THESE DE DOCTORAT DE

L'UNIVERSITE DE NANTES
COMUE UNIVERSITE BRETAGNE LOIRE

ECOLE DOCTORALE N° 597

Sciences Economiques et sciences De Gestion

Par : Abderrahim LOUBNANI

« Articulation d’un alignement stratégique opérationnel et social

des Systèmes d'Information (SI) et son impact sur la performance dans les
agences de voyages à Marrakech»

Thèse présentée et soutenue à : IAE Nantes, le lundi 28 Octobre 2019

Unité de recherche : LEMNA Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique

Thèse N° :

Composition du Jury :
Président : Bernard FIOLEAU Professeur, Université de Nantes

Rapporteur : Guillaume BIOT-PAQUEROT Professeur, Burgundy Business School

Rapporteur : Christophe BENAVENT Professeur, Université Paris-Nanterre
Suffragant : Jean Fabrice LEBRATY Professeur, Université Lyon3
Dir. de thèse : Marc BIDAN Professeur, Université de Nantes
Co-dir. de thèse : Lamia SIBARI Professeur, Sup de Co Marrakech (Maroc)
 Titre : Articulation d’un alignement stratégique opérationnel et social des Systèmes
D’Information (SI) et son impact sur la performance dans les agences de voyages à Marrakech
.

Mots clés : Alignement (stratégique, opérationnel et social), Technologie & systèmes d’information
(TSI), Performance organisationnelle, Agences de voyage, e-tourisme.

Résumé : Cette thèse se propose d’aborder les systèmes
d’information dans leur rôle de soutien, de contrôle et de
coordination dans le cadre du e-tourisme et des agences
de voyages de Marrakech confrontées aux plateformes de
réservations massives. La complexité croissante
de l'environnement aussi bien interne qu’externe de
l’entreprise, le big- data et le développement rapide
de l'informatique de gestion expliquent la montée en
puissance des SI et leur contribution à la stratégie
organisationnelle. Dans cette logique, l'alignement – au
sens des travaux de Henderson et Venkatraman (1989,
1994) - entre la stratégie informatique/informationnelle et
la stratégie de l’entreprise revêt une grande importance
pour les chercheurs et les praticiens qui en règle générale,
préconisent un alignement et une mise en cohérence dont
l’impact serait impact positif sur la performance globale.
Notre travail de thèse cherche à identifier et à caractériser,
au travers d’un modèle conceptuel classique basé sur le
SAM revisité en 2015 (Luftman et al, 2015)
et d’un ancrage terrain basé sur trois études de cas
d’agences marocaines, les modalités d’alignement
stratégique opérationnel et social des technologies de
l’information et de leurs systèmes d’information supports.
De plus, notre méthodologie qualitative repose sur l'étude
longitudinale et transversale de trois cas d’agences de
voyage basées historiquement sur la ville emblématique de
Marrakech. Elle mobilise à la fois des guides d’entretiens
(collecte de données primaires) et de la documentions
grise (collecte de données secondaires) qui sont
confrontées aux performances de diverses sociétés
marocaines liées au secteur du tourisme. Cette approche
empirique induits ensuite deux phases d’analyse - une
analyse intra-cas ainsi qu’une analyse croisée des trois cas
– qui sont documentées par une analyse d’impact des types
d’alignement sur la performance des agences. Nos
résultats montrent une évolution en profondeur de ces
alignements et notamment du rôle important des grandes
plateformes de réservation.

Title: Articulation of strategic operational & social alignment of Informations Systems

Technologies and its impact on performance in tourism organizationsin the case of travel agencies in
Marrakesh

Keywords: Alignment (Strategic, Operational and Social), Technology & Information Systems
(TSI), Organizational performance, Travel Agencies / e--tourism.

Abstract: This thesis aims to approach Information Systems
in their role of support, control and coordination in the context
of e-tourism and travel agencies in Marrakech faced to
massive booking platforms. The increasing complexity of the
internal and external environment of the company, the big
data and the rapid development of management computing
explain the rise of the IS and their contribution to the
organizational strategy. In this logic, the alignment - in
parallel with Henderson and Venkatraman's work (1989,
1994) - between the informational/technological strategy (data
systems) and the corporate strategy, is of great importance for
researchers and practitioners who, as a rule, advocate
alignment and consistency, which would have a positive
impact on overall performance. Our PhD work seeks to
identify and characterize, through a classic conceptual model
based on SAM revisited in 2015 by Luftman et al, and a
ground anchor based on three case studies of Moroccan travel
agencies, the methods of strategic operational and social
alignment of information technologies and their information
systems.
In addition, our qualitative methodology is based on
the longitudinal and cross-sectional study of three
cases of travel agencies based historically on the
emblematic city of Marrakech. It mobilizes both
interview guides (primary data collection) and gray
documents (secondary data collection) that are
confronted with the performance of various Moroccan
companies related to the tourism sector. This empirical
approach then leads to two phases of analysis - an
intra-case analysis as well as a cross-analysis of the
three cases - which are documented by an impact
analysis of the types of alignment on the agencies'
performance. Our results show a profound evolution of
these alignments and in particular the important role
(push) of the large booking platforms.
REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma gratitude particulière envers mon professeur de thèse Pr. Marc BIDAN,
qui a été un formidable conseiller pour moi tout au long de ces trois années de recherche
menées en parallèle de mon activité professionnelle sur Marrakech. J’aimerais le remercier
d'avoir encadré et dirigé mes recherches et de m'avoir permis de réaliser ce travail. Je suis ravi
d’avoir été supervisé et suivi par une personne aussi expérimentée, ses conseils m'ont aidé tout
au long de la recherche et de la rédaction de cette thèse.
J’adresse mes remerciements également à ma co-encadrante Mme Lamia SIBARI de Sup de
CO Marrakech pour son soutien et ses conseils avisés. J’adresse mes remerciements, aussi bien
sur, aux professeurs Mr. BIOT-PAQUEROT et Mr BENAVENT qui ont bien voulu évalué ma
thèse et au Professeur B. FIOLEAU, président, que j’avais eu le plaisir de rencontrer tous les
trois à l’IAE de Nantes l’an passé lors d’une soutenance de thèse sur des problématiques
connexes, et remerciements aussi au professeur JF LEBRATY de Lyon. Merci à eux pour le
temps passé à évaluer et améliorer mon travail.
Je tiens à transmettre mes remerciements à l’Université de Nantes et au LEMNA ainsi qu’à
EDGE de m'avoir donné l'occasion et l’opportunité de poursuivre mes études et d'obtenir ce
diplôme de doctorat.
Je profite aussi de cette occasion pour remercier toutes les personnes interviewées sur le terrain
dans les agences de voyage ou autres acteurs et d’avoir partagé leurs expériences et leur
connaissances professionnelles et personnelles qui furent indispensables à la progression et
l’achèvement de ma thèse.
Je voudrais exprimer ma sincère gratitude à mes chères collègues et amis professeurs de
SUPDECO Marrakech et des Universités de Marrakech – dont l’université Cadi Ayyad - pour
leur soutien continu, et leurs immenses encouragements et plus particulièrement à Mlle Latifa
STIRIBA, Mr. Mustapha ESSABRI et Mr. Younes LAFRAXSO pour leur aide
inconditionnelle durant ces années. Un grand merci à toutes et à tous pour ce temps passé
ensemble à échanger sur ces passionnants sujets et thématiques.
DEDICACES

Je voudrais dédier cette thèse à la mémoire de mes défunts parents bien aimés qui
veillent sur moi de loin ;

À mes enfants Chaima et Oualid pour leurs encouragements continus et soutiens

illimités et inconditionnels ;

À ma femme ;

Un spécial merci à ma famille, à mes frères et à ma sœur, les mots ne peuvent

exprimer à quel point je suis reconnaissant envers-vous. Vos prières pour moi m'ont
soutenu jusqu'à présent et m'ont incité à perseverer pour atteindre mon objectif ;

Et à tous mes chers ami(e)s

 Sommaire

REMERCIEMENTS.................................................................................................................... 3

DEDICACES ................................................................................................................................ 4

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................... 8

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 11

PARTIE I –CADRE THEORIQUE & CONCEPTUEL ........................................................ 19

INTRODUCTION DE LA PARTIE : ...................................................................................... 19

CHAPITRE 1 : EVOLUTION THÉORIQUE DES ARTICULATIONS ALIGNEMENT

DES TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE......................................................................................................... 20
SECTION 1. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT
DANS L’ERE DU NUMERIQUE. ................................................................................................................... 21
SECTION 2. APPROCHES THEORIQUES DE L’ALIGNEMENT : DE LA THEORIE DE CONTINGENCE A LA
THEORIE CONFIGURATIONNELLE ........................................................................................................... 37
SECTION 3. LA THEORIE DES EQUILIBRES PONCTUES & DES RESSOURCES : VERS UN ALIGNEMENT
DYNAMIQUE .............................................................................................................................................. 57
SECTION 4. LA THEORIE DU CAPITAL SOCIAL : VERS UNE NOUVELLE APPROCHE D’ALIGNEMENT
SOCIAL ...................................................................................................................................................... 75

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE :........................................................................ 81

CHAPITRE 2 : EVOLUTION CONCEPTUELLE DE L’IMPACT D’ALIGNEMENT

DES SI SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ........................................... 82

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 82
SECTION 1. EXTENSIONS DU MODELE D'ALIGNEMENT STRATEGIQUE ‘SAM’ : APPORTS ET LIMITES
................................................................................................................................................................... 83
SECTION 2. RECONCEPTUALISATION DU PROCESSUS D’ALIGNEMENT : LES APPORTS DE L’APPROCHE
OPERATIONNELLE ET DES CAPACITES DYNAMIQUES ........................................................................... 101
SECTION 3. VERS UN ALIGNEMENT SOCIAL .......................................................................................... 116
SECTION 4. L’IMPACT DE L’ARTICULATION D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE, OPERATIONNEL ET
SOCIAL SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ....................................................................... 127

CONCLUSION DU DEUXIÈME CHAPITRE ..................................................................... 156

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE ..................................................................... 157

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE .................................................................... 159

INTRODUCTION DE LA PARTIE ....................................................................................... 159

CHAPITRE III - MÉTHODOLOGIE ET MISE EN CONTEXTE DE LA RECHERCHE

.................................................................................................................................................... 161
SECTION 1. MISE EN CONTEXTE DE LA RECHERCHE : L’EVOLUTION DE L’ADOPTION DE TI DANS LE
DOMAINE DU TOURISME. ........................................................................................................................ 163
SECTION 2. DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA RECHERCHE. ..................... 201
SECTION 3. LA PRODUCTION DE DONNEES & PREPARATION A L’ANALYSE. ..................................... 228
SECTION 4. VALIDATION DE LA RECHERCHE ....................................................................................... 240

CONCLUSION DU TROISIÈME CHAPITRE .................................................................... 244

CHAPITRE 4. ETUDE DE CAS : RESULTATS & DISCUSSIONS ............................ 245

SECTION 1. RESULTATS ET DISCUSSIONS DE L’ANALYSE INTRA-CAS : .............................................. 246
SECTION 2. RESULTATS ET DISCUSSIONS DE L’ANALYSE INTER-CAS ................................................. 298
SECTION 3. DISCUSSIONS DES RESULTATS DE L’IMPACT DE L’ALIGNEMENT DES TSI SUR LA
PERFORMANCE DES TROIS AGENCES DE VOYAGE ................................................................................ 305
SECTION 4. CONCLUSION GENERALE DE LA RECHERCHE, LIMITES & PROLONGEMENTS. .............. 316

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 330

ANNEXE N°1 : CHRONOLOGIE DE L'ALIGNEMENT ADAPTÉ DE (GEROW ET AL.,

2016)........................................................................................................................................... 353

ANNEXE N°2 : DÉFINITIONS ET SOURCES DU CADRE CONCEPTUEL INITIAL 354

ANNEXE N°3 : GUIDE D'ENTREVUE – DIRECTION ..................................................... 355

ANNEXE N°4 : GUIDE D'ENTREVUE – RESPONSABLE TI ......................................... 364

ANNEXE N°5 : LES AUDIOS & TRANSCRIPTIONS DES ENTREVUES ..................... 370

(VOIR CD) ................................................................................................................................ 370

ANNEXE N°6 : LE CAHIER DES CHARGES DES AGENCES DE VOYAGE (VOIR

PIECE JOINTE) ...................................................................................................................... 370

ANNEXE N°7 : INFORMATIONS FINANCIERES SUR LES AGENCES ...................... 370

ANNEXE N°8 : LES STATUTS DES AGENCES DE VOYAGE ....................................... 371

ANNEXE N°9: L’ASPECT FISCAL DES AGENCES DE VOYAGES ........................... 377

ANNEXE N° 10 : CARTE GEOGRAPHIQUE DE MARRAKECH……………………..379
ANNEXE N°11 : CAPTURES D’ECRAN DES SI DES TROIS AGENCES DE
VOYAGE……………………………………………………………………………………...380
LISTE DES TABLEAUX : ...................................................................................................... 391

LISTE DES FIGURES : .......................................................................................................... 392

LISTE DES ABREVIATIONS

AV : Agence de Voyages
AE : Activités d’affaires électroniques
ADT : Agences de Développement Touristique
A : Analyseur
BIA : Business –Information system Alignment
B2B : Business to Business
B2C : Business to Custmer
BSC : Balanced Scorecard
CIGREF : Club Informatique des Grandes entreprises Françaises
Cv : Contingency variables
CA : Chiffre d’Affaires
C2C : Custmer to Custmer
CR : Croissance
CIO : Contrôle de l’Informatique et des systèmes d’information des Organisations
DAF : Directeur Administratif et Financier
DG : Direction Générale
DSI : Direction des Systèmes d’Information
D : Défenseur
DM : Directeur Métiers
EDI : Echange de Données Informatisé / Electronic Data Interchange
EHTC : Etablissement d’Hébergement Touristique Classé
ERP : Enterprise Resource Planning
EMR : Electronic Medical Record
FMDT : Fonds Marocain de Développement Touristique
F&B : Food and Bevrage
JIM : Jombo Incoming Morocco
HC : Hôtels Club
IS : Information Systems
ISS : Information Security Systems
ISP-BP : Information Systems Plan- Business Plan
IAF : Integrated Architecture Framework
ICE : Identifiant Commun des Entreprises
GT : Grounded Theory
MSM : Maroc Sur Mesure
MRE : Marocains Résidents à l’Etranger.
MH : Maisons d’Hôtes
NTIC : Nouvelles Technologies d’Informations et de Communications
ORG : Organisation
OMT : Organisation mondiale du tourisme
ONMT : Office National Marocain du Tourisme)
OSC : Officer Security information Chief
OSI : Open Source Innovation
PF : Postes frontières
PPP : Partenariat Privé-Public
P : Prospecteur
PME : Petites & Moyennes Entreprises
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique et Légal
R : Réacteur
R&D : Recherche et Développement / Recherche et Design
ROI : Return On Investment
ROA : Return On Assets
RBV : Resources-Based View
RD : Room division
SI : Systèmes d’Informations
SAM : Strategic Alignment Model
SAIT : Strategic Alignment of IT
SEM : Structural Equation Modeling
SEAM : Systemic Enterprise Architecture Methodology
TSC : Théorie Sociale Critique
TES : Touristes Etrangers de séjours
TL : Travel Link
TSI : Technologie et Systèmes d’Informations
TSI : Technologies et Systèmes d’Information
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication (ICT)
TPB : Theory of Planned Behavior
TAR : Théorie de l’Action Raisonnée
TAM : Technology accepted Model
TTF : Task Technology Fit
TCP : Technologie et Chaîne de Performance
TES : Touristes Etrangers de séjours
TA : Travel Agency
UML : Unified Modeling Language
UTAUT : Unified Theory of Acceptance and Use of Technology
INTRODUCTION GENERALE
Dans un marché en forte mutation et en concurrence de plus en plus prononcée dû
essentiellement à l'irruption du phénomène numérique, les hypothèses sous-jacentes à l'efficacité
du modèle du marché sont remises en question.
Actuellement le recours intensif aux technologies d’information (TI), au sens de Crozier (1977),
engendre des données massives générées en permanence par des différents flux intensifs
d’information ainsi que l’incertitude de l’environnement externe, et traduisent les deux facettes
d’une situation problématique complexe à laquelle sont confrontés les managers. Une
complexité qui prend plus d’intensité dans un contexte assez sensible, celui de l’e-tourisme.
L’acquisition d’une nouvelle technologie n’est plus, donc, en soi un enjeu stratégique.
L’attention est davantage mise sur l’étude des facteurs clés de succès lors du processus
d’acquisition et adoption des technologies et systèmes d’information (TSI). L’objectif étant de
mieux contrôler et maîtriser le risque d’échec et en conséquence contribuer à la réussite
d’implémentation et la création de valeur au niveau organisationnel. Aussi, au niveau
opérationnel et individuel, la réussite d’acceptabilité d’utilisation des TSI peut contribuer à la
satisfaction des utilisateurs en répandant à leurs besoins informationnels lors de la réalisation de
différentes tâches dans leur contexte de travail.
La pertinence du choix en matière d’adoption des TSI par les organisations est considérée, alors,
comme un lien décisif entre les investissements en TI et la performance de l’entreprise (Devaraj
et Kohli, 2003). C’est ainsi que le thème de l’alignement stratégique des TSI suscite de plus en
plus l’intérêt des chercheurs dans le domaine des SI, notamment dans le secteur de tourisme.
L’e-tourisme1 : évolution et mise en contexte
Le tourisme est un secteur à forte intensité d'information 2 . De ce fait, l'omniprésence des
systèmes informatiques et la disponibilité d'Internet ont fourni un accès facile aux
consommateurs de services touristiques3 (Ukpabi et al, 2016). Notamment, dans le domaine de
l’hôtellerie, l'intégration proactive de l'informatique dans leurs services, leurs opérations et leur
stratégie est devenue de plus en plus un élément clé de leur quête d'excellence (Daghfous et
Barkhi, 2009)
Dans cette optique, la littérature révèle deux applications principales du concept de l’e-tourisme.
D’une part, l’utilisation d’internet dans les services touristiques (Fodor et Werthner, 2005 ;
1
Le tourisme électronique est défini comme le moyen habilité par les TIC par lequel les consommateurs ont accès
et consomme du tourisme et des produits et services d'accueil (Ukpabi et al, 2016).
2
Le nombre croissant d'examens sur Plateformes de médias sociaux, par exemple, TripAdvisor. Actuellement, sur
TripAdvisor, il y a 320 millions examens et opinions de 96 millions de membres négociables à travers le monde;
200 nouveaux messages sont fait chaque minute (TripAdvisor, 2016).
3
Par exemple, les revenus en ligne des réservations de voyages se sont élevés à 340 milliards de dollars en 2015
(Statistica, 2016).
11
Cardoso et Lange, 2007), et d’autre part, l'utilisation des applications mobiles dans le tourisme
(Siricharoen, 2008; Sebastia et al., 2009; García-Crespo, 2009). Quant à Buhalis et Deimezi
(2004), le ‘e-tourisme’ reflète la numérisation de tous les processus et chaînes de valeur dans le
tourisme, les voyages, l'hospitalité et les industries de la restauration, ce qui implique un recours
intensif aux TSI dans les organisations liées au tourisme (Ukpabi, 2016).
De même, les médias sociaux ont également fourni un moyen par lequel les consommateurs
obtiennent des informations sur les services touristiques. En fait, la réservation des produits
touristiques en ligne est devenue elle même un secteur commercial important, tel est le cas
actuellement du e-Booking (Wen, 2012). Notant, que dans le contexte marocain, l’e-Booking4
peut constituer une sérieuse menace en termes de compétitivité aux agences de voyage
classiques cratérisées par un déphasage avec l’actuelle tendance de numérisation que connait le
secteur.
Comportement des agences de voyage dans l’ère de l’e-tourisme
Des études qui ont examiné les différentes façons dont les consommateurs adoptent les TIC dans
le tourisme et notamment les agences de voyage, abordent des sujets tels que les facteurs
influençant les achats de voyage des consommateurs en ligne (Al-hawari et Mouakket, 2012;
Escobar-Rodriguez et al., 2014; Kim et al., 2013; Lee et Cranage, 2011; Nunko et Ramkisson,
2013; Sahli et Legoherel, 2015), la conception de sites Web et les intentions de réservation (Ku
et Chen, 2015; Wu et al., 2011), le rôle des médias sociaux dans la réservation de voyage en
ligne (Ayeh et al., 2013; Book et al., 2015; Parra-Lopez et al., 2011) et le rôle de la technologie
mobile dans la planification et l'utilisation des déplacements (Chang et al., 2016; Kim et al.,
2015; Lai,2015 ; Okazaki et Hirose, 2009).
La réservation dans les services touristiques dépend essentiellement des agents de voyages, qui
jouent un rôle vital dans la relation entre les entreprises de tourisme et les clients (Buhalis,
1996). Cependant, l'omniprésence des systèmes informatiques et l'émergence d'Internet ont
transformé et révolutionné la façon dont les transactions touristiques sont menées (Buhalis et
Jun, 2011). C’est ainsi qu’Internet est devenu actuellement un espace fréquemment utilisé par
les consommateurs pour rechercher des informations liées au tourisme, acheter des produits et
des services touristiques et obtenir d'autres avis (Ukpabi et al., 2016). L’utilisation d’un
dispositif technologique pour les réservations d’une offre touristique est influencée par

4
« Le e-Booking au Maroc, on l’appelle Mr le Directeur commercial » : extrait témoignage du DG chaine Mogador
lors d’une table ronde à Marrakech le 3 mai 2017 autour de la thématique de la performance résiliente dans le
secteur du tourisme.
12
l'information disponible, fiable, la sécurité et aussi la qualité visuelle liées au contenu (Wong et
Law, 2005 ; Kim et al., 2006 ; Ryan et Rao, 2008 et Wen, 2012).
Dans un tel contexte, et pour emprunter la synthèse de Croteau (2003), il est important d’étudier
comment ces TSI interagissent avec les différentes activités métiers de l’organisation et dans
quelles circonstances peuvent-elles contribuer à l’amélioration de la performance
organisationnelle (Croteau et al., 2003).
Contexte global de la recherche
En étudiant la tendance des recherches traitant le thème d’adoption des SI et leur impact sur la
performance dans le domaine de tourisme, nous pouvons souligner deux traditions de recherche
distinctes : l’approche par les théories d’appropriation et celle par les théories de l’alignement.
Ces deux traditions se voient développées en parallèle pour faire l’objet d’une évolution
conceptuelle qui sera traitée dans notre projet de thèse.
Ainsi, afin d’étudier les interactions entre SI et performance pour mieux appréhender sa
complexité d'adoption et ses antécédents, les chercheurs ont proposé différentes théories,
modèles et grilles d’analyse. D’une part, dans une perspective d’appropriation, certaines de ces
théories ont été tirées des domaines socio-psychologiques (Fishbein et la théorie d'Ajzen (1975)
de l'action raisonnée (TRA) et de la théorie du comportement planifié (TPB) d'Ajzen (1991)).
D’autres, sont principalement originaire du domaine des systèmes d'information (IS), par
exemple, le modèle d'acceptation de la technologie (TAM) de Davis (1989), la théorie unifiée de
Venkatesh et al. (2003) et le modèle d’acceptation et d’utilisation de la technologie (UTAUT).
De même, les chercheurs ont utilisé ces théories pour expliquer le processus d’adoption des SI
(Amaro et Duarte, 2015 ; Sahli et Legoherel, 2015) et l'utilisation des TIC dans le tourisme
(Herrero et Martin, 2012; Ku et Chen, 2015).
D’autre part, dans une perspective d’alignement, un ensemble de théories de contingence, de
configuration et décisionnelles ont donné lieu à deux robustes modèles, notamment le modèle
d’alignement stratégique « Strategic Alignment Model » (SAM) élaboré par Henderson et
Venkatraman (1989 et 1993), et le modèle d’Adéquation entre Tâche et Technologie ‘TTF’
(Task Technology Fit) développé par Goodhue et Thompson en 1995.
L’orientation du présent travail s’appuie bien plus sur la deuxième perspective, celle de
l’alignement et son impact sur la performance que sur la première relative à l’appropriation et
l’acceptation des TSI. A ce niveau, la recherche documentaire approfondie effectuée, indique
l’abondance des travaux et publications intérieurs autour du concept de l’alignement.

13
L’alignement stratégique des SI : évolution conceptuelle
Au plan généalogique, et sur la base des fondements de la théorie de la contingence, les
organisations qui font aligner leurs capacités internes au changement de l’environnement
affichent une performance plus élevée (Galbraith, 1977). Selon le même auteur, la réussite des
TSI est conditionnée par un niveau d'alignement entre la capacité du système en termes de
traitement d’information et les exigences des activités informationnelles. Dans la même ligne
d’idées, Drazin et Van de Ven (1985) notent que le niveau de performance souhaité dépend
fortement du maintien d’une congruence entre contexte (culture, environnement…) et structure
de l’organisation. C’est ainsi que Weill et Olson (1989) mettent en valeur l’alignement entre les
différentes variables contingentes et leur effet positif sur la performance organisationnelle.
En 1989, comme travail fondamental daté, Venkatraman a construit une grille conceptuelle
permettant de catégoriser six principales configurations de l'alignement à savoir : Alignement de
modération, médiation, gestalts, profil-type, co-variation et appariement (Venkatraman, 1989).
Quatre ans après, Henderson et Venkatraman (1993) ont développé le Modèle d’Alignement
Stratégique (S.A.M), et qui a été testé par plusieurs recherches empiriques. Dans leur célèbre
modèle5, ils proposent d’analyser le concept d’alignement à travers quatre principaux éléments
en interaction (Stratégie des affaires, Stratégie des systèmes d’information, infrastructure
technologique et structure de l’entreprise). Par ailleurs, les auteurs évoquent deux principes
fondamentaux supportant l’hypothèse d’un alignement stratégique : d’une part, la performance
économique résultante et d’autre part, la capacité du management à créer un alignement (« fit »)
stratégique entre la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché et la configuration
d’une structure appropriée pour soutenir sa mise en œuvre.
Aussi, plusieurs études antérieures dans ce sens (Chan et al., 1997 ; Bergeron et al., 1998 ;
Croteau et al., 2001 ; Luftman et McLean, 2004 ; Chang et al., 2011 ; Alaveca et al., 2015 ;
Frensh et al., 2016 ; Ukpabi et al., 2016 ; Chen et al., 2017 ; Bui et al., 2017 ...) montrent
l’existence d’un lien positif entre l’alignement en SI et la performance de l’organisation.
Notamment, les résultats de l’enquête menée par Luftman et McLean (2004) sur un échantillon
de 301 acteurs de la direction des systèmes d’information ont souligné que parmi les cinq
premières préoccupations de ces dirigeants, l’impératif de congruence6 entre stratégie des SI et
stratégie d’entreprise se place au premier niveau, pour être suivi de la planification stratégique
des ressources en SI, puis la sécurité et le paradoxe du respect de la vie privée, et la mise en

5
Ce modèle prend en compte deux dimensions de la cohérence : la cohérence stratégique (l’alignement entre les
facteurs stratégiques et d’ordre organisationnel pour le déploiement de la stratégie) et la cohérence fonctionnelle.
6
La congruence : « Qualité d’articulation entre deux parties qui s’adaptent parfaitement » (Petit Larousse 2002).

14
valeur des ressources humaines liées à l’exploitation des SI, et finalement la mesure des
investissements en SI (Luftman et McLean, 2004). Même, bien avant, si on remonte aux années
soixante, cet impact de l’alignement entre deux facteurs ou plus (stratégie, la structure et la
technologie) sur la performance des organisations a été confirmé par Burns et Stalker (1961).
Au-delà du modèle SAM : un nouveau levier à actionner pour mieux explorer la notion de
l’alignement : ‘Adéquation entre Tâche et Technologie’ (TTF)
Certaines limites ont été soulevées par différents chercheurs quant à l’opérationnalisation du
modèle d’alignement stratégique « Strategic Alignment Model » (SAM) élaboré par Henderson
et Venkatraman (1989 et 1993). Principalement, il s’agit de la difficulté d’opérationnalisation du
modèle SAM, qui engendre naturellement un mauvais alignement entre le système et les
processus de l’entreprise et en conséquence une baisse de la performance organisationnelle
(Siborra et al., et Sabherwal et al., 2001). Aussi, d’autres chercheurs ont souligné l’absence
d’identification des besoins informationnels des processus lors de la mise en place d’un
progiciel de gestion intégré (PGI) ou ERP, considéré comme une technologie d’organisation
(Bernier et al., 2003).
Sur la base de ces limites soulevées au niveau de déploiement du modèle statique SAM, certains
chercheurs proposent une approche complémentaire orientée vers une nouvelle perspective plus
opérationnelle et proche des préoccupations managériales lors des projets de mise en place des
TSI. En fait, centrée sur l’adéquation entre les besoins de la tâche et les capacités offertes par
les TSI, le modèle d’Adéquation entre Tâche et Technologie ‘TTF’ (Task Technology Fit)
développée par Goodhue et Thompson en 1995 est jugé robuste par les différents acteurs comme
important levier d’amélioration des performances surtout individuelles au niveau du contexte de
travail (Goodhue et Thompson, 1995 ; Zigurs et Khazanchi, 2007 ; Gebauer et Ginsburg, 2009).
Selon les principes de la théorie d’alignement entre Tâche et Technologie, l'utilisation d'une
technologie peut aboutir à des résultats différents en fonction de son niveau de congruence et
conformité avec la tâche (Goodhue et Thompson, 1995).
Bien que, sur la base des travaux de typologie d’alignement de Venkatraman en 1989, certains
travaux récents ont utilisé la perspective ‘déviation de profil’ comme principale approche
d’alignement. A titre d’exemple, l'approche de Livari en 1992, dans laquelle un idéal profil des
capacités de TSI est défini pour un ensemble de profils de tâches (Zigurs et Bucktand, 1998). De
sa part, Dennis (2001) a confirmé que quand la technologie est bien configurée pour
correspondre à l'« idéal profil », ainsi une adéquation entre la technologie et la tâche se réalise
pour contribuer à l’amélioration de la performance (Dennis, 2001).

15
Plus récemment, sur la base des travaux de Reich et Benbasat en 2000, une nouvelle perspective
insérée dans une dimension d’alignement social a permis d’améliorer considérablement la
compréhension des mécanismes et articulations entre les facteurs qui favorisent l’alignement
stratégique des TSI et la performance organisationnelle (Aleseva et al., 2015 et Gerow et al.,
2016).
Ainsi, en intégrant la dimension d’alignement social7, l’engagement des managers à travers la
motivation et l’incitation du personnel qui doit préalablement être socialement impliqué dans
cette approche d’adéquation technologie –tâche, s'est avéré donc comme élément décisif de la
réussite d’adoption des TSI dans les organisations (Todd et Benbasat, 1999 ; Venkatesh et al.,
Reich et Benbasat., 2000, 2003 ; Khazanchi et al., 2007, Venkatesh et al., 2008 et Aleseva et al.,
2015).
Or, bien qu’il apparaisse comme ayant un rôle capital dans la recherche en SI, le concept
d’alignement opérationnel entre technologie et tâche ‘TTF’ des TSI n’a fait l’objet que de peu
de constructions théoriques (Burton-Jones et Straub, 2006). Ce n’est qu’à partir de 2014 que ce
concept commence a évolué progressivement dans le domaine de l’e-tourisme.
Finalement, selon Alaseva (2015), il existe encore de nombreuses organisations qui rencontrent
des difficultés pour parvenir à l'alignement entre business/TI. Les recherches antérieures ont
porté sur l'impact positif de l'alignement sur le rendement global de l'entreprise, alors que les
obstacles à l'alignement entre business/TI étaient largement inexplorés, en particulier en ce qui
concerne la dimension sociale qui se réfère aux personnes impliquées dans l'alignement. Aleseva
et al., (2015) se focalisent dans leur étude récente sur l'étude des obstacles qui empêchent
d'atteindre la dimension sociale de l'alignement entre business/TI.
Question de la recherche
Basé sur ce qui précède, ainsi que les premières discussions entretenues avec les managers
opérant dans le domaine du tourisme, en l’occurrence les agences de voyage, nous pouvons
formuler notre question de recherche comme suit :
Comment l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle de
l’alignement des TSI (standard importée / développée sur mesure) peut contribuer à améliorer
la performance dans les organisations de tourisme, cas des agences de voyage à
Marrakech.
Afin de porter des éléments de réponse à notre question de recherche, trois sous questions sou
jacentes structure notre travail :

7
L'alignement social est « l’état dans lequel les dirigeants d'entreprise et de TI au sein d'une unité d'organisation comprennent et
s'engagent dans la mission, les objectifs et les plans d'affaires et TI». (Reich, I. Benbasat, 2000)

16
• Comprendre l’évolution du phénomène de numérisation dans le contexte du tourisme au Maroc
‘l’e-tourisme’ ;
• A travers la méthode d’étude de cas, analyser les mécanismes de l’alignement et son évolution
dynamique dans trois agences de voyage structurées et identifiées sur la ville de Marrakech ;
• Tirer des enseignements sur la base de l’analyse et discussion des résultats de l’étude empirique.
Ces trois axes cités vont nous permettre de mieux baliser notre questionnement central de
recherche et de structurer notre démarche d’intervention.
Intérêt de la recherche
Il est, donc, devenu de plus en plus impératif pour les managers d’intégrer, d’une manière
proactive les TSI dans leur stratégie, leurs opérations et plus précisément leurs réalisations de
tâches.
Or, dans l’ère de l’e-tourisme, la plupart des projets d’adoption de TSI dans un contexte
sensible, celui du tourisme au Maroc, se trouve freinée par une attitude de rejet des utilisateurs
des TSI implémentés.
En fait, bien que l’importance stratégique de l’ensemble des projets d’implantation des TSI
traduisant un recours massif aux TI et l’ampleur des investissements en SI dans le secteur de
tourisme au Maroc, les acteurs signalent l’existence d’un manque de gouvernance en termes de
numérisation des processus, de capacité de contrôle et de maîtrise du processus d’adoption des
TSI. Selon le Directeur Général de la chaine Accord, des écarts de coordination et de
collaboration sont toujours soulevés entre la DG la DSI et le personnel utilisateur du système
adopté. Ceci, explique le manque de cohérence entre les deux bulles stratégique et
opérationnelle, et par conséquent l’origine des échecs constatés.
Nous souhaitons, à travers cette étude, porter des éléments de réponses conceptuels à ces écarts
constatés. Ainsi, aider les décideurs à appréhender cette complexité et comprendre davantage les
mécanismes de bonne gouvernance afin d’optimiser parmi les solutions alternatives des TSI,
celle la plus conforme aux besoins informationnels de leurs processus métiers.
Au niveau théorique, en intégrant la dimension sociale et opérationnelle de l’alignement des TSI
dans notre projet, nous espérons combler un manque constaté dans la littérature en SI relative au
thème d’alignement stratégique dans le domaine des SI.
Méthodologie de recherche
Au plan épistémologique, des points de repère s’avèrent nécessaires au sens de Wacheux pour
guider le travail d’un chercheur et son cheminement durant de la réalisation de son projet de
recherche (Wacheux, 1996).

17
Selon Huberman et Miles (1991), le degré de structuration d’une recherche empirique dépend de
l’état de connaissance préalable du phénomène à étudier, de la nature de la démarche et outils
méthodologiques choisis (Huberman et Miles, 1991).
Etant donné la complexité du contexte étudié, et sur la base des recommandations de Weil et
Olson (1989) aux chercheurs, nous envisageons adopter les méthodologies incluant la dimension
temporelle, notamment les études de cas longitudinales et transversales qualitatives. A ce
niveau, l’approche interprétative commence à prendre plus de place et d’intérêt dans le domaine
de recherche en SI (Trauth et Jessup, 2000), que nous estimons plus appropriée à notre contexte
de recherche.
Aussi, par rapport à la prise en considération de la dimension sociale de l’alignement dans notre
projet de recherche, la théorie sociale critique (TSC) (Habermas, 1984) favorise une approche
pluraliste en combinant le fonctionnalisme, l’interprétativisme et le structuralisme radical. Selon
cette théorie, plus que de simples observateurs, les chercheurs peuvent influencer l’objet d’étude
comme ils peuvent être influencés par ce dernier (Ngwenyama et Lee, 1997). L’expérimentation
repose donc sur le fait que les acteurs et le chercheur peuvent transformer le contexte. Le
chercheur peut remettre en cause des comportements constatés entre différents groupes d’acteurs
sociaux intervenants dans l’organisation (Davis, Ngwenyama et Truex, 1997).
Finalement, comme plan global de travail, dans une première partie nous envisageons réaliser
une analyse approfondie de la revue de littérature autours du thème d’alignement stratégique
dans le cadre de l’adoption des TSI afin de construire une grille conceptuelle. Pour ensuite
entamer la deuxième partie, qui fera l’objet d’une mise en application de cette grille
conceptuelle dans le contexte d’e-tourisme au Maroc.

18
 PARTIE I –CADRE THEORIQUE & CONCEPTUEL

Introduction de la partie :
Les entreprises contemporaines, dans l’ère du numérique, s'appuient sur les systèmes
d'information pour améliorer l'agilité organisationnelle afin de prospérer dans un environnement
de marché volatil caractérisé par une évolution rapide de la demande des consommateurs, une
obsolescence fréquente des produits et une concurrence intense.
La pertinence du choix en matière d’adoption des TSI par les organisations est considérée, alors,
comme un lien décisif entre les investissements en TI et la performance de l’entreprise (Devaraj
et Kohli, 2003).
Dans un tel contexte, il est important d’étudier comment ces TSI interagissent avec les
différentes activités métiers de l’organisation et dans quelles circonstances peuvent-elles
contribuer à l’amélioration de la performance organisationnelle (Croteau et al., 2003).
Ainsi, afin d’étudier les interactions entre SI et performance pour mieux appréhender la
complexité d'adoption et ses antécédents, plusieurs chercheurs ont proposé différents théories et
cadres conceptuels.
Ainsi, sur la base des approches théoriques identifiées et modèles mobilisés dans le premier et
deuxième chapitre, l’objectif de cette partie est d’examiner les articulations entre les trois types
d’alignement (stratégique, opérationnel et social) et la performance organisationnelle en
l’occurrence dans le domaine du tourisme. Ceci dans la perspective de proposer un cadre
conceptuel adapté à notre contexte, portant des éléments de réponse à notre
problématique ‘Comment l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle de
l’alignement des TSI (standard importé / développé sur mesure) peut contribuer à améliorer la
performance dans les organisations de tourisme, cas des agences de voyage à Marrakech ?’
Progressivement, dans le premier chapitre, nous portons un éclairage sur les différentes
approches théoriques de l’alignement des SI et de la performance organisationnelle en mettant
l’accent davantage sur la relation entre les deux et sur les principaux apports et limites de
chaque approche.
Après, dans le deuxième chapitre, nous passerons en revue l’évolution conceptuelle des modèles
de l’alignement des SI, pour élaborer ensuite une méta-analyse conceptuelle traitant, d’une
manière intégrée, l’impact de l’articulation entre les trois approches stratégique, opérationnelle
et sociale sur la performance organisationnelle.

19
Chapitre 1 : Evolution théorique des articulations alignement des
technologies et systèmes d’information et performance organisationnelle

Introduction
Le rôle et l'importance des SI ont considérablement évolué avec le temps, passant d'un simple
support d'activité à un véritable processus métier offrant un avantage concurrentiel pour
l’organisation (Gao et al., 2008; Wu et Ellis, 2000). Pour atteindre cet objectif, un « alignement
stratégique », examinant le lien entre les objectifs et les activités de l’entreprise, devient crucial
(Cuenca, Boza et Ortiz 2011; Goepp et Millet 2011). Lorsque les deux éléments sont en
harmonie (McKeen et Smith, 2003), la performance organisationnelle se voit améliorée (Chan et
al., 1997; Croteau et Raymond, 2004; Goeppa et Avila,2015).
La complexité des choix de technologies, les difficultés d’implantation, les coûts de formation
du personnel et la mise à jour perpétuelle des systèmes exigent un ciblage précis des activités
d’affaires électroniques (AE) sur la stratégie d’entreprise. Cette question de l’alignement de la
stratégie des technologies de l’information (TI), et par conséquent de la stratégie d’AE avec la
stratégie d’entreprise vient en tête de liste des cinq principaux problèmes auxquels font face les
dirigeants TI des grandes entreprises (Luftman, Kempaiah et Nash, 2006 ; Raymond et al.,
2007).
Culnan (1987) note que l’alignement des systèmes d’information sur les objectifs stratégiques
des entreprises est un sujet récurrent dans la littérature des systèmes d’information dans les
années 80. Ces objectifs ont eu un impact significatif et durable sur la communauté des systèmes
d’information (SI) (Carr, 2003 ; Seddon, 2014). Selon Solow, «On peut voir l’ère de
l’informatique partout, sauf dans les statistiques de productivité» (Solow, 1987).
Cette déclaration a ensuite été nommée « le paradoxe de la productivité» (Brynjolfsson, 1993);
cela suggère un manque de corrélation positive entre les investissements en technologie de
l’information (TI) d’une organisation et sa productivité (Reynaud et al., 2016).
Depuis 2013, les deux préoccupations principales des managers en matière des technologies et
systèmes d’information(TSI) sont l’alignement des SI avec les métiers ainsi que l’agilité des
organisations (Luftman et al. 2015).
Il est toutefois complexe d’étudier les liens entre le rôle stratégique des TI, la sophistication des
TI et leur performance sans un cadre théorique solide (Raymond et al., 2012).
Comme l'a souligné MacKenzie (2006), « les théories et les modèles ne sont pas de simples
descriptions d'un cadre mais des « ingénieurs » puissants qui peuvent transformer profondément
les contextes qu'ils décrivent » ….

20
Devenue comme une tendance lourde dans le domaine des Systèmes d’information (SI), notre
recherche s’inscrit dans la perspective d’évaluation des SI. Il s’agit principalement d’examiner
les articulations théoriques et conceptuelles Performance-SI.
Pour ce faire, il convient préalablement de s’interroger sur l’origine et la dynamique d’évolution
du concept ‘ Performance organisationnelle’ avant d’aborder les apports et limites de l’approche
de la performance par l’alignement des SI, considérée comme axe essentiel dans notre projet de
recherche.

Section 1. La performance organisationnelle : Définition et évolution du concept

dans l’ère du numérique.
Comme finalité ultime au niveau des théories des organisations, le concept de performance
organisationnelle garde sa place centrale dans l’analyse organisationnelle (Desreumaux, 2005).
D’après Morin et al. (1994), le foisonnement des approches et définitions de la performance
s’explique par le fait que la performance est un construit résultant de représentations ou de
prises de position multiples et différentes à l’égard d’une organisation (Morin et al., 1994).
Cependant, l’absence de consensus sur les critères pertinents de définition de l’efficacité dans
les théories de gestion (Desreumaux, 2005), ainsi que la nature multiple de la performance
traduisent toutes deux la complexité de l’analyse de ce concept dans l’organisation.

1.1. La performance organisationnelle : évolution du concept

Bourguignon (2000), propose de définir la performance « comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soit la nature et la variété de ces objectifs. Elle note, ainsi, que la
performance n’existe pas au sens précis et modélisable. Elle est traduite et reproduite dans son
contexte d’action. Dans une vision élargie, plusieurs chercheurs ne la considèrent pas comme un
concept défini mais plutôt un construit.
1.1.1. Performance organisationnelle : origine et évolution du concept
Selon Capron et Quairel (2005), l’acception actuelle du terme « Performance », assimilée à «
exploit » ou à « succès » a été empruntée à l’anglais il y a environ 150 ans, le terme désignant à
l’origine les résultats d’un cheval de courses. L’usage de ce terme « performance » dans les
domaines de la gestion des organisations relève ainsi d’un emprunt analogique au vocabulaire
sportif, ce qui suppose un contexte de compétition ou d’adversité (Capron et Quairel, 2005).
En reprenant l’analyse de Bourguignon (1996), la performance en anglais, peut revêtir plusieurs
sens qui s’articulent autour de trois axes primaires :

21
- succès : A ce niveau, chaque entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la réussite.
La performance n’existe pas en soi et elle sera distincte d’une organisation à une autre, mais
également d’un groupe d’acteurs à un autre au sein d’une même entreprise ;
- résultat d’une action : De ce point de vue, la performance ne recouvre pas de jugement de
valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est […] entendue comme l’évaluation
ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986) ;
- une action : plus rare en français qu’en anglais, la performance est un processus et non un
résultat (Baird, 1986 cité dans Hattabou, 2010).
La performance organisationnelle dans son état simpliste est la réalisation des objectifs
organisationnels. Il est important que les organisations aient des objectifs mesurables, car ils
font partie intégrante de l'engagement des employés envers l'organisation. Les avantages
financiers, la rentabilité et l'apprentissage organisationnel sont considérés comme des moyens
d'évaluer la performance (Abubakar et al, 2017).
Selon Villarmois (2001), « le concept de performance est omniprésent dans la littérature de
gestion. De très nombreuses recherches s'intéressent à l'influence d'un paramètre particulier sur
la performance organisationnelle, celle-ci étant le plus souvent évaluée en termes de résultats
financiers ou commerciaux. Toutefois, ces critères ne représentent qu'une vision singulière de
l'organisation, la vision économique » (Villarmois, 2001).
Par ailleurs, la performance organisationnelle peut être mesurée à partir des données objectives
ou subjectives (Dess et robinson ,1984). L’approche objective réfère aux données financières
fournies par l’organisation alors que la mesure subjective de la performance fait appel à la
perception du répondant (Croteau et al., 2009).
Conformément aux études antérieures, la performance de l'entreprise peut être mesurée par des
indices comptables, tel que le rendement des actifs (ROA). Largement utilisé dans le domaine
des entreprises familiales et en s'appuyant sur la théorie de l'agence, l’étude de Lee (2019) utilise
cet indice8 pour mesurer la performance de la fonction des ressources humaines (Li et al., 2008 ;
Wagner et al., 2015 ; Wang et al., 2013). L’auteur note que l’actionnariat familial peut être
considéré comme un facteur contingent qui pourrait contribuer à expliquer la relation mixte
entre les liens managériaux et la performance de la fonction RH (Lee, 2019).
Traditionnellement, la notion de performance est limitée à la dimension économique de l'activité
des entreprises, en revanche, les développements récents des théories de l'organisation et de
gestion adoptent une vision systémique et globale, et ont pour résultat l'intégration de la

8
La moyenne triennale du ROA, opérationnalisée en calculant le taux annuel de rendement après impôts mais avant
intérêts sur l'actif total est utilisée comme mesure de la performance dans leur étude.

22
 dimension organisationnelle dans l'appréciation de la performance. Cette dernière est encore
contingente. Il y a donc une diversité des stratégies possibles dont la pertinence est appréciée.
Plusieurs indicateurs vont se focaliser sur la satisfaction des clients et l'impact des produits de
l'entreprise alors que d'autres vont juger les résultats de l'entreprise par rapport à ses concurrents
(parts de marché. . .) (Benzaied et Affes., 2016).
Ainsi, étant donné la réalité de nouveaux contextes concurrentiels, la performance conçue à
l’origine comme un instrument d’évaluation financière démontre plus en plus ses limites.
En effet, la démarche fondée sur la création de valeur s’est peu à peu affaiblie pour devenir un
guide normatif de la gestion des entreprises (Caby et Hirigoyen, 2001).
Des grandes vagues de renouvellement du concept de la performance trouvent leur fondement et
explication dans deux principaux facteurs :
- Premièrement, la nouvelle tendance économique orientée plus vers la compétition industrielle, et
qui a fait élargir les champs de lecture de la performance organisationnelle. D’où l’intérêt de
mettre en avant la dimension non financière en se focalisant davantage sur l’optimisation et la
coordination des processus internes ;
- Deuxièmement, la tendance lourde de privatisation des entreprises et la déréglementation des
marchés ont contribué à renforcer ainsi le pouvoir des actionnaires et affaiblir celui des
managers internes.

1.1.2. La performance : Les niveaux d’analyse individuelle et organisationnelle

Au-delà de la crise de tangibilité de la performance organisationnelle, le fardeau de rendement
au sein d'une organisation repose, actuellement, sur le leadership de l'organisation, car il s’agit
plus de mettre en œuvre des décisions/stratégies qui permettront d'atteindre les buts et objectifs
de l'organisation dans un contexte assez compétitif (Abubakar et al, 2017).
Une grande attention a été accordée à la définition et à la compréhension de la structure sous-
jacente de la performance individuelle et organisationnelle (Austin et Villanova, 1992). Borman
et Motowidlo (1993) ont défini le rendement comme étant les actions ou les comportements qui
sont pertinents aux objectifs de l'organisation. Le comportement contre productif au travail est
un comportement nuisible qui nuit au bien-être de l'organisation (Viswesvaran et Ones, 2000).
En outre, le rendement adaptatif indique l'habileté de l'employé à s'acclimater aux changements
de son environnement ou ses rôles professionnels (Sinclair et Tucker, 2006).
De plus, Gavin et al., (1995) ont exprimé le besoin d'intégrer le rendement individuel au
rendement de l'organisation ; ils ont noté que les personnes comme les gestionnaires ont aussi
besoin d'information sur leur rendement. Ainsi, il a été prouvé au fil du temps que les équipes

23
réagissent positivement lorsqu'elles peuvent évaluer leur performance par rapport aux normes ou
aux objectifs fixés (Salas et al., 2017 ; Sorensen et Stanton, 2016 ; Abubakar et al, 2017).
De même, les organisations peuvent surveiller leur rendement en comparant les objectifs par
rapport au rendement réel. A ce niveau, il convient de définir un ensemble d'indicateurs lors de
l'examen du rendement organisationnel afin d'en assurer l'exactitude (Abubakar et al, 2017).
Aussi, la compétence décrit une capacité non aléatoire à soutenir le déploiement coordonné
d'actifs et de ressources permettant aux entreprises ou aux individus d'obtenir ou de protéger les
ressources acquises et la compétitivité inimitable (Tomenendal et al., 2017) requise pour
atteindre les objectifs énoncés. Cela correspond à la vision fondée sur les ressources, puisqu'elle
se concentre sur la capacité interne (Tomenendal et al., 2017 ; Abubakar et al, 2017).

1.2. L’émergence de la notion de performance globale et son évolution

Le concept de la performance reste encore mal défini et le vocabulaire des spécialistes n'est
nullement unanime. En effet, les chercheurs ont beaucoup de difficultés à s'accorder sur sa
signification. Elle s'apparente, d'ailleurs, à plusieurs notions voisines comme celles de
l'efficience et de l'efficacité. Il n'en demeure pas moins que la performance reste un appui
technique qui est souvent défini par des critères représentés par les théoriciens et les porte-
paroles de la performance et de sa mesure (Igalenset Gond, 2003 ; Wu etHarms, 2006).
La notion de performance globale émerge, plus fondamentalement, suite aux travaux de Marcel
Lepetit (1997). En suivant cet auteur, la performance globale se définit comme « … une visée
(ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et
environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les
salariés que les citoyens ».
Cet aspect global de la performance est fondé exclusivement sur des indicateurs multicritères et
non au-delà de l’approche unique traditionnelle. Dans la même optique, l’évolution de la notion
de performance globale continuera dans une perspective orientée plus vers l’évaluation.
La perspective de renouvellement et de diffusion de cette notion de performance se concrétise
dans les travaux ultérieurs de Capron et Quairel-Lanoizelée en 2006. Ces derniers considèrent la
performance globale comme « … un outil permettant d’évaluer la mise en œuvre par
l’entreprise des stratégies annoncées... ». Il s’agit bien d’une « conception holistique cherchant
à désigner une intégration des performances dans une approche synthétique… qui peut sous-
entendre une cohérence entre les trois dimensions avec des modèles de causalité reliant
différents facteurs issus de dimensions différentes » (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2006).
Plus visiblement, l’analyse de Reynaud (2003) montre, figure ci-après, la modélisation de cette
conceptualisation. L’auteur met en évidence l’impact des performances sociales et
24
environnementales sur les performances économiques et en conséquence sur la performance
globale.

Figure 1. Modèle intégrateur de la performance globale (Reynaud, 2003).

En réalité, le problème d’opérationnalisation du concept de performance globale semble être

bien plus profond et structurel au delà de simples modèles intégrateurs, ce qui est bien noté dans
les travaux de Pesqueux en 2004, autour de l’ambiguïté de cette notion.
Nous retrouvons les mêmes représentations dans les modélisations ultérieures de Capron et
Quairel (2006). Ces deux auteurs estiment que « la question de la faisabilité de cette intégration
est techniquement posée et pour l’instant non résolue. On rencontre des tentatives surtout dans
les interfaces économique/social et économique/environnemental, mais pas d’initiatives
capables d’intégrer de manière significative les trois domaines » (Capron et Quairel, 2006).
Par ailleurs, certains chercheurs la définissent comme l'amélioration de la qualité des produits, la
satisfaction de la clientèle et la production d'innovation (Delaney & Huselid, 1996) ou comme
un processus qui s'attarde à la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs
et la façon dont elle réussit à les atteindre (Baird, 1986).

25
1.3. Vers une nouvelle modélisation opérationnelle de la performance : Balanced
Scorecard (BSC)
Le « Tableau de bord prospectif », comme le montre la figure ci-après, constitue un véritable
instrument de mesure de la performance qui intègre des variables financières, la satisfaction du
client, les processus internes et la capacité de l’organisation à apprendre (Norton et Kaplan,
1999).
Selon ces deux auteurs, ce modèle permet d’articuler les actions de l’organisation à sa stratégie
et d’apprécier l’évolution des variables de performance en adoptant une vision « globale et
équilibrée » de ses activités. La logique d’équilibre est fortement présente dans leur modèle, et
suivant laquelle, la performance est basée sur une série de mécanismes et liens. Plus
fondamentalement, Germain et Trébucq (2003) notent en ce sens que « … c’est l’apprentissage
qui permet l’amélioration des processus internes. Ceux-ci génèrent à leur tour la satisfaction des
clients qui permettra à plus ou moins longue échéance d’atteindre les objectifs économiques et
donc de satisfaire l’attente des actionnaires » (Germain et Trébucq, 2010).

Figure 2. Tableau de bord prospectif ‘The Balanced Scorecard’ (Norton et Kaplan, 2004)

26
Le « Balanced Scorecard » (BSC) développé par Kaplan et Norton (1995). Selon les deux
auteurs, les entreprises peuvent organiser leur système de mesure de la performance selon quatre
perspectives : Financière (profitabilité, cash flow) ; Client (satisfaction, parts de marché, force
de la relation) ; Interne (cycle, temps, qualité, productivité, innovation) ; Apprentissage (relation
entre l’employé et le système).
Adoptant une perspective durable d’apprentissage pour représenter la performance globale,
Bieker et Gminder, 2001 ont adopté un raisonnement aligné sur les travaux de Kaplan et Norton,
et suggéreront d’intégrer des indicateurs environnementaux et d’apprentissage dans les liens de
causalité relativement aux quatre axes existants, comme l’explique la figure ci-dessous.

Créer de la valeur en
réduisant la consommation
des ressources et des Réduire les achats
matières
et les couts
Réduire les couts d’entreposage
de production

Finance

Clients

Réduire les Améliorer le

déchets recyclage

Réduire L’utilisation des

l’utilisation des substances
Processus matières

Employés sensibilisés à
L’apprentissage l'économie des
ressources

Figure 3. Liens de causalité d’une BSC (Bieker et Gminder, 2001)

Sur le plan organisationnel, l’absence d’articulation entre la structure d’organisation, prise de

décisions, et les processus fait diminuer, considérablement, le potentiel d’efficacité (Denis,
2000). Rétrospectivement, il propose une modélisation, comme l’explique la figure ci-après,
pour mieux baliser et piloter la performance organisationnelle.

27
 Contexte et choix stratégiques

Pilotage de la
performance
organisationnelle

Structure et organisation Processus et procédure de

gestion

Figure 4. Pilotage de la performance organisationnelle (Denis, 2000)

Cameron (1986) indique que la performance organisationnelle est intrinsèquement paradoxale

parce que, d'un point de vue donné, cela peut indiquer une bonne performance, alors que, d'un
autre point de vue, il peut indiquer le contraire. En outre, les individus peuvent avoir des
préférences sur les aspects les plus pertinents pour définir et évaluer la performance et, par
conséquent, ils peuvent être en désaccord sur les mesures à être utilisées, le niveau d'importance
des indicateurs affectés et comment interpréter les résultats.
De plus, d’après Benzaied et Affes (2016), la performance organisationnelle perçoit des idées
variées, telles que l'efficacité, l'efficience, la productivité. Chacun de ces termes a une
signification théorique précise bien que, souvent, des ambiguïtés puissent résister dans différents
contextes. Selon le même auteur, la performance est à la fois multidimensionnelle et
contingente. Elle est multidimensionnelle parce que nous pouvons trouver différentes variables
d'action et de nombreux critères pour évaluer leur pertinence (Jacquet, 2011). En outre, la
performance est loin d'être un phénomène simple ; c'est un concept complexe et
multidimensionnel (Chakravarthy, 1986 ; Venkatraman & Ramanujam, 1986). Ainsi, chaque
courant de pensée opte pour ses propres critères d'efficacité et ses dimensions d'analyse.
Benzaied et Affes (2016) distinguent quatre dimensions : sociale, économique, politique et
systémique.

28
 1.4. Performance organisationnelle : Renouveau du concept à l’ère du
numérique
En tant que construit social, la performance possède alors autant de significations qu’il existe
d’individus ou de groupes qui l’utilisent (Morin, 1992). La multiplicité des approches possibles
en fait un concept surdéterminé (Saulquin et Maupetit, 2002) mais, paradoxalement, demeure
indéterminé en raison de la diversité des parties prenantes et groupes qui composent de
l’organisation. D’autres modèles mettent davantage la lumière sur les ressources intangibles et
leurs interconnexions, et le modèle de Sveiby (1998) estime une autre méthode pour définir des
indices de mesure des actifs immatériels.
- Le premier, développé par Edvinsson, mesure le capital intellectuel grâce à des métriques
fonctionnels portant sur le capital humain (connaissances, savoir-faire, expériences des salariés,
attitudes et capacités d’innovation et d’apprentissage) ;
- Le deuxième, mesure le capital structurel (compétences organisationnelles qui peuvent être
valorisées sur le marché : brevet, process de fabrication, réseau commercial, système
d’information, …) (Edvinsson et Malone, 2000).
Les dynamiques organisationnelles renvoient cette fois à des processus interactifs qui favorisent
un apprentissage en double boucle et le retour d’expérience.

1.5. Performance organisationnelle approchée par le capital social, le partage

de connaissances, innovation & capacités dynamiques.
Liu et al., (2004) ont souligné le lien positif entre le partage des connaissances et la
compétitivité des organisations. Appliqué aux établissements d'enseignement supérieur, Supar et
al (2005) ont souligné que le partage des connaissances impacte considérablement la
performance de ces établissements. Le processus de ce partage des connaissances est considéré
comme une interaction culturelle et sociale qui implique davantage l'échange d'expériences,
d'idées et de compétences entre les départements et les organisations (Gharakhani et
Mousakhani, 2012).
Chen et Fong (2012) ont constaté que le partage des connaissances influence fortement la
performance organisationnelle. Dans le même sens, Chang et Chung (2011) ont confirmé une
influence significative du partage des connaissances sur la stratégie commerciale. Aussi, Kuzu
et Özilhan (2014) ont constaté qu’il influence considérablement le rendement des employés.

29
 Knowledge Process Capabilities

 Knowledge Acquisition (H1a)

 Knowledge Sharing (H1b)
 Knowledge Utilization (H1c)

Organizational Performance
Organizational Trust
 Financial Performance
 Non-Financial Performance

Knowledge infrastructure Capabilities

 Technology infrastructure(H2a)
 organizationalculture(H2b)
 organizationalstructure(H2c)

Figure 5. Impact de capital social (confiance, culture et connaissances partagées) sur la performance

Selon Ho (2009), la culture est considérée comme un ensemble complexe de valeurs, de

croyances, de comportements et de symboles dans les organisations (Ho, 2009).
D’après Chang et Chuang (2011), la culture organisationnelle fournit un soutien considérable au
développement du capital social. Ces auteurs ont constaté une relation significative entre la
culture organisationnelle et la performance organisationnelle (Chang et Chuang, 2011).
A ce niveau d’analyse, d'autres chercheurs ont obtenu des résultats similaires, nous pouvons
citer à titre d’exemple Gold et al (2001), Mills et Smith (2011) et Pandey et Dutta (2013).
La nouvelle conception de la performance s’articule, ainsi, autour des processus de création de
valeur et de l’apprentissage organisationnel. Les modélisations ultérieures des outils de pilotage
de la performance placeront la connaissance et le capital immatériel au cœur du modèle de
pilotage, dimension qui sera considérée désormais comme critique pour atteindre les objectifs
stratégiques9.
Dans ce sens, l'étude de la relation entre les sources de la gestion des connaissances et
l'innovation organisationnelle constitue une relation forte qui n'a pas été systématiquement

9
En Finance, l’importance croissante des actifs immatériels s’est traduite par la notion de « goodwill ». Le goodwill
est né du constat de l’écart entre valeur marchande et valeur comptable d’une entreprise par la possession d’actifs
incorporels qui n’apparaissent pratiquement jamais dans les rapports annuels des entreprises. Cette valeur
n’apparaît que de façon indirecte, sur le marché boursier ou lorsqu’une entreprise change de propriétaire. Lorsque la
cotation est supérieure à la valeur comptable, la théorie boursière traditionnelle considère ce supplément comme
l’évaluation, par le marché, du potentiel de bénéfices futurs. C’est ce potentiel qui est converti en goodwill si la
société est vendue. Dans certains cas, le goodwill peut dépasser l’ensemble des actifs corporels (CIGREF, 2000 -
Club des Grandes entreprises Françaises - Gérer les connaissances, Paris : www.cigref.fr).
30
examinée en raison de la difficulté à quantifier la valeur de la connaissance et de la gestion des
connaissances (Popadiuk & Choo, 2006 ; Benzaied et Affes, 2016).
1.5.1. Processus de création de connaissances partagées et performance
Le savoir est largement reconnu comme une source stratégique (Grant, 1996 ; Teece, 1998) qui
permet aux organisations de développer un avantage concurrentiel durable (Grant, 1996 ;
Matusik et Hill, 1998 ; Zack, 1999 cité ds Abubakar et al, 2017), et ce malgré l’ambigüité du
concept.
Ces dernières années, plusieurs études (Gold et Malhotra, 2001 ; Kogut et Zander, 2003 ;
Abubakar et al, 2017) se focalisent sur un axe de recherche intéressant, celui de la "création de
connaissances", qui semble être lié à la vision de la connaissance des entreprises, et en
particulier à la perspective de la gestion de la connaissance (Abubakar et al, 2017). Selon Kao et
Wu (2016), la création de connaissances est un thème multidimensionnel qui couvre divers
domaines pratiques et de recherche (comportement humain, comportement organisationnel,
leadership, technologie, environnement, pensée stratégique…). Dans cette optique, nombreuses
recherches ont abordé l'importance de la gestion des connaissances10par rapport aux résultats
organisationnels tels que l'apprentissage organisationnel, l'innovation, la qualité des produits et
en conséquence la performance créative, financière, économique et organisationnelle (Adams et
Graham, 2017 ; Brix, 2017 ; Esterhuizen et al., 2012 ; Li et al., 2009 ; Vila et al., 2015 ;
Abubakar et al, 2017).
La création de connaissances joue, ainsi, un rôle clé dans le succès de l'organisation. Calabretta,
et al., (2017) ont fait remarquer que le processus de création du savoir englobe "l'intégration de
nouvelles idées, de nouveaux cadres cognitifs et de nouvelles façons de penser dans les
organisations qui nécessitent une adaptation aux pratiques spécifiques et au contexte socio-
culturel de l'organisation cible ".
Abubakar et al (2017), confirment dans leur étude que le rendement organisationnel est le
résultat des processus de connaissance. Ainsi, lorsqu'une entreprise possède de riches ressources
et capacités stratégiques, il lui est plus facile de survivre, de croître et de réaliser des profits dans
un marché concurrentiel (Kiessling et al., 2009).
Par ailleurs, le savoir peut-être généré par divers types d'interactions sociales individuelles qui
englobent la communication, la coordination et la collaboration à diverses fins (Kao et Wu,
2016).

10
La gestion des connaissances est le processus qui consiste à utiliser des étapes méticuleuses pour acquérir,
concevoir, gérer et partager les connaissances au sein d'une organisation afin d'obtenir une meilleure performance,
comme la réduction des retouches coûteuses, l'accélération du travail et l'utilisation des meilleures pratiques
(Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Pasternack et Viscio, 1998 ; Pfeffer et Sutton, 1999 ; Ruggles et Holtshouse, 1999).
31
A ce niveau, Labafi (2017) met en valeur le rôle de la ‘collaboration’ en tant qu’élément efficace
pour freiner les comportements de dissimulation des connaissances, obstacle principal à
l'innovation. La collaboration se produit surtout entre collègues, d'où l'importance de la qualité
de leur relation. Plus généralement, la diffusion des connaissances entre collègues, par le biais
de la collaboration, facilite les processus de création de connaissances, ce qui est susceptible
d'améliorer l'avantage concurrentiel et peut aider les organisations à surpasser leurs concurrents
(Labafi, 2017).
De leurs parts, Abubakar et al, (2017) proposent un cadre conceptuel qui soutient la relation
entre les facteurs favorables à la gestion des connaissances à savoir, la collaboration des
membres de l'organisation, les compétences en forme de T, l'apprentissage et le soutien en TI- et
la performance organisationnelle, ainsi que l'effet médiateur du processus de création des
connaissances. Leur travail vise à esquisser une vue d'ensemble de l'approche intégrée et
orientée processus de la gestion des connaissances et de la performance organisationnelle en
proposant un modèle qui intègre à la fois des styles décisionnels rationnels et intuitifs en tant
que modérateurs de la relation entre la gestion des connaissances et la performance
organisationnelle.

Knowledge management enablers Organizational out put

Knowledge
T-shaped
management processes Decisionmaking style
skills

Rational Intuitive
decision- decision-
collaboration making making
style style

Knowledge Organizational
creation performance

It support

Learning

Figure 6. Facteurs de création de connaissance et impact sur la performance organisationnelle (Abubakar et

al., 2017)

32
Pour reprendre la synthèse conceptuelle de Abubakar et al, 2017, Wang (2016) note que " les
liens faibles ont un faible capital cognitif (c.-à-d. connaissances et compréhension partagées) et
relationnel (c.-à-d. confiance, norme et obligation) ". Ce type de liens est surtout associé à des
inconvénients épistémologiques et communicationnels, ce qui affecte le partage des idées et de
l'information. Les liens solides ont un capital cognitif et relationnel plus élevé et, par
conséquent, la collaboration peut mener à un meilleur processus de création de connaissances
(Guan et al., 2017).
La confiance au sein de l'équipe peut influencer sa performance, ce qui facilite la collaboration
et améliore la performance organisationnelle (De Jong, Dirks, & Gillespie, 2016). En particulier,
le manque de confiance au sein de l'équipe peut accroître les comportements opportunistes et
entraver le partage des connaissances (Wang, 2016), et par conséquence, le rendement
organisationnel. Un certain nombre d'études empiriques (Bapuji et Crossan, 2004 ; Dodgson,
1993 ; Inkpen et Crossan, 1995 ; Levinson et Asahi, 1995 ; Melton et Hartline, 2013) ont
souligné que la collaboration est en corrélation avec l'apprentissage organisationnel et la
création de nouvelles connaissances (Bapuji et Crossan, 2004 ; Mowery, Oxley et Silverman,
1996). Par conséquent, la collaboration peut être liée à la création de connaissances par le biais
de l'optique de l'utilisation, c'est-à-dire de la connaissance - la pointe peut être générée par
l'information, les idées partagées et fusionnée par des relations d'échange (Bapuji et Crossan,
2004 ; Day, 1994 ; Nonaka et Konno, 1998 ; Nonaka et al., 1994 cité dans Abubakar et al,
2017).
Abubakar et al, (2017), ajoutent que le capital intellectuel acquis par les employés grâce à la
formation en collaboration donne à une organisation une grande souplesse, car il permet aux
organisations d'obtenir des ressources et des compétences qu'il serait trop coûteux d'acquérir et
de maintenir. Les organisations utilisent la collaboration pour influer sur les compétences
comparatives des employés (Latta, 2009), en fournissant un environnement de travail loyal,
véridique et mutuel qui se concentre sur l'optimisation des ressources et la réduction des coûts,
améliorant ainsi la performance organisationnelle (Abubakar et al, 2017).
1.5.2. L’innovation au centre de la performance organisationnelle
La littérature indique généralement que des niveaux élevés d'innovation sont associés à des
niveaux élevés de performance (Damanpour, Klomp et Van Leeuwen, 2001 ; Löööf et
Heshmati, 2006 ; Ottenbacher, 2007 ; Rosenbusch et al, 2011 ; Hertog et al, 2011 ; Rosli et
Sidek, 2013 ; Mattsson et Or laSintes, 2014 ; Tajeddini et al, 2017 ; Hernández-Perlines et al.,
2019).

33
La performance en matière d'innovation est fortement corrélée à la performance globale
(Fernández-Mesa et al., 2012). En fait, la relation entre l'innovation et la performance a fait
l'objet d'un examen approfondi dans la littérature sur les entreprises et peut être analysée sous
trois angles (Ryu et Lee, 2016) :
1) l'innovation est avant tout une performance ; 2) la performance détermine l'innovation et 3)
une relation à double sens existe entre les deux.
Selon Gunday et al. (2011), les innovations organisationnelles sont fortement liées à tous les
efforts administratifs de renouveler les routines organisationnelles, les procédures, les
mécanismes, les systèmes, etc., afin de promouvoir le travail d'équipe, le partage de
l'information, la coordination, la collaboration, l'apprentissage et l'innovation.
Les innovations organisationnelles sont considérées comme une clé de réussite dans la mise au
point de nouveaux produits, de nouveaux services et de procédés plus performants. Lorsqu'il
s'agit d'innover dans les services, c'est-à-dire dans des produits immatériels, la dimension
organisationnelle est souvent primordiale. Les innovations organisationnelles sont délimitées par
la multi-dimensionnalité, la complexité et la particularité (Strambach, 2002).
De même, plusieurs chercheurs en stratégie suggèrent que l'innovation est associée à des
performances supérieures puisqu'elle est le meilleur moyen pour gagner et renouveler les
avantages concurrentiels (Dickson Peter, 1996 ; Dickson Peter, 1992 ; Drucker, 1995 ;
Hil&Deeds, 1996 ; Desphande et al., 1993).
1.5.3. Articulations Capacité dynamique, Innovation et Performance organisationnelle
Wang et Ahmed (2004) ont analysé les capacités dynamiques, en donnant plus de considération
à la capacité d'innovation, issue de constructions antérieures comme celle de Miller et Friesen
(1983). Dans une logique de continuité, l’innovation permet aux entreprises de trouver de
nouveaux marchés dans lesquels opérer (Wang et Ahmed, 2004).
La théorie de la capacité dynamique, fondée sur la théorie traditionnelle des ressources et des
capacités (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Itami et Roehl, 1991 ; Barney, 1991 ; Grant, 1996
; Erik Sveiby, 1997), est actuellement la principale approche théorique utilisée pour analyser
comment les entreprises s'adaptent et rivalisent (Prahalad et Hamel, 1990 ; Teece et al., 1997 ;
Makadok, 2001 ; Zollo et Winter, 2002 ; Helfat et al., 2007 ; Hernández-Perlines et al., 2019).
Cette capacité d'innovation permet aux entreprises de s'adapter aux conditions
environnementales changeantes.
Helfat et al., (2007) ont défini les capacités dynamiques comme la capacité des organisations à
créer, étendre ou modifier délibérément leur base de ressources. Plusieurs auteurs ont identifié
les composantes des capacités dynamiques comme suit : la capacité d'établir des réseaux et des

34
relations (Möller et Svahn, 2003) ainsi que la capacité d'absorption (Wang et Ahmed, 2007),
d'innovation (Verona et Ravasi, 2003) et d'apprentissage (Zollo et Winter, 2002).
Partant du fait que, la capacité d'absorption devient une capacité d'innovation critique dans la
production de connaissances, Matthews (2002), Prajogo et Sohal (2006) ont tenté de lier
l'innovation à la performance innovante et vont au-delà du concept traditionnel basé sur la
recherche et le design (R&D). Ce concept de capacité d'innovation permet, pour reprendre
l’analyse de Hernández-Perlines et al., (2019), de le relier à la définition de la capacité
d'absorption, qui est la capacité des entreprises à prendre conscience de l'importance des
nouvelles opportunités.
Les travaux actuels sont axés sur la capacité d'innovation, c'est-à-dire la capacité des entreprises
à développer de nouveaux produits et/ou marchés grâce à des comportements et processus
novateurs (Wang et Ahmed, 2007).
La capacité d'innovation peut être considérée, donc, comme la capacité de s'adapter ou de
changer. En effet, elle est liée aux nouvelles idées issues d'une culture organisationnelle dans
laquelle l'apprentissage, la prise de décision participative et la collaboration se confirment
(Hurley et Hult, 1998 cité dans Hernández-Perlines et al., 2019).
Quant à Wang et Ahmed (2007), ils ont examiné trois types de capacités dynamiques :
innovatrices, adaptatives et absorbantes.
La capacité d'innovation doit être analysée dans le temps car elle permet aux entreprises de
s'adapter aux conditions environnementales changeantes. En fait, l’incertitude permanente des
changements de l'environnement incitent l'entreprise à maintenir son avantage concurrentiel à
partir d'un ensemble de ressources et de capacités.
Une nouvelle approche apparaît donc, celle des capacités dynamiques, selon laquelle la
performance dépend de la capacité de l'entreprise à renouveler ses ressources et ses capacités
(Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al., 1997).
Pa ailleurs, Hult et al., (2004) définissent la capacité d'innovation comme la capacité d'intégrer
de nouveaux procédés et/ou produits. La capacité d'innovation est une attitude nécessaire ou
organisationnelle d'ouverture aux idées nouvelles qui précède l'innovation. Elle permet, en effet,
de moduler et combiner les ressources et les capacités de l'entreprise (ressources technologiques,
compétences et connaissances) pour créer de nouveaux produits et générer de nouveaux
procédés.
Les capacités dynamiques sont fondamentales dans la création d'avantages concurrentiels
durables. Ces derniers, dépendent des capacités d'innovation, qui sont celles qui déterminent la
capacité d'une entreprise à bâtir et à reconquérir ses ressources et ses capacités et maintenir sa

35
pérennité dans le temps. Cette capacité d'innovation est liée à la connaissance que l'entreprise
applique pour développer et améliorer de nouveaux produits et services.
La capacité d'innovation peut être conceptualisée, ainsi, selon deux perspectives. La première
est une variable comportementale, c'est-à-dire le taux d'adoption des innovations par l'entreprise.
La deuxième perspective considère la capacité d'innovation comme la volonté de changement de
l'organisation.
De leurs parts, Camisón et Villar-López (2010) ont analysé l'effet médiateur de la capacité
d'innovation technologique (innovation de produits et de processus) sur la relation entre la forme
organisationnelle et la performance.
A travers ce qui précède comme large éventail d'études autours de l'innovation la considérant en
tant que source fondamentale d'avantage concurrentiel. Des niveaux élevés d'innovation
indiquent de meilleurs résultats escomptés de la part de l'entreprise. Cependant, elle exige une
connaissance de déploiement de ressources pour qu’elle soit faisable et rentable.
L'innovation décrit un processus qui implique le développement et l'exploitation de nouvelles
connaissances (O'Raghallaigh et al., 2011).
Après avoir traité, dans cette première section, l’origine et la dynamique de l’évolution du
concept ‘ Performance organisationnelle’, ainsi que son processus de transformation dans l’ère
du numérique, le questionnement de paradoxe de productivité des technologies de l’information
(TI), évoqué par Berjelfton en 1993, est toujours considéré au centre des préoccupations des
chercheurs et managers en évaluation des SI.
Dans cette perspective, l’alignement entre le déploiement des TI et les activités stratégiques de
l’entreprise peut impacter considérablement la performance de l’entreprise. Une préoccupation
qui a soulevé l’intérêt de plusieurs chercheurs et qui a fait l’objet d’approfondissement
théorique, point qui fera l’objet d’une revue de littérature approfondie dans la suite de notre
recherche.

36
Section 2. Approches théoriques de l’alignement : De la théorie de contingence à la
théorie configurationnelle

La question de l'alignement stratégique constitue un défi majeur pour les PME sur des marchés
en perpétuelle évolution (Simpson et al., 2012; Raymond et St-Pierre, 2013; Bagnoli et
Giachetti, 2015).
La tendance haussière des problèmes de désalignement technologique dans les organisations
peut entraîner des coûts plus élevés en raison d'une utilisation inappropriée des ressources
technologiques (Kock et Strotmann, 2006) et manque d'agilité sur les marchés clés (Alpkan et
al., 2007). En effet, un manque de vision d'alignement stratégique dans les PME peut engendrer
un risque de concentration sur le marché et plus de perte de compétitivité (Brown et al., 2007;
Garg et Goyal, 2012; Bagnoli ; Giachetti, 2015 et McAdam et al., 2016).
Selon Raymond et al., (2007), la notion d'alignement stratégique émane de travaux conceptuels
et empiriques du domaine de la stratégie et de la théorie de l'organisation dont la proposition
fondamentale est que la performance organisationnelle est la conséquence d'une cohérence,
compatibilité ou congruence (« fit ») entre deux ou plusieurs facteurs tels que la stratégie, la
structure et la technologie (Burns et Stalker, 1961). Dans cette perspective, la cohérence est «
une recherche dynamique qui vise à aligner l'organisation avec son environnement et à organiser
les ressources à l'interne comme soutien à cet alignement » (Miles et Snow, 1984). Étant donné
que la stratégie est la force médiatrice entre l'entreprise et son environnement, elle constitue de
façon concrète le mécanisme d'alignement de base et la technologie organisationnelle, ici la
technologie à base de l’Internet et du Web, doit être compatible avec cette stratégie si l'on vise à
créer un avantage concurrentiel significatif. Venkatraman (1989) a très bien expliqué le concept
de l’alignement que l’on retrouve sous différentes formes : médiation, modération, association,
profil idéal et cluster. Celles-ci ont été testées par Bergeron, Raymond et Rivard (2001, 2004)
qui soulignent l’importance de choisir la forme appropriée d’alignement dans les recherches.

2.1. Emergence et développement de la théorie de la contingence : apports et

limites
En mettant l'accent sur des approches fondées sur le contexte, la théorie de la contingence est
particulièrement utile en l'absence d'un cadre théorique global établi (Simpson et al., 2012). Ce
courant théorique remis en cause le principe universel de l’école classique « « the One Best Way
». Les entreprises les plus performantes sont celles dont le modèle organisationnel est le mieux
adapté à leurs facteurs de contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Woodward, 1965 ; Lawrence et
Lorsch, 1967).
37
 En effet, l’étude de la relation entre contingence et performance des organisations remonte aux
années cinquante, avec les travaux de Joan Woodward qui avaient tenté de vérifier que les
entreprises adoptant les principes des auteurs classiques étaient plus performantes que les autres.
Parmi les trois types de système de production [(1) de masse, (2) à l’unité, (3) en continu],
Woodward découvre que dans la production de masse, les entreprises qui se conforment le plus
aux principes des classiques, sont les plus performantes (Scheid, 1980, cité dans Feki, 2014).
Deux conclusions principales de cette étude sont à retenir : (1) il n’y a pas de structure optimale
valable pour toutes les organisations, (2) le déterminisme n’est pas absolu, mais relatif au
système technique de production qui est le facteur de contingence étudié par Woodward
(Scheid, 1980, cité dans Feki, 2014).
L’étude de Woodward a donné lieu à de multiples développements de la théorie de la
contingence.
Bien avant, la notion de l’alignement « fit » et son impact sur la performance trouve ses origines
dans les travaux de Burns et Stalker, en 1961. Selon ces auteurs, le concept de congruence “fit”
ou alignement entre deux facteurs ou plus tels que la stratégie, la structure et la technologie
influence positivement la performance des organisations (Burns et Stalker, 1961).
En 1967, Lawrence et Lorsh stipulent que la congruence entre une organisation et son
environnement s’articule :
- d’une part autours des caractéristiques structurelles de chaque sous-système ;
- d’autre part, le mode et processus d’intégration qui devraient être en cohérence avec
l’environnement global dans lequel elle se développe (Lawrence et Lorsh, 1967).
Renforçant alors les travaux de l’impact d’alignement sur la performance organisationnelle de
Burns et Stalker, Galbraith a élaboré une conceptualisation théorique du concept de « fit » en
s’inspirant des principes et fondements de la théorie de la contingence. Cette approche est basée
sur deux suppositions : « Il n’y a pas une unique et meilleure manière pour s’organiser ; toutes
les manières pour être organisé ne sont pas également efficaces». Ainsi, les organisations qui
adaptent leurs capacités internes à la nature de l’environnement réalisent une meilleure
performance (Galbraith, 1977).
Drazin et Van de Ven (1985) ont souligné que le contexte et la structure doivent être cohérents
si l’organisation désire être performante. Ainsi, la structure et les processus d’une organisation
doivent être appréhendés dans leur contexte (culture, environnement, technologie, taille et
activité).
Dans le tableau suivant, le concept d’alignement s’articule autours de trois approches ; Dans
l'approche sélective, le « fit » est le résultat d’un processus dans lequel il n’y a que les

38
organisations adaptées à leur contexte qui réussissent et survivent. Les partisans de cette
approche se concentrent sur la congruence entre le contexte et la structure sans examiner le lien
avec la performance de l’organisation.
L’approche interactive considère le « fit » comme un effet bivarié du contexte et de la structure
sur la performance de l’organisation. L’analyse se concentre plutôt sur l’explication des
variations de la performance organisationnelle à partir de cette interaction.
Dans l’approche systémique, il s’agit d’étudier simultanément et de manière holistique les
nombreuses contingences, les alternatives structurelles et les critères de performance pour
comprendre le design organisationnel. Fondée sur la théorie des systèmes, cette approche
introduit le concept d’équifinalité et considère le « fit » comme « un ensemble de designs
possibles ayant tous la même efficacité. Chaque design est cohérent au niveau interne dans son
modèle structurel et conforme à une configuration de contingence à laquelle l’organisation doit
faire face » (Drazin et Van de Ven, 1985). Il s’agit donc de trouver le modèle organisationnel
qui est d’une part, cohérent en interne et qui d’autre part, s’aligne aux contingences auxquelles
l’organisation doit faire face (Feki, 2014).

Définition du « fit »
Approche de la sélection Approche de l’interaction Approche des systèmes

Association : Interaction bivariée : Analyse de cohérence :

Le fit est une congruence 11
Le fit est l’interaction de Le fit est la cohérence
entre le contexte et la paires de facteurs interne de multiples
structure organisationnels qui affectent contingences qui affectent les
la performance caractéristiques de la
performance

Tableau 1. Interprétation de l’alignement par la théorie de contingence (Drazin et Van de Ven, 1985)

Le concept de « Fit »12 s’inscrit alors dans une approche « bivariée », insuffisante pour capturer
toute la complexité des interactions examinées. Tandis que la cohérence s’inscrit dans une
approche « multivariée » en incluant plusieurs groupes de variables dans l’étude des interactions
(Drazin et Van de Ven, 1985).

11
La congruence désigne « la qualité d’articulation entre deux parties qui s’adaptent parfaitement » (Le Petit
Larousse 2002).
12
Le concept fondamental de la théorie de la contingence est le « fit », qui peut être désigné également par les
termes de congruence, cohérence, ajustement et alignement des structures organisationnelles aux facteurs de
contingences (Donaldson, 2001).
39
Puis, Lawrence et Lorsch ont procédé par étude de cas pour examiner le mode d’organisation (la
différenciation et l’intégration) suite au changement de l’environnement. Par l’intégration, les
auteurs étudient la qualité de collaboration entre les différentes unités pour répondre aux
demandes de l’environnement. Les auteurs ont montré que les organisations performantes sont
celles qui parviennent à aligner leur degré de différenciation et d’intégration (Lawrence et
Lorsch, 1989).
La théorie des contingences postule que l'alignement entre les « modèles de facteurs contextuels,
structurels et stratégiques pertinents» conduit à une performance supérieure de l'entreprise et un
désalignement entraîne une érosion de la performance (Doty et al. 1993).
D’autres études ont ensuite été réalisées pour montrer que les modes d’organisation des
entreprises sont déterminées non seulement par le facteur de contingence externe -
l’environnement- mais aussi par des facteurs de contingence internes (Feki, 2014) tels que la
technologie (Perrow, 1967 ; Thompson, 1967), la stratégie (Chandler, 1962), la taille de
l’organisation (Child, 1975) ou l’âge de l’organisation (Donaldson, 2001 Deroy, 2007).
Dans son ouvrage ‘les théories des organisations’, Desreumaux (2005) confirme que l’approche
de la contingence se caractérise par un pluri-déterminisme, mais également par un certain
fonctionnalisme puisque la structure organisationnelle résulte d’une adaptation au contexte
d’une organisation. Comme, il conclu que la structuration de l’organisation dépend des
caractéristiques de son contexte de fonctionnement (Desreumaux, 2005).
2.1.1. Application de la théorie de contingence dans le domaine d’alignement
stratégique des SI
Appliqué au domaine des systèmes d’information, le développement des thématiques en SI dans
une perspective de contingence a vu le jour dans les années 1980, lorsque les TI étaient censées
être non seulement des technologies, mais aussi une dimension à part entière des organisations
que les gestionnaires devaient prendre en compte afin de maximiser les performances et
l’efficacité de leur entreprise (Reynaud et al., 2016).
En fait, le principe essentiel de cette théorie est l’efficacité, considérée comme l’adaptation et le
suivi d’équilibre dans l’organisation, qui peut être atteinte par différentes façons (Burns et
Stalker, 1961). L'efficacité du système d’information est donc tributaire du niveau d'alignement
entre la capacité du système en termes de traitement d’information et les exigences des activités
informationnelles (Rowe et al., 2006).
Plus précisément, Weill et Olson (1989) ont examiné la focalisation sur une situation de « fit »
entre les variables contingentes, y compris les SI, et comment cette situation impacte
positivement la performance. Comme la montre la figure ci-après, ces variables de contingence

40
en SI comprennent : la stratégie, la structure, l’environnement, la technologie, la tâche et les
caractéristiques individuelles.

Variables de Variables Variables Performance

contingence Indépendantes SI dépendantes organisationnelle
performance SI
Stratégie
Gestion Satisfaction
Structure Volume
Implémentation Succès
Taille Rentabilité
Structure Efficacité
Environnent
Développement Innovation
Technologie
Tâche
Individu

Figure 7. Théorie de contingence en management des systèmes d’information (Weil et Olson, 1989)

Les théoriciens de l'organisation ont développé des modèles de contingence qui partagent la «
prémisse sous-jacente que le contexte et la structure doivent être compatibles, d'une façon ou
d'une autre, pour que l'organisation ait une bonne performance » (Drazin et Van de Ven, 1985).
Pour ce qui est du management stratégique, le postulat de base de la théorie de la contingence
est que « aucune stratégie n'est universellement supérieure, quelque soit le contexte
environnemental ou organisationnel » (Venkatraman, 1989b, Raymond et al., 2007).
Selon Donaldson (2001), la théorie de la contingence suggère que "l'efficacité organisationnelle
résulte de l'alignement des caractéristiques de l'organisation… aux éventualités (contingencies)
qui reflètent la situation de l'organisation" (Donaldson, 2001). Ces éventualités typiques
(appelées variables de contingence) peuvent être à titre d’exemple : la stratégie (O'Regan et
Ghobadian, 2006) ou la culture (Sousa et Voss, 2008).
Globalement, la théorie de la contingence constitue l’une des approches les plus utilisées pour
étudier l'impact des TI sur la performance des organisations (Chan et Reich, 2007).
Au-delà des approches, contestées, qui postulent que la possession d'une TI constitue en soi une
valeur stratégique susceptible d'influencer la performance de manière directe (Oh et
Pinsonneault, 2007), la théorie de contingence montre que certains facteurs contextuels et
organisationnels doivent être préalablement alignés, afin de générer une création de valeur par
les TI (Cao et al., 2010; Colbert,2004; Oh et Pinsonneault, 2007). Ainsi, la recherche de ‘one
best way’ n'est pas recommandée dans un domaine assez complexe celui des TI (Bergeron et al.,
2001; Raymond et Bergeron, 2008).

41
 2.1.2. Critiques de la théorie de la contingence
L'utilisation de la théorie de contingence a été critiquée ces dernières années principalement
pour deux raisons (Livari, 1992) :
- Premièrement, les théories de contingence ont souffert de l'absence d'une base théorique solide,
elles ont été opportunistes et basées sur des données empiriques ;
- Deuxièmement, la nature déterministe des modèles appliqués dans ces théories de contingence
manquent de fondement, étant donné que les individus et les groupes ne se comportent pas de
manière déterministe.
De leur part, Weill et Olson (1989) considèrent que la théorie de contingence appliquée dans le
management des SI se base sur une proposition réductrice et donc critiquable.
Selon Desreumaux, la démarche consistant à découvrir des lois de structuration s’appliquant à
toutes les organisations ne permet pas d’épuiser le réel et les différentes situations et conditions
concrètes de fonctionnement des organisations (Desreumaux, 2005).
Aussi, l’utilisation de cette théorie a, toutefois, mené à des résultats parfois mitigés (Chan et al.,
1997; Chan et Reich, 2007; Oh et Pinsonneault, 2007). La principale limite de la théorie de la
contingence est qu'elle limite l'attention portée aux interactions internes d'un système, en
demeurant concentrée sur la présence ou non des variables contingentes (Colbert, 2004).
Quant à Reynaud et al., (2016), le modèle ‘SAM’13, ancré dans les théories de la contingence, a
été sévèrement critiqué par les auteurs du domaine organisationnel (Longenecker et Pringle,
1978; Mohr, 1971; Pennings, 1975; Schoonhoven, 1981) et du domaine de la gestion stratégique
(Leonard-Barton, 1992; Meyer et al., 1993). Plus de 20 ans après la première proposition de
SAM, le moment est peut-être venu de remettre en question son héritage et d'étudier les bases
théoriques, philosophiques et épistémologiques sur lesquelles la littérature sur l'alignement
stratégique ancrée dans SAM s'est développée au fil des années (Reynaud et al., 2016).
En accord avec plusieurs autres chercheurs (Barney, 1991 ; Barney, 2001 ; Bharadwaj, 2000;
Caldeira et Ward, 2003; Powell et Dent-Micallef, 1997), Oh et Pinsonneault (2007) indiquent
qu'une vision considérant l'impact potentiel des TI dans une approche restrictive de coûts,
d'investissements et de croissance ne permet pas non plus de considérer l'étendue et les
propriétés des ressources, des compétences et des capacités TI impliquées dans un processus, tel
que celui de l'alignement. Cela dit, les facteurs de contingence les plus susceptibles d'influencer
le processus d'alignement sont le secteur d'activités, la taille de l'entreprise, l'orientation
stratégique de l'entreprise, ainsi que la turbulence de son environnement (Chan et Reich, 2007).

13
Point qui fera l’objet d’une revue de littérature approfondie dans le deuxième chapitre de cette thèse
42
Selon les mêmes auteurs « ….Considérant que nous avons fait le choix de concentrer notre
attention sur les entreprises de services industriels adoptant des perspectives d'alignement
tournées vers l'extérieur de l'entreprise (Henderson et Venkatraman, 1999), il est indéniable que
la recherche comporte un aspect de contingence, notamment relié à un rôle et une importance
accrus des TI. Par conséquent, aux aspects processuel, dynamique et multidimensionnel de
l’approche d'alignement se joint aussi une nature contingente » (Chan et Reich, 2007).
2.1.3. Management qualité et alignement stratégique : Vers un renouveau de la théorie
de contingence
L'absence d'un cadre théorique global traitant le rôle des pratiques de gestion de la qualité dans
l'alignement stratégique a conduit à l'émergence d'approches basées sur la contingence (Jusoh et
Parnell, 2008; Sousa et Voss, 2008; Simpson et al., 2012; De Clercq et al., 2014 ; McAdam et
al., 2016).
La théorie de la contingence suggère que "l'efficacité organisationnelle résulte des
caractéristiques d'adaptation de l'organisation ... aux éventualités14 qui reflètent la situation de
l'organisation" (Donaldson, 2001). De ce point de vue, les organisations cherchent à améliorer
leurs performances en améliorant leur adaptation et leur alignement avec l’ensemble défini de
variables de contingence et, par conséquent, en modifiant l'environnement externe. Ce processus
d'adaptation est considéré comme un processus dynamique et continu, en particulier dans les
environnements commerciaux en évolution rapide (Daft et al, 2010; Donaldson, 2006 ; Burns et
Stalker, 1961). La théorie de la contingence est particulièrement utile en l'absence d'un cadre
théorique global établi (Simpson et al., 2012; De Clercq et al., 2014) mettant l'accent sur des
approches fondées sur le contexte plutôt que sur la meilleure façon de gérer une organisation
(Donaldson, 2001).
A ce niveau, et en se référant à la définition de Rauniar et al. (2008), « l'alignement stratégique
est la mesure dans laquelle l'activité, le produit et la technologie, ensemble orientent les
contenus et les processus de développement de produits dans l’entreprise».
Srinivasan et Bryan (2014) notent que les meilleures pratiques et les approches fondées sur des
règles en matière de gestion de la qualité ne sont pas aussi efficaces que les approches plus
contextuellement axées sur la culture de la qualité. De même, Dubey et Gunasekaran (2015) se
réfèrent à cette approche pour explorer les aspects de la gestion de la qualité plus axés sur les
personnes. Quant à Jayaram et al (2010), ils proposent l'utilisation de la théorie de la
contingence contrairement aux approches universalistes de la gestion de la qualité. Ces auteurs

14
Les éventualités typiques (appelées variables de contingence, Langfield-Smith, 2007), y compris par exemple la
stratégie (O'Regan et Ghobadian, 2006) et la culture (Sousa et Voss, 2008).
43
suggèrent que l'approche de la théorie de la contingence soit appropriée pour explorer comment
les pratiques de gestion de la qualité dans les PME peuvent être utilisées pour améliorer
l'alignement stratégique tel que défini par Rauniar et al. (2008).
Ng et al (2015) suggèrent la nécessité de poursuivre les recherches pour aligner les efforts de
management de la qualité sur l'environnement externe. Rauniar et al. (2008) définissent
l'alignement stratégique comme «la mesure dans laquelle l'activité, le produit et la technologie,
ensemble orientent les contenus et les processus de développement de produits dans
l’entreprise».
Certaines études ne reconnaissent pas les approches informelles des pratiques de gestion de la
qualité utilisées pour assurer l'alignement au sein des organisations. Partant de ce fait, l'étude de
McAdam et al., en 2016 repose, donc, sur la mobilisation de la théorie de la contingence pour
examiner le rôle du management de la qualité dans l'amélioration de l'alignement stratégique au
sein des PME. Une méthodologie de recherche inductive a été utilisée par les auteurs,
impliquant de multiples analyses de cas de cinq PME (entretiens, groupes de discussion, et
analyse de documents). Les résultats ont montré que les variables de contingence (stratégie,
culture, cycle de vie et orientation client) et leurs typologies respectives interagissaient avec les
pratiques de gestion de la qualité pour mieux contribuer à l’alignement stratégique entre les
PME et leurs environnements. Ce processus de conformité basé sur des approches de
contingence s'est déroulé d'une manière unique à chaque PME et à leurs environnements
respectifs plutôt que d'une manière optimale globale. D’après ces auteurs, les pratiques de
gestion de la qualité qui orientent ou orchestrent l'alignement stratégique sont considérées
comme dépendantes d'une gamme de variables de contingence (McAdam et al., 2016).
Les modifications apportées aux CV (par exemple, les modifications du marché externe ou de la
technologie), telles que représentées par ces typologies, nécessitent un alignement dynamique
utilisant des pratiques orchestrées de gestion de la qualité (McAdam et al., 2016).

2.2. Appréhender la complexité de l’alignement : les apports de l’approche

configurationnelle
En général, les fondateurs de cette théorie ont repris les apports de la théorie de contingence
pour l’enrichir davantage. L’approche configurationnelle a ensuite occupé une place centrale
dans la théorie des organisations et en stratégie (Desreumaux, 2005).

44
 2.2.1. De l’approche de contingence à l’approche configurationnelle : principaux
apports
Comme l’indique le tableau ci-après, l’approche configurationnelle se distingue de l’approche
de contingence par : le mode d’investigation, la nature de la relation entre les attributs
organisationnels, l’hypothèse d’équilibre, la nature du changement organisationnel et
l’hypothèse d’efficacité organisationnelle (Meyer et al., 1993).

Postulats de base Théorie de la contingence Théorie configurationnelle

Mode d’investigation
Relation entre les
organisationnelles
Equilibre du système
Changement organisationnel
Efficacité organisationnelle
Analyse réductionniste Synthèse holistique
composantes
Unidirectionnelle et linéaire Réciproque et non linéaire
Quasi stationnaire Ponctué
Incrémental par progression Discontinu par vagues
continu épisodiques
Déterminée par le contexte Basée sur l’équifinalité

Tableau 2.Passage de l’approche de contingence et l’approche configurationnelle (Meyer et al. 1993)

D’après Guillemette et Paré, 2007, parmi les typologies les plus connues, mentionnons
celle des stratégies organisationnelles de Miles et Snow (1978), et celles des structures
organisationnelles de Mintzberg (1980).
Ce qui caractérise l'approche configurationnelle, est que le changement concerne la structure de
l'entreprise dans sa définition la plus large, par Mintzberg (1982) : "la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
entre ces tâches." Le changement peut donc porter sur la conception:
- des postes de travail : le degré de spécialisation, la formalisation du comportement, la formation
et les qualifications nécessaires ;
- de la superstructure : le regroupement et la taille des unités (structures fonctionnelle,
divisionnelle ou matricielle) ;
- des liens latéraux entre ces unités : les systèmes de planification et de contrôle, les systèmes
d'information, les mécanismes de liaison ;
- du système de décision : le degré de décentralisation notamment, les niveaux hiérarchiques.
D’une manière synthétique, le tableau ci-dessous synthétise ces configurations structurelles.

45
 Configuration structurelle Composante clé Mécanismes de coordination

Structure simple Sommet stratégique Supervision directe

Bureaucratie mécaniste Technostructure Standardisation des procédés
Bureaucratie professionnelle Centre opérationnel Standardisation des qualifications
Structure divisionnalisée Sommet stratégique Standardisation des résultats
Adhocratie Support logistique Ajustement mutuel
Organisation missionnaire Idéologie Standardisation des normes
Organisation politique Coalitions Jeux de pouvoir

Tableau 3. Les configurations structurelles de Mintzberg (1987)

Mintzberg (1987) montre que des forces endogènes ou exogènes poussent les entreprises de
passer d’une structure à une autre. Ces transitions sont plus ou moins longues, selon l'intensité
des forces en présence et différentes, selon la nature de l’environnement et la phase de
croissance de l’organisation. Souvent, une organisation qui se crée adopte une structure simple.
Au fil du temps, elle grandit et se transformera en configuration mécaniste. En poursuivant sa
croissance, notamment à travers la diversification, elle adoptera une structure divisionnalisée. Si
son environnement devient complexe ou lorsqu’un système technique sophistiqué lui est
imposé, elle peut se tourner vers une configuration innovatrice, l’adhocratie. Si elle se concentre
sur le traitement de certains cas complexes et répertoriés, elle se transformera en bureaucratie
professionnelle sinon, en choisissant de se focaliser sur des activités répétitives, elle se
convertira en bureaucratie mécaniste (Mintzberg, 1987).
Selon Meyer et al., et sous l’impact des variables exogènes et endogènes, une configuration
organisationnelle est une combinaison d’aspects organisationnels pouvant être représentée dans
une typologie spécifique (Meyer et al., 1993).
Le développement de la typologie de Miles et Snow est élaboré à travers une approche
configurationnelle de la stratégie basée sur le concept d’équifinalité. En fait, les auteurs
examinent la relation entre stratégie, structure et processus fondée sur deux aspects : le cycle
adaptatif et la typologie stratégique (Miles et Snow, 2003) :
- Le cycle adaptatif explique le processus permettant aux organisations de s’adapter
continuellement à leurs environnements. Les entreprises font face à trois types de problèmes
récurrents : entrepreneurial, ingénierique et administratif. La résolution de ces problèmes et leur
mise en application forme le cycle adaptatif (Miles et Snow, 2003). Ainsi, les entreprises
doivent trouver un alignement entre ces trois dimensions, entrepreneuriale, ingénierique et

46
 administrative, afin d’obtenir un comportement stratégique cohérent (Desreumaux et al., 2009).
- Les types stratégiques : il s’agit de quatre comportements stratégiques identifiés par Miles et
Snow (1978): (1) « défenseur », (2) « prospecteur », (3) « analyseur » et (4) « réacteur ».
Chaque type de configuration possède une description unique de facteurs contextuels, structurels
et stratégiques (Feki, 2014).
(1) Le défenseur : se concentre uniquement sur un domaine stable et étroit de produits-marchés.
Dans ce domaine, il s’efforce d’empêcher les concurrents d’entrer dans son territoire en
proposant des produits et/ou services de qualité élevée et/ou en fixant des prix compétitifs. Il
développe généralement une seule technologie de base pour servir ses marchés initiaux. Enfin,
pour maintenir sa stabilité et son efficacité, il met en place un système administratif caractérisé
par une structure fonctionnelle, une division poussée du travail, une planification partielle et un
contrôle centralisé (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 2003).
(2) Le prospecteur : cherche continuellement de nouvelles opportunités sur le marché et essaye
régulièrement de s’adapter aux tendances émergentes de l’environnement. Pour cela, il se
concentre sur l’innovation et adopte généralement des technologies flexibles afin de servir un
domaine d’activité large et continuellement changeant. Sa structure plutôt divisionnelle, est
orientée produits/services ou marchés avec une division du travail et un degré de formalisation
faibles et un contrôle décentralisé (Miles et al., 1978 ; Miles et Snow, 2003).
Le défenseur et le prospecteur se trouvent aux deux extrémités du continuum de stratégies. Entre
ces deux extrêmes, il y a un troisième type, l’analyseur, combinant certaines des caractéristiques
des deux précédentes stratégies (Miles et al., 1978).
(3) L’analyseur : peut opérer soit dans un domaine stable de produits-marchés, en utilisant des
structures et processus formalisés, soit dans un domaine instable, en surveillant et en analysant
les nouvelles idées des concurrents pour adopter ensuite celles qui ont fait leur preuve sur le
marché (Miles et Snow, 2003). Pour être efficace dans les deux domaines, l’analyseur développe
un système technologique ayant à la fois des composants stables et flexibles et un système
administratif caractérisé par une structure matricielle et des mécanismes de contrôle
modérément centralisés (Miles et al., 1978).
(4) Le réacteur : se caractérise par une stratégie qui n’est pas clairement définie ou une
structure ou des processus inadaptés à la stratégie choisie. Ce comportement résulte d’une
réponse incohérente, instable et inappropriée à l’incertitude et aux changements de
l’environnement. Cette configuration résiduelle, contrairement aux trois premières, ne résulte
pas d’un raisonnement hypothético-déductif des auteurs, mais a émergé inductivement des
recherches empiriques conduites. Elle caractérise souvent une organisation en transition, en

47
difficulté (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 2003).
Ainsi, le tableau ci-après synthétise les principales caractéristiques des types stratégiques de
Miles et Snow (2003).

Composants du Types de stratégies

cycle Dimensions
Défenseur Prospecteur Analyseur Réacteur
d’adaptation
Large et en Hybride : à la
Domaine Instable et
Etroit et stable développement fois stable et
produit/marché transitoire
constant changeant
Position de Maintien du Suiveur après
Innovateur Imitation
succès domaine évaluation

Entrepreneurial Surveillance Limitée Etendue Limitée Irrégulière

Pénétration du
Stratégie de Développement marché et
Changement
Croissance pénétration du de nouveaux développement
irréfléchi
marché produits de nouveaux
produits

Objectif Efficience en Flexibilité et Synergie Développement

technologique termes de coûts innovation technologique du projet

Base
Portée Technologies Technologies Changement
Ingénierique technologique
technologique multiples inter reliées technologique
unique
Capacités du
Protection Standardisation, Solutions
personnel Incrémental et
technologique Programmes de bricolées
technique synergétique
maintenance

Coalition Marketing et Personnel du

Finance et Conflits
dominante Ret D planning
Production

Partielle Orientée
Planification Globale Détaillée Incohérente
Administratif coût
Fonctionnelle Change
Structure Divisionnelle Matricielle
continuellement
Modérément
Selon la
Contrôle Centralisé Décentralisé centralisé
situation

Tableau 4. Caractéristiques des types stratégiques de Miles et Snow (Miles et al. 1978 et Miles et Snow, 2003)

Selon Miles et Snow, le prospecteur, défenseur et analyseur peuvent avoir des performances
équivalentes dans n’importe quelle industrie alors que le réacteur est le plus souvent inefficace
(Miles et Snow, 2003). Selon Desreumaux, les réacteurs peuvent être en transition c’est-à-dire
en train de modifier leur trajectoire et de changer leur comportement (Desreumaux et al., 2009).

