentent cinq étapes
permettant une amélioration au sein de la production. C’est une méthode qui organise les
17
ateliers, les postes de travail, une méthode qui assure la propreté et l’organisation au sein de
l’entreprise et qui contribue à la réduction des temps de changement de série.
▪ La première étape « Seiri » consiste à se débarrasser de l’inutile en le jetant ou le

rangeant
▪ La deuxième S « Seiton » est ranger ce qu’on a décidé à garder dans des endroits précis
dédiés à chaque type d’objets.
▪ « Seiso » c’est la partie nettoyage. Cette étape est très importante vue le rôle du
nettoyage pour assurer le fonctionnement des biens ainsi que la sécurité du personnel.
▪ Seiketsu est la phase de standardisation et mise en place des règles pour applique les 3
premières étapes et ceci pour assurer l’organisation du lieu de travail et maintenir
l’ordre des objets.
▪ Shitsuke : Dans cette étape, il faut encourager les opérateurs à respecter les règles
établies dans l’étape précédente
Figure 20:Les étapes de la méthode 5S
1.5.4 SMED (Single One Minute Die:
SMED est une méthode qui permet de réduire les gaspillages dans une entreprise et plus
précisément elle permet de réduire le temps de changement de série, améliorer la flexibilité des
machines d’où réduire la taille des lots de production. Elle est utilisée dans plusieurs domaines
industriels et autres comme le cas de la « Formula One ». SMED a été développée par Ohno à
l’entreprise Toyota en 1950, son idée était de trouver un système pour réduire au minimum le
temps des opérations faites lors du changement de série. A la fin de l’année 1950, Ohno a réussi
à réduire le temps de changement d’un jour à trois minutes. Ces opérations pouvant être
divisées en opérations internes et opérations externes. En effet, les opérations internes sont des
18
opérations pouvant être faites sauf si on arrête la machine, par contre les opérations externes
ne nécessitent pas l’arrêt de la machine et qu’on peut les faire machine en fonctionnement.
Donc l’idée est de mettre le maximum des opérations d’internes en externes.
En effet, le temps de changement de série se calcule à partir de la dernière pièce bonne de la

dernière série et la première pièce bonne de la deuxième série. Durant ce temps, les opérations
sont classées en opérations de démontage de la dernière série, opérations de montage de la
nouvelle série et enfin les réglages et les essais jusqu’à l’apparition de la première pièce
conforme.
Figure 21:Temps de changement série
La méthode SMED se déroule en cinq étapes :
▪ Filmer le changement de série, observer les actions de l’opérateur chargé de faire le

changement et chronométrer les actions.
▪ Définir toutes les opérations faites par l’opérateur et calculer leurs durées. ▪ Séparer les
opérations en internes et externes.
▪ Convertir le maximum des opérations internes en opérations externes.
19
▪ Réduire les opérations internes non convertibles.
▪ Réduire les opérations externes et les organiser.
1.5.5 Le management visuel :
Le management visuel permet d’avoir une visibilité de l’activité à l’aide des courbes, détecter
les dérives du processus, d’identifier les causes racines de ces dérives, de faciliter la réactivité
et faciliter et simplifier la définition des objectifs. Il repose sur l’utilisation d’indications
visuelles qui garantissent le bon déroulement des opérations. Il englobe l’ensemble des
consignes, rédigées de manière explicite, en privilégiant les représentations graphiques.
Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à la présentation de l’organisme d’accueil, des différents processus

présents ainsi que le cadrage du projet. On s’est intéressé aussi à la description détaillée des
outils utilisées dont l’implémentation fait l’objet des chapitres suivants.
20
Chapitre 2
Amélioration de la performance de la
zone MAC
Ce chapitre présente une définition de la situation actuelle ainsi que les points critiques dans
la zone MAC , les opportunités d’amélioration détectées , les actions amélioratives mise en
place et finalement les gains réalisés
21
Chapitre 2 : Amélioration de la performance
de la zone MAC
Choix de la zone Marquage A Chaud (MAC) :
Dans le cadre de son évolution, PO a envisagé de ne plus externaliser l’activité du marquage à

chaud de la grille N2N3 est de l’implémenter au sein de son site à Kenitra afin de satisfaire
l’augmentation de la demande de cette référence par son client PSA et réduire ses charges
d’importation. Pourtant cette ligne confronte plusieurs problèmes qui handicapent sa
performance et sa productivité. C’est la raison pour laquelle le choix s’est porté sur
l’approfondissement de l’étude de cette ligne et des différents problèmes qu’elle connait en vue
d’une recherche de solutions pour remédier à la situation actuelle et d’accélérer sa phase de
stabilisation.
Puisque notre sujet de PFE porte sur la mise en place d’une démarche Kaizen, ce chantier donc
fait partie de notre périmètre d’intervention, où nous allons travailler sur les axes suivants :
-Amélioration de l’environnement du travail
-Implémentation du management visuel
-Chasse des activités à non-valeur ajoutée
-Réduction du temps de changement d’outils
Diagnostic de l’existant :
L’analyse de l’existant est une étape très importante pour la bonne réalisation du projet. Elle
constitue la base de toute étude à venir et va nous permettre de mener les bonnes actions pour
lutter contre les problèmes rencontrés. Nous allons donc analyser l’activité de la zone MAC
pour déceler les problèmes liés à cette dernière.
2.2.1.1 Analyse fonctionnelle de la ligne MAC :
La figure ci-dessous présente le diagramme Bête à cornes résumant l’activité de la ligne MAC
en général :
22
Unité Grille N2N3
d’assemblage Injectée
Processus
MAC
Satisfaire le besoin de l’unité

d’assemblage selon le kanban
Figure 22:Diagramme Bête à cornes de la ligne MAC
2.2.1.2 L’activité de la ligne MAC :
Le marquage à chaud permet de décorer les pampilles de la pièce plastique N2N3 après son
processus d'injection par le transfert d'un film de chrome brillant. Ce procédé capable de
restituer l'aspect métallique du chrome pour un effet haut de gamme et d’apporter un aspect
métallisé à la pièce.
Pour bien comprendre le processus, la grille N2N3 comporte six parties et chaque partie passe
par une machine mais dans la ligne nous ne disposons que de trois machines. L’organisation
du travail est faite de telle manière qu’on fait passer un nombre de pièce par le première passe
gauche (respectivement droit) , on les garde dans le shopstock puis on fait le changement
d’outils ( porte pièce + cliché ) sur les trois machines puis on fait repasser les pièces gardées
dans le shopstock par le deuxième passe-droit (respectivement gauche) .
Les figures ci-dessous illustrent ce que nous venons d’expliquer :
Figure 23:Processus du MAC
23
Film Chrome
Cliché en cyclone
Grille N2N3
Porte pièce
Figure 24:Opération du MAC
Figure 25:Grille N2N3
2.2.1.3 Sources d’inefficacité :
L’objectif de cette partie est de mettre en évidence les dysfonctionnements majeurs détectés
lors de notre analyse des pratiques quotidiennes qui seront par la suite nos axes d’amélioration :
- Mauvais rangement, désordre, désorganisation :
Comme c’est indiqué auparavant, la zone MAC vient juste de s’implémenter. Une organisation
standardisée de la zone n’est pas encore mise en place, les figures ci-dessus illustrent bien la
situation :
Figure 26:Carton dédié au scrap Figure 27:Table de retouche n’est pas mise à sa place
24
Figure 28:Éléments étrangers à la zone
-Temps de changement d’outils non standardisé :
Durant le temps que nous avons passé sur le terrain, nous avons remarqué que la méthode de
changement d’outils n’est pas standardisée vu que chacun des techniciens des trois shifts suit
la méthode qui lui convient, nous avons posé la question à chacun d’eux et nous étions choqués
par les réponses reçues. Bien que les trois fassent partie du même département, ils n’ont pas le
même niveau de maitrise du processus. Nous avons demandé par la suite au département
production de nous communiquer l’historique des peace-board où s’est inscrit les temps de
changements pour valider nos remarques.
Cette phase de collection des données était vraiment pénible. Dans l’absence d’un support
digital, nous nous sommes trouvés face à des pace-boards mal soignés et encombrés.
Comme il est montré sur l’annexe 1, il y a une grande quantité d’éléments qui pollue
visuellement l’apparence du pace-board et risque de noyer l’information utile dans la multitude
des éléments qui ne sont plus que des données ou du bruit. En fait, un seul pace-board est
destiné d’être utilisé par les 3 shifts, ce qui donne lieu au risque de se tromper lors du
25
remplissage des cases, surtout que le niveau de complexité et la logique du remplissage exige
un niveau de réflexion dépassant le niveau d’analyse demandé par l’opérateur.
Après cette phase de collection et d’analyse des pace-board, nous avons trouvé qu’il y avait
des fichier manquants et parfois nous trouvons deux changements ont eu lieu dans le même
jour , donc nous avons décidé de raisonner par l’ensemble des changements faits au mois de
Janvier et non pas par la chronologie des jours :
Figure 29: Variation du temps de changement
Cette analyse a bien confirmé que le temps de changement n’est pas standardisé et que nous
avons comme valeur de référence la moyenne des temps de ces observations qui est 44 min.
Sous-utilisation des Compétences :
Un manque de formation, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une

