Rapport Pfe Kaoutar Eljayidi

Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬
Université Abdelmalek Essaâdi ‫جامعة عبد المالك السعدي‬
Faculté des Sciences Tétouan ‫كلية العلوم بتطوان‬
Mémoire de Projet de Fin d’Études
Pour l’Obtention du
Master Spécialisé
Ingénierie Mécatronique
Sujet
AMELIORATION DU PROCESSUS DE LA
LIGNE PEINTURE
Au sein :
MEMOIRE 2022
AMELIORATION DU PROCESSUS DE LA LIGNE PEINTURE
Kaoutar El JAYIDI
Amélioration du processus de la ligne peinture
DEDICACES
À mes très chers Parents, dont le sacrifice, la tendresse, l’amour, la patience, le soutien, l’aide
et les encouragements sont le secret de nous réussite. Sans eux nous ne serons pas ce que nous
sommes aujourd’hui.
À tous les membres de ma famille.
À tous mes amis et mes collègues avec qui nous avons partagé des moments inoubliables à
l’Université.
À tous ce que j’aime et tous qui m’aiment.
À tous mes professeurs
Qui m’ont toujours soutenu. Enfin, à tous ceux qui m’ont épaulé tout au long de mon
parcours.
À tous ce qui m’a aidé de près ou de loin dans la réalisation de ce travail. En particulier à mes
encadrants.
MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 1

REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont participé de différentes

façons à la réussite de mon stage et plus particulièrement :
Monsieur Ahmed Tazine Responsable d’activité de l’entreprise TESCA

GROUP MAROC qui a bien voulu m’accueilli comme stagiaire dans l’entreprise.
Monsieur Adil Boulaiz Responsable UAP pour leur soutien et leurs

remarques précieuses ainsi que pour leurs conseils.
Monsieur Lassiad Samiesolh, ingénieur Maintenance qui m’a encadré dans

mon sujet, m’a accordé de son temps malgré son planning chargé, ses efforts pour
m’intégrer dans l’environnement de la réalisation des projets industrieux et des
précieux conseils.
Monsieur Jalal ELBahaoui, professeur en Master Spécialisé en génie

mécatronique à la faculté des sciences de Tétouan pour son encadrement, ses
orientations, tout au long de ce travail et sa disponibilité durant la période de mon
travail.
Tous les employés de l’entreprise toujours disponibles et bienveillants qui

m’ont fait découvrir chaque poste.
Spécialement les enseignants du département physique en faculté des

sciences Tétouan. Les professeurs du Master Mécatronique, pour leurs présences,
leurs encouragements renouvelés et leurs contributions tout au long de cette
année.
Et n’oubliant pas d’exprimer mes vifs remerciements à tous les membres du

jury qui ont acceptés d’évaluer mon travail.
À ceux qui m’ont aidé, soutenus et encouragés durant mon cursus trouvent
dans ces phrases ma gratitude et mes remerciements les plus sincères.

RESUME
Face à la concurrence et à la compétitivité du marché du secteur automobile,

TESCA MAROC s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue de la
qualité qui repose sur la maîtrise de son procédé, puisqu'il est l'amont de départ
de la production, afin d'améliorer ses performances internes et répondre au mieux
aux exigences de ses clients et aux coûts des nouveaux projets à réceptionner et à
industrialiser.
Ce rapport de stage s'inscrit dans le cadre d'un projet de fin d'étude qui vise à
fiabiliser le procédé de peinture suivant la démarche DMAIC. Cette approche
repose sur cinq phases : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler.
La première phase consiste à définir clairement le projet, à définir les besoins des
clients et à préciser les objectifs à atteindre.
Puis la phase de mesure, qui consiste à rassembler différents types d'informations
afin de mieux apprécier la situation actuelle de l'entreprise à l'aide de chiffres et
de données, permettant ainsi de mieux quantifier le problème.
La troisième phase de l'analyse vise à identifier les causes des problèmes afin de
déterminer les paramètres les plus influents sur le processus, afin de pouvoir
ensuite identifier et mettre en œuvre des solutions pour éviter les problèmes
précités.

LISTE DES ABREVIATIONS
TSC Textiles Sièges Composants
FST Faculté des sciences de Tétouan
UAP Unité Autonome de Production
GAP Groupe Autonome de Production
SAP System, Applications and Product for data processing
DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler
VOC Voice Of Customer
CTQ Critical To Quality
SIPOC Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer
AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
QQOQCP Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi
KPI Key Performance Indicator
Terme d’origine japonaise signifiant le gaspillage

MUDA
TOP Fiche de vérification des paramètres et de la disponibilité de tous les

Départ documents nécessaires pour l’activité chaque début de shift.
Réunion de 15 minutes pour discuter les problèmes rencontrés et mettre
TOP 15
un plan d’actions.
COMEX Réunion matinale rapide pour discuter les résultats de rebut et proposer
Rebut des actions correctives
Réunion journalière organisée par le responsable du service avec son
TOP 30 équipe pour discuter les problèmes rencontrés et partager les idées
d’améliorations.

TABLE DES MATIERES
DEDICACES ................................................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... 2
LISTE DES ABREVIATIONS ...................................................................................................... 4
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 5
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. 8
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 11
Chapitre I : ................................................................................................................................ 13
CONTEXTE GÉNERALE DU PROJET ................................................................................. 13
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 14
I. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................... 14
1. Un groupe bien structuré ........................................................................................... 14
2. Historique : ................................................................................................................ 16
3. Organigramme de TESCA TSC3 .............................................................................. 20
II. Etude Bibliographique ............................................................................................... 21
1. Préparation des surfaces : .......................................................................................... 21
2. Système de peinture : ................................................................................................. 21
III. Généralités sur la maintenance industrielle ............................................................... 23
1. Définition ................................................................................................................... 23
2. Les types de la maintenance ...................................................................................... 23
3. Les options de la maintenance ................................................................................... 24
Chapitre II : .............................................................................................................................. 26
La démarche adoptée (DMAIC) et méthodologie de travail ; La démarche AMDEC et les
outils utilisés. ............................................................................................................................ 26
I. La démarche adoptée et méthodologies de travail ........................................................ 27
1. Pourquoi DMAIC ...................................................................................................... 27
2. Quick Win.................................................................................................................. 27
3. Présentation de la démarche pour PFE ...................................................................... 27
4. Politique de déploiement de la démarche DMAIC .................................................... 30
II. La démarche AMDEC et les outils utilisés ............................................................... 31
1. La démarche AMDEC ............................................................................................... 31
2. La mise en œuvre ....................................................................................................... 31
3. Limites de la démarche .............................................................................................. 35
4. Les outils utilisés dans ce projet DMAIC .................................................................. 36

5. Plan d‘expérience ...................................................................................................... 39

Chapitre III : ............................................................................................................................. 40
Application de la démarche DMAIC pour Améliorer le processus de la ligne de peinture ..... 40
I. Phase Définir ................................................................................................................. 41
1. Contexte du projet / problématique ........................................................................... 41
2. La situation Actuelle / Objectifs / Opportunités du projet......................................... 41
3. Mapping process / Périmètre du projet ...................................................................... 42
4. Voix du client et exigences clients mesurables : ....................................................... 45
5. Estimation des gains nets du projet ........................................................................... 47
6. Constitution d’équipe projet ...................................................................................... 48
7. Planning projet ........................................................................................................... 48
8. Analyse des risques projet ......................................................................................... 49
9. Revue de jalon définir GO/No GO (La charte du projet) .......................................... 51
10. Conclusion ................................................................................................................. 52
II. Mesurer ...................................................................................................................... 53
1. PROCESS MAPPING détaillée : .............................................................................. 53
2. IPO (Inpout production outpout) ............................................................................... 56
3. Plan de collecte .......................................................................................................... 58
4. Application de la méthode AMDEC a la ligne de peinture ....................................... 59
5. Validation de système de mesure .............................................................................. 70
6. La collecte des données ............................................................................................. 70
7. Conclusion ................................................................................................................. 74
8. Les Quiq Win............................................................................................................. 75
III. Analyse ...................................................................................................................... 76
1. Analyse de Process .................................................................................................... 76
3.1. Analyse des données .................................................................................................. 77
3.2. Plan d’expérience ...................................................................................................... 78
IV. Améliorer ................................................................................................................... 83
1. Standardisation des cadres et perches ........................................................................ 83
2. Cahier de charge pour la cabine de préparation peinture .......................................... 84
3. Création d’un dossier Technique ............................................................................... 86
V. Contrôler .................................................................................................................... 88
1. Réalisation d’un maintenance préventive niveau 1 : ................................................. 88
2. Création d’un checklist maintenance ......................................................................... 89
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 91

Webographie consulté : ........................................................................................................ 92

Bibliographie ........................................................................................................................ 92
Annexe ..................................................................................................................................... 93

LISTE DES FIGURES

Figure 1 Implantation des sites industriels de TESCA ............................................................ 15
Figure 2: les clients du Groupe TESCA ................................................................................... 15
Figure 3: Site TESCA 3 ........................................................................................................... 16
Figure 4: Fiche Technique du TESCA Maroc ......................................................................... 17
Figure 5: Lay-out TESCA TSC3 .............................................................................................. 18
Figure 6: les produits finis en TESCA3 ................................................................................... 19
Figure 7: les Machines utilisés pour fabriqués les étriers ........................................................ 19
Figure 8: les étapes la ligne de peinture ................................................................................... 20
Figure 9: les Machines de fabrication des cadres fils............................................................... 20
Figure 10: Organigramme de l'entreprise ................................................................................. 21
Figure 11: classification des types de pannes........................................................................... 23
Figure 12: Démarche DMAIC .................................................................................................. 27
Figure 13: la politique de déploiement ..................................................................................... 30
Figure 14: les huit étapes de la démarche AMDEC ................................................................. 32
Figure 15: les composantes de l'AMDEC ................................................................................ 33
Figure 16: Evaluation quantitative des modes de défaillance .................................................. 33
Figure 17: Fixation des priorités .............................................................................................. 34
Figure 18: Recherche des actions corrective /préventive ......................................................... 34
Figure 19: Schéma de suivi des actions prises et réévaluation de la criticité........................... 34
Figure 20: Diagramme d'Ishikawa ........................................................................................... 38
Figure 21: Taux de Rebut en coût Mensuel ............................................................................. 42
Figure 22; Taux de Rebut en coût Hebdomadaire .................................................................... 42
Figure 23: Process du TSC3 ..................................................................................................... 42
Figure 24: Périmètre de Projet LP ............................................................................................ 43
Figure 25: Voix de Client ......................................................................................................... 46
Figure 26: Liste des Client pour VOC ..................................................................................... 46
Figure 27: Equipe de Projet ...................................................................................................... 48
Figure 28: Planning Macro ....................................................................................................... 48
Figure 29: Chargement des étriers ........................................................................................... 53
Figure 30: Les trois bains ......................................................................................................... 53
Figure 31: Enter de four séchage .............................................................................................. 53
Figure 32: les Trois ventilateurs après le séchage .................................................................... 54
Figure 33: Sortie des étriers du cabine peinture ....................................................................... 54
Figure 34:Zone Préparation de peinture ................................................................................... 54
Figure 35: Four de polymérisation ........................................................................................... 55
Figure 36 : Système de mesure ................................................................................................ 70
Figure 37:Taux de rebut de la ligne peinture ........................................................................... 70
Figure 38: Top défaut des semaines ......................................................................................... 70
Figure 39: Règle d'installation.................................................................................................. 73
Figure 40: 7 MUDA ................................................................................................................. 76
Figure 41: Suivi des Aléas eq A ............................................................................................... 77
Figure 42: Taux de Rebut par shift........................................................................................... 77
Figure 43: Diagramme Pareto .................................................................................................. 78
Figure 44: Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 78

Figure 45: Tableau design du plan d’expérience ..................................................................... 79

