INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

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RAPPORT DE STAGE
POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

RENFORCEMENT DE l’HARMONISATION DE LA GESTION DU

PERSONNEL AU SEIN DU FONDS NATIONAL FONCIER

Par

BENJARA Marmorisa Tafia

Troisième Année de Licence- Session d’Eté 2022-2023
Parcours Ressources Humaines

Encadreur Pédagogique : RAMIHONE Manda

Enseignant Formateur
ISCAM

Encadreur Professionnel : ANDRIAMISANDRATSOA née ANDRIANARISOA Nancy

Rambao
Directeur Administratif et Financier
Etablissement Public Fonds National Fonciers (FNF)

Année académique: 2022-2023

Février 2023
 INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

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RAPPORT DE STAGE
POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

RENFORCEMENT DE l’HARMONISATION DE LA GESTION DU

PERSONNEL AU SEIN DU FONDS NATIONAL FONCIER

Par

BENJARA Marmorisa Tafia

Troisième Année de Licence- Session d’Eté 2022-2023
Parcours Ressources Humaines

Encadreur Pédagogique : RAMIHONE Manda

Enseignant Formateur
ISCAM

Encadreur Professionnel : ANDRIAMISANDRATSOA née ANDRIANARISOA Nancy

Rambao
Directeur Administratif et Financier
Etablissement Public Fonds National Fonciers (FNF)

Année académique: 2022-2023

Février 2023
 RESUME
Le fondement de cet écrit consiste à renforcer l’harmonisation de la gestion du personnel au
sein du Fonds National Foncier (FNF). A travers de nombreuses recherches et analyses, l’étude
est centrée sur la recherche de solutions visant à améliorer la motivation, l’engagement et le
suivi du personnel du FNF. Afin de bien cerner ce thème choisi pour FNF, il est impératif de
présenter en détail l’établissement et de mettre en place des mesures élaborées par étapes. Tout
d’abord, nous avons utilisé les méthodologies de documentation, d’entretien et d’observation
au niveau de la population du FNF, qui compte 29 collaborateurs actuellement. Ensuite, c’est
sur la base de ces résultats et informations que nous avons analysé les faits et vérifié l’hypothèse
grâce à des méthodes de traitement de l’information comme l’analyse SWOT (Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces) et l’outil QQOQCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment,
Pourquoi). Ces analyses stratégiques préliminaires nous ont éclairé et ont aidé à identifier la
problématique qui est « Que peut-on faire pour orchestrer une bonne gestion du personnel au
sein du FNF », afin de pouvoir proposer des recommandations et mettre en œuvre ces
améliorations pour développer le système de gestion des ressources humaines au sein de
l’établissement Fonds National Foncier.
Mots clés : Renforcement, harmonisation, gestion, ressources humaines, personnel, FNF

ABSTRACT
The basis of this writing is to strengthen the harmonization of personnel management within
the National Land Fund (FNF). Through extensive research and analysis, the study focuses on
finding solutions to improve the motivation, commitment and follow-up of FNF staff. In order
to fully understand this theme chosen for FNF, it is imperative to present the establishment in
detail and to put in place measures developed in stages. First, we used the methodologies of
documentation, interview and observation at the population level of the FNF, which currently
has 29 collaborators. Then, it is on the basis of these results and information that we analyzed
the facts and verified the hypothesis through information processing methods such as SWOT
analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) and l QQOQCP tool (What, Who,
Where, When, How, Why). These preliminary strategic analyzes enlightened us and helped to
identify the problem which is "What can be done to orchestrate good personnel management
within the FNF", in order to be able to propose recommendations and implement these
improvements to develop the human resources management system within the National Land
Fund establishment.
Keywords: Reinforcement, harmonization, management, human resources, personnel, FNF

i
 REMERCIEMENTS

Nous exprimons nos sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à
l’élaboration de ce rapport de stage, rendant ainsi cette expérience enrichissante et agréable.
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et notre profonde reconnaissance envers les
personnes suivantes :
 Monsieur Joana RANAIVOSON, Directeur Général de l’ISCAM, pour nous avoir
permis de suivre notre formation au sein de son institut.
 Monsieur Clément M. RAMONJIHARISON, Directeur Général du FNF, pour avoir
accepté de nous accueillir en tant que stagiaire au sein du FNF
 Madame Nancy Rambao ANDRIAMISANDRANTSOA née ANDRIANARISOA,
Directeur Administratif et Financier, notre encadrante professionnelle, pour nous avoir
guidés tout au long de notre stage.
 Madame RAMIHONE Manda, notre encadrante pédagogique, pour ses conseils, son
soutien et son encadrement durant la rédaction de ce mémoire.
 Tous les corps enseignants pour le partage de leurs connaissances
 Tout le personnel du FNF, pour leur aide et surtout leur accueil chaleureux
Nous exprimons également notre profonde reconnaissance envers nos familles pour leur soutien
au niveau financier, matériel, intellectuel et surtout moral, ainsi que nos amis qui nous ont
toujours prêté main-forte.