48
Ces différentes perspectives ont fait l'objet de plusieurs études évaluant l'impact de l'alignement
selon la typologie de Miles et Snow sur la performance organisationnelle (Bergeron et
Raymond, 1995 ; Chan et al., 1997 ; Sabherwal et Chan, 2001 ; Croteau et al., 2001).
L’approche configurationnelle vise, donc, a étudié comment plusieurs formes cohérentes
d’organisations peuvent conduire à une performance maximale. Elle repose ainsi sur trois
concepts fondamentaux : l’idéal type15, le « fit »16 et l’équifinalité (Doty et al., 1993). Gresov et
Drazin constatent que l’équifinalité dépend d’une part, du degré de conflit entre les demandes
fonctionnelles et d’autre part, du degré de flexibilité structurelle c'est-à-dire le nombre d’options
structurelles disponibles pour répondre à ces demandes.
Ces deux dimensions ont permis à ces auteurs de décrire quatre situations différentes 17 : (1) les
profils idéaux, (2) l’équifinalité suboptimale, (3) l’équifinalité de substitution et (4) l’équifinalité
configurationnelle (Gresov et Drazin, 1997 cité dans Feki, 2014).

2.2.2. Impact de l’alignement sur la performance : approche configurationnelle

Le concept de l’équifinalité renvoie, ainsi, à l’application de cette approche dans le domaine des
SI. En fait, Gresov et Drazin (1997) montrent que certaines caractéristiques de l’environnement,
telles que l’intensité de la concurrence ou la rapidité du changement technologique, imposent à
l’organisation une demande de traitement de l'information (demande fonctionnelle). La capacité
de traitement de l’information (fonction) peut être assurée par certaines structures de traitement
de l’information telles que le système d'information vertical, les relations latérales ou la
hiérarchie (structures). Ainsi, différentes alternatives structurelles produisent le même effet
fonctionnel. Cette situation témoigne de l’existence d’une équifinalité (Fiki, 2014).

15
En théorie des organisations, il est une abstraction théorique représentant une configuration dans laquelle
différents facteurs s’agencent de manière cohérente pour conduire au niveau de performance le plus élevé (Doty et
al., 1993).
16
Issu de la théorie de la contingence. Dans l’approche configurationnelle, il atteint le plus haut degré dans les
types idéaux qui ont la performance la plus élevée (Doty et al., 1993).
17
(1) Les profils idéaux représentent une situation caractérisée par une absence d’équifinalité. Dans ce cas, face à
une demande fonctionnelle dominante, voire unique, l’organisation dispose d’un très petit nombre d’options
structurelles pour remplir cette fonction et réaliser le niveau le plus élevé de performance. Dans cette situation, les
organisations qui s'écartent du type idéal auront un faible niveau de performance. L’approche de contingence
concerne ce type de situation. (2) L’équifinalité suboptimale, représente une situation où l'organisation doit
répondre à plusieurs demandes fonctionnelles avec un ensemble limité d'options structurelles. Dans ce cas, la
structure est déterminée par la demande la plus importante, de ce fait les autres demandes sont moins bien servies, il
n’y a donc pas d’optimisation absolue. (3) L’équifinalité de substitution, correspond au cas d’une demande
fonctionnelle dominante, voire d’une seule demande, qui peut être satisfaite par de nombreuses alternatives
structurelles. Dans ce cas, l’organisation peut substituer une structure à une autre pour répondre à la même fonction.
(4) L’équifinalité configurationnelle correspond au cas où il existe plusieurs options structurelles pour des
demandes fonctionnelles multiples. Plusieurs couples fonction- structure sont donc possibles et efficaces. Il en
résulte alors l’émergence d’un ensemble de profils d’un niveau équivalent de performance. Miles et Snow (1978),
Mintzberg (1982) et Porter (1980) ont développé des typologies fondées sur l’équifinalité configurationnelle.
49
 Le tableau suivant synthétise les principaux résultats des études sur la performance et les types
stratégiques de Miles et Snow.

Caractéristiques des types stratégiques Performance

Sources Défenseur Prospecteur Analyseur Réacteur
Mesure D P A R
(D) (P) (A) (R)
Croteau
- Croissance -
et al., NS + NS -
Rentabilité
1999
Pleshko, - Rentabilité NS NS
NS NS
2007 - Part de marché + ++

Andrews Décentralisation
Planification Performance
et al., Processus Centralisation + -
rationnelle perceptuelle du
2006 incrémentaux
service
Capacités en Capacités en :
Snow et Pas de Pas de
- Production - R&D
Herbiniak capacités capacités ROA + + + -
- Ingénierie - Etude de
, 1980 distinctives distinctives
- Finance marché
Capacités
Conant et +
distinctives : +
+ -
al., 1990 ROI
- Marketing
Di Capacités :

Capacités :
Beneditto - Outside-in Capacités Pas de relation étudiée avec la
- Inside-out
et Song, - Marketing Mix performance
- TIC
2003
Desarbo
et al.,
2005,
Capacités :
 Capacités : 

2006, Pas de relation étudiée avec la
- Marketing Technique -
2007 performance
- Marchés TIC
Song et
al., 2007,
2008
Sabherwa SI :
 SI :
 Etude de
l et Chan, - ERP - Marketing SI :
 Non étudié l’alignement - +
+
2001 - EDI - SIAD - Mix stratégique
Beimborn Utilisation Etude de
Mix
et al., efficace du Flexibilité du SI Non étudié l’alignement
2006 SI opérationnel

Légende : ROA : retour sur les actifs ; ROI : retour sur les investissements

Tableau 5. Synthèse des résultats des principales études portant sur la typologie de Miles et Snow (tiré de
Feki, 2014)

En s'appuyant sur les fondements théoriques du courant configurationnel, le nombre d’études

scientifiques concernant le concept de l'alignement continue d'augmenter. Parmi ces études, la
plus intéressante est celle réalisée par Venkatraman en 1989, où il a identifié six configurations
de l'alignement et les techniques analytiques et statistiques requises pour la mesure de chacune

50
 de ces perspectives (Alignement de modération, de médiation, de gestalts, de profil-type, de co-
variation et appariement):
- Alignement « Modération » est basé sur la perspective de contingence (Harrigan, 1983 ; Hofer,
1976 ; Ginsberg et Venkatraman, 1985, 1989) qui opérationnalise l’alignement comme une
relation d'interaction statistiquement entre stratégie, structure, environnement, culture...etc, et
dont l’impact est plus significatif que l’influence de chaque variable isolée.
- Alignement « Médiation » : à ce niveau, il y a une ou plusieurs variables intervenantes, des
variables antécédentes (par exemple, le contexte), variables intermédiaires (stratégie) et une
variable conséquente (la performance). L’alignement est défini donc comme le mécanisme de
médiation. En effet, la variable « Fit » résultante est ensuite testée pour mesurer son impact sur
les performances.
- Alignement « Gestalts » : Cette configuration multidimensionnelle constitue une mesure qui
vise l'identification des différents gestalts (patterns), laquelle permet d’avoir un degré de
cohérence interne plus élevé et en conséquence contribuer à une meilleure performance ;
- Alignement « Profil-type », traduit une autre approche multivariée, où l’alignement est défini
comme « le degré d'adhésion à un profil externe spécifié » (Venkatraman). C’est une mesure
dans laquelle un profil idéal est spécifié, et l'adhésion (ou l'écart) au profil est mesurée par
rapport à un critère précis comme les conséquences sur le rendement ou l'efficacité.
- Alignement « Co-variation » est défini comme « le degré de cohérence interne entre un
ensemble de variables liées » (Venkatraman, 1983). L’alignement comme co-variation est
similaire au profil d’alignement « gestalts » sauf que : 1) gestalts sont des produits de l'analyse
typologique et la co-variation est modélisée comme l'analyse factorielle, et 2) alignement de co-
variation exige « une plus grande précision dans le schéma de cohérence logique entre les
facteurs et l'explication du lien logique sous-jacent entre les attributs » (Venkatraman, 1983).
- Alignement « Appariement » traduit le degré d’appropriation de la variable TSI avec une autre
variable organisationnelle (structure, stratégie, culture...) qui permettra d’avoir un niveau de
performance plus important (Venkatraman, 1983).
Par ailleurs, pour tester et opérationnaliser les six perspectives de l’alignement de Venkatraman
(1989), plusieurs auteurs ont testé ces différents profils dans leurs études sur le terrain. Le
tableau suivant résume l’évolution conceptuelle de l’application de ces configurations
d’alignement.

51
Auteur Domaine Type Résultats
d’alignement
Stratégie Structure Stratégie Structure
org. org. IT. IT.
Sabherwal et X X Déviation de L’alignement facilite la
Kirs, 1994 profil performance organisationnelle.
Bergeron et X X Médiation L’alignement entre l’orientation
Raymond, Modération stratégique de la gestion des TI et
1995 la stratégie d’affaire a un impact
positif sur la performance.
Raymond et X X Appariement L’alignement entre la structure
al., 1993 ; des TI et la structure
Raymond et organisationnelle a un impact
al., 1995 positif sur la performance.
Teo et King, X X Médiation L’alignement a une influence
1996 positive sur la performance
Chan et Huff X X Appariement L’alignement stratégique des SI
1993, Chan et Modération en tant que prédicteur de la
al., 1997 performance affaire.
Croteau et al., X X Covariation Le coalignement des
2001b infrastructures org.TI a un effet
positif sur la performance.
Bergeron et X X X X Covariation Le coalignement des stratégies et
al.,2001 Gestalts des infrastructures org.TI est la
Déviation de perspective d’alignement qui
profil explique le mieux la
performance.
Sabherwal et X X Déviation de L’alignement stratégique des SI
Chan, 2001 profil avec les comportements de
prospection et d’analyse a un
effet positif sur la performance.
Croteau et al., X X X Covariation Le coalignement de la gestion
2001a des SI avec les comportements
stratégiques de prospection et
d’analyse a un effet positif sur la
performance.

Tableau 6. Evolution d’impact de l’alignement des TI sur la performance (Tiré de Rowe, 2006)

Sabherwal et Chan (2001), expliquent l'utilisation stratégique des SI dans chaque configuration
de Miles et Snow. Ils considèrent que les défenseurs, ayant pour objectifs une production à bas
coûts et une livraison rapide, devraient avoir un SI qui supporte l’efficacité opérationnelle.
L’utilisation d’ERP et de systèmes inter-organisationnels tels que l’EDI permettent d’atteindre
leurs objectifs en réalisant l’efficience de la chaîne de valeur. En revanche, les prospecteurs,
caractérisés par l’innovation et le changement, devraient avoir un SI supportant la flexibilité
opérationnelle, le marketing pour l’analyse des marchés et l’aide à la prise de décision. Le SI
des analyseurs, devrait être une combinaison des systèmes utilisés par les deux autres types
stratégiques. Par ailleurs, en reliant la stratégie du SI à celle de l’entreprise, ces auteurs
constatent que l'alignement stratégique du SI n’améliore que la performance organisationnelle
52
des prospecteurs et des analyseurs. La performance des défenseurs est insensible à l’alignement
stratégique. Croteau et al. (2001) trouvent les mêmes résultats.
En outre, Avison et al., (2004) ont examiné les perceptions des dirigeants quant à la valeur
commerciale de l’informatique. Ils identifient un certain nombre de types d'entreprises. Dans les
entreprises non ciblées, les objectifs informatiques ne sont pas clairs et les dirigeants indifférents
à la technologie. L’informatique est considérée comme une dépense, donc la direction retarde
les achats informatiques et gère mal les investissements informatiques qu’elle réalise. Dans les
opérations entreprises, les objectifs ne concernent que l’efficacité opérationnelle de
l’informatique. Ces objectifs impliquent de réduire les coûts d'exploitation et l'augmentation de
l'efficacité. Dans les entreprises axées sur le marché, l’informatique est utilisée pour améliorer le
positionnement stratégique en créant ou en améliorant des propositions de valeur pour les
clients. Finalement, les entreprises à double focalisation améliorent l'efficacité opérationnelle et
le positionnement stratégique simultanément par la portée du marché et la création de nouveaux
marchés. Empiriquement, les auteurs évaluent l’alignement stratégique à l'aide d'un seul élément
de mesure dans lequel la stratégie SI prend en charge les activités de la stratégie. Les résultats
suggèrent que les cadres des entreprises à double focalisation percevaient plus de valeur des TSI
dans l’entreprise, suivi de ceux des entreprises axées sur le marché. Aussi, les managers avec
des objectifs plus ciblés pour les TI perçoivent des niveaux d'alignement plus élevés, associé à
des niveaux plus élevés de valeur métier (Avison et al., 2004).
Ainsi et antérieurement à la présentation du SAM, Venkatraman (1989) a distingué six manières
de mesurer l'alignement. En permettent de caractériser l'interaction qui s'établit entre les
éléments alignés, il a alors suggéré que l'alignement soit étudié selon différentes approches, soit
de modération, de médiation, d’association, de configuration, de déviation de profil et, enfin, de
covariation. De plus, la qualification préalable de la relation étudiée permet d'établir, à la fois,
son degré de spécificité et de précision, ainsi que de déterminer l'ancrage et le nombre des
variables du modèle d'alignement élaboré par les chercheurs (Venkatraman, 1989). Issues de la
théorie de la contingence, ces approches se sont avérées particulièrement utiles pour aider à
définir et à conceptualiser l'alignement, ainsi que ses effets sur l’organisation, notamment sur le
plan de la performance (Bergeron et al. , 2001). Présentées au tableau 7, les six approches sont
classées dans deux catégories qui reflètent différents niveaux de complexité, c'est-à-dire les
approches bivariées et celles à caractère systémique (multivariées).
Une explication possible des résultats incohérents présentés dans le tableau 8 pourrait être
l’utilisation dans les études de différentes approches pour conceptualiser SAIT et mesurer ses
effets sur la performance organisationnelle. Par exemple, Parthasarathy et Sethi (1992), Chan et

53
 al. (1997) et Li et Ye (1999) ont obtenu des résultats significatifs en utilisant la perspective de
modération, tandis que les résultats de Kearns et Lederer (2001) se sont révélés significatifs pour
la perspective d'appariement. Bergeron et al. (2001) ont également obtenu des résultats mitigés
en utilisant différentes approches. ‘SAIT’ s'est avéré avoir des effets significatifs sur les
performances lorsque les méthodes de médiation, de covariation, de déviation de profil et de
gestalt ont été utilisées, mais les résultats de la modération et les perspectives d'appariement
n'étaient pas significatifs (Oh et Pinsonneault, 2007).

Data Disaggregated
Nature of Performance
Source, SAIT Analytical
Authors Alignment Measures Main Results
Data Type Dimensions Approaches
Alignment
between strategy
Low cost, 1. Interaction
Survey- and structure in The impact of flexible automa-
Parthasarathy quality, approach Sales growth and
based, exploiting a tion was significantly related to
& Sethi (1992) flexibility 2. Moderation ROI
Perceptual flexible sales growth but not to ROI.
strategies 3. Linear approach
automation
system
Alignment
Perceived IT
between
success and The alignment between a firm’s
organizational
Survey- 1. Systems approach organizational per- IT capability profile and the
Sabherwal & critical success N.A. (composite
based, 2. Profile deviation formance (course ideal IT profile influences the
Kirs (1994) factors and IT measure)
Perceptual 3. Linear approach demand, quality of perceived IT success and
capabilities
students, third organizational performance.
(university
party ratings)
setting)
Alignment Perceived business
The extent to which the strategic
between performance
orientation of business enter-
STROEPSIS Aggressiveness, (market growth,
prises (STROBE) is aligned with
(strategic Analysis, financial per-
the strategic orientation of the
orientation of the Internal 1. Both systems formance, product-
existing portfolio of IS
existing portfolio defensiveness, and interaction service innovation
Survey- applications (STROEPSIS) is
Chan et al. of IS application External approaches and company
based, positively associated with a
(1997) or realized IS defensiveness, 2. Matching, reputation) and IS
Perceptual firm’s IS effec- tiveness and
strategy) and Futurity, moderation effectiveness (user
significantly influ- ences
STROBE Innovativeness,3. Linear approach information satis-
financial performance.
(strategic Proactiveness, faction and IS
However, they found a negative
orientation of Riskiness strategic
relationship between alignment
business effectiveness/impa
and company reputation.
enterprises) ct)
Environmental
Environmental IT investments result in better
dynamism, 1. Interaction
CompuStat dynamism and performance for firms operating
business strategy approach
Li & Ye (1999) s,Informati realized strategic ROA and ROS in a dynamic environment and
(efficiency and 2. Moderation
on Week orientation as focusing on externally oriented
market 3. Linear approach
moderators strategy.
expansion)

54
 1. Both
Alignment of systems(profile
strategic IT deviation and Mixed results were obtained for
Environmental
management and gestalts) and Perceived long-run IT strategic alignment.
uncertainty,
Survey- environment interaction profitability, Significant effects were found
Bergeron et al. strategic
based, uncertainty, approaches growth of sales, for mediation, covariation,
(2001) orientation,
Perceptual strategic orien- 2. Moderation, and financial profile deviation, and gestalts.
structural
tation, and mediation, resources No effects were found for
complexity
structural matching, moderation, matching.
complexity covariation
3. Linear approach
Alignment
business strategy
(defenders,
IS for efficiency, Mixed results were obtained.
analyzers,
Survey- IS for flexibility,
1. Systems approach Alignment was significantly
Sabherwal & prospectors) with Perceived business
based, and IS for 2. Profile deviation associated with perceived
Chan (2001) IT strategy performance
Perceptual comprehensiven3. Linear approach performance in prospectors and
(efficiency,
ess analyzers, but not in defenders.
flexibility,
comprehensiven
ess)
Mixed results were obtained.
Only prospector strategic
activities were found to be
Four strategic
significantly associated with
Business strategy activities 1. Interaction
Croteau & Survey- Perceived sales firm performance. Similar
or technological (prospector, approach
Bergeron based, growth and variations were observed across
deployment as analyzer, 2. Mediation
(2001) Perceptual profitability the four types of business
mediator defender, and 3. Linear approach
strategies in relation to the link
reactor)
between technological
deployment and organizational
performance.
Perceived
Alignment of
competitive The alignment of IT to the busi-
business plan 1. Interaction
Survey- advantages (lower ness plan, and not the reverse,
Kearns & with IT plan; approach
based, N.A. costs, product significantly influenced a firm’s
Lederer (2001) alignment of IT 2. Matching
Perceptual differentiation, ability to use IT as a competitive
plan with 3. Linear approach
lock-ins, entry weapon.
business plan
barriers, etc.)

Tableau 7. Studies on the Effects of IT Alignment Firm Performance (Oh et Pinsonneault, 2007)

A cet égard, certains termes s'inscrivent dans une approche processuelle, mentionnant
notamment la covariation (Venkatraman, 1989), le fit (Bergeron et al., 2001), le coalignement
(Croteau etRaymond, 2004; Pollalis, 2003), la coadaptation (Sledgianowski et al., 2006), la
coévolution (Benbya et McKelvey, 2006), l'intégration stratégique (Fuchs et al. , 2000) et la
synchronisation (Smaczny, 2001). Néanmoins, décrire et expliquer un processus
reconfigurationnel et axé sur la cohérence des choix technologiques et stratégique tel que celui
de l'alignement ne peut que se faire en identifiant et en comprenant son contexte spécifique
(Miles et Snow, 2003). Un aspect que les modèles de variance ne permettent pas toujours de
prendre en considération ou encore de nuancer, selon les situations étudiées (Feki, 2014).

55
Aussi, selon Mintzburg, et comme limite principale de la théorie de configuration, la
planification stratégique peut fausser la pensée créative et égarer les organisations qui y adhèrent
sans réserve (Mintzburg, 1987).
De nos jours, dans un l'environnement des affaires qui devient plus dynamique et augmente en
complexité, les pratiques managériales en SI tendent à être plus complexes ou avancées, en
mettant l'accent sur l'adaptabilité à un contexte donné plutôt qu'à une taille unique. Une
approche dynamique est plus adaptée à une structure organisationnelle organique (Daft et al,
2010).

56
Section 3. La théorie des équilibres ponctués & des ressources : vers un alignement
dynamique
Camponovo et al, (2004) suggèrent d'aborder l'alignement des SI non seulement du point de vue
stratégique, mais d'y ajouter deux niveaux complémentaires permettant l'accomplissement d'un
alignement global et complet. Le premier niveau traite des évolutions dans le temps et accentue
la nécessité de concevoir des SI capables d'évoluer en fonction des changements futurs de la
stratégie et l'environnement (Avila Goepp, 2008).
Le deuxième niveau prend en compte l'environnement externe et suppose que les SI doivent
intégrer des dispositifs pour évaluer cet environnement.
3.1 La théorie des équilibres ponctués : vers un alignement dynamique
La théorie de l’équilibre ponctué, d’après Sabherwal et al (2001), met en évidence de longues
périodes de stabilité de TI, entrecoupées de courtes périodes de révolution.
Pour qu’elles puissent se produire, ces périodes de révolution nécessitent toutefois de forts
éléments déclencheurs. Les auteurs notent que les périodes de stabilité peuvent être liées à un
fort niveau d’alignement, mais également à un faible niveau, jugé non problématique. Aussi,
Quant à Kalika et Jouirou (2009), ils soulignent la nécessité de concevoir l’alignement comme
un processus continu d’adaptation et se rapprochent alors d’une théorie plus évolutionniste du
changement. Notons également que les centres de compétences en tant que support continu des
utilisateurs véhiculent également une approche évolutionniste liée à l’amélioration continue des
systèmes.
Par ailleurs, l’intérêt d’utiliser des profils idéaux dans l’étude du changement a d’ailleurs été
souligné par plusieurs auteurs (Greenwood et Hinings 1988; Greenwood et Hinings 1993; Miller
et Friesen 1980; Romanelli et Tushman 1994; Tushman et Romanelli 1985). Ainsi, la théorie
des équilibres ponctués (Eldredge et Gould 1972; Tushman et al. 1986; Tushman et Romanelli
1985) propose que le développement des systèmes suive essentiellement un développement
incrémentiel, entrecoupé de périodes ponctuelles et abruptes de changement profond, appelées
révolutions.
Récemment, la théorie des équilibres ponctués a été utilisée dans le domaine des systèmes
d’information pour étudier différents phénomènes dont celui des relations entre les utilisateurs et
les professionnels TI (Robey et Newman 1996), l’alignement stratégique (Sabherwal et al.
2001), l’adéquation des systèmes d’information dans les PME lors de changements stratégiques
importants (Street et Meister 2004) et le processus d’implantation de systèmes d’information
stratégiques (Silva et Hirschheim, 2007).

57
Cette théorie s’appuie sur des hypothèses distinctes qui la rendent particulièrement attrayante
pour l’étude de la transformation de la fonction TI. Premièrement, la théorie des équilibres
ponctués, tout comme les typologies, postule qu’il puisse coexister un ensemble de profils
idéaux jugés maximalement efficaces (Doty et Glick 1993; Doty et Glick 1994; Gersick 1991).
Cette caractéristique, appelée équifinalité, nous permet de considérer qu’il n’existe pas un seul
profil optimal de la fonction TI, mais plutôt un ensemble de profils idéaux existant au sein des
organisations. Deuxièmement, la théorie des équilibres ponctués se détache des « stage models »
traditionnels qui conceptualisent le changement comme un programme ou un code qui définit le
développement des organisations. Le changement est donc programmé à travers une série
d’étapes successives et cumulatives qu’une organisation donnée traverse immuablement dans le
temps (Van De Ven et Poole 1995). Au contraire, la théorie des équilibres ponctués suppose que
les fonctions TI peuvent adopter n’importe lequel des profils de la typologie sans prédire qu’une
seule direction de changement soit possible. Troisièmement, la théorie postule que les
organisations possèdent une certaine liberté d’action et peuvent choisir de réagir de diverses
façons aux pressions de leur environnement. Ce postulat nous permet de comprendre que
plusieurs pressions peuvent s’exercer sur la fonction TI, auxquelles elle pourra répondre de
différentes façons en fonction de son contexte, et adopter l’un ou l’autre des profils idéaux de
notre typologie.
Enfin, la théorie des équilibres ponctués s’intéresse non seulement au changement, mais
également à la stabilité. Elle nous permet donc d’étudier deux volets importants de l’évolution
de la fonction TI, soit le passage d’un profil idéal à un autre, ainsi que le statisme à l’intérieur
d’un même profil idéal sur une période de temps donnée.
Pour toutes ces raisons, cette théorie semble constituer un choix pertinent pour l’étude de la
transformation de la fonction TI au sein des organisations. Néanmoins, certains chercheurs ont
remis en question l’universalité de son application. Certains l’ont critiquée en disant que le
changement radical n’était, en réalité, que l’accumulation de changements incrémentiels
(Lichtenstein 2000). Sans réfuter directement cet argument, nous pensons qu’il s’agit ici d’une
différence de perception d’un phénomène lié au niveau d’analyse auquel on l’observe.
D’ailleurs, d’autres recherches ont montré qu’il était possible d’obtenir une meilleure
compréhension d’un phénomène en utilisant plus d’un modèle théorique pour l’analyser
(Lapointe et Rivard 2007). Une seconde limite de la théorie des équilibres ponctués serait
associée à son inhabilité à expliquer le changement dans les organisations en perpétuelle
transformation. Ces chercheurs prétextent que ce n’est pas l’équilibre qui est la caractéristique
principale des organisations, mais bien le changement continuel (Brown et Eisenhardt 1997;

58
Tsoukas et Chia 2002). Or, certains chercheurs ont pu observer des périodes de stabilité dans la
structure fondamentale des organisations (Romanelli et Tushman 1994). Malgré ces critiques, la
théorie des équilibres ponctués s’appuie sur des hypothèses distinctes qui la rendent
particulièrement attrayante pour notre étude.
3.1.1 Fondements de la théorie des équilibres ponctués
La théorie des équilibres ponctués comprend trois concepts fondamentaux qui nous permettent
de mieux comprendre le processus de transformation de la fonction TI, soit : la structure
fondamentale, les périodes d’équilibre, et les périodes de changement radical.
La structure fondamentale constitue l’élément durable sous-jacent à tout changement. Elle est
définie comme « the set of fundamental 'choices' a system has made of the basic parts into
which its units will be organized and the basic activity patterns that will maintain its existence »
(Gersick 1991). Dans le contexte de l’étude du changement organisationnel, la structure
fondamentale d’une organisation est composée des valeurs et croyances, de la stratégie
organisationnelle, de la distribution du pouvoir, de la structure organisationnelle et de la nature
et du type des systèmes de contrôle (Tushman et Romanelli 1985). Ces cinq éléments
constituent les piliers d’une organisation et sont au cœur même de leur définition (Tushman et
Romanelli 1985). Transposée dans notre contexte, la structure fondamentale de la fonction TI
peut être décrite grâce aux cinq dimensions composantes chacun des profils idéaux présentés
précédemment. Chacun des profils idéaux que nous avons présentés représente donc une
configuration particulière de la structure fondamentale de la fonction TI.
Deuxièmement, les périodes d’équilibre sont celles qui se retrouvent entre deux périodes de
changement radical. Durant ces espaces de temps, une organisation peut apporter des
ajustements mineurs, incrémentiels, qui renforceront la cohérence interne de la structure
fondamentale et la protégeront des perturbations (Gersick 1991 ; Tushman et al. 1986; Tushman
et Romanelli 1985). La plupart des auteurs s’étant intéressés à la théorie des équilibres ponctués
n’ont pas défini clairement ce qu’ils entendaient par période d’équilibre (Street et Meister 2004).
Toutefois, dans une étude de l’alignement stratégique des TI, l’équilibre a été défini comme
étant la période au cours de laquelle une organisation demeure à l’intérieur d’un même profil
(Sabherwal et al. 2001). Les changements apportés à l’une ou à plusieurs dimensions du profil
d’alignement ne font que renforcer son positionnement dans le profil en question. En nous
inspirant de ces travaux, ainsi que de la définition même d’un profil idéal (Doty et Glick 1994),
il convient de définir une période d’équilibre comme celle pendant laquelle la fonction TI d’une
organisation évolue au sein d’un même profil idéal compris dans la typologie présentée
précédemment.

59
Troisièmement, les périodes de révolution sont caractérisées par des modifications importantes
de l’ensemble des composantes de la structure fondamentale, de façon à y créer une nouvelle
configuration (Gersick 1991; Sabherwal et al. 2001). Toutefois, la définition de la période de
révolution varie suivant la nature des changements étudiés par les chercheurs.
Ainsi, une mauvaise performance de la fonction TI ou de l’organisation, un environnement
instable, des différences culturelles insoutenables entre cette fonction et les unités d’affaires, une
divergence entre son profil idéal et celui que la haute direction attend, et une instabilité quant
aux acteurs clés (ex. : CI, P.D.G. et autres membres de la haute direction) sont autant de forces
qui inciteraient la fonction TI à se transformer. À l’opposé, une bonne performance, un
environnement stable, le partage d’une même culture entre fonction TI et unités d’affaires, la
concordance entre le profil idéal de la fonction TI et celui que l’organisation désire, ainsi que la
stabilité des acteurs clés incitent la fonction TI à garder son profil idéal. L’influence de ces
forces sur les périodes de révolution et de stabilité est expliquée dans le tableau ci-après
(Guillemette et Paré, 2007).

Théories Évolutionnisme Équilibre Ponctué

Phases du Pas de périodisation à proprement parlé
Alternance de longue période d’équilibre
Processus P1 - Variation – Sélection - Rétention
(convergence) et de courte période de
P2 - Improvisation, bricolage structurés par
révolution (Upheaval).
des rules of thumb explicites ou implicites
Argument La transition est très risquée quand elle
stratégique concerne le cœur de l’organisation. Le La rupture est le seul moyen de vaincre
risque d’échec, et donc de disparation de l’inertie des « structures profondes »
l’entreprise, est très grand
Stratégie S1 – La rupture (i.e. transformation des
Recommandé Une approche évolutionniste (i.e. auto-
structures profondes)
e organisation structurée) de la
S2 – L’ambidextérité structurelle (au lieu
transformation est plus judicieuse qu’une
de transformer l’existant on crée une
approche révolutionnaire
organisation nouvelle « à côté »).

Tableau 8. L’évolutionnisme et l’équilibre ponctué (tiré de Besson et Rowe, 2011)

En somme, la théorie des équilibres ponctués nous permet de concevoir que la fonction TI
demeure en état de stabilité sous l’influence de forces qui l’incitent à renforcer la cohésion d’un
profil donné (période d’équilibre). Par ailleurs, tout changement des forces à l’œuvre engage la
fonction TI dans un processus de transformation (période de révolution) menant à l’adoption
d’un nouveau profil idéal. L’utilisation combinée de la typologie de profils idéaux de la fonction
TI et de la théorie des équilibres ponctués nous fournit ainsi un cadre conceptuel puissant

60
 permettant de mieux comprendre le processus de transformation de la fonction TI dans les
organisations (Guillemette et Paré, 2007).
3.1.2 Le processus d’équilibre ponctué
Raymond et al., (2004) affirment que « tout équilibre organisationnel n’est qu’éphémère et les
évènements externes ou internes entraînent irrémédiablement un déséquilibre qui deviendra à
son tour le début d’un autre cycle d’ajustements stratégique et structurel vers un nouveau
alignement et une performance d’affaires améliorée » (Raymond et al., 2004). Cette citation
montre que le modèle d’équilibre ponctué peut être considéré comme étant un moyen utile et
pratique permettant d’étudier les dynamiques de l’alignement.
Selon ce modèle, les périodes d’évolution graduelle sont « ponctuées » et sont marquées par des
périodes révolutionnaires brusques provoquant un changement très rapide (Gersick, 1991;
Meyer et al., 1993 ; Van de Ven et Poole, 1995 ; Chan,2002).
En effet, à la différence des théories contingentes, qui supposent implicitement la stabilité des
évènements, le modèle d’équilibre ponctué reconnaît que les longues périodes de stabilité sont
généralement séparées par de courtes périodes d’instabilité. De plus, par opposition aux théories
de cycle de vie, le modèle d’équilibre ponctué n’admet pas que les mêmes phases de
développement se suivent systématiquement et universellement.
Le principe de l’équilibre ponctué a été développé par Tushman et Anderson (1986) qui
affirment que les processus de changements reposent soit sur une lente évolution progressive
(changement incrémental), soit sur des périodes alternatives de stabilité et de changements
révolutionnaires (changement radical).
Plus récemment, Sabherwal et al. (2001) ont développé une théorie à travers laquelle ils
explicitent trois phases composant le modèle d’équilibre ponctué. Il s’agit de:
- La phase d’évolution: elle renferme des modifications mineures sur une ou plusieurs dimensions
du profil;
- La phase de révolution: elle suppose l’existence de transformations catégoriques dans trois
dimensions ou plus du profil;
- La phase de post-révolution: cette phase intervient juste après la phase de révolution dans le but
d’ajuster le profil (soit pour le renforcer, soit pour améliorer le niveau d’alignement).
Dans le cas des projets ERP, Besson (1999) a identifié deux types de stratégies d’intégration de
l’outil qu’il les a qualifié de stratégies de changements. Ces dernières peuvent être assimilées
aux phases d’évolution et de révolution du modèle d’équilibre ponctué. Il s’agit des stratégies de
routinisation et de transformation:
- La stratégie de routinisation: elle se base sur l’optimisation et le déploiement du passé. Elle

61
 privilégie une représentation continue de la transaction entre le passé et le futur. Autrement, le
passé prolonge le futur.
- La stratégie de transformation: elle se base sur le désapprentissage et l’apprentissage. Cette
stratégie privilégie une représentation discontinue de la transaction entre le passé et le futur. Le
futur est porteur d’une nouvelle action (Juiro et kalika, 2007).
Selon Oh et Pinsonneault (2007), souvent la relation entre les TSI, la stratégie commerciale et
les performances des entreprises semble être complexe et les résultats ont généralement été peu
concluants. Parthasarathy et Sethi (1992), par exemple, ont constaté que SAIT (Alignement
stratégique des TI) était associé positivement à la croissance des ventes mais pas au retour sur
investissement (ROI). Il a également été constaté que SAIT affecte les performances, mais
uniquement dans certaines situations. Li et Ye (1999) ont constaté que le SAIT est associé au
rendement des ventes et au rendement des actifs uniquement lorsque les entreprises opèrent dans
un environnement dynamique et se concentrent sur des stratégies orientées vers l'extérieur. De
même, Sabherwal et Chan (2001) ont constaté que le SAIT avait une incidence sur les
performances des entreprises dotées d’une stratégie de prospecteur ou d’analyseur, mais non des
entreprises dotées d’une stratégie défensive. Croteau et Bergeron (2001) ont constaté que le
SAIT augmentait la croissance perçue des ventes et de la rentabilité uniquement pour les
prospecteurs.
3.1.3 Limites de la théorie de l'équilibre ponctué
Pour sa part, la théorie de l'équilibre ponctué ne suggère pas de résultat spécifique à atteindre
(Sabherwal et al., 2001). La caractéristique principale de celle-ci est, toutefois, de considérer
l'alignement comme un « état » qui persiste tant qu'aucun événement ne contraint sa
modification (Street, 2006). La différence entre la théorie des cycles de vie et la théorie de
l'équilibre ponctué réside donc dans la présence de pauses plus ou moins longues qui découpent
la réalisation de l’alignement en phases (Chen et al., 2008). Par conséquent, il se peut que,
durant les périodes de relative stabilité, l'organisation ne soit pas "alignée" (Chan et Reich,
2007).
Par ailleurs, l'équilibre ponctué reconnaît les différentes trajectoires que le processus
d'alignement peut prendre (Colbert, 2004; Hirschheim et Sabherwal, 2001;Sabherwal et al.,
2001). Cependant, en favorisant un alignement réalisé en mode incrémental et lent, plusieurs
chercheurs soulignent non seulement les risques de « rigidités » (Chen et al., 2008; Leonard-
Barton, 1992), mais aussi l'inertie et la complaisance qui sont alors susceptibles de s'installer
dans l'organisation (Benbya et McKelvey, 2006; Chan et Reich, 2007; Sabherwal et al., 2001).
Ainsi, la théorie de l'équilibre ponctué peut réduire « l'intérêt » de reconnaître et de répondre aux

62
besoins de changements (Miller, 1996). De plus, sa prédisposition à favoriser la stabilité
entraîne deux problèmes spécifiques pour la recherche. Premièrement, elle ne reconnaît pas le
caractère continu lié à l'interaction, la synchronisation et la coévolution qui caractérisent le
déroulement de l'alignement (Benbya et McKelvey, 2006; Fuchs et al., 2000; Smaczny, 2001).
Deuxièmement, elle ne coïncide pas avec "l'esprit d'émergence" (Chan, 2002) que nécessite
l'étude de mécanismes et de capacités dynamiques axés sur la reconfiguration continue des
ressources, des compétences et des autres capacités dynamiques de l'entreprise. Enfin,
l'inconvénient majeur est qu'elle permet difficilement d'introduire la notion de complémentarité
et d'interdépendance des ressources, des compétences et des capacités (Duhan, 2007; Grewal et
Slotegraaf, 2007; Peppard et Ward, 2004). Néanmoins, parce que l'exploration et l'exploitation
des connaissances en matière de TI supposent parfois l'alternance entre des "épisodes"
d'incubation, d'assimilation et d'utilisation plus poussée (Benner et Tushman, 2003; Gupta,
Smith etShalley, 2006), la théorie de l'équilibre ponctué mérite tout de même notre attention.
Concernant l'étude plus spécifique du processus d'alignement stratégique des TI, cette théorie
comporte donc aussi des avantages. Le premier est celui d'introduire un véritable dynamisme
dans les modèles de recherche. L'équilibre ponctué suppose aussi que le processus d'alignement
stratégique des TI comporte des trames récurrentes (Kim et al., 2011; Street, 2006). Ainsi,
étudier le processus d'alignement en postulant la récurrence de mécanismes d'assimilation des
TI, de transformation par les TI et de renouvellement par les TI sous-entend que l'entreprise
"évolue", puisqu'elle subit des variations qui entraînent, par la suite, des sélections et des
rétentions de sa part (Van de Ven et Poole, 1995). Par exemple, concernant les ressources, les
compétences et les capacités qu'elle acquiert, développe et accumule (Barney, 2001; Makadok,
2001; Maritan et Peteraf, 2011). Le travail de terrain et les données empiriques nous diront plus
précisément dans quelle mesure cette théorie s'avère véritablement utile.
En plus de ne pas permettre d'identifier les mécanismes précis du processus d'alignement,
l'adoption d'une approche d’équilibre ponctué mène à deux autres problèmes. Le premier est de
supposer que toutes les entreprises traverseront les mêmes étapes de réalisation, selon une
direction donnée et où chacune de celles-ci s'appuie sur la précédente (Van de Ven et Poole,
1995). Dans une telle situation, la trajectoire que pourra alors prendre l'alignement sera soumise
aux contraintes potentiellement créées lors de l'étape précédente. Des «rigidités»
organisationnelles et technologiques de tout ordre étant aussi susceptibles de s'ériger (Baker et
al., 2011; Chen, 2010; Chen et al., 2008; Leonard-Barton, 1992), limitant ainsi la réalisation
d'un alignement adéquat et adapté à l'état de l'environnement compétitif (Baker et al., 2011;
Tallon, 2003). Le second problème de cette théorie est de négliger l'importance des différents

63
contextes dans lesquels se déroule le processus qui de toute manière suivra son cours, selon des
règles de développement implicites et inéluctables (Sabherwal et al., 2001; Van de Ven et Poole,
1995). De plus, les cycles de vie supposent une formalisation des pratiques de gestion et un
niveau de structuration organisationnelle qui ne conviennent pas toujours à la réalité des
entreprises (Street, 2006).
3.1.4 Evolution de l’approche de contingence non linéaire : vers un alignement
dynamique
Corley et Gioia (2011) et Ridder et al. (2014) suggèrent que les études de construction de
l’approche exploratoire devraient commencer leur contribution à la théorie en identifiant un
problème clé dans la pratique organisationnelle qui est à la fois actuel et qui nécessite un
développement futur.
Ainsi, quel que soit l’alignement atteint au moment de l’implémentation, celui-ci peut être
amené à se dégrader au fur et à mesure que l’environnement se modifie de façon importante ou
d’une façon non anticipée et ne garantit en aucun cas un alignement à plus long terme en phase
de post-implémentation. Ainsi, comme le soulignent Kalika et Jouirou (2009), loin de devoir
être appréhendé de façon statique, l’alignement doit être vu de façon dynamique (Froufe, 2017).
Adoptant cette approche dynamique de contingence, Yen et Sheu (2004) étudient cinq
entreprises industrielles et leur recherche confirme que l’implantation de l’ERP doit se faire en
accord avec la stratégie concurrentielle de la firme. Dans leur conclusion, ils indiquent que :
« Lorsque les firmes choisissent une stratégie de flexibilité ou de qualité d’exécution, ces
priorités concurrentielles affectent les pratiques d’implantation en termes de centralisation, de
paramétrage du logiciel, de partage d’information, de type et d’effort d’adaptation, et d’accès
aux données. » (Yen et Sheu, 2004).
De ce point de vue, les organisations cherchent à améliorer leurs performances en améliorant
leur adaptation et alignement avec l’ensemble défini de variables de contingence, en modifiant
l'environnement externe. Ce processus d'adaptation est considéré comme un processus
dynamique et continu, en particulier dans les environnements d’affaire en évolution rapide
(Burns et Stalker, 1961 ; Donaldson, 2006 ; Daft et al, 2010 et McAdam et al., 2016).
La théorie des contingences est, donc, réapparue comme une lentille pour explorer les liens
sociaux entre l'alignement stratégique et les pratiques de gestion de la qualité (Garg et Goyal,
2012; Raymond et St-Pierre, 2013) (point qui fera l’objet de la quatrième section de ce chapitre),
et nécessite d'abord l'identification d'un certain nombre de facteurs ou de variables de
contingence (McAdam et al., 2016).

64
De nombreuses recherches utilisant une approche basée sur les imprévus supposent que la
relation entre la solidité de l'ajustement et la performance de l'entreprise est linéaire et
proportionnelle, c'est-à-dire que plus l'ajustement est élevé, plus la performance
organisationnelle est élevée. Plusieurs chercheurs en gestion et stratégie (Gemmil et Smith 1985;
Levy 1994; Thiétart et Forgues 1995) ont utilisé des approches non linéaires pour analyser des
phénomènes organisationnels complexes. Dans cette optique, les approches non linéaires
peuvent fournir des bases conceptuelles complémentaires pour l'évaluation de la valeur
stratégique de l'informatique basée sur les risques.
Contrairement aux approches économiques traditionnelles (par exemple, la théorie des jeux), qui
traitent généralement des états d'événements stables et d'équilibre, les perspectives non linéaires
suggèrent que les organisations sont des systèmes dynamiques qui ne se stabilisent jamais et
sont constamment en mouvement. En conséquence, les organisations sont probablement dans
des états de déséquilibre dans lesquels aucune solution linéaire déterministe et simple n’est
présente. Par ailleurs, des chercheurs ont récemment suggéré que l'alignement était une cible
mouvante en constante évolution et ont souligné que l'alignement entre différentes dimensions
organisationnelles, telles que les stratégies commerciales et les stratégies informatiques, était
intrinsèquement dynamique et complexe (Chan 2002). Sabherwal et al. (2001) ont proposé un
modèle d'équilibre ponctué dans lequel l'alignement faisait face à des périodes révolutionnaires
soudaines de changement rapide et ont suggéré que les organisations se trouvaient, en général,
dans des états de déséquilibre.
Conceptualisant l'alignement comme une relation dynamique non caractérisée par une condition
stable, Oh et Pinsonneault (2007) soutiennent que même une petite différence dans le degré
d'adéquation entre la stratégie d'entreprise et l'informatique peut entraîner de grandes variations
dans les performances organisationnelles. À cet égard, l'utilisation de modèles non linéaires
comme bases conceptuelles ou méthodologiques peut permettre de mieux comprendre l'effet de
SAIT sur les performances par rapport à l'utilisation de modèles linéaires (Oh et Pinsonneault,
2007).
L'interaction entre la théorie et la mesure est particulièrement importante dans la théorie de la
contingence (Drazin et Van de Ven, 1985; Van de Ven, 1979). Chaque construction théorique
enracinée dans la théorie de la contingence (par exemple, l'appariement et la modération) est
dérivée de son schéma de mesure unique (Venkatraman 1989).
Des recherches ont montré comment une mise en œuvre inadéquate des constructions
d'ajustement pourrait modifier le sens de la théorie elle-même (Drazin et Van de Ven, 1985; Van
de Ven, 1979). Par conséquent, pour la recherche sur les imprévus, théorie et mesure sont

65
indissociables et doivent être comprises dans un contexte intégratif. C'est peut-être pour cette
raison que certains chercheurs ont récemment fait part de leurs préoccupations concernant les
méthodes actuelles de mesure et de conceptualisation utilisées dans la recherche sur les mesures
d'urgence. Malheureusement, ces indices présentent de nombreux problèmes de fond et de
méthodologie qui menacent considérablement l'interprétabilité et la concluabilité des résultats
obtenus. La grande majorité de ces études (sur l'alignement) ont opérationnalisé la congruence
en regroupant deux ou plusieurs mesures en un seul indice (Edwards, 1994 cité dans Oh et
Pinsonneault, 2007).
3.2 La théorie des ressources et le processus d'alignement
Cette approche connaît un développement théorique important dans le champ des systèmes
d’information. Nous commençons par décrire ses fondements théoriques et ensuite son
application aux SI.
3.2.1. Fondements théoriques de la théorie des ressources
La théorie des ressources trouve ses origines dans les travaux de Penrose (1959) sur la
croissance de la firme. Comme premier apport de cette théorie, l'introduction d’une dimension
évolutive basée sur les principes de complémentarité et d'interdépendance entre les ressources,
les compétences et les capacités (Barney, 2001). Ceci dit, combler la limite principale de l'effet
d'isolement des variables en éléments décomposables qu'une approche strictement axée sur la
contingence entraîne (Cao et al., 2010). Puis, la théorie des ressources admet qu'un processus tel
que l'alignement constitue une « ressource » intangible et stratégique pour l'organisation (Wade
et Hulland, 2004; Helfat et al., 2007 ; Liang et al., 2010). Cela entraîne alors un déplacement de
l'intérêt à un niveau d'analyse peu étudié jusqu'à maintenant dans le domaine des SI, à savoir les
processus (Tallon, 2007b ; Kim et al., 2011; Karpovsky et Galliers, 2015).
Wernerfelt (1984) considère les ressources comme des actifs tangibles et intangibles possédés
par les entreprises dont un sous-ensemble est à l’origine de certains profits élevés. A partir de ce
constat, de nombreux chercheurs ont étudié la nature et les caractéristiques des ressources
pouvant être la source d’un avantage concurrentiel. Pour Barney (1991), les ressources sont les
actifs, capacités, processus, informations, connaissances, contrôlés par l’entreprise, lui
permettant d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent sa performance.
L’identification des ressources sources d’avantage compétitif et donc de performance supérieure
est essentielle. Ces ressources doivent être hétérogènes, différentes d’une entreprise à une autre
et immobiles, ne pouvant être échangées sur un marché. L’entreprise qui détient des ressources
de valeur et rares, c'est-à-dire non possédées par les concurrents, obtient un avantage compétitif

66
à court terme. Pour maintenir cet avantage sur le long terme, ces ressources doivent être non
imitables par les concurrents et non substituables.
L’approche fondée sur les ressources conçoit donc l’entreprise comme un ensemble unique de
ressources productives. Le fait que chaque entreprise ne possède pas le même ensemble de
ressources explique l’hétérogénéité des entreprises et donc les différences de performance.
Toutefois, certaines études ont une vision statique des ressources et n’expliquent pas
suffisamment comment les organisations peuvent faire face aux changements de
l’environnement. D’autres recherches, en se concentrant sur l’évolution des ressources, adoptent
une vision dynamique pour étudier le processus de déploiement des ressources permettant
d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel. Prahalad et Hamel (1990), signalant
l'importance du développement d'une base de ressources dans l'entreprise, introduisent le
concept de compétence clé. Ils le définissent comme l'apprentissage collectif de l'organisation,
notamment à travers la coordination de divers savoir-faire et qualifications de production et
l’intégration de technologies multiples. La constitution d’un avantage compétitif dépend des
compétences clés de l’entreprise grâce auxquelles elle se distingue de ses concurrents. En effet,
la distinction entre ressources et capacités a été formulée. La capacité représente l’aptitude
d’une entreprise à déployer une combinaison de ressources afin d’atteindre un objectif fixé
(Amit et Shoemaker, 1993). Lorsque cette capacité consiste à s’adapter à l’environnement, on
parle alors de capacité dynamique. Elle traduit « l’aptitude de l’entreprise à intégrer, construire
et reconfigurer des compétences internes et externes pour répondre à l’évolution rapide de
l’environnement » (Teece et al., 1997). Ces compétences développées par l’entreprise, en
utilisant une combinaison de ressources, la distinguent de ses concurrents pour être plus
performante et créent donc un avantage concurrentiel. Ainsi, selon la théorie des ressources, les
entreprises, identifient, développent et utilisent des ressources, capacités et compétences afin de
générer un avantage concurrentiel durable, pour obtenir des profits élevés.
La théorie de la RBV souligne que la croissance de l'entreprise et l'avantage compétitif sont des
fonctions de l'ensemble unique de ressources possédées et déployées par des entreprises
individuelles (Barney, 1986, 1991).
La théorie des ressources postule que la difficulté de reproduire un avantage compétitif est reliée
non pas à la détention d'une ressource physique, humaine ou organisationnelle, de valeur, rare
ou difficilement imitable, mais bien à l'ambiguïté causale, la complexité et la construction
sociale que son déploiement exige (Barney, 1991 ; Barney, 2001).
Plus récemment, cette perspective a été élargie pour considérer une capacité dynamique comme
«la capacité unique des entreprises à intégrer, construire et reconfigurer les compétences

67
internes et externes pour faire face à des environnements en évolution rapide ». Utilisées
adéquatement, certaines ressources spécifiques sont donc susceptibles de devenir des capacités
et des compétences uniques à l’organisation (Teece et al., 1997).
Concrètement, les différentes ressources de l'entreprise sont utilisées ou consommées par
l'intermédiaire des processus et des activités que l'organisation a mis en place (Liang et al.,
2010). Ainsi, les ressources peuvent être remplacées par d'autres de même nature (Eisenhardt et
Martin, 2000). Plus spécifiquement, Makadok (2001) explique la création de valeur dans une
approche de ressources par deux mécanismes distincts: l'acquisition de ressources, ainsi que la
construction ou le déploiement des capacités. Cependant, des éléments observables à l'état de
ressources deviennent plus difficiles à saisir lorsqu'elles se combinent pour devenir des
compétences et des capacités (Liang et al., 2010).
À cet égard, Colbert (2004) indique que certaines capacités organisationnelles existent
exclusivement dans l'interaction qu'elles entraînent entre les « éléments ».
Par ailleurs, Kearns et Sabherwal (2006) conceptualisent une entreprise comme un ensemble de
ressources et la considère comme la base de la position concurrentielle de l’entreprise.
«Au cœur de cette théorie se trouve l’idée que le rôle principal de l’entreprise et son capacité
organisationnelle sont l'intégration de la connaissance » (cité dans Kearns et Sabherwal, 2006).
La littérature sur l'intégration des connaissances fait la distinction entre «processus d’intégration
des connaissances» et «intégration des connaissances». On parle d’intégration des connaissances
quand les résultats de ces connaissances sont partagés, appliqués ou combinés avec d'autres
connaissances pour créer de nouvelles connaissances18 (Kearns et Sabherwal, 2006).
Le processus d'intégration des connaissances implique les actions des membres du groupe pour
qu'ils partagent leurs connaissances individuelles au sein du groupe et les combinent pour créer
de nouvelles connaissances. En revanche, l’intégration des connaissances est le résultat de ces
processus, à la fois la connaissance partagée des individus et les connaissances combinées qui
émergent de leurs interactions (Kearns et Sabherwal., 2006).
3.2.2. La théorie des ressources appliquée aux systèmes d’information
La théorie des ressources a été mobilisée dans le champ des systèmes d’information pour
identifier les différentes ressources TIC et examiner leur contribution à la performance de
l’entreprise.

18
Intégration des connaissances - qui, pour plus de clarté, peut être considérée comme résultat d'intégration des
connaissances - est donc distinct du processus d'intégration de la connaissance, qui sont les actions par lesquelles
les individus appliquent ou partagent connaissances spécifiques ou les combinent pour développer de nouvelles
connaissances cité dans (Kearns et Sabherwal, 2006).

68
Malgré les critiques adressées à la théorie de ressources concernant sa réelle capacité à expliquer
la création de valeur par les TI (Nevo et Wade, 2010; Oh et PinsonneauIt, 2007; Wade et
Hulland, 2004), celle-ci constitue une théorie reconnue, robuste et utile (Barney, 2001; Cao et
al., 2010; Colbert, 2004).
De sa part, Barney (1991) considère que les ressources confèrent un avantage concurrentiel à
une entreprise, elles sont spécifiques, précieuses, rares, inimitables et non substituables. Dans la
recherche en systèmes d'information, ce point de vue a été présenté comme une perspective
théorique solide qui convient bien pour évaluer la relation entre les SI et la performance des
entreprises (Melville et al. 2004; Wade et Hulland 2004). Le principe central de ces études est
que, pour créer et maintenir un avantage concurrentiel à long terme, une entreprise doit acquérir
des ressources informatiques intégrales et pas simultanément mis en œuvre par les concurrents
(Barney 1991; Mata et al., 1995; Santhanam et Hartono 2003).
Selon Boar (1994), l’avantage concurrentiel fait référence aux compétences, aux capacités et
aux ressources qui constituent un attrait distinct pour les clients et créent une supériorité sur les
concurrents (Boar, 1994). En effet, l'utilisation des ressources basées sur les SI pour obtenir un
avantage concurrentiel est un indicateur indirect de la performance organisationnelle et donc de
la variable dépendante (Clemons et Row, 1991).
La pertinence de la théorie des ressources a été bien démontrée dans le domaine des SI
(Bharadwaj, 2000; Caldeira et Ward, 2003; Nevo et Wade, 2010; Ravinchandran et
Lertwongsatien, 2005; Wade et Hulland, 2004 ; Liang et al., 2010), ainsi qu'en matière
d'alignement stratégique des SI (Baker et al., 2011 ; Chan et Reich, 2007; Leonard et Seddon,
2012; TalIon, 2007b).
Pour examiner la relation entre l'alignement de planification en systèmes d'information et celle
d'entreprise (ISP – BP), Kearnset Lederer (2000) se sont basés sur la théorie des ressources pour
opérationnaliser leur modèle (voir figure 8). Ainsi, à travers les données collectées de 107
responsables en SI et d'autres cadres supérieurs, l'analyse a montré que, pour les responsables en
SI, les alignements réciproques prédisaient l'utilisation de ressources basées sur les SI pour un
avantage concurrentiel. Cependant, pour les autres cadres supérieurs, seul l'alignement ISP-BP
l'avait prédit. Les résultats de l'étude suggèrent que les deux groupes de sujets partagent une
compréhension du rôle du ISP-BP dans la création d'un avantage concurrentiel de leurs
investissements en systèmes d'information. Cependant, le manque de compréhension commune
de l'alignement de BP – ISP peut entraver l'obtention de cet avantage (Kearnset Lederer, 2000).

69
 Figure 8. Modèle d’alignment stratégique (Kearns et Lederer, 2000).

Quant à Gerow et al., (2016), ils considèrent la vue basée sur les ressources (RBV) de
l'entreprise comme une perspective théorique qui est communément discutée dans la littérature
d'alignement pour soutenir les antécédents de la relation de performance d'alignement.
D’après ces auteurs, la RBV évalue comment les combinaisons uniques des ressources
informatiques, des ressources métiers et des connaissances facilitent l'alignement et, à leur tour,
entraînent des performances fermes. RBV analyse également l’entreprise sur la base de ses
actifs tangibles ou incorporels (c.-à-d., Ressources) qui sont «liés de manière semi-perpétuelle à
l'entreprise». La RBV affirme qu'une entreprise obtient un avantage concurrentiel soutenu
lorsqu'elle possède des ressources précieuses et rares et protège ces ressources contre l'imitation,
le transfert et la substitution (Barney, 1991 cité dans Gerow et al., 2016). RBV fournit la logique
théorique reliant l'alignement à la performance de l'entreprise, car l'alignement est un atout
(capacité) résultant de plusieurs facteurs différents et est essentiel pour la performance de
l'entreprise (Kearns et Lederer, 2003 cité dans Gerow et al., 2016). Les chercheurs en stratégie
SI se sont basés sur les études de la RBV pour attirer l'attention sur deux grandes constructions
qui expliquent les capacités d'alignement des entreprises : l'alignement social et les structures de
gouvernance (Gerow et al., 2016).
Enfin, à travers un mécanisme alternatif de création de valeur (Amit et Schoemaker, 1993;
Makadok, 2001;Teece et al., 1997), la théorie des ressources explique les résultats mitigés que
les écrits scientifiques révèlent quant à la contribution, directe ou indirecte, des TI à la
performance (Gerow et al. , 2014a; Kim et al. , 2011; Melville et al., 2004).
Quatre ressources TIC pouvant être sources d’avantage compétitif pour l’entreprise ont été
identifiées (Meta et al., 1995): (1) capital TIC, (2) propriété technologique, (3) compétences
techniques et (4) compétences managériales. Le capital TIC représente les investissements

70
nécessaires au développement et à la mise en place des TI. La propriété technologique se
rapporte à la protection des technologies par les brevets ou par le secret.
Ross et al. (1996) trouvent que l’amélioration de la compétitivité passe par le développement de
certaines capacités TIC: (1) l’actif humain, (2) l’actif technologique et(3) l’actif relationnel.
L’actif humain est composé de personnel en informatique ayant une forte compétence technique
et une capacité de compréhension des besoins des métiers de l’entreprise. L’actif technologique
est composé de bases de données et de plateformes technologiques partagées. L’actif relationnel
concerne l’interaction entre la fonction TI et les autres fonctions de l’entreprise. Il se caractérise
par un partage de vision et de responsabilité avec le top management. Ces trois actifs sont
interdépendants et complémentaires et déterminent l’obtention de l’avantage compétitif.
Les ressources TIC ont aussi été classées en trois catégories : (1) technologiques, (2) d’affaires
et (3) humaines (Powell et Dent-Micallef, 1997). Les ressources technologiques sont composées
des architectures techniques et applicatives. Les ressources d’affaires liées aux SI représentent
les relations avec les fournisseurs, la formation aux TIC, la réingénierie des processus,
l’orientation d'équipe, le benchmarking et la planification du développement et de la mise en
œuvre des TIC. Les auteurs définissent ainsi les ressources SI comme les actifs et les capacités
disponibles et utiles pour détecter des opportunités ou répondre aux menaces du marché (Wade
et Hulland, 2004). Ils proposent également un classement identifiant huit ressources SI
regroupées en trois grandes catégories figurant dans le tableau suivant:
Ressources internes
Utilisées dans l’entreprise pour répondre Infrastructure SI
aux exigences et opportunités du marché
Capacités techniques : compétences informatiques du
personnel SI
Développement : capacité à développer et mettre en
œuvre les SI
Efficacité des opérations : capacité à exploiter
efficacement les SI
Ressources externes
Orientées vers l’environnement, elles Management de la relation externe : capacité de gérer
concernent les études de marché, l’analyse les relations avec les clients, les fournisseurs et les
des concurrents et les relations avec les partenaires
partenaires
Réactivité au marché : capacité de réaction et de
flexibilité face aux changements du marché
Partenariat Business – SI : capacité d’intégration et
Ressources étendues
d’alignement de la fonction SI avec les autres fonctions
Intègrent les ressources internes et externes
de l’entreprise
Planification du SI : capacité à planifier et gérer les
standards et les architectures techniques

Tableau 9. Typologie des ressources SI (Wade et Hulland, 2004).

71
Pour ces auteurs, les actifs SI sont plus faciles à imiter par les concurrents que les capacités SI.
En effet, un concurrent peut acheter le même matériel ou logiciel d’une entreprise mais ne peut
pas imiter sa capacité à déployer et à combiner ses ressources avec les autres ressources. Ainsi,
les capacités SI sont des sources d’avantage compétitif durable et donc susceptibles de créer une
performance supérieure. Plusieurs études ont essayé alors de montrer comment déployer et
développer les capacités SI. En effet, les ressources technologiques, humaines et relationnelles,
liées aux SI, influencent les capacités fonctionnelles de la DSI qui influencent à leur tour les
compétences clés d’utilisation du SI qui déterminent la performance de l’entreprise
(Ravichandran et Lertwongsatien, 2005).
Par ailleurs, les capacités sont enracinées dans les processus opérationnels et les processus de
management de l’entreprise. Lorsque l’entreprise déploie efficacement les SI dans ces
processus, elle crée des capacités de processus. Si ces capacités sont précieuses, rares
appropriables, inimitables, immobiles et non substituables alors, elle bénéficie d’une meilleure
performance que ses concurrents (Radhakrishnan et al., 2008).
Ainsi, contrairement aux études supposant une relation directe entre les ressources SI et la
performance, les travaux basés sur la théorie des ressources appliquée aux SI montrent que la
performance de l’entreprise dépend de la complémentarité des ressources SI avec les autres
ressources et de la capacité à déployer et utiliser ses ressources. Wade et Hulland (2004)
préconisent l’utilisation de cette approche pour traiter la problématique des impacts des SI sur la
performance organisationnelle. Ils lui prédisent un pouvoir explicatif important.
Ainsi, la vision axée sur les ressources (Barney, 1991; Bharadwaj, 2000; Caldeira et Ward,
2003; Mata et al., 1995; Powell et Dent-Micallef, 1997) met relativement moins l’accent sur la
taille du capital et l'étendue des ressources (par exemple, les propriétés des ressources
informatiques). Plusieurs chercheurs en systèmes d’information ont fait valoir qu’établir un lien
direct entre la taille de l’investissement en TI et les performances des entreprises pouvait être
problématique, voire trompeur (Soh et Markus, 1995). Bharadwaj et al. (1999) affirment que les
investissements informatiques sont un facteur nécessaire mais non suffisant pour affecter les
performances organisationnelles.
Malgré des méthodes d'évaluation de la valeur stratégique des ressources TSI très différentes, la
fonction de production et les perspectives basées sur les ressources supposent que les SI est une
ressource stratégique pouvant générer des avantages importants pour les entreprises, telles que la
réduction des coûts et l'amélioration des revenus(Oh et Pinsonneault, 2007).

72
La vue basée sur les ressources (RBV) de l'entreprise est considérée comme une perspective
théorique qui est communément discutée dans la littérature d'alignement pour soutenir les
antécédents de la relation de performance - alignement des SI.
Généralement, la plupart des chercheurs en SI adoptent la vision basée sur les ressources et
considèrent les TI comme les «actifs» des organisations. Les capacités dynamiques de
renouvellement ou d'adaptation informatique n'ont pas été entièrement analysées dans la
littérature. La perspective des capacités dynamiques peut aider à comprendre comment les
entreprises développent les TI et s'alignent sur la stratégie de l'entreprise (Chen et al., 2008).
3.2.3. Comparaison des deux perspectives axées sur les ressources et les contingences
En nous basant sur des recherches antérieures (Alexander et Randolph, 1985; Chan et al., 1997),
la perspective basée sur les contingences peut être considérée comme un meilleur prédicteur de
la performance organisationnelle que la perspective centrée sur les ressources. En bref, les
ressources informatiques qui ne prennent pas en charge la stratégie commerciale risquent d’être
gaspillées ou d’avoir un impact limité sur les performances. Traditionnellement, la stratégie
commerciale et l’allocation des ressources étaient considérées comme indissociables et
l’adéquation de ces deux éléments était considérée comme un élément organisationnel essentiel
qui entretenait une relation réciproque : non seulement la stratégie commerciale influençait la
manière dont une entreprise affectait ses ressources, mais les modes d’allocation des ressources
également influent sur la stratégie envisagée par l’entreprise. Comme tendance, une grande
partie de la littérature sur la gestion suggère qu ‘« un des objectifs d'une organisation est
l'utilisation efficace de ses ressources» (Pondy et Birnberg, 1969) et que l'élaboration de
stratégies a été considérée comme un processus itératif d'allocation de ressources et de stratégie
(Noda et Bower 1996).
A ce niveau d’analyse, deux principales perspectives ont été utilisées comme bases
conceptuelles pour étudier la valeur stratégique des technologies de l’information, à savoir la
vision centrée sur les ressources (Barney 1991; Dierickx et Cool 1989; Penrose 1959;
Wernerfelt 1984) et celle basée sur les contingences (Drazin et Van de Ven, 1985; Fry et Smith,
1987; Schoonhoven, 1981; Tosi et Slocum, 1984).
L’étude de Oh et Pinsonneault en 2007, compare deux approches conceptuelles (centrées sur les
ressources et basées sur les contingences) et deux approches analytiques (linéaires et non
linéaires) pouvant être utilisées pour évaluer la valeur stratégique des technologies de
l'information. Deux hypothèses liées à ces approches sont développées et testées à partir de
données d'enquêtes collectées auprès des PDG et des directeurs informatiques de 110
entreprises. Les résultats indiquent que les approches centrées sur les ressources et les imprévus

73
offrent une compréhension complémentaire de la valeur stratégique des TI. La littérature sur le
couplage stratégique (par exemple, Mitchell et Zmud, 1999) suggère également que le succès
stratégique d’une entreprise dans la mise en œuvre d’un projet dépend en grande partie de sa
capacité à prévoir les ressources nécessaires et leur meilleur déploiement (Oh et Pinsonneault en
2007).
Les études fondées sur la perspective centrée sur les ressources considèrent généralement que
l'informatique en soi est une ressource stratégique qui peut directement influer sur les
performances organisationnelles lorsqu'elle est correctement associée à d'autres ressources
stratégiques. Par exemple, plusieurs études ont montré que l’ampleur des ressources
informatiques (par exemple, la taille de leurs investissements informatiques, leur degré de
pénétration informatique) est fortement liée à la performance des entreprises (Barua et al. 1995;
Barua et al. 2004; Dehning et al. 2003 ; Devaraj et Kohli 2003; Pinsonneault et Kraemer 1997).
D'autres études ont démontré que la portée des ressources informatiques (c'est-à-dire la nature
ou le caractère unique des applications informatiques) est associée de manière significative à la
performance organisationnelle (Bharadwaj 2000; Sathanam et Hartono 2003).
Contrairement à la perspective centrée sur les ressources, la perspective basée sur les
contingences suggère que la valeur stratégique de l'informatique doit être comprise en liaison
avec la stratégie de l'entreprise et souligne l'importance d'un «bon ajustement» entre la stratégie
commerciale et la stratégie informatique (Chan. et al 1997; Kohli et Devaraj 2004; Sabherwal et
Chan 2001). Plus précisément, la perspective fondée sur les risques d’assistance affirme que les
ressources SI en tant que telles ne peuvent apporter de valeur et jouer un rôle majeur dans
l’amélioration des performances d’une entreprise que si elles sont planifiées et utilisées pour
soutenir les objectifs stratégiques de celle-ci (Oh et Pinsonneault, 2007).

74
Section 4. La théorie du capital social : vers une nouvelle approche d’alignement
social
Conformément à la théorie du capital social, l'alignement social met l'accent sur
l'interdépendance entre les directeurs métier de l’organisation et les responsables en TSI.
4.1 Fondements de la théorie du capital social
La théorie du capital social considère une organisation comme «une communauté sociale
spécialisée dans la rapidité et l'efficacité de la création et du transfert de connaissances» (Kogut
et Zander, 1996).
Cette connexion facilite la création de connaissances intégrées (Chan 2002, Kayworth et
Whitten 2010, Wagner et al. 2014). L'alignement social peut également être considéré comme
constitué de trois dimensions axées sur les relations structurelles, cognitives et relationnelles
(Karahanna et Preston, 2013 ; Wagner et al., 2014), que l'on appelle des liens. Le lien structurel
entre les dirigeants d'entreprise et les informaticiens indique la structure de réseau trouvée dans
les réunions et les conférences de projet, qui profite de relations inter-fonctionnelles et de
contact direct (Chan, 2002, Chan et Reich, 2007) pour développer la compréhension mutuelle
(Lind et Zmud 1991). Le lien cognitif fait référence à la mesure dans laquelle les dirigeants des
entreprises et des TI connaissent les codes, le langage et les perspectives des uns et des autres
(Nahapiet et Ghoshal, 1998). Grâce au langage et au vocabulaire partagés, et en développant des
récits collectifs, les cadres des entreprises et des technologies de l'information peuvent se
comprendre à un niveau plus profond (Reich et Benbasat, 2000). Le lien relationnel indique les
facettes particulières des relations, telles que la confiance et la fiabilité (Nsahapiet et Ghoshal,
1998). La confiance entre les individus dans les unités métiers et TSI renforce la coopération et
la coopération renforce la confiance (Chong, Ooi, Chan et Darmawan, 2011 ; Jones et George,
1998). Une intégration réussie des connaissances exige que les individus soient motivés à
participer au processus d'intégration (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Par conséquent, la confiance
et la coopération favorisent la confiance collective au fil du temps, ce qui peut favoriser la
participation du personnel et finalement produire des connaissances intégrées (Moon et al.,
2018).
4.2. Apports de la théorie du capital social dans le domaine des SI
Le capital social est l'un des concepts les plus largement diffusés de la science sociale, influant à
la fois à l'intérieur et à l'extérieur du domaine. C'est aussi un concept hautement contesté en
raison des diverses définitions du terme (Castiglione, 2008). Au cours de la dernière décennie,
plusieurs chercheurs ont souligné l'ambiguïté du concept et exigé plus de clarté. Cela est évident
à partir de la caractérisation de la recherche sur le capital social par Solow (2000), Durlauf
75
(1999) et Manski (2000) en proie à des « idées vagues » et à un « empirisme occasionnel » (Ahn
et Ostrom, 2008).
La théorie du capital social propose de considérer une organisation comme «une communauté
sociale spécialisée dans la rapidité et l'efficacité de la création et du transfert de connaissances»
(Kogut et Zander, 1996).
Les relations sociales entre les membres de l'organisation sont considérées comme du capital
social, qui peut être défini comme la somme des ressources incluses, disponibles et dérivées du
réseau de relations d'un individu (Nahapiet et Ghoshal, 1998) - source d'action et de transfert de
connaissances (Burt, 1997) -. Nahapiet et Ghoshal (1998) soutiennent que le capital social est un
concept multidimensionnel composé de dimensions structurelles, cognitives et relationnelles. La
dimension structurelle fait référence à la structure générale des liens entre les individus. Ces
derniers peuvent fournir des canaux d'échange social pour la transmission des connaissances.
La dimension cognitive fait référence aux ressources qui fournissent des représentations, des
interprétations et des systèmes de signification partagés entre les individus. Une partie
essentielle d'un échange social est qu'au moins un certain niveau de contexte partagé soit
développé (Boisot, 1995).
La dimension relationnelle se concentre sur les facettes des relations particulières que les
personnes entretiennent, telles que la confiance, la fiabilité et les normes. Si les individus ne
sont pas disposés à faire confiance aux autres pour participer à un échange social, les
connaissances intégrées ne peuvent pas être facilement accumulées (Moon et al., 2018).
La définition révisée et plus englobant du capital social de Bourdieu a été présentée en 1992,
quand il écrivait: «le capital social est la somme des ressources, réelles ou virtuelles, qui
reviennent à un individu ou à un groupe en vertu de la possession d'un réseau durable de plus,
ou des relations moins institutionnalisées » (Bourdieu et Wacquant, 1992). Il a également
suggéré que le capital social était un atout pour la classe privilégiée afin de maintenir sa
supériorité. D'autre part, Coleman (1990) considérait le capital social comme un atout pour les
individus. Il a cité «la norme», «le réseau social» et «la relation» comme certaines des
caractéristiques fondamentales du capital social. Il a également souligné qu'"ils sont tous
constitués de certains aspects des structures sociales, et facilitent certaines actions d'acteurs -
personnes ou entreprises - au sein de la structure." Putnam (1996), projetant le capital social
comme fonctionnel au niveau sociétal, il s'agit de «caractéristiques de la vie sociale - réseaux,
normes et confiance - qui permettent aux participants d'agir ensemble plus efficacement pour
poursuivre des objectifs communs».

76
En parallèle de ces définitions fondamentales, les sociologues ont proposé et utilisé plusieurs
autres définitions du capital social. Une raison possible de cette tendance de définitions et de
divergence parmi les chercheurs peut être attribuée à un axe de recherche particulier, où le
capital social est utilisé pour répondre à des questions telles que: Où se situe le capital social?
Comment le capital social peut-il être utilisé? Ou Comment le capital social peut-il être changé?
De telles questions incarnent une intention différente plutôt que simplement demander: «Qu'est-
ce que le capital social?» (Robinson, Schmid, et Siles, 2002).
Alors que le capital social a été utilisé pour faire la lumière sur une grande variété de
phénomènes sociaux, la proposition centrale de la théorie du capital social pointe un capital ou
des ressources collectives résultant d'un réseau de relations (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Ces
ressources peuvent se manifester de différentes manières qui contribuent à ce manque de
consensus sur une définition précise du capital social.
Selon Colquitt et al., (2002) une équipe est une «collection d'employés interdépendants dans
leurs tâches, partageant la responsabilité des résultats au niveau de l'équipe, et qui se voient et
sont perçus par les autres comme une entité sociale » (Colquitt et al., 2002). Tout comme Chua
et al. (2012), plusieurs études ont pris le prisme du capital social dans les études de groupes
(Newell et al., 2004 ; Oh et al., 2004 ; Robert et al., 2008). Cependant, d'un point de vue plus
large de la psychologie sociale, Gilchrist et al., 2018 expliquent le processus des parties
prenantes qui s'oriente vers la réalisation de l'alignement social comme le processus de
développement des groupes, des équipes et des relations de travail (Gilchrist et al., 2018).
Ainsi, en mettant l'accent sur le pouvoir, la domination et les ressources (Veinot et Williams,
2012), la formation de la cohésion entre les acteurs semble souvent reposer à la fois sur les
avantages que les gens tirent des autres et sur les besoins mutuels. Les avantages peuvent aller
du matériel à l'information, et le besoin mutuel peut simplement être un objectif commun. En
tant que tel, l'acte d'obtenir certains avantages des autres par des interactions sociales peut
s'expliquer par la théorie de l'échange (Blau, 1964). C'est aussi en harmonie avec les principes
de la théorie du choix rationnel, qui exige que les acteurs soient intéressés de manière à obtenir
le plus grand avantage possible pour eux-mêmes. Axés sur les différentes actions menées par les
acteurs, les anthropologues sociaux Bronislaw Malinowski (1922) et Marcel Mauss (1925) ont
examiné comment l'échange social était ancré dans des structures de réciprocité et d'obligation
sociale.
La théorie institutionnelle, qui affirme que les forces institutionnelles constituent les règles du
jeu pour une entreprise (DiMaggio et Powell, 1983; Scott, 1995; Zhu, 1995) est un autre point
de vue théorique qui peut être invoqué pour expliquer le capital social et sa relation au contexte.

77
Les entreprises peuvent se conformer aux règles pour obtenir des récompenses tels qu'un
prestige accru, la stabilité, la légitimité, le soutien social et les engagements internes et externes
(DiMaggio et Powell, 1983 ; Meyer et Scott ; 1983, Meyer, Scott et Deal, 1983; 1988, Zucker,
1988). Ces récompenses aident finalement à augmenter le capital social, comme la confiance et
les relations, pour l'entreprise (Hemmert et al., 2016).
En effet, la confiance est un mécanisme clé qui conditionne les effets du capital social
relationnel. La confiance permet aux individus d'être plus ouverts aux échanges de capital
intellectuel et d'anticiper davantage la création de valeur à travers ces échanges (Hemmert et al.,
2016). De plus, les gens sont plus disposés à expérimenter et à prendre des risques en combinant
les connaissances. En cas de forte ambiguïté et d'incertitude, notamment, lorsque les membres
évaluent les investissements en SI, la confiance réside plus dans la qualité des relations
personnelles plutôt que dans la plausibilité du message (Karahanna et Preston, 2013).
4.3. Impact de l'alignement sur la performance organisationnelle : apports
de la théorie du capital social
En s'appuyant sur la théorie du capital social pour expliquer comment l'alignement affecte la
performance organisationnelle, Wagner et al., (2014) examinent pourquoi des suggestions
communes telles que « communiquer davantage» sont insuffisantes pour renforcer l'alignement
et divulguer comment le capital social entre les unités informatiques et les unités d'affaires
favorise l'alignement (Wagner et al., 2014).
La théorie du capital social a été largement utilisée pour examiner divers phénomènes liés aux
TIC dans un contexte organisationnel ou fonctionnaliste. Les recherches existantes indiquent
que le capital social peut jouer un rôle important dans la promotion de l'adoption, de la diffusion
et de l'utilisation des technologies au cours d'une intervention TIC. Le concept de capital social
individuel est discuté dans certaines études d'acceptation de la technologie. Dans leur revue
systématique du capital social et des TIC, Yang et al. (2007) ont identifié plusieurs études où les
facteurs sociaux semblaient être des forces influentes dans l'acceptation de la technologie.
Comme les TIC peuvent modifier les façons dont les acteurs interagissent les uns avec les
autres, elles peuvent influencer les niveaux de capital social existants de plusieurs manières
différentes.
Dans ce contexte, les TIC ont un effet positif sur différents aspects d'un processus d'interaction,
telles que la fréquence de communication, la confidentialité des communications, l'utilisation de
codes partagés, la localisation d'acteurs, la mémoire d'interaction et bien d'autres. Ces aspects, à
leur tour, aident à développer des liens ou un capital social structurel, un langage commun et un
capital social cognitif, ainsi que la confiance ou le capital social relationnel.

78
Dans la mesure où le contexte fonctionnaliste présente des forces institutionnelles fortes et un
processus de gouvernance bien défini, les facteurs contextuels qui influencent les dimensions du
capital social sont différents de ceux des contextes interactionniste et conflit. Par conséquent,
l'analyse actuelle de la recherche empirique centrée sur les TIC menée dans un contexte
fonctionnaliste indique que certains facteurs contextuels, tels que l’obsolescence technologique,
la multiplexité des médias, le comportement de leadership, les facteurs industriels, les facteurs
organisationnels et la complexité de la situation sont plus saillants que d'autres (Ahmed et al.,
2018).
De leurs parts, Schlosser et al. (2015) ont trouvé une association significative entre l'alignement
social et la performance des entreprises.
Conformément, donc, à la théorie du capital social, l'alignement social met l'accent sur
l'interdépendance entre les directeurs métier de l’organisation et les responsables TSI. Cette
connexion facilite la création de connaissances intégrées 19 (Chan 2002, Kayworth et Whitten
2010, Wagner et al. 2014).
L'alignement social peut également être constitué de trois dimensions axées sur les relations -
structurelles, cognitives et relationnelles (Karahanna et Preston, 2013, Wagner et al., 2014), que
l'on appelle des liens.
En se référant à l’étude de Banker et Kauffman (2004) qui explique d’une manière synthétique
le positionnement des différentes approches théoriques par rapport aux cinq principaux courants
de recherche (tableau10) , les choix théoriques que nous avons développés dans ce chapitre vise
la construction d’une assise théorique assez pertinente permettant de mieux appréhender la
complexité d’articulation alignement des SI et performance organisationnelle. En effet, cette
assise théorique va nous servir davantage pour mieux développer l’évolution conceptuelle des
trois catégories d’alignement stratégique, opérationnel et social dans le cadre du deuxième
chapitre de ce travail de thèse.

19
Connaissances intégrées, point que nous allons approfondir lors du développement des facteurs d’alignement
social dans le cadre du deuxième chapitre.
79
Courant de Niveau d’analyse Théorie Méthodologies utilisées Disciplines reliées
recherche

Aide à la décision Niveau de système, en Théorie de la décision, Programmation Science de l’informatique,

et conception de majorité en le optimisation de réseaux, mathématique, Prévision, recherche opérationnelle,
la science combinant avec les théorie de contrôle. Simulation et systèmes sciences économiques,
utilisateurs humains ou experts. marketing, management
les processus d’affaires, stratégique
jusqu’au niveau d’une
unité stratégique
Valeur de Preneurs de décision Economie de l’information, Arbres de décision, sciences économiques,
l’information individuels, technologie théorie des options réelles, modèle analytique, sciences de la décision,
dans le contexte de théorie de partage de analyses stratégiques, management de risque
processus d’affaires, les l’information programmation
actions de la firme dans mathématique,
le contexte du marché simulation
Conception des Utilisateur focalisé, Style cognitif, théorie de Expérience, Psychologie cognitive,
systèmes Homme- implication des décision comportementale argumentation, science de la décision,
Machines individus et des groupes simulation, systèmes de Science de conception
banc d’essai
Organisation SI et Niveau couvert, Théorie de diffusion, Modèles, études de cas, Théorie organisationnelle,
stratégie individu, groupes, théorie de richesse de champs d’étude, management stratégique,
unités d’affaires, médias, RBV de la firme, expérience, Psychologie sociale,
organisations, place de économie des coûts de questionnaires, étude Psychologie cognitive,
marché transaction, adéquation longitudinale et en coupe sciences économiques
économie-tâche, modèle de croisée, argumentation
l’acceptation d’une triangulation des études
technologie qualitative et quantitative
Economie des SI Niveaux couverts : Théorie de la firme, Modélisation analytique, Sciences économiques,
et des TI preneurs de décision Economie de Production, analyses empiriques et Recherche opérationnelle,
individuels, processus Théorie de Jeux, Théorie économétrie, Etudes Science de l’informatique,
d’affaires, produit, de contrats, Réseaux longitudinale et en coupe Management stratégique
projet firme, unité externes croisée, expérience,
d’affaires stratégique, simulation
Industrie, Marché,
Economie.

Tableau 10. Les courants de recherche en SI, 1954-2003 (adopté de Banker et Kauffman, 2004)

80
Conclusion du premier chapitre :

Comme objectif ultime des deux chapitres de cette première partie, de porter des éléments de
réponses théoriques et conceptuels à notre question de recherche qui consiste à analyser
l’articulation des trois approches de l’alignement TSI (stratégique, sociale et opérationnelle) et
son impact sur la performance dans les organisations de tourisme, spécifiquement les agences de
voyage à Marrakech. Ce premier chapitre a fait l’objet dans un premier lieu d’un éclaircissement
théorique du concept de la performance organisationnelle en l’occurrence dans l’ère du
numérique. Puis successivement, dans la deuxième, troisième et quatrième section, nous avons
traité après identification dans une perspective évolutive (en se focalisant sur les apports et
limites de chacune) l’assise théorique des principales approches d’impact d’alignement des TSI
sur la performance organisationnelle :
Section 2. Approches théoriques de l’alignement : de la théorie de contingence à la théorie
configurationnelle.
Section 3. Les apports de la théorie des ressources et d’équilibre ponctué : vers un alignement
dynamique.
Section 4. La théorie du capital social : vers une nouvelle approche d’alignement social.
Plusieurs entreprises tentent d’utiliser les TI sans remettre en question leurs modèles d’affaires
(Amit et Zott, 2001; Sambamurthy et Zmud, 2000) ni évaluer la cohérence entre les
technologies qu’elles choisissent et leurs objectifs stratégiques (Raymond et Bergeron, 2008).
Le problème qui se pose alors est de placer les entreprises devant des rigidités découlant
notamment d’une infrastructure TI inadéquate engendrant ainsi plus de complexité, face à
laquelle elles possèdent peu d’outils fondés sur des modèles et des théories robustes.
En effet, les approches développées dans ce premier chapitre vont nous servir de base et comme
forte assise pour mieux appréhender les différents modèles conceptuels d’impact d’alignement
stratégique, opérationnel et social sur la performance organisationnelle au niveau du deuxième
chapitre de cette première partie.

81
Chapitre 2 : Evolution conceptuelle de l’impact d’alignement des SI sur la
performance organisationnelle

Introduction
Les écarts et désalignement entre stratégie des systèmes d'information et stratégie des affaires se
traduisent visiblement au niveau opérationnel à travers des situations de non conformité entre
besoins informationnels et solution SI dans l'entreprise. Ces écarts et problèmes doivent être
résolus si l'on veut atteindre une performance organisationnelle optimale. La recherche sur les
systèmes d'information a proposé des modèles pour optimiser l'impact de ses investissements sur
les performances organisationnelles (Reynaud et al., 2016).
Dans ce sens, les résultats de l’enquête menée par Luftman et McLean (2004) sur un échantillon
de 301 acteurs de la direction des systèmes d’information ont souligné que parmi les cinq
premières préoccupations de ces dirigeants, l’impératif de congruence entre stratégie des SI et
stratégie d’entreprise se place au premier niveau, pour être suivi de la planification stratégique
des ressources en SI, puis la sécurité et le paradoxe du respect de la vie privée, et la mise en
valeur des ressources humaines liées à l’exploitation des SI, et finalement la mesure des
investissements en SI.
Basé sur ce qui précède, dans le premier chapitre comme développement d’une assise théorique
relative à l’alignement des SI et sa contribution à améliorer la performance dans l’organisation.
Ce deuxième chapitre fera, donc, l’objet de développement d’une méta-analyse généalogique du
concept d’alignement et son impact sur la performance organisationnelle à travers ses quatre
principales facettes qui articuleront les sections comme suit :
Section 1. Extensions du modèle d'alignement stratégique SAM : Apports et limites ;
Section 2. Reconceptualisation du processus d’Alignement Stratégique des TSI par les capacités
dynamiques ;
Section 3. Vers un alignement social ;
Section 4. Impact de l’articulation d’alignement stratégique, opérationnel et social sur la
performance organisationnelle.

82
Section 1. Extensions du modèle d'alignement stratégique ‘SAM’ : Apports et
limites
Le concept d'alignement stratégique des SI, et le ‘SAM’ en tant que tel, ont été développés
conformément à l'héritage d'approches de contingence déjà développée dans le premier chapitre.
Dans cette section, nous mettrons l’accent essentiellement sur l’émergence, apports et limites du
modèle SAM sous un angle conceptuel et historique.
1.1 Émergence et apports du modèle SAM (Henderson et Venkatraman, 1993)
En 1989, considéré comme travail fondamental de modélisation d’alignement des SI,
Venkatraman a élaboré une grille conceptuelle permettant de catégoriser six principales
configurations de l'alignement (Alignement de modération, médiation, gestalts, profil-type, co-
variation et appariement). Ensuite, quatre ans après, Henderson et Venkatraman (1993) ont
développé le Modèle d’Alignement Stratégique (S.A.M), qui a testé par plusieurs recherches
empiriques.
Henderson et Venkatraman l'ont proposé pour la première fois dans deux documents de travail
conceptuels (1989, 1990) et ont été popularisés en 1993 dans un article publié dans le IBM
System Journal (dénommé « HV93 »). Plus de deux décennies plus tard, HV93 est considéré
comme un texte fondateur, en grande partie parce que SAM est à la source de l'un des domaines
de recherche les plus actifs dans le domaine des systèmes d'information de gestion (MIS : Chan
et Reich, 2007a, 2007b ; Corrall, 1999, 2000 ; Earl, 1996 ; Labovitz et Rosansky, 1997), et parce
que les entreprises et les spécialistes des systèmes d'information considèrent que l'alignement
stratégique comme problème clé et paradoxale (Luftman et al., 2006 ; Papp, 2001 ; Luftman et
al., 1999 ; Tallon et al., 2000 ; Trainor, 2003 ; Reynaud et al., 2016).
Dans leur célèbre modèle (illustré dans la figure.9), Henderson et Venkatraman analysent le
concept d’alignement à travers quatre principaux éléments en interaction (Stratégie des affaires,
Stratégie des systèmes d’information, infrastructure technologique et Structure de l’entreprise).
Par ailleurs, les auteurs évoquent deux principes fondamentaux supportant la formulation d’un
alignement stratégique : d’une part, la performance économique résultante et d’autre part, la
capacité du management à créer un alignement « fit » stratégique entre la position
concurrentielle d’une entreprise sur un marché et la configuration d’une structure appropriée
pour soutenir sa mise en œuvre.
Selon le modèle SAM, deux domaines principaux sont impliqués dans l’alignement : les
domaines métier et informatique. Celles-ci sont divisées en deux sous-domaines par les
perspectives externe et interne correspondant respectivement à la stratégie et à la structure de

83
chaque domaine. Ainsi, les valeurs correspondantes dans ce cadre sont les suivantes (Avila et
Goepp, 2009) :
- Stratégie d'entreprise au niveau externe du domaine d'activité : Elle est structurée en trois
composantes : champ d'activité, compétences métier et gouvernance d'entreprise ;
- Infrastructure et processus organisationnels constituant le niveau interne du secteur
d'activité : Ce domaine est composé de trois composants : infrastructure administrative,
compétences et processus métier ;
- Stratégie informatique au niveau externe du domaine informatique : Elle est structurée en
trois composantes : portée technologique, compétences systémiques et gouvernance
informatique ;
- Infrastructure et processus informatiques constituant le niveau interne du domaine
informatique : De la même manière, il est constitué de trois composants : architecture du
système d’information, compétences du système d’information et processus du système
d’information.
Le modèle est conceptualisé en fonction de deux caractéristiques fondamentales de la gestion
stratégique : ajustement stratégique (interrelations entre les domaines externes et internes) et
fonctionnel (intégration entre les domaines métier et technologique).
Henderson et Venkatraman (1989) incorporent des perspectives inter-domaines, en faisant valoir
que seule l'intégration stratégique ou fonctionnelle suffit à aligner efficacement une
organisation. Le co-alignement multi-varié (perspective d'alignement) adresse des fonctions et
intégration stratégique. Le lien entre stratégie et infrastructure est examiné en termes de
processus, de structure et de personnes, plutôt qu’à un niveau abstrait d’essayer de relier les
architectures internes aux objectifs stratégiques.

84
 Figure 9. Alignement stratégique (adapté de Henderson et Venkatraman, 1989).

Le modèle ‘SAM’ établit une distinction entre la perspective externe des technologies de
l'information (stratégie informatique) et l'orientation interne de l'informatique (infrastructure et
processus informatiques). Interprété par Deltour et al., ce modèle stipule que l’alignement
correspond à une double adéquation ; une intégration stratégique centrée sur une articulation
interne / externe, couplée à une intégration fonctionnelle centrée sur l’articulation affaires / SI
(Deltour et al., 2017).
Montrant sa puissance explicative, Henderson et Venkatraman (1990) confirment que le SAM
est un modèle de « transformation organisationnelle via les systèmes d’information » (1990).
Ainsi, et selon la perspective de Callon (1998), SAM est performatif puisqu’il « décrit et
participe simultanément à la construction de cette réalité en tant qu’objet interactif » (Callon,
2006). Le modèle devient alors «une norme de comportement idéale » (Dehouck, 1998); il crée
« le phénomène qu’il décrit » (MacKenzie et Millo, 2003). SAM est censé, en fait, refléter la
réalité et les gestionnaires sont censés suivre ses prescriptions afin de se conformer à la réalité
du modèle, ce qui renforce en même temps sa validité.
Le SAM introduit ainsi l'idée qu'il est possible de débuter l'alignement à n'importe quel niveau
(stratégies, infrastructures ou processus) de l'organisation (Palmer et Markus, 2000).
Généralement, cette approche offre un cadre normatif affirmant que ces quatre domaines doivent
être alignés et que cet alignement global améliore les performances organisationnelles. Pour les
responsables des opérations d’alignement, ce modèle met en évidence une règle qui définit un
comportement décisionnel idéal, lui-même construit sur la rationalité du modèle. Les

85
responsables informatiques et les dirigeants d’entreprise doivent se tenir au courant des autres
domaines et être capables de réagir aux changements éventuels (Reynaud et al., 2016).
Possédant, à la fois, une utilité conceptuelle et pratique (Avison et al., 2004; Gerow et al.,
2014b), le SAM a donc appréhendé la complexité du concept d'alignement dès le départ en
illustrant le fait qu' il ne possède pas de trajectoire unique et que différents profils stratégiques et
technologiques sont susceptibles d'en influencer le déroulement (Hirschheim et Sabherwal,
2001).
Or, malgré certaines limites, ce modèle constitue une trame d’évaluation pertinente concernant
les questions que la direction de l’entreprise doit se poser (Deltour et al., 2017). Ce modèle est
devenu, ainsi, une référence dans l’analyse de l’alignement stratégique des systèmes
d'information.
Aussi, le modèle ‘SAM’ reste conceptuel et difficile à utiliser en tant que tel. Par conséquent,
plusieurs flux de recherche exploitent et étendent le SAM afin d’améliorer sa convivialité. Les
auteurs identifient trois axes de recherche principaux. Le premier volet, comme dans Avison et
al. (2004), Luftman (1996) et Luftman, Lewis et Oldach (1993), opérationnalise le SAM en
orientant son utilisation pour les hauts responsables. La structure du modèle en lui-même n'est
pas modifiée; des processus sont proposés pour exploiter le modèle. Cependant, ces processus
restent très macroscopiques. Le deuxième volet de recherche vise à améliorer le modèle lui-
même en ajoutant des domaines, des niveaux et / ou des dimensions supplémentaires, comme
c'est le cas dans Goedvolk et al. (2000), Maes (1999) et Maes et al. (2000). L'ajout de domaines
et de dimensions permet de les prendre explicitement en compte. Cependant, ces recherches ne
fournissent pas de processus pour exploiter le nouveau modèle fourni. Le troisième et dernier
axe de recherche, également le plus récent, consiste à étendre la SAM et sa "philosophie" à des
domaines spécifiques tels que l'alignement interorganisationnel ou la gestion des connaissances
(Goeppa et Avila, 2015).
1.2. Extension et limites du modèle SAM (Henderson et Venkatraman, 1993)
Vu son importance, la notion d’alignement a fait l’objet de nombreuses conceptualisations et
modélisations différentes. Parmi celles-ci, le modèle de référence ‘Strategic Alignment Model’
(SAM) élaboré par Henderson et Venkatraman (1993) est le plus connu et le plus utilisé de ces
modèles (Avison et al., 2004). Wang et al., (2008), de leurs parts, confirment que c'est le cadre
d'alignement le plus répandu et le plus accepté au niveau stratégique (Wang et 2008).
Nous examinons dans ce paragraphe la diffusion et la légitimation du modèle ‘SAM’ à travers
une étude rétrospective de la littérature.

86
Commençant par le modèle MIT90s, proposé par Scott-Morton, et qui identifie l’intégration
conceptuelle entre les différents facteurs de changement en illustrant un chemin d’alignement «
classique» dans lequel la stratégie est le moteur du changement. Ce chemin modifie visiblement
la structure de l’organisation, ce qui entraîne à son tour un changement des processus, de la
technologie et, finalement, des compétences et des rôles de chacun.
Au niveau de l’identification des domaines impliqués et des séquences d'alignement, l'élément «
Environnement » rend visibles les entités de l'environnement externe et leurs relations.

Figure 10. Représentation graphique des « domaines impliqués » et des « séquences d'alignement» pour les
MIT90 (Scott-Morton, 1990)

La perspective de l’alignement d’une organisation peut, donc, être dérivée en traçant trois types
de domaines dominants, domaine d'ancrage, domaine pivot et domaine impacté :
Domaine d'ancrage: c'est le domaine le plus fort. Il peut avoir la plus forte représentation au
niveau exécutif ou être le principal secteur d'activité. Ce sera généralement l'initiateur du
changement et fournit la majorité des demandes de ressources informatiques.
Domaine pivot: ce domaine indique quel domaine fonctionnel ou stratégique sera être
finalement affecté par le changement initié dans le domaine d'ancrage. Luftman et al. (1996)
identifient cela comme le domaine le plus faible.
Domaine impacté: ce domaine est le plus affecté par le changement initié dans le domaine
d'ancrage. Luftman et al. (1995) et Henderson et Venkatraman (1989) se contredisent
mutuellement dans l'interprétation des perspectives, et confondent l'identification du domaine
impacté. Pour Henderson et Venkatraman (1989), ils identifient la direction horizontale de la
perspective en tant que domaine impacté et la direction verticale de la perspective ayant des
implications pour ce domaine, indépendamment de ce qui vient en premier, deuxième ou
troisième.

87
 Dans la même lignée conceptuelle, et capitalisant sur les travaux MIT90s de Scott-Morton,
Luftman et al. (1993) identifient le second domaine comme le domaine le plus faible et le
troisième domaine en tant que domaine impacté, dans tous les cas. Selon ces auteurs, le domaine
le plus fort et les domaines les plus faibles sont toujours adjacents les uns aux autres mais cela
ne peut pas être vrai si les deux domaines sont dans des quadrants opposés.
D’après Luftman et al (1993), pour mieux comprendre la direction de l'alignement, les trois
domaines impliqués peuvent être classés en termes de (figure 11) :

Figure 11. Types de domaines (Luftman et al., 1993)

Quant au Palmer et Markus (2000), il est possible de débuter l'alignement à n'importe quel
niveau (stratégies, infrastructures ou processus) de l'organisation. Reflétant l'importance
stratégique accordée aux TI par les dirigeants (Kuruzovich et al., 2012), la perspective
d'alignement indique quelle direction sera prise lors de la réalisation de celui-ci.
Pour l'intégration fonctionnelle (figure ci-après), le SAM spécifie deux types d’intégration :
 une intégration stratégique : elle prend place entre la stratégie des TI et la stratégie
concurrentielle afin d’établir le potentiel des TI à un niveau stratégique. Ces possibilités sont
intéressantes car les TI sont considérées aujourd'hui comme une source importante d'avantage
compétitif;
 Une intégration opérationnelle : elle prend place entre les aspects internes des domaines de
Business et de TI, c'est-à-dire, entre «la structure organisationnelle et le processus des affaires»
et «l'infrastructure technologique et les processus de conception et d'évolution des TI».

88
 Figure 12. Modèle Stratégique d'Alignement SAM (Henderson et Venkatraman, 1999)

Par ailleurs, Henderson et Venkatraman fournissent une définition de chaque perspective

d'alignement et un exemple pour chacun qui peut être appliqué au sein d'une entreprise. La
direction de la perspective va du domaine d’ancrage au domaine impacté, via le domaine pivot
(Avison et al., 2004).
De sa part, Maes (1999) ajoute un troisième domaine vertical et horizontal au modèle ‘SAM’
pour refléter la séparation de l'information / communication de la technologie, en soulignant
l’importance croissante de la diffusion de l'information (Fig. 13). Le principe est que
l’utilisation et le partage d’informations, et non la fourniture d’informations, sont la véritable
source d’avantage concurrentiel. Le partage d'informations agit comme un tampon entre les
affaires et la technologie, rendant les avantages de l’information plus évidents pour les affaires.
La dimension horizontale divise le domaine interne en niveaux structurel et opérationnel.
Comme le montre la figure 13, la nouvelle ligne du milieu représente les composants
architecturaux à plus long terme, compétences et infrastructures de l'organisation, combinant
tous les domaines fonctionnels. Quant à la dimension verticale, elle représente l'information /
communication interne et externe, les processus d'interprétation de l'information /
communication et de la connaissance partagée. La colonne verticale est le traducteur, le
chercheur d'un langage commun entre la technologie et les affaires. À la base, lorsque (infra)
structure rencontre l'information / la communication, les auteurs introduisent la gestion des
ressources d'information, et les avantages d'apprentissage grâce au partage des connaissances.
Information le partage et la communication sont des points d'ancrage pour toutes les autres cases
du modèle (Avison et al., 2004).
89
 Figure 13. Un cadre générique pour la gestion de l'information stratégique (Maes, 1999).

Selon les mêmes auteurs, l’alignement suppose également que la gestion est en plein contrôle et
que l’infrastructure peut être délibérément alignée sur les nouvelles perspectives de gestion
(Ciborra, 1997 et Maes, 1999).
En 2000, Maes et al. ont adopté, à partir du modèle de Henderson et Venkatraman (1993), un
modèle où ils ont intégré les trois niveaux de réflexion, à savoir le niveau stratégique, structurel
et le niveau opérationnel, et ont séparé les activités, proprement dites, de la technologie, par
l’intégration au milieu de la dimension informationnelle et communicationnelle.
En outre, Goedvolk et al. (2000) ont développé un cadre similaire axé sur la technique ou côté
architectural de SAM. Le cadre d’architecture (IAF) vise à intégrer les conceptions
architecturales des affaires et des TI et améliore le travail de Maes de deux manières. Tout
d'abord, il élargit les idées de Maes sur les besoins d’information internes en ajoutant une
colonne supplémentaire, séparant les fournisseurs d'informations des systèmes qui fournissent
l'information. Le nouveau domaine d'information représente la connaissance, la communication
et la coordination de l'information. Deuxièmement, il ajoute une troisième dimension du
modèle, qui contient des zones de sous-architecture spécifiques.

90
Plus précisement, et comme le montre la figure 14, au niveau du modèle de Henderson et
Venkatraman (1999), les quatre blocs fournissent une description complète et structurée des
domaines et des perspectives impliqués dans l'alignement (Van Hout, 2012) :
L’exécution de la stratégie d'affaires dans le cadran supérieur gauche : constitue la perspective
d'alignement la plus courante. Hiérarchique, elle suppose une approche où les TI sont perçues
comme un centre de coûts responsable de l'implantation tandis que la direction formule la voie à
suivre et agit comme leader. Les objectifs poursuivis s'inscrivent généralement dans la réduction
des délais, des erreurs et l'économie de temps (Van Hout, 2012).
La transformation par les TI dans le cadran inférieur gauche suppose une approche où les TI
sont les architectes d'une direction visionnaire (Henderson et Venkatraman, 1999). La valeur des
TI passe alors par leur contribution au produit ou service final. Les objectifs poursuivis sont
d'améliorer la performance de l'organisation par la mise en place d'une infrastructure et de
processus efficaces et efficients (van Hout, 2012).
Le développement du potentiel compétitif dans le cadran supérieur droit suppose que les TI sont
le catalyseur d'une direction visionnaire axée sur le positionnement stratégique de l'entreprise
(Henderson et Venkatraman, 1999). Van Hout (2012) indique que la valeur des TI s'exprime par
une stratégie visant l'émergence de nouveaux produits et services qui peuvent entraîner des
changements dans l'infrastructure et les processus organisationnels. Les stratégies d'affaires sont
alors susceptibles d'être modifiées pour atteindre le positionnement visé. La vision de la
direction repose donc sur sa capacité à comprendre comment les TI peuvent influencer le reste
de l'organisation. Le rôle des TI est d'identifier et de présenter les tendances prometteuses. Les
objectifs poursuivis sont d'améliorer la part de marché, la croissance et le développement de
nouveaux produits et services.
Enfin, le service par les TI dans le cadran inférieur droit suppose une approche où le leadership
est assumé par les TI tandis que la direction joue un rôle indirect en établissant des priorités
susceptibles d'encourager la demande (Henderson et Venkatraman, 1999). La répartition des
ressources et la cohérence existant entre les TI et les stratégies d'affaires constituent les moyens
par lesquels le service aux clients est offert et amélioré. Les objectifs sont de se mesurer aux
autres entreprises, afin d'augmenter constamment la satisfaction de la clientèle (Van Hout,
2012).

91
 Figure 14. Modèle Stratégique d'Alignement SAM (Henderson et Venkatraman, 1999)

Dans la même optique, Avila et Goepp (2008) ont examiné un ensemble des perspectives
potentielles, en mettant le domaine de production au cœur de l’alignement des SI de
l’organisation. Celles-ci ont été analysées de manière à déterminer quelles sont les perspectives
pertinentes dans une situation donnée. Les perspectives proposées par Avila et Goepp (2008)
(figure. 15) est une adaptation de la perspective originelle élaborée par Henderson et
Venkatraman (1999). En effet, ils ont exploité les mêmes mécanismes afin d'identifier et
analyser les perspectives d'alignement du SAM étendu.
De manière similaire, chaque niveau du domaine de production est composé de:
 Périmètre, compétences et gouvernance au niveau externe ;
 Infrastructure, compétences et connaissances, et processus au niveau interne.
Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI correspondante
(domaine impacté).