Figure 47: les expériences réaliser ........................................................................................... 80
Figure 46: matrice d’expérience ............................................................................................... 80
Figure 48: Modèle mathématique ............................................................................................ 81
Figure 49: Effet du Pression et temps cycle sur l'épaisseur .................................................... 81
Figure 50: Effet d’interaction entre Pression et temps cycle sur l'épaisseur ........................... 82
Figure 51: représentation courbe isoréponse ............................................................................ 82
Figure 52: le cadre des étriers plats .......................................................................................... 83
Figure 53: le cadre des étriers courbés ..................................................................................... 84
Figure 54: zone préparation peinture proposé .......................................................................... 84
Figure 55: Zone préparation peinture Actuelle ........................................................................ 84
Figure 56: liste des Matériel proposer ...................................................................................... 85
Figure 57: Dossier Technique .................................................................................................. 86
Figure 58: fiche paramètre à jour ............................................................................................. 87
Figure 59: checklist Préventive nv1 ......................................................................................... 88
Figure 60 : Mode Opératoire de checklist ................................................................................ 89
Figure 61: Checklist Maintenance ............................................................................................ 90

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1: Description QQOQCCP ......................................................................................... 41
Tableau 2: Description des revues par l’outil SIPOC .............................................................. 44
Tableau 3: Voix de Clients ....................................................................................................... 46
Tableau 4 : Matrice de criticité ................................................................................................ 49
Tableau 5 : Tableau des Risques .............................................................................................. 50
Tableau 6: Charte de projet ...................................................................................................... 51
Tableau 7: Plan de collecte....................................................................................................... 59
Tableau 8: Grille de cotation .................................................................................................... 64
Tableau 9: niveaux bas et haut ................................................................................................. 80
Tableau 10: Matrice d’expériences .......................................................................................... 80

INTRODUCTION GENERALE
Le projet de fin d'étude marque la fin de ma formation d’ingénierie en FST. Il représente surtout
la possibilité de mettre en pratique les connaissances acquises durant ces deux dernières années.
J'ai eu l'opportunité d'effectuer ce stage au sein de l’entreprise TESCA MOROCCO, dans
l'usine TSC3.
Afin d’améliorer sa compétitivité et répondre à des contraintes de plus en plus fortes de ses
clients,
TESCA MOROCCO TSC3 doit maitriser plus efficacement son processus de production. La
concurrence oblige l'industriel à améliorer le rendement de ses installations de production pour
répondre aux besoins de ses clients.
De par son action directe sur les équipements de production, la maintenance est devenue un
levier de performance incontournable qui conditionne les résultats d'une organisation. Même si
les coûts des actions de maintenance ne sont pas négligeables, ceux liés aux arrêts de production
ont un impact encore plus fort sur la production, les produits ou services proposés par
l'entreprise et donc sur les clients.
Pour qu'un équipement présente une bonne disponibilité, il doit avoir le moins possible d'arrêts
de production et être rapidement remis en bon état s'il tombe en panne. C’est dans ce contexte
que j’ai concrétisé et détaillé ce projet, en suivant la démarche universelle DMAIC.
J'ai été rattaché au service maintenance qui s'occupe de la santé des équipements de production.
Mon rôle a été d’améliorer le processus de la ligne de peinture unique et stratégique de l’usine
tout en assurant une pérennité des solutions proposées en vue de répondre à la forte demande
du client et d’éviter tout risque fatal de pénalité.
Pour atteindre cet objectif j'ai été amené à réaliser plusieurs missions intermédiaires. Ces
missions m'ont amené à côtoyer les différents services de l'entreprise, à savoir la production.
Le plan de rédaction du rapport contient trois parties, dont ces dernières contiennent des
chapitres.
Première Chapitre : Présentation de l’entreprise d’accueil, l’étude bibliographie et les

généralités sur la maintenance industrielle.

Deuxième Chapitre : mise au point la méthodologie de travail suivie et les livrables clés de
chaque phase.
Troisième Chapitre : les résultats de chaque livrable clé prévue dans les différentes phases de
la démarche suivie.

Chapitre I :
CONTEXTE GÉNERALE DU PROJET

INTRODUCTION
Le présent chapitre vise à décrire le cadre dans lequel ce projet est réalisé. Tout d'abord, il
présente brièvement l'organisation hôte, ses secteurs d'activité, ses produits et le groupe auquel
elle appartient. Ensuite, on va présenter un aperçu du processus de fabrication.
I. Présentation de l’organisme d’accueil

TESCA conçoit, développe et fabrique des équipements selon quatre branches distinctes : les
textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans acoustiques, thermiques et
aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin, les panneaux de porte,
l’habitacle et l’acoustique (tapis, coffres, etc...). Équipementier automobile reconnu, il est
partenaire des grands créateurs automobiles.
Avec plus de 70 ans de passion textile dans l’industrie automobile, TESCA est devenu un
fournisseur de rang mondial pour l’automobile et a développé une expertise en design, textile
et matériaux d’aspect, laminage, coupe couture et composants de siège en partenariat avec les
constructeursautomobiles.
Les sites de Maroc sont des acteurs majeurs dans la fabrication des pièces de l’intérieur et de
l’environnement acoustique du véhicule
1. Un groupe bien structuré
1.1.implantation de TESCA
Groupe d’ingénierie et de services pour l’industrie automobile, TESCA compte aujourd’hui
plus de 5000 salariés répartis dans 22 pays, principalement en France. Le groupe atteint 600
million d’Euros dans son CA.

Figure 1 Implantation des sites industriels de TESCA
1.2.Les clients
Chaque nouveau véhicule est une opportunité de marché pour TESCA. L'entreprise est
toujours en quête de nouveaux défis c'est pourquoi on retrouve dans les derniers lancements
de véhicule des composants TESCA
Figure 2: les clients du Groupe TESCA
1.3.L’excellence industrielle, une stratégie pour TESCA

Sites de proximité ou pôles de compétences, les usines TESCA garantissent des process fiables
répondant aux exigences multiples et croissantes du marché, partout dans le monde. Cette
organisation est fondée sur le principe d’une forte responsabilisation des équipes dans une
dynamique d’amélioration continue. Compétitivité, efficacité et l’assurance des meilleures

qualités de services sont à la base de notre succès industriel. Notre système dynamique
d’amélioration continue, baptisé SPRINT (Système de Production Industriel Tesca), implique
l’ensemble des collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation. La démarche a pour objectif
d’assurer une homogénéité des pratiques et de garantir un progrès permanent des performances.
1.4.Une politique de groupe

L'excellence est déployée à travers les plans de progrès de chaque site, et à un niveau supérieur,
à travers les plans de progrès des zones et des activités. C'est d'ailleurs sur ces valeurs que
chaque année, les salariés de TESCA sont évalués. Ainsi, chacun contribue depuis son poste à
la performance globale du groupe.
1.5.Le site du MAROC

TESCA MOROCCO est une filiale marocaine du Groupe TESCA spécialisée dans le domaine
du laminage, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile. Elle est répartie
en trois sites : TSC1 et TSC2, TSC3, le premier a pour activité le moussage (matelassures,
appui-têtes et accoudoirs) el le deuxième englobe les activités de découpe et de confection des
coiffes et des sièges (coussins, dossiers, appui-têtes et accoudoirs), le troisième a pour activité
des étriers et les cadres fils.
Figure 3: Site TESCA 3
2. Historique :
1960 : 1ère activité automobile sur la Citroën 2CV,
1978 : TESCA développe et applique la technologie Foam In Place,
1983 : Création de son studio de design à Paris,
1993 : Fondation du premier centre R&D à Reims, désormais Tesca Lab,
2000 : TESCA produit sur tous les continents,
2004 : Construction du bâtiment « TREROC » sur la zone franche Tanger

2005 : Début de fabrication des coffres et composants du siège automobile
2007 : Croissance en termes d’activités avec le démarrage du laminage en juillet
2009 : Extension de l’activité de laminage pour les clients externes et le démarrage de

l’activité découpe.
2011 : Le démarrage du projet J92 pour la fabrication des composants de la nouvelle voiture
LODGY
2013 : Le démarrage des projets X87 pour la fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la
rénovation de DACIA SANDERO
2016 : Trèves TSC devient TESCA, Ouverture du nouveau site TSC1 à la zone franche
Tanger, démarrage du projet SIAT270.
2017 : Démarrage des projets VW-270, VW-276 et VW-428
2018 : Changement du nom de Trèves à TESCA avec le démarrage du projet AUDI-270
2021 : Ouverture du nouveau site TSC3 à la zone franche Tanger
2.1.Fiche technique
Figure 4: Fiche Technique du TESCA Maroc
2.2. L’usine TESCA TSC3

T3 est spécialisé dans la fabrication et mise en peinture d’arceaux métalliques pour les repose-
têtes. Ces derniers alimenteront les différentes chaines de montage présentes dans une autre
unité.

Figure 5: Lay-out TESCA TSC3
L’usine TESCA TSC3 comprend 2 zones autonomes de Production :
GAP 11 : contient 4 types de machines

a) Les machines de transfert (TR48_TR49_TR50_TR51_TR52_TR56_TR57_DB209)
b) Les machines de découpe (CI105_CI108) (Elle est incluse dans l’activité de produire
des étriers d’appui-tête)
c) Soudage (soudage01_soudage02_pinçage)
d) CNC, (Elle est incluse dans l’activité de produire les cadre fil)
GAP 12 : contient 2 zones
a) Zone de mur qualité (contrôle qualité et mur qualité)
b) Zone peinture (cabinet de peinture, four sécheur, les bains de rinçage)
Les produits fabriqués à TESCA TSC3 :
La diversité des projets de l’entreprise TESCA TSC3, génère une diversité dans ces produits :
6 grands projets les étriers d’appui-tête de différents clients.
4 grands projets de cadre fil.

Figure 6: les produits finis en TESCA3
Processus de fabrication des étriers :
Figure 7: les Machines utilisés pour fabriqués les étriers
Pour fabriquer les étriers d’appui tête ; la matière première doit passer par trois types de
Machines :
1. Découpe :
Au cours de cette étape.la matière première importée de longueur (X) et découpée en
Morceaux de longueur (X).et cette longueur varie selon le type de l’étrier
2. Transfer :
Les machines de Transfer sont composées de quatre parties importantes pour la fabrication
Des étriers et (il existe d’autre machine qui ont cinq parties ; selon la référence d’étiers) :
• Chargeur : Charger les barres, faire les points aux extrémités des barres et le premier pliage

• Laminoir : les pièces sont transférées du chargeur au laminoir par le convoyeur et à l’arrivée
au laminoir les crains sont faites par les roulines.
• Station traçabilité : à ce stade il écrit (la date, shift, le nombre de Pièce).
• Station deuxième pliage : dans le but de faires 2éme pliage découpe transfert penture.
Quant aux machines qui contient cinq parties, il y a une parties appelée station pinch qui se
situe entre l’anagramma et la Station deuxième pliage dans le but de faire les pinchs.
3. Peinture :
A ce stade, les étriers sont teints afin qu’ils passent par quatre étapes :
Figure 8: les étapes la ligne de peinture
4. Processus de fabrication les cadre fil :
Pour fabriquer les cadres fil le doit passer par trois types de machines
Figure 9: les Machines de fabrication des cadres fils
• CNC : au cours de cette étape, le fil et formé selon le type de cadre fil requis
• PIRÇAGE : à ce stade, la fusion s’opéré entre les lames et les charnières

• SOUDAGE : pour souder les charnières et les cadre fil par point
3. Organigramme de TESCA TSC3

Dans la structure organisationnelle de TESCA MAROC, en tête de la hiérarchie le directeur
d’usine, il supervise la direction des achats et finances et les responsables des différents

services, ensuite le chef d’activité qui est le responsable de toute la zone d’activité qui comprend
les deux services : technique et production. L’organigramme de la figure présente les différents
services de TESCA MAROC :
Figure 10: Organigramme de l'entreprise
Le service d’accueil auquel je suis affectée officiellement est le service technique dans l’équipe
Maintenance
II. Etude Bibliographique

Les revêtements de peinture industrielle sont généralement appliqués sur les structures qui ont
besoin d’une protection contre la dégradation mécanique, chimique et environnementale.
1. Préparation des surfaces :