ii
 SOMMAIRE
RESUME
ABSTRACT
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATION
INTRODUCTION
Chapitre 1:Présentation de l’établissement
1.1. Présentation générale de l’Etablissement
1.2. Déroulement du stage
1.3 Les acquisitions majeures du stage
Chapitre 2:Méthodologie
2.1. Cadre d’étude
2.2. Méthodologie d’approche
2.3. Méthodologie de collecte d’information
2.4. Méthodologie de traitement des informations
Chapitre 3:ANALYSE DU « RENFORCEMENT DE L’HARMONISATION DE LA GESTION DU
PERSONNEL AU SEIN DU FNF »
3.1. Description claire de la situation du thème d’étude
3.2. Evaluations des résultats
3.3. Analyse approfondie
Chapitre 4:Analyse stratégique de l’établissement FNF par rapport au thème étudié
4.1. L’environnement interne
4.2. L’environnement externe
4.3. L’outil de QQOQCCP
Chapitre 5:RECOMMANDATIONS
5.1. Projection de la situation actuelle
5.2. Les solutions et recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES

iii
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 :Textes applicables .................................................................................................... 4
Tableau 2: Planning des activités au sein du FNF ................................................................... 13
Tableau 3: Délimitation de l’Etude .......................................................................................... 17
Tableau 4: Les objectifs et les résultats attendus de l’étude .................................................... 18
Tableau 5: Schéma de l’outil d’analyse FFOM ....................................................................... 21
Tableau 6: Recensement du personnel fonctionnaire et des agents non encadrés avec leur
information prise en charge par la MATSF (tutelle du FNF) .................................................. 26
Tableau 7: Recensement des agents non encadrés avec leur information prise en charge par
FNF........................................................................................................................................... 27
Tableau 8: Recensement général du personnel du FNF ........................................................... 29
Tableau 9 : Tableau FFOM du FNF ......................................................................................... 42
Tableau 10: Tableau de QQOQCCP ........................................................................................ 44
Tableau 11 : Recommandation sur le manque de suivi du personnel ..................................... 47
Tableau 12 : Recommandation sur l’insuffisance de personnel ............................................... 48
Tableau 13: Recommandation sur la démotivation du personnel ............................................ 49
Tableau 14: Recommandation sur le Taux élevé d'absentéisme .............................................. 49
Tableau 15: Recommandation sur le manque d'indépendance dans la gestion des ressources
humaines................................................................................................................................... 50
Tableau 16: Recommandation sur la combinaison des services RH et de la logistique .......... 51
Tableau 17: Recommandation sur la négligence du système de gestion des ressources
humaines................................................................................................................................... 52

iv
v
 LISTE DES FIGURES
Figure 1:Organigramme FNF .................................................................................................................. 9
Figure 2: Organigramme du fonctionnement de la direction des ressources humaines du FNF rattaché
au MATSF, Mars 202............................................................................................................................ 12
Figure 3: Organigramme du fonctionnement de la direction des ressources humaines du FNF rattaché
au MATSF, Mars 2023.......................................................................................................................... 24
Figure 4: Matrice d’Eisenhower ............................................................................................................ 55
Figure 5 : Questionnaire, Mars 2023 ........................................................................................................x

vi
 LISTE DES ABREVIATION

FNF Fonds National Foncier

MATSF Ministère de l’Aménagement du Territoire et des Services Fonciers

LPF Lettre de Politique foncière

PNF Programme National Foncier

EPA Etablissement public à caractère administratifs

MATP Ministère de l’Aménagement du Territoire et des Travaux Publics

IPVI Impôts sur les Plus-Values Immobilières

DRD Direction de Recherches et Développement

DOSP Direction de l’Orientation et du Suivi des Programmes

DAF Direction Administrative et Financière

SRHL Service des Ressources Humaines et de la Logistique

ECD Employés de Courte Durée

ELD Employés à Longue Durée

EFA Employés de Fonctionnaires et Assimilés

DRH Directeur des Ressources Humaines

DST Direction des Services Topographiques

DDPF Direction des Domaines et de la Propriété Foncière

DGSF Direction Générale des Services Fonciers

DSFD Direction des Services Fonciers Décentralisés

DGATE Direction Général de l'Aménagement du Territoire et de l'Equipement

FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi

vii
 INTRODUCTION

Dans le secteur public à Madagascar, la gestion des ressources humaines présente des
particularités spécifiques. Le processus de gestion du personnel est vaste et diversifié, ce qui
rend crucial l'établissement d'une harmonisation efficace de la gestion des ressources humaines.
C'est dans ce contexte que le sujet de mémoire "Renforcement de l'harmonisation de la gestion
du personnel au sein du Fonds National Foncier" revêt une importance particulière pour un
établissement public à caractère administratif.

L'établissement du Fonds National Foncier est classé parmi les Fonds Nationaux et est soumis
au régime des établissements publics à caractère administratif. Il compte actuellement une
trentaine de collaborateurs de différentes catégories, notamment des agents non encadrés de
l'Etat (ELD, EFA) et des Fonctionnaires affectés par décision du MATSF, tutelle technique du
FNF, ainsi que des agents non encadrés de l'Etat (ECD) pris en charge intégralement par le
FNF, car cet établissement est financièrement indépendant. Chaque catégorie de personnel
provient de différentes directions, telles que les services topographiques, les domaines…
comme cela a été mentionné précédemment. Sous la direction du Directeur administratif et
financier (DAF), un service des ressources humaines et de la logistique (SRHL) est chargé
généralement du suivi de tout le personnel du FNF, ainsi que de la logistique de l'établissement.

En raison de cette diversité d'origine, l’harmonisation du Service des ressources humaines et de

la Logistique au niveau du personnel pris en charge par le MATSF au sein du FNF est lacunaire,
ce qui peut entraîner une démotivation du personnel. La combinaison du service des ressources
humaines et du service logistique, principalement axés sur la logistique, engendre des déficits
dans la gestion du personnel. Cela nous amène à nous poser la question suivante : "Que
pouvons-nous faire pour orchestrer une bonne gestion du personnel au sein du Fonds National
Foncier ?"