sous-utilisation des compétences des employés. Cela justifie il y avait des opérateurs inactifs
pendant une interruption., attente d’une validation, d’un outil ou d’une pièce pour poursuivre
le processus…au lieu de prendre l’initiative de faire des taches à valeur ajoutée comme le tri
des hooks, le ponçage des pièces à retouchées …Autrement dit l’absence du réflexe de création
de la valeur ajoutée.
Ces ensembles des éléments que nous venons de citer corrèlent entre eux, chaque problème
mène à un autre ce qui donne lieu à une dégradation de la performance et une augmentation de
la résistance au changement. Pour structurer et garder un enchainement logique nous résumons
toutes les causes racines qui handicapent la performance de la zone moyennant le diagramme
d’Ishikawa et qui seront par la suite nos opportunités d’amélioration :
26
Main
Milieu Machine
d’Œuvre
-Déplacement inutile -Absence du Management -Complexité de
-Absence du mindset Lean visuel configuration
-Faible maitrise du processus -Absence de la culture 5S Faible
-Absence d’une performance
-Documents difficile à méthodologie unifiée du
remplir changement de série.
Moyens Méthode
Figure 30:Diagramme d'Ishikawa
A partir de l’analyse des causes , nous déduisons qu’il faut agir principalement sur les causes
suivantes :
- Une organisation aléatoire de la zone.
- Absence d’une méthodologie unifiée de changement d’outils.
- Les fichiers utilisés sont inadéquates avec le niveau des opérateurs.
- L’absence de la montée en compétences du management opérationnel.
Leviers d’amélioration :
2.3.1 Instauration de la culture 5S :
Il est raisonnable de commencer par le déploiement des 5S, ils sont la fondation sur laquelle
bâtir une démarche de progrès permanent, déployer les outils et méthodes du Lean
manufacturing. En outre ils sont un levier du management du changement et de l’autonomie
des équipes. Cette approche postule qu’un travail efficace et de qualité nécessite un
environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.
Les 5S sont les cinq verbes d’action ; Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser,
qui en japonais commencent tous par la lettre S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) et
forment la méthode ou démarche connue sous ce nom.
Le déploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivité. Les 3 premiers S
sont des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrès.
Les cinq étapes successives du déploiement des 5S sont les suivantes :
1. Supprimer l’inutile
2. Situer et ranger les choses
3. (Faire) Scintiller, nettoyer
27
4. Standardiser les règles
5. Suivre et progresser
2.3.1.1 Seiri = Débarrasser :
À ce stade, nous nous classons pour ne garder que les besoins stricts sur la zone de travail et se
débarrasser du reste car une zone de travail encombrée ne favorise pas la performance.
Figure 31: Premier S sur la zone MAC
En fait, une partie importante du temps et de l'énergie est observée gaspillée dans la recherche,
parfaitement inutile si la zone était en ordre :
La distinction donc entre l’inutile et l’utile nous a permet de conserver les éléments
indispensables et d’écarter les éléments non utiles. Il est important de ne garder à portée de
main que ce qui est reconnu comme nécessaire.
2.3.1.2 Seiton = Ranger :
Ensuite, pour pouvoir trouver les objets rapidement et au moment voulu, un rangement
aménageant les moyens et réduisant les gestes et les manipulations inutiles est mise en place
pour éviter les pertes de temps.
Ce rangement est régi par des règles précises et pertinentes dictées par AUTO EXTERIOR
DIVISION et que nous veillons à les respecter pour s’aligner avec la division dans l’objectif
de travailler dans des conditions favorables.
28
Figure 32: Standard d'identification
Nous avons veillé à expliquer au opérateurs la signification de chaque couleur pour les
impliquer, les faire apprendre les règles appliquées et de les sensibiliser de l’importance des
5S pour les pousser à penser sécurité et qualité afin de réduire les risques.
Après nous avons passé au marquage au sol afin de délimiter, fixer l’emplacement pour le
rangement des objets, clarifier les allées de circulation, identifier les zones dangereuses et à
risque (zone réservée pour le stockage de produits au shopstock)…
Bien évidemment, le marquage au sol tout seul n’est pas suffisant mais nous avons besoin aussi
du management visuel afin d’identifier et de départager, de manière évidente, le normal de
l’anormal.
Les figures suivantes illustrent certaines actions faites (Les Identifications, marquage au sol,
rangement des outils …)
29
Comme nous avons mentionné auparavant dans la partie analyse, le scrap des pièces on le met
dans un carton mais c’est pas visuellement identifiable comme zone de produits non conformes.
Nous avons suggéré de la substituer par un bac rouge ainsi nous pouvons identifier les pièces
non conformes afin :
-D’appliquer les règles de travail spécifiées par l’entreprise pour la gestion de ses rebuts
-D’éviter toute erreur de manipulation : expédition chez le client, utilisation d’une pièce ou
d’une matière non conforme
Figure 33:Bac scrap avant /après
30
Nous avons mis en place aussi des nouveaux signalétiques pour l’état des pièces du shop stock.
Les anciens signalétiques étaient sous forme de feuilles. A chaque fois, les opérateurs changent
ces feuilles selon l’état de la passe. Vu que les opérateurs travaillent en boucle, chaque
changement des feuilles impacte l’organisation du travail et influence directement la cadence.
De plus, nous avons remarqué plusieurs fois que les opérateurs ne changent pas l’état des
signalétiques dans l’absence soit des feuilles, scotch, marker …. D’où la proposition d’un
signalétique sous forme de disque en couleur, chaque couleur a sa signification marquée sur la
légende.
Figure 34:Signalétiques avant / après
2.3.1.3 Seiso = Nettoyer :
Pour appliquer le troisième S , nous avons travaillé sur l’élimination des anciens traçage afin
d’enlever toute ambiguïté moyennant un grattoire, c’était une opportunité d’en maitriser le
bon maintien, au début c’était difficile de le manipuler mais au cours de temps nous avons
appris comment l’utiliser correctement et bien sur cela fait partie de l’apprentissage :
Figure 35:Enlèvement d'ancien marquage
Durant ces trois premiers phases nous n’avons pas réussi seulement à mettre en place les 3S
mais de gagner la confiance des opérateurs , le fait de voir des futurs ingénieurs avec la blouse
31
blanche , genoux à terre travaillant avec leurs propres mains pour faire le marquage au sol et
le nettoyage c’était suffisant de les transmettre un message clair , que nous sommes là pour
vous supporter , vous aider et vous faciliter le travail , non pas pour vous dicter ce que vous
devez faire et ne pas faire .
Comme résultat de cette expérience un climat de confiance a été instauré ce qui nous a permis
par la suite de commencer à voir avec leurs yeux, comprendre les difficultés qu’ils rencontrent
et de comprendre les causes racines des dysfonctionnements.
2.3.1.4 Seiketsu = Standardiser :
Il est clair que selon les trois partis précédents que l’organisation et la propreté de l’espace de
travail résultent de l’application des trois premiers S. Ainsi, un standard de propreté, de
rangement et de nettoyage doit être affiché pour garder l’état escompté.
Nous avons mis comme standard la fiche ci-dessous où il est mentionné les bonnes pratiques à
respecter ainsi que le pilote de la zone pour qu’il s’en occupe :
Figure 36:Standard 5S / MAC
32
2.3.1.5 Shitsuke = Respecter :
Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche
d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en
mémoire, corriger les dérives, d’où la nécessité d’un audit quotidien :
Le chef d’équipe est censé de verfier le respect d’un certains nombre de critère , si oui il met 0
dans la case dédiée sinon 1 , pour qu’on calcule le nombre totale des non comformités qui
seront ensuite objet d’un PDCA affiché dans le tableau de communication :
Figure 37:Tableau de communication
33
2.3.2 Déploiement du chantier SMED :
Après avoir fixé comme objectif de réduire le temps de changement d’outils dans la zone MAC,
nous avons cherché dans la littérature industrielle sur les méthodes possibles à être mises en
place pour remédier à notre problématique, et selon les recherches faites et en se basant sur la
méthode utilisée par les entreprises dans ce contexte, nous avons choisi d’implémenter le
chantier SMED, étant une méthode qui se focalise sur la réduction du temps de changement de
série.
2.3.2.1 Implémentation :
La première étape du SMED consiste à filmer et observer le changement de série. Pour ceci,
nous avons utilisé nos smartphones pour filmer en suivant les techniciens à chaque
déplacement.
Figure 38:Videos de changement
2.3.2.2 Séparation des opérations en internes, externes :
Nous avons ensuite analysé les vidéos, identifié les opérations , leurs natures interne/externe
parce que parmi les raisons principales pour lesquelles les opérations de changement de série
traditionnelles prennent un long temps, c’est que les opérations internes et externes sont
confondues, alors que nombreuses tâches pouvant être effectuées pendant le fonctionnement
des trois machines , ce qui nous permet de classer chaque opération suivant sa nature :
• Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne, elle est classée dans les
opérations externes.
• Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes.
34
Ensuite, nous avons calculé les durées pour chaque opération définie en se basant sur la vidéo
et le chronométrage réalisé. A la fin de chaque analyse de vidéo, nous avons calculé la somme
des durées des opérations, et nous avons remarqué que ce nombre obtenu est supérieur au temps
d’ouverture c’est-à-dire la durée dédiée pour faire le changement de série, d’où l’apparition
d’une problématique majeure.
Le tableau ci-dessous illustre l’analyse fait pour le changement des portes pièces :
Opération Déscription Type Durée (sec)
1 Alerter le chef d'équipe Externe 120
2 Appeler le technicien Externe 120
Déplacement de la table élévatrice Externe 12
3 par deux personnes au station 1
Configuration de l'écran des 3