Il est indispensable de disposer avant peinture d’une surface parfaitement propre et sèche, c’est-
à-dire débarrassée de toute trace de graisse, d’oxyde, et d’humidité. En particulier, la calamine
sur acier doit impérativement être ôtée avant peinture, car à la longue la calamine se détachera
en plaque, entrainant la peinture et laissant l’acier sans protection.
La propreté est obtenue en réalisent 2 types d’opérations : le dégraissage et le décapage. Ces

opérations sont complétées par un dépoussiérage et par la vérification que la pièce est sèche.
L’application de la peinture doit alors se fait dans les délais les plus courts : ces délais peuvent
être spécifiés, par exemple un délai maximal de 4h entre le sablage d’une surface en acier et sa
mise en peinture.
2. Système de peinture :
La tendance évidemment de réduire le nombre de couches pour diminuer le coût du revêtement.
Ce raisonnement ne peut être admis que si les peintures sont choisies telles qu’elles apportent

la même protection : il faudra donc que l’épaisseur de peinture, et notamment de peinture

primaire anticorrosion, soit égale à celle obtenue en plusieurs couches.
Choix d’un système de peinture
Il dépend de différents facteurs :
- Nature de l’environnement
- Durée avant le premier entretien
- Aspect, c’est-à-dire couleur et brillance
- Type de pièce, de charpente
- Coût
- Spécifications ou normes locales,etc.
Voyons quelques-uns des produits de revêtement que le service d’application d’enduits a utilisé
avec succès dans le cadre de nombreux projets. Nous pouvons les distinguer en 2 catégories :
Les enduits organiques Les enduits inorganiques
- La peinture alkyde - La peinture acrylique
- La peinture époxy - La peinture céramique
- La peinture polyuréthane - La peinture intumescente
Dans notre projet en s’intéresse à des enduits Organique, Les principales peintures organiques.
Les revêtements organiques contiennent du carbone, des produits pétroliers raffinés et/ou
modifiés, ainsi que divers solvants, pigments, additifs et charges.
Spécifiquement en applique en Tesca La peinture époxy :
La peinture époxy possède d’excellentes propriétés de protection contre l’usure, l’abrasion, la
corrosion, l’humidité, l’air salin, les carburants, les produits chimiques et offre des temps de
séchage courts. Grâce à une bonne préparation de surface, elle adhère à de nombreux types de
surfaces, y compris des métaux tels que l’acier, le zinc, l’aluminium et les composants
galvanisés. [3]

III. Généralités sur la maintenance industrielle

Cette Chapitre est dédiée pour la définition des principales notions relatives à la maintenance
industrielle.
1. Définition
Selon la norme NF X60-010, la maintenance est « l’ensemble des actions permettant de
maintenir ou de rétablir un bien ou un équipement dans un état spécifié ou en mesure d’assurer
un service déterminé ».
Les actions de maintenance ne sont pas seulement techniques : l’action technique est encadrée,
pilotée, par des actions de gestion (économie et administration) et de management, ce qui
implique une large polyvalence.
Le terme « maintenir » contient la notion de surveillance et de prévention sur un bien en

fonctionnement normal. Le terme « rétablir » contient la notion de correction (remise à niveau)
après perte de fonction.
2. Les types de la maintenance

Les options susceptibles d’être mises en œuvre par le service maintenance sont présentées par
la figure suivante :
Figure 11: classification des types de pannes

3. Les options de la maintenance
3.1 La maintenance corrective

Elle correspond à une attitude passive d’attente de la panne ; la réaction consiste alors à éliminer
le défaut, grâce à un dépannage ou une réparation.
2.3.a- Les opérations de maintenance corrective

• Dépannage : action sur un bien en panne en vue de le remettre en état de fonctionnement
provisoirement avant réparation. Elle est effectuée dans des conditions extrêmes et imposée par
différentes situations notamment le manque des pièces de rechange, contraintes de production
ou manque de compétence capable d’exécuter les travaux.
• Réparation : intervention définitive et limitée de maintenance corrective
3.2 La maintenance préventive

Elle correspond à la volonté de prévoir la dégradation de l’équipement afin d’éviter d’être pris
au dépourvu par la panne. Il existe alors deux solutions :
• Le changement ou la réparation systématique d’organes : c’est la maintenance systématique

qui consiste à bien connaître les processus de dégradation (durée de vie).
• Le changement ou la réparation des organes en fonction de leur état de dégradation : c’est la

maintenance conditionnelle qui impose une surveillance de la progression du défaut.
a- Les opérations de maintenance préventive

• Inspection : activité de surveillance s’exerçant dans le cadre d’une mission définie. Elle peut
être effectuée sous forme de « rondes » et a pour but la détection de défaillances mineures :
- Défaut de lubrification (contrôles des niveaux).
- Défauts de pression, de températures, de vibrations.
- Détections visuelles de fuites, détection d’odeurs, de bruits anormaux.
- Dépannages simple : réglage de tension de courroie, échange de lampes…
• Contrôle : vérification de la conformité par rapport à des données pré-établies, suivies d’un
jugement (décision de non-conformité, d’acceptation, d’ajournement).

• Visite : activité consistant en un examen détaillé et prédéterminé de tout ou partie des éléments
d’un bien. Elle peut entraîner certains démontages et déclencher des opérations correctives des
anomalies constatées

Chapitre II :
La démarche adoptée (DMAIC) et méthodologie de
travail ; La démarche AMDEC et les outils utilisés.

I. La démarche adoptée et méthodologies de travail

Pour le succès du projet, le choix de la méthodologie de la résolution de problèmes est une étape
fondamentale. Le monde d’industrie compte sur de nombreuse démarche qui ont démontré leurs
rugosités et devenus universelle, les plus reconnues sont PDCA, DMAIC, 8D.
1. Pourquoi DMAIC
Bien que toutes les démarches suivent la même logique plus ou moins, DMAIC est la meilleure
pour ce projet pour deux raisons :
• Pour chaque phase répond à un objectif précis, et est livrée avec une série d’outils amenant à
des livrables qui permettent d’assurer que rien n’a été mis de côté, contrairement aux autres
démarches qui contiennent juste le principe à suivre mais pas d’outils livrés avec.
• En termes de jalons, DMAIC est le choix optimal, elle s’étale sur cinq phases détaillées et
suffisantes qui correspond bien à la durée du ce projet de fin d’étude.
2. Quick Win
Pour les problèmes rencontrés dans chaque phase de taille plus réduite, une approche
méthodologique de résolution ne sera pas forcément nécessaire. L’équipe projet a préféré plutôt
des approches « Just do It » ou Quick Win. Les quicks Win ou gains rapides se caractérise par:
• apparition à toutes les phases du projet
• un changement rapide et peu de risque (ou un risque maîtrisé) à sa mise en place
• Il ne nécessite pas d’étude approfondie ni d’investissement majeur
3. Présentation de la démarche pour PFE
3.1 Définition
La démarche DMAIC est une démarche d’amélioration continue, une méthodologie rigoureuse,
une méthode de projet en équipe, standardisée, qui permet des progrès en rupture sur des
problématiques complexes contenant cinq phases clés qu’il est nécessaire de suivre de manière
séquentielle :
Figure 12: Démarche DMAIC

Ce qu’on peut retenir de la démarche DMAIC

Le DMAIC est une démarche projet séquentielle supportée par une équipe projet multi-
compétence et animée par un chef de projet spécialiste de la méthodologie Lean Six
Sigma.
Le DMAIC s’utilise pour tout problème complexe dont aucune solution n’est connue et
nécessitant l’apport et le soutien théorique et pratique d’acteurs clés.
Par le biais de la Mesure et de l’Analyse, le DMAIC vise à la mise en place de solutions
optimales pérennes ciblées sur les causes fondamentales du problème
a- Phase « définir »
La première phase de la démarche DMAIC est la phase Définir, consiste à bien cadrer le
projet et d’augmenter ses chances de succès. Elle identifie les besoins des clients et leurs
attentes, la cartographie de processus à améliorer et les objectifs et les opportunités qu’on doit
atteindre à la fin de projet.
Les 5 étapes clés de Définir sont :
➢ Alignement du projet : S’assurer de la contribution réelle du projet à la stratégie de
l’entreprise.
➢ Formalisation du projet : Contexte, Problématique, Objectifs du projet, recueillir,
formaliser et prioriser les voix des clients, réaliser le SIPOC et le mandat du projet.
➢ Equipe : Constitution et lancement formel de l’équipe.
➢ Méthodes de travail : Organiser et structurer le projet (Plan de communication, Plan
d’analyse des risques).
➢ Lancement du projet : Energiser l’équipe et officialiser le lancement du projet.
b- Phase « Mesurer »
Après qu’on a sorti par une charte de projet dans la phase Définir ; la phase prochaine se
focalisera sur la phase mesurer qui permet d’établir une image fiable de la situation actuelle et
fournir les données nécessaires à l’identification des causes du problème. La finalité de la phase
Mesurer est d’établir une base de référence et récolter les données nécessaires pour la
détermination des causes à la phase suivante.
c- Phase « Analyser »
Cette phase consiste à analyser les données mesurées pour identifier les causes racines du
problème. L’identification des causes fondamentales permet de cibler les solutions sur les
points où elles auront le plus d’impact : les 20% de causes qui ont les %80 d’effets.
Les 4 phases clés de la phase Analyser sont :
➢ Analyse et diagnostic du Processus.
➢ Validation des causes fondamentales (les X’s) : identification des X (Brainstorming,
Ishikawa).
➢ Identification des causes racines : Prioriser les X racines (les 5 Pourquoi).

➢ Choix des causes à impacter.
La liste élaborée ci-dessous contient les points traités dans la phase « Analyser », elle inclue :
• Analyser Process ;
• Analyse donnée ;
• AMDEC Machine.
En entamant tous ces points précédents, on a pu cibler les solutions sur les points où elles auront
le plus d’impact.
d- Phase « Innover »
La phase Améliorer est dédié à mettre en place les solutions qui adressent les causes
fondamentales et valide l’atteinte des objectifs du projet en se basant sur les résultats de
l’analyse menée dans les phases précédentes.
Les 3 étapes principales de la phase Améliorer sont :
➢ Recherche des solutions optimales : Générer des idées de solutions innovantes.
➢ Etablir un plan de déploiement : Mettre en place une stratégie pour garantir une
future mise en place effective.
➢ Mettre en œuvre des solutions : Valider l’impact des solutions proposées sur le
problème.
La liste élaborée ci-dessous contient les points traités dans la phase « Innover », elle inclue :
• Standardisation des cadres et perches

• Mettre en place une cabine de préparation peinture
• Mise en place un dossier technique
• Mise en place une armoire électrique
En entamant tous ces points précédents, on a pu résoudre les problèmes du porte moule.
e- Phase « Contrôler »
La phase Contrôler permet de mettre en place toutes les conditions assurant la pérennité des
gains. Elle est une succession d’étapes permettant d’ancrer durablement les solutions dans la
vie courante de l’entreprise.
Les 5 étapes clés de la phase Contrôler sont :
➢ Standardiser les solutions : S’assurer de l’atteinte des standards et de la
réduction de la variation.
➢ Déployer les solutions : Déployer les solutions sur l’ensemble du scope du
projet.

➢ Elaborer un plan de contrôle : Assurer la pérennité des gains.