Figure 15. Perspectives d'alignement avec la stratégie concurrentielle, la stratégie des TI et la stratégie de
production comme domaine d’ancrage (Avila et Goepp, 2008)

92
 D’après ces auteurs, l’extension des mécanismes d’alignement du SAM originel peut être
formulée de la manière suivante :
Mécanisme d'alignement étendu A : Au moins, un ajustement stratégique est nécessaire pour
aligner les niveaux externe et interne. Au moins deux intégrations fonctionnelles sont
nécessaires pour réaliser l'alignement entre les trois domaines (Business, TI et Production).
Ainsi, construire une perspective d'alignement impliquerait au moins quatre des six sous-
domaines du SAM étendu.
 Mécanisme d'alignement étendu B : ce mécanisme reste inchangé. Le domaine d'ancrage se
trouve au niveau externe.
 Mécanisme d'alignement étendu C : le domaine impacté est l'un des domaines internes. Par
ailleurs, pour compléter la définition du domaine de production, les composants considérés dans
le SAM original ont été interprétés comme l’explique la figure suivant (Avila et Goepp, 2008).

Figure 16. SAM étendu (Avila et Goepp, 2008)

Quant à Wegman, il propose le cadre ‘SEAM’ (Systemic Enterprise Architecture Methodology),

comme méthodologie d'architecture d'entreprise qui considère cette dernière comme un système
complexe en constante évolution. Un modèle SEAM évolue et peut être adapté pour représenter
les changements de l'environnement. Le SEAM représente les ressources présentes dans
l'entreprise et son environnement, ainsi que les processus auxquels elles participent. Ce modèle
d'architecture d'entreprise est structuré en niveaux organisationnels. Un niveau organisationnel
décrit l'entreprise du point de vue d'un ou de plusieurs spécialistes. SEAM prend en compte
quatre niveaux d’organisation : Le niveau commercial, niveau de l'entreprise, niveau d'opération
et le niveau technologique.

93
Chaque niveau décrit ce qui existe actuellement ou ce qui devrait exister en utilisant des
techniques de modélisation. Cette approche ne donne la priorité à aucun de ces niveaux pour
initier ou piloter l'alignement. De plus, aucun ordre d'alignement n'est recommandé. Le
processus d'alignement itératif du SEAM commence par la décision d'une entreprise de réagir ou
d'anticiper un changement.
Le ‘SEAM’ crée l’environnement en modélisant les domaines métiers, les ressources de
l’entreprise et de son environnement (acteurs externes, usages des produits et services) ainsi que
les processus auxquels elles participent. Ce modèle ne représente que les entités de l'entreprise et
de son environnement qui sont pertinentes pour le projet SI. Ces caractéristiques pourraient être
étendues pour prendre également en compte les ressources et les processus de l'environnement
informatique.
Seule la méthode itérative ‘SEAM’ permet de décrire les états futurs pour chaque niveau
organisationnel et de réduire l'écart entre ce qui existe actuellement et ces états futurs. Pour
soutenir l'alignement sur les évolutions utilisant SEAM, il est nécessaire de décrire, dans des
scénarios, les changements possibles qui pourraient avoir lieu à un niveau organisationnel
donné. Ainsi, l’écart créé pourrait être réduit à l’avenir en développant et en déployant de
nouvelles ressources afin de maintenir l’alignement entre les niveaux organisationnels (Avila et
al., 2009).
À partir de ces éléments conceptuels, des mécanismes d'évolution20 ont été suggérés par Avila et
al.,(2009).
La proposition de Goeppa et Avila en 2015 est synthétisée à la figure 17. Cette figure souligne
les principales différences entre le SAM d'origine et l’enrichissement de ces auteurs par l’'E-
SAM’. Ainsi, un domaine supplémentaire est ajouté car il est crucial pour le type de SI étudié.
Ensuite, la dimension de conception, comme dans le cadre unifié de Maes et al. (2000) est pris
en compte. L'accent est mis sur la phase de conception d'un système d'information donné. Au

20
Celles-ci sont nécessaires pour élaborer des séquences d'évolution. Une description synthétisée d’elles est la suivante:
• Mécanisme d'évolution A: l'écran d'ancrage prend toujours la place au pas de temps «tel quel» (première colonne). En effet, il
permet aux analystes de connaître les contraintes d’évolution liées à l’état actuel.
• Mécanisme d'évolution B: l'écran impacté correspond à l'écran décrivant le SI technique, au pas de temps «prochaine étape».
En effet, son alignement complet est l'objectif principal de la méthode proposée.
• Mécanisme d'évolution C: les écrans de pivot potentiels correspondent à: Business / Next-Step, Business / To-Be, domaine
d'application / Next-Step, domaine d'application / To-Be, IT-IS / To-Be.
• Mécanisme d'évolution D: la première synchronisation temporelle est effectuée entre les pas temporels «As-Is» et «To-Be».
• Mécanisme d'évolution E: ce mécanisme d'alignement fonctionne sur l'ensemble des séquences d'évolution et peut être scindé
en deux sous-mécanismes: (E1): l'écran correspondant à «Business / Long-Time» est un écran pivot obligatoire. En fait, les
objectifs à long terme des entreprises ont une influence directe sur la prise de décisions dans les autres domaines. (E2): il existe
au moins un argumentaire temporel dans lequel les écrans des trois niveaux d'organisation sont reliés par deux ajustements
systémiques. Ces ajustements systémiques ne pourraient pas appartenir à la même séquence d'évolution Avila et al., (2009).

94
cours de cette phase, les principales décisions concernent (1) les produits et services fournis par
les processus métiers du périmètre, (2) les services de SI automatisés fournis par les IS à l'appui
des processus métier et (3) les services d’infrastructure fournis par l’infrastructure technologique
aux SI. Les auteurs considèrent que, pour cette phase, la philosophie SAM peut être exploitée.
Comme le montre la figure 18, l’objectif est de fournir aux concepteurs de systèmes
d’information des moyens systématiques et explicites de vérifier l’alignement des différents
éléments impliqués afin d’élaborer des spécifications conceptuelles des systèmes alignés. Par
conséquent, le concept de perspective d'alignement est réutilisé sous la forme de séquences
d'alignement. De cette manière, une vue dynamique de l'alignement au niveau opérationnel est
adoptée.
De leurs parts, Avison et al (2004) ont utilisé le modèle SAM en tant qu'outil de gestion pour
créer, évaluer et maintenir un alignement stratégique entre les SI et les métiers dans une
entreprise de services financiers. Les auteurs démontrent que SAM comme modèle conceptuel a
une valeur pratique, à travers la détermination des niveaux d'alignement actuels pour surveiller
et modifier l'alignement futur si nécessaire dans une perspective d’approche opérationnelle
(Avison et al., 2004).

Original SAM

MA Contextual

N External

A GE
M Conceptual

E Internal N
Business IT Application
T

Figure 17. Synthesis of the E-SAM proposition towards the original SAM (Goeppa et Avila, 2015).

La structure du modèle ‘SAM’ peut être modélisée sous la forme d’un diagramme de classes
UML (Unified Modeling Language). Il est détaillé dans la figure 13. Il comprend trois classes de
concepts : domaine, niveau et composant. L'élaboration de l'E-SAM est basée sur la même
structure que le SAM. E-SAM possède un domaine supplémentaire (en gris dans la Figure 13)
appelé domaine d'application des IS, qui peut être spécialisé dans la conception ou la fabrication
de produits. Chacun de ces domaines est structuré autour des niveaux interne et externe et de six
composants.

95
L’approche proposée pour définir les six composantes de chaque domaine d’application
comprend deux étapes: (1) Analyse des travaux existants liés aux stratégies de fabrication et de
conception des produits et (2) Cartographie des concepts entre l'état de l'art et les composants
(portée, gouvernance, compétences, infrastructure, processus et compétences).
L'approche étant similaire pour chaque domaine d'application, seule la description du domaine
d'application de production est détaillée. Dans ce contexte, la stratégie de fabrication est définie
par un ensemble de décisions qui, au fil du temps, permettent à une entreprise de réaliser la
structure de fabrication, l'infrastructure et les capacités spécifiques souhaitées.
Globalement, deux grandes tendances de recherche ont émergé du modèle initial. Premièrement,
dans leurs travaux, Luftman et al. (1996) ont révisé le modèle original de manière plus pratique.
En mettant plus l'accent sur les perspectives du concept d'alignement, ils ont étendu la recherche
pour identifier les catalyseurs et les inhibiteurs à l'alignement au sein des organisations. Leur
recherche confirme que les principaux catalyseurs et / ou inhibiteurs à l'alignement se rapportent
à la communication et au soutien entre les métiers et la technologie d’information. Ils
confirment également l’importance d’inclure la gestion SI dans le processus de planification
stratégique. Deuxièmement, Maes (1999) et Maes et al. (2000) qui ont renforcé le SAM,
produisant, en effet, un cadre conceptuel unifié qui intègre des fonctionnalités supplémentaires
et les différentes couches stratégiques dans le modèle pour refléter le besoin actuel
d'informations et de communication (Avison et al., 2004).
1.3. Limites du modèle SAM
La majorité des modèles d’alignement stratégique des TI proposés présument que les entreprises
sont bâties sur des pratiques structurées, organisées et planifiées (Avison et al., 2004; Chan et
Reich, 2007) qui créent une inadéquation entre ce qui est généralement recommandé et ce qui
est vraisemblablement appliqué.
Le modèle ‘SAM’ est ancré dans les théories de la contingence, qui ont été sévèrement
critiquées par les auteurs du domaine organisationnel et du domaine de la gestion stratégique
(Reynaud et al., 2016).
Les deux auteurs traitent spécifiquement de ses composants centraux, sans toutefois justifier leur
cadre théorique. Au lieu de faire référence à la théorie, les auteurs construisent leur cadre autour
de leur expérience empirique. Il s’agit d’une norme de gestion et non d’une construction
théorique et intellectuelle. Ceci est renforcé par le fait que, La déconnexion entre l'artefact
théorique et ses hypothèses et prémisses sous-jacentes offre aux chercheurs la liberté
d'interprétation et d'action. Les chercheurs peuvent ne pas s'en rendre compte et continuer à
appliquer le modèle original sans prendre en compte le fait que les prémisses et les hypothèses

96
ne sont plus valables. Ainsi, l’un des principaux problèmes pour les chercheurs est d’avoir une
perspective rétrospective des modèles utilisés dans leur contexte.
Cependant, vingt ans plus tard, il subsiste une importante disparité entre la contribution
tendancielle de la littérature construite autour de SAM et les conséquences pratiques apparentes
de son application dans les organisations (Reynaud et al., 2016).
Cela nous permet de montrer que le champ de recherche construit autour de SAM ne semble
généralement pas remettre en cause ses hypothèses et prémisses de base, bien que celles-ci
puissent contraindre artificiellement la réalité et les pratiques organisationnelles. En retour, cela
nous amène à proposer une explication pour les échecs apparents des praticiens à remplir la
contribution escomptée de SAM.
L’alignement est souvent interprété comme un état à mesurer et constitue donc plutôt un concept
statique (Kalika et Jouirou, 2009). La préoccupation des managers pour l’agilité des
organisations (Luftman et al., 2015) suggère au contraire d’appréhender l’alignement comme un
processus dynamique. L'agilité des organisations, dont une composante essentielle est la
flexibilité (Christopher, 2000), peut se mesurer en effet par leur capacité à se modifier et à
répondre aux changements et incidents (Bidan, et al., 2002). La compréhension des processus
qui permettent à une organisation de concilier agilité (flexibilité) et alignement est donc une
question à la fois nécessaire, utile et encore peu explorée (Froufe, 2017).
Les autres membres de l'organisation sont pris en compte non pas en tant qu'acteurs, mais plutôt
en tant qu'agents passifs; ils sont censés accepter la situation d'alignement optimale définie par
le modèle objectif et rationnel appliqué par des gestionnaires objectifs et rationnels (Walsh et
al., 2013 cité dans Reynaud et al., 2016).
L'idée alors est renforcée qu'il ne se déroule pas de manière directe, linéaire et explicite et que
bon nombre de problèmes subsistent quant à la complexité de sa réalisation (Avison et al., 2004;
Benbya et McKelvey, 2006; Ciborra, 1997).
Venkatraman (1989) a conclu que la valeur ajoutée des TI ne s’obtient qu’après transformation
de fond en cohérence avec les choix stratégiques de l’organisation. Ajoutant que c’est
l’alignement dynamique entre le contexte stratégique de l’entreprise et son infrastructure TI qui
peut mieux améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelle.
Même dans les conclusions de l’étude, à tendance fortement statique, de Henderson et
Venkatraman (1993), le concept d’alignement stratégique constitue un processus d’adaptation
continue qui dépend de la capacité de l’organisation à créer un « alignement » dans une
perspective fondamentalement dynamique.

97
De leurs parts, Reich et Benbasat (1996) considèrent la planification des RI comme un
mécanisme unique pour établir un lien. Les dimensions intellectuelles du couplage exigent que
les plans métier et SI soient internes conformément à la mission de l’entreprise et qu’ils sont
valables à l’extérieur, c’est-à-dire complètes et équilibrés avec les exigences des différents
environnements des affaires et TI externes. Ils discutent de la conceptualisation de liens et
comment ils pourraient être mesurés en intégrant les objectifs actuels dans la vision SI.
Un autre débat concerne la mesure de l'alignement. Ciborra (1997) soutient que les
organisations, grâce à la connaissance et à la compréhension de l'alignement, peuvent classer
leurs stratégies en termes de relations linéaires, mais dans le monde réel, elles ont des difficultés
à mesurer ces relations ou à formuler des processus pour appliquer les cartes d'alignement en
pratique. Les mesures qui font aligner tout le monde au sein de l'organisation, avec les intentions
de l'entreprise et avec les objectifs clés de leurs départements respectifs, sont nécessaires pour
réaliser un alignement stratégique, mais il n’existe pas d’indicateurs quant à la nature de ces
mesures. (Labovitz et Rosansky, 1997; Galliers, 1991).
Il existe également un désaccord quant à savoir si l’alignement stratégique devrait être considéré
comme résultat ou processus dynamique. La première vue était dominante (Weill et Broadbent,
1998; Porter et Millar, 1985; Earl, 1989) et par conséquent la nécessité de considérer
l’alignement dans sa perspective dynamique a été rarement reconnue. Cependant, des recherches
plus récentes plaident pour une dynamique d’alignement (Labovitz et Rosansky, 1997;
Venkatraman, 2000; Ciborra, 1997).
Smaczny (2001) affirme qu'aucune étude ne porte sur la manière dont les organisations
atteignent l'alignement (bien qu'il y ait clairement certaines organisations qui tentent cela) ni, en
effet, si l'alignement est la bonne façon de voir le problème. La plupart des modèles
d'alignement supposent que les organisations reposent sur des principes mécanistes et que la
direction utilise les approches structurées et orientées vers la planification des objectifs de
l’entreprise. Dans de telles entreprises, l'alignement peut être valorisant, mais pas dans d'autres
(Avison et al., 2004).
Aucun des outils pour conceptualiser, opérationnaliser et mesurer l'alignement ne peut prétendre
assurer à lui seul la gestion, la détection et la correction de l'alignement (Camponovo et Pigneur,
2004). Par ailleurs, malgré l'abondance des recherches empiriques effectuées sur cet objet de
recherche, aucune échelle de mesure suffisamment complète n'a pu être dégagée et proposée aux
chercheurs (Gerowet al. ,2014).
Ainsi, bien qu’un ensemble d’auteurs (Luftman 1996 ; Yetton, 1997, Hsaio et Ormerod, 1998 et
Burn, 1997) ont pu fournir des exemples de catalyseurs et d'inhibiteurs de l'alignement, la

98
littérature fournit peu de conseils sur la manière de réaliser l'alignement entre les stratégies
commerciales et SI ; les conséquences d'un désalignement sur une entreprise; et ce que la
direction peut faire pour diagnostiquer, atteindre et maintenir l'alignement (Luftman et al., 1996;
Papp et Motiwalla, 1996)
Contrairement à d’autres domaines de la recherche sur les SI, le débat dans la littérature sur
l’alignement est en fait, pourquoi il est nécessaire, comment les entreprises peuvent se préparer
à devenir aligné. Bien qu'il y ait peu d'accord sur la conceptualisation de l'alignement et ses
bases de recherche, la littérature déplore régulièrement manque d’études évaluant la manière
dont les organisations réalisent l’alignement dans la pratique (Avison et al., 2004).
Les critiques de la planification stratégique et de l’alignement maintiennent que la domination
implicite de processus de stratégie structurée est discutable à une époque où l'incertitude et la
flexibilité prédominent et l'articulation de l'intention stratégique est difficile (Ciborra, 1997).
Avison et al., (2004) estiment que la notion d’alignement demeure mal définie, tant entre
stratégies d’entreprise et stratégies des TI qu’au niveau opérationnel, entre SI et processus
d’entreprise. Cette absence formelle de définition nous amène à nous poser des questions sur ses
caractéristiques et son obtention. De plus, maintenir un alignement opérationnel revient à
conserver une cohérence sémantique et structurelle entre modèles hétérogènes et
d’abstraction/granularité différentes (Ulmer et al., 2011).
Ayant fait valoir que l’alignement est souhaitable, un deuxième problème concerne la manière
dont les entreprises peuvent s'aligner.
Cette section a démontré l’absence d’accord dans la littérature sur comment les entreprises
devraient s'aligner. Une partie de ce manque concerne une focalisation sur la théorie plutôt que
sur les études empiriques, mais d'autres aspects indiquent un désaccord sur la meilleure façon
d'aligner.
Bien que l’alignement soit une préoccupation majeure de la direction, aucun modèle complet de
construit est couramment utilisé. Reich et Benbasat (2000) soutiennent que l’alignement
stratégique peut être abordé dans une perspective de processus ou de résultat. La recherche de
processus implique l’étude des activités de planification, tandis que la recherche sur les résultats
implique des stratégies réalisées (Avison et al., 2004).
Enfin, la plupart des recherches sur l'alignement traitent l'alignement comme un état final
statique plutôt qu'une cible mouvante. Sabherwal et al. (2001) étudient comment l’alignement
évolue avec le temps en utilisant un modèle d’équilibre ponctué, c’est-à-dire de longues
périodes de stabilité suivies de courtes périodes de changement révolutionnaire. Si ce type de
modèle s'applique, alors les modèles contingents statiques sont peu probables d'être appropriés.

99
Un modèle d’équilibre ponctué suggère que même après l'alignement est atteint, les
changements environnementaux peuvent réduire l'alignement en raison de l'accentuation
excessive, la complaisance et l'inertie, engendrant un besoin de changement révolutionnaire. Les
résultats démontrent que certaines entreprises avaient un faible alignement ou un mauvais
alignement même pendant les périodes évolutives. De plus, toutes les révolutions nécessitaient
une combinaison de cinq déclencheurs puissants - des changements environnementaux, une
performance faible et soutenue, des étrangers influents, leadership fort et transformation
perceptive. Cette résolution par la refonte est utilisée mais ne fonctionne pas souvent, même si
les révolutions vont parfois trop loin. À cet égard, le profil de gestion stratégique des SI doit
inclure la stratégie des affaires et la stratégie des SI.
Ce premier passage en revue de littérature a montré qu’il est clairement nécessaire de poursuivre
les recherches sur l’alignement, en particulier les aspects pratiques de sa réalisation. Ayant
fourni un aperçu de l’alignement, attirant l’attention sur les lacunes de la recherche ((Avison et
al., 2004).
Globalement, Henderson et Venkatraman (1993) détaillent les domaines de choix stratégiques et
recommandent des pratiques de gestion. De ce point de vue, ils traitent de l'alignement
stratégique au niveau stratégique, alors que les problèmes d'alignement doivent également être
abordés aux niveaux tactique et opérationnel (Leida 2010).

100
Section 2. Reconceptualisation du processus d’Alignement : les apports de
l’approche opérationnelle et des capacités dynamiques
Malgré l'abondance des recherches empiriques effectuées autour de cet objet de recherche,
aucune échelle de mesure suffisamment complète n'a pu être dégagée et proposée (Gerow et al.,
2014). Aucun des outils pour conceptualiser, opérationnaliser et mesurer l'alignement ne peut
prétendre assurer à lui seul la gestion, la détection et la correction de
l'alignement (Camponovo et Pigneur, 2004).
Selon Oh et Pinsonneault, 2007, afin de favoriser une vision globale de l’entreprise et de son
environnement où ressources, capacités et contingences trouvent leurs places respectives
(Raymond et Bergeron, 2008), il est suggéré de développer des conceptualisations et des outils
d’analyse qui reposent sur des approches non linéaires (Avison et al., 2004; Oh et Pinsonneault,
2007).
2.1 Les modèles dynamiques de l’Alignement Stratégique des TI
Dans l’objectif d’ouvrir la « boîte noire » de ce processus, l’alignement est maintenant considéré
comme un ensemble de mécanismes et de capacités dynamiques qui favorisent la
reconfiguration des ressources et des compétences TI requises (Pavlou et El Sawy, 2006; Street,
2006). Plus précisément, il est défini comme « un processus composé de capacités dynamiques
qui s’expriment à travers trois principaux mécanismes, soit l’assimilation des TI, la
transformation et le renouvellement par les TI, et qui permettent la reconfiguration des capacités
TI, ainsi que d’autres capacités de l’entreprise, et ce, en fonction de la perspective d’alignement
choisie et du rôle attribué aux TI par l’entreprise ».
De sa part, Venkatraman (1989) a conclu que la valeur ajoutée des TI ne s’obtient qu’après
transformation de fond en cohérence avec les choix stratégiques de l’organisation. Ajoutant que
c’est l’alignement dynamique entre le contexte stratégique de l’entreprise et son infrastructure
TI qui peut mieux améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelle.
Même dans les conclusions l’étude, à tendance fortement statique, de Henderson et
Venkatraman (1993), le concept d’alignement stratégique constitue un processus d’adaptation
continue qui dépend de la capacité de l’organisation à créer un « alignement » dans une
perspective fondamentalement dynamique.
Besson (1999), à travers l’analyse d’un échantillon de 21 projets ERP, a observé trois types de
comportements face à la complexité d’adoption de cette technologie :
Les prudents : Pour ce type d’entreprises, l’implantation d’un ERP s’inscrit dans la continuité de
leur stratégie d’informatisation. Leur but est d’optimiser sans chercher à faire de rupture.

101
Les ambitieux : Ces entreprises sont fortement influencées par les discours ambiants sur le
reengineering. Elles adoptent des approches en rupture.
Les téméraires : Ces entreprises adoptent les mêmes stratégies d’intégration que les ambitieux
mais dans des contextes organisationnels plus difficiles.
Plaçant l'entreprise dans une logique de choix stratégiques concernant les TI (Miles et Snow,
2003) autant que face aux capacités dynamiques qu'elle développe en la matière (Teece, 2009).
Les chercheurs ont proposé que pour conserver leur avantage compétitif, les organisations
devraient développer des capacités d'amélioration des processus de base et d'apprentissage
continu (Argyris et Schon, 1978, Hammer, 2001, Jashapara, 1993, Senge, 1990, Zott, 2003,
Hung et al., 2010). Un intérêt principal dans la recherche en gestion est d'identifier les relations
de contingence entre les variables organisationnelles. La capacité dynamique, en tant que
concept émergent, doit être examinée dans un cadre intégré ; ses antécédents et ses
conséquences (Wang et Ahmed, 2007).
Selon la vision basée sur les ressources (RBV), les entreprises du même secteur fonctionnent
différemment parce qu'elles possèdent des ressources et des capacités différentes (Barney, 1986,
1991, Peretaf, 1993). Cette perspective soutient que les capacités dynamiques sont un ensemble
de processus spécifiques et identifiables et que les capacités à améliorer les processus de base de
l'entreprise impliquent l'intégration des processus opérationnels de base et des objectifs
stratégiques organisationnels (Eisen- hardt et Martin, 2000). Teece et al. (1997) définissent la
capacité dynamique comme la capacité de l'entreprise à intégrer, construire et reconfigurer les
compétences internes et externes pour faire face aux changements environnementaux rapides.
La théorie des capacités dynamiques suggère que la connaissance est une ressource
fondamentale pour les organisations afin de construire des avantages compétitifs durables (Hung
et al., 2010).
Goeppa et Avila (2015) s'attachent, dans leur étude, à résoudre les problèmes d'alignement au
niveau tactique et opérationnel en intégrant formellement les préoccupations des managers dans
la conception et le développement de systèmes d'information techniques (voir la figure 18).
Le CIGREF (2002) a montré que le concept d’alignement stratégique est un processus qui
s’inscrit dans le temps. Il se distingue des plans d’actions qui s’inscrivent dans le court terme. Il
a affirmé que « l’alignement stratégique doit être pensé comme un processus itératif ».
La plupart des recherches se sont basées sur une approche statique (échelles de mesure des
construits/à instant (t). Néanmoins, une approche plus récente et moins développée souligne
l’importance de l’aspect dynamique de l’alignement et s’interroge précisément sur les

102
mécanismes et les processus par lesquels il émerge et se développe au cours du temps (Chan,
2002 ; Sabherwal et al., 2001).
Hirschheim et al., (2001) considèrent l’alignement stratégique des SI comme étant un processus
d’adaptations et de changements continus visant à assurer l’harmonie entre la stratégie d’affaires
et la stratégie TI. Ils ont tenté de mettre en évidence cette dynamique de l’alignement au cours
du temps. Pour ce faire, ils ont mené des études de cas auprès de trois entreprises de tailles
différentes. Leur but consistait à examiner les changements ayant eu un impact sur le
comportement stratégique de l’entreprise, la structure organisationnelle, la stratégie du SI/TI et
sur la structure du SI/TI. Ces quatre dimensions reflètent, selon ces auteurs, le profil de la
gestion stratégique du SI/TI, et peuvent être opérationnalisées par de multiples construits. Pour
ces auteurs, le choix d’un construit pour décrire une dimension n’est jamais définitif. Il peut être
déterminé en fonction de son importance dans la littérature antérieure (Sabherwal et al., 2001).

Le profil de la gestion stratégique du SI/TI peut alors être schématisé comme suit :

Stratégie
d’affaires

Alignement Alignement

Alignement

Structure SI/TI Structure

organisationnelle
Alignement

Alignement Alignement

Stratégie SI/TI

Figure 18. Le profil de la gestion stratégique du SI/TI (Sabherwal et al., 2001)

2.1.1. La stratégie d’affaires

Différentes typologies peuvent être utilisées pour examiner la stratégie d’affaires telles que les
stratégies corporates ou de développement (quels produits et quels marchés pour
pouvoir affronter la concurrence ?) et/ou les stratégies business ou génériques (comment faire
concurrence au sein d’une industrie bien déterminée ?). Néanmoins, la typologie la plus utilisée
et la plus populaire est celle développée par Miles et Snow que nous avons déjà développé dans

103
le chapitre précédent. Ces derniers ont fait correspondre à chacun de ces quatre types d’activités
stratégiques, le type de déploiement technologique adapté (Jouirou et Kalika, 2009).
2.1.2. La structure organisationnelle
Chan (2002) a identifié différents construits pour mesurer la structure organisationnelle tels que
la formalisation, la spécialisation, la standardisation, l’autorité, la centralisation, etc. Sabherwal
et al. (2001) se sont basés sur les travaux de Burn et Stalker (1961) largement utilisés par les
travaux portant sur les structures. Ils ont identifié trois construits de base pour opérationnaliser
cette dimension (cité dans Jouirou et Kalika, 2009).
Il s’agit de :
La structure mécaniste et centralisée ;
La structure semi-structurée et hybride (dans le sens où certaines décisions sont prises à un
niveau élevé et central et d’autres sont prises à niveau unitaire et local) ;
La structure organique et décentralisée.
2.1.3. La structure SI/TI
Sabherwal et al. (2001) ainsi que Brown et Magill (1994) ont examiné cette dimension en
utilisant des construits similaires à ceux de la structure organisationnelle. Ils l’ont
opérationnalisé (cité dans Jouirou et Kalika, 2009) comme suit :
la gestion du SI est centralisée (c’est la direction qui prend la responsabilité de gérer le SI de
l’entreprise);
la gestion du SI est partagée (la gestion du SI est assurée de façon partagée entre la direction
centrale et les différents autres unités ou départements de l’entreprise) ;
la gestion du SI est décentralisée.
2.1.4. La stratégie SI/TI
Pour mesurer cette dimension, Sabherwal et al. (2001) ont mis l’accent sur les cinq variables
identifiées par Rackoff (1985) (coût faible, différenciation, croissance [CR], alliance et
innovation) (cité dans Jouirou et Kalika, 2009). Ils ont ainsi opérationnalisé la stratégie SI/TI
comme suit :
Stratégie SI basée sur la diminution des coûts ;
Stratégie SI basée sur la différenciation, la croissance, l’innovation et/ou l’alliance ;
Stratégie SI basée sur la diminution des coûts et favorisent la différenciation / la croissance /
l’innovation / l’alliance.
En effet, l’opérationnalisation de ces quatre dimensions nous a permis d’identifier les trois
profils suivants :

104
 Stratégie d’affaires Structure Stratégie SI/TI Structure SI/TI
organisationnelle
Profil (1) 1) Défense 1) Mécaniste / 1) Coût faible 1) Centralisée
Centralisée

Profil (2) 2. Analyse 2. Semi-structurée 2. coût faible et différenciation 2. Partagée

/CR/ alliance/innovation
Profil (3) 3. Prospection 3. Organique / 3. différenciation /CR/ alliance/ 3. Décentralisée
décentralisée innovation

Figure 19. Les trois profils de la gestion stratégique du SI/TI ( Sabherwal et al. 2001)

Par ailleurs, en reprenant l’analyse de Palletier (2012), relative à la nature de l’alignement

stratégique des TI et celle des capacités dynamiques, le modèle d’alignement stratégique des TI
élaboré repose sur les prémisses suivantes : a) la performance d’une organisation repose sur une
adéquation des structures et des capacités qui permet d’exécuter les décisions d’ordre
stratégique (Hirschheim et Sabherwal, 2001; Raymond et St-Pierre, 2011); b) face aux
variations dans l’environnement, les mécanismes et les capacités dynamiques d’alignement et de
reconfiguration des ressources organisationnelles travaillent de concert (Chen et al., 2008). Ils
s’inscrivent alors dans l’itération et la réciprocité (Baker et al., 2011), en même temps que dans
la hiérarchie et l’imbrication (Duhan, 2007; Peppard et Ward, 2004); c) les concepts
d’absorption, de transformation, d’adaptation, d’assimilation, ainsi que de renouvellement, de
maximisation et d’innovation (Ambrosini et al., 2009; Pavlou et El Sawy, 2011; Sirmon et al.,
2007; Wang et Ahmed, 2007; Zahra et George, 2002) associés à des capacités dynamiques
particulières et variées telles que la détection, l’apprentissage, l’intégration, la coordination et
l’évaluation (Pavlou et El Sawy, 2011; Schreyögg et Kliesch-Eberl, 2007; Street, 2006)
constituent un moyen pour décrire et mieux comprendre comment et pourquoi l’alignement se
réalise et, enfin, d) les différentes perspectives de l’alignement proposées par Henderson et
Venkatraman (1999), associées aux différents rôles des TI (Philip et Booth, 2001) agissent
comme des modérateurs importants dans le processus réalisé et les capacités TI développées par
l’organisation. Précisons que ces perspectives ne s’opposent pas, elles sont évolutives, et ce, en
fonction de l’importance stratégique accordée aux TI par les dirigeants (Kuruzovich et al., 2012
cité dans Palletier, 2012).
Or, bien que l’imbrication des éléments retenus pour décrire le processus dynamique de
l’alignement constitue une prémisse importante, les capacités dynamiques d’alignement sont
distinguées des mécanismes d’alignement pour deux raisons. Premièrement, les mécanismes
d’assimilation des TI, de transformation et de renouvellement par les TI correspondent aux

105
éléments communs et partagés par les entreprises (Eisenhardt et Martin, 2000). Pour leurs parts,
les capacités dynamiques d’alignement sont la représentation de l’hétérogénéité du processus
(Pavlou et El Sawy, 2011). Deuxièmement, en ne remplissant pas toutes les mêmes fonctions
(Helfat et al., 2007), les capacités dynamiques sont donc susceptibles d’affecter de manière plus
ou moins marquée certains mécanismes.
Les quatre perspectives21 qu’il est possible d’adopter en matière d’alignement sont l’exécution
de la stratégie d’affaires, la transformation par les TI, le développement du potentiel compétitif
et le service par les TI. Brièvement, la perspective d’exécution suppose une cohérence qui
s'amorce d’abord entre la stratégie, l’infrastructure et les processus organisationnels avec une
intégration fonctionnelle subséquente de l’infrastructure et des processus TI. La seconde
perspective, la transformation par les TI, favorise une intégration stratégique des objectifs TI
aux visées organisationnelles avec, comme conséquence, une cohérence de l’infrastructure et
des processus TI. Dans le développement du potentiel compétitif, les TI agissent en tant que
déclencheur par une intégration stratégique aux objectifs de l’organisation qui va, par la suite,
assurer que l’infrastructure et les processus organisationnels sont cohérents avec l’objectif de la
fonction des TI. Enfin, la quatrième perspective, axée sur le service par les TI, débute par
l’harmonisation de la stratégie, de l’infrastructure et des processus TI (Palletier, 2012).

21
Assimilation des TI. Ce premier mécanisme associé à l’alignement stratégique des TI réfère à l’habileté de
l’entreprise d’être à l’écoute de son environnement interne et externe (Pavlou et El Sawy, 2011), afin d’identifier,
d’acquérir et, ensuite, d’assimiler ce qui peut s’avérer critique pour ses opérations (Zahra et George, 2002). Il inclut
des sous-mécanismes d’acquisition, d’accumulation et de cession (Sirmon et al., 2007) qui sont considérés dans
cette reconceptualisation de l’alignement comme des capacités dynamiques dont l’intensité peut varier dans chaque
entreprise. Durable dans le temps, ce mécanisme de l’alignement réfère ainsi à une adaptabilité continue des
ressources, des compétences et des capacités de nature technologique plutôt qu’à une adaptation réactive et
ponctuelle visant à assurer la survie face à un changement dans l’environnement.
Transformation par les TI : associé à l’alignement stratégique des TI réfère aux capacités dynamiques qui
permettent d’utiliser et de recombiner les ressources et les compétences TI assimilées. Il vise autant la construction,
l’altération que la combinaison de ceux-ci. Dans le but notamment d’éviter les rigidités organisationnelles, et à
stabiliser, et créer de nouvelles ressources, compétences ou capacités (Sirmon et al., 2007). La transformation par
les TI s’adresse principalement aux connaissances de l’entreprise en matière de technologie. L’alignement
stratégique des TI est ainsi favorisé à travers des ressources, des compétences et des capacités dynamiques
transformées en fonction de la perspective d’alignement et le rôle attribué aux TI par l’entreprise à ce moment.
Renouvellement par les TI. Associé à l’alignement stratégique des TI, réfère à la reconfiguration, au déploiement,
à l’évaluation et à l’exploitation de nouvelles capacités dynamiques, ainsi que des autres capacités d’alignement de
l’entreprise. Tandis que les mécanismes précédents agissaient sur l’acquisition, la modification ou la recombinaison
des actifs, le renouvellement par les TI signifie qu’il y a reconfiguration, extension et maximisation dans un sens
d’innovation et de régénération (Ambrosini et al., 2009; Sirmon et al., 2007; Winter, 2003; Zahra et George, 2002).
Ainsi, le renouvellement par les TI suppose la mise en application des connaissances précédemment transformées,
afin de les raffiner ou d’en créer de nouvelles (Zahra et George, 2002. Plus précisément, les capacités dynamiques
permettant la mobilisation autour d’une opportunité, la coordination et l’intégration des nouvelles capacités dans un
tout efficient, ainsi que le déploiement de celles-ci à des fins stratégiques pourraient s’y retrouver (Sirmon et al., 2007.
Enfin, on sait qu’il y a eu renouvellement au moment où les connaissances deviennent des comportements nouveaux ou des
processus innovants (Wang et Ahmed, 2007 cité dans Palletier, 2012).

106
 2.2. Les capacités dynamiques et processus d 'alignement
Les capacités dynamiques réfèrent aux éléments qui rendent l’organisation flexible face aux
changements rapides vécus dans son environnement compétitif (Caldeira et Ward, 2003; Duhan,
2007; Peppard et Ward, 2004; Teece et al., 1997 ; Palletier, 2012). En admettant que les
compétences évoluent et contribuent, elles aussi, au changement organisationnel, il est postulé
que les capacités dynamiques possèdent un plus grand pouvoir de transformation. Appliqué à
l’alignement stratégique des TI, cela signifie que certaines d’entre elles permettent la création de
nouvelles ressources et compétences TI à travers les mécanismes d’assimilation et de
transformation, alors que d’autres vont agir sur les capacités dynamiques d’alignement elles-
mêmes à travers le mécanisme de renouvellement (Palletier, 2012).
Les capacités dynamiques associées à l’alignement sont donc susceptibles d’intervenir dans
d’autres processus de l’organisation (Eisenhardt et Martin, 2000; Grewal et Slotegraaf, 2007;
Helfat et Peteraf, 2003; Pavlou et El Sawy, 2011; Zott, 2003 ; Palletier, 2012).
Dans ce sens, Pavlou et El Sawy (2011) présentent un modèle fondé sur la reconfiguration des
ressources et des compétences qui permet d’anticiper plus précisément les capacités dynamiques
requises à l’alignement, à savoir la capacité de détection, la capacité d’apprendre, la capacité
d’intégrer et la capacité de coordonner. Ils rejoignent, ainsi, Street (2006) qui s’est basé
également sur les relations, l’intégration et la coordination pour mesurer l’alignement TI. En
effet, ils montrent comment peut se réaliser l’ajustement entre les ressources internes et les
capacités organisationnelles vis-à-vis de l’adaptation des objectifs stratégiques d’une entreprise
confrontée à un environnement en constant mouvement (Hortelano et Gonzalez Moreno, 2010
cité dans Palletier, 2012). Permettant de distinguer les capacités dynamiques des mécanismes
dans le processus de l’alignement, les auteurs complètent ainsi les travaux de Sirmon et al.
(2007), Ambrosini et al. (2009), Wang et Ahmed (2007) et Helfat et al. (2007).
Appliqués au domaine des TI et à l’alignement, on retient que l’environnement, l’importance
accordée aux technologies, l’expérience et le passé de l’organisation seront déterminants des
compétences que l’entreprise possède et développera en la matière.
Pour Willcocks et al. (2006), les compétences TI sont partagées en trois groupes : 1) celles
relatives aux affaires et à la vision TI; 2) celles axées sur le design de l’architecture TI et 3)
celles qui permettent la réalisation des services offerts par la fonction TI. Liées au processus de
l’alignement et appuyées par des études empiriques, ces différentes compétences acquièrent
alors un statut stratégique qui permet de concentrer les efforts technologiques sur des processus
critiques pour l’organisation (Ravinchandran et Lertwongsatien, 2005).

107
Dans la reconceptualisation proposée de l’alignement, c’est la catégorie de compétences axées
sur les « capacités » en termes d’habiletés, de savoirs et de dispositions particulières de
l’organisation qui s’avère la plus appropriée.
À partir des écrits scientifiques du domaine des TI, Ray et al. (2005) y ajoutent la flexibilité de
l’infrastructure qui permet l’utilisation stratégique des TI. En lien avec la reconceptualisation
proposée de l’alignement, toutes les perspectives (individuelle, organisationnelle et de réseaux)
sont retenues pour définir les ressources TI. Elles sont alors définies, dans un premier temps, en
tant qu’artefacts matériels, logiciels, de données ou de réseaux qui permettent le traitement, le
stockage et la diffusion de l’information (Nevo et Wade, 2010; Wade et Hulland, 2004). On y
ajoute les éléments humains et sociaux où se retrouvent les habiletés et l’expertise du personnel
TI, ainsi que les partenariats internes et externes établis (Bharadwaj, 2000; Kim et al., 2011;
Powell et Dent-Micallef, 1997; Ravinchandran et Lertwongsatien, 2005; Sambamurthy et al.,
2003; Willcocks et al., 2006).
Les différents construits de la reconceptualisation du processus dynamique de l’alignement
stratégique des TI ayant été discutés, dans la figure ci-après (Palletier, 2012).

Exécution Transformation Développement Service

Stratégie par les TI potentielcompétitif par les TI

Capacités dynamiques
d’alignement
MÉCANISME DE MÉCANISME DE
MÉCANISME TRANSFORMATION RENOUVELLEMENT PAR
D’ASSIMILATION PAR LES TI LES TI
Compétences TI
DES TI

Figure 20. Modèle dynamique de l’alignement stratégique des TI Palletier, 2012.

Sous l’angle stratégique, le modèle SAM, présenté par Henderson et Venkatraman (1993),
s’articule autours de deux axes :
- L’ajustement stratégique décrit la relation verticale existant entre un domaine externe et le
domaine interne qui lui est associé (Ulmer et al., 2011) ;
- L’intégration fonctionnelle représente la relation horizontale existant entre deux domaines.

108
 2.3. Interprétation d’Alignement : apports de l’approche opérationnelle
L’alignement peut également être d’ordre opérationnel. Désigné comme l’intégration
fonctionnelle de l’entreprise, il en améliore la flexibilité métier. Cette amélioration se traduit par
une réponse plus rapide aux nouveaux besoins client.
Contrairement aux études antérieures concernant l’alignement stratégique, au début des années
1990, les chercheurs en stratégie SI ont élargi leur attention pour considérer également les
«domaines internes» de l'alignement (Henderson, H. Venkatrama, 1993). Parmi les premiers à le
faire, Lee et Leifer (1992) qui ont considéré l'alignement entre les infrastructures métiers et les
TI pour examiner l’alignement opérationnel des SI (Gerow, 2016).
Les chercheurs ont élargi cette conceptualisation pour inclure également des activités et des
processus internes (Brown, 1999 ; Heim et Peng 2010) tels que le flux de travail, le
développement de la liaison produits / TI, le service à la clientèle ou les opérations du centre de
données (Henderson, H. Venkatrama, 1993). Plutôt que d'aligner des ensembles de stratégies
distinctes, l’étude de Gerow en 2016, confirme que ce type d'alignement dépend de la capacité
de la direction à intégrer les infrastructures et les processus des opérations métier et SI.
Les raffinements de la référence de Lee et Leifer (1992) à l'alignement sont survenus au cours
des années 2010. Les exemples comprennent des termes tels que «coordonner», «ajustement» et
«intégration».
À l'instar des chercheurs en alignement intellectuel (stratégique), les chercheurs en alignement
opérationnel suggèrent que les infrastructures et les processus d'affaires et des TI devraient être
intégrés de sorte que l'alignement soit un objectif à atteindre plutôt qu'un sous-produit de la
bonne implantation des TI (Cragg et al., 2007). Dans différentes études, les théories et les termes
ont abordé des aspects similaires de l'alignement opérationnel qui est défini comme «le lien
entre l'infrastructure organisationnelle et les processus des SI» (Henderson et Venkatrama, 1993,
cité dans Gerow, 2016).
Typiquement, pour compléter l'alignement structurel22, les processus informatiques doivent être
conformes aux exigences des opérations commerciales (Zhou et al., 2018).
La représentation d’un processus selon des critères métiers peut être imprécise, ambigüe et
sujette à interprétations d’un point de vue informatique. Dès lors, les experts TSI peuvent
considérer que le modèle d’implémentation obtenu présente des irrégularités et nécessite des
ajustements afin d’être pleinement exploitable (figure 21).

22
Souligne que la mise en œuvre d'une infrastructure informatique (par exemple, les technologies, les applications) doit être
conforme aux structures formelles internes, y compris les droits décisionnels organisationnels, les principes managériaux et les
formes organisationnelles (. Hu et Bentler, 1998)

109
 Figure 21. Du modèle d’analyse au modèle d’implémentation opérationnel des SI/TI (Ulmer et al., 2012)

Un alignement opérationnel signifie qu’une transformation inverse soit réalisable, que le modèle
obtenu soit utilisable par l’analyste métier. Une telle relation soulève plusieurs interrogations :
- Les modèles sont-ils synchronisés ?
- S’agit-il de modèles sémantiquement équivalents ?
- Au final, ces modèles sont-ils cohérents entre eux ?
Une cohérence dite « inter-modèle » est observée entre deux modèles s’il existe une équivalence
sémantique et s’ils sont synchronisés entre eux. Cette cohérence inter-modèle est considérée
comme une condition nécessaire et suffisante d’un alignement opérationnel. En respectant les
différents points présentés ici, l’approche proposée permet d’obtenir un alignement opérationnel
entre domaine métier et domaine TSI (Ulmer et al., 2012).
2.4. Apports du modèle de l’alignement tâche-technologie de Goodhue et
Thompson (1995)
Bien avant, en 1986, Floyd avait déjà conclu que l’adéquation entre technologie et tâche était un
précurseur de l’utilisation au niveau individuel.
Goodhue (1995) décrit une relation d'alignement comme l'interaction de la technologie, la tâche,
et les caractéristiques individuelles, ce qui correspond exactement à l'une des catégories de
l'alignement en tant que modération de Venkatraman (1989). Dans ce sens, l’alignement entre la
tâche et la technologie a été défini comme «le degré auquel une technologie permet de répondre
aux besoins de la tâche »(Goodhue, 1988).

110
En 1995, les recherches de Goodhue et Thompson mettent plus l’accent sur la relation entre les
exigences de la tâche, représentent les besoins des utilisateurs émanés des exigences de
l’activité,et les fonctionnalités du système, et examinent leur impact sur la performance. Impact
qui se produit une fois l’alignement entre Technologie (les fonctionnalités offertes par les TI) et
Tâche est maintenu. En effet, les travaux de ces auteurs sur le thème de la performance des TI
affirment que celle-ci est influencée positivement par trois grands critères à savoir : la
satisfaction des utilisateurs, l’acceptation des TI et l’adéquation entre la technologie et la tâche.
Conclusion qui confirme les résultats des travaux de Floyd en 1988 par rapport à l’impact du
niveau satisfaisant de l’adéquation technologie-tâche sur l’utilisation individuelle des TI.
Le modèle de l’adéquation tâche-technologie a été développé pour étudier la relation entrela
technologie et la tâche. Il repose sur cinq dimensions : (1) les caractéristiques de la
technologie, (2) les caractéristiques de la tâche, (3) l’adéquation tâche-technologie, (4)
l’utilisation et (5) la performance.
Les caractéristiques de la technologie représentent les fonctionnalités du SI. Les
caractéristiques de la tâche à réaliser par l’individu sont mesurées par la complexité de la
tâche, l’interdépendance entre les tâches et le niveau hiérarchique de l’utilisateur. L’adéquation
tâche-technologie représente le degré d’adéquation entre les caractéristiques de la technologie et
celles de la tâche. Elle est mesurée par la qualité des données et des informations, l’ajustement
par rapport aux besoins, l’accessibilité, la compatibilité, la pertinence, la conformité, la facilité
d’apprentissage et les relations avec les concepteurs. L’utilisation représente le comportement
d’un individu lorsqu’il utilise une technologie pour réaliser une tâche. Elle est mesurée par le
degré de dépendance perçue envers le système. Enfin, la performance est mesurée par
l’amélioration de l’efficacité, de l’efficience ou de la qualité de réalisation de la tâche, perçues
par l’utilisateur.
En outre, la recherche de Goodhue et Thompson (1995) décrit la relation entre les exigences de
la tâche de l'utilisateur et les fonctionnalités des technologies d’information (TI) et leur impact
sur l’utilisation. Il en résulte que l’impact sur les performances se produit lorsque la technologie
répond aux besoins des utilisateurs et offre des fonctionnalités qui prennent en charge
l’alignement des exigences de la tâche.
En 1995, Goodhue et Thompson définissent le TTF comme «la mesure dans laquelle une
technologie aide une personne dans l'exercice de son portefeuille de tâches ». Ils affirment que
les TI ont un impact positif sur la performance des individus, une fois un niveau satisfaisant
d’adéquation entre les fonctionnalités techniques des TI et les tâches à effectuer est assuré.

111
Pour expliquer ce nouveau construit, ces auteurs se sont référés à deux principaux courants. Le
premier, celui de la théorie du comportement individuel, qui trouve ses origines dans les travaux
de Fishbein et Ajzen (1975), Bagozzi (1982), Triandis (1980), Baroudi et Orlikowski (1988) et
Davis (1989), et qui stipule que les facteurs techniques des TI influencent les perceptions et les
attitudes des utilisateurs, par conséquent la réussite des TI. Le deuxième courant se focalise sur
les recherches qui ont traité en même temps la dimension de l’adéquation entre technologie et
tâche, la performance individuelle et dans certains cas son degré d’utilisation (lafraxo, 2014).
Le modèle théorique, ainsi, développé par Goodhue et Thompson en 1995 rassemble les
construits identifiés, à partir d’une riche revue de la littérature, et leurs liens de causalité dans le
cadre d’une boucle de rétroaction comme l’explique le schéma suivant (figure 22) :

Caractéristiques
de la tâche
Commentaires

Caractéristiques Alignement entre

de la technologie technologie-tâche

Caractéristiquesin
dividuelles
Les théories de l’alignement Impact sur la
performance
Précurseurs d’utilisation

Conséquences attendues
des Utilisations (croyances) Utilisation des TI

Commentaires

Les théories des attitudes et comportements

Figure 22. De la technologie à la chaîne de performance (Goodhue et Thompson, 1995 pp. 215)

Le tableau suivant expliquent les huit éléments fondamentaux du modèle développé par
Goodhue et Thompson (1995)

112
 Construire le modèle TCP
Les caractéristiques des tâches.
Les caractéristiques de la technologie
Les caractéristiques individuelles
Définition
Les tâches sont les mesures prises par les individus pour
transformer les entrées en sorties. Quant aux
caractéristiques de travail, ce sont les tâches à effectuer
par l’individu en utilisant la technologie de
l'information.
Les technologies sont des outils et des services qui
peuvent être utilisés pour exécuter des tâches.
Indiquent les caractéristiques des utilisateurs des
technologies (outils) pour effectuer leurs tâches. Leurs
caractéristiques influent leur compétence dans
l'utilisation de la technologie et comprennent des
éléments tels que la formation, l'expérience en
informatique et la motivation.

Les tâches de l’alignement technologique sont la correspondance entre les exigences de la tâche, les
capacités individuelles, et la fonctionnalité du technologie » (p. 218).
Les précurseurs de l'utilisation Comprennent les conséquences attendues de l'utilisation,
une incidence vers l'utilisation, les normes sociales,
l'habitude et la facilité des conditions.

L’Utilisation Représente l'action de l'individu utilisant la technologie

Les impacts sur la Performance
Les commentaires
pour compléter ses tâches. Il est important de noter que
dans ce contexte, l'utilisation est un outil de mesure de
l’utilisation réelle du système.
Consistent à mesurer, l'efficacité ou la qualité dans
l'accomplissement d'une tâche. L’impact sur les
performances est utilisé comme une mesure de
substitution de la réussite du système d'information.
Examinent comment l'expérience de l'utilisation d'un
système affecte l'utilisation future. Les commentaires
peuvent augmenter l’alignement entre tâche et
technologie à travers l'expérience de l'apprentissage.

Tableau 11. Les construits du modèle (TCP) (Goodhue et Thompson, 1995).

Goodhue et Tompson ont proposé,par la suite, un modèle réduit assez opérationnel, qui se base
sur cinq dimensions clés présentées dans le cadre d’une boucle de rétroactions la figure suivante
(figure 23).
Pour opérationnaliser leur modèle, les caractéristiques de la tâche ont été mesurées par les
variables suivantes : la complexité de la tâche, l’interdépendance entre les tâches et le niveau
hiérarchique de l’utilisateur. Quant aux caractéristiques de la technologie, celles-ci ont été
mesurées par les variables suivantes : Les fonctionnalités du TI et le département
d’appartenance de l’utilisateur. Concernant l’adéquation entre technologie et tâche, elle a été
mesurée par les critères suivants : Qualité, Pertinence, Accessibilité, Compatibilité, Conformité,
Adéquation par rapport aux besoins et facilité d’utilisation. En suite, l’utilisation de la TI a été

113
mesurée par le « degré de dépendance perçue envers les TI ». En fin, l’impact sur la
performance est mesuré par rapport aux perceptions des utilisateurs quant à leur efficacité dans
l’accomplissement des différentes tâches exigées, qui traduit par conséquent le niveau de
« performance perçue ».
Les articulations entre les différents construits s’expliquent par les trois hypothèses suivantes :
- H1 : le degré d’adéquation entre technologie et tâche est influencé par les caractéristiques de
la tâche et par celles du TI ;
- H2 : le degré d’adéquation entre technologie et tâche a un impact sur le degré d’utilisation
du TI ;
- H3 : le degré d’adéquation entre technologie et tâche et le degré d’utilisation du TSI ont
conjointement un pouvoir explicatif des impacts perçus sur la performance des utilisateurs.

Quantité des données,

Caractéristiques de la
tâche
- Aspects (non)
routiniers
- Interdépendance
- Niveau hiérarchique
ajustement, autorisation,
compatibilité,
opportunité, conformité,
facilité, d’apprentissage,
H et les relations avec
1 l’équipe SI

H - Impacts sur la
H performance
2 3
- Impact perçu

Caractéristiques
de la technologie Utilisation
- Système utilisé Degré de
- Département dépendance
perçue par les
utilisateurs

Figure 23. Modèle réduit de Goodhue et Tompson (1995)

En effet, les résultats de leur étude affirment que les impacts sur la performance perçue sont
déterminés à la fois par le degré d’adéquation entre technologie et tâche et par le degré
d’utilisation de l’application, plus précisément :
Au niveau de l’hypothèse H1, seule la variable ‘complexité de la tâche’ émerge comme élément
déterminant du facteur adéquation entre technologie et tâche. Concernant l’hypothèse H2, elle
fait apparaître des résultats contradictoires, dans la mesure où les utilisateurs qui marquentune
utilisation intensive et qui sont fortement dépendants aux TI mais dont les fonctionnalités sont
114
peu conformes à leur besoin. L’hypothèse H3 se considère positivement validée par les tests de
régression réalisés.
Par ailleurs, et vu son importance, ce modèle a été repris, en le combinant à d’autres modèles
d’adoption des TSI, par d’autres chercheurs pour l’appliquer à différentes technologies et dans
d’autres contextes (Cane et McCarthy, 2009). Ainsi, le modèle de l’adéquation tâche-
technologie complète celui de Delon et Mclean (2003) pour expliquer le succès des SI.
Ainsi, la confiance initiale, l'espérance de la performance, les caractéristiques de la technologie,
et l'ajustement de la technologie de la tâche ont un effet très significatif sur l'intention
comportementale (Oliveira et al.,2014).
De leurs part, en 2014 Bhargava et al., ont étudié l'impact d'un système de dossier médical
électronique (EMR) sur la productivité des médecins pour comprendre comment les DME
peuvent influer sur la nature de leur travail. Leur recherche se fonde sur la théorie d’adéquation
tâche-technologie. Sur la base de 3.186 observations de productivité (87 médecin) recueillies sur
39 mois. Ils ont constaté que la productivité diminue fortement immédiatement après la mise en
œuvre de la technologie et récupère en partie au cours des mois suivants. L'impact final, à plus
long terme dépend de la spécialité du médecin. Ils concluent que que l'ajustement fournies par
un système de DME aux exigences des tâches des médecins de diverses spécialités peut être la
clé d’amélioration de la dynamique de la productivité (Bhargava et al., 2014)
Dans cette optique, ce modèle complète les modèles prédictibles d’utilisation et d’acceptation
La différence entre ces deux modèles est que le premier cherche à prédire la performance alors
que le deuxième cherche à prédire l’utilisation (Goodhue et al., 2000). Or l’utilisation n’est pas
forcément synonyme de performance. Elle n’est pas non plus une caractéristique du succès du SI
mais plutôt une conséquence du succès SI (Seddon, 1997).
Globalement, l'alignement structurel met, donc, l'accent sur l'adéquation entre les structures
formelles et se définit comme la mesure dans laquelle les infrastructures / processus SI prennent
en charge et adaptent la structure / les processus métier (Zhou et al., 2018).
Au niveau de l'alignement stratégique, le choix qu'une entreprise fait en ce qui concerne sa
structure organisationnelle pour exécuter ses stratégies d’affaires et de TSI, inclut des structures
formelles et informelles au sein de l'entreprise.

115
Section 3. Vers un alignement social
À l'ère du savoir, les actifs et ressources immatérielles telles que les relations sociales et les
connaissances collectives dans les organisations deviennent de plus en plus importantes
(Nahapiet et Ghoshal, 1998), d’où l’importance de l'alignement social.
Ce dernier se concentre sur l'adéquation des structures informelles23.
La mise en œuvre des stratégies et des projets de renforcement des systèmes d'information
n'implique généralement pas de hauts dirigeants ou ne les implique que de manière limitée. En
conséquence, l'alignement social fait référence à des schémas d'interaction, des collaborations
mutuelles et des valeurs partagées entre les employés de l'entreprise et les services des SI. Ces
ressources sociales fournissent la structure de relations informelles pour les TI et les entreprises,
qui constitue la base du partage et de la création des futures connaissances (Zhou et al., 2018).
3.1. L’alignement social : Emergence et intérêt du concept
Récemment, la recherche sur l'alignement entre la stratégie et les TI a été axée sur l'étude des
aspects sociaux de l'alignement, soulignant l'importance des structures informelles fondées sur
ces relations (Chan, 2002).
Wagner et al. (2014) considèrent l'alignement social comme le capital social qui existe entre la
stratégie d’entreprise et les unités SI dans lequel le résultat est une connaissance intégrée des
affaires et des TI. Le capital social est «la bonne volonté disponible pour les individus ou les
groupes. Sa source réside dans la structure et le contenu des relations sociales de l'acteur. Ses
effets découlent de l'information, de l'influence et de la solidarité qu'elle met à la disposition de
l'acteur » (Adler et Kwon, 2002).
Selon Gilchrist (Gilchrist et al., 2018), l'alignement social est considéré comme un précurseur
important de l'alignement entre les entreprises et les TI (Ravishankar et al., 2011, Walentowitz
et Beimborn, 2011). Rahimi et al. (2016) définissent l'alignement business-IT comme le
«processus d'obtention d'un avantage compétitif en développant et en maintenant une relation
symbiotique entre la stratégie d’affaires et celle des SI». Comme l'alignement entre les stragies
et les TI est essentiel à la performance organisationnelle (Chan et Reich, 2007, Gerow et coll.,
2015, Wagner et coll., 2014 et Walter et coll., 2013), l'alignement soutenu demeure très
souhaitable (Avison et al. 2004, Wagner et al., 2014, Vessey et Ward, 2013).
En tant que tel, la recherche explorant comment et pourquoi cet alignement se produit est très
nécessaire (El-Masri et al., 2015, Gerow et al., 2015). La recherche sur le processus de

23
définies comme l'alignement des relations humaines entre les employés dans les départements des affaires et des
TI (Zhou et al., 2018).
116
réalisation de l'alignement entreprise-TI reste particulièrement rare et critique (El-Masri et al.,
2015, Karpovski et Galliers, 2015).
A ce niveau, Preston et Karahanna (2009) ont trouvé une association entre la compréhension
partagée et l'alignement stratégique de l'SI. Aussi, ils ont établi un lien entre la cognition sociale
et cognitive le capital (composé de la langue et de la cognition partagées) et l'alignement
stratégique de l'EI. En outre, s'appuyant sur la théorie du capital social, Schlosser et al. (2015)
ont trouvé une association entre l'alignement social et la performance des entreprises (Gilchrist
et al., 2018).
Bien que le concept d'alignement social émane du domaine des systèmes d'information (Reich et
Benbasat, 2000), les avantages de l'alignement des acteurs du projet sont connus dans les
systèmes d'information (Ravishankar et al., 2011), la gestion (Tantalo et Priem, 2016), la
production (Cicmil et Marshall, 2005) et la gestion de projet (Bygballe et al., 2016). Chaque
domaine a adopté une vision différente de l'alignement social.
L'alignement social est « l’état dans lequel les dirigeants d'entreprise et de TI au sein d'une
organisation comprennent et s'engagent dans la mission, les objectifs et les plans d'affaires et
TI» (Reich et Benbasat, 2000).
Bien que l'alignement intellectuel et opérationnel soit défini par les liens tangibles (c.-à-d., Il est
possible d'observer les références croisées) entre les stratégies métier et TI et les infrastructures /
processus, l'alignement social est intangible, dans le sens où il est défini par la coordination, la
communication, la compréhension, la confiance et / ou le capital social qui se produit entre les
personnes (Reich et Benbasat, 1996, Solaimani et Bouwman, 2012 ; Gerow et al., 2016). Cela
indique que l'alignement social reflète l'intention de deux personnes ou plus de travailler
ensemble pour construire collectivement la confiance et apprendre à échanger des connaissances
afin qu'elles puissent coordonner entre elles (Karahanna et Preston, 2007). Lorsque les managers
cadres sont socialement alignés, ils sont en mesure de partager des niveaux de connaissances
supérieurs tels que discuter des besoins des affaires dans le contexte de l'utilisation appropriée
des TI ou considérer le rôle des TI dans l'organisation en tant que support principal de
l'entreprise (cité dans Gerow et al., 2016). En partageant cette connaissance, les entreprises et les
TI peuvent, en effet, intégrer leurs objectifs et leurs procédures pour développer et utiliser plus
efficacement les TI (Preston et Karahanna, 2007 ;Gerow et al., 2016).
D’après Moon et al., (2018), conformément à la théorie du capital social, l'alignement social met
l'accent sur l'interdépendance entre les directeurs métier de l’organisation et les responsables en
TSI. Cette connexion facilite la création de connaissances intégrées (Chan 2002 ; Kayworth et
Whitten 2010 ; Wagner et al. 2014).

117
L'alignement social peut également être considéré comme constitué de trois dimensions axées
sur les relations - structurelles, cognitives et relationnelles (Karahanna et Preston, 2013; Wagner
et al., 2014), que l'on appelle des liens :
Le lien structurel entre les dirigeants d'entreprise et les informaticiens indique la structure de
réseau trouvée dans les réunions et les conférences de projet, qui profite de fréquentes équipes et
de contact direct et inter-fonctionnelles (Chan, 2002, Chan et Reich, 2007) pour développer la
compréhension mutuelle (Lind et Zmud 1991) ;
Le lien cognitif fait référence à la mesure dans laquelle les dirigeants des entreprises et des TI
connaissent les codes, le langage et les perspectives des uns et des autres (Nahapiet et Ghoshal,
1998). Grâce au langage et au vocabulaire partagés, et en développant des récits collectifs, les
cadres des entreprises et des technologies de l'information peuvent se comprendre à un niveau
plus profond (Reich et Benbasat, 2000) ;
Le lien relationnel indique les facettes particulières des relations, telles que la confiance et la
fiabilité (Nsahapiet et Ghoshal, 1998). La confiance entre les individus dans les unités métiers et
TSI renforce la coopération et la coopération renforce la confiance (Chong, Ooi, Chan et
Darmawan, 2011, Jones et George, 1998). Une intégration réussie des connaissances exige que
les individus soient motivés à participer au processus d'intégration (Nahapiet et Ghoshal, 1998).
Par conséquent, la confiance et la coopération favorisent la confiance collective au fil du temps,
ce qui peut favoriser la participation des femmes et finalement produire des connaissances
intégrées (Moon et al., 2018).

3.2. L’alignement social : Cadre conceptuel

En 2000, Reich et Benbasat présentent dans leur article référence les résultats d'une étude
qualitative examinant l’influence de certains facteurs sur la dimension sociale de l'alignement au
sein de 10 unités d'affaires dans l’industrie de l'assurance-vie canadienne.
Selon ces auteurs, la dimension sociale de l'alignement fait référence à l'état dans lequel les
dirigeants et les cadres en TI sont engagés dans l’entreprise, et la mission des TI ainsi que ses
objectifs et plans.
Leur modèle de recherche comprend quatre facteurs potentiels qui peuvent influencer
l’alignement : (1) Le partage des connaissances du domaine entre les dirigeants d'entreprise et
les responsables des TI; (2) Le Succès de l’implémentation des TI ; (3) La Communication
entre les dirigeants d'entreprises et les responsables des TI ; (4) Connexions entre les processus
de planification de l’entreprise et des technologies de l’information. (Figure 24).

118
 Connaissance du domaine Historique des TI réussie
partagé entre business et les TI

Antécédents

Communication entre Connexions entre business/TI

business/TI

Pratiques
courantes
Alignement

Figure 24. Cadre conceptuel d’alignement social (Reich et Benbasat, 2000)

Sur la base de 57 interviews semi-structurées qui ont eu lieu avec 45 informaticiens, ainsi que
d'autres documents et rapports stratégiques, ils ont conclu que : les quatre facteurs du modèle
(partage des connaissances du domaine, Succès de l’implémentation informatique,
communication entre les dirigeants d'entreprises et les responsables d’informatique, et la
connexion entre la planification des entreprises et des TI) impactent l’alignement à court terme.
Seul le facteur ‘ la connaissance partagée du domaine’ influence l'alignement à long terme. Un
nouveau facteur influençant à la fois l'alignement à court et à long terme a été identifié à savoir
les plans d'affaires stratégiques.
Les résultats poussent les praticiens et les chercheurs à diriger un effort significatif de
compréhension des connaissances communes, facteur qui a eu la plus forte influence sur
l’alignement entre les responsables des IT et les dirigeants d'entreprises. Il y a également lieu à
un appel à poursuivre la recherche sur la création d'une vision autour des TI (Reich et Benbasat,
2000).
Cela dit, les écrits scientifiques ont démontré que la qualité des relations qui
s'établissaient entre l'organisation et le service des TI était déterminante dans la
réalisation de l'alignement (Beimborn et al., 2009; Reich et Benbasat, 2000; Schlosser
et al. , 2012). Plus précisément, l'importance de cette dimension relationnelle quant au
processus d'alignement, ainsi que le lien entre la détention d'une technologie et une
utilisation susceptible de mener à un avantage concurrentiel passe donc par
l'interprétation et le partage des connaissances (Avison et al., 2004; Maes et al. , 2000;
119
Walentowitz, 2012). C'est sur cette prémisse que repose par ailleurs le principe de
l'alignement social initialement proposé par Reich et Benbasat (1996, 2000) et qui
sous-tend, à son tour, l'ajout des dimensions socioculturelles et informelles au concept
de l'alignement (Chan et Reich, 2007; Walentowitz, 2012). Considéré comme un outil
générique destiné à favoriser une meilleure gestion et une utilisation plus efficace de
l'information et des technologies détenues par l'entreprise (Maes, 1999), cela a mené
à une extension du SAM sous forme de cadre unifié (unified framework) (Avison et al.,
2004; Maes et al., 2000).
Par ailleurs, le concept de leadership relationnel, fondé sur les relations interpersonnelles,
correspond à ce point de vue et traditionnellement considéré comme le modèle d'interactions
réciproques entre les leaders et les adeptes (Gittell et Douglass, 2012). Plus récemment, le
concept de leadership relationnel a été élargi pour inclure les relations dans un réseau social plus
large. Ce qui est considéré comme un facteur important pour améliorer le capital social ainsi que
les connaissances intégrées dans une organisation (Uhl- Bien, 2006).
Ainsi, la clé pour parvenir à un alignement réussi est que les relations ne sont pas «stratégiques»
(Keen, 1991) car les relations entre les personnes dans l’entreprise et les SI se manifestent par la
manière dont ces personnes et SI pensent et partagent une «langue commune». Les chercheurs
mentionnés ci-dessus suggèrent différents pièges, défis, facteurs, antécédents ou inhibiteurs dans
la réalisation de l'alignement entre le business/TI, mais aucun d'entre eux n’a traité la dimension
sociale de l'alignement, sauf Reich et Benbasat (2000). Reich et Benbasat (2000) ont combiné
l'alignement Business / TI avec la recherche de Horovitz (1984) concernant la dualité de la
dimension sociale et intellectuelle de la création de la stratégie pour expliquer l'alignement entre
le business/ TI. La dimension sociale concerne l'état dans lequel les entreprises et les
responsables de l'informatique se comprennent et s'engagent dans la mission, les objectifs et les
plans d'affaires et d'informatique (Reich et Benbasat, 2000: 82). La dimension intellectuelle se
réfère à «l'état dans lequel existent un ensemble de systèmes informatiques et d'affaires
interdépendants de haute qualité» (Reich et Benbasat, 2000).
Le modèle d'alignement de Reich et Benbasat (2000) englobe quatre facteurs principaux qui
conduisent à un alignement social /TI efficace qui sont: (1) la connaissance du domaine partagé
entre les entreprises et les cadres informatiques, (2) la réussite des TI dans l’histoire, (3) la
communication entre les entreprises et les cadres informatiques et (4) les connexions entre la
planification commerciale et informatique, voir la Figure. 24 (Reich et Benbasat, 2000).

120
 3.3. Obstacles à l'alignement social entre business/TI
Selon Alaceva et al., 2015, les recherches antérieures ont porté sur l'impact positif de
l'alignement sur le rendement global de l'entreprise, alors que les obstacles à l'alignement entre
business/TI étaient largement inexplorés, en particulier en ce qui concerne la dimension sociale
qui se réfère aux personnes impliquées dans l'alignement. Une étude de cas a été menée dans
l'une des plus grandes entreprises suédoises. Les données sont recueillies à travers sept
interviews semi-structurées, des observations sur le terrain et l'utilisation et l’analyse thématique
de la documentation de l’entreprise. La recherche présente un cas unique de 19 obstacles de
dimension sociale et qui ont été limitées jusqu'à présent au domaine de l'alignement entre
business/TI. Les principaux résultats ont montré qu'une faible compréhension de
l'environnement des contreparties; une mauvaise communication; des spécifications moins
claires; une coopération limitée et un manque d'engagement et de soutien mutuels empêchent
l'alignement entre les domaines métier et les TI sur la dimension sociale. Les résultats pourraient
aider les chercheurs à élaborer des cadres sur la façon d'atténuer les obstacles sociaux afin de
parvenir à un meilleur alignement entre business/TI. En outre, les barrières discutées peuvent
être utiles pour d'autres organisations qui tentent d'atteindre l'alignement entre business/TI en
mettant l'accent sur la dimension sociale.
La conclusion de ces études de recherche est que l'alignement entre business/TI peut être entravé
par de nombreuses questions telles que l'invisibilité du personnel informatique, les barrières de
communication, les relations IT / business, connaissances et niveau de maitrise de
l'informatique, les attitudes des dirigeants d'entreprises envers les TI, le domaine de
connaissance partagé, et le leadership. Il existe un large éventail de facteurs pour lesquels il faut
définir un consensus. Au sens large, les études ont montré l'importance pour les cadres des
affaires et les cadres informatiques de comprendre les environnements de l'autre afin d'améliorer
la dimension sociale de l'alignement entre business/TI. Les entreprises qui se concentrent
davantage sur les facteurs sociaux qui contribuent à l'alignement des entreprises obtiennent des
niveaux supérieurs de valeur métier. En minimisant les pièges liés à la dimension sociale, les
entreprises peuvent améliorer leurs pratiques. La recherche suivante étudiera les obstacles
probables de l'alignement entre business/TI liés à la dimension sociale.

121
 Obstacles sociaux de l'alignement entre business/TI

Connaissance du Succès de la mise en Communication Connexion entre

domaine partagé place des TI entre managers business et la
d'entreprise planification des TI

Faible niveau de Promesse des TI Manque de réunions Les managers de

compréhension des fréquentes, directes et l’entreprise ne planifient
contreparties formelles pas leur stratégie en
Spécifications non
environnementales coordination avec les TI
précises
Pas de communication
Résistance à partager entre business/TI
Haute exigence et
La gestion des TI
les connaissances ancien héritage
manque de leadership
Business et la diversité
des langues Taille et organisation
Les entreprises Différents mitres et
prennent les cibles
décisionsséparément
Les entreprises ne Mauvaise définition
Manque de temps pour Différentes personnes peuvent pas exprimer des rôles
apprendre impliquées dans les leurs besoins
projets
Les sens de la
Stratégie de Manque de confiance méfiance et le manque
Sous-traitance dans les TI d'ouverture

Figure 25. Facteurs sociaux de l'alignement entre business/TI (Alaceva et al., 2015)

Le besoin d'alignement entre les domaines métier et les TI a été identifié aujourd'hui par de
nombreux chercheurs et praticiens comme une préoccupation pour la plupart des organisations.
En conséquence, il y a eu un certain nombre d'études qui ont surtout porté sur le sens de
l'alignement, de ses dimensions, de ses modèles ou de ses cadres qui peuvent être utilisés pour
atteindre les niveaux d'alignement souhaités et soutenir sa pratique. Par conséquent, la liste des
articles était limitée à ceux qui traitent des modèles d'alignement métier /TI qui incluent des
points de vue sur la dimension sociale et les principaux défis rencontrés dans ce processus. Les
principaux résultats ont été résumés pour identifier plus loin le cadre théorique qui guiderait la
recherche et les barrières de la dimension sociale de l'alignement et qui seraient analysées dans
l'étude.
3.4. Leadership relationnel et alignement social
En utilisant une perspective de théorie du capital social, une étude a exploré comment le niveau
de leadership relationnel du DSI conduit à l'alignement social entre les dirigeants d'entreprise et
les responsables en TI. En particulier, comment l'alignement social influence les connaissances
intégrées, l'efficacité du système de sécurité de l'information (ISS) et la performance

122
organisationnelle. Les données empiriques de cette étude, de cent deux organisations
gouvernementales en République de Corée, confirment l'impact du leadership relationnel, de
l'alignement social et de l'efficacité de l'ISS sur la performance organisationnelle (Moon et al.,
2018).
Alors que la recherche a établi l'influence de l'alignement Stratégie-TI sur la performance
organisationnelle (Reich et Benbasat, 2000, Sabherwal et Chan, 2001), ce qui a manqué, c'est
l'exploration des facteurs probables de la conduite et de l'intervention des différents acteurs dans
le processus d’alignement. Pour combler ces lacunes, Moon et al (2018) ont examiné, dans leur
étude, comment l'alignement entre stratégie et TI influence la performance organisationnelle au
moyen de relations sociales informelles. ils suggèrent l’intégration et le développement de deux
dimensions : Alignement social et connaissances intégrées (Moon et al., 2018).
Comme indiqué précédemment, le leadership relationnel est axé sur le développement de
relations de travail de confiance et de haute qualité (Brower et al., 2000; Uhl-Bien et al., 2000)
via des interactions fréquentes pour modéliser le comportement et ainsi permettre aux employés
de travailler comme partenaires.
Un CIO n'est pas simplement un expert technique qui introduit, développe et met en œuvre la
TI, mais également responsable du fonctionnement et du contrôle des TI au niveau de
l'entreprise. Uu CIO est chargé de sauvegarder les actifs intellectuels d'une organisation et joue
le rôle d'expert technique et de stratège managérial. De plus, les CIO sont souvent tenus de gérer
les ressources humaines dans les organisations (Soomro, Shah et Ahmed, 2016).
Pour améliorer l'alignement business-IT, les OSC communiquent l'importance de la gestion
d'ISS et voient les problèmes de sécurité d'un point de vue stratégique et technologique. Il a été
constaté que les OSC engagées dans le leadership relationnel ont un meilleur alignement entre
les dirigeants d'entreprise et les responsables TI et en conséquence une meilleure réussite
organisationnelle (Kayworth et Whitten, 2010, Soomro et al., 2016).
Grâce au processus de partage des connaissances dans le cadre d'interactions individuelles, de
réunions ou de conférences de projet, les OSC et les dirigeants d'entreprise peuvent parler de
questions stratégiques métier et de questions liées à la technologie. Le fait d'avoir un capital
social disponible dans un groupe peut améliorer l'efficacité du groupe lorsqu'il repose sur des
relations de confiance solides qui se développent à l'intérieur et au-delà des limites du groupe
(Oh et al., 2006).
Le leadership relationnel s'est avéré influencer positivement le capital social (Uhl-Bien, 2006),
et l'alignement social se produit lorsque le capital social est développé dans le contexte d'un
environnement de travail (Wagner et al., 2014).

123
Au plan managérial, les stratégies d'affaires changent avec les situations de marché et les
incertitudes environnementales et les stratégies SI reflètent les besoins de l'entreprise. Si une
unité fonctionnelle change, mais la fonction TSI ne s'ajuste pas à ce changement, un défaut
d'alignement peut se produire. Un manque d'alignement conduit potentiellement à une pénurie
de connaissances intégrées entre les dirigeants d'entreprises et de TI, ce qui peut nuire au succès
organisationnel (Chen, Sun, Helms et Jih, 2008 ; Moon et al., 2018).
3.5. Alignement social et connaissances intégrées
L'alignement social entre les dirigeants d'entreprise et les responsables TI est un processus
continu qui inclut le partage des connaissances des deux domaines activité-TSI et l'intégration
des connaissances (Kearns et Sabherwal, 2006, Wagner et al., 2014). La connaissance partagée
du domaine permet aux cadres DSI et DM de participer aux processus clés des autres et de
respecter la contribution et les défis uniques de chacun (Reich et Benbasat, 2000) et des résultats
de connaissances intégrées lorsque les gens interagissent et combinent leurs informations pour
créer de nouvelles connaissances (Grant, 1996, Okhuysen et Eisenhardt, 2002, Wagner et al.,
2014).
L'alignement social devrait aider, donc, à établir un langage commun et potentiellement agir
comme un moteur de la connaissance intégrée24.
Ce concept est développé par étapes (Clark et Fujimoto, 1991), en commençant par se
concentrer sur les capacités qui traitent des tâches spécialisées, puis en se concentrant sur
l'intégration des capacités spécifiques aux tâches dans des capacités inter-fonctionnelles plus
larges.
En s'appuyant sur la théorie du capital social, Schlosser et al. (2015) ont trouvé une association
entre l'alignement social et la performance des entreprises.
Tout comme Chua et al. (2012), plusieurs études ont pris le prisme du capital social dans les
études de groupes (Newell et al., 2004, Oh et al., 2004, Robert et al., 2008).
D'un point de vue plus large de la psychologie sociale, nous pouvons constaté que le
comportement des parties prenantes s'oriente davantage vers les pratiques de l'alignement social
comme processus de développement des groupes, des équipes et des relations de travail
(Gilchrist et al., 2018).
Plus précisément, la connaissance du domaine partagé et le soutien / engagement mutuel sont
souvent considérés comme des éléments d'alignement social (Ravishankar et al., 2011,
Walentowitz et Beimborn, 2011).

24
La connaissance intégrée est définie comme «la capacité d'une entreprise à exécuter de façon répétée une tâche
productive qui se rapporte directement ou indirectement à la capacité de la firme à créer de la valeur en
transformant les intrants en extrants» (Grant, 1996).
124
Aussi, l'étude de Martinho et al. (2016) est particulièrement utile car elle indique les moteurs du
domaine partagé, des connaissances et de l'engagement. Cette étude a révélé que la compétence
interdisciplinaire, la participation interdisciplinaire et la confiance conduisent à une
compréhension et un engagement partagés entre les dirigeants d'entreprise et les responsables
informatiques. Ainsi, pour comprendre le processus d'alignement social, la littérature suggère
qu'il peut être utile de considérer ces facteurs : compétence, participation et confiance (Gilchrist
et al., 2018).
Appliqué au domaine de management des projets, ces auteurs soulignent que la gestion de projet
est plus efficace lorsque les parties prenantes du projet sont socialement alignées par rapport aux
objectifs du projet et comment ils doivent être atteints. Ce résultat se produit parce que
l'alignement social réduit les frictions entre les parties prenantes chaque fois qu'une décision de
gestion de projet est prise. Pourtant, comme l'alignement social se développe ou se dissout au fil
du temps (séparation, manque de respect, manque de participation interdisciplinaire et
désalignement social...) dans un projet complexe, les auteurs ont développé un modèle
dynamique d'alignement et de désalignement social, afin d’identifier certains éléments de
contrôle du projet qui semblent affecter leur performance.
Une recherche à travers des entretiens et des données d'observation a impliqué 17 personnes
dans un projet complexe d’e-santé sur une période de deux ans. La recherche, menée par
Gilchrist et al., en 2018, a marqué des implications sur la façon dont les chercheurs théorisent
l'alignement social dans des projets complexes et comment les praticiens peuvent faciliter son
développement comme l’explique la figure suivante.

Figure 26. Modèle dynamique de l’alignement social des TI (Gilchrist et al., 2018).

125
Au fur et à mesure de l’évolution de leur étude, les données remettaient en question leurs
objectifs initiaux ; l'alignement social n'était pas simplement un processus d'alignement linéaire
mais plutôt un cycle plus large impliquant des processus liés d'alignement et de désalignement
(Gilchrist et al., 2018).
La recherche documentaire approfondie que nous avons effectuée indique l’abondance des
travaux et publications intérieurs autour du concept de l’alignement des TSI.
En se basant, ainsi, sur les différentes approches conceptuelles mobilisées dans ce chapitre, les
chercheurs ont utilisé différents modèles pour mieux expliquer le processus d’adoption des SI.
En effet, et dans une perspective d’alignement stratégique, un ensemble de théories de
contingence, de configuration et décisionnelles ont donner lieu à des modèles à forte valeur
ajouté, tel que le modèle d’alignement stratégique « Strategic Alignment Model » (SAM)
élaboré par Henderson et Venkatraman (1989 et 1993), dont nous avons examiné dans le cade
de la première section ses apports, ses extensions et limites. Sur la base de ces limites soulevées
au niveau de déploiement du modèle statique ‘SAM’, certains chercheurs ont proposé une
approche complémentaire orientée vers une nouvelle perspective plus opérationnelle et proche
des préoccupations managériales lors des projets de mise en place des TSI en mobilisant les
fondements de la théorie des ressources et équilibres ponctués. Ce qui a fait l’objet de
développement de la deuxième sous section.
Finalement, sur la base des travaux Reich et Benbasat en 2000, une nouvelle perspective insérée
dans une dimension d’alignement social a permis d’améliorer considérablement la
compréhension des mécanismes et articulations entre les facteurs qui favorisent l’alignement
stratégique des TSI et la performance organisationnelle.

126
Section 4. L’impact de l’articulation d’alignement stratégique, opérationnel et
social sur la performance organisationnelle

La pertinence du choix en matière d’adoption des TSI par les organisations est considérée, alors,
comme un lien décisif entre les investissements en TI et la performance de l’entreprise (Devaraj
et Kohli, 2003).
Afin d’étudier les interactions entre les différentes approches de l’alignement des SI et la
performance, plusieurs chercheurs ont proposé différents modèles et cadres conceptuels.
Ainsi, sur la base des approches théoriques et modèles mobilisés dans le premier et deuxième
chapitre, l’objectif de cette section vise à examiner les articulations utiles entre les trois types
d’alignement déjà identifiés et la performance organisationnelle. Ceci dans la perspective de
proposer un cadre conceptuel adapter à notre contexte pour supporter notre problématique qui
consiste à étudier ‘comment l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle
de l’alignement des TSI (standard importé / développé sur mesure) peut contribuer à améliorer
la performance dans les organisations de tourisme, cas des agences de voyage à Marrakech ?’
Progressivement, dans un premier temps, nous portons un éclairage conceptuel sur la relation
entre alignement stratégique et performance organisationnelle en mettant l’accent sur ses
principales limites (sous section 1). Puis après, nous passerons en revue de littérature les apports
et aussi les limites de l’impact de l’alignement opérationnel et social sur la performance (sous
section 2). Finalement, la dernière sous section ferra l’objet d’une méta-analyse conceptuelle
traitant, d’une manière intégrée, l’impact de l’articulation entre les trois approches stratégique,
opérationnelle et sociale sur la performance.

4.1 Modèles conceptuels de la performance dans une perspective d’alignement

stratégique : Apports et limites
Bien que des recherches antérieures aient démontré que l'alignement entre les affaires et les TI
facilite le rendement organisationnel (Kearns et Sabherwal, 2007), Sabherwal et Chan (2001)
soulignent qu'il n'y a pas eu suffisamment de recherches théoriques et empiriques sur les
relations entre les facilitateurs et les résultats de l'alignement entre les entreprises et les TI
(Moon et al., 2018).
Aussi, plusieurs études antérieures dans ce sens (Chan et al., 1997 ; Bergeron et al., 1998 ;
Croteau et al., 2001 ; Luftman et McLean, 2004; Chang et al., 2011; Alaveca et al., 2015; Frensh
et al., 2016;Ukpabi et al., 2016 ; Chen et al., 2017;Bui et al., 2017) montrent l’existence d’un
lien positif entre l’alignement en SI et performance de l’organisation.

127
4.1.1 Modèles conceptuels de la performance dans une perspective d’alignement
stratégique : les apports & limites
Sur la base des travaux de Henderson, Venkatraman (1999), les objectifs poursuivis sont
d'améliorer la performance de l'organisation par la mise en place d'une infrastructure et de
processus efficaces et efficients (van Hout, 2012). Cet alignement peut être un ajustement
stratégique dont la finalité est d’accroître la performance organisationnelle de l’entreprise
(Henderson et Venkatraman, 1993 ; Avila, 2009).
Sous l’angle stratégique, bien avant, l’étude de Miller (1987) a confirmé une relation positive
entre la stratégie et la performance sous diverses conditions. Venkatraman (1989a) ; Zahra et
Covin (1993) ainsi que Parnell et al., (1996) ont aussi identifié un effet positif de certaines
dimensions de la stratégie sur la performance organisationnelle.
En tant qu’objet de recherche l’alignement signifie que l’organisation utilise les TI de manière
appropriée à la situation, au moment propice, et que ces actions sont harmonisées avec les
stratégies d’affaires, les buts et les besoins (Luftman et Brier, 1999). À la fois externe et interne,
l’alignement correspond aussi à la cohérence qui existe entre les stratégies organisationnelles,
les stratégies TI, ainsi que l’intégration des infrastructures qui les sous-tendent (Henderson et
Venkatraman, 1999).
Pour Reich et Benbasat (1996), il s’agit du degré avec lequel la mission, les objectifs et les plans
TI supportent et sont supportés par la mission, les objectifs et les plans stratégiques. Bien que
diversifiées, ces définitions reposent sur la prémisse selon laquelle la performance
organisationnelle découle d’un alignement (fit) entre deux ou plusieurs éléments de nature
variée, notamment stratégique, structurelle, technologique et environnementale (Bergeron,
Raymond et Rivard, 2004). Cela donne alors lieu à une catégorisation des différents types
d’alignement basée sur son contenu.
Fondamentalement, les organisations utilisent deux approches pour gérer stratégiquement les TI
(Bergeron, Buteau et Raymond, 1991) :
L’approche par alignement, caractérisée par l’adoption et l’implantation de technologies de
l’information en fonction des buts de l’organisation et de stratégie d’affaires. Dans ce premier
cas, l’orientation stratégique de la firme a un effet direct sur la façon dont la fonction SI sera
planifiée et gérée ;
L’approche par impact à travers laquelle la planification et la gestion des SI conduisent
l’organisation à formuler une nouvelle vision de ses processus d’affaires et à réaliser les
objectifs stratégiques correspondants. Dans ce second cas, la fonction SI influence l’orientation
stratégique de la firme et amène des changements dans sa conduite des affaires.

128
Les chercheurs ont beaucoup écrit sur la relation entre la fonction SI et la stratégie
organisationnelle (Henderson et Venkatraman, 1992; Feeny, Edwards et Simpson, 1992; Weiss
et Birnbaum, 1989).
Un lien positif entre l’alignement stratégique des SI et la performance de la firme est
généralement observé dans les études empiriques antérieures portant sur de grandes entreprises.
Les écrits scientifiques indiquent que l’alignement peut être étudié dans une approche de
réalisation ou d’intention. À titre de "contenu", l’alignement est alors abordé comme un état qui
se révèle dans la cohérence existante entre la gestion des TI, la stratégie, la structure et
l’environnement de l’organisation (Bergeron et al., 2001). Les modèles de variance issus de
cette approche axée sur les causes et les effets de l’alignement supposent qu’un résultat sera
invariablement obtenu lorsque les conditions requises seront présentes (Markus et Robey, 1988).
Les différentes variables identifiées sont à ce moment analysées quantitativement à l’aide
d’outils et de méthodes statistiques. Il s’agit de l’approche traditionnelle de l’alignement, celle
qui a été le plus largement utilisée par les chercheurs.
Tel que présenté à la figure, le modèle de recherche élaboré par Raymond et al., (1998) postule
que la congruence de la gestion stratégique des TI avec l’orientation stratégique, la
sophistication structurelle et l’incertitude environnementale de la PME est associée à une
meilleure performance organisationnelle. Ce modèle prolonge et complète les travaux antérieurs
de Bergeron et Raymond (1995) et de Raymond et al., (1995) en incluant les perspectives
stratégique, structurelle et environnementale de la congruence dans un seul cadre théorique
(Raymond et al., 1998).

Incertitude de
L’environnement

congruence

Orientation Gestion stratégique Sophistication

stratégique des TI structurelle

congruence congruence

Performance de
l’entreprise

Figure 27. Modèle de recherche de la congruence des TI dans les PME (Raymond et al., 1998)

129
Selon ces auteurs, l’orientation stratégique d’une firme est cruciale à sa performance (Steiner,
1979 ; Atkinson, 1990). La firme peut obtenir un avantage concurrentiel en se différenciant et en
réduisant ses coûts. Cela se traduit par une croissance des ventes, des profits et des rendements.
Appliqué au contexte des affaires électroniques (AÉ), le modèle de recherche élaboré dans
l’étude de Raymond et al., en 2007 (la figure ci-dessous) montre que les AÉ des différentes
formes de développement sont appropriées pour chacun des types de stratégies d’affaires, soit
pour les Défenseurs, pour les Analystes et pour les Prospecteurs. En effet, tels que définis par
Miles et Snow (1978), plusieurs aspects de leur typologie peuvent être affectés par la stratégie
d’affaires électroniques de l’entreprise, dont l'accent mis par les Défenseurs sur l'efficacité
opérationnelle au niveau des coûts de fabrication et de commercialisation, le besoin d'innovation
des Prospecteurs en matière développement de produits et de marchés, et le besoin de flexibilité
des Analyseurs pour concilier à la fois efficacité opérationnelle et innovation.

Figure 28. Modèle de recherche sur le développement des affaires électroniques en PME (Raymond et al.,
2007)

Comme résultats de leur étude, les PME dont la stratégie d’affaires et la stratégie de
développement des AÉ sont alignées devraient être moins vulnérables aux changements dans
leur environnement d'affaires et aux inefficacités internes. Elles ont ainsi une meilleure
performance parce que la technologie à base de l’Internet et du Web soutient les processus
requis pour une mise en œuvre efficace de leur stratégie d’affaires, axée sur le développement
des réseaux, des produits et des marchés.
130
Aussi, en parallèle avec les résultats de la recherche sur l'alignement stratégique des systèmes
d'information (Croteau et Bergeron, 2001; Sabherwal et Chan, 2001; Bergeron, Raymond et
Rivard, 2004), on peut supposer qu'un niveau élevé d'alignement entre le développement des AÉ
et la stratégie d'affaires démontre que l'utilisation de ces technologies et applications à base de
l’Internet et du World-Wide-Web par la PME est ciblée sur ses besoins concurrentiels et
priorités stratégiques, et lui permet ainsi d'accroître sa performance (Raymond et al., 2007).

4.1.2 Limites de l’approche unidimensionnelle de l’impact d’alignement stratégique et

opérationnel des TSI sur la performance
Tallon et Kraemer ont signalé que l'accent mis sur l'alignement des systèmes d'information peut
entraîner une rigidité involontaire des processus lorsque des processus de SI étendus et intégrés
limitent la capacité d'une organisation à faire face rapidement aux changements émergents. En
effet, la flexibilité nécessaire pour incorporer les exigences métier dans un contexte spécifique et
complexe peut diminuer.
Satistiquement, Tallon (2007) a rapporté que 30% des 238 entreprises de taille moyenne
n'indiquent aucune amélioration ou même une baisse de performance lorsque les activités
métiers et les SI sont alignés, car ils créent une colonne vertébrale inflexible des STI (Zhoo et
al,. 2018).
Selon Zhou et al., (2018), la relation ‘Stratégie d’affaire-SI’ reflète l'ampleur de l'ajustement
entre les entreprises et les SI, considérée comme cruciale pour la réalisation de l'agilité
organisationnelle. Cependant, les études liées ne sont pas parvenues à un consensus sur un tel
alignement et s’il améliore ou entrave l'agilité organisationnelle, qui est connu comme le
paradoxe alignement agilité.
Récemment, Tallon et Pinsonneault ont comparé ces points de vue contradictoires et
empiriquement démontré que le lien stratégie-SI améliore l'alignement agilité. Cependant, ils
n'expliquent pas pour quoi l’alignement stratégie-SI ne fait pas obstacle d'agilité.
Aussi, peu d'études ont examiné formellement l'alignement opérationnel et son effet sur l'agilité.
Ce flux rare de la recherche a conduit Chan et du Reich à donner plus d'attention à la thématique
de l'alignement opérationnel (Peppard et Campbell, 2014 cité dans Zhou et al,. 2018).
Aussi, le paradoxe est attribué à l'objet de la recherche antérieure sur un aspect de l'alignement
entreprise-SI. Les chercheurs ont étudié de manière approfondie la dimension intellectuelle de
l'alignement entreprise-SI. Cependant, l'autre dimension importante de l'alignement -
l'alignement social - a reçu peu d'attention de recherche parmi les études sur l'agilité et la
performance organisationnelle. Comme nous l’aborderons plus tard, la co-existance des

131
dimensions intellectuelles, opérationnelles et sociales de l'alignement des SI est déterminante
pour assurer des SI agiles et par conséquent l’atteinte et le maintien de la performance des
organisations.
Etant donné que l’engagement des utilisateurs et leur participation au processus d’adoption des
TI peut influencer leur réussite dans les organisations (Ives et Olson (1984), Franz et Robey
(1986) ; Barki et Hartwick (1994) ; Kappelmzn (1995) ; McKeen,Guimares et Wertherbe
(1996) ; Ishman (1998)), cet aspect n’est pas repris dans la phase d’opérationnalisation du
modèle théorique traitant l’impact de l’alignement stratégique sur la performance
organisationnelle.
4.2. Evolution de la relation entre performance organisationnelle et Alignement
des SI : entre paradoxe et ambidextrité.
Sur la base de l’approche de Reich et Benbasat (2000), en conceptualisant OISA comme ayant
deux dimensions, à savoir, les alignements structurels et sociaux. L'alignement structurel reflète
l'alignement des structures formelles des entreprises et des technologies de l'information, qui fait
référence à l'adéquation entre l'infrastructure / les processus de technologie de l'information et la
structure / les processus d'entreprise.
Quant à l'alignement social, il se concentre sur l'alignement des structures informelles des
entreprises et des technologies de l'information (relations humaines), qui fait référence à
«l'intégration sociale» entre les acteurs humains des départements des affaires et de la
technologie de l'information.
Zhou et al., 2018 soutiennent que l'agilité est atteinte lorsque les deux dimensions de l'OISA
sont poursuivies simultanément car les deux sont importantes pour le développement de l'agilité
organisationnelle .
Bien que des études antérieures aient suggéré que les deux alignements sont complémentaires au
stade de la formation de la stratégie, ces auteurs soutient que les alignements structurels et
sociaux au stade de la mise en œuvre de la stratégie nécessitent des structures quelque peu
différentes (structures formelles ou informelles); il peut être difficile de développer ces
structures simultanément car elles nécessitent des routines de développement différentes et se
disputent des ressources rares (Reich et Benbasat, 2000). À cette fin, ils tirent parti de la théorie
de l'ambidextrité pour conceptualiser l'OISA comme une ambidextrie qui met l'accent sur la
valeur synergique de la poursuite simultanée des objectifs concurrents des alignements
structurels et sociaux au niveau opérationnel. Nous nous référons à cette relation comme
"ambidextrie OISA".

132
Concrètement, ils ont étendu le concept de «compétence de domaine partagé» de Bassellier et
Benbasat (Karahanna et Preston, 2013) du niveau exécutif au niveau départemental, qui capture
les compétences partagées entre les départements métier et SI et examine l'impact sur
l'ambidextrie OISA. Au niveau méthodologique, ils ont testé empiriquement leur modèle de
recherche via une enquête de terrain auprès des managers opérationnels de 119 entreprises
(Zhou et al., 2018).
En reprenant l’analyse de Zhou et al., (2018), l'ambidextérité a été initialement proposée par
Duncan (1976) puis définie en March (1991) comme la capacité à exploiter et à explorer
simultanément. À l’origine, l’exploitation se référait à l’utilisation et à l’affinement des
connaissances existantes, tandis que l’exploration se référait à la recherche de nouvelles
connaissances (Levinthal et March, 1993). Par la suite, l’exploitation a été élargie pour signifier
qu’une organisation persiste dans une trajectoire technologique existante et exploite ses
compétences ou ses actifs existants, tandis que l’exploration signifie qu’une organisation se
détourne de ses trajectoires technologiques et de marchés actuels (Lavie et al, 2010).
L'exploitation est liée à l'efficacité, à l'augmentation de la productivité et à la réduction de la
variance, mais l'exploration est associée à la recherche, à la découverte et à la variance globale
(O’Reilly et Tushman, 2008). L'exploitation étant orientée vers l'amélioration de l'ajustement à
l'environnement actuel, elle devrait générer des bénéfices prévisibles à court terme (Lavie et al,
2010)
Quant à l'exploration, elle vise à améliorer la capacité d'adaptation future et contribue ainsi à la
performance à long terme (Lavie et al, 2010). En raison des effets différentiels sur les
performances, les organisations doivent poursuivre l’exploitation et l’exploration afin d’obtenir
des performances durables (Tushman et O’Reilly, 1996 cité dans Tai et al., 2018).. Autrement,
le fait de mettre exclusivement l'accent sur l'exploitation ou l'exploration peut amener les
organisations à se laisser prendre à des pièges de compétences ou à des pièges à l'échec
(Levinthal et March, 1993). L'ambidextrie structurelle postule que l'exploitation et l'exploration
peuvent être poursuivies simultanément dans des unités commerciales structurellement séparées,
qui possèdent des structures, des systèmes et des cultures distincts (Tushman et O’Reilly, 1996
cité dans Tai et al., 2018). Un tel arrangement permet à des demandes contradictoires d'être
satisfaites et contenues dans des unités commerciales individuelles tout en permettant à
l'ensemble de l'organisation de rester ambidextré.
Or, bien que ces deux solutions améliorent les capacités comportementales à satisfaire les
demandes contradictoires en déléguant les activités ambidextre aux échelons inférieurs de
l'organisation, il reste à résoudre la tension sur la manière de concilier et de répondre aux

133
besoins d'exploitation et d'exploration. La solution de leadership a été suggérée, soulignant ainsi
que la haute direction sert de «colle» qui maintient l'organisation ensemble. Par exemple, il a été
constaté que l’équipe de direction ayant une vision partagée et une intégration sociale peut
coordonner et gérer les conflits entre les unités et processus métiers (Jansen et al., 2008).
En outre, l’exploitation et l’exploration pouvant améliorer l’aptitude technique (performance à
court terme) et l’aptitude à l’évolution (performance à long terme) (Lavie et al., 2010)
respectivement, les chercheurs ont de plus en plus reconnu l’ambidextérité comme une capacité
dynamique ancrée dans la haute direction. L'exploitation des systèmes d'information implique
de tirer parti ou d'affiner les actifs ou les compétences en SI existants (Lee et al., 2015). Cela
implique des activités d'ajustement des systèmes d'information actuels pour améliorer les
produits / services de SI.

Figure 29. Antécédents d'ambidextérité du SI (Tai et al., 2018).

L'ambidextérité des SI est opérationnalisée en termes de deux dimensions sous-jacentes:

exploitation du SI et exploration du SI (Jansen et al., 2008). L'exploitation des systèmes
d'information fait référence aux activités des systèmes d'information qui visent à ajuster ou à
affiner les applications informatiques existantes afin de répondre aux besoins actuels de
l'entreprise. L'exploration IS fait référence à des activités SI visant à répondre à des besoins
commerciaux émergents par des expérimentations sur de nouvelles applications informatiques.
Les deux dimensions sont mesurées avec trois items adaptés de Jansen et al., (2008). De plus, la
littérature antérieure suggérait deux manières de rendre opérationnelle l’ambidextérité:
l’approche combinée et l’approche équilibrée (Cao et al., 2009).

134
Selon Zhou et al., 2018, l'alignement Business-IS est classiquement reconnu comme un
déterminant significatif et positif de l'agilité. Cependant, une vision rivale a émergé, donnant
naissance au paradoxe alignement-agilité. D'une part, l'alignement business-IS affecte
positivement l'agilité. Par exemple, Oh et Pinsonneault ont confirmé une relation positive entre
l'alignement et l'agilité des entreprises. Ils ont suggéré que les infrastructures et les processus
informatiques alignés fournissent une plate-forme intégrée pour les opérations commerciales,
permettant ainsi aux entreprises de rivaliser avec les autres en saisissant rapidement les
opportunités. Tallon et Pinsonneault ont montré que l'alignement des activités SI est une source
clé d'avantages concurrentiels en raison de son lien positif avec l'agilité organisationnelle.
D'autres chercheurs ont présenté des points de vue similaires dans lesquels l'alignement
business-IS améliore l'agilité.
De même, Shpilberg, Berez et al. ont montré que les entreprises fortement alignées ne
bénéficient pas d'une performance organisationnelle améliorée en réagissant immédiatement au
changement, élément essentiel de l'agilité. Arvidsson, Holmström et al. ont constaté que les
organisations qui ont mis en œuvre avec succès de nouvelles technologies de l'information
alignées stratégiquement ne réagissent pas rapidement aux changements environnementaux. De
plus, Chan et al. (2002) ont constaté qu'un niveau élevé d'alignement entreprise-SI n'apporte pas
d'avantages escomptés pour les entreprises poursuivant des objectifs de coût et d'excellence
opérationnelle.
Une revue minutieuse de la littérature a révélé deux raisons possibles du paradoxe alignement-
agilité. Tout d'abord, l'alignement entre l'entreprise et le SI existe aux étapes de la mise en œuvre
de la stratégie , cette dernière faisant référence à l'alignement du SI au niveau opérationnel. La
littérature existante s'est concentrée sur la formation de stratégies alors que très peu d'études se
sont concentrées sur la relation entre l'alignement opérationnel des SI et l'agilité
organisationnelle au stade de la mise en œuvre de la stratégie. Cependant, les stratégies doivent
être soigneusement mises en œuvre et déployer les ressources prudemment pour réaliser des
réponses rapides et efficaces aux changements environnementaux. Par exemple, Wagner et al.
(2014) ont proposé que l'agilité ne consiste pas simplement à assurer l'état de surface entre les
plans stratégiques des entreprises et des SI dans l'environnement hyper-turbulent d'aujourd'hui,
c'est aussi une question d'exécution. Ainsi, l'étude du rôle de l'alignement opérationnel des SI
peut conduire à une meilleure compréhension de l'effet de l'alignement sur l'agilité (Zhou et al.,
2018).

135
Après avoir, donc, examiné l'effet de l'ambidextrie de l'OISA sur l'agilité, nous passerons dans
ce qui suit en revue de littérature l’évolution de l’impact d’alignement opérationnel et social sur
la performance.

4.3. Impact d’alignement social & par les capacités dynamiques sur la
performance organisationnelle
Afin de garder leur survie et succès, les organisations doivent concevoir leurs structures et
systèmes pour mieux s’aligner avec les contingences de l'environnement, de la stratégie, de la
technologie, etc. A ce niveau, plusieurs études antérieures ont montré empiriquement que
l'alignement affecte positivement la performance organisationnelle (Anand et Daft, 2007).
Ainsi, l'alignement des processus organisationnels a de multiples implications. Anand et Daft
(2007) ont discuté différentes structures et conceptions organisationnelles et de la façon dont ces
structures en tant que processus organisationnels s'alignent.
4.3.1. Impact d’alignement sur la performance organisationnelle : rôle des capacités
dynamiques
Bien que l'accent soit mis sur l'importance de l'alignement des processus, de la culture
d'apprentissage organisationnel et de la capacité dynamique, peu d'attention a été accordée à
leurs interactions et à leurs effets conjoints sur la performance. Alors que le concept de capacité
dynamique a reçu une attention croissante. De nombreux cadres conceptuels et propositions ont
été développé dans ce sens. Toutefois, peu d'études empiriques ont été menées pour examiner
ces antécédents (Hung et al., 2010).
Du point de vue de la capacité dynamique, les chercheurs ont suggéré que l'alignement des
processus et la performance organisationnelle sont positivement liés, particulièrement dans les
situations de turbulence environnementale (Benner et Tushman, 2003, Lee et Dale, 1998, Zairi,
1997).
L'étude de Zott (2003) a exploré comment les capacités dynamiques des entreprises peuvent
affecter différentes performances de l'industrie. On a constaté que même une petite différence
initiale entre les capacités dynamiques des entreprises peut générer une disparité significative
dans la performance de l'entreprise.
Par ailleurs, certains soutiennent que la capacité dynamique est créée par l'apprentissage
organisationnel. D'autres soutiennent que la capacité dynamique réside dans les processus
organisationnels. En effet, l’étude empirique, menée par Hung et al., en 2010, a examiné des
données d'enquête provenant d'une industrie de haute technologie de Taiwan pour tester un
modèle intégrateur de capacité dynamique. Les résultats de cette étude ont démontré que, bien

136
que la culture de l'apprentissage organisationnel affecte de façon significative la performance,
son impact a été influencée par la capacité dynamique. De plus, cette étude fournit des preuves
d'appui de l’impact de l'alignement des processus sur les performances grâce à des capacités
dynamiques.
Bien que l'apprentissage organisationnel implique des individus, des équipes et un apprentissage
à l'échelle de l'organisation, Huber (1991) a postulé que l'apprentissage organisationnel est une
activité individuelle et que les moyens de se connecter aux organisations peuvent varier et ne
pas réussir dans toutes les organisations.
De même, la valeur des connaissances et de l'apprentissage d'une entreprise ne peut être atteinte
qu'en intégrant efficacement ces connaissances dans le processus opérationnel. Dans la
littérature sur la relation entre la culture d'apprentissage organisationnel et la performance, des
études antérieures ont étudié les effets directs de la culture organisationnelle sur la performance
(p. Ex. Denison, 1984). Martin, 1990, Wilderom, Glunk et Maslowski, 2000). Comme le
suggèrent Gold et al., (2001), l'impact de la culture organisationnelle sur l'efficacité
organisationnelle a été influencée par la capacité de gestion des connaissances.