Ce sujet de mémoire pourrait porter sur différents aspects visant à renforcer l'harmonisation de
la gestion du personnel dans chaque service, tels que la formation professionnelle, les avantages

1
sociaux, les possibilités d'avancement, les récompenses et les sanctions, tout en abordant les
avantages et les défis potentiels qui y sont associés. Il pourrait également aborder les meilleures
pratiques en matière de renforcement de l'harmonisation de la gestion du personnel, basées sur
des études de cas et des recherches récentes dans ce domaine.

L'objectif principal de cette initiative est d'optimiser la productivité et la performance de

l'organisation en veillant à ce que les employés soient correctement formés, motivés et gérés de
manière efficace. Cela peut également contribuer à renforcer la culture organisationnelle en
mettant l'accent sur les valeurs de l'établissement et en créant un environnement de travail
positif et productif pour l'ensemble des employés du FNF, sans exception

Afin de répondre à la problématique posée, nous entamerons tout d'abord une étude de
l'établissement en examinant son histoire, sa structure organisationnelle et ses départements
existants. Ensuite, nous adopterons des méthodologies d'approche et de collecte d'informations
pour procéder à une analyse approfondie de notre thème, qui est le renforcement de
l'harmonisation de la gestion du personnel au sein du FNF. Par la suite, nous examinerons
l'environnement actuel de cet établissement par rapport au thème étudié. Enfin, pour conclure
cette étude, nous présenterons un ensemble de recommandations et de propositions de solutions
en adéquation avec les analyses précédemment réalisées.

2
 Chapitre 1

Présentation de l’établissement

Le premier chapitre de ce mémoire est dédié à la description de l'établissement, ce qui est

essentiel pour la réalisation de cette étude. Bien que ce travail puisse être complété, il ne peut
pas être considéré comme méthodique sans une base solide d'étude de fond. C'est pourquoi nous
mettons en avant la présentation comme une approche organisée et rationnelle du travail, visant
à atteindre un objectif précis.

1.1. Présentation générale de l’Etablissement

Le Fonds National Foncier (FNF) est un organisme public administratif indépendant,

bénéficiant d'une autonomie financière et d'un patrimoine immobilier et mobilier. Il relève du
Ministère de l'Aménagement du Territoire et des Services Fonciers (MATSF) pour sa
supervision technique, tandis que sa gestion budgétaire et comptable est sous la responsabilité
du Ministère de l'Économie et des Finances.

1.1.1. Historique et situation juridique

La création du Fonds National Foncier (FNF) en août 2012 en tant qu'établissement public à
caractère administratif (EPA) faisant partie des Fonds nationaux et soumis au régime des EPA,
a été initiée par le Ministère en charge du foncier à Madagascar pour soutenir la réforme
foncière entreprise dans le pays depuis 2005, suite à l'adoption de la Lettre de Politique foncière
(LPF) visant à garantir une sécurité foncière accrue. FNF est une EPA est placé sous la tutelle du
MATSF stipuler dans le décret n°2021-852.

3
 Tableau 1 :Textes applicables

CADRE DÉNOMINATION PRÉSENTATION

Lois et Loi n° 98-031 du 20 Janvier 1999 La définition des établissements publics et des règles
assimilés concernant la création de catégories d’établissements
publics (J.O. n° 2557 E.S. du 27.01.99, p. 751).

LOI n° 2003-011 du 03 septembre Portant Statut Général des Fonctionnaires

2003
Loi n°2018-037 du 08 février 2019 Fixant les principes régissant les Etablissements Publics
ainsi que les règles de création des catégories
d’Etablissement Public
Autorisant l’application de l’article 43 point c) de la Loi
Loi des Finances rectificative 2020 Organique n°2004-007 du 26 juillet 2004 sur les Lois de
(dans l’Article 18) Finances, la perception au profit du Fonds National
Foncier (FNF), d’une partie :
- de la valeur locative des baux sur le domaine privé de
l’Etat ;
- des produits de la vente des terrains du domaine privé de
l’Etat ;
- des frais de constitution de dossiers relatifs à l’acquisition
de domaine privé de l’Etat auprès des circonscriptions
Domaniales et Foncières ; et
- des frais de transaction taxé par le FNF aux agences
immobilières par unité de transaction.
Les conditions d’assiette, de taux et de recouvrement de
ces droits et redevances sont fixées par voie règlementaire.
Décrets Décret n°2012-752 instituant le Fonds Règlementation de la direction, des activités et de la
National Foncier mission du FNF
Décret n°2021-822 du 15 Aout 2021 La mise en place du FNF en tant qu’organisme rattaché du
fixant les attributions et l’organisation MAHTP.
générale du MATSF

4
 DECRET n°2021-210 du 24 février Déterminant les nouveaux statuts du Fonds National
2021 Foncier (FNF) et fixant son organisation, son
fonctionnement et ses attributions
Décret N°2021-852 du 15 Aout 2021, La mise en place du FNF en tant qu’organisme rattaché du
portant sur la nomination des membres MATSF.
du gouvernement et sur la proposition
du Ministre de l’Aménagement du
Territoire et des Services Fonciers
(MATSF) ; en conseil de
gouvernement.
Arrêtés l’Arrêté n°11697-2013, du 24 Mai Le taux de l’IPVI confié au FNF : 30%
2013
source: Investigations personnelles, 2023

Le tableau ci-dessus fournit des informations sur la législation et la réglementation entourant le

Fonds National Foncier (FNF), ainsi que son rattachement au Ministère de l'Aménagement du
Territoire et des Services Fonciers (MATSF) en tant qu'organisme affilié. Ainsi que sa création,
son organisation, son rattachement ministériel et les ressources qui lui sont attribuées.

Cadre

Il s'agit de la catégorie générale des lois, décrets et arrêtés relatifs au Fonds National Foncier et
à son fonctionnement.