➢ Identifier les opportunités de duplication : Identifier des opportunités pour
dupliquer la solution dans l’organisation.
➢ Transmettre le projet et célébrer : Féliciter l’équipe et transférer au repreneur.
Les points traités dans la phase « Contrôler », elle inclue :
• Checklist de maintenance.
• Préventive niveau 1 et Mode Opératoire
En entamant tous ces points précédents, on a pu encrer durablement les solutions dans la vie
courante de l’entité.
4. Politique de déploiement de la démarche DMAIC

La plupart des projets DMAIC passent par une phase « Définir » rapide et que les équipes skips
en croyant que le chemin est suffisamment clair, mais ce n’est pas le cas. Pour ce projet, nous
avons toute la conscience de l’importance de la phase « Définir » comme étant une étape qui
mérite beaucoup de temps. Cela nous a poussés à choisir le chemin vert qui est montré
clairement dans la figure ci-dessous :
Figure 13: la politique de déploiement

II. La démarche AMDEC et les outils utilisés

1. La démarche AMDEC
C’est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits fabriqués ou des
services rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût global. Elle est
régie par la norme AFNOR X 60-510.
Cette méthode conçue pour l’aéronautique américaine en 1960 : est devenue aujourd’hui, soit
Réglementaire dans les études de sûreté des industries « à risque » (aérospatial, nucléaire,
chimie), soit contractuelle (pour les fournisseurs automobiles par exemple).
Etablie en équipe, menée à différents niveaux d’avancement, elle permet de définir les priorités
d’action par la confrontation des opinions. Elle est applicable :
• à un produit : AMDEC produit,
• à un processus : AMDEC processus,
• à un système de production : AMDEC moyen de production. (C’est le cas de ce projet)
1.1.Les objectifs de l’AMDEC

L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques
d’apparition de défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen de
production, et d’engager les actions correctives nécessaires. L’objectif principal est l’obtention
d’une disponibilité maximale, avec des objectifs intermédiaires suivants :
• Analyser les conséquences des défaillances,
• Identifier les modes de défaillances,
• Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,
• Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,
• Classer les modes de défaillance,
• Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.
2. La mise en œuvre
La démarche AMDEC contient huit étapes :

Figure 14: les huit étapes de la démarche AMDEC
3.1 Initialiser :
Cette étape consiste à constituer un groupe de travail de personnes de domaines divers pour
avoir plusieurs visions :
• Animateur : Le garant de la méthodologie, l’organisateur de la vie du groupe.
• Pilote technique : Le responsable de l’étude ;
• Concepteurs : Ils apportent leur connaissance du système ;
• Producteurs : Ils apportent leur expérience de l’exploitation du système ;
• Acteurs de la maintenance : Ils apportent leur expérience de maintenance.
Formaliser le sujet, les objectifs et les limites.
3.2 Analyse fonctionnelle :

Cette étape consiste à décortiquer le système étudié :
Il est impératif de commencer par identifier et caractériser les fonctions attendues du système
étudié, dans les différentes phases de vie du système ainsi que dans ses différents modes de
fonctionnement possibles (manuel, automatique, dégradé...).
Cette analyse doit répondre aux questions suivantes, de façon rigoureuse :
• A quel besoin doit-il répondre ?
• Quelles fonctions doit-il remplir ?
• Comment fonctionne-t-il ?
L’analyse est sous deux aspects :
• Externe : relations avec le milieu extérieur (qu'est ce qui rentre, qu'est ce qui sort, …).

• Interne : analyse des flux et des activités au sein de la machine.
3.3 Evaluation qualitative :

Cette étape consiste aux trois composantes de l’AMDEC :
Figure 15: les composantes de l'AMDEC
3.4 Evaluation quantitative :

Cette étape consiste à calculer la criticité des modes de défaillance :
Figure 16: Evaluation quantitative des modes de défaillance
3.5 Hiérarchisation : fixation des priorités :

La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les recherches
en commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée.

Figure 17: Fixation des priorités
3.6 Recherche des actions correctives / préventive :

Cette étape consiste à élaborer des actions pour les modes de défaillance critique.
Figure 18: Recherche des actions corrective /préventive
3.7 Suivi des actions prises et réévaluation de la Criticité :

Afin d'avoir un résultat efficace, la notion PDCA doit être présente dans la démarche AMDEC.
Pour cela il faut réévaluer l'ensemble des actions mise en place en suivre le processus suivant :
Figure 19: Schéma de suivi des actions prises et réévaluation de la criticité

3. Limites de la démarche
Lourdeur de gestion pour des systèmes complexes :
• Beaucoup de composants,
• Multiples fonctions,
• Différentes conditions d'utilisation et d'entretien,
• Plusieurs modes opérationnels.
Volume d'informations très important et souvent non homogène :
• Risque de perte d'information par synthèse.
L'AMDEC ne met pas en évidence les combinaisons éventuelles entre défaillances :
• Risque de la défaillance globale du système.
3.1 Identification des Erreurs souvent Observées

• Confusion entre cause et effet
• Peu de causes identifiées
• Absence de cohérence dans les cotations
• Cotations de complaisance
• Actions non appropriées ou pas validées
• Détection cotée trop bas pour un contrôle visuel
• Mélange AMDEC produit/Processus / Moyens…
2.4.Conclusion
L'A.M.D.E.C. " Moyen de production " par l'analyse des pannes, la fréquence d'apparition et
les temps d'arrêt favorise :
• La mise en place des plans de maintenance préventive
• L'organisation et la réalisation des actions de maintenance
• Améliore les conditions d'intervention.

4. Les outils utilisés dans ce projet DMAIC
4.1 La charte de projet

La Charte du projet est un résumé de la phase « Définir ». Elle se présente généralement sur
une page et résume les points abordés lors de cette phase. Ce document est destiné aux décideurs
et au comité de pilotage du projet. Son approbation a valeur d’engagement du groupe vis-à-vis
des clients et des membres impliqués. Elle permet le lancement officiel du projet et fixe les
objectifs en termes de :
• Performances à atteindre
• Gains à réaliser,
• Délais à respecter,
• Ressources à fournir
4.2 QQOQCP :
La méthode QQOQCP est l’acronyme des 6 questions : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment,
Pourquoi. C’est une technique de questionnement qui permet de décrire une problématique de
façon exhaustive. Toutes les dimensions d’une situation donnée sont explorées en collectant le
maximum d’informations précises. Les six questions doivent être posées systématiquement afin
de n’omettre aucun aspect important du projet.
Qui ? Description des personnes concernées :
- Qui est concerné par le projet ?
- Qui est acteur, responsable ?
- Qui a constaté le problème ?
- Qui est intéressé par le résultat ?
Quoi ? Description du processus :
- De quoi s’agit-il ?
- Qu’a-t-on observé ?
- Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?
- Quelles sont les conséquences de la situation ?

Où ? Description du lieu d’apparition du problème :
- Où se passe la situation ?
- Dans quel milieu (à l’arrêt, pendant un déplacement, un transport) ?
- Dans quel service ?
- Sur quel équipement ?
Quand ? Description des temps :
- Depuis quand le problème a-t-il été découvert ?
- Quelle est sa fréquence ?
- Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste... ?
- A quel moment le problème se produit-il ?
Comment ? Description de la méthode :
- Comment se déroule la situation ?
- Dans quelles conditions ?
- De quelle manière : procédures, instructions, modalités ?
- Avec quel outillage, quel équipement ?
Pourquoi ? A chaque question, il est important de se demander pourquoi :
- Pourquoi respecter cette procédure ?
- Comment a été définie la fréquence de changement de pièces ?
- Pourquoi réaliser cette action dans ces conditions ?
4.3 L’analyse fonctionnelle :

Dans cette analyse, le processus concerné par le projet est divisé en ensembles, puis en sous-
ensembles. On identifie ensuite les composants des sous-ensembles et leurs fonctions précises.
Cet outil est une étape préliminaire à la réalisation de l’AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité).

4.4 Diagramme Pareto

Le principe de Pareto doit son nom à l’économiste italien Vilfredo Pareto, il permet de mettre
en évidence les causes principales d’un disfonctionnement. Il s’appuie sur un phénomène
empirique constaté dans de nombreux domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20
% des causes. En se focalisant sur les 20 % de causes principales, on peut ainsi régler 80 % des
problèmes. Cette loi représente un outil efficace de prise de décisions puisqu’elle permet de
décider où les améliorations doivent avoir lieu en priorité. Elle est également connue sous le
nom de « règle des 20/80 » ou « méthode ABC ».
On peut conclure de ce diagramme que 80 % des causes de défauts sont dus à des rayures et
des tâches. En éliminant ces phénomènes, 80 % des défauts rencontrés seraient supprimés.
En résumé, les objectifs d’un diagramme de Pareto sont :
• Faire apparaître les causes essentielles d'un phénomène,
• Hiérarchiser les causes d'un problème,
• Évaluer les effets d'une solution,
• Mieux cibler les actions à mettre en œuvre.
4.5 Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa ou des 5M organise les différentes causes d’un effet en cinq
catégories, toutes commençant par la lettre “M” : Main d’œuvre, Méthode, Milieu, Matière,
Matériel.
Figure 20: Diagramme d'Ishikawa

L'avantage de cette méthode est de pouvoir énumérer assez rapidement les causes principales
des effets. La construction du diagramme s’effectue en groupe de travail afin d’être le plus
Exhaustif possible.
Le problème (l’effet) est clairement défini et les causes possibles sont classées sur le diagramme
en fonction de leur catégorie :
Main d'œuvre : les collaborateurs, leurs compétences...
Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants entrant
dans l'élaboration du produit.
Matériels : Les moyens de production, les équipements...
Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
Milieu : l'environnement de travail, la concurrence...
Pour les autres métiers, il convient d'adapter les critères de regroupement en gardant les
grandes idées des familles de facteurs d'influence.
5. Plan d‘expérience
➢ Introduction
Une expérience est une intervention volontaire dans un système en fonctionnement pour
mesurer les effets de cette intervention. Seule l'expérience est capable d'apporter des
renseignements sur les relations de cause à effets.
➢ Notion de plan efficace
Un plan d ’expériences efficace se propose donc de faire varier plusieurs facteurs à la fois
selon des règles d ’organisation précises et rigoureuses : les plans que nous allons étudier sont
multi factoriels et sont appelés habituellement plans factoriels.
➢ Méthodologie dans l’étude d ’un phénomène
Lors de l ’étude d ’un phénomène, plusieurs questions se posent, auxquelles répondent

différents types de plans. On peut distinguer 3 grandes étapes dans l ’acquisition des
connaissances :
- Recherche des - Modélisation
facteurs influents - Optimisation
- Les Plans Factoriels Complets A 2 Niveaux
22 : 2 facteurs à 2 niveaux définissent 4 conditions expérimentales soit,

• 4 essais s’il n’est pas prévu de répétitions
• 8 essais si le plan est « dupliqué » (2 déterminations par condition)

Chapitre III :
Application de la démarche DMAIC pour Améliorer le
processus de la ligne de peinture

I. Phase Définir
Dans cette phase, nous allons réaliser un Cadrage général du Projet : nous allons d’abord
définir le contexte global du projet, formuler la problématique, et fixer les objectifs du projet
en prenant en considération les contraintes et les risques qui l’entourent
1. Contexte du projet / problématique

L’outil QQOQCCP décrit la problématique rencontrée par l’entreprise d’une manière assez
détaillé en répondant à la logique de ses questions. Le résultat est donné par le tableau ci-
dessous :
Tableau 1: Description QQOQCCP
• Taux de rebuts de la peinture des étriers élevé

Quoi ?
• Non maitrise du process de la peinture des étriers
• Service production
• Responsable d’activité
Qui ?
• Service maintenance
• Service qualité
Où ? • Usine TESCA 3 UAP 4-GAP 12
Quand ? • Depuis l’année 2021
Comment ? • Suivi de Taux d rebut de la ligne de peinture
Combien • Taux de Rebut 10%
• Coût élevé de traitement de Rebut
Pourquoi ? • Risque de perturbation de client
• Risques d’accident
2. La situation Actuelle / Objectifs / Opportunités du projet
3.1 La situation Actuelle

Afin de connaître la situation actuelle dans le GAP12 (la ligne de peinture) et d’en tirer
l’objectif globale ainsi les opportunités du projet, le taux de Rebut pendant les neuves premières
semaines ont été retiré du rapport hebdomadaire et mensuelle et sont présentés ci-dessous :

Figure 21: Taux de Rebut en coût Mensuel Figure 22; Taux de Rebut en coût Hebdomadaire
2.2. Objectifs
L’objectif du projet est d’accompagné l’entreprise dans la maîtrise le processus de la ligne
peinture et démunie le taux de rebut à 4% dans UAP4 GAP12 en offrant des solutions et
amélioration
2.3.Opportunités du projet
• Diminuer le Taux de rebut des étriers
• Maitriser de la maintenabilité de la machine
• Maitriser du Processus de Peinture
• Maitriser Consommation peinture
• Eviter les réclamations client
3. Mapping process / Périmètre du projet
3.1 Mapping process
Peinture
Début Périmètre
de projet
Réception
Contrôle
Stockage finale Non
Retouch Scrap
Découpe able
Non
Oui
Transfert Ps ok
Interne
Retou Retouche
Contrôle Oui che
Intern
Conditionnement
e ou
Non Etiquetage
Non Retou Extern
Rebut Décapage Externe
Ps ok chabl e Retouche 100%
e?
Oui Stockage
Réception Validation
Oui et
Expéditio qualité (Par
Polissage n Blocage échantillon)
Attente
Qualité (statut peinture
Fin
Q)
Figure 23: Process du TSC3

3.2 Périmètre du projet
Chargement des Nettoyage et Rinçage Rinçage

Début étriers nu et décapé traitement primaire secondaire
Peinture Refroidissement Séchage
Polymérisation Déchargement Contrôle

Fin
Figure 24: Périmètre de Projet LP
Pour mieux comprendre et voir de près ces interactions, l’outil SIPOC a été utilisée pour décrire
les revues en supposant chaqu’une comme un processus. Chaque revue est donc processus avec
ses inputs et ses outputs, mis en relation avec ses fournisseurs et ses clients. Ces informations
sont tirées directement du terrain.