Interne 22
4 stations
Continuer la configuration de
Interne 13
5 l’écran de la station 1
Insertion du pied de la table
Interne 9
6 élévatrice
Dévissage des vis à bille+ fixation
23
7 dans l'emplacement dédié Interne
8 Enlèvement du boite harting Interne 3
9 Chargement du porte pièce Interne 10
Déplacement vers la table des porte 10
10 pièce Interne
Ajustement du niveau de la table
14
11 élévatrice Interne
Mise en place du porte pièce à son
6
12 emplacement Interne
Détermination du remplaçant +
8
13 déplacement Externe
30
Chargement du porte pièce
8
15 remplaçant Interne
Déplacement vers la machine avec
12
16 le porte pièce remplaçant Interne
4
60
5
20 Déchargement du porte pièce Interne 6
Ajustement du porte pièce sur la
46
21 machine (2 personnes) Interne
35
22 Fixation Interne 5
23 Libérer la table élévatrice Interne 2
24 Déplacement vers la station 2 Interne 4
Configuration de l'écran de la
8
25 machine 2 Interne
5
26 élévatrice
23
28 Enlèvement du boite grise Interne 3
29 Changement du porte pièce Interne 10
Déplacement vers la table des porte
8
30 pièce Interne
10
8
8
12
4
22
3
41 Liberer la table élévatrice Interne 2
42 Déplacement vers la station 2 Interne 4
Configuration de l'écran de la
24
43 machine 2 Interne
14
10
46 Enlèvement du boite grise Interne 3
47 Chargement du porte pièce Interne 5
Déplacement vers la table des porte
12
49 pièce Interne
10
3
36
25
7
6
15
6
2
60 Mise en place du boxe grise Interne 5
62 Rendre la table élévatrice à sa place Externe 20
Nous avons procédé de la même façon pour analyser le changement des clichés.
Les digrammes suivants résument tous les résultats obtenus :
Etat Présent
Temps total (min)
15.1
VA 6.03
NVAN 4.53
NVA 4.53
Figure 40:Analyse du changement des portes pièces
Etat Présent
Temps total (min) 15.767
VA 7.57
NVAN 7.77
NVA 0.43
Figure 39:Analyse du changement des clichés
Pour bien enrichir notre analyse du processus, nous avons illustré les différents déplacements
des techniciens durant le changement par un diagramme spaghetti qui représente tous les
mouvements durant le changement.
37
L’objectif de cette analyse par diagramme de spaghetti est d’optimiser le flux de déplacements
durant le changement de référence par la minimisation des déplacements et d’éliminer les
déplacements inutiles :
M2
Chariot des cliché
M1 M3
Préchaufage
Scrap
Control
PC
Defauthèque
Chariot
Table des portes pièces
Shopstock
Figure 41:Diagramme Spaghetti /Changement Clichés
M2
Chariot des clichés
M1 M3
Préch
Controle
Scrap
PC
Defauthèque
Chariot
Table des portes pièces
Shopstock
Figure 42:Diagramme Spaghetti /Changement portes pièces
2.3.2.3 Réduction des opérations internes

Après d’avoir analysé ces diagrammes nous avons défini l’ensemble des défaillances à
remédier ainsi que les actions d’améliorations à mettre en place afin de réduire le temps de
38
changement de série suivant un plan d’action (Voir annexe 2) où nous avons précisé qui fait
quoi et quand.
Les points qui ont constitué nos axes d’action sont :
REF ISSUE ACTION

Voir une organisation pour faire le changement par deux
opérateurs en séquence
Formation des opérateurs

Déplacements unitiles ,Absence d'une
1
organisation standardisée
Ajout d'une étagère dans l'armoire de préchauffage
Mise en place d'un standard à suivre
Difficulté d'identifications des portes pièce

2
/des clichés
Difficulté de faire des configurations dès le

3 Maitrise de la configuration des écrans
premier coup
Porter /Enlever les gants

Changement des vis de fixation des clichés (système 1/4 de
4 Perdre du temps à chercher la clé pour
tour et anti chaleur )
visser ou dévisser
Dysfonctionnement du capteur de présence
5 Réparation du capteur
du pied du chariot du porte pièces (M1)
6 Difficulté du dévissage des vis à bille Lubrification des vis
Temps mort entre la dernière pièce bonne Développer chez les opérateurs un reflexe d'aviser le chef
7
et le commencement du changement d'équipe au préalable ( définition nmbre hook pour alerter )
8 Rapprochement du préchauffage Voir la possibilité de le mettre entre M1 & M2 (Si possible)
1) Proposition d’une fiche synoptique :
Nous avons remarqué que le changement nécessite deux personnes mais il se fait par un seul
technicien vu le manque de personne et que durant ce temps de changement les deux opérateurs
de la ligne de production restent les bras croisés dans l’attente que le technicien termine son
intervention pour qu’ils reprennent leur travail de nouveau. Par ailleurs, il n’y a qu’un seul
technicien par shift, il doit intervenir de temps en temps dans la zone assemblage qui se
considère prioritaire vu que PO travaille en synchrone avec PSA , autrement dit s’il n’est pas
disponible au moment de changement la ligne MAC reste arrêté .
39
Ces éléments nous ont poussé à penser de voir la possibilité de former les opérateurs à faire le
changement eux même, nous proposons cela parce que nous avons fait le changement des
dispositifs avec le technicien et il s’est avéré faisable. De leurs parts, les techniciens des trois
shifts ont confirmé la faisabilité des différentes étapes et qu’ils sont prêt à faire apprendre aux
opérateurs les bonnes pratiques et de présenter l’accompagnement nécessaire jusqu’ à la
maitrise du processus surtout que cela va alléger leurs charges du travail.
Après la validation de toutes les parties intéressées nous avons passé à l’analyse des différentes
phases de changement, nous avons proposé de substituer l’organisation en séquence par une en
parallèle où le premier opérateur sera en charge de configurer les machines et le deuxième fait
le changement du cliché et le porte pièce, ainsi nous épargnons la moitié du temps, la fiche
synoptique suivante détaille la démarche à suivre :
PLASTIC OMNIUM AUTO EXTERIOR

Document Opératoire KEN.O5.FO.INJ.17 Index A
TITRE: Changement des portes pièces
Ce document peut être obsolète, vérifiez dans la base de données que vous utilisez la dernière version.
LOGIGRAMME :
QUOI QUAND COMMENT
Opérateur 1 Opérateur 2
Début
Ramener la table Mettre le sélecteur en