Dénomination

Il indique les différents actes législatifs et réglementaires concernant le Fonds National

Foncier, tels que les lois, les décrets et les arrêtés.

Présentation

Il donne un résumé ou une description du contenu de chaque acte législatif ou réglementaire.

 Lois et assimilés : Les trois lois mentionnées sont la Loi n° 98-031 du 20 Janvier 1999
et la Loi n°2018-037 du 08 février 2019. Elles définissent les établissements publics et
les règles de création des catégories d'établissements publics, ainsi que l'autorisation de
perception de certaines ressources au profit du Fonds National Foncier et loi n° 2003-
011 du 03 septembre 2003, Portant Statut Général des Fonctionnaires.

5
  Décrets : Les quatre décrets mentionnés sont le Décret n°2012-752 instituant le Fonds
National Foncier, le Décret n°2019-063 fixant les attributions et l'organisation générale
du Ministère de l'Aménagement du Territoire, de l'Habitat et des Travaux Publics
(MAHTP), et le Décret N°2021-822 du 15aout 2021 portant sur la nomination des
membres du gouvernement et sur la proposition du Ministre de l’Aménagement du
Territoire et des Services Fonciers (MATSF) ; en conseil de gouvernement. Ils
réglementent la direction, les activités et les attributions du Fonds National Foncier,
ainsi que son rattachement au MATSF en tant qu'organisme affilié et enfin le Décret
n°2021-210 du 24 février 2021 Déterminant les nouveaux statuts du Fonds National
Foncier (FNF) et fixant son organisation, son fonctionnement et ses attributions
 Arrêtés : L'arrêté mentionné est l'Arrêté n°11697-2013, du 24 Mai 2013, qui fixe le taux
de l'Impôt sur les Propriétés Vacantes et Inoccupées (IPVI) confié au Fonds National
Foncier à 30%.

1.1.2 Présentation des objectifs et activités du FNF

La présentation des objectifs et des activités vise à fournir une vue d'ensemble claire et
structurée des buts à atteindre et des actions à mettre en œuvre pour les atteindre. Le FNF a été
créé pour combler le manque de financement nécessaire à la mise en œuvre des activités prévues
par le Programme National Foncier (PNF) de l'époque, et pour assurer une autonomie financière
et une coordination efficace en vue de maintenir la réforme foncière à Madagascar, sans
dépendre uniquement des bailleurs de fonds.

1.1.2.1 Objectif 1 : Pérennisation de la modernisation foncière initiée par la

Lettre de Politique Foncière (LPF) de 2005 et confirmée par la Nouvelle LPF de 2015.

La modernisation foncière initiée par la Lettre de Politique Foncière (LPF) de 2005 et confirmée
par la Nouvelle LPF de 2015 vise à promouvoir une gestion efficace, transparente et équitable
des ressources foncières dans le but de favoriser le développement socio-économique et de
protéger les droits des citoyens. En somme, pour assurer la perpétuation de la modernisation
foncière initiée par la Lettre de Politique Foncière (LPF) de 2005 et confirmée par la Nouvelle
LPF de 2015, il est nécessaire de renforcer les institutions foncières, de mettre en œuvre des

6
cadres légaux et réglementaires adaptés, de promouvoir la participation et la consultation des
parties prenantes, de renforcer la transparence et la responsabilité.

1.1.2.2 Objectifs 2 : Coordination et suivi de la Réforme Foncière à

Madagascar

La coordination et le suivi de la Réforme Foncière à Madagascar sont des éléments clés pour
assurer la mise en œuvre efficace et réussie de cette réforme complexe. Notamment dans la
coordination entre les différentes parties prenantes (ministères concernés, les agences
gouvernementales, les organisations de la société civil, partenaires…). Dans les suivis de la
mise en œuvre c’est-à-dire la collecte de données pertinentes ou bien la réalisation et la
production de rapports de suivi. Sans oublier les renforcements des capacités techniques et
administratives spécifiques ainsi que les gestions de conflits essentiels pour maintenir la
stabilité et assurer une mise en œuvre pacifique de la réforme.

1.1.3. Les missions et vision du FNF

En vue du Décret n°2021-210, Article 3, la mission principale consiste à coordonner, gérer,

mobiliser et surveiller l'utilisation des ressources allouées au financement des activités prévues
par le Programme National Foncier afin de garantir la pérennité de la réforme foncière à
Madagascar. De plus, le FNF doit également jouer un rôle clé dans la coordination et le suivi
de la mise en œuvre de la réforme foncière pour faciliter le financement des activités y
afférentes.

1.1.4. Structure organisationnelle du FNF

Conformément aux dispositions de l’article 5 du Décret n°2021-210, l’administration et le

fonctionnement du FNF sont assurés par :

 Un Conseil d’Administration, et
 Une Direction Générale ;
 Un Agent comptable

7
  Le Conseil d’Administration

L'article 6 de la loi n°2021-210 stipule que le FNF est géré par un Conseil d'Administration
dont le mandat est de deux ans, renouvelable une seule fois. Le Conseil d'Administration est
composé d'un président, qui est le représentant du ministère en charge des services fonciers, et
de membres qui incluent des représentants provenant de différentes unités.

 La Direction générale

Article 8 de la loi n°2021-210 : La Direction Générale, dirigée par un Directeur Général, est
l'organe responsable de l'exécution du FNF.

Alors la direction générale du FNF comporte :

o La Direction de Recherches et Développement (DRD), comprenant le service des

recherches et d’un service de développement.
o La Direction de l’Orientation et du Suivi des Programmes (DOSP) soutenue par un
service de l'orientation et un service du suivi des programmes.
o La Direction Administrative et Financière (DAF) accompagnée par un service des
ressources humaines et de la logistique et d’un service de coordination des financements
et de comptabilité.
 Agent comptable
Article 36 de la loi n°2021-210 : La nomination de l'Agent Comptable est effectuée par un arrêté
du Ministre en charge de la Comptabilité Publique.