Tableau 2: Description des revues par l’outil SIPOC
Fournisseur Donnée d'entrée Processus Donnée sortie Client
Chargement des
Étrier chargé
Opérateur Étrier nu étriers dans les Bain 1
dans les cadres
cadres
Étrier chargé
Adex
Profos
Nettoyage et
Bain 1 L'eau chaude Étrier nettoyé Bain 2
traitement
Acidité réglée
température réglée
pression réglée
Étrier nu
Bain 2 Rinçage primaire Étrier rincé Bain 3
l’eau
Étrier rincé l’eau Étrier bien

Bain 3 Rinçage secondaire Sécheur
distillé rincé
Zone de
Étrier bien rincé
Sécheur Séchage Étrier séché peinture
température réglé
(Robot)
Étrier séché
peinture
deux diluants
Zone peinture viscosité réglée Peinture Etrier peinte Four
(temps
d'écoulement de la
peinture)
Etrier
Four Etrier peinte Polymérisation Opérateur
Polymérisé

Contrôle Etrier polymérisé Contrôle d’aspects Lancement

production si
les pièces OK
Contrôle Service
(Deux pièce /2h)

d’arrachement production
Laboratoire Etrier polymérisé

Réglage
Contrôle process si les
d’épaisseur Pièces NOK
Stock attend
Four Etrier polymérisé Déchargement Etrier peinte
Contrôle
Pièce OK Qualité
Pièce avec
manque Peinture
peinture
Pièce avec
Peinture
excès peinture
Contrôle Etrier peinte Contrôle d’aspect Pièce Arrachée Décapage
Pièce brulée Décapage
Pièce avec choc

Décapage
grave
Pièce avec
défaut liés aux Décapage
cotes
4. Voix du client et exigences clients mesurables :

La voix du client exprime les besoins réels de nos clients et permet de rendre tous les processus
de l’entreprise contributive à l’atteinte de ces besoins. Recueillir l’ensemble des voix permet de
clarifier l’environnement et les défis auxquels nous sommes exposés. Pour arriver à faire
converger l’équipe sur les bonnes cibles, il est nécessaire de suivre un processus rigoureux. Le
schéma ci-dessous présente le processus suivi par l’équipe projet :

Figure 25: Voix de Client
La figure ci-dessous présente la liste des clients et parties prenantes priorisés :
Clients et parties
prenantes
Responsable Responsable
Responsable d’activité Superviseur Production
Technique Maintenance
Figure 26: Liste des Client pour VOC
➢ Un brainstorming est effectué avec les clients et parties prenantes déjà mentionné. Le
résultat est présenté finalement dans le tableau ci-dessous :
Tableau 3: Voix de Clients
VOC Leviers CTQ
Taux de rebut élevée Réduire Taux de rebut à 4%

Amélioration de Processus
peinture
Taux de panne élevée Réduire Taux de panne à 2%

Mise en place Dossier Technique et Dossier

Process non standardisé
Machine ligne de peinture
Augmentation de capacité de machine à

Capacité de machine
Amélioration de Processus 14 000/shift
peinture
Risque de Machine non
Mise en place AMDEC
identifié
Formation sur fonctionnement de la machine

Monter en compétences
Formation sur les paramètres de process
5. Estimation des gains nets du projet

Un brainstorming s’est effectué avec le responsable technique pour estimer les gains du projet,
le coût de défaillance est évalué en tenant compte des coûts de pièces décapé, le coût de rebut
généré par le décapage.
Un exemple des dépenses des rebut pour le GAP12.
Les Frais de Décapage Par Semaine
Situation actuelle 10% rebut :
• Cout de décapage : 16 000 pcs x 0,45 € = 7 200 €
• Cout de Transport : 2 trajets x 180 € = 360 €
• Cout de Transit : 2 trajets x 80 € = 160 €
• Total/semaine : 7 720 €
Les Frais de Décapage Pour une année : 383 040 €
Estimation de gains annuelle : 191 520 €
➢ Le gain quantitatif du projet réside dans la diminution du coût à la fois des pièces
décape, impact le gain de production par augmentation du taux de rebut.

6. Constitution d’équipe projet

Choisir l’équipe permet de s’assurer de la complémentarité des profils pour les besoins du
groupe, l’équipe projet donné ci-dessous couvre à la fois les besoins techniques et
fonctionnels :
Kaoutar Eljayidi
Chef de projet
Mr. TAZINE Ahmed

Mr. SAMIESSOULH Lassaid Mr. BOULAIZ Adil
Responsable activité
Ingénieur maintenance Responsable UAP4
Mme. Hanan bel Fellah
Mr. Nidal Khemmou
Pilote Qualité Mr. Mostapha El Yahyaoui
Ingénieur Process Superviseur Maintenance

chimie
Figure 27: Equipe de Projet
7. Planning projet
Le planning du projet consiste à déterminer pour chaque phase de la démarche adoptée son
jalon et de pouvoir visualiser si l’équipe projet est en avance par rapport aux objectifs et
rattraper les retards. Le planning projet est comme une sorte de tableau de bord.
Figure 28: Planning Macro
Selon la planification, le projet commence à la semaine 11 et se termine dans la semaine 25.

8. Analyse des risques projet

Tous les projets présentent des risques, notamment pour ce projet de fin d’étude, cette partie
consiste à prévoyez leurs gestions afin de ne pas tomber dans des situations critiques tel que la
perte du temps et l’augmentation de la pression et du stress poser sur mes collaborateurs et moi-
même. Le plan ci-dessous présente les risques identifiés au fur et à mesure du temps du projet
avec les collaborateurs et parties prenantes, ainsi les remèdes pris en charge. La grille
d’évaluation sur le tableau est celle utilisée pour évaluer la criticité de chaque risque.
Tableau 4 : Matrice de criticité
MATRICE DE CRITICITÉ
Insignifiante Modéré Majeure Critique Catastrophique
1 2 4 6 8
Presque certain 10 10 20 40 60 80
Fréquent 9 9 18 36 63 72
Probable 7 7 14 28 42 56
Improbable 3 3 6 12 18 24
Très rare 1 1 2 4 6 8
EVALUATION TOTALE DU RISQUE
<à8 Négligeable
De 8 à 21 A améliorer
De 22 à 59 A réduire
> à 60 Inacceptable

N
Risque Effets Causes Gravité Occurrence Criticité Action préventive
°
-Réalisation d’un
planning avec les
Insuffisance Retard dans -Non maîtrise de
jalons et le partager
de temps le temps.
1 6 7 42 avec l’équipe
alloué au déroulement -Mal planification du
projet de projet -Identification des
projet
KPI’s de suivi de
projet
-Plusieurs -Communiquer l’état

responsabilités d’avancement
Manque
Non atteinte
2 d’engagemen -Manque de motivation 6 3 18 -Eviter les réunions
des objectifs
t de l’équipe inutiles
-Manque de
communication -Être organisé
-Manque de
Manque Perturbation -Communiquer l’état
communication
3 d’encadreme Redondance 6 3 18 d’avancement et les
nt -Absence d’une vision points bloquants
de travail
claire sur le projet
Risque -Porter les EPI’s

Suspension -Le non-respect des
4 d’accident de 6 1 6 -Eviter le trajet des
de projet notions de sécurité
travail chariots élévateurs
Perte des Perturbation -Création de dossier

-Disfonctionnement PC
5 données extrême du 8 9 72 projet sur un serveur
portable
informatique projet externe
-La non
Perturbation compréhension de la -Consacrer plus de
Non maitrise du problématique
8 4 7 28 temps pour la phase
du projet déroulement
-La non maitrise de la Définir :
de projet
démarche DMAIC
Retard -Excès de production

Chômage d’avanceme
9 -Diminution de la 6 7 42 -Travail à distance
technique nt dans le
projet demande client
Tableau 5 : Tableau des Risques
9 risques ont été identifiés pour le projet et 11 actions correctives pour lutter contre ces risques,
avec une moyenne d’action par risque. Avec toutes ces actions, le projet peut donc continuer
sans le risque d’être échouer ou arrêter.

9. Revue de jalon définir GO/No GO (La charte du projet)

La charte du projet est la revue finale de la phase définir qui permet d’officialiser le lancement
du projet et donne feu vert pour entamer les phases suivantes.
Tableau 6: Charte de projet
CHARTE DE PROJET
Nom du projet Amélioration du processus de la peinture suivant la démarche DMAIC
Mr. SAMIESSOULH
Sponsor Projet Mr. TAZINE Ahmed Encadrant Projet
LASSIAD
Chef de projet Kaoutar EL JAYIDI
Mr. AHMED TAZINE,

Mr. AHMED TAZINE, Mr. LASSIAD
Expert aidant Mr. BOULAZ Adil,
Membres de l'équipe SAMIESSOULH,
l'équipe
Mr. SAMIESSOULH
Mr. ADIL BOULAZ, Mr Nidal KHEMMOU
LASSIAD
Date de début Le 15/03/2022 Date fini Le 15/06/2022
DESCRIPTION
Diminutions du taux de rebut et panne de la

1. Description du projet peinture des étriers par la démarche
DMAIC
Service process, Service qualité, Service

2. Service - périmètre production et Service maintenance – UAP4
GAP12
3. Objectifs du projet (relier les mesures à la

Mesures Base Objectif Perf Idéale
description du projet)

Diminutions du taux de rebut du 10% à 4% 10% 10% 4% 2.5%
• Réduire les rebuts.

• Réduire les arrêts machine.
4. Résultats pour l’entreprise : • Réduire le temps cycle
• Stabilité de processus.
• Estimation de gains annuelle : 191 520 €,
Equipe motivé, structuré et responsable, Encadrement solide,

5. Hypothèses et facteurs clés de succès :
Maitrise de démarche DMAIC
Insuffisance du temps, Manque d'engagement, le NON Maitrise de

6. Risques et contraintes :
Projet
Prévision phase Réalité phase

7. Calendrier :
terminée terminée
D – DEFINIR 25/3/2022 31/03/2022
M- MESURER 15/4/2022 20/04/2022
A- ANALYSER 05/05/2022 15/05/2022
I- INNOVER 25/5/2022 6/6/2022
C- CONTROLER 11/6/2022 24/6/2022
10. Conclusion
Dans la phase définir, on a établi des règles, créé une charte qui régira les efforts à venir,
identifié les parties prenantes et les clients, défini les processus grâce à la cartographie des
processus, et se préparé à définir un péage avant d'entrer dans la phase de mesure.