Figure 30. Impact d’alignement par les capacités dynamiques sur la performance organisationnelle (Hung et
al., 2010)

Les auteurs notent que la capacité dynamique médiatise partiellement l'effet de l'alignement des
processus sur la performance 25 organisationnelle. Les théories et les preuves empiriques
existantes soutiennent l'idée que la capacité dynamique d'une entreprise peut être améliorée par

25
Le concept de performance organisationnelle a été mesuré en utilisant six (6) items adaptés de Baker et Sinkula (1999),
Lawler, Mohrman et Ledford (1998) et Powell (1995). Le concept de performance organisationnelle inclut le changement
d'avantage compétitif de l'entreprise (1), (2) la part de marché, (3) le bénéfice, (4) le coût, (5) le chiffre d'affaires et (6) la
satisfaction du client. La performance a été mesurée au niveau organisationnel ( Hung et al., 2010)

137
l'alignement des processus. En somme, la littérature suggère que l'alignement des processus
organisationnels, à savoir l'alignement de la structure, l'alignement stratégique et l'alignement
informatique, est un antécédent à la performance organisationnelle et à la capacité dynamique.
En utilisant des données collectées auprès de 130 responsables commerciaux et informatiques de
22 sociétés en chine, Chen et al., (2010) ont examiné plusieurs questions dans le domaine de
l'alignement business-IT. Un instrument conçu pour mesurer les six dimensions de la maturité
de l'alignement business-IT a été validé de manière croisée en utilisant un échantillon de
sociétés en Chine ( voir figure ci-après).

Figure 31. Précurseurs de maturité de l'alignement business-IT Chen et al., (2010).

Leur instrument était basé sur le modèle de maturité d'alignement stratégique (SAM) développé
par Luftman, qui comprenait six facteurs de maturité: communication, compétence,
gouvernance, partenariat, portée technologique et compétences. Cependant, hormis le travail
effectué pour développer l’instrument, il n’a pas encore fait l’objet d’une validation croisée.
4.3.2. Performance et capital social : la valeur de la compréhension métier des SI
Une TI flexible permet de décomposer et de modulariser les processus métier en activités
individuelles, qui peuvent être recombinées pour créer de nouveaux processus métier (March,
1991). En outre, la flexibilité informatique facilite la réactivité à l'évolution des besoins de
l'entreprise et influe sur le coût et la valeur des innovations informatiques (Preston et
Karahanna, 2009). Par conséquent, la flexibilité informatique est une source importante de
valeur et un facteur clé du succès des entreprises, en particulier dans les environnements
volatiles. Elle contribue à la performance organisationnelle en permettant une réponse rapide à
l'évolution des besoins de l'entreprise ou de l'environnement (Preston et Karahanna, 2009). En

138
outre, la flexibilité informatique améliore les performances organisationnelles en réduisant le
coût d'adaptation au changement (O’Reilly et Tushman, 2013).
La flexibilité informatique est le deuxième déterminant de performance. C'est un concept à la
fois technique et social, composé de composants techniques (modularité, compatibilité,
connectivité) et de flexibilité du personnel informatique. Chan et al., (2006) montrent que la
flexibilité du personnel informatique contribue plus fortement à la performance que les attributs
techniques. Du point de vue des mesures, la flexibilité du personnel informatique perçue de
l'extérieur (nous avons interrogé le responsable du processus de crédit) couvre également la
flexibilité technique, car la capacité du personnel à résoudre les problèmes et à répondre aux
demandes de changement dépend également de la flexibilité de l'infrastructure technique
(Preston et Karahanna, 2009).
L'utilisation réelle des TI est l'un des arguments les plus importants dans le débat sur la valeur
de l'informatique. Comme des niveaux plus élevés de compréhension des affaires sont liés à une
meilleure interprétation de la connaissance des affaires dans les unités informatiques, cela
améliore la capacité de l'informatique à fournir un soutien informatique et des services jugés
utiles par les utilisateurs professionnels (Zollo et Winter, 2002). Le déploiement de ressources
grâce à de nouvelles façons d'échanger et de combiner les connaissances sur l'utilisation efficace
des SI rend plus probable l'utilisation appropriée des systèmes. Des arguments similaires
peuvent être faits pour développer et changer les SI.
Wagner et al., (2014) se sont appuyés sur la riche littérature sur l'évaluation des entreprises, pour
utiliser un concept à multiples facettes de la valeur métier informatique et faisons la distinction
entre les trois variables: performance organisationnelle, utilisation informatique et flexibilité
informatique.
Le capital social 26 facilite la création d'une compréhension de l'informatique et donc de
l'efficacité informatique. Par exemple, une communication fréquente entre le service
informatique et les unités opérationnelles (lien structurel) permet un échange de connaissances
suffisant pour interpréter les exigences métier et développer ainsi le «bon» système ou réaliser
des demandes de changement, ce qui augmente l'utilisation. Comme indiqué ci-dessus, les
niveaux supérieurs de compréhension métier reflètent les connaissances du personnel

26
Le lien cognitif représente un langage commun entre les domaines métier et informatique, ce qui facilite l'échange et la
combinaison des connaissances, conduisant à une compréhension des sujets métiers centraux, qui est combinée à la connaissance
informatique et se manifeste dans le domaine informatique.
Le lien structurel fait référence à une interaction fréquente et influence ainsi le développement d'un langage commun. De même,
au fil du temps, les interactions fréquentes renforcent la confiance entre les domaines informatiques et commerciaux, ce qui
améliore encore l'échange et l'intégration des connaissances et améliore la compréhension des activités informatiques. De plus,
un lien cognitif fort fournit un système de sens partagé qui est nécessaire pour interpréter et répondre aux demandes du domaine
d'activité, par exemple, en mettant en œuvre des changements au système de manière précise et appropriée (zolper et al., 2013
cité dans Wagner et al., 2014).
139
informatique sur la manière dont ce dernier utilise le service informatique, comment fournir des
services informatiques pour promouvoir l'utilisation et comment déployer le service
informatique pour répondre aux environnements changeants. En conséquence, la compréhension
des affaires «transforme» le capital social en utilisation informatique et en flexibilité
informatique. Ainsi, nous nous attendons à ce que la compréhension des affaires soit un
argument médiateur (et donc explicatif) entre le capital social et la valeur TI de l'entreprise.
Dans leur modèle, la performance organisationnelle décrit la performance des processus
d'affaires d'une banque et inclut des dimensions d'efficacité et d'efficience telles que la gestion
efficace des risques de crédit. La deuxième variable, l'utilisation des TI, décrit la mesure dans
laquelle une entreprise déploie des TI pour soutenir des tâches opérationnelles et stratégiques
(Boynton et al., 1994).
Ainsi, l'utilisation des TI améliore l'efficacité opérationnelle en améliorant sans ambiguïté la
production et la qualité d'un processus opérationnel et son efficacité opérationnelle (Massetti et
zmud, 1996).
Au niveau du processus d'entreprise, la variable performance organisationnelle se traduit par
«performance des processus métier» que nous mesurons selon différentes dimensions de
performance: performance de traitement, gestion efficace des risques de crédit, rentabilité et
augmentations de la part de marché.

Figure 32. Rôle du capital social dans la performance organisationnelle (Wagner et al., 2014)

À cet égard, la forte relation directe entre le lien relationnel et la flexibilité informatique indique
une différence intéressante entre la façon dont le capital social et la théorie du capital social
expliquent la flexibilité.
Ces résultats suggèrent que l'alignement opérationnel est aussi important que l'alignement
stratégique pour la qualité du service des TI; que les gestionnaires doivent se concentrer sur les

140
aspects opérationnels de l'alignement au-delà de la communication en favorisant la
connaissance, la confiance et le respect; et que l'utilisation et la flexibilité des TI sont des
objectifs intermédiaires appropriés pour la gouvernance de l'alignement entre les entreprises et
les TI (Wagner et al., 2014).
Une autre conclusion importante de cette étude est l'impact important du capital social et de la
compréhension des entreprises sur la flexibilité informatique. La compréhension métier de
l'informatique permet une meilleure compréhension des fonctionnalités nécessaires dans le
processus métier, ainsi que des objectifs et des contraintes, et permet ainsi d'effectuer les
changements nécessaires. De plus, un lien cognitif fort fournit un sens partagé qui est nécessaire
pour interpréter et répondre aux demandes du domaine d'activité. (zolper et al., 2013 cité dans
Wagner et al., 2014).
Leurs résultats montrent que l'effet du capital structurel sur la compréhension des affaires passe
par le capital social cognitif. Essentiellement, cela signifie que les réunions n'ont en soi aucun
impact positif, mais que ces réunions doivent être efficaces pour créer et maintenir un langage
commun. Le même argument vaut pour la dimension relationnelle du capital social: sans
confiance et ouverture entre les entreprises et les technologies de l'information, les
communications / réunions peuvent difficilement contribuer à la création d'une compréhension
mutuelle entre les entreprises et les TI (Wagner et al., 2014).
En outre, un aspect souvent négligé est la relation entre le capital social et son contexte. Le rôle
du contexte a attiré de plus en plus l'attention des spécialistes du comportement de l'information.
Pourtant, il est encore largement inexploré dans la littérature IS sur le capital social. Le capital
social lui-même est un concept complexe lorsqu'il s'agit d'être opérationnalisé en tant que
construction en raison de la nature multiforme du terme (Ahmed en 2018). Bien que la
représentation du capital social par Nahapiet et Ghoshal (1998) à travers trois dimensions
conceptuelles représente à la fois l'individu et le groupe en tant qu'unités de mesure, ainsi que le
contexte du capital social. Schaff et Brown (2003) ont adopté une approche légèrement
différente. Motivés principalement par l'environnement opérationnel, ils ont classifié le capital
social27.
En 2018, à travers l'identification de contextes distincts associés au capital social et à
l'intervention des TIC, ce lien contextuel proposé par Ahmed (Figure 33 ci-après) cherche à
expliquer et réconcilier les opinions et résultats contradictoires entourant l'efficacité du capital

27
en termes de niveau micro, niveau méso et niveau macro, où le déploiement des ressources entre les entités sociales comme les
individus, les équipes et les organisations constitue un capital social au niveau micro; le rôle des relations sociales existantes
entre les entités sociales pour la mobilisation des ressources construit le capital social à l'échelle du méso-niveau; et des facteurs
contextuels tels que la culture, les politiques et les réglementations influant sur la relation sociale entre les entités sociales sont
identifiés comme un capital social au niveau macro (Schaff et Brown., 2003).

141
social dans l’adoption des TIC. L’auteur a identifié des facteurs contextuels distincts qui
agissent comme des facilitateurs dans différentes dimensions du capital social.

Figure 33. Les facilitateurs de l’alignement social et création de valeur (Ahmed, 2018)

Le capital social n'est pas toujours une ressource donnée naturellement, mais il est souvent
construit par des stratégies d'investissement intentionnelles (Portes, 1998). Les résultats
indiquent que les différents contextes influencent les dimensions du capital social de diverses
manières.
De plus, le fait d'être conscient du contexte du capital social et des facteurs contextuels saillants
lors d'une intervention TIC est d'une valeur considérable. Selon le contexte d'une intervention
TIC, les stratégies d'investissement pour le renforcement du capital social peuvent être ajustées
pour assurer une intervention TIC réussie (Ahmed, 2018).
Dans la même optique, et en utilisant la perspective de théorie du capital social, l’étude ménée
plus récemment par Moon et al., (2018) vise à explorer comment le niveau de leadership
relationnel du DSI conduit à l'alignement social entre les dirigeants d'entreprise et les
responsables en TI. En particulier, comment l'alignement social influence les connaissances
intégrées, l'efficacité du système de sécurité de l'information (ISS) et la performance
organisationnelle. Les données empiriques, de cent deux organisations gouvernementales en
République de Corée, confirment l'impact du leadership relationnel, de l'alignement social et de
l'efficacité de l'ISS sur la performance organisationnelle (Moon et al., 2018).
Alors que la recherche a établi l'influence de l'alignement Stratégie-TI sur la performance
organisationnelle (Reich et Benbasat, 2000, Sabherwal et Chan, 2001), ce qui a manqué, c'est
l'exploration des facteurs probables de la conduite et de l'intervention des différents acteurs dans
le processus d’alignement. Pour combler ces lacunes, Moon et al (2018) ont examiné, dans leur
étude, comment l'alignement entre stratégie et TI influence la performance organisationnelle au
142
moyen de relations sociales informelles. ils suggèrent l’intégration et le développement de deux
dimensions : Alignement social et connaissances intégrées (Moon et al., 2018).
Les relations sociales entre les membres de l'organisation sont considérées comme du capital
social, qui peut être défini comme la somme des ressources incluses, disponibles et dérivées du
réseau de relations d'un individu (Nahapiet et Ghoshal, 1998), source d'action et de transfert de
connaissances (Burt, 1997). Nahapiet et Ghoshal (1998) soutiennent que le capital social est un
concept multidimensionnel composé de dimensions structurelles, cognitives et relationnelles.
Les individus peuvent en effet, fournir des canaux d'échange social pour la transmission des
connaissances.
La dimension cognitive fait référence aux ressources qui fournissent des représentations, des
interprétations et des systèmes de signification partagés entre les individus. Une partie
essentielle d'un échange social est qu'au moins un certain niveau de contexte partagé soit
développé (Boisot, 1995) ( voir figure 34).

Figure 34. Impact d’alignement social et connaissances intégrées sur la performance organisationnelle
(Moon et al., 2018).

Au sein de l'unité SI, le chef des services de sécurité (CSO), responsable de l'élaboration et de la
supervision de toutes les politiques et de tous les programmes liés à la sécurité en SI, est de plus
en plus sollicité pour collaborer avec les chefs d'entreprise et chercher activement à créer des
opportunités pour les services TI afin de répondre aux besoins des domaines fonctionnels d'une
organisation. Cette étude utilise la théorie du capital social pour considérer l'alignement

143
davantage d'une perspective sociale, en tant que liens sociaux entre les directeurs métiers et les
mangers SI (Moon et al., 2018).
A ce niveau d’approfondissement, notre analyse de la littérature de l’alignement démontre que
la définition et l'opérationnalisation de la construction d'alignement ont évolué au cours des 30
dernières années.
Les premières recherches sur l'alignement portaient spécifiquement sur le concept d'alignement
des stratégies des TI et les affaires. À mesure que la recherche sur la stratégie des TI avance, les
chercheurs ont élargi le champs d’analyse pour inclure l'alignement des infrastructures, des
activités et des processus.

4.4. Coexistance d’alignement stratégique, opérationnel et social et son impact

sur la performance organisationnelle.
Selon Wagner et al., (2014), il y a trois points de vue majeurs en terme d’articulation des trois
types l'alignement 28 entre la stratégie et les TI : l'alignement stratégique, l'alignement
opérationnel ou structurel et l'alignement social.
Par ailleurs, les chercheurs ont commencé à examiner simultanément plusieurs types
d’alignement (Mukhopadhyay et al., 1997). Notre recherche, ainsi, se concentre dans la présente
sous-section à examer les différentes relations entre les trois types l'alignement et la
performance de l'entreprise.

4.4.1. Coexistance d’alignement des SI : Synthèse de revue de littérature

Les différents types d'alignement présentés au tableau suivant correspondent à des agencements
tirés de la revue de littérature en s’inspirant des travaux récents de Zhou et al., en 2018.

28
L'alignement structurel souligne l'importance des mécanismes formels de coordination dans la réalisation des
résultats tels que la gouvernance et pouvoir de prise de décision de l'unité TI (Chan et Reich, 2007). L'alignement
stratégique signifie que le plan stratégique relatif aux TSI est aligné sur le plan stratégique organisationnel et que
cet alignement peut être trouvé dans les artefacts organisationnels / départementaux tels que l'énoncé de mission
(Bergeron et al., 2004, Chan et al., 1997, Reich et Benbasat, 1996). L'alignement social a traditionnellement mis
l'accent sur l'interdépendance inter-domaines entre les dirigeants d'entreprise et les responsables en TSI qui permet
la création de connaissances intégrées (Chan, 2002, Wagner et al., 2014).

144
 IS alignment Findings
References Method
Perspective Terms used Antecedents Outcomes
Preston and Field survey Strategic IS strategic alignment Shared understanding between
Karahanna [11] TMT and CIO
Chan, Sabherwal [1] Field survey Strategic Strategic IS alignment Shared domain knowledge (TMT Organizational success
and CIO)
Planning sophistication
Prior IS success
Organizational size
Environmental uncertainty
Kearns and Lederer Field survey Strategic Strategic IT alignment CIO’s participation in business The use of IT for
[6] planning competitive advantage

Yayla [18] Field survey Strategic IT–business strategic IT governance

alignment Shared domain knowledge (TMT Organizational
and CIO) performance
Successful IT history
Relationship management
Tallon and Field survey Strategic Strategic IT alignment Firm agility
Pinsonneault [14]

Reich and Benbasat Field survey Strategic Social alignment Shared domain knowledge
[12] between business and IT executive

IT implementation success
Kearns and Field survey Strategic Business–IT strategic Top managers’ knowledge of IT Quality of IT project
Sabherwal [7] alignment planning
Implementation
problems in IT projects
Dulipovici and Case Study Strategic Strategically aligned Situated use of a KMS -
Robey [2] knowledge management
systems (KMS)
Karahanna and Field survey Strategic IS strategic alignment Social capital between CIO and Firm performance
Preston [5] TMT
Vessey and Ward Theoretical - Sustainable IS alignment Complexity Theory Worldview -
[15] study
Peppard and Grounded Strategic Sustainable business–IS Co-evolutionary (social, -
Campbell [10] theory alignment behavioral, cognitive and
development intellectual levels)
Wagner, Beimborn Field survey Operational Operational IS alignment Social capital between business Performance
[16] and IT units
Vessey and Ward Theoretical - Sustainable IS alignment Complexity Theory Worldview -
[15] study
Tallon [13] Field survey Operational Process-level alignment Business strategy process IT business value

IT strategy process

Tableau 12. Revue de littérature des trois types d’alignement des SI (Zhou et al., 2018)

Dans l’objectif principal de vérifier son impact sur la performance de l’entreprise, l’alignement
de la stratégie TI et de la stratégie d’affaires constitue le type d’alignement le plus étudié dans le
domaine des systèmes et technologies de l’information (SI/TI) (Baker et al., 2011 ; Hirschheim
et Sabherwal, 2001 ; Reich et Benbasat, 2000).
En les abordant sous l’angle stratégique, les chercheurs assument alors que les TI implantées par
les entreprises s’alignent en fonction de variables contextuelles liées à la prise de décision, la
145
 structure organisationnelle, la philosophie de gestion et la stratégie compétitive (Palmer et
Markus, 2000).
Plus spécifiquement liée au partage du savoir et à la convergence de la vision des dirigeants face
aux stratégies et aux TI, Reich et Benbasat (1996) ont introduit une dimension relationnelle à
l’alignement qui a graduellement gagné en importance dans les écrits scientifiques. Ce type
d’alignement a ainsi été exploré à différents niveaux, notamment intellectuel et social (Reich et
Benbasat, 2000, Johnson et Lederer, 2010), cognitif (Tan et Gallupe, 2006) et informel (Chan et
Reich, 2007). Au niveau structurel, l’alignement réfère à la congruence entre les ressources
organisationnelles et TI (Sabherwal, Hirschheim et Goles, 2001).
Par ailleurs, la convergence existant entre le portefeuille d’applications TI et la stratégie
d’affaires constitue aussi un type d’alignement (Oh et Pinsonneault, 2007) qu’on peut qualifier
de croisé, puisqu’il s’agit d’aligner les ressources TI avec la stratégie d’affaires (Henderson et
Venkatraman, 1999 ; Sabherwal et al., 2001). On constate, ainsi, qu’il est possible d’aligner
plusieurs éléments qui se situent à différents niveaux d’une organisation.
Le tableau 13 ci-dessous présente une synthèse des types d’alignement étudiés au fil du temps,
ainsi que leurs dimensions et leurs définitions principales (adapté de Baker et al., 2011 et
Walentowitz , 2012).
Types et dimensions
Définitions
alignées
- Degré avec lequel la mission, les objectifs et les plans
- Visions/objectifs stratégique TI supportent et sont supportés par la mission, les
et TI objectifs et les plans stratégiques (Reich et Benbasat,
Alignement social
- Plans stratégiques et TI 1996)
(social alignment)
- Savoirs partagés entre - Considération des contraintes de « l’autre » (Tan et
dirigeants stratégiques et TI Gallupe, 2006) et compréhension mutuelle (Johnson et
Lederer, 2010)
Alignement d’affaires - Ressources organisationnelles - Alignement des ressources organisationnelles avec la
(businessalignment) - Stratégie organisationnelle stratégie d’affaires (Sabherwal et al., 2001)
Alignement TI - Ressources TI - Alignement des ressources TI et de la stratégie TI
(IT alignment) - Stratégie TI (Sabherwal et al., 2001)
Alignement structurel - Ressources organisationnelles - Congruence entre les ressources organisationnelles et TI
(structuralalignment) - Ressources TI (Sabherwal et al., 2001)
- Adéquation des structures et des capacités à exécuter les
Alignement stratégique - Stratégie TI décisions stratégiques dans un rapport d’influence mutuel
(strategicalignment) - Stratégie organisationnelle entre les TI et les stratégies organisationnelles
(Hirschheim et Sabherwal, 2001)
- Alignement des éléments qui permettent le
positionnement (direction et focus produits/marchés) avec
Alignement ceux qui permettent l’exécution (ressources, capacités
- Stratégie organisationnelle
environnemental opérationnelles, culture) (Fuchs, Mifflin, Miller, et
- Environnement externe
(environmentalalignment) Whitney, 2000)
- Alignement de la stratégie d’affaires avec
l’environnement compétitif (Chan et Reich, 2007)
Tableau 13. Types, dimensions et définitions de l’alignement Adapté de Baker et al. (2011) et Walentowitz
(2012)

146
De cette catégorisation, on retient que l’alignement est un concept multiniveaux, c’est-à-dire
stratégique, opérationnel et individuel (Benbya et McKelvey, 2006) où s’entrecroisent et
s’alignent différentes dimensions, à la fois, stratégiques, intellectuelles, structurelles, formelles,
informelles, sociales, ainsi qu’environnementales (Chan et Reich, 2007 ; Walentowitz, 2012).
Par conséquent, Zhou et al., (2018), ont élaboré une synthèse conceptuelle sur la base de cette
nature multidimensionnelle qui a donné lieu à différentes manières d’approcher l’alignement et
le définir en tant qu’objet de recherche.

Source Definition Key concepts

Henderson and The link between business strategy and IT strategy. Strategic integration
Venkatraman [3]
The link between organizational infrastructure and processes and IS Operational integration
infrastructure and processes.
Reich and The social dimension of alignment is defined as "the state in which Social dimension of
Benbasat [12] business and IT executives within an organizational unit understand alignment
and are committed to the business and IT mission, objectives,
andplans".
Yayla [18] Structural alignment is defined as the fit between IT structure and Structural alignment
business structure.
Strategic alignment is defined as the fit between IT strategy and Strategic alignment (his
business strategy in an organization. focus)
Intellectual dimension refers to the externally valid interrelated Intellectual dimension
business and IT plans.
The social dimension considers the degree of communication and Social dimension
involvement of business and IT managers, and refers to their mutual
understanding of and commitment to business and IT objectives.
Kearns and Business–IT strategic alignment refers to alignment between business Business–IT strategic
Sabherwal [7] and IT strategies, focused on the extent to which the strategic IT plan alignment
is aligned with the business strategy.
Tallon [13] A process-level conceptualization is sensitive to the extent of fit Process-level alignment
within each process and the locus of tight fit within the value chain.
Conceptualizing alignment at the process level calls for a multi-
process profile to address the extent of alignment in each of several
business processes that taken together span the firm. With reference to
the right type of fit, a profile simply means that for each strategic
focus, firms may want tight alignment is some processes only.
Lee, Kim [8] The technical dimension of business–IT alignment emphasizes the Technical dimension of
functional fit between IT infrastructure and processes. business–IT alignment
The social dimension of business–IT alignment emphasizes human Social dimension of
interactions between business and IS domains. business–IT alignment
Preston and IS strategic alignment is the congruence between an organization’s IS strategic alignment
Karahanna [11] business strategy and IS strategy.
Tallon and Defined as the fit between information technology and business Strategic IT alignment
Pinsonneault [14] strategy.
Dulipovici and IS alignment is the fit and integration among an organization’s business Strategic alignment
Robey [2] strategy, IS strategy, business structure (or business processes), and IT
structure (or IT infrastructure).

147
 Vessey and Ward The enduring fit between an organization’s goals and its IS over time. Sustainable IS alignment
[15] An organization’s IS need to adapt over time to stay aligned with constantly-
changing (evolving) organizational goals.
Peppard and Strategic alignment refers to congruence between an organization's business Business/IS strategic
Campbell [10] and IS strategies. alignment

Wagner, Beimborn Cross-domain interconnectedness comprising social capital between IT and Operational business–IT
[16] business departments and their common knowledge base. alignment

Tableau 14. Définitions clés d’alignement SI (Zhou et al., 2018)

Typiquemment, ces auteurs ont catégorisé l’alignement des SI selon les différentes dimensions
comme le montre le tableau suivant :
Business-IS alignment
Intellectual dimension Social dimension
Definition Concentrates on examining the strategies, This dimension investigates the actors in
structure, and planning methodologies in organizations, examining their values,
organizations. communication
with each other, and ultimately their understanding
of each other’s domains.
Focus Strategy/structure Actors
Level Strategic Level Operational Level Strategic Level Operational Level
Focus Strategy formation Strategy Business and IT Business and IT
(At different levels) implementation executives employees

Definition The state in which a The fit between The state in which The interaction patterns,
(At different levels) high-quality set of organizational business and IT mutual trust, shared
interrelated IT and infrastructure and executives within an language, and
business plans exists processes and IT organization unit
infrastructure and understand and are understanding between
processes. committed to the business business and IT units.
and IT mission, objectives,
and plans

Tableau 15. Catégories d’alignment des SI (Zhou et al., 2018)

4.4.2. Impact de coexistence des dimensions d’alignement des SI sur la performance

organisationnelle : évolution conceptuelle
Pour élaborer des stratégies dans les environnements dynamiques et incertains d'aujourd'hui, il
est essentiel d'intégrer les points de vue de plusieurs acteurs différents.
Dans un tel contexte, Wagner et al., (2014) notent l’intérêt des trois perspectives majeurs en
terme d’articulation des types d'alignement entre la stratégie et les TI : l'alignement stratégique,
l'alignement opérationnel ou structurel et l'alignement social.
Dans cette optique, l'alignement social contribue à l'alignement intellectuel parce que les
dirigeants d'entreprise et de TI qui communiquent clairement leurs stratégies et objectifs
respectifs pour les TI sont plus susceptibles d'avoir un impact réciproque sur les autres. De
même, la mise en œuvre au niveau des processus est difficile, en particulier avec des ressources
limitées; par conséquent, la communication et l'intégration à travers les limites fonctionnelles
148
peuvent favoriser un soutien et un engagement mutuels qui pourraient assurer le succès de
l'alignement, établir des pratiques efficaces de développement et d'utilisation des technologies
de l'information et, enfin de compte, générer des actifs informatiques inimitables (Gerow, 2016).
Pour mieux comprendre la relation alignement-performance, Gerow et al., (2016) ont utilisé des
techniques de modélisation d'équations structurelles méta-analytiques pour analyser les
interrelations trouvées dans 78 ensembles de données indépendants tirés de la littérature. En
terme de résultats, ils ont trouvé que l'alignement intellectuel influence l'alignement
opérationnel, identifie une compréhension plus nuancée des constructions de performance et
offre un aperçu de la structure de la gouvernance et de l'alignement social qui influence
l'alignement intellectuel et opérationnel (Gerow et al., 2016).
Plus précisémment, Le DSI est plus confronté à des défis de leadership puisque, contrairement à
d'autres cadres supérieurs fonctionnels, ce cadre organisationnel doit combiner les compétences
techniques du DSI avec une compréhension approfondie de la plupart des autres domaines
fonctionnels de l'organisation pour identifier et exploiter conjointement les opportunités
d’affaires (Karahanna et Preston, 2013).
Faisant du capital social un facilitateur important, l'étude de Karahanna et Preston (2013)
examine le capital social29 de la relation entre le CIO et DM (Directeur Métier). Selon les deux
auteurs le DSI et le DM sont collectivement responsables de la détermination de l'alignement de
la stratégie SI et de la stratégie des affaires. Par conséquent, la nature de la relation entre le DSI
et le DM devrait être importante pour établir l'alignement stratégique du SI et la création de
valeur organisationnelle. Le modèle de recherche de l'étude, présenté à la figure 24 ci-dessous,
explique les dimensions du capital social facilitant l'échange de connaissances et la combinaison
entre le DSI et DM et, par conséquent, l'intégration de multiples flux de connaissances et
perspectives du DSI et des principaux dirigeants d'entreprise (Karahanna et Preston, 2013).
Bien que ces interactions puissent être conceptualisées selon diverses dimensions, deux types
fondamentaux d'interaction sont considérés comme importants dans la relation CIO-DM : la
position structurelle et l'interaction informelle (Karahanna et Preston, 2013).
Le capital social cognitif regroupe «des représentations, des interprétations et des systèmes de
signification partagés entre les parties». Il dénote une cognition partagée parmi les membres du
réseau ainsi qu'un langage commun qui facilite une compréhension commune des objectifs
collectifs et peut influencer les résultats organisationnels (Karahanna et Preston, 2013).

29
Nahapiet et Ghoshal définissent la dimension structurelle du capital social comme «le schéma général des
connexions entre les acteurs - c'est-à-dire, qui vous atteignez et comment vous les atteignez» [88]
149
La dimension relationnelle du capital social fait référence aux atouts ancrés dans les relations au
sein du réseau social, comme la confiance.
La combinaison et l'échange des connaissances sont des processus sociaux complexes et
beaucoup de connaissances sont socialement intégrées dans la coactivité et les relations.
Alors que la combinaison implique la fusion de connaissances et d'expériences de parties
différentes, elle dépend des échanges sociaux entre les parties, le transfert de connaissances
étant facilité par les interactions sociales intenses des acteurs organisationnels.
En plus de permettre l'échange de connaissances et de faciliter le développement de cognitions
partagées, les liens du réseau influencent également le niveau de confiance mutuelle entre le
CIO et le DM . À mesure que le DSI et les membres de la DM s'engagent dans des interactions
formelles et informelles, ils peuvent évaluer les motivations des autres et développer la
confiance. De plus, des preuves empiriques suggèrent que les interactions informelles entre les
dirigeants sont essentielles à la construction d'un environnement positif et durable (Karahanna et
Preston, 2013).

Figure 35. Impact du capital social DSI-DM, connaissances partagées sur la performance (Karahanna et
Preston, 2013)

Comme discuté précédemment, la dimension cognitive du capital social consiste en un langage

partagé et une cognition partagée. Le langage partagé entre les membres de l'organisation
permet un sentiment de familiarité, ce qui peut favoriser la confiance entre ces membres. La
capacité du DSI à communiquer les problèmes de SI avec le TMT en termes métiers (c.-à-d.
Utiliser un langage partagé) augmente la transparence et réduit la complexité des perceptions
techniques de la DSI et que les membres du TMT ne comprennent pas nécessairement. Ainsi, le
langage partagé favorise la confiance entre le CIO et le TMT. En outre, les membres de

150
l'organisation ou du groupe sont enclins à faire confiance aux autres membres en présence
d'objectifs partagés, car on s'attend à ce qu'il y ait un effort unifié pour atteindre des objectifs
collectifs plutôt que des buts individuels (Karahanna et Preston, 2013).
Atuahene-Gima et Murray soutiennent que le principal avantage du capital social cognitif est la
solidarité, qui est le degré auquel les parties dans une relation subordonnent leurs besoins
personnels aux buts ou aux objectifs de la relation.
Ainsi, un vocabulaire commun fournit un cadre conceptuel solide et pertinent pour évaluer les
avantages probables de l'échange et améliorer la capacité des différents flux de combinaison
essentiellement entre la DSI et la DM . Les cognitions partagées incarnent visiblement les
objectifs collectifs et les aspirations des membres d'une organisation et leur permettent de
percevoir la valeur potentielle de leur échange et de leur combinaison de ressources,
encourageant ainsi les liens de partenariats entre ces membres. De plus, les cognitions partagées
affectent la capacité d'assimiler les connaissances. Les individus ne peuvent pas reconnaître,
comprendre et échanger les connaissances sans cadre de référence ou modèle mental partagé
(Karahanna et Preston, 2013).
Sur la base des travaux de Chen (2010), Gerow (2016) a observé que certaines entreprises
peuvent choisir une stratégie qui consiste à améliorer leurs capacités internes en alignant leurs
ressources informatiques et organisationnelles complémentaires.
En particulier, une entreprise qui a établi une culture du partage de l'information et de la
coordination entre ses fonctions professionnelles (par exemple, la fabrication et les ventes) est
plus susceptible d'aligner ses objectifs et ses activités. Il en résulte que les intervenants ont une
meilleure compréhension des limites et des capacités de chaque département; à son tour,
l'entreprise sera plus susceptible que ses concurrents de répondre rapidement et efficacement à
de nouvelles opportunités sur le marché (c.-à-d., Avantage concurrentiel et performance
financière) (Gerow, 2016).

151
 Alignement Avantage
intellectuel client

Performance
Structure de L'alignement financière
gouvernance social
leadership de
projet Productivité
Alignement
opérationnel

Figure 36. La performance perçue par la coexistance d’alignement stratégique, opérationnel et social
(Gerow et al., 2016).

Dans le modèle ci-dessus, les auteurs montrent l’impact de l’alignement social, influencé
considèrablement par la structure de gouvernance 30 , sur l’alignement intellectuel 31 et
opérationnel et comment ils contribuent à l’amélioration de la performance.
Ainsi, les auteurs soulignent que l'alignement social contribue à l'alignement opérationnel parce
que les leaders qui comprennent leurs systèmes et de processus et formulent des objectifs clairs
pour ces systèmes sont plus susceptibles d'encourager et de poursuivre l'alignement interne.
Bien que l'alignement social tienne compte de l'engagement et de la compréhension ou des
connaissances partagées entre business et les TI, la gouvernance traite du rôle organisationnel
des TI (c.-à-d. «Cadre de responsabilisation»).
Une structure de gouvernance efficace peut aider à faciliter une meilleure communication et une
meilleure compréhension entre les entreprises et les employés informatiques. Des structures de
gouvernance moins efficaces peuvent entraîner une mauvaise communication et la réticence des
entreprises et des employés informatiques à travailler ensemble. Étant donné que la
centralisation des décisions informatiques peut faciliter l'interaction entre les responsables de
l'informatique et des entreprises, de sorte qu'elles sont plus susceptibles d'avoir une meilleure

30
Structure de gouvernance: Bien que l'alignement social tienne compte de l'engagement et de la compréhension
ou des connaissances partagées entre business et TI, la gouvernance traite du rôle organisationnel des TI (c.-à-d.
«Cadre de responsabilisation (distribution des cartes de pouvoir )» . La structure de gouvernance de l'entreprise est
une ressource ou une capacité que l'entreprise peut utiliser pour exploiter ses opportunités et créer un alignement. Il
comprend des concepts tels que la compatibilité structurelle et la structure de l'autorité dans l'organisation, il’est
«caractérisé par le niveau de décentralisation, la formalisation(processus) et la complexité [d'une entreprise»] [58] .
Une structure de gouvernance efficace peut aider à faciliter une meilleure communication et une meilleure
compréhension entre les entreprises et les employés de la DSI [60]. Assurez-vous que les priorités informatiques
correctes sont établies et établissent la crédibilité et la confiance entre les entreprises et les employés de la DSI. Des
structures de gouvernance moins efficaces peuvent entraîner une mauvaise communication et la réticence des
entreprises et des employés informatiques à travailler ensemble.
31
L'alignement intellectuel: Dans les années 1970, le travail sémantique de King [18] a attiré l'attention sur
l’analyse de la cohérence entre la stratégie, les niveaux externes des affaires et les TI. Il a défini l'alignement
comme « le lien de l'ensemble de stratégie de l'organisation avec un ensemble de stratégie en systèmes
d’information.

152
 compréhension mutuelle, nous pensons qu'une structure de gouvernance centralisée offrira
l'opportunité d'un alignement social plus élevé (Gerow, 2016).
Comme principaux résultats dans leur étude, Gerow et al. soulignent que :
- L'alignement intellectuel et opérationnel est unique, le premier influence le deuxième ;
- L'alignement intellectuel influe directement sur le bénéfice des clients et influence indirectement
la productivité et les performances financières ;
- L'alignement opérationnel influence directement la productivité et indirectement les avantages et
les performances financières des clients ;
- Une structure de gouvernance centralisée est plus fortement associée à un alignement social plus
étroit ;
- L'alignement social est positivement associé à l'alignement intellectuel mais pas à l'alignement
opérationnel.
Les principales limites de leurs études consistent à examiner de plus près la relation
productivité-performance financière pour vérifier pourquoi elle est non significative lorsqu'elle
est alignée sur le plan opérationnel. Aussi, déterminer si et pourquoi l'alignement social
n'influence pas l'alignement opérationnel. Egalement, les stratégies d'alignement peuvent avoir
une influence positive sur l'alignement des infrastructures et des processus.
Ainsi, les auteurs notent, comme perspective de recherche, que afin d'améliorer l'alignement
social, les entreprises peuvent envisager de mettre en place une structure de gouvernance
centralisée pour faciliter la cohérence dans la communication et la collaboration (Gerow et al.,
2016).

Figure 37. Interactions alignement structurel et social et performance organisationnelle (Zhou et al., 2018)

153
Ce type d'alignement est associé à la rupture de trajectoire, à l'improvisation et au chaos qui
encouragent les départements des affaires et des technologies de l'information à résoudre de
manière autonome les problèmes émergents sans planification formelle ni gestion hiérarchique.
Ce processus ajuste la plate-forme informatique afin de mieux couvrir les demandes métier en
évolution.
D'autre part, l'alignement social seul est insuffisant ou même nuisible à l'agilité et, par
conséquent, n'avoir que des structures informelles peut conduire au désordre et à l'inefficacité.
Les services métier peuvent adopter l'idée que leurs professionnels de l'informatique peuvent
répondre à toutes les demandes, ce qui oblige les services informatiques à tester constamment de
nouveaux systèmes d'information plutôt que de maintenir une plate-forme d'exploitation stable.
Ce processus d'auto-renforcement encourage les départements métier à s'adapter lentement au
système, plutôt que de fonctionner efficacement avec une plate-forme stable. L'interaction
sociale stimule la flexibilité et la réactivité. Cependant, s'appuyer sur des personnes seules, sans
structure formelle, peut conduire à des conflits relationnels et à des politiques négatives. Cette
situation entrave la capacité d'une entreprise à réagir rapidement au changement, en particulier
dans les cas qui nécessitent une base rapide et stable pour ajuster les processus internes afin de
tirer parti des opportunités externes (Zhou et al., 2018).
Cependant, il est difficile de parvenir simultanément à des alignements structurels et sociaux au
niveau opérationnel. Des études antérieures ont montré que l'alignement social est positivement
lié au développement de l'alignement stratégique.
Ainsi, l'alignement social entre les dirigeants d'entreprise et les informaticiens contribue à la
formation d'une stratégie SI correspondant à la stratégie de l'entreprise. Néanmoins, la situation
au stade de la mise en œuvre de la stratégie, c'est-à-dire l'alignement opérationnel, est assez
différente. La phase de mise en œuvre est liée à une situation complexe impliquant des relations
informelles entre les services commerciaux et informatiques et la mise en œuvre de plans
stratégiques formels par les cadres. Dans cette situation, il existe une tension entre les deux
aspects de l'alignement, car ils nécessitent des structures sensiblement différentes.
Alors que l'alignement structurel est associé à l'alignement des structures formelles, l'alignement
social est lié à l'alignement des structures informelles. Les deux structures fondamentalement
différentes conduisent à la situation que les alignements structurels et sociaux rivalisent pour des
ressources rares et nécessitent des routines de développement contrastées. En particulier,
l'alignement structurel se concentre sur les ressources planifiées (structures et processus)
organisées par les dirigeants d'entreprise et les informaticiens, tandis que l'alignement social se

154
concentre sur des structures informelles (coordination sociale émergente) reposant sur une
collaboration autonome entre les départements métier et informatique.
Les routines conflictuelles doivent résoudre les différences puisque les entreprises peuvent
choisir de développer un aspect en sacrifiant l'autre car des structures et des processus formels
planifiés au plus haut niveau peuvent limiter l'autonomie de la communication et de la
collaboration entre les employés. Par exemple, sans les limites des structures organisationnelles,
les routines sociales entre les employés fonctionnent généralement bien lorsque les processus
formels échouent. Lorsque les entreprises établissent des structures et des processus
commerciaux et informatiques stables, les employés peuvent préférer s'appuyer sur ces artefacts
pour exécuter des opérations commerciales plutôt que de chercher de l'aide dans des relations
humaines informelles (cité dans Zhou et al., 2018).
Ainsi, les auteurs se référent à la littérature d'ambidextérité 32 pour mieux comprendre
l'alignement opérationnel des SI.
En somme, les alignements structurels et sociaux sont nécessaires mais difficiles à se réaliser
simultanément en raison de la nature concurrentielle au niveau opérationnel. Les entreprises
doivent équilibrer les tensions entre les deux.
Les organisations doivent viser un bon équilibre entre le domaine métier et le domaine
informatique. Alors que les hommes d'affaires se concentrent sur la gestion de l'entreprise et
utilisent l'informatique comme un outil pour atteindre leurs objectifs commerciaux, l'unité
informatique doit s'assurer qu'elle répond aux besoins de l'entreprise et qu'elle gère l'unité
informatique.

32
Tushman et O'Reilly ont soutenu que la gestion des compromis entre deux objectifs concurrents est une forme
d'ambidextrie. Ils ont utilisé la métaphore d'un jongleur pour suggérer que les entreprises peuvent être suffisamment
ambidextres pour poursuivre deux objectifs concurrents, en termes de concilier efficacité de fabrication et
flexibilité. Ces auteurs ont également soutenu que les entreprises ambidextres, qui peuvent utiliser les deux mains,
sont plus compétitives que les firmes qui n'ont qu'une main en sacrifiant une autre. En conséquence, Tallon et
Pinsonneault ont suggéré que «l'ambidextrie pourrait être une lentille utile pour penser à l'alignement et à l'agilité
dans la recherche sur le SI» (Zhou et al., 2018).

155
Conclusion du deuxième chapitre
Ce deuxième chapitre avait comme la mise en valeur de notre contribution théorique, qui
consiste sur l’intérêt d’une approche plurielle de l’alignement des SI où coexiste les trois types
d’alignement stratégique, opérationnel et social. Une telle approche pourrait mieux appréhender
la complexité et l'ambidextérité de l’impact des TI sur la performance organisationnelle.
Mettant au centre d’analyse la performance organisationnelle, dans un premier volet, nous avons
montré l’importance de l’approche stratégique de l’alignement, notamment à travers une analyse
conceptuelle approfondie du modèle‘SAM’ (extension et limites du modèle) de Henderson et
Venkatraman (1993).
Pour en suite, projeter la lumière sur les apports de l’approche opérationnelle du processus
d’alignement par les capacités dynamiques et son impact sur la performance.
Ainsi, sur la base des limites de l’approche opérationnelle, nous avons abordé dans un troisième
volet le cadre conceptuelle d’une approche complémentaire assez intéressante celle du cadre
conceptuel d’alignement social (Reich et Benbasat, 2000). Cette approche a permis d’améliorer
considérablement la compréhension des mécanismes et articulations entre les facteurs qui
favorisent l’alignement stratégique des TSI et la performance organisationnelle.
Finalement, le dernier volet de ce chapitre a fait l’objet de passage en revue de littérature
l’impact de l’articulation d’alignement stratégique, opérationnel et social sur la performance
organisationnelle.

156
Conclusion de la première Partie
Au cours de cette première partie, nous avons tenté de baliser l’assise théorique et le cadre
conceptuel du présent travail.
Les approches théoriques présentées dans un premier point avaient pour vocation de comprendre
l’évolution du concept de la performance organisationnelle spécifiquement dans l’ère du
numérique. Puis, nous nous sommes concentré séquentiellement dans les trois sections qui
suivent du premier chapitre sur le développement des quatre théories qui expliquent l’origine du
concept d’alignement et son évolution. Il s’agit des théories de contingence, de configuration,
des ressources et les théories du capital social. Enfin nous avons montré les limites d’une
approche unidimensionnelle du concept d’alignement, pour présenter l’intérêt d’une nouvelle
approche multidimensionnelle susceptible d’impacter la performance organisationnelle.
Après avoir identifié et développé les approches théoriques mobilisées dans la recherche, nous
nous sommes concentré sur la mise en application de ces concepts. Ainsi, quatre principaux
points ont été développés dans le cadre du deuxième chapitre.
Etant donné la richesse des travaux traitant le sujet d’alignement des TSI, et dans le but de
progresser vers une vue unifiée du concept d'alignementet et son impact sur la performance
organisationnelle, nous avons éprouvé le besoin d’un examen approfondi des principales études
menées à ce sujet. D’où l’intérêt de la première section de ce chapitre, où nous avons passé en
revue l’évolution conceptuelle du modèle d’alignement stratégique ‘SAM’. En effet, les limites
de cette approche nous ont permis de construire un potentiel explicatif de nouveaux aperçus de
ce concept et leurs impacts sur la performance, notamment la dimension opérationnelle par les
capacités dynamiques qui ont fait l’objet d’analyse conceptuel de la deuxième section de
chapitre. De même, sur la base des limites de cette dimension, la dimension sociale de
l’alignement a été abordée dans la troisième section dans la perspective de compléter l’analyse
conceptuelle autours de notre question de recherche.
A la fin de ce chapitre, nous avons mis l’accent sur les principales limites de l’approche
unidimensionnelle d’impact de chacune des dimensions d’alignement stratégique, opérationnel
et social sur la performance organisationnelle. Pour donner plus d’intérêt à la coexistance des
types d’alignement stratégique, opérationnel et social, et tenter de fournir une explication à fort
potentiel aux facteurs qui impactent cet alignement pluriel et par conséquent la performance
organisationnelle.
Globalement, le passage de la synthèse de la revue de littérature des travaux développés dans les
deux premiers chapitres de cette thèse, pour chacun des trois concepts clés d’alignement, nous a

157
conduit vers la construction d’un cadre d’analyse puissant susceptible à porter des éléments de
réponse à notre question de recherche.

158
 DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE

Introduction de la partie
Au Maroc, et selon les statistiques, le recours intensif aux technologies d’information (TI) dans
le domaine du tourisme, engendre des données massives. Ces données sont générées en
permanence par différents flux d’information ainsi que par la mouvance de l’environnement, et
traduisent une situation problématique complexe à laquelle sont confrontés les managers. D’où
l’intérêt d’étudier le phénomène de cohérence et congruence entre les spécificités métiers de ce
secteur et l’adoption des TI dans le cadre du contexte particulier du ‘e-tourisme’.
Après avoir tracé l’assise théorique et conceptuelle dans la première partie de ce travail, et pour
marquer le passage de la théorie aux résultats pratiques, cette deuxième partie, à visée
empirique, sera structurée, à l’instar de la première partie, en deux chapitres. Le premier
chapitre sera consacré aux questions méthodologiques et à la présentation des résultats de la
phase de contextualisation de la recherche. Dans ce chapitre, nous présenterons les résultats de
l’étude de contextualisation afin de rapprocher le cadre conceptuel conçu au contexte marocain,
dans la perspective de prendre en considération ses spécificités quant à l’objet de notre
recherche. Cette démarche de contextualisation semble être une étape indispensable en raison de
la rareté de travaux se rapportant à l’étude de l’impact de l’articulation d’alignement stratégique,
opérationnel et social sur la performance organisationnelle, appliqué au domaine du tourisme et
particulièrement les agences de voyage à Marrakech. Ensuite, nous exposerons notre approche
méthodologique globale, ainsi que la stratégie de la recherche en l’occurrence la démarche
qualitative basée sur des études de cas et l'ensemble des procédures et techniques que nous
avons suivies pour effectuer cette recherche.
Le deuxième chapitre de cette deuxième partie a comme principal objectif l’examen de
l’articulation d’alignement stratégique, opérationnel et social sur la performance
organisationnelle des trois agences de voyage choisies. Nous commençons dans un premier
temps par 1) la présentation narrative et l’analyse longitudinale des résultats des entrevues pour
chaque cas étudié, puis 2) nous développons dans un deuxième temps une analyse transversale
des cas, tout en consolidant ces analyses pas des discussions et des enseignements tirés de la
recherche.
Dans un troisième point, nous abordons l’impact d’alignement stratégique, opérationnel et
social sur la performance organisationnelle des agences de voyage étudiées, en se basant sur
l’approche inductive et les conclusions de la théorie selon leurs profils stratégiques constatés.

159
La présente partie est tout d'abord divisée de manière à mettre en lumière l'aspect analytique à
l'aide des contributions théoriques de la recherche pour, qu’ensuite, souligner ses contributions
pratiques. Les limites et les pistes futures de recherche complètent cet argumentaire concernant
les retombées de notre recherche sur le processus d'alignement stratégique des TI dans les
entreprises de service touristique (agences de voyages, hôtels…).

160
Chapitre III - Méthodologie et mise en contexte de la recherche
La méthodologie représente le moyen qui permet la concrétisation du projet du chercheur et le
passage concret de la problématique aux résultats. Gavard-Perret M.L et al. 2012, considèrent la
méthodologie comme l'étude des méthodes permettant de constituer des connaissances.
D’après Paul N’DA 2015, la méthodologie de la recherche «englobe à la fois la structure de
l'esprit, la forme de la recherche et les techniques utilisées pour mettre en pratique cet esprit et
cette forme ... ». « Elle se rapporte à la logique des principes généraux qui guident la démarche
d’une investigation systématique dans la poursuite des connaissances » (Yves Poisson, 1991).
La méthodologie est l’ensemble des normes, des étapes, des procédures et des instruments
auxquels on recourt pour conduire des travaux qui se veulent scientifiques. C’est le chemin,
l’itinéraire à emprunter, avec ses indications et exigences requises, pour réaliser un travail de
recherche. Le cœur de la méthodologie est l’acte d’observation lié à un cycle de théorisation
(établissement de l’objet de recherche et structuration de la recherche) pour déboucher sur la
collecte des informations (N’DA 2015).
L'objectif de cette recherche consiste à étudier l’impact de l’articulation d’alignement
stratégique, opérationnel et social sur la performance organisationnelle, appliqué au domaine du
tourisme et particulièrement les agences de voyage (un échantillon de la ville de Marrakech).
Dans les chapitres précédents, nous avons identifié et explicité les objectifs propres à cette
recherche. Dans le présent chapitre, nous essayons d'établir les divers éléments de méthodologie
qui encadreront cette étude.
Le cadre de la recherche se déploie à travers plusieurs choix méthodologiques : une
épistémologie interprétativiste, un raisonnement abductif, une démarche qualitative et une
stratégie axée sur les études de cas multiples. Ce chapitre expose donc, en plus du cadre
méthodologique qui a guidé notre recherche, les caractéristiques et les spécificités du contexte
de la recherche. Il décrit en détails la démarche méthodologique utilisée ainsi que l'ensemble des
étapes que nous avons suivies pour effectuer cette recherche et le choix de la base de données
que nous avons utilisée.
Concrètement, le présent chapitre traite de la problématique et du contexte de la recherche, de la
base de données utilisée pour la concrétiser, des sujets à l'étude et de leur origine, de la méthode
de collecte des données de la recherche initiale, du devis de recherche et du plan d'analyse des
données.
Dans cette perspective, la première section présente les résultats de la phase de contextualisation
et terrain de la recherche. La deuxième section traite la démarche méthodologique et mise en
œuvre de la recherche. La troisième section décrit l’échantillon des agences choisies et ses
161
principales caractéristiques. La quatrième section est réservée à l’approche adoptée dans la
réalisation des entrevues et les axes traités pour approcher l’alignement en sa relation avec la
performance auprès des responsables des agences de voyage étudiées.

162
Section 1. Mise en contexte de la recherche : l’évolution de l’adoption de TI dans le
domaine du tourisme.
La contextualisation s’inscrit dans la lignée des recherches de la cross-vergence33, qui considère
aujourd’hui que les cultures managériales ne s’empruntent pas et ne s’imposent pas. Chaque
culture s’approprie les modèles managériaux et les arrange en fonction de sa propre culture afin
de mettre en place des pratiques de management les plus en adéquation avec sa culture de base
(Louitri et Sahraoui, 2014).
En effet, Louitri et Sahraoui (2014) notent que les résultats des recherches au Maroc ne peuvent
être bénéfiques que si elles correspondent au contexte marocain. Ainsi, pour que ces recherches
correspondent au contexte, il faudrait que la méthodologie adoptée intègre à travers ses
méthodes de construction de la connaissance toutes les spécificités du contexte étudié. Les
auteurs affirment que la non intégration du contexte transforme la recherche en une technique
mécanique dénuée des ‘process’ d’interprétation qu’intègrent les êtres humains et déterminent le
comportement organisationnel.
Cependant, l’intégration des spécificités contextuelles dans la méthodologie, permet de
comprendre le cas marocain dans sa globalité sans le comparer à des modèles de référence. Le -
toute chose est égale par ailleurs-, biaise les résultats des recherches dans le contexte marocain
où les spécificités religieuses, humaines, culturelles, économiques et sociales sont complètement
différentes des modèles de référence (Louitri et Sahraoui, 2014).
Dans ce sens, l’intérêt est de pouvoir mener des recherches spécifiques pour le Maroc, et aboutir
à des résultats qui intègrent le contexte et expliquent de manière tangible le comportement
organisationnel au Maroc (Louitri et Sahraoui, 2014).
Globalement, et dans cette perspective, Buchanan (2009), affirme que la contextualisation
permet de tenir compte des exigences d’innovation méthodologique, de l’élargissement des
barrières organisationnelles, ainsi que de la diversité des paradigmes de recherche.

33
Egalement appelée convergence croisée, est une approche qui stipule que c’est une combinaison de forces
socioculturelles et « d’influences idéologiques des entreprises » qui est la principale force derrière la formation de
systèmes de valeurs.

163
 1.1. L’e-tourisme : Evolution des pratiques & mise en contexte au niveau
mondial.
Le tourisme est un secteur à forte intensité d'information. De ce fait, l'omniprésence des
systèmes informatiques et la disponibilité d'Internet ont fourni un accès facile aux
consommateurs de services touristiques (Ukpabi et al, 2016). Notamment, dans le domaine de
l’hôtellerie, l'intégration proactive de l'informatique dans leurs services, leurs opérations et leur
stratégie est devenue de plus en plus un élément clé de leur quête d'excellence (Daghfous et
Barkhi, 2009).
Dans cette optique, la littérature révèle deux applications principales du concept de l’e-tourisme.
D’une part, l’utilisation d’internet dans les services touristiques (Fodor et Werthner, 2005 ;
Cardoso et Lange, 2007), et d’autre part, l'utilisation des applications mobiles dans le tourisme
(Siricharoen, 2008 ; Sebastia et al., 2009 ; García-Crespo, 2009). Quant à Buhalis et Deimezi
(2004), le ‘e-tourisme’ reflète la numérisation de tous les processus et chaînes de valeur dans le
tourisme, les voyages, l'hospitalité et les industries de la restauration, ce qui implique un recours
intensif aux TSI dans les organisations liées au tourisme (Ukpabi, 2016).
De même, les médias sociaux ont également fourni un moyen par lequel les consommateurs
obtiennent des informations sur les services touristiques. En effet, la réservation des produits
touristiques en ligne est devenue elle même un secteur commercial important, tel est le cas
actuellement du e-Booking (Wen, 2012). Notant, que dans le contexte marocain, l’e-Booking
peut constituer une sérieuse menace en termes de compétitivité aux agences de voyage
classiques cratérisées par un déphasage avec l’actuelle tendance de numérisation que connait le
secteur.
1.1.1 Le tourisme « en ligne » mondial en développement.
La croissance du tourisme en ligne se maintient globalement à des niveaux très élevés. Après
une croissance initialement basée sur les vols secs et les déstockages de « dernière minute » à
prix bradés, les opérateurs touristiques du Net sont entrés dans une phase plus innovante, grâce à
des moyens technologiques encore renforcés. Et au-delà du seul commerce en ligne avec des
particuliers (« B to C »), la part déjà prépondérante du commerce électronique interentreprises
s’est encore accrue (« B to B »).
En effet, depuis 2005 plusieurs groupes mondiaux se sont consolidés, dont les acteurs majeurs
sont nord-américains : le groupe InterActiveCorp (Canada), dont Expedia.com est devenu la
marque « ombrelle » ; la holding du GDS Sabre, propriétaire de l’agence en ligne américaine
Travelocity, et de l’agence en ligne européenne Lastminute ; le groupe américain Cendant, avec
l’agence européenne Ebookers.

164
Au niveau européen, plusieurs groupes sont présents: GDS Amadeus, après le rachat de l’agence
en ligne européenne Opodo, et celui du tour-opérateur allemand TUI, TO classique dominant le
marché européen…
Les stratégies suivies par ces groupes sont surtout celles « multi-canal » et multi-marques, qui
renforcent les possibilités de synergies technologiques entre les différentes marques internes
(plates-formes technologiques communes), l’élargissement de l’offre du groupe et donc le
renforcement de son attractivité, et de poids de négociations avec les fournisseurs.
Aujourd’hui, les principaux fournisseurs, aériens et hôteliers investissent dans le Net pour
vendre une part de leurs produits « en direct » et réduire la pression des intermédiaires sur leurs
tarifs. De fait, de partout dans le monde, les voyageurs internautes se tournent progressivement
vers les fournisseurs comme choix de canal de vente sur Internet.
L’innovation technologique du « forfait ou package dynamique » constitue cependant une forme
de « contre- attaque » des principaux distributeurs en ligne et permet un regain de concurrence
sur le secteur de la production de voyage, puisqu’elle permet aux agences en ligne de sortir du
champ de la distribution pour devenir producteur-assembleur. Egalement, l’arrivée de l’offre
« Bas couts » des compagnies aériennes (compagnies low cost) sur les sites des agences en ligne
était un bouleversement et une guerre des prix.
Les pratiques d’achats de voyages en ligne ont franchi le cap du milliard d’internautes depuis
2005 (près de 15 % de la population mondiale), dont 29 % en Europe, 24 % en Amérique du
Nord et 37 % en Asie, et dont la principale cause de cet essor, la généralisation des connexions à
« haut débit » et la féminisation des internautes. Toutefois, des écarts importants persistent selon
le revenu, le niveau de diplôme et l’âge, mais diminuent progressivement.
Les commandes de voyages en ligne tendraient à être moins tardives, à mesure de l’expérience
acquise par les internautes et de leur usage au-delà de la seule recherche de promotions de «
dernière minute » (VDM). Pour autant ce marché des VDM est toujours important sur le Net,
surtout pour les 18-35 ans, signe que la recherche du meilleur prix demeure encore le critère
déterminant de l'achat de voyages sur Internet. Les technologies du forfait dynamique,
développées par les principaux opérateurs en ligne permettant au consommateur (ou à l’agence
de voyages) d’assembler « à la carte » et en temps instantané un forfait simple, en utilisant
diverses bases de données. Les sites proposent de plus en plus d’offres de loisirs urbains en
particulier (Expedia, Lastminute, Opodo, Go Voyages), associés à un voyage et un hébergement.

165
En France, les forfaits dynamiques drainent surtout une clientèle étrangère (Royaume-Uni,
Bénélux…), pour des courts-séjours urbains (Paris, Nice…) , dans des hôtels à forte capacité,
affiliés à des chaînes intégrées ou volontaires le plus souvent. Pour les hôteliers français, ils
représentent des ventes à faible marge, en « dernière minute », avec un prix moyen de la
chambre de l’ordre de 10 à 20 % inférieur (jusqu’à 30 %), du fait de la marge prise par l’agence
en ligne sur le montant de la vente. Mais les hôteliers améliorent ainsi leur coefficient de
remplissage (le WE par exemple), et accroissent la visibilité (à un niveau mondial) de leur
établissement.
Sur le marché français, le site Voyages-sncf.fr capterait environ 55 % du marché du voyage en
ligne, contre 12 à 14 % pour son suivant immédiat, Lastminute.com, suivis de d’autres acteurs.
(Voir tableau suivant) :

Visiteurs uniques / mois

Voyages-sncf.com 5 200 000

Lastminute.com Network (groupe 1 800 000
Travelocity)
Opodo (groupe Amadeus) 1 700 000 -
Expedia (groupe InterActiveCorp) 1 700 000
Air France 1 200 000
Autres sites Tourisme à titre de comparaison
Mappy 7 500 000
ViaMichelin 4 400 000
Anyway (groupe Travelocity) 1 050 000
Promovacances (groupe Amadeus – Opodo) ) 700 000 – 900 000
Accorhotels 800 000
Hotelclub (groupe Cendant) 730 000
Nouvelles Frontières (groupe TUI) 550 000
PartirPasCher 470 000
Ebookers (groupe Cendant) 370 000
Marmara 270 000

Tableau 16. Tableau 16. L’audience des principaux sites de ventes de voyages (en mai 2006)

(Source : Médiamétri & Nielsen NetRatings France)

NB : hors compagnies aériennes à bas prix (low cost)

166
Le secteur des agences en ligne a été marqué par plusieurs années de croissance annuelle « à
deux chiffres », mais cette croissance accélérée touche sans doute à sa fin, et le secteur entre
dans une phase de consolidation et de recherche de rentabilité. Elles sont actuellement en
obligation de faire réellement du « sur mesure », tout en augmentant la proportion de ventes
automatisées et effectivement réalisées en ligne (et non pas en centre d’appel). C’est ainsi,
qu’après le passage à la commission zéro, les ventes de vols secs basculent progressivement
vers Internet, à la fois vers les agences en ligne et sur les sites des compagnies, où les frais de
service sont moindres. Mais si ces ventes ont augmenté en nombre, la recette unitaire a
diminué, la rentabilité par billet ayant été abaissée d’environ 30% en un an. Le vol sec s’est
affirmé comme un produit d’appel sur le Web. Pour compenser l’érosion de leur marge sur la
billetterie, les agences en ligne ont réagi en amplifiant leur offre de séjours. Tous les sites de
voyages élargissent l’éventail de leurs destinations et produits, opèrent une montée en gamme,
et diversifient leurs offres, sans abandonner pour autant leur logique initiale de « discount ».
La part du « vol sec » dans le CA des grandes agences en ligne est ainsi passée en 3 ans de 90
à 70 %, et la croissance de leur volume d’affaires est tirée par les forfaits. Mais dans le même
temps, les fournisseurs (chaînes hôtelières, TO…) ont eux-aussi développé leurs offres en
ligne. Depuis 2005, et avec l’intégration progressive de l’offre des compagnies aériennes low-
cost, dans les offres de certaines agences en ligne (eBookers), et surtout dans celle de certains
moteurs de recherche, (tels celui d’origine nord-américaine Mobissimo.com), les prix
subissent une forte pression.
Le mouvement de concentration des acteurs en ligne s’est poursuivi à l’échelle mondiale, se
déplaçant vers les marchés asiatiques et africains encore plus faiblement structurés. Les
grandes agences en ligne devraient surtout continuer à jouer la carte de la diversification,
voire du multi-canal pour certains, en prenant le contrôle d’opérateurs spécialistes, du loisir,
de la croisière, de la thalasso, du voyage d’affaires par exemple.
C’est ainsi, que l’e-tourisme est l’objet d’une guerre rude de lutte pour le partage de la valeur
ajoutée entre secteur de la distribution et de la commercialisation. D’autres intermédiaires
technologiques, de nouveaux acteurs ont également pris place sur ce marché du voyage en
ligne: tels les comparateurs de prix, et les grands moteurs de recherche internationaux…Les
fournisseurs, quant à eux, (compagnies aériennes, chaînes hôtelières, croisiéristes…)
investissent massivement, depuis quelques années, dans le développement de portails
transactionnels, afin de récupérer des parts de marchés captées par les intermédiaires en ligne.
Les moteurs de recherche généralistes (Google, Yahoo..) ajoutent des fonctionnalités dédiées
à la recherche touristique (fonctions de cartographie, de survol satellite, témoignages

167
d’utilisateurs et des fonctions de réservation…), pour concurrencer à terme les agences en
ligne.

1.1.2 Comportement des agences de voyage dans l’ère de l’e-tourisme.

Des études qui ont examiné les différentes façons dont les consommateurs adoptent les TIC
dans le tourisme et notamment les agences de voyage, abordent des sujets tels que les facteurs
influençant les achats de voyage par les consommateurs en ligne (Al-hawari et Mouakket,
2012; Escobar-Rodriguez et al., 2014; Kim et al., 2013; Lee et Cranage, 2011; Nunko et
Ramkisson, 2013; Sahli et Legoherel, 2015), la conception de sites Web et les intentions de
réservation (Ku et Chen, 2015; Wu et al., 2011), le rôle des médias sociaux dans la
réservation de voyages en ligne (Ayeh et al., 2013; Book et al., 2015; Parra-Lopez et al.,
2011) et le rôle de la technologie mobile dans la planification et l'utilisation des déplacements
(Chang et al., 2016; Kim et al., 2015; Lai, 2015 ; Okazaki et Hirose, 2009).
La réservation des services touristiques dépend essentiellement des agences de voyage, qui
jouent un rôle vital dans la relation entre les établissements de tourisme et les clients (Buhalis,
1996). Cependant, l'omniprésence des systèmes informatiques et l'émergence d'Internet ont
transformé et révolutionné la façon dont les transactions touristiques sont menées (Buhalis et
Jun, 2011). C’est ainsi qu’Internet est devenu actuellement un espace fréquemment utilisé par
les consommateurs pour chercher des informations liées au tourisme, acheter des produits et
des services touristiques et obtenir d'autres avis (Ukpabi et al., 2016). L’utilisation d’un
dispositif technologique pour la réservation d’une offre touristique est influencée par la
disponibilité et la fiabilité de l'information ainsi que par la sécurité et la qualité visuelle liées
au contenu (Wong et Law, 2005; Kim et al., 2006 ; Ryan et Rao, 2008 et Wen, 2012).
Dans un tel contexte, et pour emprunter la synthèse de Croteau (2003), il est important
d’étudier comment ces TSI interagissent avec les différentes activités métiers de
l’organisation et dans quelles circonstances peuvent-elles contribuer à l’amélioration de la
performance organisationnelle (Croteau et al., 2003).
Actuellement, et avec la diffusion du Web 2.0, tous les acteurs du tourisme assistent à un
changement de paradigme dans le modèle d'affaires, ce qui rend « notre monde » plus plat et
globalisé. Selon Turban et al. (2004), l'économie numérique implique l'économie basée sur la
technologie numérique, englobant les réseaux de communication numériques, les ordinateurs,
les logiciels et d'autres technologies de l'information connexes, qui fournissent une plate-
forme mondiale à partir de laquelle les individus et les organisations interagissent,
communiquent et collaborent. Comme indiqué par Poon (2002) « La technologie de
168
l'information (TI) facilite la production de nouveaux flexibles et services de voyage et de
tourisme de haute qualité, présente également des avantages compétitifs avec la masse, et
change les options standardisées et emballées de manière rigide. Elle aide à concevoir la
transformation du voyage et du tourisme de masse, normalisé et rigide vers un système plus
souple, axé sur l'individu, l'industrie durable et en diagonale intégrée ».
Lockwood et Medlik (2003), souligne une prolifération d'alliances et de partenariats à travers
le monde, entre les voyageurs d'affaires et de loisirs, les fournisseurs et les consommateurs,
par le biais des liens des technologies de l'information et de commerce électronique. Michael
Rothschild, a montré dans les années 1990 dans son travail « Bionomie » que l'économie
capitaliste pourrait être comprise comme un écosystème similaire à l'environnement
biologique, car l'information est l'essence même des deux. Des organisations comme les
organismes vivants sont basées sur des hiérarchies complexes, nécessitant une réflexion
holistique. Ainsi, au lieu de parler d’une industrie nous parlerons plus précisément «
d'écosystème d'affaires » (Moore, J., 1996).
En effet, nous vivons aujourd’hui dans un d'écosystème d'affaires en radicale transformation,
guidé par la puissance des TIC, Web 2.0 et un large éventail de signaux de l'environnement
social, culturel, technologique, écologique, économique et institutionnel. Selon Michael
Rappa directeur de l'Institut d'Advanced Analytics à l'Université de Caroline du Nord, un
modèle d'affaires « décrit la façon dont l'entreprise fait l'argent en spécifiant où elle est placée
dans la chaîne de valeur ». Ceci montre que certains modèles d'affaires sont simples, où la
société produit des biens ou des services, les vend à des clients, d'autres ne sont pas si simples
et observent un changement de paradigme de « Vendu à » (orientée vers le produit ou orienté
voyage) à « Vendu avec » (orienté service et ses annexes).
L’actuelle génération de voyageurs, qui a accompagné la croissance des outils de médias et de
contrôle de contenu, a peu de tolérance pour les sites statiques et peu dynamiques. Les mots
clés sont aujourd'hui: « Regarde-moi », « Hear Me » et « Touch me », mais moins « écrire »
et « lire ». Ces derniers deviennent des mots anciens hors de propos aujourd'hui, parce qu'ils
ne peuvent pas attirer l'attention ou stimuler l’intérêt des utilisateurs. En effet, les agences de
voyage exploitent les sites de réseautage social (Facebook, MySpace, Twitter, Youtube…) ou
sites de réseaux sociaux professionnels (comme LinkedIn, Plaxo…) pour la distribution de
voyage et pour créer de nouvelles offres à la clientèle ou d’au moins pour engager des
conversations avec leurs clients. Facebook et Twitter sont susceptibles d'être les motifs ou les
stimulants de voyage pour ces utilisateurs et sans aucun effort des agences. En effet, les
données d'utilisation récente montre que 300 millions d'utilisateurs de Facebook passent plus

169
de 8 milliards de minutes par jour sur le site, ce qui a le potentiel de faire un des plus grands
carrefours de rencontre et d’échange d’expériences et d’informations. L'enquête ‘American
Express’ (2010) montre que 50% des professionnels de voyages d'affaires utilisent les médias
sociaux pour la gestion du voyage, malgré des obstacles importants qui bloquent une
meilleure adoption.
Les agences de voyage s’adaptent à l'existence de différents appareils, canaux et moyens
d'être connecté avec les clients, des systèmes Web, des applications et des outils : Wap34 ou
GPS, web social (Twitter, LinkedIn ou Facebook), Blackberry, iPhone, Android, Kindle ou
iPad, unités GPS dans les voitures et les cartes SIM paire connexion Internet par câble
Ethernet 35 . Pour capturer un morceau de ce potentiel mondial énorme, il est nécessaire
d'optimiser l’utilisation des sites de recherche, et apprendre à connaître la culture et le langage
de ses acteurs.
En effet, l'équipement qui nous relie actuellement au marché est devenu essentiellement
mobile, visuel et tactile grâce aux techniques de son, d’images et vidéos qui remettent en
question les mots et le nombre de nos interfaces. Se rajoute à cela maintenant les objets
connectés, la surabondance de données (big data), l’impression 3D et l’intelligence
artificielle.
En ce qui concerne Buhalis et Costa (2006) « Le développement du nouveau tourisme signifie
des consommateurs qui sont de plus en plus informés et cherchant une valeur exceptionnelle
pour l'argent ». Ainsi, les consommateurs et grâce à une information disponible sur Internet
peuvent développer leurs propres expériences, les emballer de façon dynamique et flexible et
créer leurs itinéraires personnalisés. Ainsi, les modèles d'affaires subissent des changements
dans la stratégie et la philosophie, qui se déguisent en entreprises 2.0. Greenberg (2010)
considère que « l'entreprise 2.0 est l'utilisation de logiciels sociaux émergents plates-formes
au sein des entreprises ou entre les entreprises et leurs partenaires ou clients, de soutenir et de
favoriser une culture de collaboration et de confiance qui se prolonge au-delà des portes de
l'entreprise elle-même ».

34
En anglais : Wireless Application Protocol est un protocole de communication apparu en France en 1999 qui
permettait d'accéder à Internet à partir d'un appareil de transmission sans fil, comme un téléphone mobile ou un
assistant personnel.
35
Ethernet est un protocole de réseau local à commutation de paquets. C'est une norme internationale : ISO/IEC
802-3. Depuis les années 1990, on utilise très fréquemment Ethernet sur paires torsadées pour la connexion des
postes clients, et des versions sur fibre optique pour le cœur du réseau.
170
Entreprise 2.0 est non seulement synonyme d'utilisation de la technologie Web 2.036, mais une
culture d'entreprise centrée sur les interactions client-fournisseur, et les modèles sociaux de
collaboration, lorsque l'évaluation de l'échange de connaissances conduit à une productivité
accrue. Ce nouveau modèle exploite l’entassement des connaissances des communautés et des
valeurs virtuelles de ce « capital social ». Putnam (2000) définit « capital social » comme « la
valeur collective de tous les réseaux sociaux et les tendances qui découlent les uns des autres
(normes de réciprocité) ». Il est donc essentiel de savoir comment naviguer dans ce nouvel
ordre, que les organisations soient grandes ou petites, nouvelles ou déjà sur le marché, les
entreprises, traditionnelles ou spécialistes, ce qui est essentiel est qu’elles seront en
concurrence avec les nouvelles réalités économiques, les nouveaux équipements, plates-
formes et canaux de distribution, nouveaux concurrents dans des zones imprévisibles, de
nouvelles normes de contenu et de communication, et avec des millions de nouveaux
voyageurs.
1.1.3 Les agences de voyage et la co-création :
Explorer les TSI/TCI interactives dans les agences de voyage connectées avec le concept de
co-création 37peut jouer un rôle stratégique et ouvrir de nouveaux champs sur les modèles
d'affaires. Les futures agences de voyage deviennent plus spécialisées (en se concentrant sur
des activités principales et en offrant des propositions uniques), avec des configurations de
réseau flexibles (adaptées aux opportunités du marché), intégrant les consommateurs dans
leurs processus d'affaires internes. En effet, et afin de dynamiser l'intelligence collective et la
co-création, les agences de voyage s’orientent vers la recherche des marchés intelligents (de
nouvelles niches), vers de nouveaux profils de clients (construction de segments plus minces),
et vers l'intégration de toutes les parties prenantes verticalement, horizontalement et en
diagonale pour harmoniser les compétences et les objectifs.
Les TIC et Web social sont devenus la « colonne vertébrale » de la constellation de la valeur
de l'agence de voyage et un dispositif de forte résilience. Ainsi, la nécessité d’un alignement
stratégique interne et externe est toujours nécessaire afin d'élargir les relations clients, leur
promotion en ligne et en profitant d'une intelligence collective et de la co-création.

36
Le « Web 2.0 », quelquefois appelé web participatif, désigne l'ensemble des techniques, des fonctionnalités et
des usages qui ont suivi la forme originelle du web, www ou World Wide Web, caractérisée par plus de
simplicité et d'interactivité (sociabilité).
37
La co-création consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec
ses clients et ce, de façon durable. Après une première phase durant laquelle la co-création a été utilisée comme
un outil d’innovation pour les produits et les services, elle se développe aujourd’hui comme vecteur de
transformation des entreprises.

171
En effet, la co-création redessine d’importantes lignes de tendance pour la distribution du
tourisme, aussi bien du côté de la demande que du côté de l'offre. Aidée par des dynamiques
technologiques considérées comme des outils de l'entreprise, de sa croissance et productivité,
elle peut être un avantage concurrentiel durable. Porter (1985), fait valoir que l'avantage
concurrentiel, devenu un enjeu majeur pour les organisations, ne peut être compris en
regardant la société dans son ensemble, mais il vient de nombreuses activités variées qui le
composent. Pour obtenir ces avantages concurrentiels ceci repose sur « comment se
différencier » pour survivre dans cet environnement mondial darwinien de la « triple
convergence : nouveaux acteurs, nouveaux terrains de jeu et nouveaux processus et habitudes
de coopération ». La multiplicité des acteurs impliqués dans la distribution du tourisme de
vente au détail, les contraint à passer à un paradigme loin de « Vendu à » (processus axé sur le
voyage) à « Vendre avec » (voyageur et relation conduite par expérience).
En démocratisant la connaissance et l'information, la révolution des médias sociaux a
fortement soutenu la diffusion des concepts tels que l'innovation ouverte et la co-création et
en même temps elle a transformé les gens de consommateurs de contenu aux producteurs de
contenu et même aux concepteurs d’expériences. Ainsi, les touristes et les autres parties
prenantes possibles deviennent acteurs dans le processus d'innovation de nouveaux concepts
dans les loisirs et le tourisme, et le consommateur / voyageur n'est plus une « proie », il peut «
chasser », et imposer son point de vue de choix. Le consommateur / voyageur a l’habilité de
co-construire une expérience personnalisée autour de lui et de son environnement. Don
Tapscott a réintroduit le concept de « l'économie numérique » dans son livre de 1995 et son
effet sur le changement dans les modèles dominants de la création de nouvelles expériences
touristiques, ainsi que la capacité du numérique, plus essentiel que jamais, dans la
collaboration interdisciplinaire à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Les agences de voyage doivent apprendre autant que possible sur le client / voyageur grâce à
un dialogue riche qui évolue avec la sophistication des consommateurs et de l’environnement.
L'infrastructure de l'information doit être centrée sur le consommateur et encourager la
participation active à tous les aspects de l'expérience de co-création. Co-création convertit en E
effet, le marché en un forum où le dialogue entre le consommateur / voyageur, l'entreprise, la
communauté de consommateurs et les réseaux d'entreprises peuvent avoir lieu. Ce nouveau
cadre de la création de valeur donne un nouvel espace d'opportunité pour la distribution de
voyage. Ainsi, la compétitivité et la productivité reposent sur l'acquisition de connaissances -
grâce à l'accès simple et rapide à une meilleure information - la façon d'améliorer
l'intelligence collective des tribus du voyageur.

172
Les TIC/TSI ont fortement contribué au remplacement des « atomes » avec les « bits », dans
un cadre organisationnel permettant le changement de paradigme de l'écosystème des
fournisseurs à l'écosystème des clients et de leurs singularités. Selon Wikipedia, un «
écosystème » est un système dans lequel ses membres bénéficient de l'autre "participation" via
des relations symbiotiques (relations à somme positive). Le terme a ses origines en biologie,
en se référant aux systèmes auto-entretenus. Lors de l'application du concept d'entreprise dans
cet écosystème d'affaires, l'accent est mis sur le client et sur les valeurs de l'équilibre, la
valeur pour le temps vs rapport qualité-prix et de la valeur de l'expérience. La valeur créée par
l'implication émotionnelle du consommateur, a un impact significatif sur la performance de
l'organisation en matière de fidélisation de la clientèle, l'engagement et la loyauté.
Selon Cornelis (1988) « le système de société et de la décision sociale est en train de changer
pour faire place à une conduite par la direction auto communicative ». L'approche
descendante traditionnelle fait place à un dialogue entre partenaires égaux. Nous parlons de
communication réseau impliquant toutes les parties prenantes. L'idée principale est d'interagir
avec les consommateurs en dehors d'un contexte de vente au détail, amplifiant l'expression de
son utilisateur. En conséquence, les clients gagnent plus de puissance et de contrôle. Nous
parlons de la « culture du tourisme « (Urry, 1990). Les meilleures entreprises se concentrent
sur le contexte des consommateurs et de leur environnement, ceci valorise la valeur de
l'expérience de co-création. Curieusement, pour beaucoup de gens dans le monde développé,
le temps consacré aux loisirs et tourisme est devenu une partie essentielle de leur qualité de
vie (Csikszentmihalyi et Hunter, 2003). Le défi des entreprises est réel et passe de celui qui «
a le plus de données », à celui qui « peut en tirer le meilleur sens ». La figure suivante montre
un processus de co-création TA (Travel Agency), où l'écoute des clients est essentielle pour
découvrir le sens de leurs expériences de voyage. La deuxième phase est d'inviter les
voyageurs à une communauté personnalisée ouverte ou fermée.

173
 Figure 38. Processus de co-création des agences de voyage

(Production propre, basée sur Rothschild, 1990, Binkhorst, 2005 et 2006, Prahalad et Ramaswamy, 2004,
Richardson & Cohen, 1993; Modahl, 2000)

Le choix d'une communauté ou d’une autre dépend des objectifs d'assistance technique. La
communauté ouverte attire plus de voyageurs qui peuvent partager plus d'expériences et
apporter plus de clients potentiels. La communauté fermée implique un groupe privé, plus sûr,
plus rapide et un meilleur contrôle du processus et des résultats. Dans la troisième phase, la
communauté valide les meilleures des expériences et idées de voyage et pointe les facteurs
clés essentiels. Binkhorst (2006) soutient que l'expérience de la co-création elle-même est la
base d'une valeur unique pour chaque individu. Quand les individus créent de la valeur pour
eux-mêmes, ils créent de la valeur pour un écosystème. Le facteur clé est de produire quelque
chose qui attire les gens et leur donne quelque chose à faire. Enfin de compte, les entreprises
choisissent les clés d’influence et redessinent des propositions de vente USP-Unique38.
Ces hypothèses conduisent à de nouveaux milieux d'affaires en mettant l'accent sur les clients
en leurs créant plus de valeur grâce au processus de prise de décision, et de construction USP.
L'approche des clients à travers des canaux multiples et l'utilisation des réseaux sociaux
peuvent être des outils puissants pour tirer profit de la marque, personnaliser la connexion
avec les clients, en adaptant le contenu et grâce à un accès plus direct et à une rétroaction
réelle de leurs clients.

38
L'USP est une technique marketing américaine qui signifie Unique Selling Proposition, soit l'idée d'émettre
une proposition clé lors d'un discours de vente. Apparue dans les années 1940 grâce à Rosser Reeves, l'USP se
compose de trois notions : l'unicité du produit, l'argument de vente et la proposition.

174
Les stratégies les plus puissantes sont celles qui alignent les intérêts et les capacités des
entreprises distinctes avec leurs clients pour générer des rendements commerciaux supérieurs.
La pensée stratégique doit imprégner toute l'organisation, et le processus de co-création doit
comprendre les tendances de consommation, aider les voyageurs/consommateurs à rester à
l'écoute de l'évolution des besoins et des désirs, sélectionner des idées gagnantes et construire
une nouvelle culture où l'innovation peut prospérer. Les expériences explorant la co-création
dans le secteur des agences de voyage est seulement dans son début. Il est de bon sens que le
tourisme est un élément très important, sinon le générateur d'expérience plus important et le
moteur économique de nombreuses sociétés. Pour créer plus d’expériences de voyage co-
création, il est alors crucial d’utiliser l’Open Source Innovation (OSI) (Chesbrough, 2006) à
travers le Web social. La technologie permettra ainsi, aux consommateurs de co-créer de plus
en plus des expériences touristiques de « consommateur à consommateur » (C2C) en
évolution continue.

1.2. La notion de la performance dans le domaine de tourisme : Evolution de

conceptualisation :

L’évaluation de la performance est aujourd'hui un domaine de recherche bien confirmé dans

l'industrie du tourisme. L'une des percées les plus importantes de la dernière décennie a été
l'introduction de la modélisation des régions pionnières pour mesurer la performance
touristique. Non seulement ces méthodes tiennent compte des multiples paramètres d'entrées-
sorties de l'industrie touristique, mais elles introduisent également une toute nouvelle
philosophie dans l'estimation de la performance touristique (Assaf et Tsionas, 2019).

Plus de 90 études ont été publiées au cours de la dernière décennie, utilisant des méthodes
multiples pour mesurer la performance touristique (Assaf et Josiassen, 2016 ; Assaf et
Tsionas, 2018 ; Assaf et Tsionas., 2019).
De plus, des études parues dans certaines revues de gestion ont réitéré la nécessité d'utiliser
davantage les méthodes frontalières pour mesurer la performance approchée par la gestion des
risques (Chen et al., 2015). Les méthodes frontalières fournissent de meilleures "méthodes
pour expliquer la performance au-delà de l'analyse conventionnelle des mesures financières
communes " (Chen et al., 2015).

175
Par ailleurs, Assaf et Tsionas (2015) ont également souligné l'importance d'utiliser l'approche
39
bayésienne pour mesurer la performance touristique. Dans une autre étude, Assaf et al
(2017) ont fourni des instructions et des codes différents pour estimer divers modèles
d’évaluation de la performance touristique en utilisant l'approche bayésienne. Or, très peu
d'études ont utilisé cette approche de mesure de la performance touristique (Assaf & Agbola,
2014 ; Assaf et Tsionas, 2018a, Assaf et Tsionas, 2018a, Assaf et Tsionas, 2018a ; Arbelo et
al., 2018 ; Tsionas et Assaf, 2014 ; Assaf et Tsionas, 2015 ; Assaf et Tsionas., 2019).

1.2.1. Les mesures de performance traditionnelles et l'évolution du concept

d'efficience :
Avant, la plupart des mesures de la performance dans le domaine du tourisme étaient basées
sur les nanotechnologies, dérivées de quelques mesures simples basées sur des indicateurs
quantifiables, comme le taux d'occupation, le nombre d'entrées et de sorties touristiques et la
productivité du travail (Anderson et al., 1999). Cependant, selon Assaf et Tsionas (2019) de
telles mesures ont des limites importantes. Comme leur nom l'indique, elles sont simples et
partielles et, à ce titre, elles ne tiennent pas compte de multiples paramètres d'entrée/sortie
traduisant la complexité dans cette industrie. En fait, avec de telles méthodes, il n'est pas
possible d'identifier un point de référence relatif pour l'amélioration des performances (Assaf
et Tsionas, 2019).
Au cours de la dernière décennie, il est devenu très populaire d'utiliser des approches fondées
sur l'efficacité pour mesurer la performance touristique (Altin et al., 2018 ; Deng et al., 2018 ;
Mendieta-Peñalver et al., 2018 ; Herrero-Prieto et Gomez- Vega, 2017 ; Ohe et Peypoch,
2016 ; Assaf etTsionas, 2015). Ces approches non seulement tiennent compte de l'avantage
concurrentiel, mais elles mesurent aussi le rendement par rapport à des références et standards
métiers (Assaf et Tsionas, 2019).
A ce niveau, les auteurs notent l’intérêt du tableau de bord prospectif (BSC) comme outil
pertinent par rapport aux méthodes simples (Evans, 2005 ; Kaplan et Norton, 1996). En fait, le
BSC couvre des dimensions plus larges de mesure de performance, telles que la performance
financière, les relations avec la clientèle, les processus opérationnels internes, l'apprentissage
et la croissance (Lipe et Salterio, 2000).

39
L'inférence bayésienne est une méthode d'inférence par laquelle on calcule les probabilités de
diverses causes hypothétiques à partir de l'observation des événements connus. Elle s'appuie principalement sur
le théorème de Bayes

176
Diverses études ont également démontré que " le tableau de bord prospectif a un impact
positif sur la performance organisationnelle. Plus spécifiquement, le BSC améliore
l'intégration des processus de gestion et responsabilise les personnes " (De Geuser, Mooraj et
Oyon, 2009). Toutefois, l'une des principales limites de cette méthode est qu'elle peut
conduire à une sélection subjective d'indicateurs de performance pour chacune des quatre
dimensions. En retour, cela rendra plus difficile la comparaison entre les valeurs efficaces
dans l'industrie de tourisme (Assaf et Tsionas, 2019).
De leurs part, Chen et al (2015) soulignent que des systèmes de mesure du rendement,
préalablement, bien conçus peuvent aider les organisations à évaluer et à surveiller leur
amélioration de performance (Altin et al., 2018). La mesure du rendement est, donc, bien liée
à la formulation de la stratégie. D’où l'importance d'avoir des mesures de performance qui
identifient les principaux concurrents 40et évaluent les raisons de leur supériorité. De plus, la
capacité à " identifier les valeurs efficaces qui possèdent un avantage sur les concurrents est
un exercice simple si la performance peut être saisie succinctement par une solide base
référentielle " (Chen et al., 2015).

1.2.2 L’innovation : nouvelle approche au centre de la performance de l’activité

touristique.
La performance dans le domaine du tourisme a été validée par différentes études antérieures
(p. ex. Luengo et Obeso, 2013 ; Hernández-Perlines et al., 2017 ; Hernández-Perlines et al.,
2019 ; Assaf et Tsionas., 2019), qui ont tenté de démontrer la validité et la fiabilité de cet
instrument à travers plusieurs approches.
Un rapport sur l'innovation dans le secteur du tourisme de Valls et Trias (2018) indique que
l'innovation a été réalisée par 48,5% des établissements espagnols, avec un investissement
moyen par établissement de 113.138,5 €. L'innovation se concentre principalement sur la
technologie (17 %), le développement de produits et services (12,2 %) et l'amélioration des
produits et services actuels (11,9 %) (Valls et Trias,2018).
Le secteur de tourisme continue à présenter un degré élevé d'atomisation (Hernández-Perlines
et al., 2019).

40
Par exemple, l'une des raisons de la popularité des indicateurs de performance fournis par "Smith Travel
Research" est qu'ils évaluent la performance des hôtels par rapport à un ensemble concurrentiel. Les mesures du
rendement doivent également être exhaustives (Assaf et Tsionas., 2019).
177
 Figure 39. Le modèle conceptuel proposé par Hernández-Perlines et al., (2019)

L'industrie hôtelière a connu des changements majeurs dans la demande et l'émergence de

nouveaux concurrents ces dernières années (Han et al., 2018). Gerogiannis et al (2012) ont
identifié les principaux moteurs des changements qui affectent cette industrie comme suit :
(1) Le vieillissement de la population (qui peut accroître la difficulté de recruter des jeunes
dans un secteur qui dépend largement de ces employés) ;
(2) l'évolution des modes de vie (qui a entraîné l'apparition d'hôtels spécialisés dans les
services de santé, les sports et les zones rurales) ;
(3) le développement économique et la mondialisation (qui permettent aux hôtels de gagner
des clients supplémentaires et de renforcer leur compétitivité) ;
(4) l'utilisation croissante des TIC (qui entraîne une grande transparence pour les clients qui
peuvent accéder aux informations concernant les offres des hôtels, notamment les opinions
personnelles des anciens clients (Gerogiannis et al 2012, cité dans Hernández-Perlines et al.,
2019).
Ces catalyseurs liés à l'industrie hôtelière impliquent une adaptation dynamique
nécessairement par le développement d’une capacité d'innovation des entreprises qui
composent le secteur. L'innovation est un mécanisme utilisé pour faire face à ces défis et
apporter des réponses adaptées pour rendre l'industrie hôtelière attractive, compétitive et
adaptable aux nouveaux besoins des clients et à l'utilisation des TIC.

178
En fait, les TIC entraînent une adaptation rapide des entreprises touristiques à l'évolution des
goûts des consommateurs (Dev et al., 2010 ; Gallaugher et Ransbotham, 2010 ; Ip et al., 2011
; Sigala, 2012 ; Sigala et al., 2012). Cette adaptation implique une innovation dans laquelle la
mobilisation de différents types de ressources est nécessaire (Chen et al., 2011 ; Di Gangi et
al., 2010 ; Lemon et Sahota, 2004, Sawhney et al., 2005).
Malgré cette situation, l'engagement en faveur de l'innovation demeure complexe pour deux
raisons. Premièrement, les entreprises du secteur hôtelier sont principalement des petites
entreprises (Gerogiannis et al., 2012). Deuxièmement, les avantages concurrentiels qui ont
soutenu le secteur touristique pendant des décennies (principalement le contrôle des coûts) ont
rendu l'innovation inutile dans les domaines de la commercialisation et de la conception des
produits (Hjalager, 2010 cité dans Hernández-Perlines et al., 2019).
Aussi, l’un des catalyseurs permettant la dynamique du secteur est d'obliger de nombreuses
entreprises hôtelières à considérer la certification de qualité comme un facteur stratégique clé
(OMT, 2002 ; Aguiló Pérez et Alegre Martín, 2004 ; Han et al., 2019 ; Hernández-Perlines et
al., 2019). La certification de qualité peut être un facteur d'avantage compétitif (Orth et Krška,
2001 ; Rusjan et Alič, 2010) ou un élément de différentiation (Alonso-Almeida et Rodríguez-
Antón, 2011 ; Walker et Johnson, 2009). Asif et al (2011) ont vérifié que la société de
certification de la qualité est en phase avec les attentes des hôtels en matière d'amélioration de
leurs performances. Cette introduction mène à des améliorations qui vont de l'augmentation
de la productivité à l'attraction de nouveaux clients (Walker et Johnson, 2009). Par
conséquent, l'innovation et le risque sont pris en compte par les directeurs des hôtels lorsqu'ils
veulent faire une demande de certification de qualité.
Dans le même sens, Manders et al (2016) confirment la relation positive entre l'adoption de la
certification de qualité alignée à la culture de l'innovation et l'amélioration de la performance
des entreprises, quels que soient leur secteur, leur pays ou leur taille (Manders et al ., 2016).
En se référant aux travaux de Miller en 1983, le comportement des entreprises caractérisées
par l'innovation, la proactivité et la prise de risques (Miller, 1983), les résultats des études de
Sharma, (2005) et Dick et al., (2008) ont confirmé que les hôtels les plus proactifs sont ceux
qui deviennent les premiers certifiés.
D'autres études ont également établi des résultats positifs et considérables de la certification
dans les entreprises pionnières (Benner et Veloso, 2008 ; Corredor et Goöi, 2011). Cette
situation est due au fait que l'introduction de la certification de qualité oblige les hôtels à
réaliser un investissement important qui se traduit généralement par une amélioration de
l'efficacité.

179
Dans cette perspective, des études antérieures ont montré que la gestion de la qualité est liée
positivement à l'innovation (Prajogo et Sohal, 2001 ; Chong et al., 2010 ; Santos-Vijande et
Álvarez-González, 2007). Plus récemment, Hernández-Perlines et al., (2019) ont analysé
l'effet modérateur de la certification qualité sur la relation entre la capacité d'innovation et la
performance hôtelière des entreprises.
L'omniprésence des TI et la disponibilité d'Internet ont fourni un accès facile aux
consommateurs des services touristiques (Ukpabi et al., 2016). De même, les médias sociaux
41
ont également fourni un moyen par lequel les consommateurs obtiennent des informations
sur les services touristiques.
L’évolution marquée de l’e-tourisme a transformé profondément l’industrie tourisme. Par
exemple, les revenus en ligne des réservations de voyage se sont élevés à 340 milliards de
dollars en 2015 (Statistica, 2016). Par conséquent, réserver des produits touristiques en ligne
explique l’intérêt commercial important du secteur ‘e-tourisme ‘ (Wen, 2012).
En se basant sur le modèle d'acceptation de la technologie (TAM) et la théorie unifiée de
Venkatesh et al. (2003) d’Acceptation et utilisation de la technologie (UTAUT), plusieurs
chercheurs ont utilisé ces théories pour expliquer les intentions (Amaro et Duarte, 2015; Sahli
et Legoherel, 2015) et l'utilisation des TIC dans tourisme (Herrero et Martin, 2012; Ku et
Chen, 2015). Plusieurs études ont en effet, examiné différentes façons dont les
consommateurs adoptent les TIC dans le domaine du tourisme42.
L'industrie hôtelière est un secteur critique de l'économie espagnole. Cependant, on sait très
peu de choses sur la maximisation de la performance des hôtels. Plus récemment en 2019,
Hernández-Perlines et al., ont examiné l'effet modérateur de la qualité sur la capacité
d'innovation en matière de performance des établissements hôteliers. Appliqué aux données
collectées de 102 établissements hôteliers en Espagne, une approche de type quantitative a été
utilisée (méthode d'équation structurelle PLS) pour analyser les résultats.
Ces derniers, montrent que la performance des établissements hôteliers est déterminée
essentiellement par la capacité d'innovation (la capacité d'innovation explique 27,5% de la

41
L'influence des médias sociaux sur l'acceptation par les consommateurs Et l'utilisation des services touristiques
a été soulignée par le nombre croissant d'examens sur Plateformes de médias sociaux, par exemple, TripAdvisor.
Actuellement, sur TripAdvisor, il y a 320 millions Examens et opinions de 96 millions de membres négociables
à travers le monde ; 200 nouveaux messages sont Fait chaque minute (TripAdvisor, 2016).
42
à savoir des sujets tels que les facteurs influençant les achats de voyage des consommateurs en ligne (Al-
hawari&Mouakket, 2012; Escobar-Rodriguez et al., 2014; Kim et al., 2013; Lee& Cranage, 2011;
Nunko&Ramkisson, 2013; Sahli&Legoherel, 2015), la conception de sites Web et les intentions de réservation
(Ku & Chen, 2015; Wu et al., 2011), le rôle des médias sociaux dans la réservation voyage en ligne (Ayeh et al.,
2013; Book et al., 2015; Parra-Lopez et al., 2011) et le rôle de Technologie mobile sur la planification et
l'utilisation des déplacements (Chang et al., 2016; Kim et al., 2015; Lai,2015; Okazaki &Hirose, 2009).

180
variabilité de la performance des établissements hôteliers). De plus, la certification de qualité
modère l'influence de la ville innovante sur la performance des établissements hôteliers. Ce
qui peut aider les entrepreneurs hôteliers à mieux comprendre le rôle complexe de la capacité
innovante et de la certification de qualité dans l'amélioration de la performance des hôtels
(Hernández-Perlines et al., 2019).
Malgré la force du secteur touristique mondial, les études en matière d'innovation ont porté
très peu de retombées sur le secteur hôtelier (Randhawa et al, 2016 ; Torabi Farsani et al,
2016 ; Tajeddini et al, 2017). Cependant, l'utilisation d'Internet et la signification de
l'innovation ont fait que cette dernière est devenue le centre d'intérêt des chercheurs et des
professionnels du secteur touristique (Hjalager, 2010 ; Ottenbacher et Harrington, 2009 ;
Hernández-Perlines et al., 2019).
Il est donc nécessaire d'identifier les particularités de l'innovation dans le secteur du tourisme
(Decelle, 2004 ; Camisón et Monfort-Mir, 2012 ; Williams et Shaw, 2011). Egalement, une
analyse du rôle de la qualité est nécessaire pour maintenir et améliorer la compétitivité
internationale du secteur hôtelier (Tarí-Guilló et Pereira-Moliner, 2012).
La compétitivité des entreprises dépend de leur renouvellement et de l'adaptation de leurs
ressources et de leurs capacités dans un environnement soumis à des changements importants
et à une grande incertitude. L'innovation peut être considérée comme un antécédent pour la
compétitivité du secteur touristique (Tseng et al., 2008 ; Paget et al., 2010 ; Nicolau et Santa-
María, 2013 ; Mei et al., 2012).
Dans la même optique, et appliquée au domaine de tourisme, une recherche plus récente
menée par Hernández-Perlines et al., (2019) s'appuie sur la définition de l'innovation proposée
par Prajogo et Sohal (2006). Aussi leurs travaux font suite aux limites et perspectives de
Drejer (2004) et Flikkema et al (2007) à poursuivre l'analyse de l'innovation dans le tourisme
et notamment dans le secteur hôtelier (Nieves et Segarra-Ciprés, 2015). En intégrant un
nouveau construit celui de la qualité, les auteurs ont étudié l'effet modérateur de la
certification de qualité sur la capacité d'innovation en matière de performance hôtelière.
L'innovation dans le secteur des services présente certaines particularités qui rendent
l'innovation dans le secteur des services différente de celle dans le secteur industriel. En
particulier, l'innovation dans le secteur hôtelier repose sur un ensemble de compétences qui
peuvent être combinées de différentes manières pour améliorer le niveau de compétitivité. La
définition traditionnelle de l'innovation se limite au secteur industriel (Shumpeter, 1934), mais
qu’on peut aussi appliquer et étendre au secteur du tourisme à travers la diffusion et
l'innovation institutionnelle (Weiermair, 2006). A ce niveau, selon Buhalis et Law, (2008) les

181
technologies de l'information et de la communication (TIC) ont joué un rôle crucial dans la
promotion et la diffusion de l'innovation institutionnelle (Buhalis et Law, 2008).
Plus spécifiquement, nous trouvons des études qui analysent l'innovation des produits et des
services dans le secteur hôtelier (Hall et Williams, 2008 ; Reiwoldt, 2006 ; Jacob et al, 2003 ;
Enz et Siguaw, 2003a, 2003b, Le et al, 2006 ; Stamboulis et Skayannis, 2003 ; Clydesdale,
2007). D’autres études analysent l'innovation des processus dans le secteur hôtelier
(Clydesdale, 2007 ; Martin, 2004 ; Siguaw et al., 2000 ; Sundbo et al., 2007), et soulignent
l'importance de l'innovation managériale liée à la gestion des personnes dans l'innovation des
processus (Hu et al., 2009 ; Gupta et Vajic, 2000).
Un aspect important de l'innovation dans le secteur hôtelier est le positionnement sur Internet
et sur les réseaux sociaux (Buhalis et Law, 2008 ; Schegg et al., 2008 ; Gray et al., 2000). Hu
et ses collaborateurs (2009) ont souligné l'importance du partage des connaissances et de la
culture d'équipe dans la performance de l'innovation. Les employés sont également un facteur
clé pour favoriser une culture de l'innovation dans les entreprises du secteur des services (Ryu
et Lee, 2016 ; Baradarani et Kilic, 2018).
Dans le secteur du tourisme, comme dans d'autres secteurs de services, il est très important
d'apporter une réponse rapide aux clients par des services nouveaux ou améliorés (Verma et
Rajagopal, 2013). Par conséquent, il est nécessaire d'analyser comment et dans quelle mesure
la conception du processus d'innovation a une incidence sur l’innovation elle-même (Jaaron et
Backhouse, 2018).
Actuellement, la concurrence dans ce secteur exige une adaptation aux changements qui se
produisent dans l'environnement par l'innovation (McGrath et MacMillan, 2000 ; Martínez-
Ros et Or la-Sintes, 2009), particulièrement l'innovation technologique (Buhalis, 1998). Enz
et Siguaw (2003a, 2003b) affirment que l'avantage concurrentiel des entreprises du secteur
hôtelier provient de leur capacité à intégrer et à appliquer l'innovation dans leur modèle
économique. Ainsi, l'innovation doit être considérée comme une stratégie en soi (Martínez
López et Vargas Sánchez, 2011).
Les résultats de cette stratégie d'innovation sont déterminés par les ressources propres des
hôtels et par les relations avec les acteurs externes du changement (Nieves et Segarra-Ciprés,
2015). L'interaction entre les différents groupes d'intérêt crée également la possibilité de
comprendre le processus d'innovation (Nardelli, 2017), dans lequel les itérations et les jeux de
pouvoir entre ces groupes ne doivent pas être négligés (Sundström et al., 2017). Ainsi,
l'innovation n'est pas un processus structuré et séquentiel (Michel et al., 2008).

182
Selon Lin et Chen (2016), l'innovation dans le secteur hôtelier doit tenir compte de la
réalisation des objectifs environnementaux, ainsi que la possibilité de protéger
l'environnement tout en obtenant un avantage concurrentiel (Lin et Chen, 2016 ; Gürlek et
Tuna, 2018).
La performance innovante des entreprises hôtelières est également préoccupante. En ce sens,
Guisado-González et ses collaborateurs (2013) ont analysé l'influence de différentes sources
de connaissances technologiques sur les performances innovantes.

1.3. L’impact de l’articulation d’alignement stratégique, opérationnel et social sur

la performance des établissements touristiques.