Article 37 de la loi n°2021-210 : Les responsabilités de l'Agent Comptable comprennent la

gestion et le recouvrement des recettes, le contrôle et le paiement des dépenses, la garde et la
conservation des fonds et valeurs appartenant ou confiés au FNF, ainsi que la vérification et la
liquidation des recettes conformément aux lois, règlements et délibérations du Conseil
d'Administration.

Article 38 de la loi n°2021-210 : À la fin de la période d'exécution du budget, l'Agent

Comptable prépare l'état financier du FNF pour qu'il soit soumis à la vérification de
l'Ordonnateur. Il assiste également, avec voix consultative, aux séances du Conseil
d'Administration.

8
  Organigramme du FNF

Figure 1:Organigramme FNF

9
 1.1.5. Direction ou le département de stage
o Secteur : Service des Ressources Humaines et de la Logistique (SRHL) sous
la direction du Directeur Administratif et Financier (DAF)

Dont les attributions sont constituées de :

- Assurer la gestion des Ressources Humaines et de la Logistique du Fonds National

Foncier, notamment en assurant la mise à disposition du personnel en nombre et en
qualité nécessaire.
- Assurer le suivi et la mise à jour des dossiers administratifs du personnel du FNF, ainsi
que l'accompagnement du personnel dans la gestion de leur carrière.
- Veiller à l'élaboration et à la révision des documents réglementaires nécessaires pour le
personnel du FNF.
- Gérer la paie du personnel du FNF.
- Élaborer le budget de formation du personnel en fonction des besoins des Directions du
FNF.
- Coordonner et organiser la gestion interne du FNF conformément aux directives de la
Direction Administrative et Financière.
- Assurer la coordination et l'organisation des activités événementielles du FNF en accord
avec les directives de la Direction Générale.
- Effectuer le suivi et le contrôle du tableau de bord de gestion des équipements du FNF.
- Assurer l'efficacité de la gestion des stocks du FNF.
- Effectuer le suivi et le contrôle du tableau de bord de gestion des stocks du FN.
- Coordonner et organiser la gestion interne du FNF selon les directives de la Direction
Administrative et Financière.
- Assurer la coordination et l'organisation des activités événementielles du FNF en accord
avec les directives de la Direction Générale

10
Dans le cadre des tâches précédemment mentionnées, notamment dans le domaine des
ressources humaines, la mise en œuvre d'une gestion approfondie du personnel implique
également d'assurer l'interface entre différents collaborateurs et le Ministère de l'Aménagement
du Territoire et des Services Fonciers (MATSF), qui est l'autorité de tutelle technique du Fonds
National Foncier (FNF). Cela se fait sous la responsabilité du Chef du Service des Ressources
Humaines et de la Logistique. Il existe différentes catégories de personnel, tels que les agents
non encadrés de l'Etat (ECD, ELD, EFA) et les fonctionnaires, chacune ayant ses propres
spécificités et origines.

11
 DRH( Direction des
Ressources Humaines)
auprès du MATSF

SRH ( Services des

Ressources Humaines)

RH DDPF (Direction des
RH DST ( Direction des
Domaines et de la
Services Topographiques)
Propriété Foncière)
RH DGSF (Direction
Général des Services
Fonciers)
RH DGATE (Direction
RH DSFD (Direction des
Général de l'Aménagement
Services Fonciers
du Territoire et de
Décentralisé)
l'Equipement)

SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des
Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et
Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF

05 personnes 12 personnes 00 01 personne 01 Personne

Figure 2: Organigramme du fonctionnement de la direction des ressources humaines du FNF rattaché au MATSF, Mars 202

12
1.2. Déroulement du stage
Pendant une période de stage de six semaines au sein du Fonds National Foncier, nous avons
eu l'opportunité d'approfondir notre compréhension du fonctionnement du monde
professionnel, d'appliquer nos connaissances et compétences acquises au cours de nos trois
années d'études supérieures. En effet, le stage vise à préparer les étudiants à affronter le milieu
du travail. Ci-dessous, vous trouverez le planning des activités sous forme de tableau.

Tableau 2: Planning des activités au sein du FNF

1ére 2éme 3éme 4éme 5éme 6éme

ACTIVITE semaine semaine semaine semaine semaine semaine

Visite de
l’établissement
et prise de
contact avec
les
collaborateurs
Rencontre
avec
l’encadreur
professionnel
Apprentissage
de diverses
tâches
concernant le
FNF
Collecte
d’information
sur le FNF

Initiation dans
le travail réel
des RH dans le
FNF

Fin de stage

Rédactions
mémoires
Sources : Investigations personnelles

13
Ces activités ont renforcé mon expertise dans le domaine des Ressources Humaines et de
l'Administration, notamment en ce qui concerne l'élaboration des recensements et inventaires
de matériel, la gestion des avancements successifs d'indice et des rémunérations du personnel,
la rédaction de procès-verbaux de constatation technique, la soumission de demandes de
subvention, la classification de documents financiers et de marchés publics, ainsi que la
préparation d'états récapitulatifs pour les remboursements des frais médicaux des agents du
FNF.

1.3 Les acquisitions majeures du stage

Dans un délai restreint, nous avons vécu une expérience valorisante qui nous a permis d'explorer
en profondeur les différents aspects du service des ressources humaines et de l'administration.
Ce stage nous a offert l'opportunité de nous immerger davantage dans le milieu professionnel.