II. Mesurer
Dans cette phase, nous allons collecter toutes les données nécessaires pour établir une image
fiable de la situation actuelle et fournir un diagnostic détaillé pour aider à la bonne
compréhension problématique.
1. PROCESS MAPPING détaillée :

Process mapping détaillée permet de bien comprendre les opérations de chaque poste pour bien
comprendre la problématique.
Chargement des étriers
Préparation des caisses Contrôle des perches

Figure 29: Chargement des étriers
Réglage de
température Oui
d’eau Nettoyage et Rinçage Rinçage
60°C <T <80°C
traitement primaire secondaire
Contrôle de PH
4 < PH > 6
Contrôle 6 < Acidité < 10
d’acidité Réglage des

0,8 < P paramètres
Réglage Non
pression de
pompe
Figure 30: Les trois bains
Oui
Contrôle de la température 50°C <T<100°C Séchage
de séchage
No
n
Réglage de température
Figure 31: Enter de four séchage

Oui
Refroidissement
Contrôle de
fonctionnement des
ventilateurs
Réparation des
ventilateurs
Non
Figure 32: les Trois ventilateurs après le

séchage
Contrôle de
viscosité de la 18s<temps
peinture d'écoulement<23s
Oui
0,8 < P de peinture< 1
Bar Peinture
19<vitesse de
rotation<35mil/min
Réglage des
paramétré pour les P Eventail =1,5 bar
deux robots
Non
Réglage des
paramètres
Figure 33: Sortie des étriers du cabine

peinture
Figure 34:Zone Préparation de peinture

Oui
Contrôle de la température
de four 209°C<T<240°C Polymérisation
Non
Réglage de température
Figure 35: Four de polymérisation
Non Non
Retouche ou décapage Retouche ou décapage
Contrôle
d’aspect
Oui
Qualité

2. IPO (Inpout production outpout)

Variable d'entrée Phase détaillée du Variable de processus
Entrée Sort
mesurable processus mesurable
Chaine de Longueur de la chaine =

transmission 142,8 m Vitesse de transmission
Puissance utile = 1,5HP = 1,4 Transport
Motor de la chaine Transmission
(cheval)=1,104KW m/min des pièces
Lubrificateur Huile klûbersynth CHM2- Débit injecté

automatique 100
L’eau chaude Volume d’eau = 7,22 m³
Adex Quantité Adex =37,51

35°C < Température de
Profos Quantité Profos=751 Contrôle mélange < 65°C
température et pH 4<pH<6
Température de bain N°1 30 mbar < Pression de
Brûleur 1 gaz < 90mbar
Débit de gaz
Papier pH pH Étrier
nettoyer
Eau +Adex+Profex Volume de mélange =10ml
NaOH
Volume de NaOH =10ml
(C=0,1N=0,1mol/l)
Contrôle d'acidité 6 < pH < 10
Indicateur :
Nombre de goutte = 5
Phénolphtaléine
Papier pH pH
0,8bar < Pression de

Pompe de bassin N°1 Consigne débit Nettoyage
pompe < 1bar

Variable d'entrée Phase détaillée Variable de

Entrée Sortie
mesurable du processus processus mesurable
Eau Volume d’eau=2,88 m³

Rinçage primaire Étrier rincé
pompe < 1,5bar
Pompe de bassin N°2 Consigne débit
Volume d'eau
Adoucisseur 0,6bar < Pression de
adoucie=2,88m³
pompe de bain de l’eau
Pompe de bain de l’eau sale < 1,5bar
Consigne débit Rinçage Étrier bien
sale
secondaire rincé
Pompe de bassin N°3 Consigne débit pompe de bassin 3 <
1,5bar
Température de sécheur
50°C <Température de
séchage< 100°C
Sécheur (Brûleur 2) Débit de gaz Séchage Étrier sèche

30 mbar < Pression de
gaz < 90mbar
Débit de ventilateur =
Débit de ventilateur
1400 tr/min
Peinture (ESMALTE
Quantité de peinture 150kg
NEGRO)
Viscosité
Préparation de la
Diluant ADI-7030 43kg<Quantité ADI-7030<65kg 18s < temps
peinture
d'écoulement < 23s
1,5kg<Quantité ADI-
Diluant ADI-4149
4149<2,5kg
0,8 bar < Pression de Étrier peinte

Pompe de peinture Consigne débit
pompe < 1 bar
0,6 bar < Pression de

Régulateur de Pression de peinture dans les
Peinture peinture dans les
pression pulvérisateurs
robots < 3 bars
Eventail de la peinture dans les

Régulateur d'Eventail Evantail = 1,5 bar
pulvérisateurs

Vitesse de rotation de
L'air Vitesse de rotation de bol des
bol des robots = 30
Régulateur d'air pulvérisateurs
Ktr/min
185°C <Température
Température de four de polymérisation<
240°C
Débit de gaz Étrier

Four (Brûleur 3) Polymérisation 30 mbar < Pression de
polymérisée
gaz < 90mbar
Vitesse de ventilateur
Vitesse de ventilateur
= 1463 tr/min
Contrôle 14µm <épaisseur

Épaisseur de peinture
d'épaisseur contrôlée< 35µm
Diamètre tige référence HJB

Étrier peinte BJA AV 12,55 mm < Diamètre Pièce OK
Micromètre de tige < 12,75 mm Pièce NOK
Contrôle diamètre
Diamètre tige autres références
(P2JO) 13,80 mm < Diamètre
de tige < 14,20 mm
3. Plan de collecte
L’objectif principal de la phase « MEASURE » est d’élaborer une image et un diagnostic de
l’état actuel pour mesurer l’ampleur du problème. Et pour réaliser cette opération nous avons
créé un fichier Excel pour collecter les donner pendant la période de stage Suivant un plan de
collecte pour structurer et organiser la collecte, puisque s’est-il qui donnent une image claire
sur la performance et l’aptitude du processus.
Ainsi optimiser le temps et la qualité de la collecte des données, il est représenté ci-dessous :

Tableau 7: Plan de collecte
Plan de collecte
Détaillé pour les

Type de Source de
Description de donnée Commenter la mesure données de la Quand
donnée collecte
mesure
Suivi des
Données Les défauts répétitive Chaque
Les top défauts sur étrier défauts par Pilote Qualité
attribut qualité jour
projet
Données Quantité de rebut sur Suivi de taux de Chaque

Taux de rebut actuelle Pilote Qualité
Discrètes production total rebut jour
Temps d’arrêt non

Données Suivi taux de Pilote Chaque
Taux de panne actuelle planifié sur temps
Discrètes panne Maintenance jour
d’ouverture
Les paramètres qui

Les paramètres qui influent
Données permettant d’obtenir Fiche de
sur le process de la ligne Terrain S16
attribut une bonne application paramètres
peinture
de peinture
La capacité des
Augmenter la capacité machines à réaliser
Données Suivi de Chaque
actuelle de la machine de la des pièces dans Superviseur
continues production jour
ligne de peinture l’intervalle de
tolérance souhaité
4. Application de la méthode AMDEC a la ligne de peinture

Les différentes sources qui nous ont aidés à remplir la fiche AMDEC sont :
• Les documents techniques ;
• L’expérience de chacun ;

• L’historique de l’équipement concerné ;
4.1 Analyse structurelle

La Décomposition structurelle de notre ligne est devisée par les cinq stations suivantes :
Moteur Roulements
Réducteur
Circlips
La chaine Variateur de
Les accroches
vitesse
Canal
Pignon
Axe de la Bouton
chaine marche/arrêt
Chaine de transmission
Les câbles
Réservoir Injecteurs
d’huile
Manomètre
Lubrification Distributeur Les tubes
d’huile
Capteur fin de Electrovanne

course
Pneumatique

2 pressostats de
Détendeur gaz
Moteur
Électrovannes Les électrodes
+ventilateur
Brûleur
Filtre Contrôleur Transformate
d’aspiration ur
Vanes Tube de gaz
Servomoteur
2
Manomètres
Moteur Les pistolets

Les Bains
Accouplement Tubes et Extracteur de

canaux vapeur d’eau
Circuit Pompe Vannes de Manomètres

hydraulique volumétrique purge
Régulateur de Débitmètre
débit de la
pompe
Capteur de Les câbles

niveau
Circuit
électrique Electrovanne L’armoire
électrique
Tube de
Tunnel de
dégagement de
traitement Filtre d’eau
fumé Sonde de
Composants
températu
des bains Echangeur
Adoucisseur re
Les bassins thermique

Moteur Détendeur 2 pressostats de

+ventilateur gaz
Filtre d’aspiration Électrovannes Pressostat d’air
Brûleur Vanes
Contrôleur Les électrodes
Manomètres
Transformateur Les électrodes
Servomoteur Tube de gaz
Sécheur +four
2 plaques d’acier Les ailettes de

galvanisé freinage d’air
Composants de Sonde de
Fibre d’isolation température
four
Tube de
Les ailettes de dégagement de
distribution d’air fumé

Pompe Réservoir de peinture
Mano régulateur d’air Réservoir de

dissolvant
Circuit hydraulique Agitateur

Les tubes
2 vannes
Mano régulateur de
pression de peinture
/dissolvant
Régulateur de débit
Manomètres
Zone de peinture
Commutateur
Arrêt d’urgence
sélection mode
marche
Mano régulateur de
pression d’air Commutateur
sélection d’air de
rinçage
Pupitre Mano régulateur
GNM
d’Evantail
Manomètres
Potentiomètre
Moteur Aspirateur et filtre Bloc micro vanne

d’aspiration (air/solvant)
Réducteur Les rails

Turbine à palier
Potentiomètre Contre poids

Bloc MANIFOLD (3
Cabine de peinture
micro vanne :
produit /purge
Pignon +chaîne Tête robot
Jupe d’air
Bras +support Bol
Moteur UHT
d’aspiration+
ventilateur Ensemble
injecteur/porte
injecteur

Mano régulateur
Compresseur
d’air comprimé
Circuit Vanne
pneumatique
Sécheur Manomètre
3.2 Grille de cotation

Le tableau ci-dessous donne les cotations élaborées par l’équipe participant à la méthode
AMDEC.
Tableau 8: Grille de cotation
Détection de la défaillance
Score Effet Critères d'application
Les dispositions prises assurent une détection totale de la cause initiale ou du

1 Détection assurée mode de défaillance, permettant ainsi d’éviter l’effet le plus grave provoqué par la
défaillance pendant la production
La cause ou le mode de défaillance sont détectables, mais le risque de ne pas être

2 Détection possible
perçu existe.
La cause ou le mode de défaillance sont difficilement détectables, ou les éléments

3 Détection déficile
de détection sont peu exploitables.
4 non détectable Rien ne permet de détecter la défaillance avant que l’effet ne se produise.

3.3 AMDEC Machine :

La chaine de Transmission
MS Mécatronique 65
les bains
Four

La cabine peinture

3.4 Liste des moyens de mesure
Liste des moyens de mesures et de détection GAP12
N° Capteurs Fonction Emplacement

Mesure la pression de
1 Manomètre gaz tiré à partir de Circuit thermique avant détendeur de pression
réservoir
Mesure de pression
nécessaire pour le
2 Manomètre Circuit thermique après détendeur de pression
fonctionnement du
brûleur
Sonde de Mesure la température
3 Dans la surface extérieure de bain
température de bain N°1
Capteur de Détecte le niveau de
4 Sur le toit des bains
niveau l'eau dans les bains
l'eau injecté par la
5 Manomètre Sur le canal de l'eau
pompe dans le tunnel
de traitement
Mesure le débit de
6 Débitmètre l'eau nécessaire pour le Sur la surface extérieure de tunnel de traitement
remplissage des bains
Détecter l'arrivé de
roulements et
Capteur de fin
7 commander le Circuit de lubrification
de course
distributeur pour
lubrifier
Mesure la pression
8 Manomètre d'air pour la Circuit de lubrification
lubrification
Mesure la pression
l'eau injecté par la
9 Manomètre Sur le canal de l'eau
pompe dans
l'adoucisseur
Mesure la température Près de l'adoucisseur, sur la surface de cabine de
10 Thermomètre
ambiante de l'atelier peinture et la surface des fours
11 Manomètre gaz tiré à partir de Sur la surface extérieure des fours
réservoir
Mesure de pression
nécessaire pour le
12 Manomètre Circuit thermique après détendeur de pression
fonctionnement du
brûleur
MS Mécatronique 68
On fixe la pression de
pressostat, si la
pression de gaz ou de
l'air atteinte cette Circuit thermique : les 2 pressostat de gaz à gauche de
13 Pressostats
pression, la pressostat brûleur, le pressostat d'air à droite de brûleur
transfert le signal à
l'armoire pour
commander le brûleur
Sonde de Mesure la température
14 Sur la surface extérieure des fours
température dans les fours
15 Manomètre l'air comprimé pour Lié au tube d'air comprimé
alimenter la pompe
peinture ou de
16 Manomètre dissolvant injecté par la Près de la pompe
pompe dans la cabine
de peinture
Mesure la pression
d'air comprimé de la
17 Manomètre vanne pour la Lié à la vanne sur la surface de pupitre
commande
pneumatique
Mesure la pression
d'air comprimé régler
18 Manomètre par le Mano régulateur Lié au Mano régulateur à côté de la cabine de peinture
pour la commande
pneumatique
Mesure la pression
d'air comprimé pour
19 Manomètres Dans l'interface de pupitre
commander la peinture
ou le nettoyage
3.1 Résultat de l’étude

A partir des tableaux ci-dessus, on a pu évaluer la criticité de tous les modes de défaillances du
Machine. D’après l’évaluation, nous avons constaté que les criticités moyen et élevé ne sont
pas nombreuses, donc en concertation avec le groupe AMDEC constitué, nous nous sommes
mis d’accord d’attaquer toutes les causes de défaillance afin de réduire leurs criticités. Pour
exploiter les résultats de l’analyse AMDEC, on a pu procéder de la manière suivante : des
solutions techniques sont proposées pour arriver à réduire la criticité des modes de défaillances
et par la suite atteindre une disponibilité maximale. Une politique de maintenance en se basant
sur les actions d’amélioration de l’analyse AMDEC est préconisée permettant la mise en place
d’un plan de maintenance préventive.