Les entreprises contemporaines, dans l’ère du numérique, s'appuient sur les systèmes
d'information pour améliorer l'agilité organisationnelle afin de prospérer dans un
environnement de marché volatil caractérisé par une évolution rapide de la demande des
consommateurs, une obsolescence fréquente des produits et une concurrence intense (Orton et
al., 1990 cité dans Zhou et al., 2018). Garder leur survie et succès, les organisations doivent
concevoir leurs structures et systèmes pour mieux s’aligner avec les contingences de
l'environnement, de la stratégie, de la technologie, etc. A ce niveau, plusieurs études
antérieures ont montré empiriquement que l'alignement affecte positivement la performance
organisationnelle (Anand et Daft, 2007).

En 2006, Kearns et Sabherwal ont développé et testé leur modèle de recherche (voir figure
suivante) à partir d’une littérature et des contributions de l'industrie hôtelière 43et des experts
SI, en utilisant la technique de modélisation d'équations structurelles (SEM). Le modèle vise à
mieux comprendre pourquoi l’alignement stratégique entre les stratégies d’entreprise et les TI
est important pour les effets métiers de l'informatique, et comment le contexte interne affecte
la connaissance intégrée.

43
A travers une analyse des données et des entretiens téléphoniques avec le personnel informatique et
informatique de 3 à 5 étoiles en Thaïlande.
183
 Environmental
Uncertainty
(EU)
Service Vision
(SV) Strategic
Strategic Alignment
Adaptation
(SA)
(SA)
Service Standard
Communication
(STC)

Figure 40. Alignement stratégique dans les hôtels (Ku et al., 2011).

D’après ce modèle, les facteurs contextuels supposés créer une intégration des connaissances
et par conséquent, les comportements de planification facilitent le partage des connaissances.
Globalement, les résultats montrent des associations fortes entre facteurs contextuels et
intégration des connaissances. Ainsi, le modèle contribue à la connaissance théorique en
montrant comment les facteurs contextuels peuvent affecter la connaissance du domaine
partagé (connaissances des top managers en informatique) et comment la connaissance du
domaine partagé peut permettre les comportements de partage des connaissances (c’est-à-dire
la participation des chefs d’entreprise à l’informatique).

Figure 41. Modèle d’impact d’intégration de connaissance sur l’alignement stratégique ‘Métier-SI’
(Kearns et Sabherwal., 2006).

184
En outre, les résultats indiquent que les directeurs informatiques estiment que la direction peut
influencer la production de connaissances organisationnelles en affectant le processus
d'intégration. La connaissance de l’informatique par les cadres supérieurs a des effets majeurs
sur l’alignement stratégique entre l’entreprise et l’informatique. à travers les comportements
de planification, et par la suite sur les effets commerciaux de l'informatique, à travers les
effets sur les projets informatiques. Les top managers doivent acquérir plus de connaissances
informatiques et se familiariser avec les moyens par lesquels l'informatique peut bénéficier à
l'entreprise, car une telle connaissance a des conséquences à long terme, qui finissent par
accroître les effets commerciaux de l’informatique.
Aussi, les auteurs ont montré que des réunions régulières avec le DSI et d’autres responsables
SI fournissent des informations dans les perspectives techniques, alors que les réunions avec
les chefs d'entreprise aident pour comprendre comment l'entreprise et ses concurrents utilisent
actuellement l'informatique et découvrir des moyens potentiels de tirer davantage parti des TI
en tant que compétences de base.
En revanche, en l’absence de soutien des cadres supérieurs, la connaissance serait basée sur
des occurrences aléatoires et la volonté de l'individu.
Enfin, les résultats mettent en évidence le rôle de la haute direction dans la gestion des
connaissances ainsi que la gestion stratégique des TI. Les connaissances des top managers en
informatique sont supposées faciliter non seulement les facteurs contextuels et la planification
au niveau stratégique et comportements, mais aussi la planification de projets informatiques,
ce qui produit éventuellement des effets stratégiques réels. En l'absence de connaissances TI
chez les gestionnaires, il est important que les cadres informatiques essaient de former les
cadres supérieurs de l'entreprise sur l'informatique et les convaincre de son potentiel
stratégique. Ainsi, même dans le domaine de la planification et la gestion des connaissances,
la valeur de la politique et de la persuasion ne peut être surestimée (Kearns et Sabherwal.,
2006).
Par ailleurs, l’étude menée par Charoensuk et al., en 2014 examine l'alignement entre les
stratégies métier et informatiques «Strategic Business IT Alignment» ou «Strategic BIA»,
ainsi que l'alignement entre l'infrastructure et les processus métiers et SI.
Dans la littérature sur les TI qui comprend une analyse de la performance des entreprises, la
taille de l'organisation a généralement été traitée comme une variable de contrôle plutôt que
comme une variable indépendante directe (Bhatt et Grover, 2005, Ravichandran et
Lertwongsatien, 2005). Selon cette preuve, la taille de l'organisation pourrait avoir une
implication différente, par exemple, elle peut être traitée comme un modérateur plutôt que

185
comme une variable indépendante directe. Pour clarifier l'impact de la taille de l'organisation
sur l’alignement, les auteurs l’ont examinée de deux façons différentes: en tant qu'antécédent
et en tant que modérateur, et ils ont formulé plusieurs hypothèses comme suit:
- H.1. La taille de l'organisation est directement liée à l'alignement Business-IT ;
- H.2. La taille de l'organisation modère la relation entre les autres antécédents et
l'alignement Business-IT ;
Dans ce sens, la taille de l'organisation est généralement définie en termes de nombre
d'employés, de compétitivité du plan informatique; de contrôle ou surveillance du projet
informatique, tels que le contrôle de la direction, de l'exploitation et des ressources
informatiques; et enfin, les qualités du leader informatique, telles que la capacité à résoudre
les problèmes et à inspirer le personnel informatique à atteindre les objectifs informatiques.
Les mêmes auteurs supposent également que :
- H.3. La sophistication de la gestion informatique est directement liée à l'alignement
Business-IT. La sophistication de la planification peut être définie comme le processus de
planification stratégique de l'organisation, qui inclut la sophistication requise pour
synchroniser le plan d'affaires avec le plan informatique. elle peut être considérée comme un
processus de planification bien défini et complet entre les unités commerciales et
informatiques (Chan et al., 2006).
Les auteurs ont révisé ce point après une comparaison minutieuse avec des recherches
antérieures dans ce domaine et ont constaté que la rigueur et l'orientation résultant de la
planification harmonisée entre les unités commerciales et informatiques impliquant les
entreprises et les informaticiens pendant la phase de développement ont été un un facteur de
succès de gestion informatique (Lee-Partridge, Teo et Lim, 2000, Yang, 1996). Sur la base de
cette conclusion, ils ont conclu que :
- H.4. La sophistication de la planification est indirectement liée à l'alignement Business-IT
via la sophistication de la gestion informatique.
La performance d'une organisation se réfère généralement à ses revenus. Cependant, ils ont
appris des entrevues avec les experts, que l'impact de l'informatique, y compris la BIA, sur
une organisation, a tendance à être indirect, par opposition à direct. Les répondants ont
reconnu les avantages non financiers de l'informatique pour l'organisation. Cette étude a donc
considéré la performance organisationnelle en fonction de ses aspects non financiers en
supposant que :
- H5. L'alignement Business-IT est lié à la performance opérationnelle.

186
Un autre point abordé par l’étude a trait au succès des technologies de l'information. Il a été
clairement établi que les réalisations antérieures en matière de mise en œuvre des TI avaient
une relation avec la BIA (Chan et coll., 2006, Reich et Benbasat, 2000, Teo et Ang, 1999).
Cependant, tout succès passé n'est pas significatif s'il n'inclut pas également les réalisations
informatiques actuelles de l'organisation. Cela signifie que l'informatique doit maintenir sa
crédibilité de façon constante et continue, du passé et du présent. Les critères utilisés pour
évaluer le succès informatique ont été cités dans d'une étude de Thomas et Fernández (2008)
qui identifiait les facteurs de succès des projets informatiques en examinant trois aspects : la
gestion de projet, qui permet de gérer des projets informatiques avec une chronologie et un
budget; l'aspect technique, qui est la capacité de fournir un travail de haute qualité répondant
aux besoins des utilisateurs; et l'aspect commercial, qui est une capacité à répondre aux
exigences de l'entreprise. De ces facteurs, leur hypothèse de départ était :
- H6. Le succès informatique est directement lié à l'alignement Business-IT.

H2
Communication Shared Domain
Knowledge
H1

IT Success H3

H7 Performance
Business-IT
Alignment

H4

Organization
Size

H5

H6
Planning IT Management
Sophistication Sophistication

Figure 42. Facteurs d’impact d’alignement sur la performance hôtelière (Charoensuk et al., 2014)

187
Les conclusions de leur étude devraient inciter les praticiens à reconnaître qu'il existe un
alignement des niveaux stratégiques aux niveaux opérationnels et que ces deux alignements
forment l'alignement organisationnel. L'alignement stratégique domine l'alignement global, ce
qui est utile pour le praticien, car il suggère qu'une organisation devrait initier l'alignement à
partir du niveau stratégique. Cela signifie qu'une organisation doit souligner l'importance du
partage des connaissances entre les différents services des entreprises et les unités
informatiques pour promouvoir réussir l'alignement. Les résultats suggèrent en outre qu'une
communication efficace augmente le niveau de partage et de compréhension des
connaissances entre les unités.
Les organisations doivent viser un bon équilibre entre le domaine métier et le domaine
informatique. Alors que les managers se concentrent sur la gestion de l'entreprise et utilisent
l'informatique comme un outil pour atteindre leurs objectifs commerciaux, l'unité
informatique doit s'assurer qu'elle répond aux besoins de l'entreprise et qu'elle gère son
système informatique.

1.4. Evolution d’adoption des TI dans le domaine du tourisme au Maroc.

Le Maroc fait partie de la zone méditerranée/Atlantique, l’une des premières destinations
touristiques mondiales et situé à proximité du premier marché émetteur mondial, l’Europe.
Les éléments macro environnementaux (PESTEL), notamment la stabilité politique ainsi que
sa stratégie moderne vers le Maroc numérique et son ouverture sur l’extérieur font de
l’industrie du tourisme au Maroc une activité stratégique en pleine expansion (représentant
ainsi 12% du PIB national). Ce progrès réalisé jusqu’à aujourd’hui montre des avancés
importantes faisant intégrer le Maroc dans une nouvelle perspective de régionalisation
avancée.
1.4.1 Importance et l’évolution du secteur du tourisme au Maroc.
L’emplacement stratégique et opportun du Maroc à la croisée du monde arabe, de l’Europe et
de l’Afrique, fait du secteur touristique l’un des principaux vecteurs de l’économie marocaine.
Ce secteur a en effet, pris de l’ampleur durant ces dernières décennies et devenu un secteur
moteur qui subit une profonde dynamique et une réorientation de sa politique de
développement et de croissance, qui peut se traduire par :
- D’importants revenus générés 44
;
- Des investissements considérables de capitaux et de revenus substantiels ;

44
Le secteur touristique contribue d’une manière considérable à la création de richesse et la réduction de la
pauvreté et du chômage, avec une demande touristique globale qui représente 11 à 12% du PIB.
188
 - Création d’un nombre considérable d’emplois 45;
- Principal contributeur à la balance des paiements46.
D’après le rapport ‘Stratégie du secteur du tourisme : la Vision 2020’47, et selon la vision
stratégique royale : « Le tourisme … un pivot du développement … le tourisme représente
une culture et un art de communication avec l’autre ... chaque marocain doit se considérer
comme un promoteur touristique qu’il soit transporteur aérien douanier hôtelier commerçant
guide ou agent de sécurité ... Il convient de prendre des mesures fermes pour garantir la
quiétude du touriste durant ses déplacement et ses visites des sites touristiques et sa protection
contre toutes sortes d’abus, d’extorsion et de tracasseries … » 48
L'engagement de la Vision 2020 est de continuer à faire du tourisme l'un des moteurs du
développement économique, social et culturel du Maroc. Son ambition : faire partie des 20
plus grandes destinations mondiales à horizon 2020 et s'imposer comme une référence en
matière de développement durable dans la région Méditerranéenne.
L'objectif de la Vision 2020 est de doubler la taille du secteur et la capacité d'hébergement,
avec la création de 200 000 nouveaux lits. Cette nouvelle capacité d'accueil devrait permettre
de doubler les arrivées de touristes (originaires d'Europe et des pays émergents). 470 000
nouveaux emplois directs seront créés sur l'ensemble du territoire national (1 million d'ici
2020). Les recettes touristiques devraient atteindre 140 milliards de dirhams en 2020 (soit un
montant cumulé de 1 000 milliards). La Vision 2020 prévoit également de démocratiser le
tourisme dans le pays et de tripler les voyages effectués par les résidents.
Pour atteindre les objectifs de cette Vision, six programmes structurants ont été définis autour
de la culture du balnéaire et de la nature. Ces programmes privilégient le tourisme durable et
sont axés sur les niches à forte valeur ajoutée. Nous citons :
- Azur 2020 axé sur l'offre balnéaire ;
- Eco/Développement durable, visant à valoriser les ressources naturelles et rurales tout en les
préservant ;
- Patrimoine & Héritage dont l'objectif est de valoriser l'identité culturelle du Maroc ;
- Animation, Sports & loisirs. Ce programme vise à créer une offre d'animation variée qui vient
compléter les infrastructures touristiques de base ;

45
Le secteur est considéré en tant qu’un excellent employeur et cela est concrétisé à travers la création d’environ
548 000 emplois directs au titre de l’année 2018, soit 5% de l’emploi dans l’ensemble de l’économie.
46
Près de 73.2 milliards de dirhams ont été générés en tant que revenu par les non-résidents ayant séjourné au
Maroc en 2018, ces recettes en devises représentes 18% des exportations de biens et services en 2018.
47
Source : https://www.portailsudmaroc.com/actualite/vision-2020-maroc
48
Extrait du discours de SM Mohammed 6 lors des assises nationales du tourisme à Marrakech le10/01/2001
189
- Niches à forte valeur ajoutée (le tourisme d'affaires, le bien-être et la santé…) ;
- Tourisme interne « Biladi » qui va permettre de répondre aux attentes des Marocains en leur
offrant un produit adapté.
La Vision 2020 prévoit en outre un Programme National pour l'Innovation et la Compétitivité
Touristique articulé autour de trois principaux axes :
- Le soutien spécifique aux petites et moyennes entreprises touristiques ;
- L’appui aux réseaux de référence sur toute la chaîne de valeur touristique ;
- L’amélioration de l'encadrement de l'activité touristique à travers une réforme réglementaire.
Pour favoriser l’investissement dans ce secteur et l'accès aux ressources financières, l'État a
créé le Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT). A travers une approche
structurante, ce fonds va permettre d'instaurer la confiance des investisseurs et donner une
impulsion aux grands chantiers portés par la Vision 2020. En parallèle, des primes seront
mises en place pour soutenir l'investissement touristique et l'orienter vers les territoires les
moins développés, ainsi que vers les nouvelles opportunités de développement.
En ce qui concerne les transports, l'ONMT (Office National Marocain du Tourisme) et les
ADT (Agences de Développement Touristique) déploieront des stratégies spécifiques afin de
soutenir la desserte aérienne et accroitre l'attractivité des territoires touristiques. Dans chaque
territoire, des centres d'excellence de formation seront créés afin de garantir l'adéquation entre
l'offre de formation et les attentes du marché du travail. Ces centres seront issus d'un
partenariat PPP entre les secteurs public et privé.

1.4.2 L’offre et la demande touristique au Maroc :

Durant ces dernières décennies le Maroc a connu un essor notoire et est devenu l’un des
moteurs du progrès socio-économique. Le secteur touristique marocain est érigé en tant que
priorité stratégique. C’est ainsi que le ministère du tourisme, du transport aérien, de
l’Artisanat et de l’Economie sociale en collaboration avec l’Observatoire du Tourisme ont mis
en place un dispositif d’observation statistique de l’activité touristique, analysant de près
l’offre et la demande touristique à partir d’une vague d’enquêtes menées auprès des
établissements hôteliers, des touristes non-résidents : Touristes Etrangers de Séjours (TES) et
Marocains résidents a l’Etranger (MRE).
Ces statistiques montrent une diversité de l’offre touristique, avec comme élément majeur de
la chaîne de valeur touristique l'hébergement touristique qui est une étape clé dans
l'expérience touristique marocaine. En effet, le Maroc offre un large éventail d'établissements
d'hébergement touristique classés selon les normes internationales.

190
 Etablissements par catégorie Capacité d’accueil
(chambre)
Hôtels (1*-2*) (27-36) chambres

Hôtels 3* 67 chambres

Hôtels 4* 125 chambres

Hôtels 5* 203 chambres

Hôtels Club (HC) et résidences hôtelières 233 chambres

Auberges, maison d’hôtes 7chambres

(MH)

Tableau 17. Catégorie des établissements hôteliers au Maroc

(Source : Ministère du tourisme- site officiel

L’analyse par catégorie de la capacité d’hébergement touristique au Maroc se représente avec

plus de 35 000 établissements d’hébergement touristiques. Le tableau suivant représente la
répartition de l’ensemble des établissements par catégorie.
L’offre de l’hébergement classé connait une évolution remarquable au cours de la dernière
décennie, lui permettant de disposer d’une capacité hôtelière considérable ayant un service de
qualité répondant aux besoins de la demande tout en favorisant le développement touristique
au Maroc.
Le tableau ci-dessus, représente la répartition par catégorie de la capacité d’hébergement au
Maroc. En ce qui concerne l’offre hôtelière (1* - 5 *), elle a marqué une progression du
nombre de chambres par établissements parallèlement aux classements des hôtels. En principe
les hôtels haut de gamme disposent de plus de chambres par rapport aux autres catégories
d’hébergement.
Les établissements classés (1*-2*) disposent de manière respective entre 25 et 36 chambres
par établissement, pour ce qui est des hôtels 3* et 4* disposent en moyenne de 67 et 125
chambres respectivement et en ce qui concerne les hôtels 5*, ils disposent généralement d’une
capacité moyenne de 205 chambres par établissements.
Les hôtels clubs ont une moyenne de 233 chambres tandis que les auberges, Riads et maisons
d’hôtes disposent en moyenne de 7 chambres par établissements. Au niveau régional, la
région Marrakech-Safi reste la première destination touristique du pays.

191
Quant à la capacité hôtelière classée en lit au titre de l’année 2017, comme nous pouvons le
constater d’après le tableau ci-dessous, elle a connu une amélioration de 4% par rapport à l’an
précèdent. La capacité hôtelière la plus élevée en 2017 est celle de Marrakech soit 76.417
représentants 30% de la capacité hôtelière totale suivie de la ville d’Agadir qui a enregistré
une capacité de 39.020 soit une part de 16% par rapport à la capacité totale et contre une
capacité de 38.800 en 2016.

Destinations 2016 2017 Var 17/16 Part 2017

Marrakech 74.009 76.417 3% 30%
Agadir 38.800 39.020 1% 16%
Casablanca 20.037 20.217 1% 8%
Tanger 11.256 11.668 4% 5%
Fes 9.844 10.082 2% 4%
Ouarzazate 9.167 9.462 3% 4%
Oujda- saidia 8.457 9.615 14% 4%
Rabat 5.974 6.206 4% 2%
Tetouan 7.122 7.900 11% 3%
Essaouira- 6.090 6.167 1% 2%
Mogador
Meknès 4.430 4.480 1% 2%
Ifrane 5.092 5.160 1% 2%
El Jadida- 3.333 3.343 0% 1%
Mazagan
Total 242.707 251.206 4% 100%

Tableau 18. Evolution par destination de la capacité hotelière classé en lit.

Source : Ministère du tourisme- site officiel

En ce qui concerne, la capacité hôtelière par catégorie d’hôtels (voir tableau ci-dessous), la
capacité la plus élevée est celle des hôtels 4* et 5 * soit une capacité respective au titre de
l’année 2017 de 49.765 et 37.232 lits représentants respectivement une part de 19%, et 16%
de la capacité hôtelière totale.
En 2017, les hôtels 5* ont marqué une progression de 7% par rapport à l’an précèdent suivis
des résidences hôtelières qui ont également enregistré une amélioration de 5% par rapport a
l’année 2016. Pour ce qui est des hôtels 4*, une récession a été enregistrée par rapport a
l’année 2016 de 3%.

192
 Catégories 2016 2017 Var 16/17 Part 2017
Hôtel 1* 14.744 15.564 6% 6%
Hôtel 2* 16.982 17.241 2% 7%
Hôtel 3* 31.489 33.861 8% 13%
Hôtel 4* 49.765 48.254 -3% 19%
Hôtel 5* 37.232 39.856 7% 16%
Résidences 24.367 25.525 5% 10%
hôtelières
Club hôtels 22.065 22.297 1% 9%
Maison 28.212 29.636 5% 12%
d’hôtes
Autres* 17.851 18.972 6% 8%
Total 242.707 251.206 4% 100%

Tableau 19. Évolution par catégorie de la capacité hôtelière classée en lits.

Source : Ministère du tourisme- site officiel

*(Autres : Auberges, Pensions, Motels et Gites, Camping, Résidences immobilières).

Quant à la demande touristique au Maroc, elle se détermine en principe par rapport au nombre
d’arrivées et nuitées dans les établissements d’hébergement touristique. Ses principales
caractéristiques en chiffres clés sont les suivantes :
o Nombre d’arrivées en 2018 : 12.2 Millions de touristes ;
o Nombre de nuitées dans les EHTC : 23.9 Millions de nuitées ;
o Structure des arrivées de touristes par pays de résidence : 54.3% des arrivées de Touristes
Etrangers de Séjours (TES) et 45.7% des MRE ;
o Structure des arrivées de TES par pays de résidence : France : 31% de TES, Espagne :
20.3% de TES, Allemagne : 6.2%.
o La durée moyenne de séjour : Varie entre 1.5 et 5.2 nuitées en moyenne par ville et varie
entre 1.6 et 3.3 nuitées en moyenne par catégorie d’établissements.
o Hébergement marchand : Pour les TES 83% de nuitées passées en hébergement marchant et
62% passent leur séjour dans les hôtels classés pour les MRE, environ 97% des nuitées sont
réalisées en hébergement non marchand.
L’évolution des arrivées aux postes frontières, d’après le tableau ci-dessus, a enregistré au
titre de l’année 2018 presque 12.2 Millions de touristes contre 11.3 au titre de l’an précédant.
Le nombre total des arrivées aux postes frontières est réparti en 52 % de touristes étrangers de
séjours et en 48 % de marocains résidents à l’étranger. En ce qui concerne la fréquentation des
touristes, les français sont à la tête du classement des touristes qui visitent le Maroc soit : 3.8

193
Millions de touristes en 2018 (31 % par rapports au total des arrivées aux postes frontières)
contre 3.5 Millions de touristes en 2017 suivis des espagnols avec un nombre de 2.4 Millions
de touristes contre 2.3 millions de touristes en 2017.
Arrivées de touristes Parts en %

Jan-déc 2017 Jan-déc 2018 Jan-déc 2017 Jan-déc 2018

France 3 533 560 3 807 759 31 31
Espagne 2 352 270 2 493 076 21 20
Allemagne 690 528 761 873 6 6
Royaume-Uni 655 251 683 362 6 6
Italie 431 248 494 661 4 4
Belgique 627 383 649 654 6 5
Hollande 612 916 645 544 5 5
Etats Unis 323 970 375 984 3 3
Autres 2 122 220 2 376 794 19 19
Total 11 349 344 12 288 708 100 100
MRE 5 484 427 5 609 607 48 46
TES 5 864 917 6 679 101 52 54

Tableau 20. Nombre d’arrivées au postes frontières - entre janvier-décembre 2018

Source : Ministère du tourisme-Site officiel

Afin d’analyser cette évolution de près, le graphique suivant représentera en statistiques

l’évolution des arrivées aux postes frontières par pays de résidence :

Evolution des arrivées aux PF par pays de résidence

14.000.000
8% 6% 10% 4% 15% 4% 5% 12% 8% 2% 14%
12.000.000

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

Arrivées de toursites ( Jan-Dec 17) Arrivées de toursites ( Jan-Dec 18) Var 18/17 en %

Figure 43. Evolution des arrivées aux PF par pays de résidence

Source : Ministère du tourisme-Site officiel

194
Selon les analyses réalisées par la direction générale de la sureté nationale, l’année 2018 a
enregistré une belle progression de + 8% par rapport à l’an précèdent avec un volume
d’arrivées aux postes frontières de 12.3 Millions de touristes. Avec une progression de 2%
pour les MRE et environ 14% pour les TES.
Des résultats positifs ont été enregistrés par le marché émetteur soit une hausse de 15% et 10
% respectivement des arrivées de l’Italie et de l’Allemagne, suivie d’une hausse de 8% pour
la France et 6 % pour l’Espagne.
Pour ce qui est de l’évolution des nuitées réalisées dans les EHTC, le tableau suivant
représente l’ensemble des nuitées réalisées par destination au titre des années 2018 et 2017
avec leur taux d’occupation ainsi que la moyenne de la durée du séjour réalisée par les
touristes.

Nuitées dans les Taux d’occupation Durée moyenne de séjour

établissements
d’hébergement classé
Jan-déc 2017 Jan-déc 2018 Jan-déc Jan-déc 2018 Jan-déc Jan-déc 2018
2017 2017
Marrakech 7 736 662 8 514 431 53 59 3.4 3.3
Agadir 5 451 124 5 907 374 55 59 5.3 5.2
Casablanca 2 155 627 2 217 218 55 56 2.0 1.9
Tanger 1 240 434 1 360 258 45 51 2.0 2.0
Fès 947 749 1 098 776 35 40 1.9 1.9
Rabat 714 905 776 844 54 54 2.0 1.9
Oujda-Saidia 512 378 577 868 30 33 2.8 3.3
Essaouira- 461 463 507 461 35 38 2.7 2.4
Mogador
Tétouan 441 641 428 583 30 29 2.5 2.6
Ouarzazat 393 536 411 232 24 25 1.5 1.4
El jadida 359 091 369 357 39 35 2.4 2.5
Meknès 227 199 242 757 25 27 1.5 1.5
Total 22 100 701 23 953 859 43 46 - -

Tableau 21. Evolution des nuitées réalisées dans les EHTC

Source : Ministère du tourisme-Site officiel

D’après ces statistiques, il s’avère que la destination ayant réalisée le plus grand nombre de
nuitées au sein des établissements d’hébergement classé au titre de l’année 2018 est celle de
Marrakech avec un nombre de : 8.5 Millions de nuitées soit un taux d’occupation de 59 %
contre 53% l’an précèdent, suivie de la ville d’Agadir qui a enregistré 5.9 Millions de nuitées
au cours de l’année 2017 toujours en progression par rapport à 2017 soit 5.4 Millions de
nuitées.
195
Pour ce qui est de la durée moyenne du séjour, elle varie selon les destinations entre une
journée et demie et cinq jours au titre de l’année 2018, dont la durée la plus élevée est celle de
la ville d’Agadir (5 jours), suivie de Marrakech avec une durée moyenne de 3 jours.
Ainsi, et afin d’analyser ceci de près, le graphique suivant représentera en statistiques
l’évolution des nuitées réalisées dans les établissements d’hébergements classés :

Evolution des nuitées réalisées dans les EHTC

9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
10% 8% 3% 10% 16% 9%
0
Marrakech Agadir Casablanca Tanger Fès Rabat

Nuitées dans les EHTC ( Jan-Dec 17 ) Nuitées dans les EHTC ( Jan-Dec 18) Var ( 18/17) en %

Figure 44. Evolution des nuitées réalisées dans les établissements d’hébergements classés.

Au titre de l’année 2018, les nuitées réalisées dans les établissements d’hébergements
touristiques classés ont connu une hausse de +8% par rapport à l’an précèdent.
Les nuitées réalisées au niveau de la destination de Fès ont connu une bonne performance
avec une hausse de 16% par rapport a l’an dernier suivi de Marrakech et Tanger qui ont connu
à leur tour un taux de croissance de 10% chacune par rapport à l’année 2017.
Les principaux pôles touristiques selon les statistiques publiés par le ministre du tourisme et
l’Observatoire du tourisme (Marrakech et Agadir) ayant enregistré 60% chacune par rapport
aux nombre total des nuitées. Les autres destinations à savoir Rabat, Agadir et Casablanca ont
également réalisé une bonne performance avec des taux de croissance avoisinant
respectivement : 9%, 8% et 3%.

196
1.4.3 L’intégration des TI dans le secteur du tourisme au Maroc.
Le tourisme est en train de voir émerger, depuis une dizaine d’années, de profondes
mutations et transformations issues en grande partie du développement des nouvelles
technologies d’information et de communication (TIC).
Depuis l'avènement de ces TIC, l'ensemble de l’industrie du tourisme a été constamment
révolutionné par l'incorporation de ce groupe de technologies. En raison de l'ampleur de cet
impact transformationnel, l'étude du tourisme électronique, de l'intégration des TIC, de la
gestion des affaires et du tourisme est jugée nécessaire afin de délimiter tous les aspects qui
rentrent dans le cadre de l’évolution du secteur touristique.
Afin d’attirer les touristes potentiels, des stratégies bien conçues sont nécessaires, et comme
nous vivons dans un monde numérisé, il est nécessaire que l'industrie du tourisme s'appuie sur
les TIC et surtout sur l'Internet comme outil de communication internationale.
Le Maroc, de sa part, en tant que destination touristique mondiale émergente, a réussi à
utiliser des outils technologiques stratégiques et opérationnels, matériels, logiciels et réseaux,
ou encore les nouvelles technologies d’informations et de communications (NTIC) et a bien
réussi à attirer de nombreux touristes résidents et non-résidents à travers ces moyens.
La digitalisation du tourisme, ou encore ce qu’on appelle de nos jours l’E-tourisme, est
devenue une réalité imposée au Maroc. Que ce soit en amont (Gestion d’affaires hôtelières,
administrations des ventes, contrôle et gestion des établissements touristiques) ou en aval
(communication, ventes, promotion, publicité etc.) les intervenants du secteur touristique
considèrent cette technologie en tant que principal canal de partage d’information, de
visibilité et de distribution. Le succès du tourisme marocain passe désormais par le Web.
Ce secteur qui commence à émerger fortement au Maroc, rassemble de nombreux intervenant
et acteurs à savoir :
- Entreprises touristiques : Agences de voyages, prestataires et établissements hôteliers,
compagnies aériennes, etc.
- Edition et publication : Guide de voyage, Blogs de voyages, Réseaux sociaux, etc.
- Technologies : Comparateur de prix, moteur de recherche et méta-moteur spécialisé dans le
voyage, outils de planification des itinéraires, etc.
La technologie qui a influencé le secteur touristique en premier est l’Internet en tant que TIC
la plus importante et la plus vaste qui connaît la croissance la plus rapide de toutes les
époques. L'utilisation d'Internet dans le secteur du tourisme au Maroc concerne
principalement la promotion des destinations touristiques en fournissant aux touristes
potentiels des informations sur les produits, telles que des comparaisons des prix des produits

197
et des recommandations des institutions et des établissements hôteliers. Le Maroc a donc pris
conscience des opportunités offertes par les nouvelles technologies dans le domaine du
tourisme : Internet est non seulement un réseau d’information et de promotion du tourisme
mais aussi un moteur de croissance indispensable à la réussite et à l’évolution de ce secteur.
Le tourisme électronique est devenu de plus en plus utilisé au Maroc, la majorité des touristes
marocains domestiques ou non-résidents, préparent et organisent leurs voyages via le web et
ce à travers : l’identification de la destination, l’élaboration d’un itinéraire, la réservation d’un
hébergement ou encore consultations d’avis ou échanges d’information avec les internautes.
Les établissements touristiques (établissements d’hébergement, compagnie aérienne, agences
de voyages etc.) se trouvent donc face à l’obligation de suivre les évolutions afin de répondre
à la demande touristique.
Suivant la tendance actuelle favorisant la désintermédiation, les acteurs touristiques au Maroc
commencent à investir davantage dans la vente directe. Selon une étude réalisée par
l’Observatoire du tourisme marocain en collaboration avec le ministère du tourisme, le taux
de pénétration de la vente directe en ligne avoisine les 75 % pour les vols à destination du
Maroc, contre 25 % des réservations qui sont réalisées auprès des agences de voyages
physiques. Ceci montre que le touriste marocain commence à rentrer de manière effective
dans cette nouvelle ère de digitalisation des prestations et services touristiques.
Pour ce qui est des sites Web ou encore des sites marchands, plusieurs établissements
touristiques au Maroc disposent d’un site marchant mais le taux de pénétration est tout de
même en lente progression, ceci peut s’expliquer par diverses raisons à savoir :
- Contraintes liées au cout d’utilisation du site, l’abonnement à des réseaux à haut débit est
très couteux,
- La nécessité d’un suivi régulier du site, maintenance des réseaux,
- La confiance du client vis-à-vis du producteur et du paiement.
Ainsi, d’après une étude réalisée par horwarth HTL, leader du conseil en hôtellerie tourisme
et loisirs, sur la base d’un échantillon de 800 établissements d’hébergement (hôtels, hôtels
clubs et résidences hôtelières), précise que seulement 30% des établissements disposent d’un
site Web, 20% des hôtels sont présents sur le site de leur chaine alors que le reste des unités
ne dispose pas de site Web. Généralement, le contenu des sites est confié à une agence Web et
il n’existe pas un très bon suivi par le prestataire.
Avec cette nouvelle vague, de nouveaux intermédiaires (agences et agrégateurs) sont apparus
en proposant aux établissements hôteliers une prestation moins contraignante et moins
couteuse que les canaux de distribution traditionnels.

198
Le secteur hôtelier est donc reparti ainsi :
- Les grands établissements hôteliers constitués d’hôtels de 3 à 5 * disposant de leur propre
site Web.
- Les agences en ligne spécialisées qui s’occupent des petites structures (maison d’hôtes,
Riads etc.) de création récente ou en phase de croissance.
Le Maroc compte presque une vingtaine de ces spécialistes qui se charge de la réservation en
ligne. Le produit phare commercialisé par cette agence en ligne reste l’hébergement sec.
Mis à part l’utilisation des NTIC au niveau de la commercialisation de l’offre touristique, une
grande partie est consacrée à la partie amont, c’est-à-dire l’utilisation des technologies
d’information et de communication dans la gestion d’affaires. Tel est le cas des
établissements hôteliers au Maroc.
Il existe de nombreux avantages d'adoption des TIC dans l'industrie hôtelière. Il s’agit
essentiellement de la réduction des couts d'exploitation, l'amélioration de la satisfaction de la
clientèle, l'accroissement de la part de marché et l'amélioration du rendement des employés.
Les TIC adoptées par les établissements hôteliers au Maroc peuvent être regroupées selon le
domaine hôtelier, à savoir : les TIC de la division des chambres (RD49) ; les TIC de la division
de l'alimentation et des boissons (F&B50), les TIC générales/back office; et les TIC en
chambre.
De nos jours, la plupart des établissements d’hébergement classés sont dotés de logiciels,
d’outils informatiques et infrastructures sophistiqués pour la conduite de leur gestion
quotidienne, les TIC leurs permettent donc :
- Une réduction des couts en automatisant les tâches de routine ;
- Une amélioration de l'efficacité du personnel ;
- L’augmentation et la mesure de la productivité ;
- La rationalisation des opérations et des comptes ;
- La communication efficace avec les clients, les fournisseurs etc. ;
- Une information standardisée et transparente ;
- Une très bonne connaissance des marchés cibles et de la clientèle ;
L'amélioration de la productivité est le premier rôle des technologies de l'information (TIC)
dans l'industrie de l'hébergement au Maroc, tandis que les ressources d'information ont
longtemps joué un rôle crucial dans la réussite des opérations d'hébergement.

49
ROOM DIVISION
50
FOOD AND BEVRAGE

199
D’après le rapport établit par Youssef Belhaj, (Cabinet de conseil et de formation en
Transformation Digitale, 30 juin 2017) : « Le E-tourisme est apparu en 1998. Il dessine les
activités du tourisme, se manifestant via les TIC, pratiquées par des usagers et des
consommateurs nommés « e-touristes », c’est ce qu’on appelle dans l’univers du marketing
virtuel les tourisnautes ».
Pour l’OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) : « le tourisme électronique se définit
comme étant la façon virtuelle de faire voyager les touristes et de donner un aperçu d’un
éventuel voyage à des internautes afin d’en faire des touristes, en leurs proposant des
brochures électroniques et ce à l’aide d’une navigation efficace à travers la diversité des offres
touristiques ».
Au Maroc, les tours opérateurs et les agences de voyages, comme Atlas voyages ou Holidays
services, ont mis sur le web des plateformes interactives, permettant de guider les futurs
touristes, de les informer et de les renseigner sur tous les points qui concernent leur
déplacement. L’ONMT (office national du tourisme et de l’artisanat) encourage également la
présence du tourisme marocain, grâce à la promotion de son site Web
(www.visitmorocco.com), qui cible trois objectifs majeurs :
- L’amélioration de l’information touristique sur le Maroc ;
- La promotion de l’image de marque du Maroc ;
- La différenciation du Royaume par rapport aux autres destinations touristiques
internationales.
Après avoir fait une vue d’ensemble sur les composantes du secteur touristique au Maroc,
nous pouvons nettement constater que ce secteur est reconnu en tant que composante majeure
de la dynamique des systèmes socio-économiques et son importance s’inscrit dans le cadre
des grandes tendances de ces systèmes. Concurrence acharnée, consommateurs versatiles et
infidèles, avènement et intégration des NTIC dans le secteur touristique et surtout les
changements que le digital a entraîné dans les habitudes de consommation des individus, tous
ces éléments sont autant de paramètres qui peuvent présenter d’importants défis à ce secteur
pivot pour l’économie marocaine.

200
Section 2. Démarche méthodologique et mise en œuvre de la recherche.

Selon Grunow (1995), le design de la recherche, ou l’architecture de la recherche, est la trame

qui permet d’articuler les différents éléments d’une recherche : problématique, littérature,
données, analyse et résultats. C’est un élément crucial de tout projet de recherche empirique,
quels que soient l’objet de recherche et le point de vue méthodologique choisis (Grunow,
1995 cité dans Thiétart et al. 2014).

Thiétart et al. (2014) notent que d’une manière générale, l’évaluation de la qualité d’un design
repose, d’une part, sur la logique de l’ensemble de la démarche de recherche et, d’autre part,
sur la cohérence de tous les éléments qui la constituent. Il s’agit donc d’une cohérence entre
l’objet de la recherche, la méthodologie choisie et le positionnement épistémologique. Dans
cette section nous allons expliquer notre démarche méthodologique, à montrer la pertinence
des méthodes employées et des entreprises étudiées par rapport à nos objectifs de recherche.
Elle est formée de trois sous-sections. La première est consacrée à la problématique de la
recherche. La deuxième porte sur la posture de la recherche. Enfin, la dernière présente la
démarche et la stratégie de la recherche.
2.1. Rappel de l’objet et de la problématique de la recherche.
L’objet d’une recherche est la question générale (ou encore la problématique) que la
recherche s’efforce de satisfaire, l’objectif que l’on cherche à atteindre. C’est en quelque sorte
la réponse à la question : « Qu’est-ce que je cherche ? ». L’objet consiste en une question
relativement large et générale, qui se distingue des « questions de recherche » qui sont une
expression plus précise et opératoire de la question générale originale. En ce qu’il implique la
formulation d’une question, l’objet de la recherche se distingue également des objets
théoriques (concepts, modèles, théories), méthodologiques (outils de mesure, échelles, outils
de gestion) ou empiriques (faits, événements), qui ne portent pas en eux une interrogation
(Thietart et al. 2014).

2.1.1. L’objet de la recherche.

L'objet de la recherche ou encore « research topic » (Saunders et al. 2003) tient dans la
question générale « qu'est-ce que je cherche ?». Quivy et Campenhoudt (1995) s'expriment
aussi plus classiquement, sous le terme de problématique. Même s'il ne s'agit que d'une
première formulation très provisoire (Gavard-Perret et al., 2008).
Gavard-Perret et al. (2008), notent que la formulation de l'objet de recherche se fait et se
défait, se précise par tâtonnement, se stabilise progressivement et aboutit à ce que l'on

201
dénomme classiquement une « question de recherche». L'objet de recherche est donc souvent
le fruit d'allers et retours, soit entre terrain et théories, soit entre théories de manière que la
définition de l'objet évolue jusqu'à se fixer plus définitivement (Gavard-Perret et al., 2008).
Dans le même sens, construire un objet de recherche consiste en l’élaboration d’une question
ou problématique au travers de laquelle le chercheur interrogera la réalité. Il s’agit de produire
une question liant, articulant ou interrogeant des objets théoriques, méthodologiques et/ou des
objets empiriques (Thietart et al. 2014).
Pour les mêmes auteurs, savoir ce que l’on cherche apparaît donc comme une condition
nécessaire à tout travail de recherche. « La science », souligne Northrop (1959, dans Grawitz,
1996), « ne commence pas avec des faits et des hypothèses mais avec un problème
spécifique». Dans cette perspective, bien des manuels considèrent que le chercheur débutant
dispose toujours d’une problématique, d’une question générale à laquelle il souhaite répondre
avant d’entamer son travail. C’est oublier que les problèmes ne nous sont pas donnés par la
réalité, nous les inventons, les construisons, et ce, quel que soit le projet de connaissance du
chercheur. « La science, souligne Bachelard, réalise ses objets sans jamais les trouver tout
faits. Elle ne correspond pas à un monde à décrire, elle correspond à un monde à construire.
Le fait est conquis, construit, constaté » (Bachelard, 1968 ; cité dans Thietart et al. 2014).
Adapté à notre champ de recherche, dans l’ère de l’e-tourisme, la plupart des projets
d’adoption de TSI dans un contexte sensible, celui du tourisme au Maroc, se trouve freinée
par une attitude de rejet des utilisateurs des TSI implémentés.
En fait, bien que l’importance stratégique de l’ensemble des projets d’implantation des TSI
traduisant un recours massif aux TI et l’ampleur des investissements en SI dans le secteur de
tourisme au Maroc, les acteurs signalent l’existence d’un manque de gouvernance en termes
de numérisation des processus, de capacité de contrôle et de maîtrise du processus d’adoption
des TSI. Selon le Directeur Général de la chaine Accord, des écarts de coordination et de
collaboration sont toujours soulevés entre la DG la DSI et le personnel utilisateur du système
adopté. Ce qui explique le manque de cohérence entre les deux bulles stratégique et
opérationnelle, et par conséquent l’origine des échecs constatés.
Nous souhaitons, à travers cette étude, porter des éléments de réponses conceptuels à ces
écarts constatés. Ainsi, aider les décideurs à appréhender cette complexité et comprendre
davantage les mécanismes de bonne gouvernance afin d’optimiser parmi les solutions
alternatives des TSI, celle la plus conforme aux besoins informationnels de leurs processus
métiers.

202
Au niveau théorique, en intégrant la dimension sociale et opérationnelle de l’alignement des
TSI dans notre projet, nous espérons combler un manque constaté dans la littérature en SI
relative au thème d’alignement stratégique dans le domaine des SI. Dans la même veine, sur
la base des travaux Reich et Benbasat en 2000, une nouvelle perspective insérée dans une
dimension d’alignement social a permis d’améliorer considérablement la compréhension des
mécanismes et articulations entre les facteurs qui favorisent l’alignement stratégique des TSI
et la performance organisationnelle (Aleseva et al., 2015 et Gerow et al., 2016).
Ainsi, en intégrant la dimension d’alignement sociale, l’engagement des managers à travers la
motivation et l’incitation du personnel qui doit préalablement être socialement impliqué dans
cette approche d’adéquation technologie –tâche, s'est avéré donc comme élément décisif de la
réussite d’adoption des TSI dans les organisations (Todd et Benbasat, 1999 ; Venkatesh et al.,
Reich et Benbasat., 2000, 2003 ; Khazanchi et al., 2007, Venkatesh et al., 2008 et Aleseva et
al., 2015).
Or, bien qu’il apparaisse comme ayant un rôle capital dans la recherche en SI, le concept
d’alignement opérationnel entre technologie et tâche ‘TTF’ des TSI n’a fait l’objet que de peu
de constructions théoriques (Burton-Jones et Straub, 2006). Ce n’est qu’à partir de 2014 que
ce concept commence a évolué progressivement dans le domaine de l’e-tourisme. Selon
Alaseva (2015), il existe encore de nombreuses organisations qui rencontrent des difficultés
pour parvenir à l'alignement entre business/TI. Les recherches antérieures ont porté sur
l'impact positif de l'alignement sur le rendement global de l'entreprise, alors que les obstacles
à l'alignement entre business/TI étaient largement inexplorés, en particulier en ce qui
concerne la dimension sociale qui se réfère aux personnes impliquées dans l'alignement.
Aleseva et al., (2015) se sont focalisés également dans leur étude récente sur l'étude des
obstacles qui empêchent d'atteindre la dimension sociale de l'alignement entre business/TI.

2.1.2. Rappel de la problématique et questions de la recherche.

L’idée de départ était donc d’évaluer le processus de mise en place d’une solution TI/ERP
importée ou bien sur mesure et son impact sur la performance des agences de voyage au
Maroc.
Partant d’une interrogation paradoxale de productivité des SI, notre projet s’est focalisé sur
une approche d’adoption des TI orientée alignement.
Afin d’apporter une meilleure compréhension du phénomène étudié, la problématique, qui a
été définie progressivement pendant la phase de la construction de notre revue de la

203
 littérature, s’articule autour d’une interrogation principale et déclinée en trois questions de
recherche complémentaires, à savoir :
« Comment l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle de
l’alignement des TSI peut contribuer à l’amélioration de la performance dans les
organisations de tourisme (Agences de voyages) à Marrakech? ».
Trois questions auxiliaires, qui serviront d’axes à notre volet empirique, expliquent cette
question principale :
- Comprendre l’évolution du phénomène de numérisation dans le contexte du tourisme au
Maroc ‘l’e-tourisme’ ;
- A travers la méthode d’étude de cas, analyser les mécanismes de l’alignement et son évolution
dynamique dans trois agences de voyage structurées identifiées sur la ville de Marrakech ;
- Tirer des enseignements sur la base de l’analyse et discussion des résultats de l’étude
empirique.

2.2 Posture épistémologique et design de la recherche.

Une fois l’objet et la problématique précisés ainsi que les questions de la recherche de notre
projet de recherche, nous souhaitons mettre le point sur le positionnement épistémologique et
la nature des connaissances produites durant ce travail doctoral. Il est souvent admis que le
positionnement épistémologique, la démarche de la recherche et le choix des méthodes
doivent être cohérents à la fois avec la problématique avancée, le contexte et le déroulement
de la recherche et le degré de maturité des connaissances dans le domaine étudié (Royer et
Zarlowski, 2007). Cependant, la position épistémologique ne détermine pas le chercheur, elle
lui facilite le travail de formulation de son projet de connaissance (Tamboura, 2008).
L’épistémologie est considérée comme la science des sciences ou une philosophie de la
pratique scientifique sur les conditions de la validité des savoirs théoriques (Herman, 1988).
C’est le fait de pouvoir à tout moment légitimer sa recherche sur le phénomène étudié.
Comme le souligne Wacheux (1996), « adopter une épistémologie, donc des guides pour
l’action de recherche, permet de se démarquer des consultants, des dirigeants et des
journalistes qui parlent sur l’entreprise au seul titre de leurs praxis ou de leurs expériences ».
2.2.1. Les postures épistémologiques en sciences de gestion.
En sciences de gestion, trois grandes postures épistémologiques sont généralement
repérables (Seville et Perret, 2007) : le positivisme, l’interprétativisme, le constructivisme
(Voir tableau).

204
 Les paradigmes
Les
Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme
questions
épistémologiques
Hypothèse
Hypothèse phénoménologique
ontologique
Quel est le statut de la L’essence de l’objet ne peut être atteinte
Il existe une essence
connaissance ? (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou
propre à l’objet de
n’existe pas (constructivisme radical)
connaissance
Indépendance du sujet
et de l’objet
Dépendance du sujet et de l’objet
La nature de la Hypothèse
Hypothèse intentionnaliste
“réalité” déterministe
Le mode est fait de possibilités
Le monde est fait de
nécessités
La découverte L’interprétation La construction
Comment la
Recherche formulée en Recherche formulée en Recherche formulée en
connaissance est-elle
termes de termes de “pour quelles termes de
engendrée ?
“pour quelles motivations des “pour quelles
Le chemin de la
causes…” acteurs …” finalités…”
connaissance
Statut privilégié de Statut privilégié de la Statut privilégié de la
scientifique
l’explication compréhension construction
Idiographie
Quelle est la valeur de Vérifiabilité
Empathie (révélatrice de Adéquation
la connaissance ? Confirmabilité
l’expérience vécue par Enseignabilité
Les critères de validité Réfutabilité
les acteurs)

Tableau 22. Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste

(Girod-Séville et Perret, 1999)

Cette discussion épistémologique essaie de cerner l’essentiel pour établir notre posture
épistémologique. Toutefois, comme le note Wacheux (1996), pour nombre de jeunes
chercheurs, le choix d’une posture épistémologique relève d’un certain opportunisme
pragmatique plus lié au contexte de la recherche, notamment l’équipe de recherche
d’appartenance, qu’à son objet ou au regard que le chercheur porte sur le monde. De ce point
de vue, nous avons choisi librement d’inscrire notre recherche dans une épistémologie qui
s’inspire du « positivisme aménagé » revendiquée par Miles et Huberman (1994).
Pour Moigne (1999), les approches épistémologiques peuvent être réduites à deux
paradigmes : « positiviste » et « constructivistes » (au pluriel). Comme le suggèrent Igalens et
Roussel (1998), le constructivisme est multiple. Il y a autant de « constructions » que de
« constructivismes », note Ocler (2009), « le constructivisme à la française » est avant tout un
positivisme aménagé du fait du glissement d’une épistémè positif à une praxis constructiviste
(Baumard, 1997). Par conséquent, on souligne que ces typologies doivent être considérées
comme des cadres de référence pour guider le cheminement intellectuel du chercheur. Réduire
205
l’épistémologie à une opposition positivisme vs constructivisme est réductrice. Ainsi, comme
le note Thiétart (1999), « il est fréquent de constater qu’une grande partie des recherches en
science de l’organisation empruntent des éléments aux différents paradigmes, se dotant ainsi
de se que l’on pourrait appeler une position épistémologique aménagée » (p.31). Cette
position est d’ailleurs revendiquée par Miles et Huberman (1991) qui prônent une conception
positiviste aménagée proche de l’interprétativisme.
De sa part, Hatchuel note que « l’histoire des sciences de gestion peut être décrite comme le
passage progressif d’un projet éducatif à un projet scientifique original en quête de
consolidation et d’unification » (Hatchuel, 2000). Au sein de ce projet scientifique et la quête
de consolidation qui l’accompagne trois grandes postures épistémologiques sont généralement
repérables : le positivisme, l’interprétativisme, le constructivisme (Seville et Perret, 2007).
Ces trois postures constituent autant de modèles, schémas intellectuels ou cadres de référence
dans lesquels s’inscrivent les chercheurs en sciences de gestion. Nous résumons dans le
tableau ci-dessous les éléments saillants de ces trois postures épistémologiques :

Tableau 23. Les postures épistémologiques en sciences de gestion d’après Perret et Séville, (2007)

Toutefois, ces différents paradigmes permettent aux chercheurs d’avoir une visée
opérationnelle en les menant à produire des connaissances plus valides. En effet, chacun de
ces positionnements possède des conceptions particulières quant au processus de production
de la connaissance scientifique ainsi qu’aux critères de validité de la recherche. Le choix du
paradigme approprié à chaque recherche est dicté par la posture ontologique qui renvoie à la
vision que le chercheur a de la réalité et la posture épistémologique qui se rapporte à la
relation entre le chercheur et son objet de recherche.

206
2.2.2. Evolution des paradigmes épistémologiques dans le domaine des SI.
Galliers (1992), marque la tendance des travaux de recherche en TI/SI vers les méthodes de
recherche à caractère interprétatif. Plus encore, il souligne l’intérêt des chercheurs à
privilégier l’utilisation d’une perspective de pluralisme méthodologique. Dans cette optique,
le cas des études longitudinales (Pettigrew, 1990 ; Van de ven et Huber, 1990) illustre cette
nouvelle perspective pluraliste en combinant étude de cas, enquêtes et recherche action
(Galliers, 1992).
Aspect de la Thème Question dans l’histoire de la science
recherche

Objectivation La nature de l’objet de Un SI est-il un objet accessible par les sens

recherche (« sensible », matériel) ou bien par l’intellect
(« intelligible », « conceptuel ») ?

Expérience L’origine des connaissances La connaissance d’un SI est-elle empirique ou

rationnelle ?

Théorisation Les relations causales Les théories en SI reposent-elles sur une

causalité efficiente, finale, matérielle ou bien
formelle ?

Problématique La question de recherche S’agit-il de confirmer les connaissances

actuelles (dogmatisme), de les mettre en cause
(scepticisme) ou de rechercher leurs conditions
de possibilité (critique) ?

Tableau 24. Aspects de la recherche et questions dans l’histoire des sciences en SI (Rowe et al., 2003)

2.2.2.1. Le positivisme.
Le paradigme positiviste offre aux chercheurs une réalité objective de comparer leurs
revendications et d'établir la vérité. Il suppose qu'il existe des modèles de cause et d'effet qui
peuvent être utilisés pour prédire et contrôler les occurrences naturelles. Son objectif principal
est donc de déterminer les modèles. Il suppose que les individus peuvent compter sur leur
vision du monde pour obtenir des données précises et que la recherche est exempte de biais de
subjectivité qui peut être atteinte à travers le chercheur suivant un protocole méthodologique
strict (Coolican, 2004).
Cette approche repose en grande partie sur des méthodes manipulatrices et expérimentales car
elles assurent une distance entre les biais subjectifs du chercheur et la réalité objective à
l'étude. Cela implique de générer des hypothèses et de les tester en utilisant des méthodes
quantitatives.
207
Cette approche de confirmation consiste à partir d'une théorie sur la récurrence d'un
phénomène particulier, puis à développer un modèle de prédiction basé sur la théorie. Le
chercheur mène alors une enquête empirique pour tester l'hypothèse et si les données
supportent l'hypothèse, soutenant ainsi la théorie causale.
Le positivisme utilise une approche quantitative basée sur des techniques mathématiques et
statistiques pour identifier les faits et les relations causales. Son principal avantage est de
faciliter l'utilisation des échantillons. Plus l'échantillon est grand, mieux il représenterait la
population cible.
Appliquée au champ des SI, la relation causale est toujours présente et l’accouplement étroit à
l’explication, la prévision et le contrôle est prévu (Orlikowski et Baroudi, 1991). Selon
Monod, trois aspects expliquent cette posture :
- L’empirisme
Cet aspect permet d’étudier l’adéquation entre les SI et les différents éléments de son
contexte. A ce niveau, l’opérationnalisation et le test des modèles en SI nécessitent la mesure
des corrélations et des relations entre les différentes variables et construits qui composent le
modèle causal (Brynjolfsson et Hitt, 1996). Généralement, l’empirisme en SI se base sur la
cohérence et la contingence des SI avec l’environnement (venkatraman, 1989).
- Le fonctionnalisme
Consiste à considérer les SI comme une solution aux besoins de l’organisation. Les trois
périmètres d’objet se retrouvent dans la recherche fonctionnaliste en SI : l’impact sur la prise
de décision (Dickson, Senn et Chernavy, 1977), l’utilisation des SI (Ives, Hamilton et Davis,
1980 ; Davis et Olson, 1985) et le développement des SI (Sommerille, 1996).
- Le rationalisme
Cet aspect se focalise sur l’étude de l’impact des SI sur la performance de l’organisation
(Wiseman, 1988). Ceci en se référant à la méthode sociologique proposée par Durkheim en
1968 : « il faut considérer les faits sociaux comme des choses et les considérer en eux-mêmes,
détachés des sujets sociaux qui les représentent ... ».
Comme synthèse, Monod (2002) catégorise les trois approches du paradigme positiviste selon
les quatre types de raisonnement selon le tableau ci-après :

208
 Objectivation Expérience Théorisation Problématique
Induction : Instrumentation : Logique hypothético- Axiomatique :
déductive :
Le SI est un objet L’expérience est menée Le chercheur est neutre
existant par le biais de La théorisation provient et utilise un langage tout
indépendamment du questionnaires et de de la représentation à fait neutre qui n’est
chercheur et des l’instrumentation cause efficiente par le qu’un reflet fidèle du
acteurs. Son effet sur statistique, qui biais des hypothèses qui monde. Il a toutefois des
la performance est médiatisent la relation permettent de prévoir propriétés logiques qui
mesurable. entre le chercheur et les l’expérience. Elles permettent à ses
Empirisme

acteurs. peuvent être falsifiées. propositions d’être

testées par le biais
d’hypothèses.
Métaphore Comparaison : Téléonomie : Homéostasie :
biologique :
l’expérience et la Une causalité finale Le chercheur doit mettre
Le SI existe comparaison des (téléonomie) justifie les en exergue les
indépendamment du structures à un niveau fonctions des SI (par dysfonctionnements par
chercheur et des d’abstraction où les « les besoins de l’action rapport à l’hypothèse de
Fonctionnalisme

acteurs. Il répond par acteurs ne peuvent humaine ») et sa stabilité d’ensemble du

ses fonctionnalités aux prendre part. dynamique (par les système (homéostasie).
« besoins » du objectifs de Les valeurs ne sont pas
fonctionnement de l’entreprise). prises en compte.
l’entreprise.
Naturalisme : Détermination : Universalité : Formalisme :

Un SI existe dans le Le SI n’existe que parce Le monde physique ne Le monde logique ne

monde physique qu’il est déterminé par doit sa réalité qu’à rend compte que des
indépendamment du la conception des l’universalité des aspects « physique du
chercheur mais est dirigeants et analystes. analyses stratégiques et monde et non de
conçu dans un monde Cette conception repose systémiques. C’est l’affectivité ou de la
logique auquel seuls elle-même sur l’analyse grâce à ce monde subjectivité des acteurs.
certains acteurs ont stratégique et logique que ces Ceci lui permet d’être
accès : les dirigeants systémique préalable du dirigeants et analystes « neutre ». Le même
et analystes. monde physique. peuvent se mettre formalisme est appliqué
Rationalisme

universellement à la chercheur
d’accord sur le monde subjectivité du
physique. chercheur qui doit être
mise de côté.

Tableau 25. Les aspects du paradigme ‘positivisme’ en SI (Rowe et al., 2003)

2.2.2.2. L’interprétativisme.
L'interprétation est guidée par l'hypothèse que la réalité est socialement construite et qu'elle
est donc subjective et multiple (Creswell 2014, Hesse-Biber 2011). Il s'agit de tenter de
comprendre et de reconstruire les constructions que les gens occupent au départ, y compris le
chercheur. Lincoln et Guba (2000) la classent comme constructivisme social et impliquent
209
que le chercheur joue à la fois le rôle de facilitateur et celui de participant au processus.
L'interprétation part d'une prémisse qu'il n'y a pas de vérité universelle et que tous les
phénomènes sont compris et interprétés à partir du propre cadre de référence du chercheur.
Dans le cas de l'interprétativité, le chercheur suppose que de multiples réalités existent en tant
que constructions subjectives de l'esprit.
L'interprétation est généralement associée à la recherche qualitative (Creswell 2014).
L'approche est caractérisée par l'utilisation de descriptions épaisses pour obtenir un sens,
l'accent étant mis sur la détermination de ce qui existe plutôt que sur le nombre. C'est une
approche moins structurée et plus sensible aux besoins et à la nature de la situation de la
recherche. Il est de nature exploratoire et vise à découvrir des modèles de données de
recherche pour les expliquer et les comprendre. Cela peut conduire à la génération
d'hypothèses (Sanders et al., 2009).
Il existe deux grandes formes d'interprétation : la théorie critique et le constructivisme. La
théorie critique suppose que la réalité peut être comprise d'un point de vue historique, de sorte
que l'enquêteur et l'enquêté sont liés de manière interactive dans la mesure où les valeurs du
chercheur et des autres influencent l'étude aboutissant à des conclusions fondées sur la valeur.
Le constructivisme soutient qu'il n'y a pas de réalité singulière, donc pour comprendre, il faut
le considérer comme constitué de constructions mentales variées et intangibles qui sont basées
socialement et expérientiellement, et sont de nature locale et spécifique (Guba, 1990).
Quant à l’application de ce paradigme dans le domaine des SI, Hirschheim et al., (1995)
notent que, dans une logique de raisonnement interprétativiste, un système d’information est
défini comme un « système d’interactions sociales destiné à créer, échanger et interpréter des
significations...» (Hirschheim et al. 1995).
L’attention est centrée davantage sur la propriété des moyens de production que constituent
les SI. De ce fait, les SI sont des outils et doivent être conçus sous le contrôle des personnes
qui les utilisent. Ils doivent supporter le développement d’activités au travail et non pas les
rendre plus rigides (Greenbaum et Kyng, 1991). Cependant, la principale limite de ce
paradigme consiste en sa focalisation sur le concept du conflit social en négligeant la
« subjectivité » principe de base dans l’interprétativisme (Monode, 2002).
Le tableau suivant résume les apports de ce paradigme dans le domaine des SI :

210
 Objectivation Expérience Théorisation Problématique

Métaphore textuelle : Appropriation : Distinction historique : Cercle

Pour le chercheur, le SI herméneutique :
est considéré comme le chercheur doit Un SI, comme un texte,
un texte à interpréter. « s’approprier » le texte est distancié de son Le chercheur
Pour les utilisateurs, il en « l’actualisant », c'est- auteur et décontextualisé comprend le tout à
est constitué des à-dire en « faisant du moment, distanciation partir des
relations sociales nôtre » le sens du texte. qu’il faut mettre en préconceptions de
destinées à créer, Les acteurs doivent exergue. chaque élément et de
échanger et interpréter également expliciter leur interrelation, et
Interprétativisme

des significations. leurs préconceptions. chaque élément à

partir du tout jusqu’à
l’unité de la
signification
comprise.
Matérialisme Conception Développement de Propriété des
dialectique : coopérative : compétences : moyens de
production :
Un SI est constitué par Le chercheur doit L’objectif doit être la
Structuralisme radical

les relations de travail concevoir et développer
et il est un instrument les SI avec la totale
de pouvoir dans la lutte participation des
des classes. utilisateurs.
défense des intérêts des L’enjeu est le contrôle
travailleurs à côté des des moyens de
syndicats en accroissant production que
leurs compétences par le constituent les SI par
biais des SI. les travailleurs et les
syndicats.

Tableau 26. L’antipositivisme en SI (E.Monod, 2002)

2.2.2.3. Les approches critiques dans la recherche en SI.

Trauth décrit les recherches critiques en SI comme une approche de recherche alternative
proche du positivisme et d’interprétativisme (Stahl, 2008), constituant une fondation
prometteuse pour la recherche dans ce domaine (Lauterbach et al. 2014). L’approche critique,
qui a suscité des débats intéressants au sujet de sa légitimité comme paradigme, se définit par
Stahl (2008) comme « l’intention de changer le statu quo, de remédier à l’injustice et à
l’aliénation et de promouvoir l’émancipation ». Dans ce sens, l’émancipation doit aller au-
delà de critiquer la réalité étudiée à un essai de changer cette réalité où existe les SI (Rowe,
2009). L’émancipation concerne principalement les actions entreprises par un individu ou un
groupe d’individus pour enlever les conditions oppressives de certains autres (Brooke, 2009).
L’émancipation est le fait que le chercheur s’implique dans «une interaction démocratique »
avec les participants en ayant comme objectif de « critiquer le statu quo et de travailler sur le

211
changement des structures en donnant la voix aux groupes sociaux jusqu’à maintenant
ignorés» (Anadón, 2006).
Ici, le réalisme critique se donne comme objectif la mise en avant des relations de pouvoir
restant cachées. Comme le stipule Rowe (2009), « les technologies qui renouvellent les
systèmes d’information organisationnels ne procèdent pas simplement d’évidences techno-
économiques à grande échelle, mais sont le support de projets et d’échanges qui reflètent des
fonctions sociales et des jeux d’acteurs et de pouvoir ». Néanmoins, Foucault est le premier à
souligner que « nous sommes passés de sociétés disciplinaires à des sociétés du contrôle »
(Rowe, 2009), où la technologie joue le rôle central dans le développement de la
communication et du contrôle.
Dans la même veine et en critiquant l’incohérence des approches théoriques et celles pratiques
dont souffre le positivisme et l’interprétativisme/ constructivisme, Smith (2006) suggère qu’il
faut reconsidérer les prémisses ontologiques de recherche et de pratique en SI qui sont à
l’origine de cette incohérence. Selon l’auteur, le réalisme critique se propose comme une
alternative permettant de pallier ce problème en fournissant une grande capacité
d’interprétation et d’explication des pratiques existantes. Ceci permet de combler
l’incohérence déjà soulignée. Dans ce sens, la théorie sociale critique (CST) permet au
chercheur d’aller au-delà de la compréhension de ce qui est fait vers la compréhension du
pourquoi de ce qui est fait (Oliver & Romm, 2009).

2.2.3. Positionnement épistémologique de la recherche.

En fonction du positionnement épistémologique retenu, le chercheur sera amené à une
démarche de recherche particulière et générera une connaissance de nature différente. Le
tableau ci-dessous résume les hypothèses sous-jacentes à la nature de la connaissance produite
en fonction de la posture épistémologique retenue par le chercheur.

Tableau 27. Hypothèses sous-jacentes à la nature de la connaissance produite (Perret et M. Séville, 2007)

212
 2.2.3.1. Choix d’une posture interprétativiste.
Notre recherche se situe nettement dans une perspective interprétativiste. Dans la perspective
d’un positionnement interprétativiste, le processus de génération de la connaissance suppose
préalablement une compréhension du sens que les acteurs donnent à la réalité. Le but de ce
paradigme n’est pas d’expliquer la réalité, mais plutôt de la comprendre par les interprétations
que donnent les acteurs à cette réalité et qui sont dictées par leurs intentions, motivations,
attentes, et leurs croyances.
De même, l’interprétativisme va adopter une approche compréhensive plutôt qu’explicative,
(Lincoln et Guba, 1985, cité dans Thiétart et al. 2014).
C’est ainsi que l’interprétativisme n’abandonne pas l’idée d’atteindre une certaine objectivité
de la connaissance (Allard-Poesi, 2005, cité dans Thiétart et al. 2014). De ce fait, la réalité
n’est qu’une représentation de l’expérience cognitive de la réalité (Usunier et al, 1993 ; cité
dans Nogatchewsky, 2004).
Notre objectif dans cette recherche est de comprendre comment l’articulation d’une approche
stratégique, sociale et opérationnelle de l’alignement des TSI (standards importées /
développées sur mesure) peut contribuer à l’amélioration de la performance dans les
organisations de tourisme à Marrakech.
Nous tenterons donc de chercher auprès de chaque acteur impliqué des explications relatives
au phénomène de l’alignement ainsi que les approches sociale et opérationnelle qui sont à
l’origine de cet alignement stratégique, selon sa vision propre et son expérience dans le
domaine des SI. Pour justifier ce choix, nous proposons de le discuter suivant deux aspects ci-
dessous en mettant en exergue le pourquoi de ce positionnement.
Notre design de la recherche se détermine à travers plusieurs choix méthodologiques
appariés : une épistémologie « interprétativiste », un raisonnement abductif et une démarche
qualitative dans un domaine spécifique en sciences de gestion, celui des SI.

2.2.3.2. Un raisonnement de type abductif.

Pour mieux positionner notre recherche, il est nécessaire de clarifier la distinction entre les
notions d’abduction et d’induction. Pour Charreire et Durieux (2003), induction et abduction
s’inscrivent dans une logique inductive mais se distinguent par la portée de leurs énoncés.
Ainsi, l’induction a une visée universelle. Elle produit des lois et des théories universelles. «
Au sens propre du terme, il n’y a induction que si, en vérifiant une relation (sans rien
démontrer), sur un certain nombre d’exemples concrets, le chercheur suppose que la relation
est vraie pour toutes les observations à venir » (Charreire et Durieux, 2003, p.60).
L’abduction est par contre de portée plus restreinte, elle conduirait à l’élaboration
213
d’hypothèses, modèles et théories au plan conceptuel. De plus, si l’on considère les citations
que font ces auteurs, deux conceptions de l’abduction pourraient se distinguer. Dans un cas,
l’abduction se satisfait d’ambitions limitées à des contextes particuliers sans qu’une
généralisation plus large soit envisagée. Dans l’autre cas, l’abduction est conçue comme un
préalable à une étape hypothético-déductive dans un processus de recherche. En suivant
Koenig (1993), nous adhérons à cette deuxième conception de l’abduction. L’auteur la
définition suivante : « L’abduction est l’opération qui, n’appartenant pas à la logique, permet
d’échapper à la perception chaotique que l’on a du monde réel par un essai de conjecture sur
les relations qu’entretiennent effectivement les choses. L’abduction consiste à tirer de
l’observation des conjectures qu’il convient ensuite de tester et de discuter. » (Koenig, 1993,
p.7)
Si la restitution d’une thèse est linéaire (dans notre cas, théorie – méthodologie – étude
empirique), le travail de construction du protocole est toujours itératif. Nous qualifions ce
protocole d’abductif, puisque nous avons fait émerger du terrain des conjectures que nous
avons ensuite essayé de discuter et de confronter à d’autres contextes. Au commencement de
notre recherche, notre analyse de la littérature laissait apparaitre le caractère émergent de la
recherche sur le management stratégique et les insuffisances de la littérature managériale sur
les modèles de pilotage de la performance globale. L’analyse des premiers entretiens de
l’étude exploratoire ne nous permettait pas de transposer les modèles théoriques développés
dans des contextes de pays industrialisés. La complexité des démarches stratégiques en
matière d’alignement des TSI, exacerbée par les contraintes spécifiques au contexte du
tourisme marocain, appelait un travail de requalification théorique et conceptuelle de la
problématique du pilotage de la performance globale, comme conséquence de l’alignement
des TI.
Ainsi, ce qui caractérise le mieux notre processus de recherche est certainement un
mouvement d’allers et retours entre la théorie et la démarche sur le terrain, ce qui nous a
permis de préciser, réorienter, affiner nos catégories conceptuelles. « Il est fréquent que le
chercheur en sciences de gestion explore un contexte complexe emprunt d’observations
nombreuses, de différentes natures et au premier abord ambiguës. Il va tenter alors de
structurer son système d’observation pour produire du sens. En sciences sociales, l’objectif
n’est pas réellement de produire des lois universelles mais plutôt de proposer de nouvelles
conceptualisations théoriques valides et robustes, rigoureusement élaborées. On dit alors que
le chercheur procède par abduction » (Charreire et Durieux, 2003, p. 60).

214
 2.3. Démarche et stratégie de la recherche.
Peut-on définir la méthodologie de recherche comme un fil conducteur qui permet de
concrétiser la relation entre la partie théorique et la partie empirique (Evard, Pras 2000). Faut
noter que plusieurs aspects sont pris en compte pour établir le choix de l’approche de
recherche comme la problématique et l’objectif et les questions de recherche, à cet effet
Pinard, Potvin (2004) ont souligné que le domaine professionnel dans lequel intervient le
chercheur impacte les choix sur le plan d’action qu’à celui de la recherche. Pour que le
chercheur collecte et analyse les données il doit poser la question suivante : comment va-t-il
aborder la dimension empirique de sa recherche ? Quelle est l’approche la plus adéquate?.
Selon Thietart et al. (2014), le choix de l’approche qualitative ou celle quantitative, dépend de
la priorité qu’attribue le chercheur à la qualité des liens de causalité entre les variables ou à la
généralisation des résultats. Notre travail s’inscrit dans une démarche qualitative vu le
caractère complexe et/ou exploratoire de notre thème de recherche.

2.3.1. Une démarche de recherche qualitative adaptée au domaine du SI.

Van Manen (1990) note que les méthodes qualitatives indiquent les différentes techniques
d’interprétation qui peuvent aider à décrire ou à traduire les phénomènes étudiés et qui
permettent la signification des phénomènes plutôt que s’intéresser à leur fréquence. L’auteur
affirme que, à l’encontre des autres méthodes d’analyse, l’approche qualitative, cherche à
décrire de la manière la plus objective possible les spécificités et les particularités de la
situation étudiée (Gambault, 2000).

2.3.1.1. Intérêt des démarches qualitatives en sciences de gestion.

Selon Thiétart et al. 2014, les démarches qualitatives servent principalement à construire,
enrichir ou développer des théories. Dans cette optique, Giroux (2003, cité par Notais A,
2009) affirme que cette méthodologie permet de décrire et d’appréhender un phénomène dans
toute sa complexité, selon une approche dite compréhensive, et en prenant en compte un
grand nombre de facteurs. Par ailleurs, contrairement aux méthodes quantitatives, les
méthodes qualitatives offrent des garanties d’une grande validité interne et cela grâce à deux
raisons qui tiennent à la richesse des données collectées. D’une part, l’observation par les
méthodes qualitatives apporte au chercheur plus de compréhension et d’informations sur le
phénomène étudié et autorise aussi une vision plus complète des différentes causes d’un
phénomène, et éventuellement, de leurs interactions (Miles et Huberman ; 2003). D’autre part,
ces informations et données sont beaucoup plus ancrées dans la réalité des pratiques et

215
 permettent d’appréhender le rôle et l’impact du contexte social dans lequel s’opère le
phénomène d’étude sur sa compréhension (Thiétart et al. 2014).

Dans ce travail, comme nous l’avons noté précédemment, l’objectif est d’étudier « Comment
l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle de l’alignement des TSI
peut contribuer à l’amélioration de la performance dans les organisations de tourisme à
Marrakech », c’est ainsi que nous nous inscrivons dans une méthodologie qualitative,
puisqu’elle permet une analyse profonde et contextuelle de l’objet d’étude, grâce aux
entretiens semi-directifs autorisant un contact direct avec les acteurs détenant les informations
pertinentes qui vont servir à la compréhension du phénomène étudié.
En effet, la démarche qualitative a été mise en œuvre pour la production des données
qualitatives : entretiens semi-directifs, l’observation et le recueil de documents. Elle a ensuite
été utilisée dans des techniques d’analyse qualitative des données : analyse de contenu
thématique (codification), élaboration d’un référentiel théorique (catégorisation). En effet, si
elle n’est pas reproductible expérimentalement, la donnée qualitative doit être « auditable »
(Koenig, 1989).
La visée des recherches qualitatives est la compréhension des phénomènes sociaux en se
basant sur le sens donné pas les acteurs à ces phénomènes, pour mettre l’accent plus sur les
acteurs au lieu des variables faisant le centre d’intérêt des chercheurs quantitatifs (Dumez,
2011).
Selon le même auteur « si l'on ne perçoit les actions quotidiennes, répétitives, les routines, et,
au contraire, la créativité de l'agir, si l'on ne voit les évolutions, les déplacements, les ruptures
dans les pratiques, la recherche qualitative perd tout son sens » (Dumez, 2011, p. 49).
La méthodologie qualitative permet la compréhension d’un phénomène social en se basant sur
le sens donné par les acteurs, elle est généralement associée à la vocation exploratoire de
recherche. Dans ce sens, Miles et Huberman (2003) affirment que la recherche qualitative
peut être entièrement confirmatoire, vu sa capacité de tester et d’enrichir une
conceptualisation.
De sa part Dumez, (2011) note trois risques que peut affronter le chercheur adoptant une
démarche qualitative :
- Le premier concerne les unités d’analyse qui doivent être constituées d’acteurs dans une
recherche qualitative dont on analyse les interactions, les actions et les discours. Pour éviter le
risque des acteurs abstraits au sens de Dumez, le chercheur est invité à décrire avec précision
les actions et les interactions en précisant l’unité d’analyse.
- Le deuxième se rapporte au problème de circularité où le chercheur ne valorise dans le
216
 matériau empirique que les éléments qui vont avec les théories mobilisées. Afin de gérer ce
risque, le chercheur doit veiller à ne pas affronter la théorie adoptée aux phénomènes
observés.
- Le troisième risque, étroitement lié au deuxième, est celui de méconnaissance de l’équifinalité
où le chercheur ne creuse pas dans ses analyses et se contente d’une seule explication des faits
observés. De ce fait, le chercheur risque de négliger des pistes de recherche intéressantes
contredisant la théorie mobilisée.
Dans notre cas d’étude, nous nous intéressons aux comportements des utilisateurs d’une
technologie organisationnelle. Notre analyse portera principalement sur les acteurs qui
utilisent la technologie dans le contexte naturel d’utilisation qui est l’organisation. La
recherche a une vocation exploratoire dans une perspective de compréhension, d’où l’utilité
de mobiliser une méthodologie qualitative tenant compte de la difficulté de déterminer les
frontières entre le phénomène et son contexte (Yin, 2012).
En somme, l’approche qualitative a un intérêt important, surtout pour les chercheurs qui
souhaitent approfondir la compréhension d’un phénomène donné, tel est le cas du présent
projet. C’est ainsi que le chercheur s’exposera à certaines critiques liées à l’objectivité, aux
méthodes d’analyse, à l’interaction avec le terrain et à la non représentativité des situations
(Wacheux, 1996).

Pour réaliser une recherche avec des méthodes qualitatives, le chercheur peut se référer à
plusieurs stratégies de recherche (Yin 1994). On peut citer à titre d’exemple l’étude de cas
comme méthode de recherche en sciences de gestion.

2.3.1.2. Evolution des méthodes de recherche qualitatives en systèmes d’information.

La recherche qualitative dans la discipline des systèmes d’information (SI) a beaucoup
évolué, depuis qu’elle a été qualifiée de «recherche exploratoire» ou de «recherche
préalable», jusqu’à ce que la recherche soit considérée comme légitime dans une grande partie
de la communauté de la recherche sur les systèmes d'information (Sarker et al 2018).

Pour mieux comprendre cet état de fait, les auteurs ont décomposé la recherche qualitative en
quatre éléments principaux: la conception et l'utilisation des données, la nature et le rôle de la
théorie, les stratégies d'analyse des données et la nature des allégations concernant les
résultats. Ensuite, ils ont mappé les quatre éléments sur les différents types (c’est-à-dire les
«genres») d’approches qualitatives, comme indiqué sur la figure ci-dessous (Figure ci-
dessous). L’utilisation du terme genre «reconnaît le fait que chaque approche est associée à un
ensemble d’hypothèses, à un style d’investigation et de représentation, à un certain ensemble

217
de directives méthodologiques et de méthodologistes et, par conséquent, à des attentes
concernant la cohérence interne, d’un point de vue méthodologique.
Chacun de ces éléments pourrait varier en fonction du type (c.-à-d. genre) de l’étude
qualitative.

Figure 45. Cartographie de différents designs de recherche en SI (Sarker et al 2018).

Globalement, quatre méthodes principales de conduite d’une recherche qualitative en

systèmes d’information (SI) sont à souligner: la recherche action, l’étude de cas,
l’ethnographie et la grounded theory.
- La recherche action :
La recherche action a été acceptée comme une méthode de recherche valide dans des champs
d’application tels que le développement des organisations et l’éducation. Toutefois, dans le
champ des systèmes d’information, ce n’est que dans la dernière décennie qu’elle a
commencé à avoir un impact.
La méthode de recherche action se focalise davantage sur la compréhension et le diagnostic
des problèmes concrets liés à des situations réelles de mise en place des TI dans un contexte

218
organisationnel donné, ceci dans une logique interactive en combinant investigation sur le
terrain et conceptualisation aboutissant ainsi à un apprentissage réflectif (Avision et al., 1999).
Ce type de méthode demande souvent une participation active du chercheur et des qualités
d’observation ; et ce, afin d’élaborer l’objet de recherche, de répondre à une problématique du
terrain ou bien de transformer la réalité du terrain. Changer et connaître constituent en effet
les deux finalités possibles d’une recherche action, (Allard-Poesi et Perret, 2003).
- L’étude de cas :
Plusieurs travaux de référence ont contribué à légitimer le recours à l’étude de cas en
particulier dans le domaine des SI (Pettigrew, 1990 ; Van de Ven et Huber, 1990 ; Galliers,
1992 ; Myers, 1994 ; Walsham, 1995; Klein et Myers, 1999 ; Monod, 2002). Plus qu’une
méthode, il s’agit pour ces auteurs d’une « stratégie » de recherche, puissante dès lors qu’elle
est utilisée d’une manière rigoureuse. A ce sujet, un éclairage conceptuel a été déjà développé
ci-dessus.
Dans ce sens, l’une des conclusions intéressantes des travaux de Galliers (1992) sur les
techniques de recherche en SI, marque la tendance des travaux de recherche en SI vers les
méthodes de recherche à caractère interprétatif.
Ainsi, étant donné que notre thème de recherche est l’évaluation d’adoption des TI et leur
impact sur la performance dans les organisations et dont l’aspect systémique prime sur celui
analytique, la place de l’étude de cas comme méthode de recherche se confirme clairement
dans notre contexte de recherche.
- L’ethnographie :
Cette méthode s’inspire de la discipline de l’anthropologie sociale et culturelle, où le
chercheur passe un temps significatif sur le terrain afin de replacer le phénomène étudié dans
son contexte social et culturel (Monod, 2002).
C’est ainsi que grâce au travail original de Wynn (1979), Suchman (1987) et Zuboff (1988),
l’ethnographie est devenue à présent plus largement utilisée dans l’étude des SI, dans les
organisations, depuis les développements des SI (Hughes et al., 1992 ; Orlikowski, 1991 ;
Preston, 1991), jusqu’à l’étude de la gestion de SI (Davies, 1991 ; Davies et Nielson, 1992).
L’ethnologie a été également utilisée comme méthode lorsque de nombreuses perspectives ont
pu être incorporées dans la conception de systèmes d’information (Holzblatt et Beyer, 1993
cité dans Monod, 2002).
- La Grounded theory (GT) :
La GT se réalise dans une démarche explicative. Elle cherche à induire une théorie enracinée
qui émerge à la fois des faits recueillis et d’un processus de vérification constant auprès de la

219
théorie pour permettre l’ajustement des concepts et de leurs relations à la théorie et au terrain.
Dans la même optique, Glaser (2004) confirme que les concepts constituent des variables
modifiables qui se distinguent des faits, puisqu’ils ont été construits grâce à une réitération
constante entre les faits et la théorie.
Le même auteur souligne que le mode de raisonnement mobilisé par le chercheur qui adopte
la méthode de cas GT est orienté vers la recherche de concepts et de généralisation
conceptuelle, car elle permet de décrire fidèlement le contexte et facilite la prise de décision
au regard de leur transférabilité à d’autres contextes (Glaser, 2004).
Les approches de ce type deviennent de plus en plus courantes dans la littérature de la
recherche en SI du fait qu’elles sont extrêmement utiles dans l’élaboration de description et
d’explication des phénomènes étudiés. Elles fondées sur le contexte et orientées vers les
processus (Monod, 2002).
De ce fait, notre projet de recherche s’inscrit dans cette optique, puisqu’il s’intéresse à l’étude
de la dynamique du processus d’adoption des TI à travers l’identification de leurs mécanismes
sous-jacents. À cette fin, nous privilégions la méthode de « Grounded Theory » à travers une
réitération constante entre les matériaux empiriques et la théorie afin d’émettre des
conjectures qui permettent d’expliquer le phénomène.
Selon Monod, quatre questions paraissent incontournables pour préciser les critères
scientifiques d’un rapprochement de ces trois paradigmes: Quel est l’objet que l’on cherche à
étudier ? Quelle est l’origine de nos connaissances sur cet objet ? Quelles sont les relations
causales que l’on cherche à mettre en évidence ? Quelle méthode à utiliser ?

2.3.2. La tendance exploratoire de notre recherche.

La visée de cette recherche est fondamentalement exploratoire. Elle se propose de sonder un

champ encore peu balisé en l’étudiant d’une manière approfondie.
Comme le soulignent Evrard et al. (1993), l’étude exploratoire est adaptée pour traiter un
problème vague afin de déterminer un certain nombre d’hypothèses spécifiques ou de
comprendre un phénomène et de l’analyser en profondeur, ce que ne permettrait pas
forcément une étude plus formalisée.
L’exploration a emprunté deux voies complémentaires : la description de l’adoption des TI
par les agences de voyage, en s’appuyant sur notre grille de lecture, et sa compréhension par
la mise à jour des différentes logiques managériales sous-jacentes, description de causalités et
processus en œuvre. Notons à ce niveau, à la suite de Gombault (2000), que la contribution
descriptive est souvent peu valorisée en sciences de gestion, considérée à la fois comme plus
220
facile et moins intéressante que la contribution explicative : « la théorie nécessaire est
moindre, les liens de causalité n’ont pas été repérés et l’analyse est minimale » (p. 209). Pour
l’auteur, la description est pourtant un exercice en soi, aussi fondamental que délicat. Car si le
chercheur en gestion doit comprendre l’organisation pour améliorer sa performance, il doit
aussi témoigner de son objet. Cet exercice permet également de mieux faire comprendre
l’organisation à ses acteurs et, par conséquent, leur ouvre un champ d’action plus large. Sans
description, « le risque est grand de "théoriser dans le vide" et de discréditer ainsi la
recherche aux yeux des praticiens » (Gombault, 2000, p.209).
Avant de comprendre la construction de l’alignement des SI, il s’agit tout d’abord de décrire
les démarches et le contexte stratégique dans lequel elle se déploie, de décrire en partie
l’organisation et ses acteurs ainsi que les outils et processus de gestion mis en œuvre.

Il s’agit de rendre compte des événements, plutôt que de se limiter à décrire leur déroulement
(Miles et Huberman, 2003). Il s’agit de repérer les facteurs, les causalités et processus qui
sous-tendent cette construction. L’exploration d’un phénomène conduit forcément après
l’avoir décrit à vouloir le comprendre et l’expliquer. A ce niveau, il ne s’agit pas de substituer
une mécanique explicative à la description du vécu mais à formuler, à travers des synthèses
progressives, une synthèse finale, plausible socialement et qui donne une interprétation « en
compréhension » de l’ensemble étudié (Gombault, 2000). En suivant Miles et Huberman
(2003), « nous avons besoin non seulement d’une structure explicative mais d’une
compréhension idiosyncrasique de la configuration en présence » (p.17).

2.3.3. Stratégie de la recherche : Etude de cas.

Cette méthodologie est devenue l’une des méthodes les plus utilisées pour faire des études
qualitatives. Plusieurs travaux de référence ont participé à établir sa légitimité (Eisenhardt
1989 ; Yin 1994 ; Yin 2003 ; Gubaet Lincoln 1994). En ce qui concerne notre sujet, l’étude de
l’articulation d’une approche stratégique, sociale et opérationnelle de l’alignement des TSI
peut contribuer à l’amélioration de la performance dans les agences de voyage à Marrakech,
la méthode d’étude de cas va permettre de répondre plus considérablement à la question de
recherche.

Dans la même optique, selon Thiétart et al. 2014, les démarches qualitatives servent
principalement à construire, enrichir ou développer des théories. La plupart de ces démarches
prennent la forme d’études de cas définies au sens large comme l’étude d’un système délimité
incluant les éléments du cas et son contexte, indépendamment de la démarche utilisée pour
l’étudier (Langley et Royer,2006). Les cas peuvent ainsi être des individus, des groupes, des
221
industries, des phénomènes… Au sens strict, les démarches dites d’études de cas renvoient à
des démarches différentes selon les auteurs. Par exemple, Stake (2000) privilégie le cas
unique ayant un intérêt intrinsèque. Au contraire, la démarche d’Eisenhardt (1989) se focalise
sur l’élaboration de théorie à l’aide de cas multiples et Yin (2014) ne fait pas de distinction
fondamentale entre le cas unique et cas multiples. Par ailleurs, ces dispositifs ont souvent une
double finalité. Ils doivent contribuer à résoudre certains problèmes concrets des acteurs tout
en permettant l’élaboration de connaissances. Parmi la très grande variété de démarches
qualitatives, l’étude de cas multiples à visée explicative et l’étude d’un cas unique
longitudinal sont deux démarches fréquemment rencontrées dans les revues académiques
internationales (Thiétart et al. 2014).
Quant à Yin (2012) et Wacheux (1996), ils expliquent que l’approche qualitative par étude de
cas est plus adéquate à une question de recherche composée de « comment » et « pourquoi ».
Cette approche permet d’augmenter la compréhension des perceptions locales, d’expliquer la
façon avec laquelle les gens, dans un contexte particulier, comprennent, expliquent et gèrent
les situations au jour le jour (Miles et Huberman, 2003).
Aussi, l’étude de cas est considérée comme méthode de recherche appropriée pour la
description, l’explication, la prédiction et le contrôle de processus inhérents à divers
phénomènes, individuels ou collectifs (Thomas, 2011 ; Woodside et Wilson, 2003). La
description répond aux questions qui, quoi, quand et comment (Eisenhardt, 1989 ; Kidder,
2000). L’explication vise à éclairer le pourquoi des choses. La prédiction cherche à établir, à
court et à long terme, quels seront les états psychologiques, les comportements ou les
événements. Enfin, le contrôle comprend les tentatives pour influencer les cognitions, les
attitudes et les comportements des individus (Barlow et coll., 2008 ; Woodside et Wilson,
2003). Bien sûr, une combinaison de ces quatre finalités est tout à fait possible (Gagnon
2012).
Pour cela, Gagnon (2012) affirme que, dans le cadre des systèmes sociaux complexes, pour
comprendre les phénomènes y étant reliés, il faut recourir à une vision holistique. Cette vision
permet des descriptions détaillées des situations et des événements. Mieux encore, elle fournit
une connaissance approfondie sur l’interaction entre les participants, leurs comportements et
leurs sentiments. Selon le même auteur, les méthodes qualitatives de recherche sont seules à
rendre accessible une telle vision holistique (Benbasat et coll., 1983 ; Eisenhardt, 1989 ;
Flyvbjerg, 2011 ; Patton, 1982 ; Stake, 2008 ; Worthman et Roberts, 1982). Elles permettent,
particulièrement pour l’étude de cas, d’observer et d’analyser ces phénomènes comme un tout
intact et intégré (Bullock, 1986 cité dans Gagnon 2012).

222
Dans ce sens, Strauss et Corbin (1990) soulignent que ces méthodes se justifient pour des
catégories de problèmes dépendant de l’expérience des acteurs.
En 2012, Gagnon définit l’étude de cas comme méthode de recherche et d’analyse intensive
d’une unité (personne ou communauté), mettant l’accent sur les facteurs de développement en
relation avec l’environnement. Il faut la distinguer de l’autre forme d’étude de cas employée
pour l’enseignement. Alors que la première ambitionne de comprendre un phénomène, la
deuxième vise à illustrer un point ou faire ressortir un élément important pour l’apprentissage.
Mais la matière première pour concevoir cette dernière peut très bien être tirée de l’étude de
cas comme méthode de recherche (Kennedy, 1979 ; Stake, 1994, Gagnon 2012). L’auteur
souligne que cette méthode est devenue scientifiquement correcte, et elle jouit aussi de
préjugé favorable de la part de la communauté scientifique.
L’étude de cas permet donc une compréhension profonde des phénomènes, des processus les
composant et des personnes y prenant part. Ce faisant, certains auteurs croient qu’elle
convient surtout pour la construction de théories (Baxter et Jack, 2008 ; Dyer et Wilkins, 1991
; Eisenhardt, 1989 ; Gersick, 1988 ; Harris et Sutton, 1986 ; Woodside et Wilson, 2003).
D’autres soutiennent qu’elle est tout aussi appropriée pour la vérification d’une théorie
(Anderson, 1983 ; Corbin et Strauss, 2007 ; Eisenhardt, 1989 ; Glaser et Strauss, 1967 ;
Pinfield, 1986 ; Richards et Richards, 1994). Aussi, il y en a qui prétendent qu’on peut
élaborer un design de recherche qui combine les deux. L’étude de cas sert à générer une
nouvelle théorie, immédiatement vérifiée par des construits mesurables et des hypothèses
testées (Eisenhardt, 1989 ; Flyvbjerg, 2011 ; Gladwin, 1989 ; Howard et Morgenroth, 1968 ;
Woodside et Wilson, 2003) (Gagnon 2012).
De sa part, Gagnon (2012) cite trois grandes forces de l’étude de cas : La première force c’est
qu’elle fournit une analyse en profondeur des phénomènes dans leur contexte. La deuxième,
elle offre la possibilité de développer des paramètres historiques. La troisième c’est qu’elle
assure une forte validité interne, les phénomènes relevés étant des représentations
authentiques de la réalité étudiée. Ce sont ces forces qui en font une méthode convenant à
toutes sortes de contextes et quelles que soient les caractéristiques du chercheur (Gagnon
2012).
En effet, l’étude de cas peut servir différentes finalités et s’inscrire dans différents paradigmes
(Hlady-Rispal 2000). Selon Le Goff (2002) « les destinations majeures du cas paraissent faire
consensus, on le conseille essentiellement pour générer des théories ou en tester, bâtir des
modèles conjecturaux ou en éprouver des hypothèses, explorer ou réfuter » (Le Goff, 2002
p.198).

223
 2.3.4. Critères de choix de l’échantillon interrogé.
La détermination d’un échantillon dans le cadre d’une recherche qualitative se base sur des
principes d’échantillonnage théorique (Hlady Rispal, 2002). Ceci suppose que l’échantillon
constitué ne vise pas une représentativité statistique mais plutôt théorique.
Miles et Huberman (2003) ont déterminé plusieurs types d’échantillon dans le cadre des
recherches qualitatives par étude de cas. Faire un choix d’échantillon est guidé principalement
par la nature de l’étude de cas (unique ou multiples), les questions et les objectifs de
recherche.
Les auteurs précisent les critères qui devront être respectés dans le cas de l’échantillon « intra-
cas » (cas unique) et celui inter-cas (cas multiples).
Le choix d’un échantillon intra-cas se conditionne par trois critères principaux :
l’échantillonnage doit être niché, doit respecter le principe de la représentativité théorique et
doit avoir l’objectif de chercher une action itérative (Miles et Huberman, 2003). Un
échantillonnage niché veut dire que l’étude de l’individu ou de l’unité d’analyse doit être
effectuée dans son contexte avec des allers et retours permanents. La représentativité
théorique quant à elle, défend l’idée du choix des répondants sur la base des considérations
liées à la question de recherche (Miles et Huberman, 2003). Ce principe est primordial dans
l’échantillonnage théorique dans la mesure où il explique la différence entre les
considérations théoriques, devront être respectées dans ce type d’échantillonnage, et celles
statistiques qui sont plus importantes dans les recherches quantitatives. Le critère d’action
itérative, quant à lui, vient renforcer l’importance de revoir et réviser l’échantillon constitué à
chaque moment dans la perspective de détecter et tirer profit des opportunités pouvant
émerger pendant la collecte des données. Les auteures suggèrent que « tout au long de la piste
des indices et des preuves, nous prenons des décisions d’échantillonnage pour clarifier les
modèles principaux, établir des contrastes, identifier des exceptions ou des incohérences,
découvrir des contre-exemples qui réfutent le modèle initial » (Miles et Huberman, 2003,
p.62).
Par rapport à la détermination des personnes interviewées, nous avons procédé par la méthode
de « chaine » ou de « boule de neige », qui consiste à identifier de « bons cas grâce à des
personnes qui connaissent d’autres personnes qui connaissent des cas riches en informations »
(Miles et Huberman, 2003, p.60).
Avant d’entrer aux trois sites investigués, nous n’avions pas d’informations précises sur le
nombre d’employés utilisant la technologie étudiée et sur l’affiliation des utilisateurs. Alors,
le fait d’établir un échantillon au préalable était impossible. Après les premières observations

224
et grâce à la planification de la période des entrevues, et selon le nombre d’utilisateurs, nous
avons pu choisir des profils différents d’interviewés sur la base des objectifs de notre étude à
savoir les stratèges-managers et les responsables TSI. Lors de ces choix, nous avons essayé de
respecter les critères d’échantillonnage de Hlady Rispal (2002).

Critères
d’échantillonnage Implications Degré d’exigence
théorique

Représentativité Homogénéité des cas, du point de vue de la

Indispensable
théorique question étudiée ou des entités examinées.

Indispensable si l’étude de cas

Recherche de cas très différents les uns des
Variété multi-sites à visée de génération
autres
de théorie
Recherche d’un échantillon de cas offrant
Souhaitable
Equilibre une variété équilibrée de situations
différentes

Sélection des cas riches en données sur le

Potentiel de phénomène à l’étude, où les acteurs sont
Indispensable
découverte ouverts à une démarche d’investigation en
profondeur.

Prise en compte de Sélection différente selon l’objectif recherché

l’objectif de : test, génération de théorie, validation de
Logique
recherche théorie

Tableau 28. Le choix des cas pour la constitution d’un échantillon théorique (Hlady Rispal, 2002)

Comme ces critères sont généralement déployés pour la constitution d’échantillons dans le
cadre des études multiples, ils ont la même importance dans les cas uniques de type
enchâssés.
Le principe de la représentativité théorique suppose une forte relation entre les sujets et le
phénomène étudié : « le cas sélectionné doit autoriser l’étude du problème identifié par le
chercheur dans son aspect théorique et concret » (Hlady Rispal, 2002, p. 83). Dans notre
recherche, toutes les personnes interviewées utilisent les TSI pour l’accomplissement de leurs
tâches. De ce fait, elles sont capables d’apporter des clarifications à nos questionnements.
Un autre critère que nous avons privilégié est celui du potentiel de découverte. Nous avons eu
l’accord de toutes les personnes interviewées au préalable en menant des discussions

225
 informelles pour s’assurer de leur intérêt à l’égard du sujet et de leur disposition à participer
dans l’étude.
Pour notre recherche, le but d'un échantillonnage théorique est de contribuer à la description
et à l'explication du processus d'alignement stratégique des TI dans les entreprises de services
touristiques. Néanmoins, déterminer le nombre de cas est une question difficile (Hlady Rispal,
2002; Miles et Huberman, 2003; Yin, 2009). Pour Langley (2013), dans une recherche
processuelle, ce n'est pas tant le nombre de cas qui importe, mais bien le nombre
d'observations qu'il est possible de faire dans le temps. De plus, avec des études de cas
multiples, plus exigeantes en termes de temps et de moyens, nous avons opté pour un petit
nombre de cas à étudier en profondeur plutôt qu’une plus grande diversité de cas examinés de
manière moins approfondie (Royer et Zarlowski, 2007).

Dans le même sens, Yin (2009) propose une logique de réplication successive où l'on poursuit
la recherche jusqu'à ce qu'aucun nouveau résultat n'apparaisse après l'analyse. Plus
précisément, pour cet auteur, 2 à 3 cas permettent généralement de révéler des similarités;
tandis que 4 à 6 cas peuvent faire apparaître des similarités autant que des contrastes. Selon
les conditions, le chercheur pourra alors reformuler ses propositions initiales ou ajouter des
cas pour parfaire son cadre théorique. À la lumière de ces recommandations, nous estimons
que l’étude de trois cas offre des possibilités intéressantes, notamment celle de polariser les
cas. Ce qui signifie concrètement de faire ressortir des configurations et des trames, similaires
ou contrastantes, de relations à l'intérieur et entre les construits (Eisenhardt et Graebner,
2007). Cela, tout en conservant un regard sur les éléments qui s'avèrent récurrents (Yin,
2009). Ce qui renforce, par la même occasion, la valeur de la théorie générée (Glaser et
Strauss, 2010; Miles et Huberman, 2003). L'objectif étant d'assurer, à la fois, la faisabilité de
la démarche, ainsi que l'équilibre entre l'homogénéité et le potentiel de découverte de
l'échantillon.

2.3.2.3 Cadre & déroulement de notre recherche.

Face aux demandes changeantes de leurs environnements, les agences de voyage sont
appelées à choisir, implanter et utiliser des TI qui maintiennent et renforcent leur capacité à
répondre aux changements. Un des objectifs de cette recherche est de dresser un portrait des
mécanismes de nature technologique qui constituent le processus d'alignement stratégique des
TI, afin de mieux soutenir la prise de décision des entreprises en la matière.

Notre démarche se divise en deux parties :

- La première partie vise à réaliser des entrevues semi-dirigées avec un membre de la direction,
226
 ainsi qu'avec toute autre personne impliquée dans le processus des TI. Ces entrevues
permettront de recueillir des informations concernant le processus de l'alignement à la fois
stratégique opérationnel et social. Plus précisément, ces entrevues visent à identifier et à
mieux comprendre les ressources et les mécanismes qui guident l'évaluation, le choix et
l'implantation des TI au sein de l'agence, concernant notamment les critères décisionnels et les
différents intervenants dans ce processus. Avec la permission des interlocuteurs, ces
rencontres feront l'objet d'un enregistrement audio.
- Les informations recueillies seront ensuite transcrites à l'aide d'un logiciel d'analyse
qualitative (Transcriber et Nvivo). Une analyse du processus d'alignement sera alors élaborée
dans un premier temps au niveau de chaque agence, pour qu’elle soit comparée par la suite
aux autres cas.
Le canevas de notre recherche permet de concrétiser la manière dont seront obtenues les
données, ainsi que les techniques d'analyse qui apparaissent les plus appropriées pour l'étude
du processus d'alignement stratégique opérationnel et social des TI dans les agences de
voyage objet de notre étude. Ces éléments clés de la recherche sont illustrés à la figure ci-
dessous. Cette dernière permet, par la même occasion, de voir plus précisément où se situe
chaque étape de la recherche par rapport aux autres. Plus précisément, c’est la cohérence entre
toutes les composantes de la recherche, alliée à la logique de la démarche dans son ensemble,
qui déterminent la qualité du canevas de recherche (Royer et Zarlowski, 2007b). Pour Yin
(2009), le canevas permet de lier les données qui seront collectées aux questions de recherche
et, éventuellement, aux interprétations et aux conclusions qui en seront tirées. Enfin, Robson
(2002) ajoute que c'est aussi à ce moment que le chercheur démontre comment il va s'assurer
de la qualité des données recueillies en fonction de l'objet de recherche étudié.
Ainsi, suite à la définition et à la validation de l'objet de recherche, l'élaboration du canevas de
recherche implique des choix concernant non seulement la stratégie ou la méthode qui sera
utilisée, mais également l'unité et le niveau d'analyse, le choix de l'échantillon, les outils de
collecte et d'analyse, ainsi que les critères d'interprétation et de qualité (Voir figure suivante).

Collect Analys
e des e des
donnée donnée
s s Principe du cercle
Études de cas
herméneutique
multiples (3)
• Transcription
• Entrevues • Codification
semistructurées
• Analyse intra-cas
• Documentation
• Analyse inter-cas
Figure 46. Canevas de la recherche

227
 Section 3. La production de données & préparation à l’analyse.
Dans le cadre d’une recherche qualitative, Yin (2003) indique que les informations
nécessaires pour préparer une étude de cas, proviennent de plusieurs sources : des entretiens,
des documents, des archives, des observations directes et participantes (Yin, 2003).

De même, les principaux modes de collecte de données primaires dans les recherches
qualitatives sont l’entretien et l’observation participante ou non participante.
Pour ce travail de recherche on va se baser sur trois méthodes de collecte de données : les
entrevues qui ont été élaborées à partir de la revue de la littérature, l’observation et l’analyse
des documents.
Une fois les données collectées, l’étape suivante est celle de l’analyse qui est une étape
critique dans le processus de recherche. Elle vise la classification, le traitement et la
présentation des résultats de la recherche empirique. La présentation du processus d’analyse
sera élucidée en trois phases : la préparation à l’analyse, la codification des données et la
méthode d’analyse des données.

3.1. La production de données.

Le mode de recueil des données n’est pas nécessairement unique ; plusieurs peuvent être
mobilisés simultanément pour augmenter la validité, la fiabilité ou, plus généralement, la
qualité des données. Par exemple, des entretiens a posteriori risquent de s’avérer insuffisants
pour reconstituer une chronologie d’actions en raison de problèmes liés à la mémoire des
répondants. Dans ce cas, on peut envisager dès le départ une collecte de documents pour
compléter les données issues d’entretiens ou pour les vérifier selon le principe de la
triangulation des données (Thietart et al. 2014).