1.3.1. Les acquis techniques

Un stage en ressources humaines au sein du Fonds National Foncier peut offrir diverses
opportunités d'apprentissage et permettre d'acquérir des compétences techniques essentielles
dans le domaine des ressources humaines.

o Utilisation des outils et des logiciels, apprendre à utiliser des outils et des logiciels
spécifiques liés au domaine de stage, tels que des logiciels de traitement de
données ou de gestion de contenu comme le SIIGFP (Système Informatique
Intégré pour la Gestion des Finances Publics)
o Méthodes de recherche et d'analyse, apprendre à mener des recherches efficaces,
à collecter, à analyser et à interpréter des données pertinentes, utiliser des
méthodes d'analyse statistique ou qualitative, et présenter les résultats de manière
claire et concise.
o Communication professionnelle, développer nos compétences en communication
professionnelle, notamment la rédaction de rapports, la rédaction d'e-mails
professionnels, la communication verbale efficace, la présentation orale, la gestion
des réunions, etc.
o Adaptabilité et flexibilité, développer nos compétences en adaptabilité et en
flexibilité en nous adaptant à un nouvel environnement de travail, en faisant face
à des défis inattendus et en nous ajustant aux exigences changeantes par nos stage.

14
o Conformité aux normes et aux politiques, respecter les normes et les politiques de
l'organisation dans laquelle nous effectuons notre stage, y compris les politiques
de confidentialité, les normes d'éthique, les protocoles de sécurité, etc.

1.3.2. Les acquis humains

o Connaissance des règles et des procédures du secteur public, les établissements

publics sont soumis à des règles et à des réglementations spécifiques, telles que
les lois sur la fonction publique, les conventions collectives et les politiques
internes. Nous avons acquis une compréhension approfondie de ces règles et
procédures, ainsi que de leur application dans un contexte de ressources
humaines.
o Gestion des processus de recrutement dans le secteur public, les processus de
recrutement dans le secteur public peuvent différer de ceux du secteur privé en
raison de certaines exigences, telles que la transparence, l'égalité d'accès et les
critères de sélection spécifiques. Nous avons appris à gérer les processus de
recrutement dans le secteur public.
o Gestion des carrières et des compétences des employés du secteur public, les
établissements publics peuvent avoir des politiques et des procédures spécifiques
pour la gestion des carrières et des compétences des employés, y compris la
mobilité interne, les plans de formation et les évaluations de performance. Nous
avons pu apprendre à gérer ces aspects de la gestion des ressources humaines dans
le secteur public.
o Gestion des relations sociales dans le secteur public, les établissements publics
peuvent avoir des relations sociales particulières, notamment avec les syndicats
et les représentants du personnel. Nous avons pu apprendre à gérer ces relations,
à négocier avec les représentants du personnel, à participer à des réunions et à
traiter les questions liées aux relations sociales dans le secteur public.
o Conformité légale dans le secteur public, les établissements publics sont soumis
à des lois et à des régulations spécifiques, notamment en matière de droit du
travail, d'éthique et de transparence. Nous avons pu apprendre à assurer la
conformité légale dans le secteur public, gérer les contrats de travail, traiter les

15
 questions de confidentialité et respecter les normes éthiques et les politiques
internes.
o Gestion des avantages sociaux spécifiques du secteur public, les employés du
secteur public peuvent bénéficier d'avantages sociaux spécifiques, tels que les
régimes de retraite et les prestations de sécurité sociale. Nous avons pu apprendre
à gérer ces avantages sociaux, à traiter les demandes des employés et à fournir
des informations sur les prestations du secteur public.
o Gestion du changement dans le secteur public, les établissements publics peuvent
être sujets à des changements organisationnels et structurels, tels que les réformes
administratives ou les changements de politique.

Conclusion partielle

Ce premier chapitre est consacré pour la connaissance de l’établissement FNF, le déroulement

de notre stage ainsi que les bienfaits personnels qu’à apporter ce stage durant ces six semaines,
et nous allons maintenant entamer les méthodes que nous avons choisies pour mener à bien
l’étude du thème que nous avons choisi.

16
 Chapitre 2

Méthodologie

Le deuxième chapitre de ce livre est consacré à la contextualisation de l'étude, à la méthodologie

d'approche, ainsi qu'aux méthodes de collecte et de traitement d'information que nous avons
utilisées pour sa réalisation. Ces approches sont indispensables pour mener à bien ce projet,
depuis son début jusqu'à son achèvement, et c'est pourquoi nous les avons présentées en détail
dans cet ouvrage.

2.1. Cadre d’étude

Nous sollicitons la mise en place d'une zone dédiée à l'étude pour la vérification de l'hypothèse
formulée, qui constitue la raison d'être de cette sous-section. Nos enquêtes sont menées dans un
établissement public, le Fonds National Fonciers (FNF). Il est important de rappeler que notre
problématique centrale est axée sur la question suivante : "Que peut-on faire pour orchestrer
une bonne gestion du personnel au sein du FNF ?" Dans cette optique, nous allons spécifier les
caractéristiques du cadre de notre étude.

Tableau 3: Délimitation de l’Etude

Population étudiée Cadre spatial Cadre temporel

L’établissement du La ville d’Antananarivo Une période ponctuelle allant

Fonds National Foncier du 22 février 2022 au 07
Avril 2023
Source : Investigations personnelle
De plus, des objectifs précis ainsi que les résultats attendus ont été fixés

17
Tableau 4: Les objectifs et les résultats attendus de l’étude

OBJECTIFS A REALISER RESULTATS ATTENDUS

Durant l’étude :  Renforcement des ressources

 Acquérir une compréhension
approfondie de l'environnement dans
lequel évolue le FNF (Fonds National
Foncier)
 Maîtriser les principes et les pratiques
de gestion du personnel spécifiques au
contexte du FNF
 Mener des analyses et des diagnostics
stratégiques afin de renforcer
l'établissement du FNF.
humaines
 Augmentation de la motivation de
l’équipe
 Accroissement de l’engagement des
employés
 Harmonisation de la gestion des
ressources humaines
 Bonne communication interne

Après l’étude :
.
 Émettre des suggestions et des
recommandations afin d'apporter des
solutions concrètes à l'entreprise.
 Mettre en œuvre les stratégies de
gestion des ressources humaines pour
stimuler, renforcer et appliquer
l'engagement des collaborateurs au
sein de l'organisation.