élévatrice et la mode changement
positionner devant la d'outils , Appuiyer sur
2 machine 1 "Porte pièce remplacé" SWI
3 Assurer l'intervrouillage SWI
Dévisser la broche Débrancher la prise harting et la

gauche et la mettre mettez à son emplacement ,
dans son emplacement devisser la broche droite et la
4 metter dans son emplacement
SWI
Glisser la porte pièce sur la table élévatrice et la verouillez

avec la goupille
5 SWI
6 Libérer la table élévatrice Appuyer sur porte pièce

remplacé SWI
Déplacer la table élévatrice avec la porte piècevers l'étagère

de stockage et la décharger SWI
7
Faites glisser le nouveau jig sur la table élévatrice et le

verouillrer avec la goupille de sécurité ,puis déplacer le vers SWI
8 machine M1
40
Engager la table sur M1 , et s'assurer du veroulilage SWI
9
Mettez la prise harting et visser

Visser la broche gauche
10 la broche droite SWI
Sur M2 ,mettre le sélecteur

Liberer la table et la déplacer devant en mode changement
M2 d'outils , Appuiyer sur "Porte
11 SWI
pièce remplacé"

SWI

avec la goupille
14 SWI

remplacé SWI
Déplacer la table élévatrice avec la porte pièce vers l'étagère

16

17 machine M2
Engager la table sur M2 , et s'assurer du veroulilage SWI

18

Visser la broche gauche
19 la broche droite SWI
Sur M3 ,mettre le sélecteur

Liberer la table et la déplacer devant en mode changement
M3 d'outils , Appuiyer sur "Porte
20 SWI
pièce remplacé"

SWI

avec la goupille
23 SWI
41
remplacé SWI
Déplacer la table élévatrice avec la porte pièce vers l'étagère

25

machine M3
26
Engager la table sur M3 , et s'assurer du veroulilage

27 SWI

28 Visser la broche gauche la broche droite SWI

remplacé SWI
Rendre la table élévatrice à sa place Continuer la configuration sur

30 dédiée PC SWI
31
Fin
La même démarche a été adopté pour le changement des clichés :
42
PLASTIC OMNIUM AUTO EXTERIOR
Document Opératoire KEN.O5.FO.INJ.17 Index A
TITRE: Changement des clichés silicones
Ce document peut être obsolète, vérifiez dans la base de données que vous utilisez la dernière version.
LOGIGRAMME :
QUOI QUAND COMMENT
Opérateur 1 Opérateur 2
Début
Ramener la table , Changement de passe

Porter les gants sur l'ordinateur central
2 VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
Switcher mode manuel

3 Appuyer changement de cliché VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
M1
Ouvrir la porte , Enlever Switcher vers mode manuel

la prise harting , Appuyer changement de cliché
dévisser , Prendre M2
4 l'ancien cliché sur M1 VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
Switcher vers mode manuel

Décharger l'ancien cliché , ramener le Appuyer changement de cliché
5 nouveau cliché , le charger (Prise M3 VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
harting +visser ) sur M1
Ouvrir la porte ,Enlever

6 la prise harting ,
dévisser, Prendre VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
l'ancien cliché de M2
Finaliser la configuration de M1
Décharger l'ancien cliché , ramener le

nouveau cliché , le charger sur M2 ( Prise
harting + visser)
7
Ouvrir la porte ,Enlever

la prise harting ,
dévisser, Prendre VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
l'ancien cliché de M3
8
Décharger l'ancien cliché , ramener le

nouveau cliché , le charger sur M3 ( Prise
VOIR KEN.O5.SWI.INJ.17
harting + visser)
9
Remettre la table des clichés à sa place

Lancer le système du préchauffage

Fin
12
43
2) Identification des portes pièces/clichés :
Comme il est expliqué auparavant, nous avons trois machines pour faire le premier passe sur
la grille N2N3. Pendant le changement chaque porte pièce doit être remplacé par son symétrie
et chaque cliché par son accompagnant pourtant les techniciens avaient du mal à les identifier
facilement ce qui donne lieu au va et vient entre les machines pour s’assurer qu’on a fait le bon
choix, bien évidemment cela répercute sur le temps de changement, alors nous avons déployé
le management visuel pour répondre à ce problème :
Identification illisible
Figure 43:Identification des portes pièce
Sur chaque porte pièce nous avons mis une carte d’identité définissant le numéro et la station
de chaque porte pièce, une code couleur été utilisé de telle manière que les porte pièces qui
s’interchange ont le même couleur ainsi c’est facile à identifier visuellement.
Pour les clichés, ils portent le même code couleur du porte pièce accompagnant comme il est
montré ci -dessous, pourtant c’est difficile à mémoriser :
Figure 44:Code couleur

Alors nous avons mettre une fiche décodant les code couleurs, ainsi le technicien n’a de
mémorisé que le numéro du porte pièce et cherchant le code correspondant :
44
3) Configuration des machines :
La maitrise du processus de configuration des machines diffère entre les techniciens pourtant
l’un des trois, était présent depuis le premier jour de la mise en place du projet, il a bénéficié
d’une formation bien détaillée en tout ce qui concerne le paramétrage et la configuration. Alors
Nous avons lui confié la formation et l’accompagnement des opérateurs lors du changement.
4) Changement des vis des clichés :
La fixation des clichés sur la machine est faite avec des vis six pans creux, chaque chargement
ou déchargement du cliché nécessite d’enlever les gants anti-chaleur, chercher la clé Allen pour
visser ou dévisser puis porter les gants pour faire le montage ou le démontage.
Ces opérations inutiles se répètent dizaine de fois, consommant de l’énergie, impactant la
concentration et augmentant le temps de changement. Nous avons alors suggéré de changer les
vis actuelles par des vis quarts de tour Imao qui sont dédiés aux fixations ou au verrouillage
pour les changements fréquents sans outil permettant ainsi la réduction du temps de
configuration, un verrouillage sécurisé et une utilisation facile.
Figure 45: Vis 1/4 tour
5) Changement de l’emplacement de l’armoire du préchauffage :
En analysant les déplacements illustrés sur le diagramme de Spaghetti, il s’est avéré que
l’emplacement de l’armoire du préchauffage n’est pas optimal , alors nous avons discuté avec
le département technique de voir la possibilité de le déplacer entre la machine une et la machine
deux en justifiant que l’emplacement actuel exige aux techniciens de faire des déplacements
supplémentaires alors que notre objectif est de chasser toutes sortes de gaspillages , la
suggestion a été approuvé et mise en place :
45
M1
Armoire M2
préchauffage
Figure 46:Nouveau emplacement du préchauffage
2.3.2.4 Mise en place d’un outil de suivi :

Après la mise en place des solutions, il va falloir contrôler leur impact et comparer avec le
premier état afin d’évaluer le gain en termes de cout et de temps.
Tout d’abord, les données sont enregistrées manuellement sur un pace-board et comme il est
indiqué auparavant que la logique du remplissage de ces documents dépasse le niveau
d’analyse des opérateurs, nous avons pensé donc à la simplification du document pour qu’il
soit en adéquation avec leur niveau de compréhension et proposé une nouvelle conception avec
un accompagnement du remplissage jusqu’à la maitrise pour que nous puissions par la suite
suivre le changement.
Nous avons ajouté aussi au nouveau pace-board un ensemble des consignes pour développer
chez les opérateurs un mode de reflexe autodidacte concernant l’organisation du travail, les
activités à faire pendant le temps mort afin de standardiser le travail entre les trois shifts et
faciliter l’intégration des nouveaux opérateurs.
Même pour éviter toute ambiguïté entre panne et temps de changement d’outils, nous avons
consacré un tableau pour les interventions des techniciens afin d’avoir une visibilité globale
sur les interventions faites, l’intervenant et la durée …
46
Réf : KEN.O5.FO.INJ.11
PACE-BOARD MAC Indice : C
Désignation Date Temps de cycle (s) Objectif pièces/h Shift
Grille monobloc N2N3 60 60
Machine 1,2,3 CF
Production Shopstock Retouche Matricule OP
1er Passe 2ème Passe Assemblage Arrêts MAC

Nbr Hooks
Heure
livrés
Interventions
Chgt cliché
Production
Retouche
Ineffica
Pannes /
planifiés
Chgt de
rouleau
Arrêts
NOK
NOK
NOK
Retouche Retouche cité
OK
OK OK
OK OK Mq OP,
Att tech
1ère heure
2ème heure
3ème heure
4ème heure
5ème heure
6ème heure
7ème heure
8ème heure
Total
MODE DE REACTION
Organisation du travail : Temps mort des arrêts : Poste Contrôle final :
-Faire la retouche une fois un défaut est détecté en -Retouche assemblage : -Un défaut du passe d'avant est à poncer et à
production . 1) Tri des hooks à retoucher ( 1,2,3/4,5,6) mettre dans le hook des retouches du passe
-Si un défaut se répète 3 fois successivement Arrêter et 2) Ponçage précédent .
Alerter . 3) Remarquage sur les machines en -Si un défaut est détecté , écarter le et renvoyer la
-Les grilles sont à consommer de la ligne du shopstock la fonctionnement pièce pour retouche sans quitter le contrôle final.
plus proche des machines.
Suivi des pannes/interventions