3.1.1. La constitution de la population : les trois agences de voyage cas de l’étude.

Le profil démographique et financier des trois agences de voyage objet de notre étude se
présente comme suit (Voir l’annexe 7):
- Travel Link (TL) :
Travel Link, filiale de Bland Group est une agence de voyage de renom depuis 1997. C’est
une S.A.R.L de capital d’un million de dirhams. Son siège social est à Marrakech et emploie
une cinquantaine de personnes. Au départ de son chemin, M. Ahmed était son associé unique,
et pour des besoins de financement et de croissance il s’est associé en 2009 au Groupe Bland
dont le siège est à Gibraltar avec 70% pour ce groupe. En 2018, M. Ahmed qui est le directeur
général actuel de l’agence a racheté 30% du Groupe pour devenir majoritaire à 60% avec ses
228
 trois fils (dont l’un des trois est le responsable des TI de la société). L’agence TL actuellement
compte deux filiales à savoir :
- Gold Sand spécialisée dans la restauration et le Bivouac au sud du Maroc et le Sud-Est.
- Road Link spécialisée dans le transport touristique ;
Et la société mère TL s’occupe du reste des prestations touristiques, et les scinde en deux
grandes activités à savoir : Out-going (Haj, Omra, voyages organisés et billetterie), et l’In-
Coming ou le réceptif qui traite avec les clients individuels et leur offre un traitement spécial
de luxe.
- Jombo Incoming Morocco (JIM) :
JIM, est une agence de voyage de forme juridique S.A et de capital de 400 000 dirhams. Son
siège social est à Marrakech et emploie une trentaine de personnes. Elle est née d’un rachat en
2006 de la société « Panafricain Tours » par la société Italienne « Alpi-Tourisma ».
En 2006, et après le rachat par « Alpi-Tourisma », les choses ont complètement changé. Cette
société, dont les associés sont des italiens et espagnols, s’est spécialisée en le « B to B »
49
avec les tours opérateurs, et a réorganisé son activité autour de trois axes fondamentaux à
savoir :
- L’incentive et le tourisme événementiel : qui s’occupe de l’organisation au Maroc
d’événements spécialement dédiés aux professionnels ;
- Out-going sur mesure ou à la carte ;
- Et l’In-Coming ou le réceptif qui développe des offres avec les clients individuels, en plus de
l’organisation des excursions.
- Maroc sur Mesure (MSM) :
L’agence de voyage Maroc Sur Mesure est filiale d’une société française associé principal
auprès de deux autres associés personnes physiques. L’agence opère au Maroc sous la forme
juridique S.A.R.L dont le siège social est à Marrakech et emploie une vingtaine de personnes.
L’agence MSM offre une panoplie de prestations touristiques, et les regroupe en deux grandes
activités à savoir :
- Le Trekking qui fait plus de 40% de son activité. Elle est l’une des disciplines de randonnées
pédestres qui se déroule surtout dans le sud du Maroc et pour de longues durées.
- Le Réceptif qui offre aux individuels un traitement personnalisé et à la carte.

49
B to B : ou le B2B désigne l’ensemble des activités d’une entreprise visant une clientèle d’entreprises, ou
l’ensemble d’architectures techniques et logicielles informatiques permettant de mettre en relation des
entreprises.
229
 Agences de Employés CA 2018 Forme Capital Date de
voyage juridique de création
la société
Travel Link 46 120.041.490,80 S.A.R.L 1 millions 1997
de DH
Jombo 28 207.804.103,44 S.A 400 000 DH 1990
Morocco
Incoming
Maroc Sur 18 21.646.842,59 S.A.R.L 400 000 DH 2003
Mesure

Tableau 29. Informations chiffrées sur les agences étudiées

3.1.2. L’entretien comme outil principal de la collecte des données

L’entretien est une technique destinée à collecter des données discursives reflétant notamment
l’univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s’agit d’amener les sujets à vaincre
ou à oublier les mécanismes de défense qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur
sur leur comportement ou leur pensée. Avec l’entretien semi-directif, appelé aussi entretien «
centré », le chercheur applique les mêmes principes, pour aborder une série de thèmes
préalablement définis (Thietart et al. 2014).
Étant donné le positionnement épistémologique retenu dans le cadre de cette recherche ainsi
que la stratégie de recherche, l’entretien constitue l’outil le plus approprié pour la collecte des
données sur le terrain.
Ainsi, une méthodologie basée sur des entretiens semi-directifs a dans un premier temps été
retenue. Nous jugeons ce choix vu la présence d’une cohérence de notre problématique avec
la maturité de la littérature. De même, notre recherche aborde un sujet à caractère complexe et
le recueil des données par le biais des entretiens s’avère pertinent pour enfin instaurer un
entretien réel entre le chercheur et les interviewés. L’entretien constitue à cet égard un bon
moyen pour développer une connaissance.
Nous avons commencé par expliciter l’objectif ainsi que les modalités opérationnelles de
notre étude empirique. Il s’agit d’une phase visant la sensibilisation des acteurs à l’intérêt de
la recherche et la présentation du protocole poursuivi dans la phase du terrain de notre
recherche.
Ces entretiens ont également été complétés par des périodes d’observation participante au
cours desquelles nous avons recueilli des données secondaires.
Il nous semble ainsi que les entretiens offrent suffisamment de latitude pour expliquer,
détailler, recadrer et recueillir des données éclairant d’une façon fidèle la problématique de
notre recherche. Or, nous pouvons dire que ce qui fonde notre analyse est constitué

230
principalement de données primaires complétées par certaines données secondaires pour plus
de précision.
L’élaboration du guide s’avère nécessaire dans la mesure où il permet de collecter des
données similaires de façon méthodique. Toutefois, Blanchet et Gotman (1992) notent que le
degré de formalisation du guide est fonction de l’objet de l’étude, de l’usage de l’enquête
(exploratoire, principale ou complémentaire) et du type d’analyse que l’on prévoit de faire
(Blanchet et Gotman, 1992).
Cependant, notre rôle en tant que chercheur, réside dans la possibilité de fournir des
expressions faciles, d'éviter de s'éloigner des objectifs, tout en favorisant la profondeur et la
pertinence de l'échange.
Le guide d’entretien de notre recherche a retenu une structure semi-directive commune aux
cas étudiés du fait qu’il permet à l’acteur ou l’interviewé de s’exprimer librement, mais sur la
base des questions précises et sous le contrôle du chercheur (Wacheux, 1996).
En effet, il a été élaboré à partir de l’analyse de la littérature. Nous avions ainsi des
perspectives très précises au sujet de données à recueillir et nous avons, par la suite, structuré
le guide d’entretien. Il a été administré à tous nos interlocuteurs de façon similaire.
Tous les entretiens ont été réalisés de façon directe avec les responsables métiers et IT ayant
une expérience de plus de 5ans dans le domaine des agences de voyage.
Nous résumons dans le tableau ci-dessous les données sur les personnes ressources et les
entrevues :

Les agences de Type & nombre Personnes ressources

voyage d’entrevues
TRAVELING Initial - Gérant/directeur général
LINK - Responsable TI
Complément - Consultant externe de l’agence
JOMBO Initial - Gérant/directeur général
MORROCO - Responsable TI
INCOMING Complément - Consultant externe de l’agence
MAROC SUR Initial - Gérant/directeur général
MESURE - Responsable TI
Complément - Consultant externe de l’agence
Tableau 30. Données sur les personnes ressources

Hlady-Rispal (2002) a cité quatre temps de l’entretien : ouverture, centrage,

approfondissement et conclusion. Pour chacun des acteurs interviewés, un guide spécifique a
été élaboré pour mieux s’adapter au profil de l’interlocuteur (cf. annexe 2 et 3).

231
Chaque thème a été décliné en un ensemble de questions principales et des questions
d’approfondissement ou de reprise afin de recadrer et de comprendre le phénomène étudié
(Voir tableau ci-dessous). Aussi, tout au long de l’interview, nous demandons aux
interlocuteurs de raconter des situations vécues pour plus de précision. D’une manière
générale, on a pu remarquer que l’interview devient plus riche et plus spontané et non
contradictoire. Ceci a été enrichi grâce aux interventions et explications du conseiller des trois
agences qui a vécu tous les changements de structure et de technologie avec elles.
Il est important de rappeler que l’entretien a été enregistré à l’aide d’un enregistreur vocal, ce
qui a permis de le transcrire. La prise de note qui contient les remarques et les réactions de
l’interlocuteur à chaque question posée lors de l’entretien, était également d’une grande
utilité.

Sous -Thèmes généraux Thèmes généraux

Informations sociodémographiques Stratégie d’affaires et infrastructures

Écosystèmes d'affaires organisationnelles
Contexte organisationnel
Écosystèmes technologiques Stratégie et infrastructures
Infrastructures technologiques Technologiques
Capacités dynamiques d'alignement
Mécanismes d'alignement Mécanismes et processus
Ressources Tl (humaines et matérielles) d’alignement des TSI
Compétences Tl (individuelles et
organisationnelles)
Alignement social
Alignement et performance Alignement & performance

Tableau 31. Les thèmes de la grille d'entrevues

De manière générale, les deux guides d’entretien (avec les stratèges et les responsables TI)
s’articulent autour de quatre thèmes à savoir :
- Le premier thème propose à l’interviewé de décrire le parcours stratégique d’affaires et
d’infrastructures organisationnelles (Informations sociodémographiques, Écosystèmes
d'affaires, Contexte organisationnel.
- Le second thème concerne Stratégie et infrastructures Technologiques. L’objectif de
ce thème est de questionner l’interviewé sur : Écosystèmes et infrastructures technologiques.
- Le troisième thème traite plus spécifiquement les Mécanismes et processus
d’alignement des TSI, à savoir : Capacités dynamiques d'alignement, Mécanismes
232
d'alignement, Ressources Tl (humaines et matérielles), Compétences Tl (individuelles et
organisationnelles) ainsi que l’aspect social de l’alignement.
- Le quatrième rend compte de la relation entre l’alignement et la performance
organisationnelle des agences étudiées.
Chaque thème a été décliné en un ensemble de questions principales et des questions
d’approfondissement ou de reprise afin de recadrer et de comprendre le phénomène étudié.

3.1.3. Autres outils de collecte de données.

Globalement, les études de cas nécessitent le recours à plusieurs techniques de collecte des
données pour améliorer par la suite la richesse de l’information collectée. Or, la production
des données par les entretiens reste insuffisante et le chercheur doit faire appel à l’observation
et à la documentation qui permet de fournir une connaissance du contexte choisi.
3.1.3.1. L’observation non participante
Gambault (2000) note que l’observation permet au chercheur, de comprendre le phénomène
étudié de l’intérieur de l’organisation et de rendre compréhensibles les données recueillies des
entretiens et des documents.
L’observation est un mode de collecte des données par lequel le chercheur observe de lui-
même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation,
pendant une période de temps délimitée. L’observation constitue un mode de recueil alternatif
de l’entretien dans le sens où le chercheur peut analyser des données factuelles dont les
occurrences sont certaines, plutôt que des données verbales dont l’inférence factuelle est
sujette à caution (Thietart et al. 2014).
Dans notre recherche, l’observation a été effectuée sous forme d’une observation directe et
qui a permis de bien comprendre le terrain et d’entamer des discussions informelles. D'ailleurs
pour mieux comprendre certains passages évoqués dans les entretiens, il fallait certainement
observer les lieux. Aussi, l’observation nous a permis d’avoir accès à des informations que
nos autres sources de données (l’entretien et la documentation) nous ne pouvaient pas révéler.
Toutefois, tout comme l’entretien, le chercheur doit rester le plus objectivement possible pour
pouvoir créer un regard neutre de tout jugement personnel. L’objectivité du chercheur fait
partie de la construction de la preuve et l’argument.
En effet, la phase d’observation est recommandée lorsque nous étudions des projets dans
lesquels les comportements, les actions et les interactions entre les individus sont
déterminants (Wacheux 1996).

233
Nous avons retenu alors l’observation non participante, car nous n’avons pas un rôle
particulier dans le système, et donc notre rôle se concentre seulement sur la collecte des
données pour achever la recherche. A cet égard, nous avons observé certains processus et
pratiques mises en place par les organisations visitées pour assurer l’alignement stratégique
opérationnel et social.
3.1.3.2. L’étude documentaire
Une étape très importante qui précédait les entretiens avec les interviewés dans la démarche
empirique de notre recherche est l’étude documentaire qui nous à permis de fournir des
informations non soulevées au niveau des entretiens.
Comme les entretiens et l’observation, des documents internes et externes ont été consultés
pour compléter les informations recueillies et pour la reconstitution historique du processus de
changement et de l’adoption de la technologie. Dans ce sens, nous avons pu consulter les
rapports d’activité, les manuels de procédures, les comptes rendus de réunion, les procédures
liées à l’adoption des TI, les notes internes, les revues internes, etc. Une sélection de ces
documents a été réalisée en fonction du degré de convenance avec notre question de
recherche.
En somme, nous tenons à préciser que cette étape documentaire, s’est basée sur des données
secondaires qui ont enrichi nos entretiens, et en même temps diversifier les sources de collecte
de données, ce qui a permis d’obtenir une vision claire et objective de notre objet d’étude
(Yin, 2003).

3.2. Préparation à l’analyse.

L’étape d’analyse des données doit commencer bien avant l’achèvement de la période de
collecte du matériau empirique. Miles et Huberman (2003) insistent sur la nécessité
d’analyser les données pendant leur collecte. Ceci permet au chercheur de combler les lacunes
de collecte et le besoin en informations. Dans ce sens, le fait de se consacrer à la collecte
pendant une longue période puis s’isoler pour analyser le matériau est une sérieuse erreur
(Miles et Huberman, 2003). Nous avons essayé d’alterner les périodes de collecte avec
d’autres de réflexion, ce qui nous a permis de garder un regard sur notre cadre conceptuel et
de ne pas dévier par rapport à nos questions initiales de recherche.
Parmi les principaux problèmes rencontrés par le chercheur qualitatif est la masse et
l’hétérogénéité du matériau empirique (Ayache et Dumez, 2011). Le codage des données
permet de résoudre ce problème en classant les éléments de terrain sous forme de séries.
Ainsi, les données collectés peuvent contenir des éléments non exploitables pour réponde aux

234
objectifs de recherche. De ce fait, nous avons commencé par réécouter nos enregistrements et
relire les différents notes de terrain selon la méthode de Hlady Rispal (2002), dans la finalité
de réduire la masse des données empiriques. Cette tâche n’est pas facile vu le risque
d’éliminer des éléments pouvant être utiles pour la compréhension du phénomène étudié.
Plusieurs relectures ont été effectuées afin de s’assurer de l’homogénéité des données
recueillies.
Par la suite, nous avons procédé par la transcription de tous les entretiens, où chacun est
retranscrit sur un fichier Word, ainsi que les fiches d’observation et les données
documentaires exploitables. De même, nous avons fait une lecture préalable de tous le
matériau afin d’avoir une idée assez générale facilitant l’analyse approfondie.
3.2.1. Codification et catégorisation des données
Le codage des données constitue une étape importante dans le processus de recherche, qui
consiste en la transformation du matériau brut en une matière exploitable par le chercheur
avec la finalité de répondre aux questions de l’étude. Toutefois, malgré l’importance de ce
processus, les chercheurs en méthodes qualitatives (Huberman & Miles, 1991) restent
généralement discrets par rapport aux techniques du codage des données (Allard-Poesi, 2002,
p. 256).
Le codage des données consiste à attribuer un code à un segment de texte (Saubesty, 2006). Il
s’agit d’un processus contenant trois étapes essentielles : déterminer les unités d’analyse,
découper les données selon ces unités, puis les catégoriser (Allard-Poesi, 2002).
Ainsi, la détermination des catégories renvoie à la deuxième étape du codage où le chercheur
regroupe les unités de sens ayant la même signification dans une classe d’unités. Si, le
regroupement des unités de même sens dans les catégories constitue la deuxième étape du
processus de codage, la définition des catégories doit se faire d’une manière parallèle à la
détermination des unités d’analyse (Allard-Poesi, 2002). Nous avons procédé à deux niveaux
de codage pendant cette étape suivant la stratégie de Huberman et Miles (2003) :
1. Un codage descriptif : ou codage de premier niveau qui se limite à la classification des
unités de sens déjà définies dans les thèmes associés. A ce niveau, aucun effort
d’interprétation n’est fourni.
2. Un codage thématique : ou codage de second niveau. Il vise le regroupement des catégories
repérées au premier niveau dans des catégories supérieures appelées méta- catégories. Il
permet l’interprétation et l’explication du phénomène étudié via la détermination des
phénomènes récurrents, des causes et des effets des phénomènes ainsi que les conditions
intervenantes (Straub et Corbin, 1990 ; Allard-Poesi, 2002). Il correspond au codage axial au

235
sens de Straub et Corbin (1990).
3.2.2. L’analyse des données de l’entretien.
Dans leur synthèse de recommandations pour l’analyse des données d’une interview
qualitative en SI, Myers et Newman (2007) en utilisant le modèle dramaturgique de
l’entretien qualitatif, nous établissons sept principes directeurs pour l’entretien qualitatif. Ces
lignes directrices sont décrites graphiquement dans la figure suivante

CONTEXT

(Physical, Social,
2. Minimise Social Dissonance
1. Situating the 5. Use Mirroring in Q&A
Researcher 6. Flexibility

INTER- SUBJECT 3. Represent

(INTER-
VIEWER VIEWEE)
Various Voices

TECHNOLOGY

7. Confidentiality
of Disclosures
4. Everyone is an
Interpreter

Figure 47. Lignes directrices pour l’analyse des données d’un entretien de recherche qualitative (Myers et
Newman, 2007).

Le modèle présuppose que l'interview est un drame et, par conséquent, les intervieweurs
doivent se préparer à cela. En d'autres termes, ils devraient viser une excellente performance.
Leurs directives suggérées pour le chercheur / intervieweur sont les suivantes:
1. Situer le chercheur en tant qu'acteur. En supposant que le chercheur soit l’intervieweur,
il est important pour le chercheur de se «situer» avant l’interview. C'est-à-dire que l'entretien
étant une rencontre sociale et que les données recueillies lors d'interviews sont
idiographiques, l'enquêteur doit se situer ainsi dans l'intervalle. Les questions suivantes
pourraient être utiles: Qui êtes-vous? Quel rôle joues-tu? Quels sont vos antécédents, votre
expérience, votre sexe, votre âge et votre nationalité? Comme l'intervieweur n'est pas
simplement une éponge, cette information peut être utile lors de la rédaction afin que les
lecteurs puissent évaluer la validité des résultats.

236
2. Minimiser la dissonance sociale. Comme l'entretien est une rencontre sociale, il est
important de minimiser les dissonances sociales, c'est-à-dire minimiser tout ce qui peut
amener la personne interrogée à se sentir mal à l'aise. Ceci est généralement considéré comme
un moyen d’améliorer la qualité de la divulgation. Cela implique généralement d'essayer de
gérer les premières impressions, de s'habiller de manière appropriée et d'utiliser le langage /
jargon approprié. Jouer un rôle peut signifier jouer des rôles différents pour des sujets
différents (par exemple, interroger un chef de la direction par rapport à un travailleur au sol).
Jouer un rôle signifie également s'habiller ou s'habiller comme il convient. Le sexe, l'âge et la
culture peuvent être importants dans certaines situations, en fonction du sujet de recherche.
Par exemple, un homme peut avoir du mal à faire des recherches sur certaines organisations
de femmes si les personnes interrogées estiment que la dissonance sociale est trop grande
(c’est-à-dire que l’accès aux informateurs et la divulgation pourraient être minimes); dans
certaines cultures, un homme ne serait pas être autorisé à interroger un membre du personnel
féminin; quelqu'un qui est très jeune et peu expérimenté dans le monde des affaires pourrait
trouver difficile de gagner le respect et la confiance du PDG d'une grande entreprise.
3. Représentez différents ‘voix’. Dans les études qualitatives, il est généralement nécessaire
d'interroger diverses personnes au sein d'une organisation. Trouver des sujets différents
s’appelle ‘‘ triangulation des sujets ’’ (Rubin & Rubin, 2005, p. 67), où l’idée est d’essayer de
ne pas forcer une seule voix à émerger. Tous les répondants ne sont pas identiques (certains
sont par exemple des guides, certains des étoiles, d’autres des gardiens de la porte). Dans cette
optique, il est important d'essayer d'éviter les préjugés de la part des élites (Miles &
Huberman, 1994).
4. Tout le monde est un interprète. Cette ligne directrice reconnaît que les sujets sont des
interprètes créatifs de leurs mondes comme nous-mêmes. Les entretiens sont généralement un
événement artificiel / rare pour la plupart des sujets. Cela signifie que l'entretien conduit à
créer et à lire un ou plusieurs textes (le texte initial étant la transcription de l'entretien).
5. Utilisez la mise en miroir dans les questions et les réponses. Refléter, c'est prendre les
mots et les phrases que les sujets utilisent pour construire une question ou un commentaire
ultérieur: refléter leurs commentaires. Cela permet au chercheur de se concentrer sur le monde
des sujets et d’utiliser leur langage plutôt que d’imposer le sien. L’idée est que l’interviewé
décrive et explique son monde avec ses propres mots. Il est généralement bon d’utiliser des
questions ouvertes plutôt que des questions fermées et de se concentrer sur des événements et
des récits communs et très vivants. Il est également conseillé de passer du général au

237
 particulier. Le rôle de l'intervieweur consiste à écouter, à encourager et à diriger la
conversation.
6. Flexibilité. Les entretiens semi-structurés et non structurés utilisent un script incomplet et
nécessitent donc de la souplesse, de l'improvisation et de l'ouverture. L'intervieweur doit être
prêt à explorer des pistes de recherche intéressantes et à rechercher des surprises. Comme
mentionné plus tôt, l’enquêteur doit tenir compte des attitudes divergentes des sujets
(impressionné, ennuyé, trompeur, fatigué, timide, confessant) et répondre en conséquence.
7. Confidentialité des informations fournies. Il est important que les chercheurs gardent les
transcriptions / dossiers / et la technologie confidentiels et sécurisés. Il peut parfois être
souhaitable de fournir au plus tôt des informations en retour aux sujets et aux organisations et
de vérifier avec eux si nécessaire.

3.2.3. Analyse inter et intra- cas :

- L’analyse inter-cas :
Dans une recherche par études de cas multiples, utilisant de données essentiellement
narratives, l'objectif est de construire de manière itérative une explication générale qui
concorde avec chaque cas, malgré que ces derniers varient dans leurs détails (Yin, 2009).
Grenier et Josserand (2007) indiquent qu'une recherche sur le processus à des fins descriptives
s'intéresse aux éléments qui composent celui ci, mais surtout à l'ordre et l'enchaînement de ces
éléments dans le temps, leurs séquences et les phases qui les caractérisent. Ces auteurs
ajoutent qu'à des fins explicatives, la même recherche ira plus loin en tentant d'expliquer le
phénomène observé, notamment par la présence de similarités et de différences entre plusieurs
processus. Pour Pentland (1999), cela implique un niveau d'analyse plus poussé des données
narratives, de manière à révéler les structures profondes et les mécanismes générateurs à
l'œuvre. Ainsi, à cette étape, le chercheur est à la recherche de « thèmes transversaux » (Miles
et Huberman, 2003) qui permettent en quelque sorte de réviser les faits (Yin, 2009). Ce qui
nécessite une progression combinant "contenu" et "processus", afin de passer du « récit » aux
« concepts » (Miles et Huberman, 2003), d'une manière qui évite la superficialité (Pentland,
1999).
Pour ce faire, une méta-matrice chronologique « états-événements » (Miles et Huberman,
2003), tirée des matrices intra-cas, peut constituer un bon point de départ pour résumer les
similarités entre les cas, notamment sur le plan des ressources et des compétences TI qui
contribuent au processus d'alignement.

238
Contrairement à l'analyse intra-cas qui recourt au récit événementiel détaillé pour expliquer le
processus d'alignement, l'analyse inter-cas produit peu de texte explicatif (Miles et Huberman,
2003).
- L'analyse infra-cas
Pour Miles et Huberman (2003), « il est généralement difficile d'expliquer quelque chose de
façon satisfaisante tant que l'on n'a pas compris ce dont il s'agit » (p. 173). Concernant la
portion d'analyse intra-cas plus descriptive du processus d'alignement stratégique des TI, leurs
techniques basées sur un format chronologique de type « états-événements» et complétée d'un
récit événementiel s'avèrent appropriées. Plus précisément, ces auteurs proposent d'examiner
une situation en étapes successives. Ainsi, la première phase d'analyse est destinée à marquer
les extraits jugés significatifs, à résumer, ainsi qu'à rassembler les données. À ce moment, les
codes utilisés proviennent initialement du cadre conceptuel. Dans le but de créer un nouvel
assemblage permettant de rechercher des relations entre les données, une deuxième étape
d'analyse est effectuée par la suite. Elle consiste à coder les extraits de la première étape et
d'appliquer une deuxième série de catégories. Il s'agit en quelque sorte de l'étape du « codage
axial» de la théorie ancrée (Corbin et Strauss, 1990; Glaser et Strauss, 2010; Strauss et
Corbin, 1998). Les données préalablement marquées sont alors qualifiées en tant qu' « états »
ou « événements ». Miles et Huberman (2003) indiquent que la différence entre les deux
réside dans leur rapport au temps. Pour la recherche, les ressources et les compétences TI sont
associées à des états ou des situations généralement statiques. Pour leur part, les mécanismes
et les capacités dynamiques d'alignement sont liés aux événements, aux décisions et aux
actions. Dans ce sens, Helfat et al. (2007) précisent qu'une stratégie de recherche axée sur un
processus vise l'étude de différents mécanismes. Ces derniers réfèrent à différents systèmes
administratifs, à des pratiques organisationnelles (états), ainsi qu'à des comportements
managériaux qui s'expriment à travers des décisions et des actions (événements).
Une fois les opérations de codage terminées et à l'aide des extraits jugés les plus significatifs,
Miles et Huberman (2003) proposent d'établir un relevé qui permet d'élaborer et d'établir des
liens entre les éléments du récit préliminaire. Les extraits sont alors regroupés et synthétisés
sous forme d'une matrice qui met en évidence certaines observations. Plus précisément, des
états concernant les ressources et les compétences de l'agence, ainsi que des événements
importants concernant les capacités dynamiques et les mécanismes spécifiques d'assimilation,
de transformation. Ceci étant dans l’objectif de dégager des similarités / points communs ou
des divergences entre les trois processus et pratiques d’alignement dans les agences de voyage
étudiées.

239
Section 4. Validation de la recherche
Une des questions qu’un chercheur se pose souvent est de savoir comment sa recherche peut
être à la fois rigoureuse et ré-appropriable par d’autres chercheurs. Ou dans quelle mesure les
résultats auxquels il aboutit peuvent apporter leur contribution au domaine scientifique en
question? Il s’agit donc d’évaluer la recherche par rapport à deux critères que sont la validité
et la fiabilité

4.1. La fiabilité de la recherche

Selon Thietart et al. (2014), le chercheur est confronté à une sorte de dilemme entre validité
(mes données mesurent-elles bien la complexité des relations qui m’intéressent ?) et fiabilité
(mes données ont-elles vraiment le même sens d’une observation à l’autre ?).
Thietart et al. (2014) notent que le mode de recueil des données n’est pas nécessairement
unique ; plusieurs peuvent être mobilisés simultanément pour augmenter la validité, la
fiabilité ou, plus généralement, la qualité des données.
En effet, la fiabilité de la recherche qualitative repose aussi sur la capacité et l’honnêteté du
chercheur à décrire très concrètement le processus entier de sa recherche en particulier dans
les phases relatives à la condensation et l’analyse des données collectées (Miles, Huberman et
Saldana, 2013).
Dans ce sens, les données de l’étude empirique de notre recherche ont été triangulées par trois
techniques de production de l’information. La triangulation des modes de collecte de
l’information nous a permis d’obtenir des recoupements entre les données produites et de les
enrichir. La figure suivante l’explique clairement :

Entretiens semi
directif

Observation Documents

Figure 48. Modes de production de données (Thietart et al. 2014)

240
En effet, les auteurs notent que le principal avantage des entretiens est la validité des données
produites, tandis qu’ils limitent la fiabilité de celles-ci (Thietart et al. 2014). Par ailleurs, le
principal avantage de la documentation, comme outils de collecte de données, est qu’elle évite
les problèmes liés à la fiabilité de la collecte, le chercheur n’intervenant pas dans le processus
de production des données.
En somme, la phase de la production des données est guidée par le principe de triangulation
afin de donner du sens et par conséquent plus de fiabilité à notre recherche.

4.2. La validité de la recherche.

La validité des travaux de type interprétativiste (Denzin, 1984) émergera de l’intersubjectivité
et sera considérée comme atteinte lorsque le chercheur aura procédé à une triangulation de ses
données par collecte dans différents contextes, confrontation des données ou des
interprétations théoriques de plusieurs chercheurs ou par le croisement des approches
qualitatives et quantitatives pour arriver à une méthodologie qualifiée par Savall et Zardet
(2004) de « qualimétrique » (Brasseur, 2012).
L’objectif de la présente recherche étant d’étudier l’articulation d’une approche stratégique,
sociale et opérationnelle de l’alignement des TSI (standards importées / développées sur
mesure) et sa contribution à l’amélioration de la performance dans les organisations de
tourisme. Il est essentiel d’aborder la question de la validité des résultats afin de démontrer la
solidité des conclusions. Selon Gauthier (2009), il est nécessaire de prendre en compte à la
fois les menaces à la validité interne et celles à la validité externe lors de la production d’une
recherche scientifique (Gauthier, 2009).
Il convient donc d’évaluer dans quelle mesure la méthodologie choisie (à la fois le design et
les outils de recueil et d’analyse des données) permet de répondre aux questions initialement
posées comme objet de la recherche.
Drucker-Godard et al. (2007), soulèvent le problème de savoir si ce qui est décrit représente
bien le phénomène étudié (validité) et si ce qui est présenté l’aurait été fait de manière
similaire, ou à des moments différents, par d’autres observateurs (fiabilité). Plusieurs types de
validité sont ainsi abordés : validité du construit, validité de mesure, validité interne, validité
externe. Enfin, la fiabilité et la manière de l’améliorer sont également traitées et ce aussi bien
dans le cas de recherches quantitatives que qualitatives (Thietart et al. 2014).
Dans ce sens, nous allons réunir la validité interne et externe de cette recherche dans le point
suivant.

241
4.2.1. Validité interne de la recherche
La validité interne consiste à chercher la pertinence et la cohérence interne des résultats
produits par l’étude. La validité de la recherche est donc réalisée quand plusieurs sources sont
mises en œuvre pour l’obtention des résultats.
De même, la validité interne consiste à s’assurer de la pertinence et de la cohérence interne
des résultats par rapport aux objectifs déclarés du chercheur. La validité de l’étude peut être
reliée à trois caractéristiques de l’échantillon qui sont la nature (hétérogène ou homogène) des
éléments qui le composent, la méthode de sélection de ces éléments et le nombre d’éléments
sélectionnés (Thietart et al., 2014).
Notre démarche de triangulation des modes de collecte de données constitue un moyen
efficace pour garantir une information valide. Et pour augmenter la validité interne de la
recherche, nous avons effectué des entretiens similaires avec les responsables.
En effet, pour Thietart et al. (2014) les données primaires sont généralement considérées
comme une source de validité interne supérieure car le chercheur aura établi un dispositif
adapté au projet et à la réalité empirique étudiée. Cette croyance dans une validité interne
supérieure vient du fait que le chercheur, en recueillant ou produisant lui-même les données,
est censé avoir évacué les explications rivales en contrôlant d’autres causes possibles (Thietart
et al., 2014).
Cependant, comme le rappelle Stablein (2006), la validité interne de la recherche doit être
démontrée à travers la validité des construits qu’elle utilise, c’est-à-dire en éclairant et en
justifiant les liens qui existent entre le construit et la procédure opérationnelle qui permet de le
manipuler (Stablein (2006, cité dans Thietart et al., 2014).
L’approche qualitative offre plus de garantie sur la validité interne des résultats. Les
possibilités d’évaluation d’explications rivales du phénomène étudié sont plus grandes que
dans l’approche quantitative car le chercheur peut mieux procéder à des recoupements entre
les données. L’approche qualitative accroît l’aptitude du chercheur à décrire un système social
complexe (Marshall et Rossman, 1989).

4.2.2. Validité externe de la recherche

La validité externe conditionnée par la validité des travaux à l’origine de la donnée
secondaire ; et donc a pour but d’examiner les possibilités et les conditions de généralisation
et de transferabilité des résultats.
De même, le chercheur doit être vigilant car il doit savoir si les données ont une dépendance
contextuelle.

242
Selon Koenig (2005) il existe deux démarches pour s’assurer de la transférabilité des résultats
et pour évaluer dans quelle mesure les résultats obtenus peuvent être réappropriés dans l’étude
d’autres terrains :
- Le recourt aux experts du domaine afin qu’ils permettent la transférabilité ;
- Comparer les résultats avec des études antérieures.
C’est à travers la connaissance approfondie du contexte de sa recherche que le chercheur sera
plus apte de comprendre les conditions et les possibilités de généralisation et de
réappropriation de ses résultats dans d’autres contextes. Donc il est important que le
chercheur mobilise les techniques et les moyens adéquats pour s’assurer de la validité externe
des résultats de sa recherche.
Dans le cas d’une recherche qualitative et avant de procéder à la validité externe le chercheur
doit porter un regard critique sur le les particularités de son terrain dès le début de sa
recherche. Car il peut inclure certaines variables de contrôle dans l’instrument de mesure qu’il
utilisera afin de délimiter et de caractériser précisément la population sur laquelle il travaille.
Egalement, examiner avec précaution les variables de son études puisque la généralisation
d’une recherche ou le passage d’un contexte à l’autre suppose souvent de modifier
l’opérationnalisation des variables.
Les résultats d’une recherche sont le plus souvent évalués et critiqués en fonction des critères
de validité et de fiabilité que nous venons de présenter. C’est pour cela que nous sommes
invités à apprécier la recherche menée, dès le début de nos travaux, puis tout au long de notre
recherche, au fil de l’évolution de son design.
Sachant que la rigueur de l’analyse théorique et de la méthodologie mise en œuvre renforce la
validité et la fiabilité de la recherche, des choix initiaux tels que par exemple la définition des
concepts à étudier, les instruments de mesure utilisés, les modalités d’accès au terrain, doivent
être évalués en fonction de leur incidence sur la validité et la fiabilité de la recherche.
Ainsi, la validation externe est la validité des résultats de la recherche par les spécialistes et
les chercheurs du domaine, qui n’ont pas guidé la recherche. Ils mesurent la crédibilité des
résultats à partir de leurs connaissances et acceptent les méthodes et moyens utilisés et les
analyses faites par le chercheur. La confirmation externe manifeste donc le degré de confiance
accordé à la recherche. Elle sera principalement vérifiée par la validation de notre directeur de
thèse et celle des rapporteurs et membres du jury lors de la soutenance de la thèse.
En somme, dans de nombreuses recherches, c’est la validité interne qui est prioritaire, la
validité externe n’étant que secondaire, l’objectif étant d’abord d’établir des résultats fiables
sur l’échantillon étudié avant d’essayer de les généraliser (Thietart et al., 2014).

243
Conclusion du troisième chapitre
Durant ce chapitre, nous avons essayé de présenter la méthodologie suivie pour notre
recherche et le terrain de l’étude. Nous avons donc rappelé dans un premier temps notre
problématique de recherche, approche adoptée, l’étude de cas comme stratégie de recherche et
ensuite nous avons présenté succinctement l’évolution des TI dans le domaine du tourisme,
spécialement au Maroc.
L’objectif de ce chapitre est de présenter le choix méthodologique de la recherche. Dans cette
optique, les caractéristiques de ce projet de recherche, expliquent très largement l’inscription
dans une approche qualitative mobilisant une étude de trois cas d’agences de voyage basées
sur Marrakech. En ce qui concerne la logique ayant guidée la mise en œuvre du projet, nous
avons conduit des entretiens semi-directifs avec l’objectif de rendre compte de la
représentation du phénomène de l’alignement multiple en accédant aux discours des acteurs.
Comme on l’a donc vu l’e-tourisme au Maroc connait de grandes tendances, potentiellement
intéressantes pour les touristes. Mais il convient aussi d’avouer que le Maroc est encore au
niveau modeste par rapport à l’appropriation et utilisation/adaptation des TI. Pourtant
l’importance est vraiment forte pour l’économie marocaine qui repose en grande partie sur le
tourisme, il devient donc indispensable de s’adapter au marché touristique mondial, désormais
numérique.

244
CHAPITRE 4. ETUDE DE CAS : RESULTATS & DISCUSSIONS

Ce chapitre traitera, dans un premier temps, les résultats des réponses transcrites des
guides d’entrevues avec les responsables TSI et stratèges des agences de voyages, objet
de notre étude. Une analyse longitudinale et transversale de ces résultats sera par la suite,
réalisée selon le cercle herméneutique (Observation-Explication-Interprétation), et sera in
fine, complétée par une analyse déductive de l’impact de l’alignement sur la performance
des cas de notre étude. Ainsi, nous commencerons par une première section d’analyse
longitudinale qui traitera le cas par cas, et abordera tous les aspects de l’alignement
(stratégique opérationnel et social) entre la stratégie des affaires et TI des agences
étudiées. L’analyse portera sur les réponses transcrites des stratèges dans un premier
temps en se basant sur le guide d’entretien établit avec ceux-ci. L’analyse du guide
d’entrevues avec les responsables TI complétera toutes les questions sur la stratégie et
infrastructures informationnelles TSI existants dans ces agences pour soutenir et renforcer
les activités Business de celles-ci. Après avoir traité et analyser l’alignement pour chaque
cas d’agence de voyages, une analyse croisée des trois cas sera nécessaire ; dans une
deuxième section ; pour relever les complémentarités voire les disparités en matière
d’alignement. Cette analyse transversale a pour finalité l’approche au niveau général de
compréhension et de simulation de l’alignement des TSI par les trois agences de voyages,
ce qui permettra de dégager les tendances de similitude et de divergences entre les trois
cas. La troisième section se veut déductive car elle sera consacrée à la lecture synthétique
des résultats des deux analyses (transversale et longitudinale), complétée par la
discussion des retombées de la situation d’alignement/désalignement sur la performance
des agences étudiées. Certes, toute recherche a des prolongements et soulève d’autres
questions pour de futures études, et pose également le problème des limites aussi bien
théoriques que pratiques rencontrées par le chercheur tout au long de cette étude, ce qui
fera l’objet de la quatrième et dernière section de ce chapitre.

245
Section 1. Résultats et discussions de l’Analyse intra-cas :

À ce stade de l'analyse, les résultats sont présentés d'une manière narrative à l'aide
d'extraits transcrits des entrevues. À cet égard, l'analyse intra-cas est guidée par le
principe d'induction par énumération où des citations nombreuses et variées convergent
dans la même direction (Miles et Huberman, 2003).
Le choix des trois agences de voyage (Travel Link, Jombo Incoming Morocco, et Maroc
sur Mesure) comme cas de notre étude était un choix délibéré en raison de leur notoriété,
clientèle, savoir-faire, connaissances dans les affaires de l’intermédiation touristiques et leur
expérience dans l’exploitation des TSI et leur alignement.
Pour ce qui suit, nous analyserons les réponses transcrites des trois guides d’entrevues
réalisés avec chacune des trois agences (Le 1er réalisé avec le directeur général gérant, le
2ème effectué avec le responsable des TSI, et le 3ème qui se veut complémentaire, mené
avec le consultant-conseiller externe de l’agence de voyages AV). L’analyse sera axée
sur les contingences et les fondements de l’alignement et se prolongera selon les
orientations du guide, regroupées en six grands pôles à savoir :
1. La Stratégie d’affaires & l’infrastructure organisationnelle de l’AV.
2. Stratégie informatique & les infrastructures informationnelles (TSI) de l’AV.
3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI de l’AV.
4. L’alignement Social de l’AV.
5. Les ressources et compétences dynamiques TI de l’AV.
6. Le type & Profil stratégique de l’AV.

1.1. Les contingences et les fondements du processus d'alignement de Travel

LINK :

1.1.1. Stratégie d’affaires & infrastructure organisationnelle de Travel Link :

Travel Link est une agence de voyages connue au Maroc et notamment à Marrakech pour
ses services touristiques variés, avec plus de 20 ans d'expérience en tant que société de
gestion de destinations faisant partie du groupe Bland. Fondée en 1997 par M. Ahmed,
agissant comme dirigeant- fondateur, l'entreprise s’est associée au groupe Bland en 2009. Elle
compte aujourd’hui presque une cinquantaine d'employés spécialisés dans différents
domaines de gestion, auquel s’est ajouté un responsable des TSI, qui est l’un des trois fils du

246
dirigeant et l’un des associé de la société. De formation management-Marketing, lauréat de
l’université AL Akhawayn, complétée par un master en systèmes d’information.
L’écosystème d'affaires dans lequel Travel Link œuvre, à l’exception de ses deux filiales, se
caractérise par un business B2C et vise essentiellement l’activité du Out-going (Haj, Omra,
voyages organisés et billetterie), et l’In-Coming ou le réceptif qui offre des services
personnalisés et sur mesure à une clientèle de haute gamme spécialement anglo-saxonne.
C’est un choix délibéré comme le justifie le directeur de l’agence TL M. Ahmed :
« TL vise essentiellement cette catégorie de clients pour se distinguer, ce qui
présente un avantage concurrentiel… On cherche plutôt une position innovatrice
sur le marché ».
Ainsi, selon son directeur fondateur M. Ahmed, qui a poursuivit ses études supérieures en
hôtellerie entre le Maroc et l’Allemagne, ayant une longue expérience dans ce domaine, la
concurrence de Booking n’entrave en aucun cas leur bonne marche. En effet, les liens et
contrats qui lient l’agence aux hôtels et plateformes, outre Booking, les favorisent la plupart
du temps, toujours selon la même source :
« Nous n’utilisons pas Booking parce qu’au Maroc on a établit des contrats avec
les hôtels ; on a par conséquent des prix directs qui sont plus favorables que
ceux de Booking. On a également des contrats avec des plateformes de
réservation, mis à part Booking, mais bien d’autres».
L’évolution du business de l’agence, malgré la rude concurrence, est prouvée par une
amélioration positive du chiffre d'affaires de TL qui a dépassé les 120 millions de dirhams en
2018. Ce business cible essentiellement les individuels et les couples et se démarque par « le
sur mesure » selon le responsable TI :
« On fait un peu de tout, mais je dirais qu’en termes d'arrivées on a plus de 70 %
de demandes individuelles, il s’agit de couples ou bien des familles qui ne
dépassent pas les cinq personnes. C’est pour cette raison qu'on a mis en place cet
aspect à la carte au lieu d'avoir des programmes standards, des produits
prédéfinis… c’est ainsi qu’on peut vendre du sur mesure en tenant compte de
l’intérêt du client et ses destinations au Maroc »
Le modèle économique de l’agence de voyages connait une grande mutation de son business
et tend plus vers « Vendre avec » plutôt que « Vendre à ». TL et conformément à son
intention stratégique « d’honnêteté, intégrité et de satisfaction du client » selon les dires de
son fils associé- Responsable des TI de l’agence, cela lui permet de proposer autant de

247
services que des pratiques d'avant-garde sur le marché, et le pénétrer en développant de
nouveaux produits :
« Nous nous efforçons de dépasser les attentes... Centrés sur des valeurs fortes,
profondément enracinées,…Nous fournissons un niveau de service inégalé, nous
opérons depuis 8 villes du Maroc. Nous sommes spécialisés dans l’immersion de
nos clients dans des expériences authentiques, inspirantes et inoubliables qui
toucheront leur cœur et leur esprit ».
Pour la mise en place de sa stratégie, l’agence adopte une structure organisationnelle qui
change continuellement en fonction du besoin de l’organisation et de la stratégie d’affaires
également. L’agence en effet, possède une flexibilité pour la compréhension des besoins
spécifiques des clients et une capacité qui lui permet de déceler rapidement de nouvelles
opportunités d’affaires.
La stratégie d’affaire est également mise en place à travers les commerciaux qui sont capables
de gérer de façon autonome les demandes des clients et les traiter en concertation avec les
orientations de la direction en allant vers le « vendre avec » pour maximiser leurs objectifs.
Ceci ne passe pas seulement à travers l’internet mais également via le direct selon le
responsable TI :
« Ce n’est pas uniquement via internet que nous commercialisons nos produits,
donc c'est plus de direct via email et via téléphone donc on reçoit la demande de
la part du client… enfin les commerciaux sont plus des Accounts
Manager donc chaque commercial a un compte client qu’il gère à chaque
fois qu’il reçoit des demandes par e-mail »
Le choix délibéré d’aller vers le client et personnaliser sa demande et son service, est
considéré par le directeur comme un avantage concurrentiel. Ainsi, la stratégie commerciale
de TL peut plus facilement et rapidement répondre aux changements de la demande globale, et
personnaliser les produits/ services sur le marché :
« Si vous entrez sur notre site Web c’est des photos avec des petits textes qui
résument ce qu'on fait … on n'a pas de programmes sur le site. C'est peut être un
avantage, ça peut être aussi un inconvénient mais pour nous c'est un choix
commercial »

248
1.1.2. Stratégie informatique & infrastructures informationnelles (TSI).
Depuis sa création, le travail des commerciaux était manuel, ils utilisaient des outils
archaïques (Dactylographie, télégramme, fax…). Le directeur général M. Ahmed et son
groupe partenaire Bland, influencés par les nouvelles techniques, ont décidé d’investir dans la
technologie. Cela a conduit à l'installation des premiers ordinateurs et l’importation de
Gibraltar du premier système d’information « TRAVES » en anglais pour un usage
uniquement commercial (contrats avec les hôtels, factures, prix..). Ce système était déjà
exploité par le groupe actionnaire Bland et d’autres agences, d’où son adoption par
Travel Link également, sans le tester ni l’adapter aux besoins particuliers de l’équipe,
selon le responsable TI :
« Imposé par le besoin de la gestion, TRAVES était plus un besoin de gestion
qu’une décision étudiée et réfléchie, on a su que c'était un système qui marchait
bien dans d'autres agences et qu'on a installé sans prendre en considération la
réalité et le besoin journalier et les tâches journalières de l'équipe »
Après avoir occupé le poste de responsable des TSI, le fils du directeur porte la double
casquette de manager responsable des procédures de travail et aussi de système
d’informations en collaboration avec l’un des employés. Son collaborateur est un
informaticien qui s’occupe du coté technique du parc matériel ainsi que la mise en marche des
outils informatiques, câbles, internet....
De 2009 à 2014, après cinq ans de travail avec ce système TRAVES les résultats
escomptés n’ont pas aboutis et la mise en place d’un nouveau système s’est avéré une
nécessité. C'est dans ces conditions et face à ce contexte organisationnel et environnemental
que différents événements relatifs à l'acquisition de ressources et au développement de
compétences TI ont eu lieu, au fil du temps pour TL, comme l’affirme le directeur M.
Ahmed :
« On a besoin de système d'information… de changer… peut être que demain
l'agence de voyages ne doit plus exister ».
La situation et l’intention stratégique de Travel Link face aux TI, a été présentée ainsi par le
directeur Général et fondateur de l'entreprise M. Ahmed :
« Pour la plateforme informatique, on change à chaque fois qu’il y a un
besoin dans l'avenir concernant la dernière version du système, pour offrir un
environnement de travail favorable aux collaborateurs, anticiper au niveau
du matériel et au niveau des applications, serveur, disque dur… »

249
Concrétisant cette intention « d'être en avant », autant sur le plan technologique que
concurrentiel, le comportement adopté par l'entreprise à l'égard des TSI s'avère nettement
proactif. Qualifiant son marché comme étant « en mouvement continu» et enclin au
changement, le dirigeant précise que, pour lui, il est peu plausible que son environnement
externe lui impose quelque chose en matière technologique. Outre cet aspect plus stratégique
concernant TL, tous les faits ont souligné la nécessité que représentent les TI sur le plan
opérationnel pour le personnel également, selon le responsable des TI :
« Pour le staff, notamment à cause des chevauchements et la multitude des tâches
quotidiennes, il n'est pas envisageable d'exécuter les tâches de la même manière
surtout que l'évolution technologique et stratégique du secteur de l'entreprise se
font à la même vitesse si ce n’est pas plus »
En effet, il a été dit à plusieurs reprises, que dans le domaine de l’industrie touristique en
général, il serait plus enclin à adopter et utiliser de nouvelles applications ou à mettre à jour
les versions existantes. D’où l’adoption d’un nouveau système « I. TRAVEL » plus performant
et la rénovation de toute l’infrastructure technologique, dans un souci de suivre le changement
rapide de la technologie, selon le responsable TI M. Othmane :
« D'abord, il faut être conscient que la technologie change donc il faut chercher
les opportunités, les détecter et surtout innover en TI au fur et à mesure pour
répondre aux besoins de nos collaborateurs mais je pense que notre point fort
c’est aussi de travailler avec des clients des États-Unis, de l'Australie et de
l’Europe , ce qui nous motive donc à innover et à suivre le changement, qui
nous permet d'être toujours a jour ».
Quant à la sécurité du système d’information de l’agence, elle est garantie par l’existence d’un
serveur qui n’est pas localisé, géré par la société mère, garante de la sécurité de l’information
de l’agence. Cette dernière dispose d’un autre serveur local pour préserver les informations
internes, mis à jour de façon régulière. Quant au système, il est aussi bien dans le ‘Cloud’50,
comme le mentionne le responsable TI M. Othmane :
« C'est sécurisé via un antivirus qu’on met à jour, et on investit en ça, on a un
serveur interne pour avoir un back-up et un disque dur où on enregistre tous ce
qui est enregistré sur PC, enregistré par la suite sur un serveur placé ailleurs
pour éviter la perte de nos données, si jamais on a une attaque sur nos pc ….Elles
sont ailleurs au niveau de la société mère qui centralise toutes les informations…
50
Le Cloud Computing, en français l'informatique en nuage https://fr.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing
- cite_note-:0-2 (ou nuagique ou encore infonuagique), consiste à utiliser des serveurs informatiques distants
par l'intermédiaire d'un réseau, généralement Internet, pour stocker des données ou les exploiter.
250
 donc le nouveau système I.travel est hébergé dans des serveurs ailleurs dans le
Cloud ».
Le serveur interne est, par contre, protégé par un antivirus et des sauvegardes régulières.
Aussi, les données sont stockées dans un disque dur en interne pour éviter tout risque de perte,
toujours selon les propos de M. Othmane :

« On a un serveur ici qui est lié à un disque dur en interne pour éviter tous
risque éventuel, comme ça si jamais il y a un problème sur un pc on aura un
back-up. Par contre, quand je parle du serveur local, il s’agit des informations et
produits qu'on vend, les programmes des contrats avec les hôtels et tout ça sont
enregistrés dans un serveur à part ».
Pour booster son activité, l’agence multiplie ses connexions avec des plateformes diversifiées
et interconnectées afin de rester élastique par rapport aux nouveautés technologiques, selon le
responsable TI :
« On utilise des plateformes technologiques multiples, mais elles sont inter-
reliées. Donc, on est dans le changement technologique continu, à chaque fois il y
a des nouveautés ».
Ce responsable TI est satisfait par rapport à son portefeuille d’applications actuel, toutefois, il
juge nécessaire d’investir en continu en technologie pour anticiper les variations et les
évolutions du secteur :
« … Pour l'instant on est quand même entre les deux : un portefeuille
d'applications qui fournit un soutien suffisant pour l'exécution de notre stratégie,
mais en même temps on a besoin d'anticiper les changements et les variations
commerciales de l'entreprise. C'est pour ça qu'on essaie d'investir au fur et à
mesure pour changer notre parc informatique et ce depuis presque 20 ans ».
La gestion comptable quant à elle, se basait sur le logiciel « Sage » mais n’avait aucune
connexion systémique avec « TRAVES » l’ancien système. La connexion se faisait
manuellement en l’absence de passerelles entre les deux systèmes. Toutefois, avec l’actuel
système une moulinette a été conçue pour assurer la liaison entre le commercial et le
comptable.

1.1.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI.

Le projet d'intégration de l’ancien système Traves a été lancé. Il s’agit du premier du genre
pour l'accès aux données en ligne, pourtant il n’a pas été développé par l'entreprise

251
développeuse, le personnel n’a reçu aucune formation et il n’y avait aucun responsable TI
pour l’adapter aux besoins réels ni aux compétences du personnel.
Deux ans après avoir été lancé en 2009, les résultats escomptés de l’ancien système
étaient loin d’être atteints, et sa mise en place a rencontré beaucoup d’obstacles. L’échec
avait pour cause, l’absence d’implication du personnel et de manager qui va le coacher, le
système également ne s’est pas taillé sur les mesures de l’agence selon le responsable TI:
« Je pense que le problème majeur était l'implication du personnel parce qu'il n'y
avait pas un ‘Project’ manager qui s'occupait de ça, donc pour le développer, c'était
un système que la direction avait acheté et c'était aux employés ou bien aux
collaborateurs de commencer à travailler direct et sans le connaître »
En effet, ce système a rencontré une grande réticence auprès du personnel, aucun lien
avec la gestion comptable et financière, la non flexibilité du système pour retourner vers
les contrats et faire les modifications nécessaires des factures, aucune évolution de
programmation ou adaptation, le coût lourd de son amélioration, l’absence de formation
du staff, la non prise en considération des particularités marocaines…toutes ces raisons et
bien d’autres ont fait du système un handicap plutôt qu’un moteur de progrès, selon M.
Othmane :
« Enfin, je pense que la direction connaissait le besoin mais pas le travail journalier
du personnel, donc je pense qu’il était vu comme un handicap plus qu'un outil de
travail…Il n'y avait pas de base de données donc dans les détails il y avait l'équipe
commerciale qui saisit les données, les prix d'achat, les services et tout ça mais
chaque commercial avait une dénomination différente, un prix différent…ce qui
causait un problème à l'équipe comptable pour faire le suivi réel soit des prix ou
bien des données des services »
Au final, l’approche n’était pas bien pensée et structurée dès le départ pour la conception
de l'information, la planification et le soutien. A cette époque, tous les services ont présenté
et prouvé leur mécontentement et désalignement global avec le système, son processus et la
stratégie de communication de l’agence. Dès lors, l'entreprise a décidé de cesser le travail
avec ce système et se lancer dans une nouvelle expérience avec un nouveau système
d’information «I.TRAVEL ».
Le nouveau système «I.TRAVEL » a été mis en place en 2014, et sa mise en marche réelle
a demandé presque six mois pour réussir son implémentation début 2015. Le dit système
porte sur la gestion commerciale mais avec des options et fonctionnalités développées. En
effet, le système répond aux exigences de l’agence et ses clients, en gérant les factures,

252
les contrats et ses variations de prix. Il génère des statistiques instantanées sur l’activité
de l’agence, facilite une grande partie du recouvrement et permet la fiabilité de
l’information transmise instantanément. Cependant, la transition vers ce système a
nécessité des efforts de travail draconiens selon le responsable TI :
« On a changé ça depuis 2014, et on a commencé à travailler avec I.TRAVEL.
C'est le nouveau système depuis janvier 2015 qui dispose d'une base de données
avec les tarifs et une base de données de tous nos services, ce qui permet à la
comptabilité d'avoir un lien directement avec tous ce qui se commercialise »
En effet, la mise en place de ce nouveau système présente de grands atouts et avantages
de gestion pour son agence. Son développement et adaptation se font de façon continue,
et ce en prenant en considération les spécificités du Maroc, comme le souligne M.
Othmane:
« Donc le 1er mai 2014 on a commencé à travailler avec ce nouveau système, on a
passé 2 mois de travail entre les deux, manuellement … ça nous a pris 6 mois pour
avoir un système fonctionnel, on a changé les documents que le système crée, on l’a
personnalisé et les mises à jour, ça a nécessité 6 mois de travail à temps plein pour
le mettre en conformité par rapport au besoin »
La flexibilité du système et la possibilité de vérification et de modification automatique
minimise les risques inhérents au travail quotidien. Se rajoute à cela, le gain en termes de
temps grâce aux passerelles avec le logiciel de gestion comptable et financière « Sage ».
La réussite de l’implémentation de l’actuel système est due également à l’équipe des
ingénieurs de la société Croate développeuse, une équipe jugée, par le responsable TI,
efficace et à l’écoute:
« Mais à partir du 1er janvier 2015 c'était 100% I.TRAVEL. Pourquoi le choix de
ce système? Parce que c'est un système qui a réussit à l'étranger …c'était une petite
société Croate qui venait de commencer donc c'était une start up et on l’avait
écouté. On est toujours d'ailleurs à l'écoute de l'équipe des ingénieurs …nous
donnent de leur temps… Sont à l’écoute et quasi présents. »
D’après l’analyse de l’évolution de ce processus de TI au sein de TL, il s’avère que l’agence
est passée par plusieurs phases entre désalignement et alignement, durant lesquelles elle s’est
investie dans un long processus de changement et d’investissements financier, commercial,
technologique et social.
La première phase s’est caractérisée par une assimilation des TI après le désalignement
complet avec l’ancien système Traves (2009-2014) où l’agence a développée des capacités

253
dynamiques de détection et d’apprentissage, d’après son ancienne expérience. L’agence en
cette phase, a montré une volonté et habileté à l’écoute de son environnement interne et
externe, pour pouvoir identifier son besoin en TI et l’acquérir. Ensuite, les responsables TI et
stratèges ont pu assimiler ce qui peut s’avérer intéressant pour les opérations TI en termes de
capacités dynamiques des ressources, des compétences et des capacités de nature
technologique. Une phase d’assimilation qui s’est achevée par la conviction d’adopter une
nouvelle voie de technologie. Une 2ème phase (2014-2015) était celle de la transformation par
les TI au sein de l’agence, et qui a demandé plus de six mois de conception pour le nouveau
système I.Travel par la société développeuse et six mois de travail de ses ingénieurs et du staff
de l’agence pour le mettre en service. Cette étape s’est caractérisée par une grande flexibilité
et une intégration accrue des transformations au niveau des ressources et des compétences TI
et s’est adressée principalement aux connaissances de l’entreprise en matière de technologie
et aux capacités dynamiques transformées en fonction de la perspective d’alignement et le
rôle attribué aux TI par l’agence à cette époque.
La 3ème phase de renouvellement par les TI (2015-Aujourd’hui) est une phase qui vise
l’évaluation des acquis en TI mais également l’exploitation de nouvelles capacités
dynamiques, ainsi que d’autres capacités d’alignement dans un sens d’innovation et de
régénération (Ambrosini et al., 2009; Sirmon et al., 2007; Winter, 2003; Zahra et George,
2002), en mettant en application des connaissances précédemment transformées, afin de les
ajuster et d’en créer de nouvelles (Zahra et George, 2002. Le renouvellement par les TI au
sein de TL s’est concrétisé réellement par le redéploiement des connaissances en
comportements nouveaux et en processus innovants (Wang et Ahmed, 2007 cité dans
Palletier, 2012). Tableau ci-dessous résume l’ensemble des informations collectées, traitées et
analysées sur l’alignement stratégique dynamique et social de MSM, avec l’ensemble des ses
ressources matérielles et immatérielles en TI ainsi que les compétences managerielles et TI de
ses responsables et personnel (Tableau : Matrice états-événements du processus d'alignement
stratégique des TI de TL).

1.1.4. L’alignement Social de TL :

À l'ère du savoir, les actifs et ressources immatérielles, tels que les relations sociales et les
connaissances sont de plus en plus importantes (Nahapiet et Ghoshal, 1998), d’où
l’importance de l'alignement social, la mise en œuvre des stratégies et des projets de
renforcement, le système d'information et qui n'implique généralement pas que les dirigeants
mais tout le staff.

254
L’alignement social fait référence à des interactions, des collaborations mutuelles et des
valeurs partagées entre les employés de l'agence et les services des SI. Ces ressources sociales
fournissent la structure de relations informelles pour les TI et les entreprises, qui constitue la
base du partage et de la création des futures connaissances (Zhou et al., 2018).
Ainsi, l’agence TL donne également une grande place à sa stratégie communicationnelle, pour
aligner le social aux changements technologiques en vigueur et pour éviter toutes les
réticences possibles à l’ évolution de l’agence et empêcher par conséquent que l’ancienne
situation du personnel vis-à-vis de l’ancien système ne se répète, selon le responsable TI :
« Actuellement, toute décision doit être prise en concertation avec tout
automatiquement. Ça veut dire que c’est la responsabilité des hommes de TI et de
la direction… et donc les deux stratégies vont de pair »
Ainsi, le partage des connaissances entre les responsables TI et des affaires est régulier et
direct ou encore lors des réunions, chose qui est facilitée par le double rôle de management et
de responsable des TSI, du fils associé de l’agence. Ce dernier insiste sur la cohérence entre
les objectifs commerciaux et technologiques :
« … On a la chance d'avoir un gérant qui est plutôt bien et qui est intéressé par le
développement du système informatique. Donc on a les deux. Les deux objectifs
sont cohérents entre la prospérité commerciale de l'entreprise mais en même temps
celle de l'informatique. On a un bon investissement en informatique…. Et moi aussi
je m'occupe, comme je l'ai dit tout à l'heure du système informatique, mais je suis
aussi dans le top management de la société et à chaque fois qu'il y a une décision
qui doit être prise ».
L’accompagnement en formation pour le personnel, leur écoute continue par les
responsables de la société développeuse du système, et l’interprétation de leur besoins sur
leur écrans ont facilité amplement leurs tâches quotidiennes. Ceci s’est répercuté sur la
qualité du travail et a rendu plus fluide la communication entre le staff, et entre le staff et
la société, selon M. Othmane:
« On a des personnes qui sont là depuis 2006. Donc si vous leur poser la
question s'il y a eu un changement entre maintenant et 2006 je suis sûr qu'ils
vont dire oui. Pour ne pas froisser mais pour ne pas avoir de résistance au
changement il faut que ça vient au fur et à mesure. C'est l'intégrité, le respect
de l'environnement des collaborateurs, c'est beaucoup plus le cadre dans lequel
l'employé évolue. Oui ça aussi c'est très important… pour nous. Et justement,
mon job était ça donc était de créer un système qui va donner plus de

255
 satisfaction à nos collaborateurs d'abord puis à nos clients ».
Cela dit, les propos traités ont démontré que la qualité des relations qui
s'établissaient entre l'agence et le service des TI était déterminante dans la
réalisation de l'alignement (Beimborn et al., 2009; Reich et Benbasat, 2000; Schlosser
et al. , 2012). Plus précisément, la dimension relationnelle quant au
processus d'alignement, ainsi que le lien entre la détention d'une technologie et une
utilisation susceptible de mener à un avantage concurrentiel, passe donc par
l'interprétation et le partage des connaissances (Avison et al., 2004; Maes et al. ,
2000;Walentowitz, 2012). C'est sur cette prémice que repose par ailleurs le principe de
l'alignement social initialement proposé par Reich et Benbasat (1996, 2000) qui lie les
dimensions socioculturelles et informelles au concept de l'alignement (Chan et Reich, 2007;
Walentowitz, 2012). Ainsi, et pour une implication et un engagement plus profond du
personnel, l’agence développe les valeurs d’éthique relationnelle, encourage l’approche
participative du staff grâce à sa politique communicationnelle, et compte sur le conseil et la
formation, selon son directeur :
« Pour l'éthique interactive, le personnel participe à la politique de
communication. L'organisation assure l'efficacité de la communication en
fournissant par exemple le plan de communication, le conseil et la formation du
personnel en facilitant les réunions ouvertes du personnel où tout le monde
assiste »
Par ailleurs, le leadership relationnel du dirigeant ainsi que son fils, fondé sur les relations
interpersonnelles, est également un modèle d'interactions réciproques entre les leaders et les
adeptes (Gittell et Douglass, 2012). Ce qui est considéré comme un facteur important pour
améliorer le capital social ainsi que les connaissances intégrées dans une organisation (Uhl-
Bien, 2006), selon le fils responsable des TI :
« Bien sûr, on en parle à la direction pour répondre aux besoins, tant qu'il n'y a
pas un leadership rigide mais très flexible, et en même temps la direction est
favorable aux innovations et changements. »
Ainsi, la clé pour parvenir à un alignement réussi est que les relations ne sont pas
«stratégiques» (Keen, 1991) car les relations entre les personnes dans l’entreprise et les SI se
manifestent par la manière dont ces personnes et SI pensent et partagent une «langue
commune».

256
1.1.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de TL :
Tel que discuté lors de la présentation du cadre conceptuel, de la recherche, la hiérarchie des
ressources, des compétences et des capacités (Duhan, 2007; Grewal et Slotegraaf, 2007;
Peppard et Ward, 2004) du processus d'alignement stratégique des TI sera illustrée au tableau
suivant, sous la forme d'une matrice « états-événements » (Miles et Huberman, 2003). Il s’agit
d’illustrer les différentes ressources TI, humaines et matérielles, acquises par TL durant la
période de 2009 à 2019, et comment celles-ci ont pu mener au développement de
compétences TI, à la fois, techniques et managériales, voire organisationnelles. Nous
illustrons également les différentes capacités dynamiques de détection, d'apprentissage,
d'intégration, de flexibilité et d'innovation, ainsi que les mécanismes d'alignement qui ont été
associés à ces ressources et compétences TI de l'agence.
D’autres capacités relationnelles sont un point fort auprès des autres capacités dynamiques de
l’agence. En effet, les relations nouées avec les hôtels et d’autres partenaires du secteur et
clients dépassent le cadre des relations d’affaires, pour donner lieu à des liens amicaux, selon
les dires de son directeur :
« On connaît les hôtels directement, donc ça fait 25 ans qu'on est sur le marché. On
a des liens d'amitié, des relations professionnelles avec eux, on peut demander
d'autres services pour prendre soin du client et personnaliser le produit, donc on a
un service encore plus important que ce que l’on trouve sur Booking »
En parallèle, l’agence a développé au fur et à mesure des capacités et des ressources aussi
bien matérielles qu’immatérielles en TI. Cette approche s’inspire de la profonde conviction,
aussi bien du père dirigeant que de son fils manager/TI que la technologie aussi importante
soit elle, surtout dans ce secteur ne pourra jamais remplacer l’humain et son expertise selon
M. Othmane :
« D'ici dix ans le matériel ou le système va remplacer le personnel dans notre
métier…je dirai non ! Parce que comme j'ai dit tout à l'heure les agences de
voyages risquent de disparaître parce que les gens achètent directement, réservent
leurs chambres d'hôtel et leurs billets d'avion et tout ça, mais nous on vend des
expériences, tout ce qui est en relation avec le Maro,c avec comment vendre le
Maroc sur mesure. Donc je pense que l'humain est très important dans notre
fonctionnement. La technicité du personnel est aussi assez importante, parce que
c'est très important de connaître le Maroc, connaître les détails des vies, connaître
les différentes attractions au Maroc qui peuvent aider à vendre facilement la
destination et préparer des itinéraires pour nos clients. »

257
Le tableau ci-dessous est une matrice états- événements qui résume l’ensemble des
caractéristiques du processus d’alignement stratégique dynamique et social de TL, avec
l’ensemble de ses ressources matérielles et immatérielles en TI ainsi que les compétences
managerielles et TI de ses responsables et Staff (Tableau : Matrice états-événements du
processus d'alignement stratégique des TI de TL).

258
 ASSIMILATION TRANSFORMATION RENOUVELLEMENT
2009- 2014 2014-2015 2015- Aujourd’hui
Capacités dynamiques Capacités dynamiques Capacités dynamiques Capacités dynamiques Capacités dynamiques innovation
détection apprentissage intégration flexibilité

Compétences TI - Intérêt de la direction - Formations - Équipes - Évolution du rôle des TI - intérêt croissant de la direction
managériales /Veille managériale encouragées Multidisciplinaires : sté - Collaboration en TI pour les TI
- Analyse en équipe des - Gestion du Croate et ses ingénieurs (interne et externe) - Processus externes de
besoins en TI changement - Échange continu entre -Partenariats externes sécurisation
direction/Tl (budgets, - adaptabilité et communication
choix, stratégies, etc.)
Compétences TI - Développement de compétences TI transférables (mobilité, outils de collaboration,
techniques - Rôle du TI reconnu dans l’agence formations) / Société développeuse

Ressources TI - TRAVES /Sage - Infrastructure intégrée - Matériel à jour + - Connexion serveur à distance
matérielles - Bureautique/ Fax/ téléfax (I.TRAVEL/xls/SAGE) Système à jour - Nouvelle application/TI
- Politiques accès /société mère, - Site web (connexion - Évolution/réseaux - Architecture orientée
- serveur centralisé sté mère Bland Sécurisée, fibre optique, Télécommunication service (en dév.)
disque dur..) - internet /Intranet - Plateformes partenaires
- Mécanismes automatisés - Serveur hébergé Cloud
de gestion des - Smart téléphonie
« artefacts »
Ressources TI - Fondateur-dirigeant = intérêt/Tl - Associé –fils du directeur respo TI M. Othmane -Partenaires externes
humaines - Technicien - Ingénieurs de la société Croate développeuse spécialisés
- Autres ressources internes qualifiées- Ressources - Utilisation accrue des ressources et partenariats externes -Nouveaux partenaires en
complémentaires + réseau d'affaires fonction des besoins

Tableau 32. La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de TRAVEL LINK

259
Pour TL, l'acquisition initiale des ressources TI matérielles de base s'est faite, en partie, dans
une perspective d'exécution de la stratégie d'affaire (Henderson et Venkatraman, 1999) où
l'automatisation des tâches opérationnelles permettait principalement de réduire les délais et
les erreurs (van Hout, 2012). Toutefois, si le parc informatique composé d'outils
bureautiques, communicationnels (courriel, internet) de base remplit cette fonction,
l'infrastructure de télécommunication est rapidement devenue un axe autour duquel l'agence
s'est développée (Serveur, fibre optique, smart téléphonie, disques dur…), et ce, de manière
nettement plus stratégique, ouvrant ainsi la porte à d'autres décisions importantes en matière
de TI. Ainsi, en 2014, l’agence TL s’est dotée d’un responsable à la fois des TI et des affaires
comme première ressource humaine spécialisée.
Outre le fait que le dirigeant s'avère particulièrement intéressé par les TI en général,
l'embauche à temps plein d’un autre technicien, en plus de l’expertise de la société
développeuse du système favorisait la veille technologique, selon son responsable TI M.
Othmane :
« La direction est assez flexible sur le terrain et les décisions sont prises entre moi
et mes collègues et sont soumises à la direction qui donne son avis »
De plus, différents événements, ont contribué à l'acquisition de ressources TI de plus en plus
spécialisées. Celles-ci sont principalement dédiées à l'infrastructure interne, par
l'intermédiaire du nouveau SI I.TRAVEL et de différents dispositifs de sécurisation et de
récupération des données. Ces événements marquent ainsi le début d'une préoccupation
accrue quant à l'importance de mettre en place des mécanismes de sécurité et de contrôle pour
assurer l'intégrité des données organisationnelles, comme le mentionne M. Othmane :
« Chaque jour on a une nouvelle version à 3h du matin, mise à jour directement
sur mon serveur…parce que c'est juste un logiciel qui ne gère pas toutes les
fonctionnalités à la fois de l'entreprise comme l'ERP….ça reste un logiciel, mais
l'objectif principal était de gérer le commercial et une partie du comptable et
surtout les statistiques sans entrer dans les détails... Parce que la société n'est pas
une grande boîte …Peut être que par la suite la société continuera à s'agrandir et
on aura besoin d'un profil ou d'un progiciel ou logiciel ou de plusieurs
logiciels… ça dépend de leurs fonctionnalités. »
À partir de 2015, s'amorce alors une importante période de transformation par les TI pour
l'agence, notamment avec l'acquisition et le développement d'une infrastructure interne plus
sophistiquée basée sur le nouveau système de gestion I.TRAVEL plus puissant, l'évolution du

260
réseau de télécommunication vers la fibre optique, l'implantation de passerelles avec le
système de gestion comptable Sage.
Travaillant de concert, ces différentes ressources matérielles réduisent la redondance et
minimisent les risques d'erreurs en automatisant notamment la gestion et le contrôle. Ainsi, à
l'aide d'un partenariat de longue date avec la société développeuse de l’actuel système, TL
réussit à optimiser et mieux cibler ses investissements en matière de TI. À cet égard, malgré le
fait que la planification stratégique des TI demeure peu formalisée quant à son déroulement,
le responsable TI mentionne que la prise en considération dans la planification financière
dédiée aux TI s'avère une nécessité.
Concernant l’inclusion sociale, le dirigeant souligne à quel point le partage de connaissance
dans les deux sens TI- affaires et avec le personnel mène désormais à une meilleure
collaboration et à travailler plus étroitement ensemble, et ce, au bénéfice du client. D'un point
de vue plus opérationnel, le responsable TI met plutôt l'accent sur les bénéfices d'une
intégration interne accrue permettant l'accès en tout temps et en tous lieux aux données de
l'agence.
En effet, l'acquisition et le développement des ressources et des compétences permettent de
faire évoluer la perspective et la stratégie TI (Henderson et Venkatraman, 1999), notamment
par des capacités dynamiques de détection des opportunités, d'apprentissage par la formation,
d'intégration des nouveautés, de flexibilité et d'innovation qui se renforcent mutuellement, et
ce, de manière à favoriser la réalisation d'un processus d'alignement stratégique des TI plus
adéquat, en fonction des besoins et des objectifs spécifiques de TL (Kuruzovich et al. , 2012;
Philip et Booth, 2001).

1.1.6. Le type & profil stratégique de TL :

Selon le directeur, afin de favoriser l'appropriation des TI par les employés, il faut faire
preuve de subtilité, de persévérance et utiliser l'expérimentation en continu. Pour le
responsable TSI, la gestion du changement ne se résume pas à la présence d'une ressource
particulière, mais elle est plutôt reliée à « la philosophie de l'entreprise ». Ainsi, malgré la
situation décrite dans le secteur et qui pourrait être associée à un profil plutôt défensif, le
profil stratégique général de TL concernant les TSI semble être prospectif en misant
majoritairement et de façon explicite sur la diversité et l'innovation, à la fois, technologique et
opérationnelle (Miles et Snow, 2003), comme précisé par le responsable TI :
« On est satisfait de ce qu'on a maintenant, oui mais est ce que l’on veut plus ?
Oui parce que ça ne s'arrête pas et les besoins changent au fur et à mesure. On

261
 sait ce que c'est et on est satisfait du résultat mais on attend toujours plus. Il y a
toujours une marge de manœuvre, d'innovation et surtout d'avancement et on
continue à le faire. On a des projets sur quelques mois donc il y aura toujours
possibilité d’évoluer ou carrément d'abandonner pour aller vers autre chose ».
Ce cycle adaptatif de TL explique le processus permettant à l’agence de s’adapter
continuellement à son environnement, et faire face aux trois types de problèmes récurrents :
entrepreneurial, ingénierique et administratif. La résolution de ces problèmes et leur mise en
application forme le cycle adaptatif (Miles et Snow, 2003), et l’agence doit trouver un
alignement entre ces trois dimensions afin d’obtenir un comportement stratégique cohérent
(Desreumaux et al., 2009). Ainsi, et selon les caractéristiques dominantes de TL, il s’avère
qu’elle est du type stratégique « Prospecteur ». Ce profil cherche continuellement de
nouvelles opportunités sur le marché et essaye régulièrement de s’adapter aux tendances
émergentes de l’environnement. Pour cela, il se concentre sur l’innovation et adopte
généralement des technologies flexibles afin de servir un domaine d’activité large et
continuellement changeant. Sa structure plutôt divisionnelle, est orientée produits/services ou
marchés avec une division du travail et un degré de formalisation faible et un contrôle
décentralisé (Miles et al, 1978 ; Miles et Snow, 2003), comme le montre le tableau ci-dessous
des caractéristiques stratégiques :

Composants du cycle
Dimensions
d’adaptation
Prospecteur

Domaine produit/marché Large et en développement constant

Position de succès Innovateur

Entrepreneurial
Surveillance Etendue

Croissance Développement de nouveaux produits

Objectif technologique Flexibilité et innovation

Ingénierique
Portée technologique Technologies multiples
Protection technologique Capacités du personnel technique

Coalition dominante Marketing et R&D

Administratif
Planification Globale
Structure Divisionnelle
Contrôle Décentralisé

Tableau 33. Les caractéristiques stratégiques de TL

262
D’après les principales caractéristiques de ce profil « Prospecteur », l’agence de voyages
TL a un cycle adaptation entrepreneurial avec un domaine de produit et marché en
développement continu concentré sur son domaine de B2C, et sur mesure haute gamme.
Ceci dit, l’agence est en croissance continue et recherche de nouvelles niches
incessamment. Son cycle Ingénierique est caractérisé par la multitude de sa technologie,
et une grande flexibilité et innovation du processus TI. Quant au contrôle et sécurisation,
l’agence compte parmi son personnel des gens qualifiés en SI, à la tête de l’équipe, le fils
associé qui est le responsable TI. Pour le coté administratif, la planification est plus
globale et touche toutes les stratégies et leur cohérence, avec une structure divisionnelle
des tâches et un contrôle décentralisé du système TI.

1.2. Les contingences et les fondements du processus d'alignement de Jombo

Incoming Morocco (Jumbo Maroc Entrant):

1.2.1 La Stratégie d’affaires & l’infrastructure organisationnelle de JIM :

Avant le rachat en 2006, « Panafricain Tours » société de droit marocain était détenue depuis
1990 par le groupe italien FRANKO ROSSO spécialisée dans la gestion des prestations
touristiques.
En 2006, et après le rachat de « Panafricain Tours » par la société Italienne « Alpi-Tourisma »
sa raison sociale est devenue « Jombo Incoming Morocco ».
La nouvelle orientation de la récente équipe dirigeante de JIM s’est intéressée
particulièrement au « B to B » avec les tours opérateurs et les groupes institutionnels, et a
réorganisé son activité autour de l’incentive et le tourisme événementiel, et un peu de « B to
C » avec l’Out-going sur mesure ou à la carte ; et l’In-Coming ou le réceptif. Aujourd’hui,
JIM compte presque une trentaine d’employés et a chiffré en 2018 environ 208 millions
dirhams. Une évolution saluée par l’actuel DAF M. Najib et ce malgré la tendance
concurrentielle du marché du tourisme selon le DAF M. Najib :
« L’évolution de notre chiffre d’affaires est due grâce au dynamisme accru du
tourisme ces dernières années.
Et rajoute que :
« L'agence est soumise à une pression concurrentielle… Très forte… et ce au
niveau du Maroc et à l’international.»
Selon l’ancien responsable des TI de JIM M. Chokri qui était également le DAF de l’agence
(20 ans d’expériences dans les agences de voyage) les grandes valeurs dominantes au sein de
263
l’agence JIM sont l’honnêteté, l’intégrité et la recherche de la satisfaction des clients, s’ajoute
à cela la grande attention accordée à la technicité du personnel. L’actuel DAF rajoute que
l’esprit d’équipe est également le point fort de JIM :
« L’esprit d’équipe est également, l’un des atouts de l’agence … »

1.2.2. Stratégie informatique & infrastructures informationnelles TSI de JIM :

La gestion commerciale de JIM fût au commencement, appliquée selon la manière classique
avec une gestion manuelle des contrats, des factures, des fluctuations des prix,… et complétée
à l’aide d’Excel et les outils archaïques (bureautique, fax, téléfax,…). Tandis que, la gestion
comptable se faisait à l’aide d’un logiciel développé au Maroc « Al Fahim El Mohassib » et
sans qu’il y’ait interface avec la gestion commerciale, ce qui donne lieu à un double travail et
à tous les inconvénients y afférents comme la perte de temps, le risque de fiabilité de
l’information,…
La nouvelle société mère, dont les associés sont des italiens et espagnols, a envoyé une équipe
espagnole sur place au Maroc, chapotée par Mme. Maria PERRIO directrice des opérations du
groupe. Sa mission était de diagnostiquer dans un premier temps la situation actuelle et
apporter des changements et des améliorations dans tout le management de l’agence de
voyage Jombo Incoming Morocco et surtout au niveau de son système d’information.
Un changement radical du système s’est imposé en 2006, d’où l’importation du nouveau
système d’information « AS400 » depuis la société mère « ALPI TOURS » travaille avec
également. Cette dernière a envoyé depuis son département de système d’information un
tunisien responsable de TSI : M. Chokri pour accompagner cette transition au niveau de
l’agence marocaine. En effet, l’homme avait la double casquette, de gestion puisqu’on l’a
également chargé de la mission de la gestion financière et comptable, de ce fait, il occupait
deux postes à la fois DAF et responsable des TI.
Au sein de l’agence, il y’avait deux autres personnes pour assister le responsable TI/DAF
M.Chokri. Une pour assister et former le personnel et l’autre en tant que responsable de la
maintenance du matériel et de la mise à jour. L'automatisation de tâches et de certains
processus internes est également initiée, ce qui permet au développeur des TSI et aux
employés concernés d'accéder à une foire aux questions informatisées (Frequently Asked
Questions - FAQ) à propos des produits utilisés par les clients et des problèmes techniques
qu'ils rencontrent. Une plus grande attention est désormais portée à la qualité des
équipements, ainsi qu'aux dispositifs de sécurité qui se réalise de plus en plus à distance.

264
L'accent mis sur l'expérimentation, la collaboration interne et le partage de l’expertise de la
directrice contribuent également à l'atteinte d'un niveau de spécialisation important qui
alimente la notoriété de l'entreprise dans son écosystème d'affaires, comme l’indique
M.CHOKRI, l’ancien DAF/Responsable TI :
« …Et bien sur ce nombre de personnes dépend de la taille de l’organisme et de
la stratégie des ventes »
Ces personnes qui collaborent au sein de l’agence pour améliorer la fonction TI faisaient en
effet, le Conseil en formation des utilisateurs, la programmation (Cas où l’organisme choisit
de développer sa propre plateforme … Cas de Jumbo Tours Niveau Head Office), ainsi que de
la maintenance du parc informatique.
Ainsi, et à l’aide du nouveau système « AS400 », logiciel intégré des réservations combiné à
« Filosof » logiciel de maintien de comptabilité (Ineffaçable avec l’AS400), l’agence JIM est
arrivée à assurer sa transition technologique vers le e-tourisme avec une plate-forme
informatique répondant à l’essentiel de ses besoins, selon M. Chokri l’ancien
DAF/Responsable TI :
« Technologies multiples inter reliées (Système de réservation interfacé avec la
plateforme des ventes… Ce système AS400 est lui-même interface avec le système
comptable »
Et afin d’améliorer continuellement la qualité de ses TSI JIM a fait énormément d’efforts
pour améliorer ses capacités d'apprentissage en TI ainsi que ses capacités d'intégration des
nouveautés et de renouvellement de son parc technologique (Smart phones, intranet, net…).
L’objectif principal étant d’assurer l’efficience de l’agence en termes de temps et d’argent,
comme souligné par M. Chokri :
« En effet, ça permet de gagner énormément de temps et ainsi un gain et une
réduction du coût du personnel (Personne de saisie de l’interface »
Quant à la protection du système d’information de l’agence, elle est plutôt assurée via la
standardisation et les programmes de maintenance. En effet, ceci passe par des accès et droits
d’utilisateur (Users) bien définis et bien gérés par la société mère « Alpi Tours ». Ceci s’est
renforcé grâce à l’existence d’un bon système réseau pour partager les informations avec les
autres services et personnes, toujours selon M.Chokri :
« …Généralement le DAF défini les tâches de chaque personne ayant accès au
système. L’affectation se fait selon le système d’organisation de gestion et le JOB
description (Contrôle de la sécurité informatique et des accès) »

265
1.2.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI de JIM :
La transition vers le nouveau système d’information « AS400 » s’est avérée plus qu’une
nécessité à l’époque, malgré le fait qu’il n’a pas été développé sur mesure pour l’agence JIM
mais a été importé depuis la société mère « ALPI TOURS ». JIM lui verse en contre partie des
redevances de gestion du système de 25 000 Euros trimestriellement. Installé en langue
espagnole, le « AS400 » est un progiciel de gestion intégrée à la fois commerciale et
comptable.
Il assure 80% de la gestion quotidienne (gestion des contrats, des offres flash-vente, factures
et leur envoie aux clients, contrôle et vérification…) et les 20% restant sont toujours assurés
par Excel et un autre logiciel comptable « Sage » à l’aide de passerelles créées, comme
indiqué par M. Chokri :
« L’adoption de l’actuelle technologie au sein de l’agence est passée par un
processus de renouvellement par les TI grâce à l’émergence de nouvelles
pratiques et l’avènement de comportements nouveaux et processus innovants.
…En fait le choix de système s’il est fait (Base de bonne réputation et stabilité)
doit être mis à jour selon les nouveautés et les nouvelles pratiques des Vente ».
Le processus d’alignement des TI au sein de JIM est passé par plusieurs phases évolutives
qui ont été consolidées par une cohérence de sa stratégie d’affaires et TI en même temps.
(Voir Tableau : La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de
JOMBO INCOMING MOROCCO)
En effet, la première phase d’assimilation des TI (Fin 2006- Début 2007) où l’agence a été
rachetée par la société Alpi-tourisma et qui avait un grand enthousiasme pour l’apprentissage
et la détection de nouvelles opportunités de développement par les TI. Cette période, JIM était
à l’écoute de son environnement interne et externe, et elle a pu identifier son besoin en TI et
concevoir un nouveau système plus adapté à la demande quotidienne. Des capacités
dynamiques sont apparues comme un mécanisme de l’alignement et ont demandé une
adaptabilité graduelle des ressources, des compétences et des capacités de nature
technologique. Une 2ème phase (Début 2007) était une phase de transformation par les TI au
sein de l’agence, fut couronnée par l’acquisition de l’actuel système AS400 et a visé autant la
construction, l’altération des ressources et des compétences TI. L’important en cette période
était de capitaliser les connaissances de l’agence en matière de technologie et les capacités
dynamiques transformées en fonction de la perspective d’alignement et le rôle attribué aux TI
par la société mère.

266
La 3ème phase d’alignement qui dure jusqu’à nos jours (2008-Aujourd’hui) est le
renouvellement par les TI. cette période se caractérise par l’exploitation des capacités
dynamiques améliorées avec l’instauration de l’actuel système mais également par la
recherche de nouvelles capacités dynamiques d’alignement de l’entreprise dans un sens
d’innovation et de régénération (Ambrosini et al., 2009; Sirmon et al., 2007; Winter, 2003;
Zahra et George, 2002). Ainsi, le renouvellement par les TI a nécessité la mise en pratique des
connaissances précédemment transformées, afin d’en créer de nouvelles et les transformer en
des comportements nouveaux et des processus innovants (Wang et Ahmed, 2007 cité dans
Palletier, 2012). Ainsi, l’agence est toujours en quête d’un système plus performant qui est en
cours de conceptualisation au niveau de la société mère, comme l’indique M. Najib :
« On cherche toujours mieux ! D’ailleurs un nouveau système est en cours… »

1.2.4. L’alignement social de JIM

Le processus de l’alignement de la stratégie d’affaires de l’agence à ses besoins en TSI est
caractérisé par l’existence d’une structure de communication formelle entre les fonctions
commerciales et informatiques ; et une utilisation des mesures de réduction des coûts pour la
sélection des systèmes d'information nécessaires. Cet alignement s’est fluidifié grâce à une
adéquation entre la stratégie commerciale à long terme et le processus commercial actuel et
les infrastructures TI. Ce constat sur le terrain ne pouvait se concrétiser sans la connaissance
partagée du domaine qui impacte l’alignement sur le long terme, en parallèle avec d’autres
facteurs qui l’influence sur le moyen et court terme (Succès de l’implémentation
informatique, communication entre les dirigeants d'entreprises et les responsables
d’informatique, et la connexion entre la planification des entreprises et des TI) (Reich et
Benbasat, 2000). Ceci est également confirmé par M. Chokri :
« Les chefs d'entreprise sont engagés en des questions et des initiatives informatiques… et le
personnel informatique a de fortes compétences en affaires /gestion » Selon M.Chokri
Ainsi, le lien entre la détention d'une technologie et une utilisation susceptible de mener à un
avantage concurrentiel passe donc par l'interprétation et le partage des connaissances (Avison
et al. , 2004; Maes et al. , 2000;Walentowitz, 2012), comme le souligne l’actuel DAF M.
Najib :
« …Ce qui a permis la réussite de l’implémentation du système AS400 ici, c’est que
les gens de la société mère ne sont pas uniquement des informaticiens mais ils sont
des gens d’affaires professionnels du métier et qui maitrisent les deux langages TI
et affaires »

267
La dimension relationnelle est également d’une importance significative quant au
processus d'alignement social et sous-tend l'ajout des dimensions socioculturelles et
informelles au concept de l'alignement (Chan et Reich, 2007; Walentowitz, 2012). C’est ainsi
que le choix d’envoyer un maghrébin, et non pas un espagnol ou italien, par la société mère
Apli-Toursima était un choix délibéré afin d’assurer en premier lieu un alignement social avec
le personnel de l’agence. Ceci, a bien facilité sa tâche vu les affinités entre les tunisiens et les
marocains en matière de langue arabe, culture et coutumes, et a rendu la communication
fluide et directe entre les TI et les affaires, selon M. Najib, l’actuel DAF :
« La communication entre le dirigeant, et responsables TI et société mère se fait de
façon directe et continue… dernièrement cela fait presque une année elle se fait
grâce à un work-flow ‘Jombo Force’ qui assure la communication entre les
différentes parties… »
Ainsi, la clé pour parvenir à un alignement réussi est que les relations ne sont pas forcément
«stratégiques» (Keen, 1991) elles se manifestent par la manière dont ces personnes et SI
pensent et partagent une «langue commune». L'alignement entre le business/ TI passe en effet,
par la compréhension de la dualité, de la dimension sociale et intellectuelle, de la création et
de la stratégie. La dimension sociale concerne l'état dans lequel les entreprises et les
responsables de l'informatique se comprennent et s'engagent dans la mission, les objectifs et
les plans d'affaires et d'informatique (Reich et Benbasat, 2000: 82). Bien que la dimension
intellectuelle se réfère à «l'état dans lequel existent un ensemble de systèmes informatiques et
d'affaires interdépendants de haute qualité» (Reich et Benbasat, 2000).

1.2.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de JIM :

Selon la vision basée sur les ressources, citée précédemment, les entreprises du même secteur
fonctionnent différemment parce qu'elles possèdent des ressources et des capacités différentes
(Barney, 1986, 1991, Peretaf, 1993). Cette perspective avance que les capacités dynamiques
sont un ensemble de processus spécifiques et identifiables et que les capacités à améliorer les
processus de base de l'entreprise impliquent l'intégration des processus opérationnels de base
et des objectifs stratégiques organisationnels (Eisen- hardt et Martin, 2000).
Pour JIM, l'acquisition initiale des ressources TI matérielles de base s'est faite, en partie, dans
une perspective d'exécution de la stratégie d'affaire (Henderson et Venkatraman, 1999) où
l'automatisation des tâches opérationnelles permettait principalement de réduire les délais et
les erreurs (van Hout, 2012). Toutefois, si le parc informatique composé d'outils bureautiques,
communicationnels (courriel, internet, work-flow) et techniques (ordinateurs, fibre optique,

268
serveur local et délocalisé, smart-phones, disque dur …) de base remplit cette fonction,
l'infrastructure technologique est rapidement devenue un axe autour duquel l'agence s'est
développée surtout en ce qui concerne son activité de tourisme d’affaires et événementiel qui
demande une adéquation technologique spéciale.
Ouvrant ainsi la porte à d'autres décisions importantes en matière de TI, JIM a procède, depuis
2006, à l'embauche de ressources humaines spécialisées. À la demande de ce nouvel employé,
habitant généralement un peu loin du lieu de travail et pour assurer la connexion continue et
en temps réel avec les clients, il était opportun pour l'agence de faire une première expérience
de télétravail. Conséquemment, JIM expérimente rapidement les avantages que procure un
réseau de télécommunications adéquat.
En 2014, l’arrivée d’un nouveau directeur des affaires intéressé par les TI favorise la veille
technologique de la société mère, puisqu'il devient à ce moment également responsable de
planification et Reporting financier intégrant les TI dans ses priorités de budget. Par la même
occasion, cette combinaison des tâches vient contribuer à l'établissement d'une standardisation
basée sur des critères cohérents concernant les achats de matériel, notamment informatique.
Ces événements marquent ainsi le début d'une préoccupation accrue quant à l'importance de
mettre en place des mécanismes de sécurité et de contrôle pour assurer l'intégrité des données
organisationnelles, d’où l’existence de serveur interne à JIM et un autre au niveau de la
société mère.
Nous illustrons dans le tableau ci-dessous le processus d'alignement stratégique des TI de
l’agence JIM, sous la forme de la matrice « états-événements » (Miles et Huberman, 2003),
pour mettre en relief ses différentes ressources TI, humaines et matérielles, acquises durant la
période de 2006 jusqu’au 2019, et comment celles-ci ont pu mener au développement de
compétences TI, à la fois, techniques et managériales, voire organisationnelles, et par
conséquent, donner à JIM un profil stratégique le caractérisant. Nous illustrons également les
différentes capacités dynamiques de détection, d'apprentissage, d'intégration, de flexibilité et
d'innovation, ainsi que les mécanismes d’alignement qui ont été associés à ces ressources et
compétences TI de l'agence JIM.

269
 ASSIMILATION TRANSFORMATION RENOUVELLEMENT
Année 2006 2006-2018 2019…
Capacités dynamiques Capacités dynamiques Capacités dynamiques intégration Capacités Capacités dynamiques
détection apprentissage dynamiques innovation
flexibilité
Compétences TI - DAF/ TI M. Chokri le - ress. Internes/ externes - Interactions équipes dév. et équipe sur place : DAF M. Najib, Mme Expertise accumulée = extension
managériales tunisien (participation) Maria PERRIO - Gestion des risques
- ancienne sté mère - Gestion et transfert des - nouveau groupe Alpi-tourisma
Panafricain Tours connaissances entre sté - Planif./capacité opérationnelle (canevas)
- communication mère et JIM - Standardisation/pratiques/processus définis
(support/affaires/ - Veille techno. - Gestion des risques
amélioration)

Compétences TI - Haut niveau de savoir/TI (gestion, opérations) : équipe - Exp. passée/TI Polyvalence/TI Complémentarité
techniques des ing de la sté mère - Expérimentation Collaboration expertise/gestion et TI
- Monitorage (réseaux, sécurité, serveurs) (prototypage/nouvelles tâches) Gestion de projet rétroaction rapide.
- Coaching/formation Responsabilisation
Télétravail (accès à
distance (100%)
Ressources TI - fax, téléfax, Al fahim El Mohassib - Dév. Progiciel spécialisé (AS400 vers
matérielles -Outils/évaluation performance (statistiques, TDB) traçabilité des opérations) Automatisation/sécurité
-Outils informatisés internes (communication+) - « Filosof » Logiciel de maintien de Progiciels « génériques», mais paramétrables
- Documents en ligne comptabilité relié a AS400 - Automatisation/sécurité (alertes)
- Ress. informatisées/information - Work-flow ‘Jombo force’
automatisation/outils internes/support
(alertes, intranet)
Ressources TI Équipe dirigeante / assistance de la sté mère Noyau engagé de techniciens - Rôle du département des opérations/et départ. TI sté
humaines multidisciplinaire (2-3 pers. Interne ) mère
- Employés spécialisés - Expérience/expertise - Ressources humaines qualifiées (équipes
- Employés avec capacité à s’adapter accumulées développement et intégration
- Ress. ext. Spécialisées - Partenariats complémentaires/offre de produits et
services ( Sage, etc.)
- Réseaux d'affaires des dirigeants

Tableau 34 . La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de JOMBO INCOMING MOROCCO

270
Les capacités dynamiques possèdent ainsi, un grand pouvoir de transformation. Appliqué à
l’alignement stratégique des TI, certaines d’entre elles permettent la création de nouvelles
ressources et compétences TI à travers les mécanismes d’assimilation et de transformation,
alors que d’autres vont agir sur les capacités dynamiques d’alignement elles-mêmes à travers
le mécanisme de renouvellement (Palletier, 2012). En effet, l'acquisition et l’amélioration des
ressources et des compétences permettent de faire évoluer la perspective et la stratégie TI en
passant par des capacités dynamiques de détection des opportunités, d'apprentissage par la
formation, d'intégration des nouveautés, de flexibilité et d'innovation qui se renforcent
mutuellement. La mutualisation de ces capacités dynamiques vient favoriser la réalisation
d'un processus d'alignement stratégique des TI plus adéquat, en fonction des besoins et des
objectifs spécifiques de TL (Kuruzovich et al. , 2012; Philip et Booth, 2001).
Toutefois, et malgré que le portefeuille d’applications TI actuel de l’agence réponde, dans
l’ensemble, aux besoins de la stratégie de l’agence, et malgré les avantages et les facilités
assurés par ce système « AS400 », la société mère a lancé une nouvelle réflexion sur un
nouveau système d’information plus développé pour palier aux lacunes de l’actuel système
« AS400 ». En effet, ce dernier présente certaines limites qui augmentent le risque d’erreur et
de perte de temps et d’énergie, à savoir :
- Le risque lié aux passerelles entre la comptabilité étrangère et la comptabilité marocaine ;
- La nécessité de retraitement de l’information pour l’adapter à la réalité comptable et
fiscale marocaine, ce qui engendre un risque fiscal
- …
Mis à part ces limites, la volonté d’aller de l’avant de la société mère, et tirer tous les
avantages de la nouvelle technologie et de l’information et de la communication surtout entre
le personnel et la direction, le développement des paiements par cartes et des réservations en
ligne…tous ces avantages et bien d’autres ont motivé la décision de la société mère d’investir
dans un nouveau système qui est en cours de conceptualisation.
1.2.6. Type & Profil stratégique de JIM
D’après l’analyse, et sur la période allant de 2006 à 2019 dominée par l’exploitation de
l’actuel système et son amélioration ainsi que, l’analyse de l’environnement en vu d’un
perfectionnement et pourquoi pas un remplacement de ce système, le profil stratégique
général de JIM se prononce plutôt Analyseur- Défenseur puisqu’elle combine entre des
caractéristiques entrepreneurial, ingénierique et administratif de l’un et de l’autre profil en
même temps (Miles et Snow, 2003). En effet, ces deux profils stratégiques ont les
caractéristiques suivantes :

271
 Le profil défenseur qui se concentre uniquement sur un domaine stable et étroit de produits-
marchés où il s’efforce d’empêcher les concurrents d’entrer dans son territoire en proposant
des produits et/ou services de qualité élevée et/ou en fixant des prix compétitifs. Au niveau
technologie, il développe généralement une seule technologie de base pour servir ses marchés
initiaux. Enfin, pour maintenir sa stabilité et son efficacité, il met en place un système
administratif caractérisé par une structure fonctionnelle, une division poussée du travail, une
planification partielle et un contrôle centralisé (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 2003).
Quant à l’analyseur il a la possibilité d’opérer soit dans un domaine stable de produits-
marchés, en utilisant des structures et processus formalisés, soit dans un domaine instable, en
surveillant et en analysant les nouvelles idées des concurrents pour adopter ensuite celles qui
ont fait leur preuve sur le marché (Miles et Snow, 2003). Pour être efficace dans les deux
domaines, l’analyseur développe un système technologique ayant à la fois des composants
stables et flexibles et un système administratif caractérisé par une structure matricielle et des
mécanismes de contrôle modérément centralisés (Miles et al., 1978).
Alors d’après les caractéristiques des deux profils, il s’avère que l’agence JIM prend des deux
types pour se démarquer par un profil hybride, selon le tableau suivant :
Composants du
Dimensions
cycle d’adaptation Défenseur Analyseur
Hybride : à la fois
Domaine produit/marché
stable et changeant
Position de succès Maintien du domaine
Limitée Limitée
Entrepreneurial Surveillance
Pénétration du
Croissance marché et
développement de nouveaux produits

Efficience en termes Synergie

Objectif technologique
de coûts technologique
Ingénierique
Technologies
Portée technologique
inter reliées
Standardisation, Programmes
Protection technologique
de maintenance

Personnel du
Coalition dominante Finance et Production
planning
Administratif
Planification Partielle Orientée coût Détaillée
Matricielle
Structure
Contrôle Centralisé

Tableau 35. Les caractéristiques du profil stratégique de JIM

272
De ce qui précède, il s’avère que JIM est dans l’essentiel « Analyseur » dans son écosystème
hybride stable et changeant à la fois, avec une pénétration du marché et développement de
nouveaux produits tout en se basant sur un système technologique en synergie avec des
technologies annexes, et des technologies inter-reliées. Ce profil d’analyseur tend à être
« Défenseur » dans d’autres situations et selon la conjoncture. En effet, JIM s’efforce
d’empêcher les concurrents d’entrer dans son territoire en proposant des produits et/ou
services de qualité élevée et/ou en fixant des prix compétitifs, surtout en ce qui concerne son
activité d’incentive. Et pour maintenir sa stabilité et spécialement l’efficience en termes de
coûts, elle met en place un système administratif caractérisé par une structure matricielle, et
une importance dominante des finances et planification, et un contrôle centralisé du système
par la société mère avec une attention particulière à la standardisation et maintenance du
système TI (Miles et al., 1978, p.551 ; Miles et Snow, 2003, p.28).

1.3. Les contingences et les fondements du processus d'alignement de

MAROC SUR MESURE :

1.3.1. La Stratégie d’affaires & l’infrastructure organisationnelle de MSM :

Maroc Sur Mesure est une agence de voyage qui opère sur Marrakech et au Maroc depuis
2002 en offrant une panoplie de services touristiques variés, et en tant que société de
gestion de destination faisant partie d’un groupe Français. Ses principales activités
touristiques se concentrent autour du B2C en Trekking et le Réceptif. Comptant aujourd’hui
une vingtaine d’employés, son chiffre d’affaires atteint presque 22 millions de dirhams en
2018. La nouvelle directrice de l’agence, Mme Sylvie, décrit de prospère la situation du
tourisme au Maroc dans les années deux mille.
« A l'époque en 2002, quand la société a été créée on était en plein boom du
tourisme. On aurait refusé les clients à un tel moment. Donc en plus il y avait une
urgence parce qu'il y avait du business... Vraiment beaucoup de business »

Le contexte organisationnel de MSM est marqué par la seule intention stratégique à savoir
celle de se distinguer par la qualité des relations qui sont établies avec les clients. C’est ainsi
que face à son écosystème d'affaires, MSM ajoute à l'aspect relationnel, la notion de succès en
questionnant la tendance bien établie du marché de tourisme en général, et du e-tourisme en
particulier. Concernant sa position occupée dans son écosystème d'affaires, elle repose sur
des éléments bien réfléchis. Premièrement, la spécialisation des produits et services que
273
l'agence offre à sa clientèle et qui a fait d'elle une référence en la matière, et deuxièmement,
la concentration sur des créneaux très précis, à savoir le Trekking à plus de 40% de son
activité, ce qui fait sa notoriété selon la nouvelle directrice Mme Sylvie :
« Ce n'est pas le métier d'une agence classique, on est une agence réceptive. On
doit répondre à la demande sur mesure de chacun... On vend les packages...Mais
ce n'est pas le plus gros de notre métier, on le vend avec le Trek… Les gens
arrivent on les attend à l'aéroport… on leur vend un package. Mais par contre ça
implique en interne plein de petits tiroirs à ouvrir et à fermer »
Depuis l’arrivée de la nouvelle directrice Mme Sylvie en 2007, un mouvement de
réorganisation et de restructuration de l'agence a vu le jour. En effet, c’est l’exploitation d’un
ensemble d’éléments qui ont permis à MSM d'exploiter sa philosophie de fait, afin de
s'adresser à un bassin plus large de clients, grâce à une gamme de services complémentaires et
une technologie adaptée. La nouvelle directrice Mme Sylvie justifie ce mouvement de
formalisation et restructuration par l’inexistence de procédures dictées par la société mère, et
par l’anarchie qui régnait dans l’agence :
« L’ancien directeur qui y est resté cinq ans, et qui a créé la société en quelque
sorte …a monté cette société pour gérer ses clients à destination du Maroc c’est-
à-dire des gens qui achètent les voyages au Maroc. C'est une filiale d'un groupe
étranger qui elle même a des ‘Process’ assez carré puisqu'elle est cotée en
bourse. Mais ils ne nous ont rien imposé en termes de fonctionnement et
‘Process’ internes. La seule chose qui nous est imposée c'était les Reportings que
personne n'arrivait à ramener en temps et en heure »
Après son installation, Mme Sylvie avait une vision et des objectifs clairs. Elle voulait se
concentrer sur la bonne gestion des relations avec les clients de l’agence, tout en
améliorant un système d’information puissant qui l’aidera à bien réussir sa mission à
MSM :
« Je dois avoir une autre démarche B2B et B2C actuellement, donc si on devait
avoir une évolution c'est ça…dans tous ces domaines vers le CRM 51…Mais il faut
qu'on évolue aussi dans l’ensemble parce que le système d'information va aider à
faciliter la compréhension des rouages »

51
CRM est l’acronyme de Customer Relationship Management qui signifie en français Gestion de la
Relation Client. La CRM a pour objectif d’optimiser le traitement et l’analyse des données relatives aux
clients et prospects.