Source : Investigations personnelles

2.2. Méthodologie d’approche

Dans cette deuxième section, nous détaillons la méthodologie que nous avons utilisée pour
mener nos recherches dans le but de vérifier notre hypothèse de départ et d'atteindre nos
objectifs préalablement fixés. Nous abordons également les méthodes de collecte des données
ainsi que leur rétribution. Notre approche adoptée a été systémique, ce qui signifie que nous
18
avons analysé l'établissement dans sa globalité, en tenant compte de sa complexité, afin
d'identifier clairement les éléments qui fonctionnent et ceux qui ne fonctionnent pas. Par la
suite, nous effectuerons une analyse comparative pour mieux comprendre et visualiser les
différentes solutions potentielles envisageables.

2.3. Méthodologie de collecte d’information

La collecte d'informations n'est pas une tâche simple, car elle nécessite une compréhension
claire du cadre contextuel de la recherche dès le début, ainsi qu'une référence rigoureuse aux
principales sources fiables susceptibles de fournir des données précises et crédibles.

2.3.1. Documentation

Afin de renforcer la crédibilité des informations présentées dans ce mémoire, nous avons
entrepris des recherches théoriques préliminaires, suivies d'une enquête sur le terrain. Nous
avons consulté des documents pertinents sur le sujet de ce mémoire, notamment ceux liés à la
performance organisationnelle et à la gestion du personnel. De plus, nous avons recueilli des
documents portant sur la méthodologie de rédaction d'un mémoire, tels que des guides de
référence. En outre, nous avons effectué des recherches sur des sites web pour trouver des idées
supplémentaires afin de renforcer les éléments intégrés dans ce mémoire. Une fois que les
documents nécessaires ont été rassemblés, nous avons procédé à la collecte des informations.

2.3.2. Entretien

Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé la méthode de collecte de données par le
biais d'entretiens individuels avec un guide d'entretien. Cette approche a été choisie en raison
de la nécessité d'obtenir des explications détaillées à partir de questions ouvertes, étant donné
la nature de notre sujet de recherche. L'entretien est une méthode de production de discours qui
nous a permis de recueillir des opinions et des faits concrets. Pour encadrer les entretiens, nous
avons opté pour une approche semi-directive, en orientant les discussions sur la pratique de
notre thème au sein de l'établissement afin d'obtenir des réponses précises.

19
Le guide d'entretien que nous avons utilisé était composé de questions basées sur les théories
pertinentes à notre sujet de recherche, à savoir le renforcement du système de gestion du
personnel au sein du FNF. Nous sommes conscients que le temps est précieux, en particulier
pour les responsables qui ont de nombreuses tâches à accomplir. Ainsi, nous avons veillé à ce
que les entretiens ne prennent pas trop de temps en limitant le nombre de questions dans le
guide d'entretien. De plus, nous avons prévu plusieurs séances d'entretiens pour ne pas
monopoliser trop longtemps le temps des interviewés.

2.3.3. Observation

La phase d'observation est cruciale pour déterminer quelle approche adopter. Elle englobe une
analyse globale depuis le début jusqu'à la fin du stage. L'observation systémique nous permet
d'analyser en profondeur les aspects internes et d'évaluer l'ensemble de la situation à 360 degrés.
Nous avons porté une attention particulière à l’établissement, à la qualité de vie au travail ainsi
qu'au mode de gestion du personnel et à ses processus.

2.4. Méthodologie de traitement des informations

Pour effectuer une analyse approfondie des données, nous optons pour l'utilisation de deux
outils clés : le diagnostic SWOT, également connu sous le nom de FFOM, et l'outil QQOQCP.
Ces outils nous permettent de dresser un portrait complet de la situation de notre établissement,
de comprendre ses besoins spécifiques et de guider nos activités de planification et de stratégie
pour une gestion efficace de l'organisation.

2.4.1. Analyse FFOM

Nous allons aborder notre outil d'analyse FFOM, qui nous permettra d'identifier les éléments
clés de l'entreprise d'accueil, notamment ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses
menaces.

20
Tableau 5: Schéma de l’outil d’analyse FFOM

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITES MENACES

Source : www.pilote.org

2.4.2. L’outil de QQOQCP

La méthode QQOQCP, qui consiste à se poser une série de questions clés, permet d'effectuer
une analyse approfondie d'une situation donnée. En posant des questions de manière
systématique, cette méthode permet d'analyser les problèmes en profondeur, ce qui ouvre la
voie à de nombreuses possibilités de solutions.

Conclusion partielle

Cette section a permis de détailler les équipements et les méthodes nécessaires à la collecte des
données physiques et théoriques indispensables à la résolution de la problématique abordée
dans ce mémoire. Cette étape est cruciale pour garantir la qualité et la pertinence des
informations collectées, afin de progresser efficacement vers l'analyse approfondie du thème.
Dans le prochain chapitre, nous aborderons donc cette phase d'analyse, en nous appuyant sur
les données collectées pour proposer des réflexions et des conclusions éclairées sur la
problématique en question.