Panne/Intervention Action Intervenant Durée (min)
Figure 47:Nouveau Pace-board
47
2.3.3 Gains réalisés :
Nous avons pu suivre le changement du mois Avril jusqu’au mois Mai vu qu’on a mis en
place la plupart des actions au mois Mai.
Tableau 1:Suivi temps de changement
Nombre de Porte pièce

Semaine Jour Cliché (min)
changement (min)
Lundi 1 10 10
Mardi 1 9 10
S16 Mercredi 1 10 9
Jeudi 2 18 20
Vendredi 1 10 10
Lundi 1 8 8
Mardi 2 18 18
S17 Mercredi 1 9 8
Jeudi 1 9 7
Vendredi 1 9 7
Lundi 2 16 16
Mardi 1 9 8
S18 Mercredi 1 9 7
Jeudi 1 8 7
Vendredi 1 9 8
Lundi 1 9 7
Mardi 1 9 8
S19 Mercredi 2 18 14
Jeudi 1 9 8
Vendredi 1 8 7
Moyenne 1.2 8.92 8.21
Nous avons donc passé d’un temps de changement moyenne de 44 min à 32 min après la
mise en place des 5S et à 18 min après le déploiement du chantier SMED.
Sachant que :
-Le temps cycle de production des pièces est 60pcs/heure
-la moyenne de nombre de changement /jour est 1
-Nombre de jour de travail par semaine est six
Tableau 2:Gain en temps et en production
Gain moyen En min En pièce

/jour 22 22
/Semaine 132 132
/Mois 528 528
/Années 6336 6336
48
De plus , les actions d’amélioration appliquées au sein de la zone de coupe ont apporté non
seulement des gains chiffrables, il existe d’autres types de gains non chiffrables, et qui ne
sont autant moins considérable à savoir :
✓ Gains financiers ;
✓ Amélioration de l’ergonomie ;
✓ Développement du degré d’engagement de l’opérateur au sein de l’entreprise.
Conclusion :
L’instauration de deux outils importants du Lean (5S/SMED) nous a permis l’amélioration du
rendement de processus de production sur cette zone en apportant la discipline nécessaire à la
stabilisation du processus. Notre étude était basée sur un diagnostic approfondi fondé sur des
données objectives permettant d’identifier les causes racines de variation et gaspillage du temps
et d’y apporter des améliorations. De plus les améliorations proposées donnent des résultats
satisfaisants avec le minimum d’investissement.
49
Chapitre 3
Aménagement de la zone déchargement

peinture /Chargement balancelles
Ce chapitre fait objet de l’aménagement , l’organisation des flux et la conception des postes de
la zone déchargement peinture /chargement balancelles.
50
Chapitre 3 : Aménagement de la zone
déchargement peinture/Chargement
balancelles
Introduction :
Le rôle de l’unité peinture se considère si important vu sa criticité, le moindre

dysfonctionnement mène à des pénalités lourdes en termes de qualité et de satisfaction client.
Pour arriver à garantir le bon fonctionnement de la chaine peinture un ensemble des bonnes
pratiques doit être mise en place suivant une démarche Kaizen qui amène bien vite à identifier
les variations dans l’exécution des opérations comme une cause de perte de performance.
Notre intervention porte sur l’aménagement de la zone déchargement peinture / chargement

balancelles qui constituent en quelque sorte l’amont et l’aval de la chaine peinture. En fait, le
processus commence par l’opération du chargement des balancelles sur les mats pour
qu’ensuite on y fixe les pièces à peintre. Ainsi les mats se déplacent chargées des pièces pour
passer par les différentes phases de peinture (essuyage, flammage, primaire, base 1, base 2,
vernis, étuvage) jusqu’au zone de déchargement des pièces où se fait le contrôle final avant
l’expédition au zone assemblage.
Ce chapitre donc aura pour objet le :