274
Quant à la concurrence et la situation du marché de tourisme, la directrice avoue
qu’aujourd'hui l’agence arrive difficilement à maintenir sa position grâce à sa spécialisation et
au traitement personnalisé des besoins de ses clients :
« Souvent on est sollicité pour faire des présentations… Après le trek c’est notre
particularité par rapport au reste des filiales du groupe …. Et puis on fait à la fois
de l'individuel, du trekking et du circuit... Souvent les sociétés trekking ne font que
du trekking... Mais pour tout on est sollicité à chaque fois... Là on est sollicité pour
former en tout ce qui est cuisine en Mauritanie... Parce qu'ils ne savent pas faire
manger aux gens, faire les rations, Comment acheter ? »
Toutefois, elle déclare que la tendance de la clientèle est pesante avec la veille technologique
qui abolit petit à petit l’intermédiation des agences de voyage :
« La tendance de la clientèle est devenue lourde … En veille bien sûr …il faut
suivre en quelque sorte la tendance... Et ça fait rater une grande marge en termes
de ventes, diminue l’intermédiation… depuis qu'il y ait plus d'intermédiaires….
Ce n'est pas encore figé. En fait, il y a encore des gens qui vont vers les agences
de voyages, il y a des gens qui cherchent que du prix donc ils vont aller sur le Net
pensant avoir un bon prix alors qu'en fait ils payent plus cher qu'ailleurs »
Mme Sylvie rajoute que la concurrence loyale et déloyale est devenue très rude, que ça
soit des Tours Opérateurs et surtout de Booking, Expédia ou des autres intervenants sur le
marché. Les prix sont également plus ou moins compétitifs en fonction de la demande et
de la catégorie de la clientèle si elle demande du sur mesure ou juste le produit :
« L'ouverture n'est pas la même ici … il y a les chinois bas de gamme, il y a les
Turcs les gros TO Turcs qui font du Back to Back c'est les mêmes que Marmara.
Et puis après, il y’a les Riads en ce moment vous allez sur Booking à 15 euros
vous avez une chambre dans un Riad en médina…avec un faux guide »
Toutefois, la situation est très concurrencée par Booking qui s’accapare la grande part du
marché grâce à ses outils performants et ses moyens et compétences en management. De
plus, il prélève des commissions anormales et bénéficie de tous les avantages de la
mondialisation notamment l’avantage fiscal de la non double imposition, toujours selon
Mme Sylvie :
« Booking par exemple …Ils sont en train de ratisser le monde entier… C'est à
dire qu'ils jouent avec tous les acteurs minces. .. Ils sont extrêmement forts et ont
des outils hyper performants et c'est ça qui pose problème. Mais ça pose de gros

275
 problèmes…Parce qu'en fait, ils jouent le yield management52…c'est donc de la
Bourse. Ils ont les moyens et les compétences et ils prennent 23% de commission
c'est énorme ! C'est énorme et ne paient pas de retenue à la source parce qu'ils
sont installés dans le monde et il y a la convention de la non double imposition »
En plus de la concurrence très acharnée entre les différents intervenants du secteur,
aggravée par la révolution technologique des outils, la dégradation de la situation
commerciale de l’agence est justifiée également par le retrait de la société mère des
affaires de l’agence marocaine selon M. Said, le développeur de l’actuel système
d’information « Recepto ». Ce dernier propose notamment que l’agence repense ses
valeurs et teste de nouvelles solutions avant leur mise en place :
« A mon sens, parce que depuis un certain temps le Tour Opérateur, qui est établi
en France, a essayé de réduire au maximum sa relation avec l'agence réceptif ici et
par conséquent, vous voyez que le chiffre d'affaire a baissé énormément. En
principe, l'agence doit trouver d'autres solutions et créer d'autres valeurs surtout
que pratiquement ce n'est plus le même cas qu'auparavant…Lorsque le Tour
Opérateur s'est retiré davantage et a laissé la main à l'agence …c'est à elle de
chercher les clients. Donc, en principe à chaque fois qu'il y ait des besoins qui sont
définis il faut essayer d'apporter des solutions …mais ces solutions il faut les tester
d'abord »
La numérisation graduelle du secteur de tourisme est perçue par la dirigeante française
Mme Sylvie comme étant un danger beaucoup plus qu’un atout pour les agences de
voyages. Elle pense en effet, que l’internet a détruit énormément, sans créer vraiment de
la plus value pour le secteur.
Selon Mme Sylvie, la négligence du facteur humain, son expertise et conseil
spécialement dans ce domaine sensible de tourisme est un handicap majeur de la
numérisation, et une raison de survie des agences de voyages :
«… C'est ça qui fait le malheur de cette numérisation. A outrance, on oublie le
facteur humain… L’accès à l'expertise …c'est l'expertise en conseil... Mais les
gens reviennent, parce que ceux qui ont testé ce genre de mésaventure, reviennent
aux agences - c'est un peu comme la nôtre- sont de bonnes alternatives …elles ont

De l'anglais Yield, « rendement » — est un système de gestion tarifaire des capacités disponibles telles des
52

chambres en hôtellerie ou des sièges dans le transport aérien et ferroviaire, qui a pour objectif l'optimisation du
remplissage et du chiffre d'affaires.

276
 une réponse structurée et cadrée…. Donc c'est vrai que c'est pour ça qu'on existe
toujours »

1.3.2. Stratégie informatique & les infrastructures TSI de MSM.

L’équipe de MSM est composée principalement de commerciaux, dont les compétences
couvrent les domaines de la comptabilité, du marketing et des opérations. Toutefois, la
fonction TSI est externalisée à un informaticien développeur M. Said.
Pour la directrice Mme Sylvie, « l'essence, c'est l'Humain », ce qui se reflète dans une culture
organisationnelle, ainsi qu'un mode de fonctionnement axé sur l'engagement, la loyauté et la
responsabilisation. Ceci justifie la raison pour laquelle les relations d'affaires de MSM
s'établissent sur le moyen et long terme. Pour ce faire, à l'interne, l'agence mise sur des
pratiques d'embauche et de gestion des ressources humaines qui permettent d'assurer « le
succès », tel que le mentionne l’actuelle directrice.
Du point de vue technologique, l'expérience cumulée en matière de développement et
expérimentation de système de commercialisation et de comptabilité n’était pas riche, et ce
depuis la direction de l’ancien dirigeant M. Tony VEDAL. En effet, ce dernier n’avait pas
une logique de standardisation des processus technologiques. Une nouvelle approche a été
introduite avec l’arrivée en 2007 de l’actuelle directrice Mme Sylvie qui s’est immédiatement
penchée vers la formalisation des procédures et la recherche d’un nouveau système
d’information efficace, tout en s'attardant sur les coûts de l’innovation.
« En fait, moi quand je suis arrivée c'était en 2007, il y avait le seul système
d'information « perfi-criongom ». A l'époque, rien n'a été formalisé …. On est
dans le tourisme, on achète, on vend, on achète des chambres… on achète des
prestations et on les revend en apportant une valeur ajoutée etc. Chacun achetait,
chacun vendait et chacun assurait le contrôle de ce qui était acheté ou du produit
final et chacun contrôle ce qu’il vend… »
La spécificité de l’activité a rendu difficile la mission de concevoir un nouveau système
d’information qui peut répondre au besoin spécifique de l’agence. Selon Mme Sylvie, MSM
avait besoin d’un système aussi sur mesure :
« On a un métier très spécifique, et sur le marché il n'existe pas d'outil adapté…
Ca n'existe pas ! En termes d’offres où il n'y a rien qui est figé dans notre métier.
Nous vraiment on conçoit le programme à chaque fois sur mesure, ce qui est
compliqué dans un logiciel »

277
Depuis 2007, l'infrastructure technologique de base s’est nettement améliorée et ce de
manière clairement incrémentale, notamment en ce qui concerne le serveur, le parc
informatique, le réseau de télécommunication, internet…
En effet, l'agence se transformait lentement, notamment par l'exploration et l'exploitation
graduelle du nouveau système TI « Recepto » mis en marche en 2009. Dès lors, plusieurs
éléments d'infrastructure sont bonifiés, afin d'améliorer la sécurité du réseau, la gestion des
projets, ainsi qu'une meilleure communication interne et externe. L'automatisation de tâches et
de certains processus internes est également initiée à ce moment.
En matière de développement de l’actuel logiciel « Recepto », et la mise à jour de ces versions
ainsi que l’apport de réponses régulières aux besoins quotidiens, le responsable TI M. Said
s’occupe de la tâche soit à distance ou en venant sur place. Il s'agit pour lui d'offrir un
"produit" qui possède des fonctionnalités communes, mais paramétrables, en fonction des
besoins du personnel et du client dans un secteur d'activité hautement règlementé et
changeant. Cela sera fait jusqu'à nos jours, en collaboration avec Mme Sylvie et le chef
comptable M. Mansouri qui lui alimente instantanément en informations. La confiance de
Mme Sylvie était une belle occasion saisie par M. Said pour développer son système et le
tester au sein de MSM :
« Ça fait vingt ans de travail dans la société Guermaî informatique dans le
domaine de la programmation… Après j’ai fait la rencontre de Mme
Sylvie…qu’elle me fasse confiance ce n'est pas évident oui…Je suis une personne
individuelle, je ne suis pas une société, un jour ou l'autre je peux quitter …Mais
elle a pris la décision, et voila cela fait dix ans qu'on travaille ensemble… il n'y a
pas de problème »
L’actuelle directrice Mme Sylvie confirme que son agence servait de Cobaye pour le
développeur M. Said, chose qu’elle ne regrette pas puisque l’outil développé est performant et
répond largement aux exigences de MSM, et ce même en présence d’un risque que la
personne quitte à n’importe quel moment ou disparaisse :
« C'est la disponibilité du ‘gars’ qui faisait défaut… parce que, en fait, lui il a
voulu développer son outil... Et on a enfin trouvé ça aussi ‘Cobaye’. Tout comme
l'outil qu'il avait à la base était général et pas forcément adapté à nos spécificités
ou à la spécificité d'une agence réceptive. Il en a profité pour pouvoir le
développer… il a fait un outil hyper performant qui nous a servi d'abord parce
qu'on est ses clients on l'a payé pour ça. Evidemment… on avait des exigences
folles »

278
Après un an de réflexions, de meetings entre la direction, le personnel et le développeur, de
conception de l’actuel système « Recepto », et après presque un an de tests de mis en marche,
aujourd’hui le système est en évolution permanente. En matière de management, c’est un outil
de gestion tant interne qu’externe puisqu’il permet de gérer les livrables des projets, donne
des résultats et améliore le fonctionnel de l’agence et par conséquent, la performance de
l’agence selon Mme Sylvie :
« Il y a eu une période de tests, bugs et corrections des bugs etc.. Et aujourd'hui
c'est un outil qui permet d'acheter et de payer et d'avoir une comptabilité saine…
Ce n'est pas un outil de vente en quelque sorte, c'est un outil vraiment de gestion
interne et aussi externe. Il aide beaucoup surtout pour la facturation …On a
imposé quelques points de fonctionnement : Une facture Proforma qui doit être
validée avant la facture définitive… celle-ci est générée par le contrôle
fournisseur et ce n’est pas par la comptabilité ni par le vendeur... Du coup, il y a
une première phase d’émission où le destinataire doit aussi contrôler si c'est
bien… Donc on a obligé tous nos clients à valider pour avoir moins de travail »
Quant au contrôle et sécurité de ce système d’exploitation « Recepto », Mme Sylvie déclare
n’ayant pas mentionné les termes dans le contrat avec M.Said, mais elle reste confiante en sa
collaboration ainsi qu’en la solidité du système surtout en la présence de quelques personnes à
l’agence qui ont été formées par le développeur pour manipuler le système en cas de besoin :
« Oui il y a un contrat qui est mis en place avec M. Said, mais en même temps
c’est un outil qui est maintenant très fiable ce qui ne nécessite pas de mises à jour
importantes ou des rafraîchissements élevés. Il fonctionne plutôt bien et en cas
des subtilités il y’a trois ou deux personnes qui le maîtrisent …Fatma et Malika
sont des professionnelles de Recepto !»
La sécurité technologique a été renforcée par l’acquisition d’un disque dur de stockage des
données et de deux serveurs locaux (un pour la messagerie et l’autre pour le logiciel) qui
n’ont pas de lien direct avec la société mère. La sauvegarde automatique des données est
également une question cruciale mais qui ne rentre pas dans la mission de M.Said, ce qui pose
un énorme problème de sécurisation des données de l’agence selon ce dernier :
« Il s’agit d’un réseau local et ne demande pas des serveurs de grandes
capacités, il suffit parfois d’un ordinateur puissant. Le serveur est ainsi utilisé
uniquement en interne et il n’y a pas de liaison directe avec la société
mère… Juste local. On a acheté un disque dur au cas où le serveur tombe en
panne, pour faire des sauvegardes, on a déjà planifié la sauvegarde

279
 automatique…. Une fois par jour …à chaque fois que je pars chez eux je vérifie si
la sauvegarde est bonne »
Ainsi, et en l’absence de responsable de la tâche de sauvegarde et en l’absence de clause de
maintenance dans le contrat avec le développeur, le risque de perte de données augmente.
Selon la même source, M. Said a confié en principe cette tâche au chef comptable M.
Mansouri :
« Il y a pas de responsable pour cette tâche…Moi je le fais à chaque fois que je
passe normalement….Cela doit être écrit dans un contrat de maintenance…
parce que dans le contrat c’est précisé que moi je ne suis pas responsable des
sauvegardes, mais je le fais quand même…Normalement c'est M. Mansouri
qui doit faire la vérification, mais je pense il ne la fait pas ! Parce que s’il y a
une perte de donnée de deux journées ou bien une journée, c'est très difficile de
récupérer les données ou pour refaire le travail »
Le développeur du système « Recepto » indique que sa base de données SQL Microsft Server
53
est fiable et solide si les sauvegardes sont respectées, à l’encontre des bases de données
indexées 54qui demandent plus de veille technologique et un suivi régulier des évolutions de
système, chose qui rassure la directrice Mme Sylvie et ses collaborateurs :

« Les bases de données indexées… c’est là où il y a souvent des pannes, à chaque

fois il faut faire des réorganisations de la base de donnée, des index de la
maintenance, alors que cette base de donnée SQL Microsoft Server elle est très
solide. Ça veut dire qu’au niveau données elles sont sûrement enregistrées, une fois
que vous faites la sauvegarde c’est cent pour cent que la base sera
sauvegardée…c’est pour cela qu’ils sont rassurés ! »
M. Said rajoute que les bases de données indexées sont plus solides en réalité mais elles sont
coûteuses, et c’est pour cette raison qu’il a opté pour l’installation d’une licence du système
gratuitement pour l’agence :

53
Microsoft SQL Server est un système de gestion de base de données (SGBD) en langage SQL incorporant
entre autres un SGBDR (SGBD relationnel ) développé et commercialisé par la société Microsoft.
54
En informatique, dans les bases de données, un index est une structure de données utilisée et entretenue par
le système de gestion de base de données (SGBD) pour lui permettre de retrouver rapidement les données.
L'utilisation d'un index simplifie et accélère les opérations de recherche, de tri, de jointure ou d'agrégation
effectuées par le SGBD.

280
 « Une base de données indexée est très solide et coûteuse…. Parce que pour
acheter le logiciel et le système de gestion de la base donnée ça reviendra très
coûteux … Pour l’agence c’est une licence, et du moment qu’il n y a pas de
contrôle à ce niveau donc tu peux installer la même licence plusieurs fois …donc
moi j’avais une licence je l’ai installée gratuitement pour l’agence »
Ceci dit, l’actuel système développé par M. Said n’a jamais fait l’objet d’enregistrement en
tant que propriété technologique de l’agence ni en tant que brevet du développeur. Selon ce
dernier, il était salarié dans une autre société, et n’est jamais allé au delà de ses affaires
personnelles pour développer des systèmes d’information et les enregistrer afin de les
commercialiser :
« Il m'appartient... Le logiciel m'appartient…on n'a jamais parlé de ça mais pour
tous les logiciels même les grands logiciels, le client n’a droit qu’à l’utilisation, il
n’a le droit que sur le logiciel installé, en plus de la maintenance c’est ainsi
quand on lui loue le logiciel…. A part si cela a été mentionné dans le contrat et
surtout quand il y a des choses qui sont propres à l’entreprise »
Cependant, l’actuel système « Recepto » est amélioré par M.Said à chaque fois qu’il y a des
améliorations technologiques ou des évolutions même institutionnelles. Toutefois, les
améliorations du système proposées par le développeur consistent en la domiciliation du
logiciel en Cloud, en Web au lieu du serveur local, une proposition qui n’a jamais été
présentée à la directrice Mme Sylvie par M. Said par peur de rejet mais également parce que
c’est une tâche qui ne rentre pas dans les compétences techniques de ce dernier :
« Au niveau du Web… il faut voir avec une autre personne, personnellement je ne
développe pas pour le Web…Si je dois traiter avec eux c’est que je dois introduire
une autre personne… Si demain je propose à Mme Sylvie de passer en Web elle ne
va pas accepter à cause du coût et c’est le même résultat…Elle va acheter un
nouveau logiciel; ce serait quoi l'avantage ? Qu’est ce qu’elle va gagner ? Voilà
donc votre base de données sera dans un serveur en Amérique ou en Chine…. Si
demain l'Internet est lourd, il est lent et se coupe par exemple…. C’est le cas
d’Internet au Maroc c’est connu, il y aurait des coupures, et beaucoup de
problèmes même si on passe en fibre optique c'est la même chose, ce n’est pas
comme en Europe. Donc quand tu lui dis juste que votre base de données ne sera
pas ici, elle n’acceptera pas parce qu’il y a des secrets; elle ne voudra pas que sa
base de donnée soit loin. »

281
En effet, l’évolution de l’industrie touristique vers l’économie du Web a introduit des
changements drastiques dans les affaires, ceci pourrait être un avantage pour l’agence selon
M. Said si la direction acceptait d’y investir :
« Avant il y avait le Visual Basic maintenant c’est le web, mais pour convertir le
logiciel en Web…ça va demander du temps mais surtout de l'argent …si demain
je leur propose ça ils ne vont pas accepter tout simplement parce le logiciel leur
donne le résultat escompté, pourquoi chercher autre chose ? Oui il va donner les
mêmes résultats sauf qu'il est en Web et on peut y accéder de n'importe où »
Quant aux améliorations institutionnelles et législatives relatives à la nature de l’activité, le
développeur essaye d’aligner et paramétrer les fonctionnalités du système, à chaque fois il
reçoit des instructions de la part du chef comptable qui partage avec lui ses connaissances en
gestion et actualité marocaine comptable et fiscale. Ainsi, et selon M. Said :
« Lorsque il y a un changement au niveau de la loi, un changement par
exemple dans le taux de la TVA de 20% à 10% ou bien l’ICE qui est devenu
obligatoire, ou bien la marge ... quand c’est mentionné dans le contrat qu’il faut
intervenir sur le logiciel pour faire les changements nécessaires donc tu es obligé
de le faire. »
En parallèle du système d’information actuel « Recepto » développé sur mesure des besoins
de l’agence par M. Said, MSM est dotée d’une plate forme OX imposée par la société mère et
qui gère les demandes/réponses directement avec la clientèle, selon Mme Sylvie :
« On est obligé d'utiliser un outil qui appartient au groupe… puisque maintenant
les gens ‘court circuitent’ les agences de voyages… on a créé une plate forme sans
agence de voyages qui fera l'intermédiaire entre nous TO et directement la cliente.
Le client passe à travers nous mais il ne le sait pas, et on le met en contact avec le
réceptif quelque part… au passage on empoche une commission. C'est un peu
détourné et c'est une façon intelligente de capter cette destination directe »
C’est une manière détournée et intelligente pour les gens qui n’optent plus pour
l’intermédiation des agences de voyages, et sans savoir qu’en fait, les plate formes ne sont
qu’un intermédiaire. Cependant, la directrice actuelle estime que cet outil imposé est dépassé
et souffre de manque de souplesse et réactivité :
«Leur outil qu’on nous a imposé est nul ! Moi personnellement, je ne vais pas
faire l'hostilité parce que je joue le jeu, je suis assez bien placée pour savoir qu'il
faut accepter l'outil et voir ce qu'on peut en sortir… ça fait cinq ans que je dis
qu’il faut l’améliorer…Il n'est pas du tout souple, pas flexible… Pas du tout

282
 instinctif parce qu’il faut qu'un outil soit instinctif et logique… J’utilise l'interface
paiement parce que c'est pratique mais pour tout ce qui est communication avec
le client je ne l’utilise pas du tout parce qu'il est absolument lourd ce n'est pas
réactif ! »
La plate forme OX est rejetée non seulement par la direction mais également par tout le
personnel à cause de ses outils jugés archaïques par Mme Sylvie :
« …l'outil OX met en rapport des clients avec le réceptif avec l'agence, et
nous l’agence pour vendre des produits pour concevoir …il y’a une demande qui
est faite … et à partir de là on a un accusé de réception. Après il y a des infos
c'est là où ça bloque... Une fois que vous avez fait la demande, la personne
répond sur son Gmail …déjà il est hors outil…Donc après tu communiques sur
Gmail mais tu n'as pas communiqué sur l'outil ! Il faut en plus des PDF des
messages …mais les PDF sont obsolètes… L'avenir ce n'est pas le PDF n'importe
qui peut décrypter un Pdf sur Internet gratuitement ».
La gestion comptable quant à elle se fait à l’aide du logiciel « Sage » qui est connecté
systémiquement avec « Recepto » à travers moulinette instaurée entre les deux systèmes,
comme l’indique M. Said :
« Il existe des outils pour importer les écritures et transférer les informations ...,
j’ai cherché bien sûr sur Internet et j'ai trouvé la méthode pour transférer les
factures depuis le logiciel commercial Recepto vers la comptabilité Sage, via une
moulinette que j’ai crée…l'interface qui peut prendre les informations depuis le
logiciel commercial, les factures et les avoirs et je les ai transmises sous forme
d’écritures comptables depuis un fichier selon une structure bien définie »
D’après les informations collectées auprès des deux responsables de l’agence MSM, à savoir
le responsable TSI et la directrice, il s’avère que malgré le fait que la fonction TSI est
externalisée et sous traitée à une personne physique n’ayant aucun statut juridique ou légal
pour l’exercice de cette fonction, l’agence se dote d’une infrastructure technologique
diversifiée. En effet, son actuel système d’information Recepto est jugé solide, répondant
ainsi à l’essentiel des besoins d’affaires de MSM, appuyé par le logiciel comptable « Sage »
qui traite toute l’information comptable financière et fiscale en vigueur. Grâce aux passerelles
entre les deux systèmes, le travail quotidien devient plus simple et moins répétitif. La plate
forme OX, malgré qu’elle soit imposée par le groupe et qu’elle soit peu performante,
contribue à l’amélioration des ventes de l’agence et génère des liquidités immédiates.

283
L’infrastructure technologique est également renforcée par le serveur local et un parc matériel
informatique performant.
1.3.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI de MSM.
Depuis sa création en 2002, avec son ancien directeur M.Tony VEDAL et jusqu’à nos jours
avec l’actuelle directrice Mme Sylvie, l’agence a connu un processus évolutif et changeant
pour aligner sa stratégie de TSI à celle d’affaires TSI. En effet, MSM est passée par plusieurs
étapes et périodes pour arriver à ce stade de maturité en l’alignement surtout après l’arrivée de
l’actuelle directrice Mme Sylvie. Ainsi, il fallait presque deux ans pour assimiler l’existent en
TSI, les capacités et stratégie de l’agence, ainsi que ses ressources technologiques matérielles
et immatérielles. Une transformation radicale de l’existent a pris presque un an pour changer
le système d’information et tout ce qui suit (parc technologique, serveur,…), pour rentrer
ensuite dans une phase de renouvellement par les TSI en intégrant toutes les nouveautés
possibles et améliorations susceptibles d’apporter de la plus value pour l’agence et ses
affaires.
Depuis sa création, l’agence a toujours utilisé le système d’information commercial à
l’ancienne, à savoir le travail manuel et les outils archaïques (Dactylographie, télégramme,
fax,..) et quelques outils comme le Bureautique (Excel….) comme l’indique Mme Sylvie :
« A la création, il n'y avait pas d'application. Rien ! Rien que du papier crayon
gomme. Il y avait quelques outils en commun… des petits tableaux Excel … Parce
que les gens n'ont pas la formation ils n'ont pas forcément les outils…pas
forcément la formation en la Bureautique de base. Les gens se débrouillent comme
ça et il y avait forcément plusieurs risques. ..Le risque de l'autocontrôle, de
l'informel, pas de limites...Je fais ce que je veux… Je prends la marge que je
veux…Ce qui entraînait des disparités de marge et des disparités à tous les
niveaux. Et puis il y avait un manque de rigueur parce qu'il y avait beaucoup de
choses qui échappaient et qui n'étaient pas facturées et qui étaient mal achetées
…»
En 2006, et grâce aux liens relationnels de l’agence avec un informaticien M.Said, il a été
mis en place un système d’information (base MS-DOS). L’agence l’exploitait pour ses
opérations quotidiennes durant 3 ans (2006-2008) et sans l’améliorer ou l’adapter aux besoins,
chose qui a été couronnée par l’échec comme l’indique M.Said
« C’était l'époque de Mr Vidal…oui concernant les voyageurs du monde ils ont pris
un logiciel de ‘prêt à porter’ donc un logiciel de réceptif avec l'ancienne version

284
 MS-DOS …qui est un système d'exploitation très ancien donc ils ont travaillé avec à
peu prés trois ans … mais il n'a pas abouti aux résultats souhaités ».
Ainsi, l’ancien logiciel a été complètement rejeté et un nouveau système a été conçu et
amélioré selon les besoins de l’agence MSM et ce depuis l’arrivée en 2007 de l’actuelle
directrice Mme. Sylvie. En effet, dès son installation dans son bureau à MSM, des réflexions
ont été lancées pour reconcevoir le système et le renouveler ou le remplacer carrément avec
un autre plus performant tout en mettant en place des processus de travail, comme l’indique
l’actuelle directrice :
« Comme on a une activité particulière qui est liée au Trek… il y avait un gros risque
financier c’est-à-dire que tout se passait en plus en cash. Il y avait trois caisses ou
quatre je ne sais plus. Chacun faisait alors ce qu’il veut. On avait besoin de sortir un
peu de sous pour acheter ça ou ça… On récupérait après le justificatif quand on
pouvait. C’est à dire qu'il y avait un problème de ‘Process’ : Chacun faisait un peu
ce qu'il voulait. Il y avait quand même un cadre parce qu'il y avait un directeur qui
n'avait peut être pas le background pour ce genre de propos pour avoir une vision
puis il y’avait le logiciel qui avait été créé un peu dans l'urgence. Moi quand je suis
arrivée il n'y avait absolument pas de vrai ‘Process’ pas de ‘Process’. Donc il a fallu
faire une analyse ».
Influencée par sa grande expérience dans le tourisme et par les tendances de la technologie, et
après deux ans de travail pour le compte de l’agence, et vu les résultats décevants du système
existant, l’actuelle directrice Mme Sylvie décide d’investir dans la nouvelle technologie.
Profitant de l’existence déjà du partenaire informaticien de l’agence M.Said, qui est un
consultant-informaticien développeur externe, la directrice Mme Sylvie multiplie ses
rencontres avec lui pour la conception et la mise en place d’un système d’information adapté
aux besoins d’évolution de l’agence et aux besoins du personnel en contact permanent avec le
système, ainsi qu’à ses objectifs de réussite dans l’agence. Les choses se sont accélérées grâce
à la connaissance préalable de M. Said avant même d’intégrer l’agence, et par la confiance
déjà en place entre les deux, et aussi grâce à sa double connaissance, celles du domaine de
tourisme et de la technologie. Cependant, il fallait du temps et de l’effort pour le développeur
afin de comprendre la logique du fonctionnement de l’agence pour adapter et développer un
nouveau système, selon Mme Sylvie :
« Le gars ‘Said’ …il a fait un travail qui a duré un an pour qu’il puisse développer
l’application… La mise en place avant qu'il puisse le développer, reprendre à zéro le
truc…il comprenait un peu de l’analytique parce que c'est un type qui travaille dans

285
 le tourisme. …Mais il travaillait dans le tourisme un peu back to back… Les grands
hôtels… L'excursion. Il fallait qu'il soit crédible… Lui (M.Said) était le même
intervenant qu'avant et on lui a rejeté son produit, en plus parce que moi je le
connaissais….Mais il est très bien. Personnellement, je le connais, je connais son
produit. On s’est dit on va l'adapter donc lui il m'a quelque part expliqué le
potentiel de son outil…».
Cela a conduit à la conception et au développement sur mesure des besoins de l’agence d’un
nouveau système « Recepto » pour un usage purement commercial (contrats avec les hôtels,
factures, prix.). L’investissement en temps était de presque un an, de multiples rencontres et
va-et-vient entre le concepteur, la directrice et le staff, suivi d’une autre année d’essai (2009)
avant sa mise en place définitivement fin 2009, comme l’indique M.Said :
« …J’avais déjà une idée sur le quoi… j’étais présent lors du développement de
l’ancien logiciel donc tout ce qu’on voit c’était des améliorations à faire. Par
exemple, sur l’ancien pour la réservation il n’y avait pas la gestion des excursions,
donc j’ai fait une réunion avec Latifa et les autres … elles m’ont donné les
informations, les listes ou les rapports dont elles ont besoin, et ainsi avec chacun
d’eux. Comme je vous ai expliqué pour développer un logiciel il faut connaitre le
besoin de chaque utilisateur et de chaque domaine »
Le développeur M. Said confirme également ce constat en rajoutant :
« …L’ancien c’était entre 2006-2008… et le nouveau c’était après six mois ou bien
7 mois… donc disant qu’on a commencé le nouveau en 2009/2010…durant ce
temps de six mois de chômage ils travaillaient manuellement ; donc les utilisateurs
commencent à réaliser la nécessité d’un logiciel »
Ce nouveau système porte sur la gestion commerciale mais avec des options et
fonctionnalités développées. En effet, le système répond aux exigences de l’agence et ses
clients, en gérant les factures, les contrats et ses variations de prix, génère des statistiques
instantanées sur l’activité de l’agence, assure la fiabilité de l’information transmise
instantanément. Ainsi, et avec la mise en place de ce nouveau système, l’agence a
bénéficié de grands atouts et avantages de gestion quotidienne. Son développement et
adaptation se font jusqu’à aujourd’hui de façon continue, et ce en prenant en
considération les spécificités du Maroc. La flexibilité du système et la possibilité de
vérification et de modification automatique.
D’après l’analyse des propos des deux responsables, TI et stratège de MSM, et l’analyse des
processus évolutifs de TI au sein de MSM, il s’avère que l’agence est passée par plusieurs

286
phases qui ont consolidé sa stratégie d’affaires et TI en même temps. En effet, la première
phase est une assimilation des TI (2007-2008) où l’agence a montré une habileté à l’écoute de
son environnement interne et externe, et elle a pu identifier son besoin en TI et l’acquérir.
Ensuite, les deux responsables ont pu assimiler ce qui peut s’avérer critique pour les
opérations TI. Ces capacités dynamiques sont un mécanisme de l’alignement qui a demandé
une adaptabilité continue des ressources, des compétences et des capacités de nature
technologique. Une 2ème phase (2008-2009) était une phase de transformation par les TI au
sein de l’agence, et a visé autant la construction, l’altération des ressources et des
compétences TI et s’est adressée principalement aux connaissances de l’entreprise en matière
de technologie et aux capacités dynamiques transformées en fonction de la perspective
d’alignement et le rôle attribué aux TI par l’agence à ce moment.
La 3ème phase d’alignement qui dure jusqu’à nos jours (2009-Aujourd’hui) est le
renouvellement par les TI, et qui a consisté en la reconfiguration, le déploiement, l’évaluation
et l’exploitation de nouvelles capacités dynamiques, ainsi que d’autres capacités d’alignement
de l’entreprise dans un sens d’innovation et de régénération (Ambrosini et al., 2009; Sirmon
et al., 2007; Winter, 2003; Zahra et George, 2002). Ainsi, le renouvellement par les TI a
nécessité la mise en application des connaissances précédemment transformées, afin de les
raffiner ou d’en créer de nouvelles (Zahra et George, 2002. Le renouvellement par les TI au
sein de MSM s’est concrétisé réellement au moment où les connaissances ont commencé à
devenir des comportements nouveaux et des processus innovants (Wang et Ahmed, 2007 cité
dans Palletier, 2012). (Tableau : Matrice états-événements du processus d'alignement
stratégique des TI de MSM).

1.3.4. L’alignement social de MSM

Les écrits scientifiques ont démontré que la qualité des relations qui
s'établissaient entre l'organisation et le service des TI était déterminante dans la réalisation de
l'alignement (Beimborn et al., 2009; Reich et Benbasat, 2000; Schlosser et al. , 2012). En
effet, la dimension relationnelle est une composante importante quant au
processus d'alignement, aussi la détention d'une technologie et son utilisation sont
susceptibles d’être un avantage concurrentiel qui passe par
l'interprétation et le partage des connaissances (Avison et al. , 2004; Maes et al. ,
2000;Walentowitz, 2012). Le principe de l'alignement social initialement proposé par Reich et
Benbasat (1996, 2000) repose en effet, sur cette condition et sous-tend l'ajout des dimensions

287
socioculturelles et informelles au concept de l'alignement (Chan et Reich, 2007; Walentowitz,
2012).
Le désalignement social vécu par l’agence lors de l’ancien système était justement la
résultante d’une absence de tous les éléments fondateurs de l’alignement social. Ainsi, son
échec était du à une responsabilité partagée, à la fois des responsables stratèges et TI. Ce
dernier qui n’a pas pris son temps pour bien écouter les attentes du personnel et comprendre la
stratégie d’affaires de l’agence. Se rajoute à cela l’absence d’intérêt pour les TI de l’ancien
directeur M.Tony. La mise en place qui n’a pas été accompagnée par le développement,
l’évolution, le changement ni la formation du staff en est une raison parmi d’autres selon M.
Said :
« ça n'a pas réussi parce que le programmeur n'a pas voulu faire des
modifications, surtout qu’il était en mode MS-DOS et comme je vous ai dit les base
de donnée MS-DOS ne sont pas solides, à chaque fois il faut faire des ré-
indexations, des index qui échappent. tu cherches un dossier, tu ne le trouves pas
parce qu’il faut refaire la ré-indexation, c’est pour cela que ça n’a pas réussi »
M. Said rajoute que le désintérêt total de l’ancien directeur pour les TSI n’a pas été d’une
grande aide pour aller de l’avant. Par contre, l’actuelle directrice Mme Sylvie avait un énorme
engouement pour l’e-tourisme :
« L’ancien logiciel n’a pas réussi à l’époque de M.Tony, parce qu’il ne
s'intéressait pas à ça…Mme Sylvie, elle sait ce qu’elle veut et en plus elle s’adapte
avec le domaine… oui elle insiste, d’ailleurs j'ai trouvé beaucoup de difficultés
avec elle, elle est très sévère, très exigeante »
La non implication du personnel dans le processus de mise en place de l’ancien système a
développé une grande résistance au changement de leur part, lors des travaux de concertation
et conception du nouveau système Recepto, et même des démissions comme le souligne Mme
Sylvie :
« Fin 2007 je suis arrivée et ça a été très vite ! Il y a même eu des départs tout de
suite au bout de trois mois… D’autres ne pouvaient pas partir tout de suite mais
voulaient continuer à travailler comme toujours, travailler dans l'informel…On a
mis un cadre avant d'avancer… »
Le changement d’attitude du personnel s’est réalisé de manière incrémentale et ce, grâce
d’abord au sens de communication de l’actuelle directrice, ainsi que son aisance relationnelle
renforcée par son charisme et sérieux, comme avoué par elle-même :

288
 « Moi je suis un peu directe oui… Je ne dis pas les choses à moitié je les dis
gentiment mais fermement parce qu'il faut à un moment donné, convaincre !... le
mot convaincre est important parce qu'il faut convaincre les gens de l'intérêt
d'imposer »
Le grand atout de Mme Sylvie, et qui a aidé aussi bien l’agence, que le développeur et les
collaborateurs, est que la dame avait connaissance du tourisme et de l’informatique. Elle
avait une autre manière de voir les choses et avec une vision et un background, comme elle l’a
si bien souligné :
« Je suis venue du même secteur du tourisme… j’ai capitalisé une grande
expérience dans une grande société qui est Holiday Services… j'ai bossé dans une
boite d'ingénieri, j’étais entourée que d'informaticiens… Donc j’avais cette
acculturation »
Et pour faire adhérer le personnel, les aligner socialement à son projet Mme Sylvie insistait
sur la confiance de ses collaborateurs, ainsi que sur le verbe « convaincre » que le système est
plutôt facilitateur et non une entrave, comme elle avait l’habitude de dire :
« Cet outil là ce n'est pas notre juge c’est notre avocat ! Parce que si vous avez
commis des erreurs c'est le système qui va les détecter, ce n’est pas contre vous
c'est pour vous aider. On parle de facteurs de réussite qui ont influencé et qui ont
impliqué ce résultat, ce résultat là c'est bien la confiance. La confiance est
essentielle. Oui la force de la conviction… »
Ainsi, pour bien réussir le projet depuis sa conception et jusqu’à son instauration dans
l’agence, le travail a demandé un grand effort de communication pour comprendre les besoins
du personnel, des multiples réunions, de la mise en place de descriptifs, de postes et de
processus. Mme Sylvie insistait sur ça avant tout :
« D'abord dans des entretien. Pour comprendre ce que les gens faisaient. Le but
c'était avant le système d'information, de comprendre comment les gens
travaillaient pour pouvoir mettre en place un ‘Process’ parce qu'en fait il n'y avait
pas de fiche de poste. Mon objectif était de mettre des’ Process’ en place. Pour ça
il fallait que je comprenne, que je définisse un cahier des charges avec le
développeur. C'est tellement complexe ! Voilà… Et avant il faut que je comprenne
la façon dont ils travaillent. Qui fait quoi et comment ?»
L’implication du personnel dans les réunions et le quotidien de l’agence était également une
des clés de réussite du nouveau système Recepto, comme l’indique Mme Sylvie :

289
 « Dans ces temps… ci ça fonctionne c’est parce qu’eux ils ont compris très vite que
moi toute seule je n’y peux rien ! Donc, il faut adhérer et faire adhérer une partie
des gens… »
Appuyer par les propos du développeur M. Said :
«Pour la mise en place de ce logiciel, la fréquence de contact avec les
personnalités durait parfois toute la journée… c’était au début qu’il y avait plus
de contact, je veux dire les premiers mois, il fallait que je sois disponible tout le
temps, à chaque fois qu’il y avait un appel il faut répondre que ce soit le matin ou
l’après midi… »
Faire impliquer les gens et les faire adhérer est un travail qui demande du leadership et un
engagement de la direction. La question de ponctualité et de disponibilité ainsi que l’écoute
c’est ce qui fait un vrai leader et une équipe qui fait confiance à son manager. Par ailleurs, le
concept de leadership relationnel, fondé sur les relations interpersonnelles, correspond à ce
point de vue et traditionnellement considéré comme le modèle d'interactions réciproques entre
les leaders et les adeptes (Gittell et Douglass, 2012). Ce qui est considéré comme un facteur
important pour améliorer le capital social ainsi que les connaissances intégrées dans une
organisation (Uhl- Bien, 2006), constat appuyé par la directrice :
« … Pour cette histoire d'alignement social... Même si on a les outils, même si on a
le personnel qualifié, si on n'a pas le leadership qui va imposer, qui va conduire, qui
va guider et piloter ... ça ne va rien donné parce qu’avec des expériences, des cas
vécues maintenant il faut un coach ! La personne qui est le leader qui va gouverner
qui va faire quoi…. C'est elle qui va mettre en action…. la communication et la
connexion »
La connaissance partagée entre le responsable de TSI et d’affaires, à savoir entre la directrice
Mme Sylvie et le développeur M. Said d’une part, et entre M.Said et le chef comptable
d’autre part, a largement contribué à la mise en place et à la bonne marche du nouveau
système. En effet, la connexion du métier avec la technologie était d’une grande utilité pour
faciliter la communication et l’alignement, comme le précise Mme Sèylvie :
« Après on s’est mis d'accord sur un montant et puis après on est rentré dans le vif
du sujet, chacun veut un outil adapté à sa personnalité, des choses qui ne sont pas
faisables donc moi, j’interviens à chaque fois en arbitre. Moi je fais l'arbitrage tout
le temps…On est arrivé à un outil quand même qui n'a pas beaucoup changer
depuis ! »

290
Les connaissances du développeur combinées à sa personnalité et sa disponibilité, ont joué un
rôle majeur dans la réussite du projet, comme l’indique Mme Sylvie :
« Ils ont joué un peu malin (le personnel), et finalement parce que c’est un
monsieur (M .Said) qui est plutôt... Calme... Paisible….Plutôt à l'écoute, il ne dit
jamais non, il a quand même, lui aussi beaucoup participé à ce progrès …parce
qu'ils auront pu lui ‘claquer la porte’ ! Quand même c'était assez compliqué ! Il
était extrêmement disponible pour faire évoluer son outil…avec des capacités par
exemple d'écoute, de fortes capacités techniques, et capacités aussi
relationnelles. »
Se rajoute à ses qualités humaines et relationnelles ainsi que ses capacités techniques, ses
origines berbères qui ont été un grand avantage d’intégration et de sympathie avec le
personnel dont la plupart est issue de la région de Marrakech de majorité berbère, comme le
souligne Mme Sylvie :
« C’est un berbère, parce que la plupart de ceux qui travaillent ici c'est
des amazighs. Parce que là aussi c'est important en termes de relations de
communication. C'est important ! Donc, finalement ça s’est bien passé en termes
d'expression et de traduction du besoin en code »
Concernant la plate forme OX, elle a été rejetée complètement, et non seulement par la
direction mais également par tout le personnel à cause de l’absence de concertation avec
ceux-ci lors de sa conception et sa mise en place. La directrice ne cesse de réclamer au groupe
son amélioration surtout technique depuis un certain temps comme elle l’indique :
« Je force les gens à l'utiliser, ils la détestent… Cet outil ne va pas du tout. Je sais
ça fait cinq ans que je le dis au directeur du groupe... Il faut que lui s'approprie la
décision comme d'habitude; il faut que l'idée vienne de lui…
Il est très influençable»
Ce désalignement social pour la plate forme; imposée par le groupe ; montre qu’il faut
toujours perfectionner un outil, faute de quoi il sera obsolète. De plus, que l’alignement
social est une étape préalable à son instauration et à sa réussite, chose qui a fait défaut pour le
système OX comme l’indique la gérante de MSM :
« …Alors il y a des ratés …mais pour en revenir à ce qui est alignement social etc..
Il n'y a pas eu de volonté, non plus de l’équipe de nous approprier l’outil…. On n'a
pas été concerté dans la fabrication de l'outil... On n'a pas été consulté par rapport
à nos besoins... Pourquoi ? Comment ? Ils ont sorti ça de leur cerveau Je ne sais
pas d'où… »

291
De ce qui précède, il s’avère que ce qui a fait aboutir à la réussite du principal système en
place à savoir Recepto, et à l’échec de la plate forme OX, c'est surtout cet alignement social
c’est-à-dire la volonté de comprendre, de s'engager avec son équipe et de convaincre. Cette
réussite de Recepto a, par contre, demandé des efforts et surtout de la confiance des
collaborateurs, se rajoute à cela également la connaissance partagée en TSI et en affaires des
deux responsables stratégique et technique.

1.3.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de MSM :

Sur une période allant de 2009 à nos jours, les acquis technologiques se consolident et les
compétences de l’équipe se diversifient au fur et à mesure du développement de l’agence.
Les ressources TI et TI humaines ainsi que les compétences TI managériales et TI techniques,
acquises et développées par MSM lors de la réalisation de son processus d’implémentation
de l’actuel système Recepto, se sont nettement améliorées.
Les compétences des ressources humaines de l’agence, spécialement l’actuelle directrice et le
chef comptable M.Mansouri, qui ont à la fois la compétence managériale et technique en
informatique a été également d’une aide importante pour le développeur M. Said,
spécialement en cas de son absence.
« …Une personne sur place pour régler ces petits problèmes techniques….A chaque
fois il y a un petit problème…au début je savais ce qu’il fallait faire et ce qu’il ne
fallait pas… mais après la discussion est devenue directe avec M. Mansouri, chaque
demande je la traite avec lui en premier pour valider ou non cette demande »
Les compétences en TI combinées à celles managériales du développeur, ont été impliquées
par M.Said dans le quotidien de l’agence, et étaient d’une grande utilité pour le reste du
personnel et de la directrice grâce au partage de ses connaissances avec ces personnes. Ceci
avait un impact sur leur performance personnelle et organisationnelle selon lui :
« Maintenant on ne conçoit plus l'informaticien comme étant un simple salarié qui
va apporter des solutions pour des problèmes techniques, c'est un gestionnaire c'est
quelqu'un de très impliqué dans la stratégie. Les informaticiens proposent des
solutions pour augmenter la performance de l’entreprise »
L’agence fait appel à d’autres compétences externes en TI à part M. Said, à chaque fois qu’il
s’agit d’installation de programmes ou de mise en marche de matériels, et ne laisse à ce
dernier que la mission du logiciel Recepto, selon ses propos :
« …Il y a une personne externe à chaque fois qu’ils ont une nouvelle installation ou
un problème réseau, il intervient ».

292
Concernant les capacités dynamiques et ressources immatérielles technologiques, l’agence
MSM a investi en infrastructure technologique selon les besoins graduels. Le problème se
posait toutefois, au niveau de processus et méthodologie du travail des gens, que l’actuelle
directrice s’est investie pleinement pour améliorer son quotidien et celui de ses collaborateurs,
comme elle l’indique :
« Ce n'était pas tant les compétences qui étaient à remettre en cause puisque les gens
étaient compétents. Mais il n'y avait pas de méthodologie, et pas de ‘process’
appliqués, donc pas de méthodologie. Et il y avait plein de choses qui étaient en
retard. A l'époque, on ne facturait nos clients une fois tous les trois mois »
D’autres outils, à part le système Recepto, ont contribué à la simplification du travail, toujours
selon Mme Sylvie, notamment : le débit d’internet, le teamviewer, l’intranet, la connexion à
distance au serveur…
« S’il y un problème à distance…il y a un réseau pour communiquer, parfois il y des
interventions qui sont simples, donc j'interviens par internet et je fais les
modifications, les mises à jour et surtout là il y a le teamviewer, il y des logiciels qui
vous donne la main pour faire des interventions à distance. Et ça ne nuit pas la
confidentialité des informations de l’agence…ça reste une question de confiance ».
D’autres ressources matérielles TI se sont renforcées par le renouvellement du parc
informatique, son développement et avec l’acquisition du serveur, l’onduleur, disque
dur…selon M. Said :
« Au début il y avait deux locaux en face, à peu près… 5 ordinateurs et dans l’autre
local 7 ou 8 machines, la totalité c’était 14 ou 15… et ça donne accès à ces 14 ou
15 simultanément sans problème. Il y avait des besoins du coté matériel... on a vu un
bon serveur, un onduleur pour le maintien de l'électricité en cas de coupure
électrique, un disque dur externe pour la sauvegarde »
Tableau ci-dessous résume l’ensemble des informations collectées, traitées et analysées sur
l’alignement stratégique dynamique et social de MSM, avec l’ensemble des ses ressources
matérielles et immatérielles en TI ainsi que les compétences managerielles et TI de ses
responsables et personnel.

293
 ASSIMILATION TRANSFORMATION RENOUVELLEMENT
2007-2008 2008-2009 2009- 2019
Capacités dynamiques Capacités dynamiques Capacités dynamiques intégration Capacités Capacités dynamiques innovation
détection apprentissage dynamiques
flexibilité
Compétences TI Détection - Curiosité, enquête au près - développement des TI - Accumulation du savoir
managériales opportunités/besoins TI du personnel - Coordination/équipe/TI - Connaissances approfondie des besoins
non comblés - Collaboration/échange de - Processus et tâches à redéfinir - Cohérence/écosystème
- actuelle directrice Mme la direction avec - Gestion/transfert connaiss. org. et TI (alignement)
Sylvie :Veille TI/Stratégie l’informaticien M.Said - Accent mis sur valeur ajoutée TI
- Partage
d'expertise/partenaire
externe spécialisé
Compétences TI - Faible expérience en TI/désintérêt du dirigeant M.Tony - Évolution rôle/informatique
techniques Vedal/TI - Développement conjoint/partenaire externe outils spécialisés
- Présence et rôle personne qualifiée M.Said /TI - Compétences TI spécialisées (programmation, processus)
(polyvalent/autodidacte +) - Recherche automatisation (gestion, projets, sécurité)
- Proximité du partenaire externe/dév. outils spécialisés - Mécanismes de contrôle à distance
- Expérimentation TI (learning-by-doing)
Ressources TI Outil basique/ Évolution incrémentale/outil personnalisé
matérielles - Documentation/outils bureautique - Améilorations de l’outil Recepto
- logiciel comptable Sage - Utilisation/mise à jour plateforme OX
- passerelles entre Recepto/Sage
-Qualité équipements
- Absence dispositif de sécurité
- disque dur, serveur, teamviewer, intranet, internet ADSL, onduleur

Ressources TI - Dirigeant expérimenté Mme Sylvie et « avant-gardiste - complémentarité des ressources internes et externes (gestion et TI)
humaines »/TI - Réseau d'affaires du dirigeant
- Responsable informatique (formation multimédia +
expérience)
- Autres ressources internes qualifiées de longue date en
gestion et collaboration (chef comptable M. Mansouri)

Tableau 36. La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de MAROC SUR MESURE

294
 1.3.6. Le type & profil stratégique de MSM :
D’après l’analyse, et sur la période allant de 2007 à 2019 dominée, par la prospection d'un
système particulièrement performant, le profil stratégique général de MSM se prononce plutôt
Défenseur- Réacteur puisqu’elle combine entre des caractéristiques entrepreneuriale,
ingénierique et administrative de l’un et de l’autre profil en même temps (Miles et Snow,
2003). En effet, ces deux profils stratégiques se caractérisent par :
Le défenseur est connu par sa concentration sur un domaine stable et étroit de produits-
marchés. Pour garder sa position sur son marché, ce profil s’efforce d’empêcher les
concurrents d’entrer dans son territoire en proposant des produits et/ou services de qualité
élevée et/ou en fixant des prix compétitifs. Coté TSI, le défenseur développe généralement
une seule technologie de base pour servir ses marchés initiaux, et pour maintenir sa stabilité et
son efficacité, il met en place un système administratif caractérisé par une structure
fonctionnelle, une division poussée du travail, une planification partielle et un contrôle
centralisé (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 2003).
Le réacteur se caractérise par une stratégie qui n’est pas clairement définie ou une structure ou
des processus inadaptés à la stratégie choisie. Ce comportement résulte d’une réponse
incohérente, instable et inappropriée à l’incertitude et aux changements de l’environnement.
Cette configuration résiduelle, contrairement aux trois premières, ne résulte pas d’un
raisonnement hypothético-déductif des auteurs, mais a émergé inductivement des recherches
empiriques qu’ils ont conduites. Elle caractérise souvent une organisation en transition, en
difficulté (Miles et al., 1978; Miles et Snow, 2003).
Le tableau ci-après synthétise les principales caractéristiques de deux types stratégiques
Défenseur- Réacteur selon Miles et Snow (2003).

Composants du cycle
Dimensions
d’adaptation
Défenseur Réacteur

Domaine produit/marché Etroit et stable

Position de succès Maintien du domaine

Entrepreneurial Limitée
Surveillance Irrégulière

Croissance Stratégie de pénétration du marché

Objectif technologique Efficience en termes de coûts

Ingénierique
Changement
Portée technologique Base technologique unique
technologique
Protection technologique Solutions bricolées

295
 Coalition dominante
Finance et Production

Planification Partielle Orientée coût

Administratif
Fonctionnelle Change
Structure
continuellement

Selon
Contrôle
la situation

Tableau 37. Les principales caractéristiques du type stratégique de MSM

D’après les principales caractéristiques des deux profils stratégiques Réacteur-Défenseur,

l’agence de voyages MSM prend des profils pour former un type stratégique hybride se
caractérisant par un cycle adaptation entrepreneurial avec un domaine de produit et
marché stable et étroit concentré sur le Trekking comme activité principale, et le sur
mesure du réceptif en deuxième position. Son cycle Ingénierique est caractérisé par
l’efficience en termes de coûts pour le choix de la technologie, avec une base TSI unique
et des solutions de contrôle et de sécurisation bricolées. Pour le coté administratif, la
planification est plus orientée coût, spécialement en ce qui concerne l’investissement en
TSI, avec une structure fonctionnelle des tâches et un contrôle selon la situation.
Les propos et vécu du consultant externe des trois agences de voyages, rejoint les résultats de
notre analyse pour confirmer que chacune des trois expériences d’alignement ou
désalignement Business / TSI est particulière et mérite d’être traitée. En effet, l’expérience de
Travel Link est double puisqu’elle est passée par un échec d’alignement d’un système
d’information importé et imposé au personnel à une expérience réussie de l’alignement de
l’actuel système, d’information développé sur mesure de ses besoins stratégiques
opérationnels et sociaux. Le cas de Jombo Morocco Incoming (Jumbo Maroc Entrant) par
contre c’est un cas d’importation-adaptation d’un système d’information qui a réussi sa
mission d’alignement sur tous les niveaux. Toutefois, l’agence est en recherche continue d’un
autre outil plus performant et plus efficace. L’agence Maroc sur Mesure, quant à elle, a
développé un système d’information sur mesure de ses besoins, qui continue toujours à
donner ses fruits modestes au niveau de la gestion commerciale de l’agence, malgré le fait que
la fonction TI est sous traitée, et en l’absence de personnel interne expert en la matière TI, le
risque reste toujours présent et le besoin de perfectionnement encore persistant.

296
En ce qui concerne le processus d'alignement stratégique des TI, toutes les trois agences ont
pu être observées. La différence résidant, cette fois, dans sa durée, parfois plus longue, parfois
plus courte, et selon un rythme dicté soit par les intentions stratégiques des dirigeants, soit par
des demandes spécifiques en provenance de l'écosystème d'affaires ou une combinaison des
deux. Ce processus est alors associé à différentes phases qui mettent en lumière une structure
mieux définie, ainsi que le moteur, à travers un mécanisme précis, qui anime chacune de ces
phases (Langley,1999). Ces phases et ces mécanismes permettent, par la suite, de mieux
guider l'acquisition et l'orchestration des ressources et compétences, autant que les décisions
managériales et stratégiques (Kor et Mesko, 2013; Sirmon et al. , 20 Il) lors du déroulement
de l'alignement des TI.

297
Section 2. Résultats et discussions de l’Analyse inter-cas

L’analyse inter- cas des trois agences de voyage permet de dégager des similitudes ou encore
des divergences en matière de processus d’alignement et ses contingences. Elle permet de
constater qu'en matière d'alignement dans les agences, ce processus s'appuie sur un certain
nombre d'éléments partagés, mais également d’autres éléments propres aux cas étudiés, par
exemple lorsqu' il est question des ressources et des compétences TI parfois très spécifiques
qui ont été acquises et développées par les agences, ainsi que les différentes manières
d'agencer celles-ci, afin de réaliser l'alignement stratégique, opérationnel et social.

2.1. Analyse comparative iner-cas des contextes organisationnels & d’affaires :

Cette analyse longitudinale sera complétée par une analyse transversale comparative (Tableau
ci-dessous) concernant les éléments de contexte stratégique ayant été jugés les plus
significatifs et qui montre que les trois agences ont un processus structuré d'alignement
stratégique des TI axé sur les pratiques dynamiques.

TL JIM MSM

Contexte organisationnel

Taille 46 28 18

Intention stratégique Différenciation par le Différenciation par le Différenciation par le

service et par l’innovation service et par l’innovation service
Profil stratégique dominant

Protecteur Analyseur - Défenseur Défenseur- Réacteur

Rôle de la TI Levier de la transformation Levier de la transformation Nécessité stratégique

Ecosystème d’affaires

Nature du business B to C B2B2C B to C

Clients Particuliers Tours opérateurs/ Particuliers/ Groupes de

Particuliers/ groupes personnes
institutionnels
Compétences de la TI Elevée Elevée Faibles

Tableau 38. Analyse comparative - contextes organisationnels et écosystèmes d'affaires des trois agences
de voyage

Le premier constat tiré de l'analyse et de la comparaison des contextes est qu'une même
stratégie fondamentale, à savoir la différenciation, peut être atteinte de différentes manières.
Ainsi, la différenciation peut viser la qualité du service autant que l'innovation ou encore une

298
différenciation qui combine les deux comme dans le cas de TL et JIM. De plus, en contribuant
à la prestation des services offerts par les agences, les TI deviennent des indicateurs de la
direction future que peut prendre une industrie, voire une économie (Song et al. ,2015).
Quant à la stratégie TI des trois agences, (Figure : typologie des stratégies TI (Silvius, 2009),
elle est plutôt innovatrice dans le cas de TL vu que l’agence considère les TSI comme atout
majeur de compétitivité d’innovation et d’orientation, qu’elle ose expérimenter pour aller de
l’avant. Par contre, la stratégie TI pour JIM est essentielle à son développement et
positionnement sur le marché, et l’agence est prête à investir en toute nouvelle technologie
qui sera un avantage concurrentiel. Quant à MSM, sa stratégie TI est plutôt conservatrice, dans
la mesure où l’agence essaye de rester efficiente par rapport à ses orientations ainsi qu’aux
coûts dépensés pour développer sa technologie.

Figure 49. Typologie des stratégies TI (Silvius, 2009)

Le second constat de l'analyse comparative est qu'un profil stratégique de prospection observé
chez TL (Miles et Snow, 2003) n’accorde pas obligatoirement un rôle de nécessité stratégique
aux TI, et ce, malgré le discours de la direction de cette agence. En effet, pour TL, les TI
s'avèrent être plus des leviers de transformation principalement opérationnel. Cela malgré que
leur utilisation soit passée d'une perspective d'exécution à une perspective de développement
du potentiel compétitif afin de permettre de positionner TL à proximité de ses compétiteurs
(Henderson et Venkatraman, 1999). Cela est par ailleurs conforme à la définition de la
perspective de service par les TI proposée par Henderson et Venkatraman (1999) où le rôle
des TI est d'exercer un leadership qui sera mené au niveau exécutif et dont le critère de
performance privilégié sera la satisfaction des clients.

299
Le profil d’Analyseur-Défenseur observé chez JIM, est jugé ainsi parce que cette dernière
utilise des structures et processus formalisés, soit dans un domaine instable, en surveillant et
en analysant les nouvelles idées des concurrents, pour adopter ensuite celles qui ont fait leur
preuve sur le marché (Miles et Snow, 2003). Et pour être efficace dans les deux domaines,
l’agence développe un système technologique ayant à la fois des composants stables et
flexibles et un système administratif d’une structure matricielle et des mécanismes de contrôle
modérément centralisés (Miles et al., 1978, p.555). JIM est également considérée
« Défenseur » et ce par rapport à certains comportements stratégiques qu’elle combine avec le
profil Analyseur. En effet, JIM pour maintenir sa stabilité et son efficacité, met en place un
contrôle centralisé moyennant une standardisation du système accompagnée de programmes
de maintenance pour éviter tout risque (Miles et al., 1978, p.551 ; Miles et Snow, 2003, p.28).
Il en est de même avec un profil dominant « Défenseur- Réacteur » de MSM (Miles et Snow,
2003) qui, tout en cherchant à maintenir sa position stable, peut mener une stratégie de
pénétration du marché efficiente en termes de coûts de TI. MSM change de profil stratégique
pour être réacteur dans d’autres situations, notamment en matière d’absence de solutions TI
bien pensées mais bricolées en fonction du besoin, se rejoint à cela l’absence de contrôle
régulier de son système et de centralisation de ses données dans un serveur protégé. En
résumé, malgré l'influence reconnue de l'intention et du profil stratégique des dirigeants des
agences de voyages, certains éléments propres à l'écosystème d'affaires peuvent avoir des
impacts importants en matière de TI et d'alignement.
Enfin, ce qui ressort aussi de l'analyse des différents éléments de l'écosystème d'affaires en
matière d'alignement stratégique des TI est l'effet des spécificités de l’activité (BtoB, BtoC,
BtoBtoC), notamment quant à la taille et l’importance des clients qui, peut-être à cause du
pouvoir qu'ils exercent (Teo et al., 2003), incite à des comportements plus ou moins proactifs
en matière de TI que ceux auxquels on aurait pu s'attendre. Illustrant ainsi cette situation, où
c'est la vision du dirigeant qui donne une direction stratégique à l'entreprise plutôt qu'une
pression externe quelconque (Zahra et al. , 2006).

300
2.2. Analyse comparative iner-cas des processus d’alignement stratégique :

De manière générale, l’importance accordée aux pratiques TI et managériales diffère d’une

agence à l’autre, et ce, malgré des ressources et des compétences parfois hétérogènes et des
contextes internes bien spécifiques à chaque agence, dans un même contexte concurrentiel.
La différence entre les trois agences réside notamment dans l'utilisation et l'appropriation
plus ou moins poussée des TI, là où se trouve leur véritable potentiel de création de valeur
(Bradley et al. , 2010; Cao et al. , 2010).
Concernant les capacités dynamiques d'alignement et celles des capacités dynamiques de la
détection, l'apprentissage et l'innovation se sont manifestés de manière constante dans les trois
cas. Malgré que cela ait été fait dans un mode parfois ponctué (TL), parfois simultanés et
ponctué (JIM) ou occasionnel (MSM) et, par conséquent, à des rythmes différents (Benner et
Tushman, 2003; Gupta et al. , 2006; D'Reilly et Tushman, 2013).
Pour sa part, l'omniprésence de la capacité relationnelle, autant externe qu’interne avec le
personnel, et entre celui-ci et les responsables TI et d’affaires, souligne l'importance du
capital humain et social pour la réalisation de l'alignement stratégique des TI (Reich et
Benbasat, 2000; Schlosser et al. , 2012), autant que la nécessité de se rapprocher de l'action
(Coltman et al. , 2015; Karpovsky et Galliers, 2015).
Un autre constat tiré de l'analyse et de la comparaison des contextes (Voir tableau ci-dessous)
est qu'une même stratégie fondamentale, à savoir la différenciation, peut comporter
différentes directions et cibles d'action. Ainsi, la différenciation peut viser la qualité du
service de JIM et MSM qui opèrent respectivement dans le B2B2C et le B2C autant que
l'innovation de TL qui se concentre plus sur le B2C.

301
 TRAVELLINK JOMBO MAROC SM
Alignement stratégique des TI
Initiale Archaîque Archaîque Archaîque
Système d’info. TRAVES Importé = échec Développé = échec
Reconfigurée Importé = échec
Système d’info. I.TRAVES « AS400 » « RECEPTO »
Actuel Importé et développé Importé et adopté (ou Développé sur mesure
amélioré)
Processus & Phases d’alignement de l’actuel SI
Assimilation des TI 2009- 2014 Avant 2006 2007-2008
Transformation par 2014-2015 2006- 2007 2008-2009
les TI
Renouvellement par Depuis 2015 Depuis 2007 Depuis 2009
les TI
Changement
Mode Ponctué Ponctué /simultané Occasionnel
Type Evolution Evolution/ Révolution Evolution
Source Interne/externe Externe Interne
Types de stratégies
Défenseur X X
Prospecteur X
Analyseur X
Réacteur X

Tableau 39. Analyse comparative - perspectives, capacités dynamiques et mécanismes du processus

d'alignement stratégique des trois agences

Sur la figure ci-dessous nous essayons de résumer l’ensemble des mécanismes communs aux
trois agences en matière d’alignement stratégique des TI combinés aux capacités dynamiques
de ce processus.

302
 Figure 50. Les mécanismes communs aux trois agences en matière d’alignement stratégique des TI
combinés aux capacités dynamiques de ce processus

En ce qui concerne le processus d'alignement stratégique des TI à travers les mécanismes

d'assimilation des TI, de transformation et de renouvellement par les TI, les trois agences sont
passées par les mêmes phases, avec une différence toutefois, dans la durée de chacune,
parfois plus longue, parfois plus courte. En effet, le premier mécanisme d’assimilation des TI
se réfère à l’habileté de l’entreprise d’être à l’écoute de son environnement interne et externe
(Pavlou et El Sawy, 2011), afin d’identifier, d’acquérir et, ensuite, d’assimiler ce qui peut
s’avérer critique pour ses opérations (Zahra et George, 2002). Il inclut des sous-mécanismes
d’acquisition, d’accumulation et de cession (Sirmon et al., 2007) qui sont considérés comme
des capacités dynamiques dont l’intensité varie dans chaque agence de voyages. La
transformation par les TI vise autant la construction, le changement des ressources et
compétences TI assimilées. Le renouvellement par les TI se réfère à la reconfiguration d’un
système, après évaluation et exploitation de nouvelles capacités dynamiques, ainsi que des
autres capacités d’alignement de l’entreprise. Tandis que les mécanismes précédents
agissaient sur l’acquisition, la modification ou la recombinaison des actifs, le renouvellement
par les TI signifie qu’il y a reconfiguration, extension et maximisation dans un sens
d’innovation et de régénération (Ambrosini et al., 2009; Sirmon et al., 2007; Winter, 2003;

303
Zahra et George, 2002). Ainsi, le renouvellement par les TI suppose la mise en application
des connaissances précédemment transformées, afin de les améliorées et en tirer de nouvelles
(Zahra et George, 2002) pour qu’elles deviennent des comportements nouveaux ou des
processus innovants.
D’un autre coté, les comportements stratégiques observés auprès des agences : « TL
Prospecteur », « JIM Analyseur-Défenseur » et « MSM Défenseur-réacteur », varient en
fonction des types de configuration ayant une description unique de facteurs contextuels,
structurels et stratégiques de chaque agence, et impactent par conséquence leur alignement
stratégique.
Ces phases et ces mécanismes permettent, par la suite, de mieux guider l'acquisition et
l'orchestration des ressources et compétences, autant que les décisions managériales et
stratégiques (Kor et Mesko, 2013; Sirmon et al., 20 Il) lors du déroulement de l'alignement
des TI.
Quant aux perspectives à d’adopter en matière d’alignement, sont l’exécution de la stratégie
d’affaires, la transformation par les TI, le développement du potentiel compétitif et le service
par les TI. La perspective d’exécution suppose une cohérence entre la stratégie,
l’infrastructure et les processus organisationnels avec une intégration fonctionnelle de
l’infrastructure et des processus TI. La perspective de la transformation par les TI, favorise
une intégration stratégique des objectifs TI aux intentions organisationnelles avec, comme
conséquence, une cohérence de l’infrastructure et des processus TI. Dans le développement
du potentiel compétitif, les TI agissent en tant que déclencheur par une intégration stratégique
aux objectifs de l’organisation qui va, par la suite, assurer que l’infrastructure et les processus
organisationnels sont cohérents avec l’objectif de la fonction des TI. Enfin, la quatrième
perspective, axée sur le service par les TI, débute par l’harmonisation de la stratégie, de
l’infrastructure et des processus TI (Palletier, 2012).

304
Section 3. Discussions des résultats de l’impact de l’alignement des TSI sur la
performance des trois agences de voyage

L'ambidextérité des SI, comme citée dans la théorie, est opérationnalisée en termes de deux
dimensions sous-jacentes: exploitation du SI et exploration du SI (Jansen et al., 2008).
L'exploitation des systèmes d'information qui fait référence aux activités des systèmes
d'information, visent à ajuster ou à affiner les applications informatiques existantes afin de
répondre aux besoins actuels de l'entreprise. L'exploration IS, quant à elle, fait référence à des
activités SI visant à répondre à des besoins commerciaux émergents par des expérimentations
sur de nouvelles applications informatiques. Cela implique des activités d'ajustement, des
systèmes d'information actuels pour améliorer les produits / services de SI. En outre, les
chercheurs ont reconnu le rôle de l’exploitation et l’exploration dans l’amélioration, l’aptitude
technique (performance à court terme) et l’aptitude à l’évolution (performance à long terme)
(Lavie et al., 2010).

C’est dans cette perspective, que notre analyse d’impact de l’alignement des TSI sur la
performance des agences comme objet d’étude vient confirmer les conclusions et
constats des recherches précédentes d’impact. Cette analyse se fera en deux étapes, une
première intra- cas d’après les résultats d’analyse des entrevues qui sera complétée par
une deuxième analyse inter-cas se basant sur un raisonnement herméneutique,
(observation-explication-interprétation) appuyé par un raisonnement de déduction,
d’après le cadre théorique et conceptuel évoqué dans ce sens.

3.1. Analyse d’impact intra- Cas :

3.1.1. Cas Travel Link : Impact des TSI sur sa performance :

Pour Travel Link, la réussite du nouveau système avait certainement un coût. En effet,
l’investissement initial du premier système TI « TRAVES » était de 800 000 dirhams, et avec
la transition vers le nouveau TSI « I.TRAVEL » jusqu’à 2018, l’agence a dépensé plus de 215
000 dirhams pour renouveler son parc technologique et logiciel. Un investissement tant en
argent qu’en temps de travail, comme le précise le responsable TI :
« On a passé six mois à travailler dessus, et à partir d'un moment, on travaille avec
la société comme prestataire de service. Nous avons un cahier de charges
d'échange, nombre de documents, personnalisation du système, des photos et tout
ça, mais vers la fin on les a dépassé. Pourquoi ? Parce qu’on avait besoin de

305
 beaucoup d'argent mais cette fois le pourcentage dépensé n'était pas très
important par rapport à l'investissement initial. »
Cependant, et malgré les dépenses en TI, les dirigeants d’affaires et TI sont conscients que
c’est un investissement rentable et que le retour en cet investissement est déjà apparent et
concret au niveau de l’efficacité du personnel, de la bonne marche des tâches quotidiennes, et
également sur la satisfaction des clients et le gain de temps, tel que le mentionne le
responsable TI :
« Je pense que la technologie peut faire la performance et améliore la
productivité de l'agence. Un système peut aider les collaborateurs à être plus
rapides, à produire encore beaucoup plus d'avantages que dans une période où ils
travaillaient manuellement, il diminue les dépenses totales de l'agence parce
qu'on peut investir plus sur le système et diminuer le nombre de personnes. Donc,
avoir un système de réservation en ligne est directement rapporte une
personne…un client …En termes de temps également »
Les deux responsables d’affaires et TI de l’agence s’accordent également sur le gain en
termes de taux de salaire et de productivité, et que ce gain est déjà une performance face à la
contre performance du prix payé pour le système, tel qu’en témoigne M. Othmane :
« Certes, il y a un prix à payer pour le logement du système, un prix à payer pour
la maintenance mais en même temps on va gagner énormément en termes de taux
de salaire, en terme de productivité donc ça aussi c'est un coup ! »
Les responsables de TL affirment également que la performance n’est pas toujours financière,
même si l’agence a beaucoup gagné en chiffre d’affaires ces dernières années. Ils s’accordent
pour dire qu’elle est plutôt sociale, et le fait que le personnel est satisfait et impliqué est un
grand gain pour l’agence, tel que l’indique le dirigeant :
« Un investissement rentable. On ne peut pas le mesurer au retour sur
investissement direct mais on peut le ressentir. Comme on peut le ressentir juste
en voyant des collaborateurs souriants travaillant ensemble dans un climat social
sain… ça c’est une performance aussi… Pour moi c'est un retour sur
investissement, pour vous dire que la performance n'est pas tout le temps
financière ça va être une performance sociale »
Face à cette situation, on présente la manière dont l'agence a établit des alliances basées sur
les compétences complémentaires (Ravinchandran et Lertwongsatien, 2005). Ce qui lui
permet d'agir en pionnier à frais raisonnables, et à grande vitesse pour garder son rôle
d'influence dans son écosystème d'affaires, tel que l'indique le responsable des TSI :

306
 « Je crois que le produit nous a coûté de l'argent mais à chaque fois qu’une
fonctionnalité développée est déjà là, ce n'était pas évident quand même on a reçu
le système 1er mai 2014 »
Il rajoute que la mise en place de ce nouveau système a coûté bel et bien de l’argent, et ca
continue avec les frais de maintenance, de sauvegarde et de contrôle, et tout l’investissement
pour les plateformes technologiques. Selon le responsable TI ceci leur permet de suivre les
tendances à la fois de l’industrie technologiques et touristique :
« On a la licence d'exploitation mais ils ont toujours le système ! Et on paye bien
sûr des frais annuels pour la maintenance, pour la mise à jour et tout ce qui va
avec. Donc il faut s'adapter au marché et aux changements du marché. Donc, on
obtient sur notre stratégie à long terme des changements et je pense que la
technologie passe peut être en deuxième position après le savoir faire »

3.1.2. Cas JIM : Impact des TSI sur sa performance

Les responsables stratèges de JIM s’accordent pour dire que le partage des connaissances
influence fortement la performance organisationnelle vue son impact sur la stratégie
commerciale de l’agence, et que ce partage des connaissances influence considérablement le
rendement des employés.
La culture est également considérée comme un ensemble de valeurs, de croyances, de
comportements et de symboles dans l’organisation, et qui crée une ambiance favorable ou non
à la coexistence du staff. La culture organisationnelle fournit un soutien considérable dans le
développement du capital social et influence à cet effet, la performance générale de l’agence,
comme le souligne le DAF M. Najib :
« La culture, la communication, la coordination et la collaboration sont capital
également ! »
En effet, la collaboration est un élément efficace pour freiner les comportements de
dissimulation des connaissances, obstacle principal à l'innovation. La collaboration se produit
surtout entre collègues, d'où l'importance de la qualité de leur relation. Plus généralement, la
diffusion des connaissances entre collègues, par le biais de la collaboration, facilite les
processus de création de connaissances, ce qui est susceptible d'améliorer l'avantage
concurrentiel et d’aider l’agence à surpasser leurs concurrents (Labafi, 2017), tel que
souligner par M. Najib :
« L’esprit d’équipe est également, l’un des atouts de l’agence … »
Quant aux innovations de l’agence, elles sont fortement liées à tous les efforts administratifs

307
surtout de la société mère et sa volonté de renouveler les routines organisationnelles, les
procédures, les mécanismes, les systèmes, etc., afin de promouvoir le travail d'équipe, le
partage de l'information, la coordination, la collaboration, l'apprentissage et l'innovation.
Ces innovations générales sont considérées comme une clé de réussite dans la mise au point
de nouveaux produits, de nouveaux services et de procédés plus performants. Une
performance qui est plutôt facilitée par les connaissances partagées du domaine comme
l’indique M.Najib, l’actuel DAF :
« …Ce qui a permis la réussite de l’implémentation du système AS400 ici, c’est que
les gens de la société mère ne sont pas uniquement des informaticiens
mais….maitrisent les deux langages TI et affaires »
En termes de finances, et comme l’indique M.Najib la performance des TI se mesure avant
tout en terme de réduction de temps de travail et en gain sur les salaires :
« …ça permet de gagner énormément de temps et ainsi un gain et une réduction du
coût de personnel »
En terme d’investissement en TI, JIM paye à la société développeuse de l’actuel système
« AS400 » des redevances trimestrielle de 25 000 euros qui couvrent la licence d’utilisation du
système, d’hébergement du serveur ainsi que d’assistance et conseil. Se rajoute à cela des
dépenses depuis 2015 jusqu'à 2018, qui avoisinent les 258 000 dirhams pour développer ses
infrastructures technologiques. Cet investissement dans l’innovation permet à l’agence de
s'adapter aux conditions environnementales changeantes, donc créateur de valeur et
encourageant les capacités innovatrices, adaptatives et absorbantes de JIM.

3.1.3. Cas MSM : Impact des TSI sur sa performance

La performance du système d’information peut se mesurer par le degré de satisfaction du
besoin d'affaires, puisqu’il permet de gagner en termes de temps de traitement de
l’information et garantit sa fiabilité. Il permet également d'être plus compétitif et de s'aligner
sur la stratégie de l’agence. Tel qu’indiqué par la directrice, il y’avait un manque à gagner et
d’efficacité pour l’agence avant le nouveau système d’information Recepto :
« Et puis il y avait un manque de rigueur parce qu'il y avait beaucoup de choses qui
échappaient et qui n'étaient pas facturées ou qui étaient mal achetées …comme on a
une activité particulière qui est liée au Trek… il y avait un gros risque financier, tout
se passait en plus en cash… C’est-à-dire même par exemple la caisse, il y avait trois
caisses ou plus, chacun faisait alors ce qu’il veut. On avait besoin de sortir un peu

308
 de sous pour acheter et on ne récupérait le justif après quand on pouvait. C’est-à-
dire qu'il y avait un problème de ‘process’ »
Un système d’information performant est un outil créateur de valeur et permet de suivre
l’évolution de l’e-tourime en gagnant du temps de traitement de l’information. Il permet de
générer des statistiques et tableaux de bord pour suivre les tendances instantanément et se
focaliser plutôt sur le métier, selon M. Said :
« Le rôle de ce système d'information pour l'agence est qu'il améliore sa
productivité, parce que le logiciel va vous donner des informations, les organiser
et vous donner des informations en temps réel ainsi que des statistiques et des
tableaux… en rapidité également, lorsque vous cherchez des informations vous
les trouvez rapidement, il vous libère de tout travail de calcul. Donc vous avez
beaucoup de temps pour d'autres choses… pour chercher un client et s’occuper
du commercial »
Les compétences en TI combinées aux compétences managériales du développeur M.Said
l’ont impliqué dans le quotidien de l’agence et étaient d’une grande utilité pour le reste du
personnel et de la directrice grâce au partage de ses connaissances avec ces gens. Ceci avait
un impact positif par conséquent, sur leur performance personnelle et organisationnelle selon
lui :
« Maintenant, on ne conçoit plus l'informaticien comme étant un simple salarié
qui va apporter des solutions pour des problèmes techniques, c'est un
gestionnaire c'est quelqu'un de très impliqué dans la stratégie. Les informaticiens
proposent des solutions pour augmenter la performance de l’entreprise »
Des contre performances se présentent lors de l’absence d’un système d’information
performant qui pourrait s’adapter surtout à la législation en vigueur concernant les agences de
voyages au Maroc, comme l’indique la directrice :
« En plus, il y a une certaine spécificité comptable et fiscale et dans cette spécificité
chacun fait les choses à sa guise parce qu'on n'arrive pas à informatiser les textes de
loi jusqu'à présent. Les lois n'ont été définies qu'en 2017 mais avant chacun
travaillait à sa façon. En plus, notre maison mère ne nous a rien imposé et la loi
marocaine non plus...C'est à dire que le cadre est tellement libre que chacun fait ce
qu'il veut. Il y a des gens qui sont rigoureux et il y en a qui le sont moins »

309
Pour contrecarrer ces contre-performances et pour rentabiliser les TSI, la règle d’or c’est d’y
investir d’avantage. Ainsi, pour le développeur M. Said, et pour atteindre l’efficience des TSI,
il faut investir dans l’innovation continue. Avec l’évolution rapide des TSI, les agences
peuvent se procurer actuellement des systèmes reliant tous les domaines de gestion pour
éviter les passerelles entre plusieurs logiciels à la fois et minimiser par conséquence, le risque
y afférent. Pour ce faire, il faut consacrer un budget régulier à cet investissement dans la
technologie :
« Il existe des progiciels qui gèrent le tout et le commercial et la
comptabilité ...Encore une fois il faut investir …Bien sûr qu'ils vont trouver du
mieux, il y a des logiciels internationaux mieux que ce logiciel mais il faut prendre
la décision, il faut investir tous simplement »
Les investissements dans les infrastructures technologiques de renouvellement depuis la mise
en place de l’actuel système d’information ne demandent pas un énorme budget à la direction
financière de MSM. L’agence paye à la personne développeuse de l’actuel système
« Recepto » des honoraires irrégulières d’utilisation du système, ainsi que d’assistance
formation et conseil. Se rajoute à cela des dépenses depuis 2015 jusqu'à 2018 qui avoisinent
les 60 000 dirhams pour développer et renouveler son parc technologique (matériel
informatique, serveur, onduleur....), tel que l’indique M. Said :
« C’est 20 000 Dirhams, il y avait d’autres choses de plus et je pense que cela
pouvait atteindre 30 000 dirhams ... mais ce qui est facturé c’est 20 000 dh … donc
que les frais de la programmation ».
Toutefois, le risque d’un impact négatif des TSI de MSM sur sa performance organisationnelle
augmente en l’absence de formalisation avec le développeur et de documentation sur le mode
d’emploi et d’utilisation de l’actuel logiciel, tel que le souligne M. Said :
« La réalisation de la documentation d’un logiciel est plus chère que le logiciel, ça
coûte cher le mode d'emploi, l'utilisation et les conseils…ça coûte cher et ça prend du
temps. Par exemple pour une durée d’un an, tu ne peux pas faire la programmation et
la documentation parce qu’il y a des changements et des modifications »

310
3.2. Analyse d’impact sur la performance inter-Cas :
Dans ce point, nous allons nous baser sur l’approche théorique configurationnelle combinée à
l’approche méthodologique d’induction pour déduire comment plusieurs formes cohérentes
d’organisations peuvent conduire à une performance maximale, et comment les profils
stratégiques peuvent mener à une performance théoriquement prouvée.
En fait, le prospecteur, défenseur et analyseur peuvent avoir des performances équivalentes
dans n’importe quelle industrie alors que le réacteur est le plus souvent inefficace (Miles et
Snow, 2003). Selon Desreumaux, les réacteurs peuvent être en transition c’est-à-dire en train
de modifier leur trajectoire et de changer leur comportement (Desreumaux et al., 2009).
Ces différentes perspectives ont fait l'objet de plusieurs études évaluant l'impact de
l'alignement selon la typologie de Miles et Snow sur la performance organisationnelle
(Bergeron et Raymond, 1995 ; Chan et al., 1997 ; Sabherwal et Chan, 2001 ; Croteau et al.,
2001) comme mentionné dans le tableau ci-dessous : Synthèse des résultats des principales
études portant sur la typologie de Miles et Snow appliqués sur les trois agences de voyages :
TL, JIM & MSM
Ainsi, le Prospecteur et donc l’agence TL bénéficie de performance organisationnelle positive
sur sa croissance et sa rentabilité (Croteau et al., 1999), et son profil favorise son
positionnement et sa part sur le marché (Pleshko, 2007). Ses capacités distinctives et
Marketing jouent également dans le sens positif de son ROI (Snow et Herbiniak, 1980). Quant
à son SI, il joue favorablement sur l’alignement stratégique des TI (Sabherwal et Chan, 2001).
L’étude de l’impact sur la performance organisationnelle de JIM qui a un profil d’Analyser-
Défenseur montre que l’agence en bénéficie positivement sur son ROA et ROI. Alors que
l’impact sur son fit stratégique oscille entre positif quant l’agence est en situation d’analyseur,
et négatif quand elle est en position plutôt défenseur (Sabherwal et Chan, 2001).
MSM qui est également distinguée par son profil hybride plutôt de Défenseur-Réacteur, a une
performance positive au niveau de sa part de marché, ROI et ROA quant elle est en position
de Défenseur, avec un impact négatif sur son fit stratégique. Toutefois, le profil Réacteur est
généralement vu comme contre-performant dans la plus part des situations (Croteau et al.,
1999, Andrews et al., 2006, Snow et Herbiniak, 1980, Conant et al., 1990).

311
 Les agences de voyages objet de l’étude et impact de leurs profils stratégiques sur leur Performance
organisationnelle
Sources JIM JIM/MSM
MSM TL
Analyseur Réacteur Mesure D P A R
Défenseur (D) Prospecteur (P)
(A) (R)
Croteau et - Croissance
NS + NS -
al., 1999 - Rentabilité
- Rentabilité
Pleshko, NS NS
- Part de NS NS
2007 + ++
marché
Décentralisatio
Performance
Andrews Planification n
Centralisation perceptuelle + -
et al., 2006 rationnelle Processus
du service
incrémentaux
Capacités en - Capacités en :
Snow et Pas de Pas de
Production - - R&D
Herbiniak, capacités capacités ROA + + + -
Ingénierie - Etude de
1980 distinctives distinctives
- Finance marché
Capacités
Conant et +
distinctives : + -
al., 1990 ROI +
- Marketing
Di Capacités :
-
Capacités : -
Beneditto Outside-in - Capacités Pas de relation étudiée avec la
Inside-out -
et Song, Marketing Mix performance
TIC
2003
Desarbo et
al., 2005, Capacités :
- Capacités
Pas de relation étudiée avec la
2006, 2007 Marketing - :
Technique -
performance
Song et al., Marchés TIC
2007, 2008
Sabherwal SI :
- Etude de
SI :
- ERP -
et Chan, Marketing - Non étudié l’alignement - +
EDI SI :
- Mix +
2001 SIAD stratégique
Etude de
Beimborn Utilisation Flexibilité du Mix
Non étudié l’alignement
et al., 2006 efficace du SI SI
opérationnel

Tableau 40. Synthèse des résultats des principales études portant sur la typologie de Miles et Snow
appliqués sur les Trois agences de voyages : TL, JIM & MSM

Pour compléter l’analyse d’impact, et en se basant toujours sur l’approche configurationnelle

qui étudie comment plusieurs formes cohérentes d’organisations peuvent conduire à une
performance maximale, et selon les études les plus intéressantes réalisées par Venkatraman en
1989, où il a identifié six configurations de l'alignement et les techniques analytiques et
statistiques requises pour la mesure de chacune de ces perspectives (Alignement de
modération, de médiation, de gestalts, de profil-type, de co-variation et appariement), nous
pouvons déduire l’impact sur la performance de nos agences étudiées. En effet, et d’après nos
constats concernant les trois agences qui favorisent plutôt l’alignement entre leurs stratégies
d’affaires et celles de TI, il s’avère qu’elles tendent plus vers un alignement « Modération »

312
qui favorise une relation d'interaction entre stratégie, structure, environnement, culture...,
combiné à un alignement de « Médiation » qui reconnait l’existence de plusieurs variables
intervenantes, des variables antécédentes (par exemple, le contexte), variables intermédiaires
(stratégie) et une variable conséquente (la performance). Ainsi d’après les études des auteurs,
l’impact de ces deux types d’alignement entre l’orientation stratégique de la gestion des TI et
la stratégie d’affaire a un impact positif sur leur performance (Bergeron et Raymond, 1995).
(Voir Tableau Evolution d’impact de l’alignement des TI sur la performance (Tiré de Rowe,
2006).
Le système d’information est, en effet, performant lorsqu’il permet à l’entreprise de mieux
exercer son métier. La performance peut prendre deux formes :
La performance quantitative : c’est la performance économique (ou financière). En effet, les
DSI définissent un SI performant par rapport à la réduction des coûts (tels que : les coûts de
maintenance applicatives et les coûts d’exploitations), ce qui est le cas de MSM qui favorise
pluôt l’efficience par le coût de la technologie. Cette performance est mesurée selon plusieurs
indicateurs tels que le taux de service, le taux de bug, la qualité de la production etc. Le
Retour sur Investissement (ou ROI) : peut être une forme de performance économique. Mais
il est réalisé uniquement en amont du projet, c’est une manière de vendre le projet aux
directions générales. Il est rarement suivi au cours du projet ou après le déploiement.
La performance qualitative : cette performance dépend de plusieurs éléments non financiers
(donc non mesurés) mais qui sont aussi importants. Cette forme de performance s’organise
presque de manière « informelle ». Elle peut s’expliquer par les pratiques managériales de la
DSI et sa relation avec les directions métiers telles que : La qualité des processus métiers (une
bonne définition des processus métiers, permet à la DSI de bien définir l’application à
développer (ou a acquérir) et de couvrir ses processus métiers); l’expression des besoins (cette
phase de la conduite du projet est très importante, et les directions de SI la négligent souvent
alors qu’elle constitue une étape clé du projet) ; l’analyse post‐projet (un projet qui a été bien
conduit n’est pas forcément clos. C’est le cas des autres agences étudiées à savoir JIM et TL,
qui favorisent plutôt la performance sociale et organisationnelle qui mène nécessairement vers
une performance financière, comme stipulé par les managers de ces agences.
La performance ne consiste pas uniquement à délivrer des projets dans les délais, c’est
également être à l’écoute des directions métiers après le projet et même après la phase
d’accompagnement du changement. Dans la pratique des agences étudiées, beaucoup de
projets ont été livrés à temps mais les DSI se rendent compte par la suite que le SI livré n’est

313
 pas utilisé, soit parce qu’il n’est pas simple d’usage, soit parce qu’il ne répond pas aux
besoins des utilisateurs finaux.
Par conséquent, la DSI/ service TSI des trois agences de voyages est continuellement à la
recherche de la performance, que ce soit en interne à travers la réduction de ses coûts et /ou en
externe à travers la qualité de ses livrables vis‐à‐vis des directions métiers. Bien que la
performance soit un concept à caractère multidimensionnel et contextuel au niveau de la
littérature, elle est souvent définie sur le plan opérationnel par l’atteinte des objectifs fixés
avec les moyens existants, c'est‐à‐dire en termes d’efficacité et efficience. L’enjeu du SI est
de s’aligner avec ces objectifs. Ces derniers varient en fonction de la nature et de la taille du
projet, mais également de l’histoire et du contexte de l’entreprise c’est-à-dire des variables de
contingences qui déterminet l’alignement strétagique. Ainsi, l’objectif de la DSI est d’être
performante à la fois dans son métier SI, d’être un support pour les activités de l’entreprise
(en automatisant les processus métiers) et aussi de proposer des nouveaux services à ses
clients.
Pour ce faire, et pour que le SI puisse contribuer à la performance globale de l’agence, cette
dernière est consciente que plusieurs conditions doivent être réunies, parmi lesquelles :
- Choisir les bonnes solutions informatiques en développant une interface homme‐ machine et
un contenu fonctionnel qui répondent aux besoins des utilisateurs finaux ;
- Impliquer les directions métiers dans la conception de la solution informatique tout en
assurant une transparence entre les directions métiers et les équipes informatiques. Ceci
permet d’avoir un outil qui convient parfaitement aux besoins des utilisateurs finaux ;
- Assurer le bon déploiement de l’outil : mettre en place un plan d’accompagnement de
changement efficace pour optimiser l’appropriation des solutions informatiques par les
utilisateurs finaux ;
- Traduire les objectifs en indicateurs ou éléments de mesures tout en responsabilisant les
managers opérationnels à l’atteinte des ces objectifs.
- Impliquer le top management dans l’atteinte dans la démarche de la mesure en mettant en
place la ressource nécessaire pour suivre et juger les éléments de mesure ;
- Mettre en place des méthodologies de gestion de projet contenant une phase « calcul des
bénéfices des projets ». Cette étape doit être assurée par une personne tierce de l’entreprise.
Dans le cadre de notre de travail de recherche nous avons identifié quelques variables qui
peuvent expliquer la contribution du SI à la performance. En effet, qu’est ce qui fait qu’un
même investissement en TIC dans deux agences/entreprises agit différemment sur la
performance globale de celles‐ci ? Cette question nous parait intéressante car elle met en

314
évidence plusieurs facteurs d’ordre organisationnels pouvant impacter la performance de
l’entreprise. Ainsi, le projet en SI apparait comme un projet d’entreprise dans lequel
l’organisation, les ressources humaines, l’histoire et la culture de l’entreprise ainsi que la
qualité du processus TI et la durée du projet et bien d’autres éléments jouent un rôle important
dans l’explication et la mesure de la performance de l’entreprise.
Ces premières observations empiriques rejoignent en partie le concept de capacité de
conversion « conversion effectivness » développé par Weil (1992). En effet, ce chercheur
considère que chaque entreprise évolue dans un contexte spécifique qui influence la manière
avec laquelle elle convertit ses investissements SI en productivité (par conséquent, en
performance). Ainsi la capacité de conversion dépend des facteurs suivants :
 L’importance accordée par le top management aux TIC
 L’expérience passée de l’entreprise en TIC
 La satisfaction des utilisateurs des TIC
 L’environnement organisationnel de l’entreprise
La capacité de conversion de l’entreprise est influencée par ces facteurs qui sont
interdépendants. Par conséquent les entreprises ayant une capacité de conversion plus
importante auraient probablement un retour sur investissement plus important. Ainsi, une
analyse détaillé des facteurs explicatifs de la capacité de conversion au sein des grandes
entreprises apportera un éclairage neuf et concret permettant d’expliquer les différentiels de
performance en termes d’investissements SI.

315
Section 4. Conclusion générale de la recherche, limites & Prolongements.

Les contributions de la recherche reposent à la fois sur des dimensions théoriques et pratiques
face à l'alignement stratégique des TI (Venkatraman, Henderson et Oldach, 1993). Théorique,
parce que la recherche a engagé un effort de compréhension de la nature des relations entre
les domaines TI et stratégiques des agences de voyage étudiées. Pratique, parce que notre
analyse favorise aussi bien l'implantation, l'adaptation, l’amélioration et le contrôle des
stratégies et éléments d'alignement (Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007; Venkatraman et al.,
1993).
Cette section vise ainsi à conclure sur les résultats de l’étude effectuée concernant
l'alignement stratégique des TI et son processus dans les trois agences de voyage permet de :
 Mieux comprendre le contexte et les spécificités dans lesquels ce processus se déroule, soit
celui de l’e-tourisme au Maroc;
 Démontrer l’importance de l'alignement stratégique des TI, même dans des entreprises de
petite et moyenne taille (PME) ;
 D'identifier et d'évaluer les ressources et les compétences, technologiques, managériales et
stratégiques qui favorisent la réalisation de cet alignement;
 De mettre l’accent sur les différentes capacités dynamiques qui devraient être développées,
ainsi que leur contribution aux mécanismes d'alignement, et ce tout au long du cycle de vie de
l’agence ;
 De rendre plus claires, la hiérarchie, l'imbrication et les relations d'interdépendance qui
s'installent entre les ressources, les compétences, les capacités dynamiques et les mécanismes
d'alignement, et qui permettent de transformer l'entreprise en la rendant plus flexible et
innovante.
Nous mettons tout d’abord, la lumière sur l'aspect analytique à l'aide des contributions
théoriques de la recherche pour, ensuite, souligner ses contributions pratiques. Nous nous
arrêterons également sur les limites rencontrées ainsi que les pistes futures de recherche en
matière d’alignement stratégique des TI dans les agences de voyage.

4.1. Implications théoriques :

Sur le plan théorique, l'étude de l'alignement stratégique dans le secteur des agences de
voyage est sans doute pour les sciences de gestion un champ riche et en développement
continu. Cette recherche a permis notamment une lecture sur les apports de différents auteurs
qui ne sont pas évincés, mais réintroduits à différents niveaux dans le cadre d'action. La

316
mission n'apparaît plus comme telle dans le cadre d'action, mais se trouve questionnée dans le
champ du métier. Elle y fait l'objet d'une décision de stratégie générale.
De même, l'esprit de la technologie est traité dans le cadre de la définition de la stratégie TI.
La question de l'adéquation de l'esprit de la technologie à la mission et aux axes stratégiques
des trois agences de voyage nous semble être une question pertinente. En effet, les entretiens
que nous avons menés avec les principaux acteurs nous ont démontré que les responsables de
la stratégie TI sont aujourd'hui sensibles aux usages de l'alignement stratégique et de Tl dans
leur quotidien et seront prêts à faire des investissements de plus.
Bien que des efforts aient été faits pour fournir une vue plus complète de ses caractéristiques,
l'accent demeure sur le "contenu du processus" de l'alignement qui reste ancrée dans les «
choses» (Langley et al., 2013). Ainsi, malgré la volonté de leurs auteurs de dynamiser
l’alignement, il manque toujours de pratiques qui permettent la réalisation concrète de ce
processus. C'est d'ailleurs pourquoi le manque de connaissances concernant le "comment" de
l'alignement stratégique des TI représente toujours une préoccupation majeure, à la fois, des
chercheurs, des praticiens et des professionnels.
En réponse à ce constat bien présent dans les écrits scientifiques, notre recherche comporte
une contribution théorique intéressante en matière d’approche de construction, ainsi que les
outils méthodologiques utilisés pour étudier la problématique processuelle de l'alignement
stratégique des TI dans les agences de voyage étudiées. Ainsi que l’essai
d’opérationnalisation du SAM en intégrant des éléments dynamiques et sociaux dans notre
étude et analyse.
La première contribution théorique de notre recherche découle de notre principal souci à
savoir celui de l’articulation entre les affaires et les TI. C’est ainsi que la décomposition du
processus d'alignement stratégique des TI des agences étudiées en différents éléments nous a
permis de mieux aborder sa complexité. Cette manière permet aussi d'en faciliter l'étude et,
par conséquent, de répondre aux questions de recherche de manière satisfaisante.
Les éléments ont été mis en lumière par la recherche sont les différentes ressources et les
compétences TI et managériales, les capacités dynamiques d'alignement, autant que leurs
rôles importants dans les mécanismes d'assimilation des TI, de transformation par les TI et de
renouvellement par les TI du processus d'alignement stratégique des TI dans le contexte
spécifique des agences de voyage. Il se rajoute à cela les facteurs sociaux qui ont assemblé
ces différentes composantes et qui ont fait donc de l'alignement un « méta-processus » à
l'intérieur duquel s'exercent plusieurs fonctions (Feiler et Teece, 2014).

317
La structuration d'un processus selon Langley (1999), ainsi que ses différentes fonctions sont
illustrées par des « phases» qui décrivent les événements se produisant, sans pour autant
chercher à prédire leur manifestation. Dans notre recherche, la succession de ces phases à
traves les trois mécanismes était accompagnée par l’avènement de décisions et de
comportements permettent la reconfiguration de l'entreprise à plusieurs niveaux (patterned
behaviors for reconfiguration) (Helfat et Winter, 20 Il).Un autre apport se situe, à la fois, sur
le plan descriptif et explicatif de ces différentes phases et composantes. Ceci facilite la
comparaison de l'alignement stratégique des TI en tant que méta-processus dans les agences
de voyage étudiées avec ce qui se produit dans d'autres agences ou même dans d’autres
structures touristiques (hôtels,..) ou même d’autres secteurs d'activités. Cela s'avère utile pour
étendre autant que consolider les résultats obtenus par la suite (Berthon et al., 2002).
Ainsi, combiner capacités dynamiques et approche processuelle, ceci a favorisé une
description plus claire, ainsi qu'une meilleure explication du déroulement de ce processus, ce
qui constitue en soi une autre contribution théorique de la recherche. D'autant plus que le
cadre conceptuel élaboré peut maintenant servir de base pour d’autres recherches dans le
domaine des SI.
La conceptualisation de l'alignement stratégique des TI sous la forme d'un processus demeure
également peu utilisée dans le domaine des SI et plus particulièrement en matière
d'alignement (Karpovsky et Galliers, 2015). En effet, la plupart des recherches ignorent les
moyens de réaliser et de maintenir cet alignement de façon plus continue (Vessey et Ward,
2013), et ce qu'un alignement stratégique plus adéquat avec les TI pouvait apporter au
développement futur d'une entreprise dans un contexte spécifique tel que le tourisme. Notre
recherche répond à ces constats en se concentrant la définition même qui est donnée à l'objet
de recherche et où l'alignement est abordé en tant que processus axé sur la reconfiguration des
ressources, des compétences et des capacités de l'agence en cohérence avec ses objectifs
d’affaires évolutifs dans le temps.
L'adaptation dynamique du modèle d'alignement stratégique (SAM/DSAM) de Henderson et
Venkatraman (1999) soulignait l’importance de la présence de capacités dynamiques et de
mécanismes d'alignement communs aux entreprises étudiées et qui jouaient des rôles adaptés
aux différents contextes. Dans ce sens, les différents niveaux de décisions et d'actions du
processus d'alignement stratégique des TI qui ont été révélés dans le cadre de notre recherche
possèdent cette nature contingente de positionnement compétitif (industry positioning), de
ressources (RBV) et de capacités dynamiques s'exerçant, à la fois, au niveau individuel,
opérationnel, organisationnel et stratégique. Cette complexité du déroulement de l'alignement

318
renforce ainsi le constat que, malgré le nombre croissant d'études à ce sujet, il est nécessaire
de revoir les approches autant que les méthodes utilisées pour étudier cet objet de recherche
(Karpovsky et Galliers, 2015).
La dernière contribution théorique de notre recherche en est une d'ordre méthodologique. Elle
concerne les techniques d'analyse et de matrices-événements qui ont été utilisées pour étudier
le phénomène de l’alignement dans les agences de voyage. Plus précisément, la combinaison
de ces techniques avec la structuration en trois phases du processus d'alignement, le
raisonnement abductif et le principe du cercle herméneutique ont permis d’aller plus loin du
contenu du processus. En effet, au-delà de l'identification, la compréhension et la synthèse des
états-événements observés dans chacune des agences étudiées, ces techniques combinées aux
matrices élaborées permettaient également de démontrer comment le développement et
l'accumulation des capacités dynamiques d'alignement arrivaient à mieux supporter la
stratégie, au fil du temps (Montealegre, 2002).
La recherche ainsi menée a pu cerner toutes les composantes d’un alignement en allant des
phases (mécanismes), aux pratiques (capacités dynamiques), et fondements (ressources et
compétences), ainsi que des contingences (contexte organisationnel et écosystèmes d'affaires)
du processus d'alignement. L’analyse ainsi faite, répond donc non seulement au « quoi » et au
« comment », mais également au « pourquoi » de l'alignement stratégique des TI dans le
contexte de l’industrie touristique (Feldman et Orlikowski, 20 Il).
Notre étude aborde également le modèle causal d'alignement qui est axé sur la variance
expliquée et la recherche d'antécédents et de leurs effets en tant que résultats. Néanmoins,
compte tenu de l'accent mis sur le "quoi" plutôt que le "comment" de l'alignement stratégique
des TI dans ce courant de recherche, la relation n’est pas toujours prouvée par les
connaissances produites par les chercheurs et les résultats vraisemblablement attendus par les
praticiens dans ce domaine (Karpovsky et Galliers, 2015). À cette disparité s'ajoute le fait que
le secteur du tourisme demeure peu étudié de manière spécifique en matière d'alignement,
plus particulièrement en regard de son processus et pratiques managériales qu'il suppose, et
son impact sur la performance des intervenants du secteur.

4.2. Implications pratiques & managériales :

Cette recherche a été lancée dans le but d'explorer ce que les dirigeants des organisations et
les décideurs doivent faire pour saisir la juste valeur des TI et les aligner avec leurs stratégies
d’affaires. La finalité est également d'accélérer la compréhension générale des défis et
obstacles organisationnels qui émergent avec le déploiement des TI et le manque d'alignement

319
business-IT. Cette recherche a révélé que le facteur clé de succès pour surmonter le grand défi
d’alignement, et la performance comme sa principale finalité, est la construction évolutive de
fortes capacités, ainsi que l’articulation cohérente et homogène entre le stratégique et
l’opérationnel de l’agence tout en créant un alignement social. Elle a révélé également que
l'amélioration des processus internes dans le cadre des opérations, combinée à une grande
base d'actifs diversifiés impliquent un changement drastique de la façon dont les
investissements informatiques sont évalués, et un haut niveau d'engagement de la direction.
En effet, il est très important que la direction soit impliquée et engagée dès le début avec
l'objectif de construire de nouveaux produits ou des offres de services, et la transformation de
son modèle d'affaires, en particulier dans le contexte du e-tourisme. Les dirigeants devraient
alors favoriser l'intégration de la technologie de l'information dans leur quotidien et préparer
l'organisation à des changements fondamentaux d'esprit, apportant des idées nouvelles pour
toutes les fonctions et encourageant l'expérimentation et l'apprentissage continu. « Les
nouveaux avantages sont alors basés sur découverte et agilité, la capacité à exploiter les
données existantes et de nouvelles sources en continu pour modèles, événements et
opportunités » (Davenport, et al., 2012). Des niveaux élevés de communication peuvent
améliorer la compréhension partagée pour le travail inter-fonctionnel entre les responsables IT
et dirigeants. Les entreprises en général, et agences de voyage en particulier doivent créer des
possibilités de collaboration entre le personnel sur tous les niveaux. De toute façon le top
management doit procéder à une sorte de changement et transformation continue et doit
engager toute l'organisation. Cette recherche montre la meilleure façon d'obtenir cela en
choisissant une ou plusieurs fonctions ou départements (ou personnes) qui bénéficieraient le
plus de l’investissement ciblé des TI et qui peuvent prouver leur valeur au plus grand nombre
possible de parties prenantes dans une première étape. Une bonne façon de commencer serait
un outil d'aide à la prise de décision, facile à utiliser basé sur un modèle d'analyse que les
gestionnaires de première ligne peuvent facilement comprendre et adopter. Pour laisser les
gestionnaires par la suite appliquer leur propre expérience et jugement à la sortie du modèle et
puis fermer la boucle en testant en permanence les résultats pour l’améliorer. Dans notre
exemple, et comme une première preuve, l'approche conceptuelle peut aider à démontrer la
compréhension des aspects supplémentaires ou nouveaux de la relation Business-TI et faire
bénéficier les capacités commerciales des grandes solutions TI en les appliquant aux
processus actuels. Les TI sont un outil et un moyen pour une fin. Comme Birkinshaw et
Gibson (2004) ont fait valoir : « Les entreprises qui ont du succès ne sont pas seulement
agiles, innovantes et proactives, elles savent également bien exploiter la valeur de leurs actifs

320
TI, déployer rapidement les modèles d'affaires existants et prendre les coûts sur les
opérations existantes. Elles ont une idée claire de la façon dont la valeur est créée dans le
court terme et comment les activités devraient être coordonnées et simplifiées pour fournir
cette valeur » (Birkinshaw & Gibson, 2004). En effet, réinventer les modèles d'affaires à l'aide
des TI est comme toute transformation stratégique ambitieuse et doit être menée par la
culture. Les organisations doivent donc créer des environnements qui favorisent le flux de
connaissances, la diversité, l'autonomie, la prise de risque, le partage et la flexibilité dont
l'adaptation se développe (Reeves & Deimler, 2011).
Parmi les objectifs principaux de la recherche est également l’opérationnalisation et
l'appropriation par les praticiens, notamment les stratèges, des connaissances produites par
l’étude en matière de TI et d'alignement (Rivard et al., 2006). D’un point de vue managérial,
notre recherche apporte une vision et transmet une expérience aux stratèges ; spécialement du
domaine de tourisme ; sur le « quoi » et « comment » aligner leurs stratégies d’affaires et TI
pour une meilleure performance de leurs organisations.
À cet égard, nous insistons particulièrement sur le fait d'avoir proposé une approche plus
claire du processus d'alignement stratégique des TI qui permet concrètement aux agences de
voyages de :
- S'ajuster en continu aux évolutions de leur environnement en matière de TI;
- Diagnostiquer l'état des ressources, des compétences et des capacités organisationnelles et
techniques, afin de prendre les décisions les plus judicieuses ;
- D'investir, d'allouer, de structurer et de renouveler leurs ressources et leurs compétences de
manière bien ciblée;
- De mieux gérer certaines attitudes et comportements, parfois conflictuels, en matière
d'adoption et d'utilisation des TI ;
- D'anticiper les nouvelles tendances et formes d'organisation du travail et de gestion par les
TI qui favorisent l'apprentissage organisationnel et développent l’esprit de l’innovation.
En effet, cette recherche a été lancée dans le but d'explorer ce que les dirigeants des
organisations et les décideurs/ stratèges doivent faire pour saisir la valeur de l’alignement
business-TSI et accélérer la compréhension générale des clés d’influence ainsi que les défis et
les obstacles organisationnels qui émergent de la réussite de sa mise en place. Cette recherche
a révélé que le facteur clé de succès pour surmonter le grand défi de l’alignement est la
construction de fortes capacités stratégiques-opérationnelles et sociales. L’atteinte de cette clé
dépend des objectifs organisationnels et du domaine d'application. Cette recherche a révélé
que l'amélioration des processus internes dans le cadre des opérations, en particulier

321
lorsqu'elle est combinée avec une base technologique diversifiée d'actifs matériels et
immatériels impliquant un changement drastique de la façon dont les investissements
informatiques sont évalués, et un haut niveau d'engagement de la direction.