5. Validation de système de mesure

Pour bien mesurer il faut d’abord connaitre le flux de suivi le taux de rebut :
1) Chariot des Pièces NOK
2) Transférer les Pièces à la zone de rebut
3) Trier les Pieces par référence
4) Remplir le bon de Rebut par réf
5) La saisie les données de bon dans le logiciel SAP par le superviseur
6) Extraction des données de SAP par l’agent Performance UAP4
7) Injection des donnée SAP dans le ficher Excel de performance
Figure 36 : Système de mesure
6. La collecte des données
a. Taux de rebut
Figure 37:Taux de rebut de la ligne peinture
b. Top défauts
Figure 38: Top défaut des semaines

c. Application électrostatique
o Atomisation par charge électrique
Au moment de la pulvérisation, on charge électrique les particules du produit

à l’aide d’un générateur haute tension (UHT) qui délivre jusqu’à 85 kV en
manuel et de 70 à 100kV en pulvérisation automatique.
Ce générateur créé un champ électrique entre l’électrode du pulvérisateur et

la pièce reliée au potentiel de la terre, de ce fait les particules de produit chargées négativement
se déplacent en suivant les lignes de force électrostatique. La peinture se dépose uniformément
sur toutes les faces de la pièce ce qui apporte un rendement de dépôt élevé.
o La charge interne (contact direct) : disque et bol
La charge par conduction est effective si la peinture est suffisamment conductrice (<500
MΩ.cm).
Le bol ou le disque sont portés à une tension négative (-100 kV), ils
constituent l’électrode haute tension du pulvérisateur.
La veine de peinture liquide issue de l’injecteur touche le bol ou le

disque, elle provient d’une alimentation reliée à la terre. La peinture
se charge alors électriquement de façon à ce que sa surface devienne équipotentielle (répartition
uniforme des charges en surface du film de peinture).
Des filets de peinture se forment sous l’effets de tension superficielle et se rompent en

gouttelettes sous l’effet d’une instabilité. Les charges électriques restent en surface de la
gouttelette.
o Avantage de l’application électrostatique
Le principe électrostatique favorise l’économie de peinture, diminue les brouillards (donc la

pollution) et permet de bien recouvrir les faces cachées (effet de contournement).
La pulvérisation due à la charge électrique a pour conséquences :
• Une meilleure pulvérisation qu’en conventionnel
• Une efficacité de dépôt très importante :
o Economie de peinture o Diminution des rejets atmosphériques

o Diminution de la quantité des boues de cabine o Salissure de la cabine réduite-maintenance
• Un excellent aspect d’application :
o Excellente uniformité de la couche déposée
o Qualité de recouvrement et régularité d’épaisseur
• Un contournement électrostatique très important :
o Réduction du temps de mise en peinture
o Réduction du nombre de pulvérisateurs
L’ensemble de ces avantages permet de réduire le cout d’exploitation et d’augmenter la

productivité de la ligne de peinture
d. Principe peinture électrostatique

o Notre solution de pulvérisation
Pour une application de produit à base de solvant avec une résistivité > 0,5 MΩ.cm :
• Le système de distribution de produit est relié au potentiel de la terre.
• Unité haute tension (UHT188) déportée du pulvérisateur
• Pas de tuyau Coil

o Règle d’installation
Figure 39: Règle d'installation

N Désignation
1 Module de commande GNM200 (hors zone ATEX)
2 Liaison basse tension
3 Unité haute tension UHT188 EEx e
4 Câbles haute tension (9 m. maxi.)
5 Alimentations peinture et produit de rinçage reliées au potentiel de la terre
6 Purge du circuit mise à la terre
7 Raccords sur circuits peinture/rinçage reliés au potentiel de la terre
8 Connecteur du câble haute tension avec résistance d’amortissement
9 Distance de sécurité (zone autour des éléments mis à la haute tension et la terre)

➢ Les Principaux Paramètres Qui Permettent De Régler L’application Sont :

1/ L’air de pulvérisation (air de jupe)
L’air de jupe permet de régler la taille de

l’impact. Plus la valeur de l’air de jupe est
importante plus l’impact est étroit et pénétrant,
inversement, un air de jupe très faible donne un
impact large.
• L’impact recherché va dépendre de la

surface à peindre, il doit permettre un
recouvrement homogène de celle-ci et limiter au maximum les débordements hors de la
pièce. Trop d’air de jupe = brouillard et salissures (1)
• Trop peu d’air de jupe = creuse le centre de l’impact (1)
• Pour l’application de pièce plate = baisser l’air de jupe
• Pour l’application de pièce complexe (pénétration) = augmenter l’air de jupe
(1)* : phénomène sensible à fort débit de peinture [4].
7. Conclusion
A travers ces calculs effectués pour les semaines S13 à S16, nous avons conclu que le
processus LP au sein de Tesca est non-stable, non-performant et non-capable de produire des
pièces conformes. Et cela se traduit par un taux de rebut qui est Supérieure à l’objectif.
Rappelons toujours que l’objectif est 4%.

8. Les Quiq Win
Type Date de
N° Semaine Problèmes/ Sujet Action Pilote Délais Replanifié Statut
d’action réalisation
Manque backup de Mise en place de back up

1 S13 perches en cas de des perches pour toutes Corrective A. BOULAIZ 04/04/2022 04/04/2022 Clôturée
dégradation les références
Manque zone de Identification la zone des

2 S14 Curative Y. ARHMIR 07/04/2022 12/04/2022 28/04/2022 Clôturée
perches perches par diversité
Manque
Mise en place
3 S16 identification des Curative Y. ARHMIR 25/04/2022 22/04/2022 Clôturée
d’identification des bains
bains
Manque d’eau
4 S16 Mise en place des IBC Corrective M.ELYAHYAOUI 23/04/2022 25/04/2022 Clôturée
suffisant
Excès de peinture
Nettoyage des bacs
5 S16 sur les bacs Curative M.ELYAHYAOUI 26/04/2022 27/04/2022 Clôturée
rétention
rétention
Pb des pièces Gestion un habituelle

6 S17 Corrective H. BELFLAH 28/04/2022 05/05/2022 Clôturée
tomber à la terre dans UAP
Flux des perches et Défini le flux des cadres

7 S17 Curative K. ELJAYIDI 27/04/2022 27/04/2022 Clôturée
cadres non défini et perches ok et Nok
MS Mécatronique 75
III. Analyse
Nous allons dans ce chapitre analyser les résultats de ces calculs pour pouvoir déterminer les
causes fondamentales du problème
1. Analyse de Process
1.1.MUDA
Il s’agit d’une activité n’apportant aucune valeur ajoutée au projet, mais qui est néanmoins
acceptée. Cette activité est largement répandue et pratiquée, sans qu’elle ne soit à aucun
moment remise en question.
Afin d’améliorer les performances des processus, il est indispensable d’identifier les gaspillages
et de les éliminer.
Les 7 mudas Lean sont les suivants :
• Surproduction • Défauts
• Déplacement • Mouvements inutiles
• Processus excessif • Potentiel humain- exploité
• Stocks inutiles
Figure 40: 7 MUDA
- Surproduction
• Double saisie du documentaire.

• Produire une quantité plus qui est demandée par notre client.
MS Mécatronique 76
• Réaliser une mauvaise prévision pour la production (PDP).

- Déplacement
• Attendre l’arrivée du chariot du département logistique.

• Indisponibilité de la palette de chargement.
- Processus excessif
• Traitement supplémentaire dû à un mauvais investissement

• Un processus trop complexe par rapport aux utilisateurs
- Stocks inutiles
• Composant, matière première, produit fini non utilisé
• La gestion de l’espace
- Défauts
• Coût et effort impliqués dans l'inspection de la qualité et la réparation des
défauts.
• Erreur de dispensation
- Mouvements inutiles
• Mauvaise ergonomie du poste et Conditionnement de travail.

• Mauvais rangement, Désorganisation ,5S.
• Les mouvements non nécessaires de l’opérateur
- Potentiel humain non- exploité
• Non reconnaissance d’initiative.

• Surqualification pour réaliser une tâche.

3.1.Analyse des données
3.2 Analyse des Aléas par shift :
Figure 41: Suivi des Aléas eq A
3.3 Analyse de taux de rebut par shift :
Figure 42: Taux de Rebut par shift
3.4 Analyse des défauts :

Diagram Pareto

Figure 43: Diagramme Pareto
Diagramme Ishikawa des 2 top défauts :
Figure 44: Diagramme Ishikawa
3.2.Plan d’expérience
L’objectif de plan est de bien choisir les meilleurs paramètres pour maximiser la qualité de la
peinture.
3.1 Identifier les facteurs

Nous avons réuni avec les personnels de différents départements travaillant sur le processus
« peinture ». Après un brainstorming nous sommes détermine que les deux facteurs principaux
qui influence l’aspect des étriers sont :
- Le temps de cycle du convoyeur
- La pression de pulvérisation de la peinture
On a décidé d’utiliser un plan d’expérience factoriel complet 22

3.2 Démarche adoptée

Description des étapes de l’expérimentation :
- Application de Plans d’expériences :
Nous ne décrivons pas ici la théorie de la méthode des plans d’expériences. Nous avons
essayé de l'appliquer dans l’étude d’épaisseur des étriers polymériser.
Un seul cas a été étudié ; les résultats obtenus ont été présentés et discutés. Plusieurs facteurs
influent sur l’épaisseur de peinture des étriers. Dans ce travail, nous avons étudié l'influence
de la pression pulvérisation et le temps de cycles. Le choix de ces paramètres est justifié par
leur grande influence par rapport aux autres paramètres.
L'utilisation du plan d’expérience de type factoriel 22 permet de réduire le nombre
d’expérience de 12 à 4.
- La démarche est la suivante :
✓ On nettoie les cadres pour assurer une meilleure continuité.

✓ On charge les étriers nus selon des paramètres différentes dans les mêmes conditions.
Après, ils passent pour être tester dans le laboratoire (test arrachement et épaisseur).
Un tel plan nécessite une excellente organisation pour être mené à bien et l’enjeu doit être
important car le coût d’une telle recherche est considérable. Heureusement, dans notre cas
tous les essais et toutes les mesures ont pu être réalisés.
Plan d'éxpérience
Pression Temps de cycle Epaisseur
Expérience 1 (min) 0,25 bar (min) 1,2 m/min 7
Expérience 2 (max) 1bar (max) 1,6 m/min 30
Expérience 3 (min )0,25bar (max) 1,6 m/min 8
Expérience 4 (max)1 bar (min) 1,2 m/min 31
Figure 45: Tableau design du plan d’expérience
3.2 L’analyse des données

L ’analyse des données du plan d’expérience a été exécutée avec le logiciel JMP.

JMP est un logiciel de statistiques qui rationalise les processus d'analyse et de création de
modèle ; il est donc facile d'observer la configuration de réponse, d'identifier les facteurs actifs
et d'optimiser les réponses en conséquence à travers les plans d’expérience
Les « + » indiquent les niveaux hauts (1.6 m/min par exemple pour le temps cycle et1 pour la
pression pulvérisation). Les « - » indiquent les niveaux bas.
Tableau 9: niveaux bas et haut
Niveau bas (-) Niveau haut (+)

Temps cycle 1.2 1.6
Pression Pulvérisation (bar) 0.25 1
Tableau 10: Matrice d’expériences
Pression Temps de cycle Interaction PT(t) Epaisseur

1 -1 -1 +1 7
2 +1 -1 -1 31
3 -1 +1 -1 8
4 +1 +1 +1 30
Nous avons bien 4 possibilités.