✓ Déploiement d’un standard 5S
✓ Organisation du flux des changements des balancelles
✓ Mise en place du management visuel
✓ Rengineering des postes
✓ Mise à jour des modes opératoires
51
Zone chargement balancelles :
3.1.1 Diagnostique de l’état actuel :
Les balancelles sont des supports de pièces utilisées afin de fixer les pièces sur les mats . Après
40 tours dans la chaine peinture, elles sont jugées usées vu le cumule des couches de peintures
qui peut impacter la qualité des pièces peintes. Ainsi les balancelles usées sont changées par
autres et les anciennes sont mises à l’écart.
Figure 48: Forme des balancelles
Les balancelles changées restent juste à côté à la zone du chargement des balancelles, alors
qu’elles doivent être normalement triées selon le type des pièce et rangées à part pour qu’elles
soient envoyées au prestataire pour subir un processus permettant de nettoyer les surfaces
métalliques en éliminant les taches, les contaminants, la rouille ou le calcaire par le biais d’une
réaction chimique appliquée à la surface du métal lors de son passage dans une ligne de
décapage.
De plus, les chariots des balancelles reçues du prestataire après décapage doivent être
contrôlées pour s’assurer de la qualité du service et vérifier s’il n’y a pas des supports déformés
afin d’éviter de déformer les pièces par la suite, avant de les mettre sur la ligne. Ce contrôle se
fait dans la zone du contrôle des gabarits où chaque gabarit est dédié à une balancelle, car il y
a quatre types des balancelles, chacun est dédiée à une pièce.
52
Dans l’absence d’une organisation standard de ce flux, il y a un risque majeur de mélanger les
balancelles , s’attarder au chargement , arrêter la chaine de peinture , impacter le temps cycle…
3.1.2 Mesure et analyse :
Pour organiser le flux de changement des balancelles , il fallait collecter toutes les données
pouvant nous servir à trouver l’organisation optimale répondant aux contrainte du temps et
d’espace . Nous avons commencé par identifier l’ensemble des éléments qui composent notre
zone , pour ce faire nous avons dessiné le layout de la zone , pris les dimensions , calculé le
nombre des chariots balancelles/ gabarits.
Figure 49:Layout de la zone
Tableau 3:Type des chariots
Les balancelles les plus utilisées en nombre sont de la peau avant et arrière car le chariot de la
ligne de peinture contient soit 2 balancelles pour deux peaux arrière, 3 balancelles pour deux
peaux avant ou 4 balancelles pour 8 Softnoses/ Jup sup peint. Dans toutes les familles de pare-
chocs, on trouve qu’il y a la softnose, la peau avant et l’arrière, mais le Jup sup peint n’est que
dans 3 familles de pare-chocs, et ses trois familles ne représentent que 16% de la demande du
53
PSA. Et D’après le suivi nous avons également constaté que le résultat du contrôle des
balancelles non ok est de 2 ou 3 au maximum par semaine.
Tableau 4:Dimensions et nombre des gabarits
3.1.3 Amélioration et implémentation :
Nous avons procédé par la définition des éléments de chaque zone , pour la zone de contrôle,
nous avons mis les gabarits des balancelles avant et arrière à côté des chariots balancelles en
attente de contrôle, puis le chariot de chaque type de balancelles devant le gabarit qui lui
correspond. Alors que pour la zone de chargement/ déchargement, nous avons trouvé qu’il y a
la possibilité de mettre seulement 6 chariots plus un poste de changement que nous décrivons
dans les parties suivantes .
Par conséquent nous avons décidé de mettre trois chariots dans la partie droite de la zone pour
les balancelles OK et trois chariots vides dans la partie gauche pour les balancelles qui vont
être changées. Au milieu, nous avons placé le poste de changement où nous y avons mis les
différents outils nécessaires pour le changement
54
Avec cette proposition, nous avons réussi non seulement à organiser le flux, mais à exploiter
optimalement l’espace par la création d’une boucle de mouvement d’échange entre trente-
quatre chariots, simplifier le travail aux opérateurs, éliminer le risque de se tromper de charger
des balancelles NOK, créer une visibilité sur l’état des chariots ce qui nous permet donc
d’anticiper les dérives probables .
Pour parfaire de plus l’organisation mise en place nous avons fait appel au management visuel,
par l’identifications des emplacements, le marquage au sol, l’identification d’état des chariots
afin de faciliter la distinction antre le normal et l’anormal :
Figure 50: Zone des balancelles
Une contrainte s’est imposée pour l’identification des chariots, c’est que le même chariot peut
contenir soit des balancelles Ok, en attente décapage ou balancelles en attente contrôle. Alors
l’idée de figer l’identification n’est absolument pas valable , autrement dit il faut trouver une
solution qui permet de changer l’identification en fonction de l’état des balancelles
chargées…L’idée c’était de concevoir le dispositif suivant :
Figure 51:Dispositif d'identification
55
Comme, il est montré nous avons fait joindre deux disques, la surface du premier est répartie
en trois, selon les trois états possibles des balancelles. Le deuxième est aussi réparti en trois en
enlevant le 1/3 de sa surface. Ainsi l’opérateur n’a que faire tourner le deuxième disque pour
préciser l’état des balancelles.
3.1.4 Suivi et Contrôle des solutions :
A cette phase nous veillions à vérifier le respect des consignes données de l’organisation mise
en place, pourtant il y avait des irritants qui ont empêché l’atteint de la performance voulue.
En fait le changement des balancelles nécessite un ensemble des outils comme le ciseau, les
housses pour les mâts, les gants…etc. Ces matériaux n’ont pas un emplacement dédié et donc
après chaque utilisation, nous les trouvons par tout.
Figure 52:Etat du le zone
Pour remédier à ce problème, nous avons conçu et construit un poste de changement en utilisant
uniquement les trilogies et les tiges disponible à l’usine.
Figure 53: Exemple des trilogies
Nous avons d'abord défini notre cahier de charge, en termes d’emplacements nécessaires pour
les gants, le ciseau, le marteau et un casier pour les housses des balancelles qui sont utilisées
pour envelopper et couvrir les mâts des balancelles dans la ligne de peinture et elles doivent
être changées deux fois par semaine.
56
Tableau 5:Besoin en trilogies
Figure 54:Définitions des mesures
Apres avoir terminé la conception nous avons passé à l’action, le poste comporte un
emplacement spécial pour chacun des différents outils utilisés est à la portée de l’utilisateur
pour garantir des postures ergonomiques et une flexibilité des mouvements :
Figure 55:Poste de changement
Il nous reste donc de déterminer le nombre des opérateurs sur le poste de chargement pour ne
pas impacter le temps cycle de la chaine. Pour ce faire , nous avons procédé par le
57
chronométrage ou la méthode de «chrono-analyse» qui est une méthode utilisée pour connaître
la charge d’un poste, dans l’objectif de déterminer le nombre d’opérateurs dans un poste ou
une zone de travail, et aussi voir la possibilité d’ajouter des taches ou non à un opérateur.
Afin de ne pas arrêter la chaine de peinture, il est nécessaire d’effectuer les changements des
balancelles et des housses dans le temps de cycle qui est 106 secondes afin d’éviter les arrêts
dans la ligne . PO livre son client PSA en flux synchrone, chaque retard dans la chaine répercute
directement sur le temps de livraison au client et qui dit un retard de deux minutes dit une
pénalité de 5000DH selon les clauses du contrat signé. Par contre, PO paie les opérateurs
12dh/h, donc de préférence d’ajouter des opérateurs au lieu d’arrêter la chaine à chaque fois
dans le changement de balancelles ou le changement des housses.
Pour effectuer le chronométrage d’un poste de travail, il faut d’abord lister toutes les taches du
poste suivant un mode opératoire pour assurer que le chronométrage est fait dans les conditions
normales d’un standard afin d’éliminer toutes source de variabilité pouvant impacter les
résultats ou les conclusions tirées par la suite (Voir annexe 3).
Figure 56:Chronométrage des opérations standardisées
58
Pour le changement balancelles uniquement, nous avons donc les valeurs suivantes :
- Temps de déchargement balancelles (Pour un seul opérateur) : 103 s.
- Temps de chargement balancelles (Pour un seul opérateur) : 106s.
- Temps de chargement et déchargement par un seul opérateur = 193s > temps de
cycle=106s.
Nombre des opérateurs dans le cas de changement balancelles sans housses est :
193/106=1.82 = 2 opérateurs.
Pour l’affectation des taches, nous avons proposé d’assigner au premier opérateur les taches de
déchargement des balancelles et le second la phase de chargement des balancelles. Les deux
opérateurs vont travailler en série, et suivant le Layout des mouvements ci-dessous.
Figure 57:Layout des mouvements opérateurs dans le cas de changement balancelles
Nous avons procédé de la même manière pour le changement des housses :
59
Figure 58:fiche de processus standard+ chronométrages
Cette fois-ci ,le temps de cycle est égal au temps opérationnel, donc un(e) seul(e) opérateur/
opératrice suffit pour faire le changement des housses.
Finalement, pour assurer la pérennisation de l’organisation de la zone, nous avons mis un

standard de référence (voir annexe 4).
Zone déchargement peinture :
La zone déchargement peinture est composée de quatre postes : contrôle, polissage, ponçage
et collage monogrammes (208). Le déploiement de l’ensemble des actions citées auparavant
dans la zone chargement balancelle a montré les défaillances de cette zone, ainsi nous y avions
mettre en place aussi un ensemble d’action d’améliorations.
3.2.1 5S / Management visuel :
Nous avons constitué notre équipe composée des opérateurs de la zone, du shift leader et de
nous les stagiaires, ensuite nous avons réparti les activités et les tache à faire puis nous avons
passé à l’action dans atmosphère de travail d’équipe :
60
Figure 59:5S en équipe
Durant cet atelier, nous avons essayé d’interchanger avec les gens, les sensibiliser de
l’importance de ces activités, les montrer l’impact de la négligence de l’environnement de
travail sur leurs rendements et sur la productivité de l’entreprise en général. Finalement, pour
garantir la continuité de ces conditions nous nous sommes mis en d’accord sur un standard de
la zone (voir annexe 4).
3.2.2 Conception d’un support pour le contrôle peinture :
Sur le poste contrôle, les opérateurs ont besoin des plaques de référence pour vérifier la qualité
et la conformité de la teinte des pièces. En total, nous avons vingt-huit plaques partout dans des
boxes ce qui implique des outils mal rangés et donc une perte de temps lors de la recherche de
la plaque au cours du contrôle plus un risque d’accident par le fait d’être enjamber des boxe .
Nous avons pensé donc de concevoir un support pour ranger non seulement ces plaques
convenablement mais d’éliminer un ancien support encombrant l’espace.
61
Figure 60:Conception du support
Ainsi notre solution prend en compte les deux contraintes et fusionne entre les deux
problématiques :
Boxes des plaques
3.2.3 Mise à jour SWI du poste Monogramme : Emplacement des plaques
Standard work instruction (SWI) sont des instructions nécessaires pour assurer la maitrise d’un
poste de travail ou d’un processus de fabrication. Les instructions de travail standard sont
imprimées et affichées à proximité du poste de travail. Pour que les chefs d'équipe et les
responsables vérifient si les opérateurs respectent l’ensemble des instruction. Nous cherchons
toujours à les améliorer pour minimiser le temps opérationnel et pour répondre aux exigences
client, et surtout pour qu’ils soient compréhensible par tous les opérateurs afin de faciliter
l’intégration des nouveaux employés.
62
Pourtant , le standard du poste Monogramme n’était pas clair ce qui a donné lieu au variabilité
des méthodes de travail entre les opérateurs . Par conséquent , dans la même équipe nous
trouvons chaque opérateur travaille dans le poste à sa manière (exemple : certaines personnes
essuient la pièce avant que le monogramme ne soit collé (208), d'autres non…) , cette variabilité
risque de mener à des dérives ou au non-respect des exigences qualité dictées par le client .
Nous avons travaillé sur la mise à jour de ces documents de telle manière à simplifier le
maximum possible les étapes à suivre, inclure des figures explicatives, des consignes … (voir
annexe 5). Après avoir s’assuré de la standardisation du processus nous avons actualisé aussi
la fiche du standard et vérifié la faisabilité des opérations décrites dans le standard avec le
temps cycle alloué. (Voir annexe 6)
Conclusion :
Grace à la démarche d’amélioration suivie dans ces deux zones , nous avons réussi à rendre les
postes en auto-contrôle , autrement dit , ils sont capables de garantir la qualité de la production
en :
➢ Réalisant des pièces conformes (conformité de la production) :