4.3. Limites de la recherche :

Toute recherche souffre naturellement de limites et obstacles soit sur le plan théorique ou sur
le terrain. La principale limite de notre étude est étroitement liée aux biais perceptuels reliés à
la reconstitution rétrospective des événements qui pouvaient se manifester de la part des
personnes interviewées. En effet, notre recherche a été réalisée dans un contexte appliqué où
il est très difficile de distinguer l'existence des capacités dynamiques et des mécanismes
d'alignement de leurs effets (Zahra et al., 2006). Ceci s’explique par le fait que les concepts
étudiés se révèlent rapidement imbriqués dans plusieurs autres phénomènes vécus par l'agence
qui, par ailleurs, «vit et change pendant l'observation» (Grenier et Josserand, 2007).
D’autre part, bien que cette étude soit réalisée dans le même secteur, les agences de voyages
étudiées ont été sélectionnées sur la base d'un échantillon de convenance en raison de leur
accessibilité, la proximité et l’expérience professionnel du chercheur. Cependant, un
échantillon de cas plus important peut donner plus d’ampleur à nos résultats, et déceler des
cas de ressemblance ou extrêmes riches en information. Les résultats sont alors peu
susceptibles d'être représentatifs du modèle d’affaires des agences de voyages, et ne peuvent
être généralisés aux autres agences plus particulièrement à celles dont la taille serait plus
imposante. Ainsi, malgré la qualité et la richesse des données recueillies et analysées, une
certaine prudence s'impose quant à la transférabilité des résultats concernant le processus
d'alignement stratégique des TI des agences de voyages à d’autres établissements touristiques
(Baden-Fuller et Morgan, 2010).
Troisième limite est par rapport à la taille de l’organisation. En effet, les petites et moyennes
entreprises ont tendance à avoir de petites unités informatiques et / ou de sous-traiter cette
fonction, à l’encontre des entreprises relativement importantes que les affaires sont jugées
plus riches en informations. Les petites et moyennes entreprises dans l'étude de cas peuvent
apporter de nouvelles conclusions. Cependant, malgré les disparités de taille, une déclaration
générale peut être faite à partir de l'analyse des données et ce quelle que soit cette taille, les
organisations ont tendance à interpréter les facteurs qui peuvent leurs permettre d'atteindre de
meilleurs niveaux d'activité et d'alignement des TI d'une manière très similaire (Gutierrez, et
al., 2009). Toutefois, il est tout à fait probable que le processus d'alignement stratégique des
TI d'une entreprise plus grande soit soumis à des contingences différentes ou encore qu'il

322
comporte des spécificités propres à une structure de gestion et des pratiques plus élaborées
que celles rencontrées dans des PME comme celles étudiées ici.
Quatrièmement, en raison du caractère dynamique des pratiques et processus d'alignement IT-
Business, plusieurs éléments ont été intégrés dans l’étude à savoir : Communication,
connaissance partagée, l'engagement de la gestion et de l'investissement informatique…,
cependant, d’autres pratiques d'alignement IT-Business par exemple : l'incertitude de
l'environnement, les histoires réussies en informatique … n’ont pas été prises en compte et
qui pourraient apporter de nouvelles idées.
Cinquième limite est en relation avec les questions des entrevues de l’enquête et à la
technique de l’entrevue (Bryman & Bell, 2007). En effet, un objectif important de cette
recherche était de créer un aperçu sur les pratiques actuelles d’alignement TI au sein des
agences de voyages. Cependant, étant donné que les pratiques d'alignement pourraient être
soumises au chevauchement et au sens ambigu des définitions, il aurait été difficile pour les
personnes interrogées d’expliquer chaque pratique d'alignement et chaque problème de
gestion rencontré avec pertinence. Les entretiens visaient à questionner sur la pratique de
l’alignement des TI-Business et comment impacte-t-il la performance. Toutefois, ce fut
parfois difficile de se prononcer par rapport à ces questions car les personnes interrogées
n’ont pas forcément les soubassements théoriques et conceptuels et pour séparer les pratiques
d'alignement des TI des autres aspects organisationnels comme les méthodes agiles ou la
gestion stratégique. Bien que le protocole de l’interview soit élaboré avec explication et
orientations de réponses, il pourrait encore souffrir de biais du chercheur et pourrait produire
des résultats différents si l’entrevue est faite par d'autres chercheurs.
Le codage des données ainsi que la transcription et le choix des passages à insérer dans
l’étude constituent également une autre limite. Un double codage de réponses enregistrées et
transcrites aurait été préférable dans la mesure où ceci aurait diminué le degré de subjectivité
affectant l'interprétation et de ces données et le choix des passages insérés. Cela met en
évidence l'importance d'une forte instrumentalisation préalable de la recherche, ainsi que la
réalisation d’une entrevue de validation auprès d'au moins une personne-ressource dans
chaque entreprise à l'aide des matrices états-événements, suite à leur réalisation initiale.
Enfin, les pratiques d'alignement se complètent mutuellement, par exemple, l'impact sur une
pratique augmente ou diminue l'impact sur une autre pratique (Vermerris, et al., 2014),
l’exemple est donné par la relation entre la communication et la connaissance partagée qui se
complètent et ne peuvent exister séparément. Cette même logique est valable pour les autres
pratiques d'alignement. Par exemple, la valeur des investissements TI sera limitée à moins

323
d'une compréhension commune suffisante pour bénéficier de ses avantages et atouts, ou un
degré élevé d'engagement de la direction. Ceci pourrait conduire à des approches différentes
pour évaluer ces investissements TI et faire le pari sur les nouvelles technologies.

4.4. Prolongements de la recherche :

Bien que cette étude ait apporté plusieurs contributions aussi bien aux théoriciens qu’aux
praticiens sur le « comment » et « quoi » de l’alignement business-IT et son influence notable
sur la performance des agences de voyages, d'autres études peuvent s'appuyer sur les résultats
de cette recherche pour les extrapoler ou les enrichir dans d’autres contextes. En effet, les
constats tirés de l’étude peuvent être plus intéressants pour un autre échantillon élargi
d’agences ou encore pour d’autres établissements touristiques ou même pour des
organisations d’une autre industrie. Une réplication de cette étude dans d'autres industries
donnerait un aperçu des différences des pratiques et processus d’alignement/désalignement au
sein de ces industries. Il serait intéressant de voir si les résultats sont également valables dans
d'autres industries. Cette réplication pourrait aussi apporter de nouvelles idées concernant
l’impact sur la performance organisationnelle de l'alignement business-IT et aider à identifier
et à expliquer comment certaines conditions contextuelles ont accru l'efficacité des tactiques
d'adaptation et comment d'autres conditions ont empêché l'adoption efficace des TI. De plus,
comme indiqué dans le paragraphe précédent, alors que plusieurs études ont montré que le
partage de la connaissance a un effet sur l'alignement IT-Business (Reich et Benbasat, 1996,
Reich & Benbasat, 2000; Chan, 2002; Chan et al., 2006), il est conseillé de consacrer toute
une étude autour du niveau de compréhension commune des dirigeants d'entreprise et
responsables TI au sein des agences de voyages. Cette recherche a révélé cependant que la
communication et la connaissance partagée dans un grand contexte de données pourrait être
plus important à tous les niveaux au sein de l'organisation et souligne même la nécessité d'une
communication et une compréhension commune au niveau tactique et opérationnel. Il est
donc important que les recherches avenir se basent sur une approche plus granulaire pour
étudier la connaissance partagée sur différents types de niveaux dans une organisation.
Les résultats de notre recherche concernant le processus d'alignement stratégique des TI
procurent également une approche ancrée dans la pratique. En effet, ils suggèrent comment
l'assimilation des TI, la transformation par les TI et le renouvellement par les TI, appuyés par
des capacités dynamiques permettant de créer des relations, de détecter, d'apprendre,
d'intégrer, de devenir plus flexible et d'innover, peuvent favoriser une plus forte cohérence
entre les objectifs et les choix technologiques dans les agences de voyages. Toutefois, il est

324
recommandé pour les futures recherches qu’elles soient plus larges, et ce, afin de s'assurer que
le déroulement des phases du processus d'alignement, autant que les pratiques qui ont été
recommandées concernant l'acquisition et le développement des ressources, des compétences
et des capacités dynamiques soient vraiment adéquats.
Une stratégie de recherche basée sur l'enquête serait une autre piste pour consolider les
résultats de notre recherche. Cette étape de validation de nos résultats pourrait se faire auprès
des agences de voyages dans un premier temps. Cela permettrait aussi de compléter la boucle
entre l'induction et la déduction. Ensuite, les mêmes thématiques des entrevues pourraient être
étudiées à l’aide de d’autres méthodes comme les questionnaires à choix multiples exploités à
l’aide de la méthode Delphi ou autre méthode adaptée.
Par la suite, l'étude du processus d'alignement pourrait être étendue à des entreprises d'autres
secteurs. À ce moment, les entreprises hôtelières pourraient faire l'objet de notre attention
pour étendre la recherche à des contextes adoptant une perspective d'alignement plus
classique, tel que l'exécution de la stratégie d'affaires ou la transformation par les TI
(Henderson et Venkatraman, 1999). Ceci, nous permettrait de déceler une grande variété de
perspectives concernant l'adoption et l'utilisation des TI, nous pourrions alors comparer et
polariser les types de processus d'alignement réalisés dans le secteur du tourisme, et ce, en
fonction du rôle et de l'importance que revêtent les TI pour la nature des activités réalisées.
Nous serons ainsi en mesure d' ajuster les recommandations émises en matière de
reconfiguration des ressources, des compétences et des capacités dynamiques qui permettent
une plus grande cohérence entre les TI adoptées et utilisées, ainsi que les objectifs poursuivis
par les entreprises touristiques. Une autre perspective est d’étendre ces recommandations et
constats à d’autres industries et secteurs en les adaptant à leur réalité.
Enfin, afin de respecter les contingences autant que les spécificités contextuelles des
entreprises, notre recherche a démontré qu'il faut aussi considérer les intentions, les décisions
et les moyens utilisés par les dirigeants. C'est pourquoi l'étude du rôle des acteurs et plus
particulièrement de leurs modes d'apprentissage face aux changements introduits lors de la
réalisation du processus d'alignement constitue un complément théorique qu'il serait
intéressant d'introduire dans notre recherche.
Les résultats de notre recherche ont ainsi démontré qu'en matière d'alignement des TI
beaucoup a été fait. Mais beaucoup reste encore à faire avant de pouvoir prétendre offrir un
portrait complet de ce phénomène complexe tant important pour les entreprises que pour les
chercheurs. En effet, à l’ère du numérique, le système traditionnel de création de valeur
centrée sur l'entreprise devient obsolète, comme souligné par Prahalad et Ramaswamy, (2004)

325
« Les consommateurs veulent interagir avec les entreprises et ainsi co-créer de la valeur. Dans
cette nouvelle frontière, le rôle du consommateur a changé d'être isolé à embrayé, de passif à
actif ». Dans l'économie numérique, la concurrence est centrée sur les expériences de co-
création personnalisée, ce qui rend la valeur unique à l’égard de chaque individu. Pour être
unique, les agences de voyages ont besoin de développer les TIC et faire preuve d'innovation
sur Internet et Web 2.0. Le tourisme est une source inépuisable d'expérience, à travers
laquelle chacun construit son histoire de voyage, et le produit touristique reste l'aliment de
base de l'offre touristique, facteur de différenciation et d'adaptation aux profils de singularité
des clients et leur comportement d'achat en ligne. La valeur créée par l'implication
émotionnelle du consommateur, a un impact significatif sur la performance de l'organisation
en matière de fidélisation et loyauté de la clientèle. Le succès implique la connaissance
globale et profonde de la société et nécessite d'adapter l'approche des sociaux médias aux
préférences des clients en mettant l'accent sur leurs besoins. L'activité de l'agence de voyages,
avec son très grand nombre de petits acteurs, doit s’adapter à des environnements
d'expérience et de réseaux d'expérience où les touristes sont considérés comme co-créateurs
importants. D’où la nécessité pour ces agences d'investir dans la recherche innovatrice ou
TIC interactives comme outil de base pour leur développement, comme cela est déjà fait dans
d'autres secteurs.
Pourtant, de nos jours, dans un l'environnement des affaires qui devient plus dynamique et
augmente en complexité, les pratiques managériales en SI tendent à être plus complexes ou
avancées, en mettant l'accent sur l'adaptabilité à un contexte donné plutôt qu'à une taille
unique. Une approche dynamique est plus adaptée à une structure organisationnelle organique
(Daft et al, 2010). Ce constat oblige ces agences à porter plus d’attention à leurs capacités
dynamiques et ressources en TI, ainsi qu’à l’intégration de leur staff dans ce processus pour
un alignement plus efficace et pour plus de performance organisationnelle (Modèle réduit de
Goodhue et Tompson (1995, pp. 220)).
L’articulation des SI avec les besoins des métiers est maintenant une exigence largement
répandue. Les entreprises sont conscientes de l’existence d’un lien entre la performance et les
investissements en TIC. Mais elles ne sont pas capables de le mettre en évidence et encore
moins de le mesurer. Malgré la diversité des méthodes de mesures de la performance SI, les
pratiques de valorisation sont rares dans entreprises quelque soit leurs tailles. Ceci est dû à
plusieurs raisons, parmi lesquelles : la difficulté de l’exercice et l’absence de données. Dans
cette perspective, la DSI doit développer un langage de la valeur, fondé sur des paramètres
tant quantitatifs que qualitatifs pour faciliter la mission aux dirigeants managers.

326
Notre recherche a été conduite ainsi, afin de répondre à une problématique qui s'attarde
surtout au "quoi- comment et pourquoi " de l'alignement et qui parvient à expliquer
véritablement les ressources, les compétences et les capacités requises à sa réalisation
concrète, ainsi qu'à son maintien dans le temps. Suite à ces constats, nous avons formulé le
problème managérial de manière à faire ressortir le besoin d'aider et de soutenir les agences
de voyages dans la réalisation d'un processus d'alignement stratégique des TI qui favorise
l'adoption et l'utilisation des TI d'une manière plus cohérente, en fonction des objectifs
stratégiques d’affaires de ces entreprises.
D’après notre étude, le constat très intéressant est la conscience et la compréhension
remarquable des gestionnaires des agences de voyages étudiées pour l'utilisation des TIC
innovantes pour rendre les tâches quotidiennes plus efficaces et répondre au mieux aux
singularités des clients, avec un intérêt croissant pour les TIC sophistiqués interactifs comme
les ERP qui s’avèrent une nécessité et une étape prochaine indispensable à affranchir pour ces
agences. En effet, cette conscience accrue pour les TSI affirme que « Le succès futur des
organismes de tourisme sera déterminé par une combinaison de la gestion innovante et le
marketing, l'intelligence et la vision, ainsi que l'utilisation stratégique de ses avancées ».
(Buhalis, 1998).
L'ensemble du processus d’alignement des trois cas étudiés a trois caractéristiques clés pour
réussir la mission d’alignement. La première est le timing, dans le sens où les deux plans
affaires-TI doivent se développer simultanément. Deuxièmement, le même groupe de
personnes devrait participer aux deux domaines de développement. Troisièmement, le
contenu des deux plans devrait correspondre les uns avec les autres.
Quant à l’expérience d’alignement de ces agences objet de notre étude, celle de Travel Link
est double puisqu’elle est passée par un échec d’alignement d’un système d’information
importé et imposé au personnel à une expérience réussie de l’alignement de l’actuel système
développé sur mesure de ses besoins stratégiques opérationnels et sociaux. Le cas de Jombo
Morocco Incoming (Jumbo Maroc Entrant) par contre est un cas d’importation-adaptation
d’un système d’information qui a réussi sa mission d’alignement sur plusieurs niveaux.
L’agence Maroc sur Mesure, quant à elle, et après une expérience de désalignement du
précédent SI, a développé un système d’information sur mesure de ses besoins, qui sert à
dépanner l’agence pour le moment. Les trois expériences d’alignement/désalignement sont
passées par un processus évolutif pour arriver à une certaine maturité avec un impact plus ou
moins significatif sur leur performance organisationnelle. Cependant, nous avons appris des
entrevues, que l'impact de l'informatique, y compris la BIA ‘Business-Information system

327
Alignemnt’, sur une organisation, a tendance à être indirect. Les répondants ont reconnu les
avantages non financiers de l'informatique pour leurs agences, par exemple, en améliorant
l'efficacité du travail, les économies de coûts, la compétitivité et en raccourcissant le temps
d'attente des clients. Cette étude a donc considéré la performance organisationnelle en
fonction de ces aspects non financiers en appliquant les quatre mesures de Reijers et Mansar
(2005) qui font partie de ce que l'on appelle le «Quadrilatère du Diable». Ces mesures : le
temps, le coût, la qualité et la flexibilité qui peuvent aussi se substituer l'un à l'autre une fois
que des décisions opérationnelles sont requises.
Les résultats de notre étude mettent l’accent sur la domination de l’organisation qui pourrait
faire perdre à l'informatique la possibilité de démontrer ses capacités alors que la domination
de l'informatique pourrait limiter la flexibilité des organisations. La capacité à équilibrer les
deux domaines pour se soutenir mutuellement aide l'organisation à améliorer sa performance
dans les aspects financiers et non financiers.
Les mêmes résultats soulignent à quel point les gens qui travaillent dans les organisations
peuvent apprendre et partager des connaissances les uns avec les autres, et être capables de
l'utiliser de façon stratégique. Par conséquent, la capacité à exécuter les stratégies au niveau
opérationnel devrait être reconnue comme égale. En conséquence, l'évaluation de l'alignement
entre l'entreprise et les SI dans une organisation devrait contenir simultanément des niveaux
stratégiques et opérationnels (Charoensuk et al., 2014).
D’autres questions de recherche ont été traitées, afin d'abord d'identifier et de décrire les
ressources et les compétences TI qui contribuent au processus d'alignement stratégique des TI
dans ces trois agences, ainsi que les mécanismes et les capacités dynamiques qui constituent
et expliquent son déroulement. De manière à compléter cette explication, l'interaction entre
ces mécanismes et ces capacités dynamiques, ainsi que les ressources et les compétences TI
identifiées a fait l'objet de notre attention, et ce, afin que nous puissions mieux comprendre
comment améliorer la cohérence de l'alignement stratégique des TI tout en le rendant plus
opérationnel intégrant toutes les particularités sociales nécessaires à sa bonne marche.
L'objectif de description du processus d'alignement stratégique des TI, notamment en ce qui
concerne les ressources et les compétences TI a ainsi été combiné à un objectif plus explicatif
mobilisant les notions de capacités dynamiques et de mécanismes d'alignement. Ce faisant, le
cadre conceptuel élaboré a découpé le processus d'alignement stratégique des TI en trois
phases ou mécanismes d'assimilation des TI, de transformation par les TI et de
renouvellement par les TI, supportées par six capacités dynamiques d'alignement, soit
relationnelle, de détection, d'apprentissage, d'intégration, de flexibilité et d' innovation.

328
Le concept d'alignement stratégique des TI a ainsi été redéfini d'une manière plus dynamique
qui permettait de réviser le rôle et l'importance accordés par l'entreprise aux TI qu'elle adopte
et utilise, et ce, de manière à atteindre une plus grande cohérence face aux objectifs d’affaires.
Appuyés sur une approche pluraliste Fonctionnalisme-Interprétativisme-Structuralisme, nous
avons élaboré un canevas de recherche basé sur la construction d'une théorie processuelle, à
l'aide d'une stratégie de recherche fondée sur l'étude de cas multiples. Reconnaissant les
besoins d'une meilleure instrumentalisation dans ces conditions, un mode de raisonnement
inductif inspiré du cercle herméneutique nous a permis d’analyser le terrain en se basant sur
des épisodes d’induction.
Ainsi, trois agences de voyages ont été sélectionnées, puis visitées en plusieurs étapes. Des
personnes ressources ont alors été rencontrées et interviewées. Collectées puis transcrites, les
données recueillies ont fait l'objet d'une analyse en profondeur qui a mené à l'élaboration de
matrices, de schémas et de constats qui permettaient de décrire autant que d'expliquer le
processus d'alignement stratégique des TI qui était observé dans chacune des agences lors de
l'analyse intra-cas.
Confrontées au cadre conceptuel initial de la recherche, les données recueillies ont ainsi
permis d'identifier plusieurs ressources et compétences managériales et TI spécifiques et,
parfois plus générales, qui favorisaient le développement de capacités dynamiques
relationnelle, de détection, d' apprentissage, d'intégration, de flexibilité et d'innovation,
supportant à leur tour les trois mécanismes d'alignement, soit d'assimilation des TI, de
transformation par les TI et de renouvellement par les TI.
Enfin, les résultats de l'analyse inter-cas de la recherche ont permis de rajouter les éléments
dynamiques décelés au modèle classique d'alignement stratégique des TI (SAM) proposé par
Henderson et Venkatraman (1999), pour le rendre un modèle dynamique d'alignement
stratégique des TI (DSAM) au sein des dites agences étudiées. Ces résultats sont considérés
comme contributions majeures qui peuvent guider les praticiens, les professionnels dans
l'acquisition et le développement des ressources, des compétences et des capacités
dynamiques d'alignement appropriées.
Notre recherche se conclut sur la nécessité d’approfondir l’étude des caractéristiques
contextuelles et processuelles de l’alignement des Ti au sein des autres établissements
touristiques de taille plus grande, et ailleurs. Prenant en considération certaines limites
théoriques et méthodologiques de notre démarche qui s'est achevée, plusieurs pistes futures de
recherche ont été identifiées, notamment sur le plan des autres perspectives d'alignement et
des secteurs d'activités.

329
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Wang X., Yang B. et McLean, G. N. (2007). “Influence of demographic factors and
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Yen H.J. et Sheu C. (2004). “Aligning ERP implementation with competitive priorities of
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Yin, R.K., (2003b). “Case study research. design and methods”, Applied Social Research
Methods Series, Third Edition, Vol. 5, Sage Publications.

351
Yin, R.K., (1989). “Case study research - design and methods”, Second Edition, Applied
Social Research Methods Series, vol. 5, Newbury Park (CA), Sage Publications.
Yin, R.K., (2003a). “Applications of case study research”, Applied Social Research Series,
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Yin R.K., (2012). “Applications of case study research”, Applied Social Research Methods,
Troisième Edition, vol. 34, Sage Publications.
Yin, R. K. (1990). “Case study research : design and methods”, Applied Social Research
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virtual project management”. Unpublished Working Paper, University of Nebraska at
Omaha.
Zollo M. et. Winter S.G (2002). “Deliberate learning and the evolution of dynamic
capabilities”. Organization Science 13, 339-351
Zolper K., Beimborn D. et Weitzel T. (2013). “When the river leaves its bed: Analyzing
deviations between planned and actual interaction structures in IT change processes”.
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Zott C. (2003). “Dynamic capabilities and the emergence of intra-industry differential firm
performance: Insights from a simulation study”. Strategic Management Journal,
24: 97–125.

352
ANNEXE N°1 : Chronologie de l'alignement adapté de (Gerow et al., 2016)

353
ANNEXE N°2 : Définitions et sources du cadre conceptuel initial

354
 ANNEXE N°3 : GUIDE D'ENTREVUE – DIRECTION

Madame, Monsieur
Dans le cadre d’une étude qualitative de notre projet de recherche, qui porte sur l’étude de
l’alignement (Congruence, cohésion ou encore cohérence) des Technologies et Systèmes
d’Information TSI dans le domaine du Tourisme (Cas des agences de voyage (AV), nous sollicitons
votre aide et soutien.
Nous nous engageons à vous garantir la stricte confidentialité de vos réponses.
Nous comptons sur votre collaboration et nous vous remercions d’avance.
La collecte de données se fera sous forme de discussion durant laquelle seront développés les thèmes
suivant :
1. La Stratégie d’affaires de votre agence de voyage.
2. Les infrastructures organisationnelles de l’AV.
3. Stratégie informatique et des systèmes d’information (TSI) de l’AV.
4. Les infrastructures informationnelles de l’AV.
5. Mécanismes et processus d’alignement des TSI.
6. L’alignement Social des TSI de l’AV
7. L’alignement des TSI et la performance de l’AV.

IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE ET DU RÉPONDANT

1. Raison sociale de l'entreprise: ………………………………………………………………...
2. Secteur d'activités de l'entreprise:…………………………………………………………….
3. Date de création, structure juridique, groupe, filiale :………………………………………
4. Nombre d'employé(e)s salarié(e)s :……………………………………………………………
5. Poste occupé / expérience dans le même poste : ……………………………………………..
6. Domaine d'études/diplôme(s) : ………………………………………………………………..
Autres informations complémentaires ?
Axe N°1 : Stratégie d’affaires de l’agence de voyage
1. La part du marché de votre agence de voyage est plutôt :
Large et en
Hybride : à la fois stable et
Etroite et stable développement Instable et transitoire
changeante
constant

Justifier/Rajouter :……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………
2. La position de succès de votre agence est plutôt :
Position de Position de suiveur après
Position d’imitation par
Maintien du Position d’innovateur évaluation de la demande
rapport aux concurrents
domaine du marché

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………

355
3. Votre stratégie de Croissance est plutôt :
Stratégie de Pénétration du marché et
Développement de Changement irréfléchi
pénétration du développement de
nouveaux produits & aléatoire
marché nouveaux produits

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………

4. Par rapport à vos trois concurrents les plus proches/connus, votre stratégie commerciale peut
plus facilement et rapidement :
- Répondre aux changements de la demande globale des clients.
- Personnaliser un produit / service pour répondre à un client.
- Réagir à de nouveaux lancements de produits / services sur le marché.
- Introduire de nouveaux barèmes de prix en réponse à l'évolution des prix des concurrents.
- Conquérir de nouveaux marchés régionaux et / ou internationaux.
- Développer ou réduire la variété des produits / services disponibles à la vente.
- Adopter de nouvelles technologies pour augmenter le débit de commercialisation de vos
produits / services.
- Changer de fournisseurs, prestataires ou partenaires.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………

5. Votre stratégie de planification est plutôt :

Partielle Orientée
Globale Détaillée Variable en fonction des
vers le coût
(Coût/qualité/clients…) (Par produit/ client/..) aléas
essentiellement
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

6. Votre agence est plutôt contrôlée et gouvernée de manière :

Centralisé Décentralisé Modérément centralisé Selon la situation
Justifier/Rajouter :……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………
7. Quelles sont les grandes valeurs énoncées en tête de votre charte de culture de l’agence ?
Respect de
l'environnemen
Honnêteté, intégrité, Progrès, altruisme, Technicité du personnel
t, des
satisfaction client durabilité qui importe
collaborateurs

356
 Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………
Axe N°2 : Les infrastructures organisationnelles de l’Agence de Voyage :
8. Structure de votre agence est plutôt :
Fonctionnelle
Change continuellement en
(organisée en Divisionnelle Matricielle (organisée en
fonction du besoin de
services) (organisée en tâches) projets)
l’organisation

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………

9. La capacité organisationnelle de votre agence possède plutôt :

- une flexibilité compétitive future dans l'industrie du tourisme.
- une capacité lui permettant de détecter rapidement de nouvelles opportunités d'affaires ou des
risques menaces.
- Une capacité d'évaluer la force et la faiblesse de l’organisation.
- Une capacité de consolider les connaissances des employés.
- La flexibilité de comprendre les besoins spécifiques des clients.
- La souplesse de communiquer et de coordonner efficacement entre les différentes parties
prenantes.
Justifier/Rajouter :……………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………….
AXE N° 3 : LES INFRASTRUCTURES INFORMATIONNELLES DE L’AV
10. La fonction des TI (informatique) au sein de votre agence est :
- Un service interne à part ;
- une tâche ou fonction affectée à une ou des personnes.
- Service Sous-traité à l’extérieur.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………...……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
11. Nombre d'employé(e)s salarié(e)s en TSI au sein de l’agence (si la fonction est interne) ?
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………...……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

12. Quel est le rôle de ce Personnel chargé de la fonction TI (interne/externe) ?

Prise de Décision/ Exécution Commercialisation des
Conseil/Programmation
gestion IT/Maintenance… produits/services

357
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

13. Quels sont les outils technologiques et systèmes d’information utilisés par l’agence dans le
passé, et en place actuellement ?
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

14. La commercialisation de vos produits/services se fait uniquement via internet ?

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
15. Comment jugez-vous votre plate-forme informatique par rapport aux besoins TI de
l’agence ?
- Capacités de la plate-forme informatique sont en deçà des besoins informatiques de l’agence.
- De nombreuses fonctionnalités de la plate-forme de l’agence IT sont dupliquées au sein du
portefeuille d'applications informatiques.
- Dans l'ensemble, les capacités de la plate-forme informatique d'entreprise répondent aux
besoins du portefeuille d'applications informatiques.
- Ensemble, les capacités de la plate-forme informatique et les applications informatiques
fournissent un soutien suffisant pour les besoins informatiques de l’agence.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

AXE N° 4 : STRATEGIE INFORMATIONNELLE DE L’AV

16. Objectif technologique derrière l’utilisation des TSI au sein de l’agence ?

Efficience en Flexibilité et
Synergie technologique Développement des projets
termes de coûts innovation

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

17. Portée technologique des TSI utilisés par l’agence:

Base technologique Technologies Technologies multiples Changement technologique
unique multiples séparées inter reliées continu
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

358
 18. Protection technologique est plutôt assurée via :
Standardisation, synergie entre
Capacités du personnel
Programmes de compétences du personnel Solutions bricolées
technique
maintenance IT/maintenance
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

19. Qui est responsable du Contrôle / surveillance TSI des différentes situations suivantes, et
comment procède-t-on pour le faire ?

Contrôle de la Contrôle des

Contrôle des Contrôle Contrôle des
sécurité ressources SI Développement
projets et des des systèmes opérations
informatique et des & achats des TI ;
activités TI informatiques ; informatiques
accès ; informatiques.

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

AXE N°5 : MECANISMES ET PROCESSUS D’ALIGNEMENT DES TSI.

20. Comment jugez-vous vos capacités pour améliorer continuellement la qualité de votre
TSI ? et quel est le point fort de vos capacités en TI ?
Capacités de Capacités Capacités Capacités
Capacités
détection des d'apprentissage d'intégration des d'innovation en
relationnelles
opportunités en TI nouveautés TI

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
21. L’adoption d’une technologie au sein de l’agence passe par quel processus ?
Renouvellement par les TI
Transformation des TI
Assimilation des TI (Émergence de nouvelles
(Apprentissage à partir des
(Écoute/détection/adaptabil pratiques
éléments nouveaux)
ité) Comportements nouveaux
et processus innovants

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
22. Le processus de l’alignement de la stratégie de l’agence à ses besoins en TSI est caractérisé
par :

359
 - Existence une structure de communication formelle entre les fonctions commerciales et
informatiques ;
- Utilisation des mesures de réduction des coûts pour la sélection des systèmes d'information
nécessaires ;
- Utilisation des paramètres de partage de l'information pour la sélection des systèmes
d'information nécessaires ;
- Utilisation des mesures d'avantage concurrentiel pour la sélection des systèmes d'information
nécessaires ;
- Utilisation des paramètres adaptés à votre infrastructure pour la sélection des systèmes
d'information nécessaires ;
- Existence d’un ensemble de programmes d'apprentissage clairs pour partage de la connaissance
en TI entre les affaires et l'informatique
- Implémentation des TSI qui suit les évolutions de notre environnement d'affaires
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
23. Y’a-t-elle une bonne adéquation entre les objectifs du plan d’affaires de l’agence et Son plan
TI ? Et est ce que :
- Le plan de TI reflète la mission, les objectifs et les stratégies commerciales ?
- L’agence utilise vraiment bien les capacités de l'informatique ?
- Les services informatiques sont alignés sur les besoins des différents services et tâches de
l’agence ?
- Il y a un bon système réseau pour partager des informations avec les autres services ou
personnes ?
- Il y a une adéquation entre vos plans à long terme de l'information et vos actuels projets
informatiques ?
- Il y a une adéquation entre votre stratégie commerciale à long terme et votre processus
commercial actuel et les infrastructures TI ?
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

24. L’Alignement entre les responsables d’affaires et responsables TI :

- Les responsables Affaires et informatiques ont une solide relation de travail ;
- Les chefs d'entreprise sont engagés en des questions et des initiatives informatiques ;
- Le personnel d'entreprise a de solides compétences en Système d'information utilisé ;
- Le personnel informatique a de fortes compétences en affaires /gestion ;
- Les responsables Affaires et informatiques ont de solides relations informelles ;
- Le personnel informatique se déplace régulièrement à une fonction commerciale dans votre
Organisation ;
- Les systèmes de primes pour le personnel informatique;
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

360
 25. Le portefeuille d’applications actuel de l’agence est caractérisé par :
- Un portefeuille d'applications informatiques ne disposant pas des capacités nécessaires pour
exécuter efficacement la stratégie de l’agence.
- Un portefeuille d'applications IT fournissant un soutien suffisant pour l'exécution de votre stratégie.
- Un potentiel d'applications IT qui n’est pas pleinement pris en compte lorsque des décisions de
stratégie sont faites.
- Un portefeuille d'applications IT répondant, dans l’ensemble, aux besoins de la stratégie de
l’agence.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

26. Décrivez la mise en œuvre du dernier projet d’un système d’information dans votre agence :
Le projet TI géré Système répondant Résultats des projets
Le projet TSI Système de bonne
dans les limites du aux besoins des informatiques et
terminé à temps qualité
budget utilisateurs objectifs commerciaux.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

AXE N°6 : L’ALIGNEMENT SOCIAL DES TSI DE L’AV

27. Comment pouvez-vous juger le partage de la connaissance du personnel TSI avec les
activités de l’agence ?
- Le personnel informatique comprend la nature de l'agence et ses besoins ;
- Le personnel informatique est informé des problèmes ou activités opérationnels clés de l'agence;
- Le personnel informatique participe aux activités ou aux problèmes opérationnels clés de l'agence ;
- Le personnel informatique apprécie la valeur que l'agence apporte aux services informatiques.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
28. Comment pouvez-vous juger le partage de la connaissance des activités de l’agence avec le
personnel TSI ?
- Les responsables métier comprennent la nature des besoins informatiques des équipes
informatiques ;
- Le personnel de l'entreprise comprend la nature des besoins informatiques ;
- Le personnel de l'entreprise est informé des problèmes ou activités informatiques clés liés à
l'entreprise ou y participe ;
- Les responsables commerciaux apprécient la contribution des technologies de l'information et des
technologies à l’agence pour accroître l'efficacité de la gestion ;
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

361
 29. Comment pouvez-vous juger la communication entre les managers- responsables TI-
Personnel ?
- Politique de communication : la communication entre les métiers d’entreprise et TI est clairement
définie dans l'organisation (plan de communication élaboré et réalisé) ;
- Transparence : le personnel reconnaît et perçoivent l’intérêt de l’intégration des TI en terme de suivi
et traçabilité ;
- Accessibilité : les messages de communication peuvent être consultés par les personnes prévues ;
- Publicité : les messages de communication sont partagés entre les unités organisationnelles ou au
moins les unités liées ;
- Réactivité : les communications sont régulièrement surveillées et suivies ;
- Politique interactive : le personnel participe à la politique de communication ;
- l'organisation assure l'efficacité de la communication en fournissant, par exemple, le plan de
communication, les conseils et la formation au personnel, en facilitant les réunions ouvertes, etc ;
- Niveau de connexion entre les processus de planification des entreprises et des TI.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

30. Comment pouvez-vous juger le rôle du leadership au sein de l’agence :

- La direction montre son leadership en matière de TI ;
- La haute direction joue un rôle de premier plan dans la résolution des problèmes informatiques ;
- Le leadership de la gestion TI ;
- Le leadership pour atteindre les objectifs TI en créant une vision, en guidant et en dirigeant le
personnel SI ;
- Le leadership en formation TI.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

Axe N° 7 : L’alignement des TSI et la performance de l’agence de voyage :

31. Comment pouvez- vous juger l’évolution de votre performance par rapport aux
concurrents :
Croissance des ventes Croissance de votre part de Votre performance est
Plus rentable que
est supérieure à celle marché est supérieure à meilleure que vos
vos concurrents.
des concurrents celle des concurrents concurrents
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

32. Le rôle des TI dans l’amélioration de la performance de l’agence :

Améliore la Diminue les Améliore le Améliore la

Améliore
productivité de dépenses totales partage de performance financière
l'infrastructure
l’agence de l’agence l'information

362
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

33. Comment jugez-vous le retour en investissement en TI ? A justifier

Economique/ Humaine/ Mobilisation Adaptation à

Satisfaction de la clientèle/
financière/ des RH /efficacité du l’environnement/ efficience/
des bailleurs de fonds
productivité Personnel Compétitivité

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

DOCUMENTATION A DEMANDER
- Organigramme : Structure
- Rapports d’activité : culture de l’entreprise, sa stratégie, la communication, réunions,
formations…
- États de synthèse des cinq derniers exercices : Evolution du CA, Brevets, matériel
informatique, Quel pourcentage (%) des investissements en capital est consacré aux TI …
- …

363
 ANNEXE N° 4 : GUIDE D'ENTREVUE – RESPONSABLE TI

Madame, Monsieur
Dans le cadre d’une étude qualitative de notre projet de recherche, qui porte sur l’étude de
l’alignement (Congruence, cohésion ou encore cohérence) des Technologies et Systèmes
d’Information TSI dans le domaine du Tourisme (Cas des agences de voyage (AV), nous sollicitons
votre aide et soutien.
Nous nous engageons à vous garantir la stricte confidentialité de vos réponses.
Nous comptons sur votre collaboration et nous vous remercions d’avance.
La collecte de données se fera sous forme de discussion durant laquelle seront développés plusieurs
thèmes en relation avec les TSI et leur alignement stratégique opérationnel et social au sein de
l’agence de voyage.

IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE ET DU RÉPONDANT

7. Raison sociale de l'entreprise: ………………………………………………………………...
8. Secteur d'activités de l'entreprise:…………………………………………………………….
9. Poste occupé / expérience dans le même poste : ……………………………………………..
10. Domaine d'études/diplôme(s) : ………………………………………………………………..
11. Quelles sont les grandes valeurs dominantes au sein de l’agence ?
Respect de
l'environnemen
Honnêteté, intégrité, Progrès, altruisme, Technicité du personnel
t, des
satisfaction client durabilité qui importe
collaborateurs

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………

AXE N°1 : INFRASTRUCTURE INFORMATIONNELLE DE L’AGENCE DE VOYAGE :

34. La fonction des TI (informatique) au sein de l’agence est :
- Un service interne à part ;
- une tâche ou fonction affectée à une ou des personnes.
- Service Sous-traité à l’extérieur.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………...……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
35. Nombre d'employé(e)s salarié(e)s en TSI au sein de l’agence (si la fonction est interne)
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
……………………...……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
36. Quel est le rôle de ce Personnel chargé de la fonction TI (interne/externe) ?

364
 Prise de Décision/ Exécution Commercialisation des
Conseil/Programmation
gestion IT/Maintenance… produits/services
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

37. Quels sont les outils technologiques et systèmes d’information utilisés par votre agence dans
le passé, et en place actuellement ?
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

38. La commercialisation de vos produits/services se fait uniquement via internet ?

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
39. Comment jugez-vous votre plate-forme informatique par rapport à vos besoins TI ?
- Capacités de la plate-forme informatique sont en deçà des besoins informatiques de l’agence.
- De nombreuses fonctionnalités de la plate-forme de l’agence IT sont dupliquées au sein du
portefeuille d'applications informatiques.
- Dans l'ensemble, les capacités de la plate-forme informatique d'entreprise répondent aux
besoins du portefeuille d'applications informatiques.
- Ensemble, les capacités de la plate-forme informatique et les applications informatiques
fournissent un soutien suffisant pour les besoins informatiques de l’agence.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

Axe N° 2 : Stratégie informatique et des systèmes d’information (TSI) de l’AV

40. Comment jugez-vous vos capacités pour améliorer continuellement la qualité de votre
TSI ? et quel est le point fort de vos capacités en TI ?
Capacités de Capacités Capacités Capacités
Capacités
détection des d'apprentissage d'intégration des d'innovation en
relationnelles
opportunités en TI nouveautés TI

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
41. Objectif technologique derrière l’utilisation des TSI au sein de l’agence ?

Efficience en Flexibilité et
Synergie technologique Développement des projets
termes de coûts innovation

365
 Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

42. Portée technologique des TSI utilisés par l’agence:

Base technologique Technologies Technologies multiples Changement technologique
unique multiples séparées inter reliées continu
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

43. Protection technologique est plutôt assurée via :

Standardisation, synergie entre
Capacités du personnel
Programmes de compétences du personnel Solutions bricolées
technique
maintenance IT/maintenance
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

44. Qui est responsable du Contrôle / surveillance TSI des différentes situations suivantes, et
comment procède-t-on pour le faire ?

Contrôle de la Contrôle des

Contrôle des Contrôle Contrôle des
sécurité ressources SI Développement
projets et des des systèmes opérations
informatique et des & achats des TI ;
activités TI informatiques ; informatiques
accès ; informatiques.

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

AXE N°3 : PROCESSUS D’ALIGNEMENT DES TSI AU SEIN DE L’A.V

45. L’adoption d’une technologie au sein de l’agence passe par quel processus ?
Renouvellement par les TI
Transformation des TI
Assimilation des TI (Émergence de nouvelles
(Apprentissage à partir des
(Écoute/détection/adaptabil pratiques
éléments nouveaux)
ité) Comportements nouveaux
et processus innovants

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………

366
 ……………………………………………………………………………………………………………
………………………
46. Le processus de l’alignement de la stratégie de l’agence à ses besoins en TSI est caractérisé
par :
- Existence une structure de communication formelle entre les fonctions commerciales et
informatiques ;
- Utilisation des mesures de réduction des coûts pour la sélection des systèmes d'information
nécessaires ;
- Utilisation des paramètres de partage de l'information pour la sélection des systèmes
d'information nécessaires ;
- Utilisation des mesures d'avantage concurrentiel pour la sélection des systèmes d'information
nécessaires ;
- Utilisation des paramètres adaptés à votre infrastructure pour la sélection des systèmes
d'information nécessaires ;
- Existence d’un ensemble de programmes d'apprentissage clairs pour partage de la connaissance
en TI entre les affaires et l'informatique
- Implémentation des TSI qui suit les évolutions de notre environnement d'affaires
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
47. Y’a-t-elle une bonne adéquation entre les objectifs du plan d’affaires de l’agence et Son plan
TI ? Et est ce que :
- Le plan de TI reflète la mission, les objectifs et les stratégies commerciales ?
- L’agence utilise vraiment bien les capacités de l'informatique ?
- Les services informatiques sont alignés sur les besoins des différents services et tâches de
l’agence ?
- Il y a un bon système réseau pour partager des informations avec les autres services ou
personnes ?
- Il y a une adéquation entre vos plans à long terme de l'information et vos actuels projets
informatiques ?
- Il y a une adéquation entre votre stratégie commerciale à long terme et votre processus
commercial actuel et les infrastructures TI ?
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

48. L’Alignement entre les responsables d’affaires et responsables TI :

- Les responsables Affaires et informatiques ont une solide relation de travail ;
- Les chefs d'entreprise sont engagés en des questions et des initiatives informatiques ;
- Le personnel d'entreprise a de solides compétences en Système d'information utilisé ;
- Le personnel informatique a de fortes compétences en affaires /gestion ;
- Les responsables Affaires et informatiques ont de solides relations informelles ;
- Le personnel informatique se déplace régulièrement à une fonction commerciale dans votre
Organisation ;
- Les systèmes de primes pour le personnel informatique;

367
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

49. Le portefeuille d’applications actuel de l’agence est caractérisé par :

- Un portefeuille d'applications informatiques ne disposant pas des capacités nécessaires pour
exécuter efficacement la stratégie de l’agence.
- Un portefeuille d'applications IT fournissant un soutien suffisant pour l'exécution de votre stratégie.
- Un potentiel d'applications IT qui n’est pas pleinement pris en compte lorsque des décisions de
stratégie sont faites.
- Un portefeuille d'applications IT répondant, dans l’ensemble, aux besoins de la stratégie de
l’agence.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

50. Décrivez la mise en œuvre du dernier projet d’un système d’information dans votre agence :
Le projet TI géré Système répondant Résultats des projets
Le projet TSI Système de bonne
dans les limites du aux besoins des informatiques et
terminé à temps qualité
budget utilisateurs objectifs commerciaux.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

AXE N° 4 : ALIGNEMENT SOCIAL DES TSI :

51. Comment pouvez-vous juger le partage de la connaissance du personnel TSI avec les
activités de l’agence ?
- Le personnel informatique comprend la nature de l'agence et ses besoins ;
- Le personnel informatique est informé des problèmes ou activités opérationnels clés de l'agence;
- Le personnel informatique participe aux activités ou aux problèmes opérationnels clés de l'agence ;
- Le personnel informatique apprécie la valeur que l'agence apporte aux services informatiques.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
52. Comment pouvez-vous juger le partage de la connaissance des activités de l’agence avec le
personnel TSI ?
- Les responsables métier comprennent la nature des besoins informatiques des équipes
informatiques ;
- Le personnel de l'entreprise comprend la nature des besoins informatiques ;
- Le personnel de l'entreprise est informé des problèmes ou activités informatiques clés liés à
l'entreprise ou y participe ;
- Les responsables commerciaux apprécient la contribution des technologies de l'information et des
technologies à l’agence pour accroître l'efficacité de la gestion ;

368
 53. Comment pouvez-vous juger la communication entre les managers- responsables TI-
Personnel ?
- Politique de communication : la communication entre les métiers d’entreprise et TI est clairement
définie dans l'organisation (plan de communication élaboré et réalisé) ;
- Transparence : le personnel reconnaît et perçoivent l’intérêt de l’intégration des TI en terme de suivi
et traçabilité ;
- Accessibilité : les messages de communication peuvent être consultés par les personnes prévues ;
- Publicité : les messages de communication sont partagés entre les unités organisationnelles ou au
moins les unités liées ;
- Réactivité : les communications sont régulièrement surveillées et suivies ;
- Politique interactive : le personnel participe à la politique de communication ;
- l'organisation assure l'efficacité de la communication en fournissant, par exemple, le plan de
communication, les conseils et la formation au personnel, en facilitant les réunions ouvertes, etc ;
- Niveau de connexion entre les processus de planification des entreprises et des TI.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
54. Comment pouvez-vous juger le rôle du leadership au sein de l’agence :
- La direction montre son leadership en matière de TI ;
- La haute direction joue un rôle de premier plan dans la résolution des problèmes informatiques ;
- Le leadership de la gestion TI ;
- Le leadership pour atteindre les objectifs TI en créant une vision, en guidant et en dirigeant le
personnel SI ;
- Le leadership en formation TI.
Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
55. Qu’en pensez-vous du rôle des TI dans l’amélioration de la performance de l’agence :

Améliore la Diminue les Améliore le Améliore la

Améliore
productivité de dépenses totales partage de performance financière
l'infrastructure
l’agence de l’agence l'information

Justifier/Rajouter : ……………………………………………………………………………………
…………………...………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………

369
ANNEXE N° 5 : LES AUDIOS & TRANSCRIPTIONS DES ENTREVUES
(Voir CD)

ANNEXE °6 : LE CAHIER DES CHARGES DES AGENCES DE VOYAGE

(Voir piece jointe)

ANNEXE° 7 : INFORMATIONS FINANCIERES SUR LES AGENCES

(Voir piece jointe)

370
 ANNEXE° 8 :
LES STATUTS DES AGENCES DE VOYAGE

« ……………..SARL »
SOCIETE A RESPONSABILITE LIMITEE
AU CAPITAL DE 600 000,00DH
SIEGE SOCIAL: …………………….
MARRAKECH

STATUTS
TITRE PREMIER
FORME – OBJET – DENOMINATION – SIEGE SOCIAL – DUREE

LES SOUSSIGNES :
1. Monsieur ……………., De nationalité Marocaine, né le …………, demeurant à …………… Marrakech et
Titulaire de la CIN N°………….

2. Monsieur ……………., de nationalité marocaine, né le ……….., demeurant à ……….. Marrakech et

titulaire de la CIN N°………….

ARTICLE 1 : FORME
Il est formé entre les soussignés, propriétaires des parts ci-après créées et de celles qui pourraient l’être
ultérieurement, une société à responsabilité limitée qui sera régie par les lois et règlements en vigueur et
notamment le dahir n°1-97-49 du 5 Choual 14717 (13 février 1997) portant promulgation de la loi n° 5-96 ainsi
que par les présents statuts.

ARTICLE 2 : OBJET
La Société a pour objet, au Maroc et à l’étranger :

A/ L’organisation de voyage ou de séjours individuels ou collectifs ou la vente des produits de l’activité agences
de voyages ;

B/ la prestation de services pouvant être fournie à l’occasion de voyages ou de séjours, notamment la réservation
et la délivrance de titres de transports, la location pour le compte de la clientèle, de moyens de transport, la
réservation de chambres dans des établissements d’hébergements touristique, la délivrance de bons
d’hébergement et /ou restauration ;

C/ la présentation de services liés à l’accueil touristique, notamment l’organisation de circuits, de visites de

villes, de sites ou de monuments historiques, le service de guides et d’accompagnement de tourisme ;
D/ la productions ou la vente de forfaits touristiques, la réalisation des opérations liées à l’organisation des
congrès ou de manifestations similaires, ainsi qu’aux activités touristiques liées aux sports, à la chasse, à la
pêche, à la montagne et aux manifestations artistiques et culturelles, dès lors que toutes ces opérations incluent
tout ou partie des prestations prévues aux A , B et C du présent article.

ARTICLE 3 : DENOMINATION SOCIALE

La société aura pour dénomination sociale « ……………… » S.A.R.L.
Dans tous les actes, factures, annonces, publications et autres documents émanant de la société, la dénomination
sociale doit toujours être précédée ou suivie immédiatement des mots écrits lisiblement et en toutes lettres
« Société à responsabilité limitée » ou des initiales « S.A.R.L. », de l’énonciation du montant du capital social.

ARTICLE 4 : SIEGE SOCIAL

Le siège social est fixé à: ………………… MARRAKECH. Il pourra être transféré en tout autre lieu de la
même ville par décision de la gérance et en toute autre ville du Maroc par décision collective des associés dans
les conditions prévues par la loi et les présents statuts.

371
ARTICLE 5 : DUREE
La durée de la société est fixée à quatre-vingt-dix-neuf (99) années à compter de la date de la constitution
définitive, sauf les cas de dissolution anticipée et de prorogation prévue par la loi et les présents statuts
TITRE SECOND
APPORT – CAPITAL - PARTS SOCIALES.

ARTICLE 6 : APPORTS
Les soussignés apportent à la société :

- Monsieur …………… ……………,00 DHS

- Monsieur …………… ……………,00 DHS

SOIT AU TOTAL : ………..,00 DHS

Cette somme de 600 000,00 DHS sera déposée aux comptes de la société.

ARTICLE 7 : CAPITAL SOCIAL

Le capital social fixé à Six Cent Mille Dhs, divisé en 6000 parts sociales de 100 DH chacune entièrement
libérées, aux associés en proportions de leurs apports, comme suit :

- Monsieur ………….. .. …….. parts

- Monsieur ……………. ………. parts

SOIT AU TOTAL : ………. parts

ARTICLE 8 : AUGMENTATION ET REDUCTION DU CAPITAL

Le capital social pourra être augmenté en une ou plusieurs fois par la création de parts nouvelles, dans les
conditions prévues pour les modifications statutaires.
Ces parts, qui ne peuvent en aucun cas faire l’objet d’une souscription publique, doivent être entièrement
libérées et toutes réparties, lors de leur création.

Le capital social peut être réduit dans les mêmes conditions pour quelque cause et de quelque manière que ce
soit, notamment au moyen d’un remboursement aux associés ou d’un rachat de part, le tout dans les limites
fixées par la loi.

ARTICLE 9 : PARTS SOCIALES

Les droits de chaque associé résulteront seulement des présents statuts, des actes ultérieurs qui pourraient
modifier le capital social et des cessions qui seraient régulièrement consenties.
Une copie ou un extrait de ces actes ou pièces certifiées conformes par la gérance, pourra être délivré à chaque
associé, sur sa demande et à ses frais.
En aucun cas, les parts sociales ne pourront être des titres négociables.

ARTICLE 10: DROITS ATTACHES AUX PARTS SOCIALES

Chaque part sociale confère à son propriétaire un droit proportionnel dans l'actif social et les bénéfices de la
société.
Les droits et obligations attachées à chaque part la suivent dans quelques mains qu'elle passe.
La propriété d’une part emporte de plein droit adhésion aux présents statuts et aux décisions prises par la
collectivité des associés.
Les héritiers et créanciers d’un associé ne peuvent sous quelque prétexte que ce soit, requérir l’apposition de
celle sur les biens et documents de la société, ni ne s’immiscer en aucune manière dans les actes de sa gestion.
Ils doivent pour l’exercice de leurs droits, s’en rapporter aux inventaires sociaux et aux décisions collectives des
associés.

ARTICLE 11 : CESSION DE PARTS SOCIALES

Les cessions de parts sociales doivent être constatées par acte notarié ou sous seing privé.
Elles ne seront opposables à la société et aux tiers qu’autant qu’elles auront été signifiées à la société ou
acceptées par elle dans la forme prévue par l’article 195 du dahir formant code des obligations et des contrats.
Les parts sont librement cessibles entre associés.

372
Majorité des associés représentant la totalité du capital social.
A cet effet, tout associé qui projette de céder tout ou partie de ses parts à des personnes autres que des associés,
devra en avertir la gérance par lettre recommandée avec accusé de réception en indiquant les noms, prénoms,
profession et domicile du ou des futurs cessionnaires, le nombre de parts faisant l’objet de la cession projetée, et
le prix des dites parts.
Dans les quinze jours qui suivent la réception de cet avis, la gérance devra consulter les associés sur le projet de
cession dans les conditions prévues par les présents statuts.
En cas de refus d’agrément, les parts sociales dont la cession est projetée devront être soit acquises par la société
en vue de leur annulation, soit achetées par les autres associés proportionnellement à leurs droits.

ARTICLE 12 : DECES OU FAILLITE D’UN ASSOCIE

Le décès d’un associé n’entraîne pas la dissolution de la société.
L’interdiction, la faillite ou la déconfiture de l’un quelconque des associés, ne mettent pas fin à la société.

ARTICLE 13 : INDIVISIBILITE DES PARTS SOCIALES.

Chaque part est indivisible à l’égard de la société.
Les propriétaires indivis sont tenus de se faire représenter auprès de la société par un seul d’entre eux ou par un
mandataire commun pris par mis les associés.
Les usufruitiers du propriétaire doivent, eux aussi, se faire représenter par une seule personne désignée d’accord
entre eux.

TITRE TROISIEME
GERANCE DE LA SOCIETE

ARTICLE 14 : NOMINATION – DUREE DES FONCTIONS

La société est Cogérée pour une durée indéterminée par Monsieur …………. et Monsieur …………..

ARTICLE 15 : CESSATION DES FONCTIONS

Le gérant est toujours révocable pour motifs légitimes, par décision des associés prise conformément aux
dispositions des présents statuts.
Il peut se démettre de ses fonctions.
En cas de décès du gérant, les associés statueront sur son remplacement à la requête de l’associé le plus diligent.

ARTICLE 16 : POUVOIRS
Vis-à-vis des tiers, le gérant représente la société et a les pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de celle-ci,
en toutes circonstances, et pour faire touts actes et opérations se rattachant à son objet sans avoir à justifier
d’aucune autorisation.
Toutefois, les ventes et échanges d’immeubles et de fonds de commerce, les avals et cautions, les emprunts avec
garantie hypothécaire, les nantissements ou gages sur les biens de la société, ainsi que les prises de participations
dans d’autres sociétés ou entreprises, devront faire l’objet d’une délibération préalable des associés.
Sous sa responsabilité personnelle, le gérant peut déléguer à une personne, associé ou non, par mandat général et
temporaire, pour un ou plusieurs objets déterminés tels de ses pouvoirs qu’il juge convenables.

ARTICLE 17 : SIGNATURE SOCIALE

La signature sociale sera exercée conjointement par Monsieur ……….. et Monsieur ………………

ARTICLE 18 : RESPONSABILITE DU GERANT

Le gérant est responsable, conformément aux règles du droit commun, envers la société et envers les tiers, soit
des infractions aux dispositions de la loi, soit des fautes commises par lui dans sa gestion.

ARTICLE 19 : REMUNERATION DU GERANT

A titre de rémunération de ses fonctions, la gérance peut recevoir un traitement fixe ou proportionnel déterminé
par décision des associées représentant plus de la moitié des parts sociales.

TITRE QUATRIEME

DECISIONS COLLECTIVES
1. Dispositions communes.

373
ARTICLES 20 : FORME ET NATURE DES DECISIONS COLLECTIVES
Lorsque le nombre des associés est inférieur à vingt, les décisions collectives peuvent, au choix de la gérance,
être prises dans le cadre d’assemblées générales ou par consultation écrite des associés.
Les décisions collectives sont qualifiées d’extraordinaires lorsqu’elles ont pour objet une modification des statuts
et d’ordinaires dans les autres cas.

ARTICLES 21 : PROCEDURE DE CONSULTATION ECRITE DES ASSOCIES

Si les associés sont consultés par écrit, la gérance, afin de provoquer leur vote, s’adressera à chacun d’eux par
lettre utile.
Les associés auront un délai de quinze (15) jours à compter de l’envoi de cette lettre pour faire parvenir leur vote
au gérant.
Il ne sera fait aucun état des votes qui seraient reçus après l’expiration du délai pendant lequel les associés auront
le droit d’exiger tous renseignements complémentaires sur les résolutions à eux soumises.

ARTICLES 22 : ASSEMBLEES GENERALES

Les assemblées générales sont convoquées par la gérance par lettre recommandée adressée, quinze jours au
moins avant la date de tenue de l’assemblée, à chacun des associés et indiquant l’ordre du jour de la réunion.
La gérance est tenue de convoquer les associés dans le mois de la demande qui lui en sera faite, si elle en est
requise par un ou plusieurs associés représentant plus de la moitié du capital social.
La justification de la présence ou de la représentation des associés résulte régulièrement de la mention de leur
nom et qualité directement sur le procès- verbal, en tenant une feuille de présence.
Les assemblées générales sont présidées par l’un des associés de la société.
Un secrétaire, associé ou non.

ARTICLE 23 : PARTICIPATION AUX DECISIONS- NOMBRE DE VOIX

Tous les associés ont le droit de participer aux décisions collectives, quel que soit le nombre de parts leur
appartenant, chaque associé a un nombre de voix égal au nombre de parts qu’il possède.
Chaque associé peut se faire représenter par un mandataire même étranger à la société, porteur d’un pouvoir.
Les pouvoirs de représentation devront être formulés par acte sous seing privé ou authentique, et déposés au
siège de la société 48 heures avant la date de la tenue de l’assemblée ou, en cas de consultation par écrit, joints
au vote.
Le droit de vote attaché aux parts grèves d’usufruit est exercé par l’usufruitier lui-même.

ARITCLE 24 : PROCES-VERBAUX
Les décisions prises collectivement par les associés sont constatées dans des procès-verbaux, retranscrits ou
attachés dans un registre spécial.
Lorsque ces décisions résultent d’un vote par écrit, ces procès-verbaux sont établis et signés par la gérance.
Lorsque ces décisions sont prises en assemblée générale, les procès-verbaux sont établis et signés par le
secrétaire de séance et la gérance.
Les copies ou extraits de ces procès-verbaux à produire en justice ou ailleurs, sont signés par la gérance.
Les associés ont droit, à toute époque, de prendre communication au siège social de ces procès-verbaux ainsi que
des pièces constatant la régularité des votes émis par écrit.

2. Dispositions particulières aux décisions collectives ordinaires

ARTICLES 25 : COMPETENCE
L’assemblée générale ordinaire entend le rapport de la gérance sur les affaires sociales, le bilan et les comptes,
ainsi que, le cas échéant, le rapport du conseil de surveillance.
Elle discute, rejette ou approuve ces comptes, fixe les dividendes à repartir, décide les amortissements à opérer et
les réserves à constituer.
Elle nomme et révoque le ou les gérants non statutaires.
L’assemblée générale pourra désigner chaque fois qu’elle le jugera utile, toute personne ou organisme spécialisé
en qualité de contrôleur externe indépendant pour lui faire un rapport sur les comptes annuels de la société.
Elle statue sur toutes autres propositions qui ne sont pas de la compétence de l’assemblée générale
extraordinaire.

ARTICLES 26 : QUORUM - MAJORITE

Toutes les assemblées générales ordinaires ou les décisions collectives doivent -pour être valables- être adoptées
par des associés représentant au moins le trois quart du capital social.

374
 2. Disposition particuliers aux décisions collectives extraordinaires.

ARTICLES 27 : COMPETENCE.
L’assemblée générale extraordinaire peut apporter toute modification aux statuts, sans qu’il lui soit permis
toutefois, de changer la nationalité de la société ou d’obliger un des associés à augmenter sa part sociale.
Elle peut décider ou autoriser notamment :
- L’augmentation du capital social ou sa réduction ;
- La modification de la valeur nominale des parts sociales ;
- La prorogation, la réduction de durée, ou la dissolution par anticipation de la société ;
- La cession des parts à des personnes étrangères à la société ;
- La transformation de la société en société d’une autre forme dans les limites par la loi
- Toutes modifications de l’objet social
- Toutes modifications à la répartition des bénéfices ou de l’actif social.
ARTICLES 28 : QUORUM – MAJORITE
Les décisions, pour être valables, doivent être adoptées par un nombre d ‘associés représentant au moins le trois
quart du capital social.

TITRE CINQUIEME
REPARTITION DES PERTES ET DES BENEFICES

ARTICLE 29 : ANNEE SOCIALE – INVENTAIRE.

L'année sociale commence le 1er Novembre et finit le 31 Octobre.
Il est dressé chaque année par la gérance un inventaire de l’actif et du passif de la société.
Dans cet inventaire, la gérance fait subir aux divers éléments de l’actif les amortissements qu’elle juge utiles.
Tout associé peut, personnellement, ou par fondé de pouvoir, prendre communication au siège social, quand bon
lui semble, de l’inventaire et du bilan.

ARTICLE 30 : BENEFICES
Les produits de la société constatés par l’inventaire annuel, déduction faite des frais généraux, des charges
sociales, de tout amortissement de l’actif social et de toutes réserves et provisions pour risques ou dépréciations,
constituent les bénéfices nets.
Sur ces bénéfices nets, il est prélevé cinq (5) pour cent pour constituer le fond de réserve légale.
Ce prélèvement cesse d’être obligatoire, lorsque le fonds de réserve a atteint une somme légale au dixième du
capital social. Il reprend son cours, lorsque pour une cause quelconque, la réserve est descendue au-dessous de
ce dixième.
Le solde des bénéfices est réparti entre les associés proportionnellement au nombre des parts appartenant à
chacun d’eux.
Toutefois, les associés peuvent, sur la proposition de la gérance, décider d’affecter la totalité, ou une partie des
bénéfices à la création de réserves générales ou spéciales, dont ils déterminent l’emploi et la destination.
Les associés peuvent également décider qu’il sera prélevé certaines sommes pour être reportées sur l’exercice
suivant.
La gérance peut, même au cours de l’exercice, procéder à la répartition d’un acompte sur le dividende si les
bénéfices réalisés et les disponibilités le permettent.
Les dividendes non réclamés dans les cinq ans de leur exigibilité sont prescrits au bénéfice de la société.

TITRE SIXIEME
DISSOLUTION – LIQUIDITE – CONTESTATION

ARTICLE 31 : DISSOLUTION ANTICIPEE

Conformément aux dispositions de l’article 1053 du dahir formant code des obligations et contrats, lorsque la
gérance reconnaît, d’après le bilan et l’inventaire, que le capital social est diminué d’un tiers, il est tenu de
convoquer les associés afin de leur demander s’ils entendent reconstituer le capital, le réduire à ce qui reste, ou
dissoudre la société.
La société est dissoute de droit lorsque les pertes s’élèvent à la moitié du capital social, à moins que les associés
ne décident de le reconstituer, ou de le limiter à la somme effectivement existante.
La gérance répond personnellement des publications relatives à ces faits.
En outre, l’assemblée générale peut toujours décider de la dissolution de la société, de sa liquidation ou de sa
fusion, le tout en se conformant aux dispositions légales.
Pour tous les autres cas anticipés, il est spécialement référé aux dispositions légales résultant du dahir formant
code des obligations et contrats.

375
ARTICLE 32 : LIQUIDATION
A l’expiration de la société ou en cas de dissolution anticipée, la liquidation est faite par la gérance alors en
fonction, auquel il est adjoint, si les associés le jugent utile, un ou plusieurs co-liquidateurs, nommés par eux.
Pendant le cours de la liquidation, les associés peuvent, comme pendant l’existence de la société, prendre les
décisions qu’ils jugent utiles, pour tout ce qui concerne cette liquidation.
Tout l’actif social est réalisé par le ou les liquidateurs qui ont, à cet effet, les pouvoirs les plus étendus, et qui,
s’ils sont plusieurs, ont le droit d’agir ensemble ou séparément.
Le ou les liquidateurs, peuvent, notamment, dans les conditions prévues par les présents statuts, faire l’apport à
une autre société ou la cession à une personne de l’ensemble des biens, droits et obligations tant actives que
passifs de la société dissoute.
Après l’acquit du passif et des charges sociales, le produit net de la liquidation est employé tout d’abord à
rembourser les parts sociales, si ce remboursement n’a pas été opéré.
Le surplus est réparti entre tous les associés au prorata du nombre de parts appartenant à chacun d’eux.

ARTICLE 33 : CONTESTATIONS
Toute contestation résultant de l’interprétation ou de l’exécution des présents sera soumise à un arbitre choisi
d’un commun accord des partis qui statuera en amiable compositeur.
En cas de désaccord des parties sur la désignation de cet arbitre, il sera procédé à sa désignation par Monsieur le
Président du Tribunal de Première Instance du ressort du siège social.
La décision rendue par l’arbitre ainsi désigné sera définitive.

TITRE SEPTIEME
FRAIS – FORMALITES – POUVOIRS
ARTICLE 34 : FRAIS
Tous les frais et honoraires des présents statuts, dépôts, publications, et en général, toutes dépenses qui auraient
pu être engagées en vue de la constitution définitive de la société ou de toutes augmentations de son capital,
transformation en société de toute autre forme, seront supportées par elle et portés comme frais de premier
établissement, pour être amortis comme il sera décidé ultérieurement.

ARTICLE 35 : FORMALITES – POUVOIRS

Tous pouvoirs sont conférés au porteur d’un original des présentes à l’effet de procéder à toutes formalités
légales requises en pareille matière, notamment :
- l’enregistrement des présentes ;
- leur dépôt au secrétariat greffe du tribunal de commerce;
- l’immatriculation de la société au registre du commerce ;
- la publication de la constitution au bulletin officiel et dans un journal d’annonces légales.
L’enregistrement de cet acte est requis.

Fait à Marrakech, le : ……………..

Monsieur ……………………….

Monsieur ……………………..

376
 ANNEXE N°9:
L’ASPECT FISCAL DES AGENCES DE VOYAGE

A.- Institution du régime de taxation de la marge pour les agences de

Voyages
Dans un souci de simplification et afin de tenir compte de l’expérience de certains pays qui prévoient dans leur
législation un régime de taxation spécifique aux agences de voyages, l’article 6 de la loi de finances pour l’année
2017 a introduit un régime spécifique aux agences de voyages en matière de TVA à travers l’institution d’un
nouvel article 125 quater au niveau du CGI.
Ce régime spécifique se caractérise par des mesures se rapportant à la territorialité, la base imposable, le taux
d’imposition, le droit à déduction et le mode de facturation.

1- Territorialité
L’article 125 quater du CGI institué par l’article 6 de la loi de finances pour l’année 2017 a précisé, en matière
de TVA, la territorialité des opérations réalisées par les agences de voyages marocaines qui procèdent à la
revente au forfait à des tours opérateurs étrangers des services qu’elles ont acquis localement tels que
l’hébergement, la restauration, le transport touristique et autres services notamment les visites des monuments
historiques.
Ainsi, lesdites prestations de services sont passibles de la TVA dès lors qu’elles sont utilisées au Maroc en
application des dispositions de l’article 125 quater du CGI.

2- Champ d’application
Les agences de voyages peuvent agir en qualité d’organisateurs de voyage communément appelé Tours
opérateurs (TO) ou d’intermédiaires en services. La loi n°31-96 relative aux agences de voyages ne fait pas de
distinction entre les agences de voyages et les TO. Ces deux activités peuvent être exercées concurremment par
le même agent de voyage.
L’organisateur de voyages ou de séjours élabore des circuits ou des séjours sous sa propre responsabilité
commerciale. Il achète auprès d’autres prestataires, les services nécessaires (transport, restauration, hébergement,
spectacle …etc) et vend ensuite une prestation unique (voyages ou séjours organisés) moyennant un prix
forfaitaire.
Cette opération d’achat et de vente des services liés à l’activité touristique est soumise au régime spécifique de la
marge dans la mesure où des dépenses engagées auprès des non assujettis ne peuvent être justifiées par des
factures faisant apparaitre le montant de la TVA ouvrant droit à déduction (tel est le cas par exemple des petits
prestataires non soumis à la TVA).
Lorsque l’agence de voyage propose à la clientèle, par intermédiation, des voyages ou des séjours organisés par
des tiers ainsi que différents services se rapportant auxdits voyages, lesdites prestations de services sont
soumises au régime de droit commun. Il s’agit en l’occurrence de la billetterie et tous les services pour lesquels
les agences de voyages perçoivent une commission.
En définitive, les services fournis par les agences de voyages autres que l’organisation du voyage ne bénéficient
pas du régime particulier de la marge.

3- Définition de la marge
La marge est déterminée par la différence entre d’une part, le total des encaissements par l’agence de voyages et
facturées au bénéficiaire du service et d'autre part, le total des dépenses, TVA comprise, facturées à l’agence par
ses fournisseurs, c'est-à-dire la différence entre les encaissements perçus et les dépenses facturées au cours de la
période d’imposition (mensuelle ou trimestrielle).
Par encaissement, il faut entendre le prix total du voyage ou séjour payé par le client diminué des avoirs accordés
aux clients en cas d’annulation.
Par dépense, on entend le montant net des sommes facturées à l’agence de voyages par les différents prestataires
qui exécutent les services rendus à la clientèle, déduction faite des ristournes et rabais consentis.

4- Fait générateur
Le fait générateur de la déclaration de la marge telle que définie précédemment, est constitué par l’encaissement
total des sommes perçues par l’agence de voyage.
Ainsi, les avances et les paiements partiels de la prestation d’organisation du voyage ou de séjours, ne
constituent pas le fait générateur de la TVA dans le cadre du régime particulier de la marge.

377
5- Taux d’imposition
Les opérations réalisées par les agences de voyages sont soumises au taux de 20% qu’elles soient des opérations
d’intermédiation ou d’organisation de voyages ou de séjours soumises au régime spécifique de la marge
conformément aux dispositions de l’article 89 (I-10°) du CGI.

6- Base d’imposition
Par dérogation à la règle du droit commun, les opérations effectuées par les agences de voyages qui organisent
des circuits touristiques, dans le cadre de leur profession, sont soumises à la TVA sur la marge qui est égale à la
différence entre le prix total payé par le client et les sommes facturées, TVA comprise, à l'agence par les
transporteurs, hôteliers, restaurateurs, prestataires de spectacles et par tous les autres intervenants, qui exécutent
matériellement les services utilisés par les clients.
Cette différence TTC dite « marge », reconvertie en HT, constitue la base imposable. Elle est calculée opération
par opération et déclarée à la fin de chaque période d'imposition (mois ou trimestre).
Toutefois, pour les agences de voyages qui réalisent concurremment des opérations d’organisation de voyages ou
de séjours et des opérations d’intermédiation, la base d’imposition est déterminée par le montant des
commissions et/ou par la marge HT en application des dispositions de l’article 96- 12° du CGI.

7- Droit à déduction

Les agences de voyages soumises au régime de la marge peuvent déduire, dans les conditions de droit commun,
la taxe afférente aux biens et services acquis pour les besoins de leur activité à savoir :

généraux, frais de publicité, honoraires, etc.) ;

Toutefois, lesdites agences de voyages ne peuvent pas déduire la TVA figurant sur les factures délivrées par les
entrepreneurs de transport, les hôteliers, les restaurateurs, les entrepreneurs de spectacles, les loueurs de voitures
et autres prestataires de services qui exécutent matériellement les services utilisés par le client et qui constituent
pour lesdites agences des décaissements ou des débours.

8- Facturation

Compte tenu de la règle retenue pour le calcul de la base imposable selon le régime de la marge, il est admis que
les agences de voyages soient dispensées de mentionner distinctement la TVA sur les factures établies à leurs
clientèles au titre des opérations imposées selon le régime de la marge.
Toutefois, les factures ainsi établies doivent être revêtues d’un cachet portant la mention « Facturation selon le
régime de la marge-Article 125 quater du CGI».

9- Tenue de comptabilité

Les agences de voyages doivent distinguer dans leur comptabilité d’une part, entre le chiffre d’affaires taxable et
le chiffre d’affaires exonéré ou hors champ d’application de la TVA et d’autre part, entre les encaissements et les
décaissements se rapportant au régime de la marge et ceux se rapportant aux commissions.

10- Date d’effet

En application du paragraphe V-14 de l’article 6 de la loi de finances pour l’année 2017, les dispositions de
l’article 125 quater du CGI sont applicables aux encaissements perçus par les agences de voyages au titre de la
marge à compter du 1er janvier 2018.

378
 ANNEXE° 10 :

CARTE GEOGRAPHIQUE DE MARRAKECH

379
 ANNEXE N°11 :

CAPTURES D'ECRAN DES SI UTILISES PAR LES 3 AGENCES DE VOYAGE

- TRAVEL LINK :

380
MSM :

381
382
JIM :

383
384
TABLE DE MATIÈRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................... 3

DEDICACES ................................................................................................................................ 4

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................... 8

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 11

PARTIE I –CADRE THEORIQUE & CONCEPTUEL ........................................................ 19

INTRODUCTION DE LA PARTIE : ...................................................................................... 19

CHAPITRE 1 : EVOLUTION THÉORIQUE DES ARTICULATIONS ALIGNEMENT

DES TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE......................................................................................................... 20
SECTION 1. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT
DANS L’ERE DU NUMERIQUE. ....................................................................................................................21
1.1. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : EVOLUTION DU CONCEPT .......................................................... 21
1.1.1. Performance organisationnelle : origine et évolution du concept .......................................... 21
1.1.2. La performance : Les niveaux d’analyse individuelle et organisationnelle .............................. 23
1.2. L’EMERGENCE DE LA NOTION DE PERFORMANCE GLOBALE ET SON EVOLUTION ............................................ 24
1.3. VERS UNE NOUVELLE MODELISATION OPERATIONNELLE DE LA PERFORMANCE : BALANCED SCORECARD (BSC). 26
1.4. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : RENOUVEAU DU CONCEPT A L’ERE DU NUMERIQUE .......................... 29
1.5. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE APPROCHEE PAR LE CAPITAL SOCIAL, LE PARTAGE DE CONNAISSANCES,
INNOVATION & CAPACITES DYNAMIQUES. ...................................................................................................... 29
1.5.1. Processus de création de connaissances partagées et performance ...................................... 31
1.5.2. L’innovation au centre de la performance organisationnelle .................................................. 33
1.5.3. Articulations Capacité dynamique, Innovation et Performance organisationnelle ................. 34
SECTION 2. APPROCHES THEORIQUES DE L’ALIGNEMENT : DE LA THEORIE DE CONTINGENCE A
LA THEORIE CONFIGURATIONNELLE .......................................................................................................37
2.1. EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT DE LA THEORIE DE LA CONTINGENCE : APPORTS ET LIMITES ........................ 37
2.1.1. Application de la théorie de contingence dans le domaine d’alignement stratégique des SI . 40
2.1.2. Critiques de la théorie de la contingence................................................................................. 42
2.1.3. Management qualité et alignement stratégique : Vers un renouveau de la théorie de
contingence ........................................................................................................................................... 43
2.2. APPREHENDER LA COMPLEXITE DE L’ALIGNEMENT : LES APPORTS DE L’APPROCHE CONFIGURATIONNELLE ........ 44
2.2.1. De l’approche de contingence à l’approche configurationnelle : principaux apports ............. 45
2.2.2. Impact de l’alignement sur la performance : approche configurationnelle ............................ 49
SECTION 3. LA THEORIE DES EQUILIBRES PONCTUES & DES RESSOURCES : VERS UN ALIGNEMENT
DYNAMIQUE ...............................................................................................................................................57
3.1 LA THEORIE DES EQUILIBRES PONCTUES : VERS UN ALIGNEMENT DYNAMIQUE .............................................. 57
3.1.1 Fondements de la théorie des équilibres ponctués .................................................................. 59
3.1.2 Le processus d’équilibre ponctué.............................................................................................. 61
3.1.3 Limites de la théorie de l'équilibre ponctué ............................................................................. 62

385
3.1.4 Evolution de l’approche de contingence non linéaire : vers un alignement dynamique ......... 64
3.2 LA THEORIE DES RESSOURCES ET LE PROCESSUS D'ALIGNEMENT ................................................................. 66
3.2.1. Fondements théoriques de la théorie des ressources ................................................................ 66
3.2.2. La théorie des ressources appliquée aux systèmes d’information ............................................ 68
3.2.3. Comparaison des deux perspectives axées sur les ressources et les contingences ................... 73
SECTION 4. LA THEORIE DU CAPITAL SOCIAL : VERS UNE NOUVELLE APPROCHE D’ALIGNEMENT
SOCIAL .......................................................................................................................................................75
4.1 FONDEMENTS DE LA THEORIE DU CAPITAL SOCIAL ................................................................................... 75
4.2. APPORTS DE LA THEORIE DU CAPITAL SOCIAL DANS LE DOMAINE DES SI ..................................................... 75
4.3. IMPACT DE L'ALIGNEMENT SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : APPORTS DE LA THEORIE DU CAPITAL
SOCIAL 78

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE : ........................................................................ 81

CHAPITRE 2 : EVOLUTION CONCEPTUELLE DE L’IMPACT D’ALIGNEMENT

DES SI SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ........................................... 82

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 82
SECTION 1. EXTENSIONS DU MODELE D'ALIGNEMENT STRATEGIQUE ‘SAM’ : APPORTS ET
LIMITES ......................................................................................................................................................83
1.1 ÉMERGENCE ET APPORTS DU MODELE SAM (HENDERSON ET VENKATRAMAN, 1993) .................................. 83
1.2. EXTENSION ET LIMITES DU MODELE SAM (HENDERSON ET VENKATRAMAN, 1993) .................................... 86
1.3. LIMITES DU MODELE SAM................................................................................................................. 96
SECTION 2. RECONCEPTUALISATION DU PROCESSUS D’ALIGNEMENT : LES APPORTS DE
L’APPROCHE OPERATIONNELLE ET DES CAPACITES DYNAMIQUES .....................................................101
2.1 LES MODELES DYNAMIQUES DE L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES TI ....................................................... 101
2.1.1. La stratégie d’affaires ............................................................................................................. 103
2.1.2. La structure organisationnelle ............................................................................................... 104
2.1.3. La structure SI/TI .................................................................................................................... 104
2.1.4. La stratégie SI/TI ..................................................................................................................... 104
2.2. LES CAPACITES DYNAMIQUES ET PROCESSUS D 'ALIGNEMENT ................................................................. 107
2.3. INTERPRETATION D’ALIGNEMENT : APPORTS DE L’APPROCHE OPERATIONNELLE ....................................... 109
2.4. APPORTS DU MODELE DE L’ALIGNEMENT TACHE-TECHNOLOGIE DE GOODHUE ET THOMPSON (1995) .......... 110
SECTION 3. VERS UN ALIGNEMENT SOCIAL...........................................................................................116
3.1. L’ALIGNEMENT SOCIAL : EMERGENCE ET INTERET DU CONCEPT .............................................................. 116
3.2. L’ALIGNEMENT SOCIAL : CADRE CONCEPTUEL...................................................................................... 118
3.3. OBSTACLES A L'ALIGNEMENT SOCIAL ENTRE BUSINESS/TI ...................................................................... 121
3.4. LEADERSHIP RELATIONNEL ET ALIGNEMENT SOCIAL .............................................................................. 122
3.5. ALIGNEMENT SOCIAL ET CONNAISSANCES INTEGREES............................................................................ 124
SECTION 4. L’IMPACT DE L’ARTICULATION D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE, OPERATIONNEL ET
SOCIAL SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ........................................................................127
4.1 MODELES CONCEPTUELS DE LA PERFORMANCE DANS UNE PERSPECTIVE D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE : APPORTS
ET LIMITES .............................................................................................................................................. 127
4.1.1 Modèles conceptuels de la performance dans une perspective d’alignement stratégique : les
apports & limites ................................................................................................................................. 128

386
4.1.2 Limites de l’approche unidimensionnelle de l’impact d’alignement stratégique et opérationnel
des TSI sur la performance .................................................................................................................. 131
4.2. EVOLUTION DE LA RELATION ENTRE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET ALIGNEMENT DES SI : ENTRE
PARADOXE ET AMBIDEXTRITE...................................................................................................................... 132
4.3. IMPACT D’ALIGNEMENT SOCIAL & PAR LES CAPACITES DYNAMIQUES SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
136
4.3.1. Impact d’alignement sur la performance organisationnelle : rôle des capacités dynamiques
136
4.3.2. Performance et capital social : la valeur de la compréhension métier des SI ....................... 138
4.4. COEXISTANCE D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE, OPERATIONNEL ET SOCIAL ET SON IMPACT SUR PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE ................................................................................................................................ 144
4.4.1. Coexistance d’alignement des SI : Synthèse de revue de littérature..................................... 144
4.4.2. Impact de coexistence des dimensions d’alignement des SI sur la performance
organisationnelle : évolution conceptuelle ......................................................................................... 148

CONCLUSION DU DEUXIÈME CHAPITRE ..................................................................... 156

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE ..................................................................... 157

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE .................................................................... 159

INTRODUCTION DE LA PARTIE ....................................................................................... 159

CHAPITRE III - MÉTHODOLOGIE ET MISE EN CONTEXTE DE LA

RECHERCHE .......................................................................................................................... 161
SECTION 1. MISE EN CONTEXTE DE LA RECHERCHE : L’EVOLUTION DE L’ADOPTION DE TI DANS
LE DOMAINE DU TOURISME. ...................................................................................................................163
1.1. L’E-TOURISME : EVOLUTION DES PRATIQUES & MISE EN CONTEXTE AU NIVEAU MONDIAL. .......................... 164
1.1.1 Le tourisme « en ligne » mondial en développement................................................................ 164
1.1.2 Comportement des agences de voyage dans l’ère de l’e-tourisme. .......................................... 168
1.1.3 Les agences de voyage et la co-création : .................................................................................. 171
1.2. LA NOTION DE LA PERFORMANCE DANS LE DOMAINE DE TOURISME : EVOLUTION DE CONCEPTUALISATION : .. 175
1.2.1. Les mesures de performance traditionnelles et l'évolution du concept d'efficience : ............. 176
1.2.2 L’innovation : nouvelle approche au centre de la performance de l’activité touristique.......... 177
1.3. L’IMPACT DE L’ARTICULATION D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE, OPERATIONNEL ET SOCIAL SUR LA PERFORMANCE
DES ETABLISSEMENTS TOURISTIQUES. .......................................................................................................... 183
1.4. EVOLUTION D’ADOPTION DES TI DANS LE DOMAINE DU TOURISME AU MAROC. ........................................ 188
1.4.1 Importance et l’évolution du secteur du tourisme au Maroc. ................................................... 188
1.4.2 L’offre et la demande touristique au Maroc : ............................................................................ 190
1.4.3 L’intégration des TI dans le secteur du tourisme au Maroc. ...................................................... 197
SECTION 2. DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA RECHERCHE. ......................201
2.1. RAPPEL DE L’OBJET ET DE LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE............................................................ 201
2.1.1. L’objet de la recherche. .......................................................................................................... 201
2.1.2. Rappel de la problématique et questions de la recherche. ................................................... 203
2.2 POSTURE EPISTEMOLOGIQUE ET DESIGN DE LA RECHERCHE..................................................................... 204
2.2.1. Les postures épistémologiques en sciences de gestion. ........................................................ 204

387
2.2.2. Evolution des paradigmes épistémologiques dans le domaine des SI. .................................. 207
2.2.2.1. Le positivisme. ..................................................................................................................... 207
2.2.2.2. L’interprétativisme. ............................................................................................................. 209
2.2.2.3. Les approches critiques dans la recherche en SI................................................................. 211
2.2.3. Positionnement épistémologique de la recherche. ............................................................... 212
2.2.3.1. Choix d’une posture interprétativiste. ................................................................................ 213
2.2.3.2. Un raisonnement de type abductif. .................................................................................... 213
2.3. DEMARCHE ET STRATEGIE DE LA RECHERCHE. ...................................................................................... 215
2.3.1. Une démarche de recherche qualitative adaptée au domaine du SI..................................... 215
2.3.1.1. Intérêt des démarches qualitatives en sciences de gestion................................................ 215
2.3.1.2. Evolution des méthodes de recherche qualitatives en systèmes d’information. ............... 217
2.3.2. La tendance exploratoire de notre recherche. ...................................................................... 220
2.3.3. Stratégie de la recherche : Etude de cas. ............................................................................... 221
2.3.4. Critères de choix de l’échantillon interrogé. .......................................................................... 224
SECTION 3. LA PRODUCTION DE DONNEES & PREPARATION A L’ANALYSE. ......................................228
3.1. LA PRODUCTION DE DONNEES. ......................................................................................................... 228
3.1.1. La constitution de la population : les trois agences de voyage cas de l’étude. ..................... 228
3.1.2. L’entretien comme outil principal de la collecte des données .............................................. 230
3.1.3. Autres outils de collecte de données. .................................................................................... 233
3.1.3.1. L’observation non participante ........................................................................................... 233
3.1.3.2. L’étude documentaire ......................................................................................................... 234
3.2. PREPARATION A L’ANALYSE. ............................................................................................................. 234
3.2.1. Codification et catégorisation des données ........................................................................... 235
3.2.2. L’analyse des données de l’entretien. .................................................................................... 236
3.2.3. Analyse inter et intra- cas :..................................................................................................... 238
SECTION 4. VALIDATION DE LA RECHERCHE ........................................................................................240
4.1. LA FIABILITE DE LA RECHERCHE ......................................................................................................... 240
4.2. LA VALIDITE DE LA RECHERCHE.......................................................................................................... 241
4.2.1. Validité interne de la recherche ............................................................................................. 242
4.2.2. Validité externe de la recherche ............................................................................................ 242

CONCLUSION DU TROISIÈME CHAPITRE .................................................................... 244

CHAPITRE 4. ETUDE DE CAS : RESULTATS & DISCUSSIONS ............................ 245

SECTION 1. RESULTATS ET DISCUSSIONS DE L’ANALYSE INTRA-CAS : ...............................................246
1.1. LES CONTINGENCES ET LES FONDEMENTS DU PROCESSUS D'ALIGNEMENT DE TRAVEL LINK : ....................... 246
1.1.1. Stratégie d’affaires & infrastructure organisationnelle de Travel Link : ................................ 246
1.1.2. Stratégie informatique & infrastructures informationnelles (TSI). ........................................ 249
1.1.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI. ................................................................... 251
1.1.4. L’alignement Social de TL : ..................................................................................................... 254
1.1.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de TL :.......................................................... 257
1.1.6. Le type & profil stratégique de TL : ........................................................................................ 261
1.2. LES CONTINGENCES ET LES FONDEMENTS DU PROCESSUS D'ALIGNEMENT DE JOMBO INCOMING MOROCCO
(JUMBO MAROC ENTRANT): ...................................................................................................................... 263
1.2.1 La Stratégie d’affaires & l’infrastructure organisationnelle de JIM : ...................................... 263
1.2.2. Stratégie informatique & infrastructures informationnelles TSI de JIM : .............................. 264

388
1.2.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI de JIM : ...................................................... 266
1.2.4. L’alignement social de JIM ..................................................................................................... 267
1.2.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de JIM :........................................................ 268
1.2.6. Type & Profil stratégique de JIM ............................................................................................ 271
1.3. LES CONTINGENCES ET LES FONDEMENTS DU PROCESSUS D'ALIGNEMENT DE MAROC SUR MESURE : ....... 273
1.3.1. La Stratégie d’affaires & l’infrastructure organisationnelle de MSM : .................................. 273
1.3.2. Stratégie informatique & les infrastructures TSI de MSM. .................................................... 277
1.3.3. Mécanismes et processus d’alignement des TSI de MSM. .................................................... 284
1.3.4. L’alignement social de MSM .................................................................................................. 287
1.3.5. Les ressources et compétences dynamiques TI de MSM :..................................................... 292
1.3.6. Le type & profil stratégique de MSM : ................................................................................... 295
SECTION 2. RESULTATS ET DISCUSSIONS DE L’ANALYSE INTER-CAS ..................................................298
2.1. ANALYSE COMPARATIVE INER-CAS DES CONTEXTES ORGANISATIONNELS & D’AFFAIRES : ............................. 298
2.2. ANALYSE COMPARATIVE INER-CAS DES PROCESSUS D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE :.................................... 301
SECTION 3. DISCUSSIONS DES RESULTATS DE L’IMPACT DE L’ALIGNEMENT DES TSI SUR LA
PERFORMANCE DES TROIS AGENCES DE VOYAGE .................................................................................305
3.1. ANALYSE D’IMPACT INTRA- CAS : ................................................................................................... 305
3.1.1. Cas Travel Link : Impact des TSI sur sa performance : ........................................................... 305
3.1.2. Cas JIM : Impact des TSI sur sa performance ......................................................................... 307
3.1.3. Cas MSM : Impact des TSI sur sa performance ...................................................................... 308
3.2. ANALYSE D’IMPACT SUR LA PERFORMANCE INTER-CAS : ....................................................................... 311
SECTION 4. CONCLUSION GENERALE DE LA RECHERCHE, LIMITES & PROLONGEMENTS................316
4.1. IMPLICATIONS THEORIQUES : ........................................................................................................... 316
4.2. IMPLICATIONS PRATIQUES & MANAGERIALES : .................................................................................... 319
4.3. LIMITES DE LA RECHERCHE : ............................................................................................................. 322
4.4. PROLONGEMENTS DE LA RECHERCHE : ............................................................................................... 324

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 330

ANNEXE N°1 : CHRONOLOGIE DE L'ALIGNEMENT ADAPTÉ DE (GEROW ET

AL., 2016) .................................................................................................................................. 353

ANNEXE N°2 : DÉFINITIONS ET SOURCES DU CADRE CONCEPTUEL INITIAL 354

ANNEXE N°3 : GUIDE D'ENTREVUE – DIRECTION ..................................................... 355

ANNEXE N° 4 : GUIDE D'ENTREVUE – RESPONSABLE TI ........................................ 364

ANNEXE N° 5 : LES AUDIOS & TRANSCRIPTIONS DES ENTREVUES .................... 370

(VOIR CD) ................................................................................................................................ 370

ANNEXE °6 : LE CAHIER DES CHARGES DES AGENCES DE VOYAGE (VOIR

PIECE JOINTE) ...................................................................................................................... 370

ANNEXE° 7 : INFORMATIONS FINANCIERES SUR LES AGENCES......................... 370

ANNEXE° 8 : LES STATUTS DES AGENCES DE VOYAGE .......................................... 371

389
ANNEXE N°9: L’ASPECT FISCAL DES AGENCES DE VOYAGE ............................... 378
ANNEXE N° 10: CARTE GEOGRAPHIQUE DE MARRAKECH …………………...…379
ANNEXE N°11 : CAPTURES D’ECRAN DES SI DES TROIS AGENCES DE
VOYAGE…………………………………………………………………………………......380

LISTE DES TABLEAUX : ...................................................................................................... 391

LISTE DES FIGURES : .......................................................................................................... 392

390
LISTE DES TABLEAUX :
Tableau 1. Interprétation de l’alignement par la théorie de contingence (Drazin et Van de Ven, 1985) ............. 39
Tableau 2.Passage de l’approche de contingence et l’approche configurationnelle (Meyer et al. 1993) ............ 45
Tableau 3. Les configurations structurelles de Mintzberg (1982) ........................................................................ 46
Tableau 4. Caractéristiques des types stratégiques de Miles et Snow (Miles et al. 1978 et Miles et Snow, 2003) 48
Tableau 5. Synthèse des résultats des principales études portant sur la typologie de Miles et Snow (tiré de Feki,
2014) ..................................................................................................................................................................... 50
Tableau 6. Evolution d’impact de l’alignement des TI sur la performance (Tiré de Rowe, 2006) ....................... 52
Tableau 7. Studies on the Effects of IT Alignment Firm Performance (Oh et Pinsonneault, 2007) ...................... 55
Tableau 8. L’évolutionnisme et l’équilibre ponctué (tiré de Besson et Rowe, 2011) ............................................ 60
Tableau 9. Typologie des ressources SI (Wade et Hulland, 2004)........................................................................ 71
Tableau 10. Les courants de recherche en SI, 1954-2003 (adopté de Banker et Kauffman, 2004) ...................... 80
Tableau 11. Les construits du modèle (TCP) (Goodhue et Thompson, 1995). ................................................... 113
Tableau 12. Revue de littérature des trois types d’alignement des SI (Zhou et al., 2018) .................................. 145
Tableau 13. Types, dimensions et définitions de l’alignement Adapté de Baker et al. (2011) et Walentowitz
(2012) .................................................................................................................................................................. 146
Tableau 14. Définitions clés d’alignement SI (Zhou et al., 2018) ....................................................................... 148
Tableau 15. Catégories d’alignment des SI (Zhou et al., 2018) .......................................................................... 148
Tableau 16. Tableau 16. L’audience des principaux sites de ventes de voyages (en mai 2006) ......................... 166
Tableau 17. Catégorie des établissements hôteliers au Maroc ........................................................................... 191
Tableau 18. Evolution par destination de la capacité hotelière classé en lit. ..................................................... 192
Tableau 19. Évolution par catégorie de la capacité hôtelière classée en lits. .................................................... 193
Tableau 20. Nombre d’arrivées au postes frontières - entre janvier-décembre 2018 ......................................... 194
Tableau 21. Evolution des nuitées réalisées dans les EHTC .............................................................................. 195
Tableau 22. Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste (Girod-
Séville et Perret, 1999)........................................................................................................................................ 205
Tableau 23. Les postures épistémologiques en sciences de gestion d’après Perret et Séville, (2007) ............... 206
Tableau 24. Aspects de la recherche et questions dans l’histoire des sciences en SI (Rowe et al., 2003) ......... 207
Tableau 25. Les aspects du paradigme ‘positivisme’ en SI (Rowe et al., 2003) ................................................. 209
Tableau 26. L’antipositivisme en SI (E.Monod, 2002) ........................................................................................ 211
Tableau 27. Hypothèses sous-jacentes à la nature de la connaissance produite (Perret et M. Séville, 2007) ... 212
Tableau 28. Le choix des cas pour la constitution d’un échantillon théorique (Hlady Rispal, 2002) ................ 225
Tableau 29. Informations chiffrées sur les agences étudiées .............................................................................. 230
Tableau 30. Données sur les personnes ressources ............................................................................................ 231
Tableau 31. Les thèmes de la grille d'entrevues ................................................................................................. 232
Tableau 32. La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de TRAVEL LINK ..... 259
Tableau 33. Les caractéristiques stratégiques de TL .......................................................................................... 262
Tableau 34 . La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de JOMBO INCOMING
MOROCCO ......................................................................................................................................................... 270
Tableau 35. Les caractéristiques du profil stratégique de JIM ........................................................................... 272
Tableau 36. La matrice états-événements du processus d'alignement stratégique des TI de MAROC SUR
MESURE ............................................................................................................................................................. 294
Tableau 37. Les principales caractéristiques du type stratégique de MSM ........................................................ 296
Tableau 38. Analyse comparative - contextes organisationnels et écosystèmes d'affaires des trois agences de
voyage ................................................................................................................................................................. 298
Tableau 39. Analyse comparative - perspectives, capacités dynamiques et mécanismes du processus
d'alignement stratégique des trois agences ......................................................................................................... 302
Tableau 40. Synthèse des résultats des principales études portant sur la typologie de Miles et Snow appliqués
sur les Trois agences de voyages : TL, JIM & MSM .......................................................................................... 312

391
LISTE DES FIGURES :

Figure 1. Modèle intégrateur de la performance globale (Reynaud, 2003). ........................................................ 25

Figure 2. Tableau de bord prospectif ‘The Balanced Scorecard’ (Norton et Kaplan, 2004) ............................... 26
Figure 3. Liens de causalité d’une BSC (Bieker et Gminder, 2001) .................................................................... 27
Figure 4. Pilotage de la performance organisationnelle (Denis, 2000) ............................................................... 28
Figure 5. Impact de capital social (confiance, culture et connaissances partagées) sur la performance ............ 30
Figure 6. Facteurs de création de connaissance et impact sur la performance organisationnelle (Abubakar et al.,
2017) ..................................................................................................................................................................... 32
Figure 7. Théorie de contingence en management des systèmes d’information (Weil et Olson, 1989) ................ 41
Figure 8. Modèle d’alignment stratégique (Kearns et Lederer, 2000). .............................................................. 70
Figure 9. Alignement stratégique (adapté de Henderson et Venkatraman, 1989). ............................................... 85
Figure 10. Représentation graphique des « domaines impliqués » et des « séquences d'alignement» pour les
MIT90 (Scott-Morton, 1990) ................................................................................................................................. 87
Figure 11. Types de domaines (Luftman et al., 1993) ........................................................................................... 88
Figure 12. Modèle Stratégique d'Alignement SAM (Henderson et Venkatraman, 1999)...................................... 89
Figure 13. Un cadre générique pour la gestion de l'information stratégique (Maes, 1999). ............................... 90
Figure 14. Modèle Stratégique d'Alignement SAM (Henderson et Venkatraman, 1999) ...................................... 92
Figure 15. Perspectives d'alignement avec la stratégie concurrentielle, la stratégie des TI et la stratégie de
production comme domaine d’ancrage (Avila et Goepp, 2008) ........................................................................... 92
Figure 16. SAM étendu (Avila et Goepp, 2008) .................................................................................................... 93
Figure 17. Synthesis of the E-SAM proposition towards the original SAM (Goeppa et Avila, 2015). .................. 95
Figure 18. Le profil de la gestion stratégique du SI/TI (Sabherwal et al., 2001) ............................................... 103
Figure 19. Les trois profils de la gestion stratégique du SI/TI ( Sabherwal et al. 2001) .................................... 105
Figure 20. Modèle dynamique de l’alignement stratégique des TI Palletier, 2012. ........................................... 108
Figure 21. Du modèle d’analyse au modèle d’implémentation opérationnel des SI/TI (Ulmer et al., 2012) ..... 110
Figure 22. De la technologie à la chaîne de performance (Goodhue et Thompson, 1995 pp. 215) ................... 112
Figure 23. Modèle réduit de Goodhue et Tompson (1995) ................................................................................. 114
Figure 24. Cadre conceptuel d’alignement social (Reich et Benbasat, 2000) .................................................... 119
Figure 25. Facteurs sociaux de l'alignement entre business/TI (Alaceva et al., 2015) ....................................... 122
Figure 26. Modèle dynamique de l’alignement social des TI (Gilchrist et al., 2018). ........................................ 125
Figure 27. Modèle de recherche de la congruence des TI dans les PME (Raymond et al., 1998)...................... 129
Figure 28. Modèle de recherche sur le développement des affaires électroniques en PME (Raymond et al., 2007)
............................................................................................................................................................................ 130
Figure 29. Antécédents d'ambidextérité du SI (Tai et al., 2018). ........................................................................ 134
Figure 30. Impact d’alignement par les capacités dynamiques sur la performance organisationnelle (Hung et
al., 2010) ............................................................................................................................................................. 137
Figure 31. Précurseurs de maturité de l'alignement business-IT Chen et al., (2010). ........................................ 138
Figure 32. Rôle du capital social dans la performance organisationnelle (Wagner et al., 2014) ...................... 140
Figure 33. Les facilitateurs de l’alignement social et création de valeur (Ahmed, 2018) .................................. 142
Figure 34. Impact d’alignement social et connaissances intégrées sur la performance organisationnelle (Moon
et al., 2018). ........................................................................................................................................................ 143
Figure 35. Impact du capital social DSI-DM, connaissances partagées sur la performance (Karahanna et
Preston, 2013) ..................................................................................................................................................... 150
Figure 36. La performance perçue par la coexistance d’alignement stratégique, opérationnel et social (Gerow
et al., 2016). ........................................................................................................................................................ 152
Figure 37. Interactions alignement structurel et social et performance organisationnelle (Zhou et al., 2018) . 153
Figure 38. Processus de co-création des agences de voyage ............................................................................. 174
Figure 39. Le modèle conceptuel proposé par Hernández-Perlines et al., (2019) ............................................. 178
Figure 40. Alignement stratégique entre les hôtels et les entreprises (Ku et al., 2011). ..................................... 184
Figure 41. Modèle d’impact d’intégration de connaissance sur l’alignement stratégique ‘Métier-SI’ (Kearns et
Sabherwal., 2006). .............................................................................................................................................. 184

392
Figure 42. Facteurs d’impact d’alignement sur la performance hôtelière (Charoensuk et al., 2014) ............... 187
Figure 43. Evolution des arrivées aux PF par pays de résidence ....................................................................... 194
Figure 44. Evolution des nuitées réalisées dans les établissements d’hébergements classés. ............................ 196
Figure 45. Cartographie de différents designs de recherche en SI (Sarker et al 2018). ..................................... 218
Figure 46. Canevas de la recherche ................................................................................................................... 227
Figure 47. Lignes directrices pour l’analyse des données d’un entretien de recherche qualitative (Myers et
Newman, 2007). .................................................................................................................................................. 236
Figure 48. Modes de production de données (Thietart et al. 2014) .................................................................... 240
Figure 49. Typologie des stratégies TI (Silvius, 2009) ....................................................................................... 299
Figure 50. Les mécanismes communs aux trois agences en matière d’alignement stratégique des TI combinés
aux capacités dynamiques de ce processus ......................................................................................................... 303

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