Calcul des résultats à partir de la matrice d’expériences en remplaçons tout d’abord les « + »
et les « - » :
Figure 47: les expériences réaliser Figure 46: matrice d’expérience
Résultats et Discussions
Les calculs permettant la détermination de l'effet de la moyen a0, l'effet de facteur 1 a1, l'effet
de facteur 2 a2 et l'effet d’interaction a12 sont effectués en utilisant les relations suivantes :
- Effet de la moyen a0= 1/4(+y1+y2+y3+y4)
- Effet de facteur 1 a1= 1/4(-y1+y2-y3+y4)

- Effet de facteur 2 a2= 1/4(-y1-y2+y3+y4)

- Effet d’interaction a12=1/4(+y1-y2-y3+y4)
L’application numérique conduit aux résultats suivants :
- Effet de la moyen a0= -6
- Effet de facteur 1 a1= 40
- Effet de facteur 2 a2= 4.166
- Effet d’interaction a12=-6.66
Les calculs effectués montrent que la pression de pulvérisation et le temps de cycle à un effet
positif sur l’épaisseur des étriers. L’effet de l’interaction des deux paramètres est plutôt négatif.
Les calculs précédents permettent d'établir l’équation reliant l’épaisseur E et les Paramètres de
temps cycle T et pression de pulvérisation p et leur interaction :
Equation de l’épaisseur Y=
Figure 48: Modèle mathématique
La figure 49,50 représente les effets de temps de cycle et la pression sur l’épaisseur des étriers
établis par le logiciel JMP.
- Pour une pression pulvérisation donnée une augmentation au niveau d’épaisseur
Figure 49: Effet du Pression et temps cycle sur l'épaisseur

Figure 50: Effet d’interaction entre Pression et temps cycle sur l'épaisseur.
Figure 51: représentation courbe isoréponse
La figure 51 représente la courbe isoréponse montrant l'influence de Pression et le temps cycle

sur l’épaisseur indique que l’épaisseur parfait est 20 avec la tolérance de laboratoire entre 14-
35 et la pression pulvérisation 0.6 avec un temps cycle 1,4. Ce résultat obtenu sur la base de
quatre expériences et en adéquation avec celui qu'on peut facilement déduire à partir des
résultats expérimentaux (Tableau 10).
3.3 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons analysé les résultats de la phase Mesurer, ainsi nous avons identifié
toutes les causes possibles du problème en se basant sur ses résultats et enfin nous avons pu
chercher les causes racines les plus urgents à traiter en priorité.

IV. Améliorer
Après avoir défini les causes fondamentales du problème nous allons dans ce chapitre,
décortiquer les solutions mises en place et les actions proposées pour optimiser et améliorer le
processus LP au sein de TESCA MAROC
1. Standardisation des cadres et perches

Suivant a notre analyse au sein de la ligne peinture de la société Tesca sur l’Etat de
fonctionnement des cadres et des perches utilisés nous avons remarqué :
- Cadres et perches non standardiser
- Faible continuité électrique des cadres avec les perches ce qui impact sur
l’électrostatique de peinture
Pour résoudre les remarques et les problèmes détecter nous avons proposé des actions
effectuer présenter dans les figures 48,49
Figure 52: le cadre des étriers plats
Pour le type des étriers plats : Accrochage de 27 étriers par cadres (9 étriers par niveau)

Figure 53: le cadre des étriers courbés
Pour le type des étriers courbé : Accrochage de 15 étriers par cadres (5 étriers par niveau)
2. Cahier de charge pour la cabine de préparation peinture

Dans le but de la stabilisation des paramètres de peinture (Température ambiante, Résistivité,
viscosité), nous avons proposé l’installation d’une cabine de peinture climatisé en aluminium
pour assurer la non variation des facteurs critiques citer auparavant qui influences la peinture
figure (48)
Figure 55: Zone préparation peinture Actuelle Figure 54: zone préparation peinture proposé
D’autre part, nous avons contacté deux fournisseurs et nous attendons leur Feedback.

Liste des matériels et les équipements de protection industriel proposé pour garantir la
conformité des opérateurs de la ligne :
les Materiels de la cabine peinture QUANTITE
Les Gants nitriles 3
EPI Masque 3
La Blouse 3
Magasin Chiffoun 1
Viscoimétre de wagner 2
petit seau 2L 2
Aiguille 2
thermometre laser 1
a commandé
Chronometre 1
pompe vide futs

1
avec pistolet et brile
FLACON PLASTIQUE
30
200 ml
Figure 56: liste des Matériel proposer

3. Création d’un dossier Technique

Afin de connaitre les causes machine qui impact le taux de rebut nous avons constaté qu’on n’a
pas un dossier technique qui englobe l’ensemble des guides et des Modes opératoires a but de
standardiser la méthode de travail d’un shift a autre et de différencier les paramètres divers par
rapport à l’été
Figure 57: Dossier Technique
a. Les Guides de Machine peinture

Du point de vue directionnel, ce document sert de référence pour compiler les informations
techniques sur l’équipement concerné.
Un guide d’utilisation ne s’adresse pas exclusivement aux nouveaux opérateurs. Les opérateurs
expérimentés peuvent également consulter ce type de support pour se rafraîchir la mémoire à
propos d’une fonctionnalité ou pour résoudre un problème spécifique.
Pour créer un guide d’utilisation jouant entièrement son rôle, privilégiez certains points clés :
- Langage compréhensible
- Fond et forme simples
- Éléments visuels (voir Annexe1)
b. Les Modes opératoires

Les modes opératoires spécifient, en effet, les actions à mener pour effectuer une tâche précise
et à un poste donné. La description de ces actions, qui doit être faite de manière très détaillée,
peut aussi porter sur l’enchaînement des opérations d’un poste vers un autre. Qualité du travail,
santé et sécurité sont les principaux enjeux de ces modes opératoires (Annexe 2)

c. Fiche de paramètre
Dans le but de maitriser le processus peinture nous avons effectué un suivi des paramètres de
la ligne peinture pour stabiliser et standardiser les conditions de travail le figure (57) présente
les paramètres standard de peinture
Figure 58: fiche paramètre à jour

V. Contrôler
Nous allons voir dans ce chapitre, les plans et les conditions mise en place pour assurer la
pérennité des solutions et des actions d’amélioration proposées
1. Réalisation d’un maintenance préventive niveau 1 :

La maintenance de 1er niveau correspond aux interventions simples, nécessaires et réalisées
sur des éléments facilement accessibles. Il s’agit donc d’opérations qui ne nécessitent pas un
démontage ou l’ouverture de l’équipement, et qui peuvent être effectuées par un opérateur non
spécialisé.
Chaque checklist est compagne avec son Mode opératoire
Figure 59: checklist Préventive nv1

Figure 60 : Mode Opératoire de checklist
2. Création d’un checklist maintenance

Après avoir créé une fiche de checklist maintenance, nous avons organisé une séance de
formation par moi-même (Annexe 3) avec les techniciens de chaque shift dans le but
d’expliquer parfaitement importance de la vérification de l’état de la ligne avant le démarrage
de shift.

Figure 61: Checklist Maintenance
3.3 Conclusion
Au terme de cette phase, l’amélioration de l’efficacité des moyens de production est devenue
l’affaire de la maintenance et aussi du service production à travers la gestion autonome des
opérateurs de leurs moyens de production.

CONCLUSION GENERALE
L’objective de mon projet de fin d’étude est d’Améliorer le processus suivant la démarche
DMAIC sur un GAP de l’usine TESCA MOROCCO. Cette étude était concentrée sur la
résolution de problèmes qui ont un impact majeur au Taux de Rebut. Au terme de ce projet, les
objectifs fixés dans la voix du client ont été atteintes. Autrement dit, la démarche a bien donnée
ces fruits
En premier lieu, on a effectué une analyse de la situation actuelle en utilisant l’outil QQOQCP
pour sortir avec une description générale du problème et les sources de variabilités.
Par la suite, et en s’appuyant sur les outils AMDEC, diagramme Pareto, Ishikawa, Plan
d’expérience, nous avons pu déterminer les causes racines des problèmes afin de pouvoir mettre
en place les solutions convenables à chaque problème.
Ensuite, nous avons élaboré un plan d’action, qui consiste à réaliser les différentes solutions
suivantes : Création et standardisation des documents : Standardisation des cadres et perches,
création d’un dossier Technique, Mise en place une chambre climatisé isoler de préparation
peinture pour maitriser la variation des paramètres
Comme une dernière étape, on a créé une checklist maintenance et préventive niveau 1 dont le
but de pérenniser les gains projet à travers l’implication et responsabilisation du service de
production dans le maintien et fiabilisation de ces moyens de production dans le GAP12.
Pour conclure, ce projet a été une opportunité d’apprentissage et de rendre les connaissances
académiques en compétences et savoir-faire techniques.

Webographie consulté :
www.tescagroup.com
www.leansixsigmafrance.com/blog/muda-muri-mura-pour-eliminer-le-gaspillage/
https://www.mercijack.co/articles/maintenance-niveau-1-2-et-3
http://unt-ori2.crihan.fr/unspf/2010_Tours_Hoinard_PlansExperimentaux/res/1PFCdiapo.pdf
https://www.jmp.com/fr_fr/download-jmp-free-trial/thanks.html#formsuccess
https://www.picomto.com/bien-faire-la-difference-entre-mode-operatoire-processus-et-
procedure/
Bibliographie
[1] Documentation TESCA, Formation CUBIK : DMAIC, formation Green Belt

[2] Documentation TESCA, Support de formation des Aléas
[3] Guide de sous-traitance des traitements de surface et de la peinture industrielle

de Chevalier Jean
[4] Guide de sélection solution électrostatique de mise en peinture liquide de Sames les
experts de finition
[5] Pulvérisation et équipement électrostatique La maîtrise de l'électrostatique au service de la
qualité et du rendement SAMES KREMLIN, catalogue V1.0
[6] Documentation TESCA, Council for Six-Sigma Certification :(2018) « Training Manual,
[7] Rapport général du projet PNR intitulé : Substitution de composants de bains d'électrolyse
et étude de la détoxication des boues de traitements de surface. Pr. Abed Mohamed
AFFNOUNE.
[8] LA MAINTENANCE DISTRIBUÉE : CONCEPT, ÉVALUATION ET MISE EN
ŒUVRE Thèse Présentée À la Faculté des études supérieures de l’Université Laval pour
l’obtention du grade de Philosophiæ Doctor (Ph.D.)

Annexe
1- Guide Manuel


2- Les Modes Opératoire

3- Formation des Techniciens

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Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Université Abdelmalek Essaâdi ‫جامعة عبد المالك السعدي‬

Faculté des Sciences Tétouan ‫كلية العلوم بتطوان‬

Mémoire de Projet de Fin d’Études

À tous les membres de ma famille.

À tous ce que j’aime et tous qui m’aiment.

À tous mes professeurs

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 1

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont participé de différentes

Monsieur Ahmed Tazine Responsable d’activité de l’entreprise TESCA

Monsieur Adil Boulaiz Responsable UAP pour leur soutien et leurs

Monsieur Lassiad Samiesolh, ingénieur Maintenance qui m’a encadré dans

Monsieur Jalal ELBahaoui, professeur en Master Spécialisé en génie

Tous les employés de l’entreprise toujours disponibles et bienveillants qui

Spécialement les enseignants du département physique en faculté des

Et n’oubliant pas d’exprimer mes vifs remerciements à tous les membres du

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 2

Face à la concurrence et à la compétitivité du marché du secteur automobile,

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 3

LISTE DES ABREVIATIONS

TSC Textiles Sièges Composants

FST Faculté des sciences de Tétouan

UAP Unité Autonome de Production

GAP Groupe Autonome de Production

SAP System, Applications and Product for data processing

DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

VOC Voice Of Customer

CTQ Critical To Quality

SIPOC Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer

AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

QQOQCP Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi

KPI Key Performance Indicator

Terme d’origine japonaise signifiant le gaspillage

TOP Fiche de vérification des paramètres et de la disponibilité de tous les

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 4

TABLE DES MATIERES

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 5

5. Plan d‘expérience ...................................................................................................... 39

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 6

Webographie consulté : ........................................................................................................ 92

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 7

LISTE DES FIGURES

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 8

Figure 45: Tableau design du plan d’expérience ..................................................................... 79

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 9

LISTES DES TABLEAUX

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 10

Première Chapitre : Présentation de l’entreprise d’accueil, l’étude bibliographie et les

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 11

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 12

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 13

I. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Un groupe bien structuré

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 14

Figure 1 Implantation des sites industriels de TESCA

Figure 2: les clients du Groupe TESCA

1.3.L’excellence industrielle, une stratégie pour TESCA

MS Mécatronique KAOUTAR ELJAYIDI 15

1.4.Une politique de groupe

1.5.Le site du MAROC

Figure 3: Site TESCA 3

1978 : TESCA développe et applique la technologie Foam In Place,

1983 : Création de son studio de design à Paris,