- Équipement de production adapté et capable
- Environnement de travail propre, rangé, organisé, ergonomique (5S);
- Compétences de l’opérateur (formation, expérience)
- Processus efficace, maîtrisé et documenté (gamme, instructions techniques…)
- Équipement de production fiable
➢ Réaliser des mesures justes :
- Moyens de contrôle capables et adaptés à la mesure (Rangement des plaques)
- Moyens de contrôle étalonnés
- Environnement de travail propre, rangé, organisé, ergonomique (5S)
- Compétences de l’opérateur (formation et sensibilisation)
- Gammes de contrôle efficaces (Mise à jour des documents)
- Influence de la pièce à contrôler (zone de mesure, rigidité…)
63
Chapitre 4
Leading change /Kaizen
Ce chapitre présente un ensemble des pistes d’amélioration qui ont été faits en parallèle avec
les sujets traités dans les deux chapitres précédents.
64
Chapitre 4 : Leading change /Kaizen
Notre participation à l’amélioration de la performance du site n’était pas limitée aux deux sujets
précédents, mais nous avons traité d’autres sujets touchant différents périmètres :
-Instauration du mindset 5S
-Formation des opérateurs
-Création d’une application VBA du calcul du CNQ
-Shopfloor identification
-Réduction du cout d’évacuation du scrap
-5S magasin PDR
Instauration du mindset 5S :
Dans la confrontation entre la culture et des objectifs stratégiques, la culture gagne le plus
souvent. La résistance au changement est un réflexe qui pousse les organisations ou les
individus à s’opposer à un changement qui leur est imposé. Dans les faits, confier aux stagiaires
un projet de mise en place du 5S présenté comme étant un projet d’entreprise risque de le
décrédibiliser auprès du personnel ou de le marquer comme étant le projet des stagiaire .Afin
d’éviter cela , l’implication du personnel est indispensable .
Après avoir formé les gens sur les principes de la méthode 5S , les sensibiliser de son impact
sur la productivité et la performance de l’entreprise , nous avons réussi à les pousser à prendre
l’initiative d’être des acteurs de changements dans leurs zones .Ceci à travers la réalisation
d’une vidéo où ils transmettent les consignes et les conseils aux autres gens dans le site qui
n’ont pas encore cette culture des 5S .
La vidéo comporte le témoignage des opérateurs des différents départements ainsi que les chefs
d’équipes, c’ était dur de les convaincre au début de participer à ce travail de sensibilisation
mais vu que nous étions toujours sur terrain et prêts de présenter l’aide , ils ont apprécié cela
et accepté de participer.
65
Figure 61:La Video 5S
Pour ancrer cette culture , nous avons communiqué avec le responsable IT , de diffuser la vidéo
sur un écran dans la cantine .Ainsi , tout le monde vont être sensibilisé non pas de la part des
dirigeants de l’entreprises mais de la part des opérateurs eux même qui sont les plus
concernés .
Figure 62:Vidéo affichée dans la cantine
Formation des opérateurs
Les besoins en ressources ne s’arrêtent pas au démarrage du projet Lean, mais sont à envisager
sur toute la durée de déploiement du système de management lean et sur du long terme. Les
ressources à allouer sont majoritairement les ressources humaines. Les premiers efforts portent
sur les compétences. Autrement dit : L’entreprise a-t-elle les compétences nécessaires pour
assurer la mise en place et l’amélioration d’une démarche Kaizen.
66
Par conséquent, on nous a confié la préparation des supports de formation et l’animation des
formations dans l’objectif de l’implication et la motivation des équipes pour les conduire vers
l’amélioration et le changement :
Figure 63:Sessions de formation
Création d’une application VBA du calcul du CNQ :
Le suivi des indicateurs de performance est au cœur des missions du responsable amélioration
continue. Une analyse du taux scrap par zone est fait mensuellement afin d’identifier les causes
majeures menant au non qualité des pièces et prendre par la suite des décisions fondées sur les
données et non pas sur l’intuition. Pourtant ce travail nécessite de fournir un grand effort pour
l’organisation, le traitement et la visualisation des données sans oublier le risque d’erreur.
Le temps perdu dans cette mission peut aller jusqu’à trois jours et cela se répète chaque mois .
Après avoir compris la logique de l’analyse faite, nous avons pensé à automatiser ce processus
de traitement des données brutes via la création d’une application avec la langage VBA sur
Excel . Ainsi l’utilisateur de l’application n’a que faire son extraction sur SAP ,importer la
feuille des données sur le classeur Excel où l’application est développée et tous les graphes et
le traitement demandé sera fait automatiquement en quelques secondes.
67
Figure 64:Interface de l'application
Cette interface va être affichée directement après l’ouverture du classeur de l’application.

L’utilisateur importe par la suite sa base de données, cliquer sur le bouton résultats pour que le
programme commence l’exécution.
Les graphes vont être affichés suivant l’ordre et l’organisation souhaitée comme suit :
Figure 65:Analyse du scrap par zone
68
Réduction du cout d’évacuation du scrap
Figure 66:Anlyse du scrap des pièces de la zone injection
Figure 67:Anlyse du scrap des pièces de la zone assemblage
69
Figure 68:Anlyse du scrap des pièces de la zone peinture
Shopfloor identification :
Pour faciliter l’intégration des stagiaires , visiteurs et nouveaux opérateurs , une identification
des zonee du site a été mise en place .Tout d’abord nous avons localisé les emplacements
nécessitant des repères , le nombre et le type des identifications selon les règles et la norme
suivies par la division mère .
Tableau 6: Identifications des zones
Zone Identification Type Quantité

Magasin PDR Panneau avec support 1
Atelier maintenance Panneau avec support 1
Centrale matière /Broyeur A3 1
Atelier outillage Panneau avec support 1
Injection O2C Panneau avec support 2
MAC Panneau avec support 2
Zone stock EOAT A3 1
Parc moules A3 1
Stock sécurité A3 1
Stock sécurité pare choc A3 1
Shopstock AR A3 1
Assemblage Shopstock AV A3 2
Assemblage AV Panneau avec fil 1
Assemblage AR Panneau avec fil 1
Magasin des composants A3 1

Logistique
Bureau logistique A3 2
70
Rayon 1 Panneau avec support 2
Matières premières Panneau avec fil 1
zone emballage Panneau avec fil 1
Produits finis Panneau avec fil 1
zone attente décision Panneau avec fil 1
sortie ligne peinture

A3 1
Peinture entrée peinture A3 1
chargement balancelles
externe paneau avec support 1
Déchargement peinture/
paneau avec support
polish 1
cabine prodduit peinture

A3 1
atelier maintenance/labo A3 1
Peinture fosse A3 1
PMR A3 1
interne Chargement peinture A3 1
Entrée ZEC A3 1
zone d'habillage A3 1
Après la validation , nous avons conçu le modèle de chaque type , pour les identifications A3 ,
sont imprimées , plastifiées et affichées dans les zones , pour les autre types la demande d’achat
est faite chez des prestataires qui nous ont livré les panneaux , il nous reste juste de coordonner
avec les techniciens pour les affichés dans les emplacements déterminés.
Figure 69:Exemple des identifications A3
71
Figure 70:Identification avec support
Réduction du coût d’évacuation du scrap :
Lower trim est l’une des pièce produite à PO destiné au projet de la voiture AMI . Puisque le
projet est en cours du phase de stabilisation , à chaque démarrage de production de cette pièce
il y un nombre de pièce non conformes. Contrairement au pièces du projet P21 qui subissent
au broyage , les lowers trims sont gardées sur la zone du scrap et vu la forme de la pièce le
mode de conditionnement adopté n’est pas optimal :
-L’impossibilité d’empiler les palettes des pièces
-le nombre de pièce par palette ne dépasse pas 30 pièces
Cela répercute sur la surface de stockage et l’exploitation du volume du camion du transport :
Figure 71:L'ancien mode de conditionnement
72
Alors , nous avons suggéré deux soutions pour optimiser le mode de conditionnement :
Sulution1 :
Solution 2 :
73
Tableau 7:Tableau comparatif des solutions
La solution une a été apprécié par le département technique et le coordinateur HSE. Après la
validation, on nous a confié d’accompagner les opérateurs dans l’aménagement de la zone de
scrap suivant la méthode décrite dan la solution une, ainsi une fois le camion de transport arrive
le chargement sera passé dans les meilleurs conditions et dans les courts délais.
5S magasin PDR :
Dans l’objectif d’augmenter le degré d’implémentation des 5S dans le site nous avons travaillé
sur la mise en place de la démarche dans le magasin des pièces de rechange dont l’organisation
se considère critique et indispensable afin d’avoir une visibilité sur le niveau stock des pièces
et d’éviter les ruptures de stock des pièces durant les interventions :
74
Figure 72:Rayonnage avant/après
75
Conclusion générale :
Ce projet avait comme objectif principal l’amélioration de l’efficience du site PO Kenitra via
une démarche Kaizen sur plusieurs chantiers et volets.
Pour l’élaboration de ce travail, nous avons commencé sur tous les sujets dans un premier
temps, par un cadrage du projet, suivi d’un diagnostic de l’état existant qui a permis une analyse
qualitative et quantitative, pour bien cerner la problématique et éliminer les gaspillages
existants dans les processus. A la lumière de cette analyse, nous avons établi des plans d’actions
ensuite nous avons calculé l’impact de ses actions sur les projets et les gains estimés.
Après 4 mois, nous avons pu atteindre des résultats positifs qui se sont traduits en :
✓ Implémentation de la culture 5S
✓ Réduction du temps de changement de séries
✓ Elimination des Mudas.
✓ Création d’une nouvelle répartition de tâches
✓ Gestion des flux
✓ Diminution des temps des arrêts.
✓ Amélioration des conditions de travail
✓ Réduction de la criticité des risques professionnels
En guise de conclusion, cette expérience nous a permis de bien comprendre que l’amélioration
continue n’est pas une destination mais un voyage vers l’excellence et que tout investissement
n’a pas forcément des gains à cout terme pourtant il y a des résultats indirectes et à long terme .
76
Annexe
Annexe 1 : Ancien Pace-board
77
Annexe 2 : PDCA du chantier SMED
ACTION PLAN : " SMED MAC "

Mise en place d'un standard à suivre
KENITRA
Plant: PRIORITY STATUS
ALL
Product/Process: 1 High Closed
11-Mar-21
Date of last review: 2 Medium Open
Manal MIORQI
Chairman: 3 Low Overdue
Y.NAIT RAISS, J;BENDAHOU
Participants:
Audit Status against initial deadlines:
Raised
Plan (P)
Do (D)
Closed
Overdue
Open
Check ( C)
Act (A)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
REF ISSUE ACTION TIMESCALE OWNER P D C A PRIORITY STATUS COMMENTS

Open Deadlin Acheive
Voir une organisation pour faire le changement par deux 16/0/202 x
CIP 1-High
opérateurs en séquence 1
16/0/202 x
Formation des opérateurs 2
CIP 1-High
Déplacements unitiles ,Absence d'une
1
organisation standardisée 16/0/202 x
Ajout d'une étagère dans l'armoire de préchauffage 3
CIP 1-High
16/0/202 x
Mise en place d'un standard à suivre CIP 1-High
4
Difficulté d'identifications des portes pièce 16/0/202 x

2 CIP
/des clichés 5
x
Difficulté de faire des configurations dès le 16/0/202
3 Maitrise de la configuration des écrans Techniques 1-High
premier coup 6
Porter /Enlever les gants x

Changement des vis de fixation des clichés (système 1/4 de 16/0/202
4 Perdre du temps à chercher la clé pour CIP 2-Med
tour et anti chaleur ) 7
visser ou dévisser
x
Dysfonctionnement du capteur de présence 16/0/202
5 Réparation du capteur Techniques 1-High
du pied du chariot du porte pièces (M1) 8
x
16/0/202
6 Difficulté du dévissage des vis à bille Lubrification des vis Techniques 2-Med
9
x
Temps mort entre la dernière pièce bonne Développer chez les opérateurs un reflexe d'aviser le chef 16/0/203
7 CIP 1-High
et le commencement du changement d'équipe au préalable ( définition nmbre hook pour alerter ) 0
x
16/0/203
8 Rapprochement du préchauffage Voir la possibilité de le mettre entre M1 & M2 (Si possible) Technique 3-Low
1
78
Annexe 3 :Mode opératoire du changement balancelles
79
Annexe 4 : standard 5S de la zone balancelles/ Déchargement peinture
80
Annexe 5 : SWI du poste Monogramme
81
:
82
Annexe 6 : Fiche du processus standard du poste Monogramme
83
Références bibliographiques :
Livres :
- C. Hohmann., 2012. Lean Management - Outils - Méthodes - Retours d’expériences -

Questions/réponses. Eyrolles.
- Livret d’accueil Reboul SAS Radu D.,2016
- La boîte à outils du Lean. France: Dunod.
- T.Castagné., 2013. Changer la vie avec le Lean… à la maison. France:
Sites :
-afnorhttps://nouvelleindustrie.wordpress.com/2020/09/29/que-sont-les-
5s/#:~:text=Les%205S%20permettent%20de%20construire,de%20maintien%20et%20de%20
progr%C3%A8s.
84

Mémoire de Projet de Fin D'études: Mise en Place D'une Démarche Kaizen

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UNIVERSITE MOHAMMED V

ECOLE MOHAMMADIA D’INGENIEURS

Département Génie Industriel

Mémoire de Projet de fin d’études

NAIT RAISS Younes

Pr. BENABDELJLIL Nadia Président (EMI)

Année Académique 2020-2021

Introduction générale ................................................................................................................. 1

Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACUEIL ........................................... 3

Plastic Omnium : Un leader mondial : ........................................................................ 3

1.1.1 Historique de Plastic Omnium : ........................................................................... 3

1.1.2 Produits de Plastic Omnium : .............................................................................. 3

1.1.3 Clients de Plastic Omnium : ................................................................................ 4

Plastic Omnium Kenitra, un challenge pour le groupe en entier : .............................. 4

1.2.1 1. Implantation : ................................................................................................... 4

1.2.2 L’environnement de Plastic Omnium Kénitra : ................................................... 5

1.2.3 Organigramme de Plastic Omnium kenitra : ....................................................... 5

1.2.4 Analyse de l’organisme : ..................................................................................... 6

1.2.5 Layout usine ......................................................................................................... 7

1.2.6 Produits de Plastic Omnium Kénitra : ................................................................. 7

1.2.7 Clients de Plastic Omnium Intelligent Exterior System Kénitra : ....................... 9

Description des processus de production : .................................................................. 9

1.3.1 La logistique, le maillon primordial de l’Usine : ................................................. 9

1.3.2 L’UAP injection : ............................................................................................... 11

1.3.3 L’UAP peinture :................................................................................................ 11

1.3.4 L’UAP assemblage et logistique : ...................................................................... 13

1.4.1 Cadre général du projet : .................................................................................... 15

1.4.2 Objectifs du projet : ........................................................................................... 15

1.4.3 Acteurs du projet : .............................................................................................. 16

Outils théoriques : ..................................................................................................... 16

1.5.1 Lean : ................................................................................................................. 16

1.5.2 KAIZEN :........................................................................................................... 17

1.5.3 Méthode 5S : ...................................................................................................... 17

1.5.4 SMED (Single One Minute Die: ........................................................................ 18

1.5.5 Le management visuel : ..................................................................................... 20

Chapitre 2 : Amélioration de la performance de la zone MAC ............................................... 22

Choix de la zone Marquage A Chaud (MAC) : ........................................................ 22

Diagnostic de l’existant : ........................................................................................... 22

Leviers d’amélioration : ............................................................................................ 27

2.3.1 Instauration de la culture 5S : ............................................................................ 27

2.3.2 Déploiement du chantier SMED : ...................................................................... 34

2.3.3 Gains réalisés : ................................................................................................... 48

Chapitre 3 : Aménagement de la zone déchargement peinture/Chargement balancelles ........ 51

Zone chargement balancelles : .................................................................................. 52

3.1.1 Diagnostique de l’état actuel :............................................................................ 52

3.1.3 Amélioration et implémentation : ...................................................................... 54

3.1.4 Suivi et Contrôle des solutions : ........................................................................ 56

Zone déchargement peinture : ................................................................................... 60

3.2.1 5S / Management visuel : ................................................................................... 60

3.2.2 Conception d’un support pour le contrôle peinture : ......................................... 61

3.2.3 Mise à jour SWI du poste Monogramme : ......................................................... 62

Chapitre 4 : Leading change /Kaizen ..................................................................................... 65

Instauration du mindset 5S : ...................................................................................... 65

Formation des opérateurs .......................................................................................... 66

Création d’une application VBA du calcul du CNQ : ............................................... 67

Shopfloor identification : .......................................................................................... 70

Réduction du coût d’évacuation du scrap : ............................................................... 72

5S magasin PDR : ..................................................................................................... 74

Conclusion générale : ............................................................................................................... 76

Figure 2:Les clients de plastic Omnium .................................................................................... 4

Figure 3:Plastic omnium intelligent exterior ............................................................................. 5

Figure 4:Organigramme PO Kenitra .......................................................................................... 6

Figure 5:Analyse SWOT de PO ................................................................................................. 6