21
 Chapitre 3

ANALYSE DU « RENFORCEMENT DE L’HARMONISATION

DE LA GESTION DU PERSONNEL AU SEIN DU FNF »

Après avoir établi la méthodologie de collecte d’information, à présent nous allons entamer de
fonds même de ce mémoire, qui consiste à analyser et surtout interpréter les résultats obtenus
par rapport à notre thème. Pour y procéder, plusieurs démarches seront effectuées dans ce
chapitre.

3.1. Description claire de la situation du thème d’étude

Le Service des Ressources Humaines et de la Logistique (SRHL) au sein du FNF, s’occupe de

traiter les dossiers administratifs en rapport avec le personnel du FNF, mais surtout de la
logistique. Avant de présenter les résultats d’analyse, il est nécessaire de définir et connaitre les
principaux sujets d’analyse, c’est-à-dire le personnel du Fonds National Foncier.

3.1.1. Des informations nécessaires et suffisantes

L'objectif de cette l’information est d’être influencé par les biais, les opinions ou les intentions
de la source d'information. Il est toujours important d'évaluer de manière critique l'information
et de vérifier sa crédibilité avant de l'utiliser pour prendre des décisions ou former des opinions.

 Service des ressources humaines et de la Logistique (SRHL)

Le service des ressources humaines, au sein du fonds national foncier est combiné aux services
de la logistique.

Ce service a pour mission d’être l’intermédiaire du personnel du FNF au MATSF. Dans le

domaine :

 Obligations et droits des agents non encadres de l’Etat

 Sécurité de l’emploi

22
 Reclassement
 Formation professionnelle
 Intégration
 Rémunération et avantages sociaux
 Discipline – récompense
 Reconversion
 Dispositions diverses

23
 DRH( Direction des
Ressources Humaines)
auprès du MATSF

SRH ( Services des

Ressources Humaines)

RH DDPF (Direction des
RH DST ( Direction des
Domaines et de la Propriété
Services Topographiques)
Foncière)
RH DGATE (Direction
RH DSFD (Direction des
RH DGSF (Direction Général Général de l'Aménagement
Services Fonciers
des Services Fonciers) du Territoire et de
Décentralisé)
l'Equipement)

SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des SRHL ( Services des
Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et Ressources Humaines et
Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF Logistiques) auprès du FNF

05 personnes 12 personnes 00 01 personne 01 personne

Figure 3: Organigramme du fonctionnement de la direction des ressources humaines du FNF rattaché au MATSF, Mars 2023

24
 3.1.2. Données fiables et récentes

Avoir des données fiables est essentiel pour prendre des décisions éclairées, établir la confiance
et la crédibilité, garantir la précision et la qualité, faciliter la planification et le suivi, promouvoir
l'amélioration continue et se conformer aux normes et aux réglementations.

3.1.2.1. Répartition de prise en charge du personnel du FNF

Avant toutes études, déterminer les principaux sujets d’études nous aidera à mieux cerner et à
avoir une analyse juste, concrète et plus évidente.

25
 Tableau 6: Recensement du personnel fonctionnaire et des agents non encadrés avec leur
information prise en charge par la MATSF (tutelle du FNF)

Corps Inspecteur des Ingénieurs Administ Assistants Encadreu Réalisate Concepte Planific Sous-
domaines topographiq rateur rédacteur r urs ur ateur opérateur
ue civil

Type de Fonctionnaire Fonctionnair Fonction Fonctionna EFA EFA / EFA Fonctio Fonctionna
contrat e naire ire Fonction nnaire ire/
naire ELD
06 02 01 03 02 01 01 01 02
Effectif

MATSF MATSF MATSF MATSF MATSF MATSF MATSF MATS MATSF

Recruté/ F
rémunéré/
Avanceme
nt par

FNF FNF FNF FNF FNF FNF FNF FNF FNF

Suivi
(Absence,
congé) et
organisatio
n de travail
Source : investigations personnelles, 2023
Ce tableau indique la liste de postes au sein du FNF, issus du corps des domaines, de la
topographie, de l'administration civile et d'autres fonctions connexes. Voici une interprétation
des informations du tableau :

 Les postes mentionnés sont : Inspecteur des domaines, Ingénieur topographique,

Administrateur civil, Assistant rédacteur, Encadreur, Réalisateur, Concepteur,
Planificateur et Sous opération.
 Les types de contrat sont principalement des postes de fonctionnaires, bien que certains
postes soient également mentionnés comme EFA et ELD (Emploi à Longue Durée).
 L'effectif indique le nombre de personnes occupant chaque poste, allant de 1 à 6
personnes par le corps d’appartenance qui compte au total 19 personnes.
 Les recrutements, les rémunérations, les avancements de carrière sont tous gérés par le
MATSF (Ministère de l'Administration Territoriale, de la Sécurité et de la Fonction
publique).

26
  L'organisation du travail, et le suivi des absences ou congé sont gérés par le FNF.

Tableau 7: Recensement des agents non encadrés avec leur information prise en charge par
FNF

Agent Agent de Fille de Jardinier Assistante Coursier

Corps d’appui(DAF) sécurité salle de
Direction
ECD ECD ECD ECD ECD ECD
Type de
contrat

01 03 01 01 01 01
Effectifs

FNF FNF FNF FNF FNF FNF

Recruté/
Rémunéré par

FNF FNF FNF FNF FNF FNF

Gestion de
carrière et
suivi
(absence,
congé) par

FNF FNF FNF FNF FNF FNF

Organisation
de travail

Source : investigations personnelles, 2023

Ce tableau présente différentes catégories de personnel, leurs contrats, effectifs, ainsi que les
entités responsables de leur recrutement, rémunération, gestion de carrière, suivi des absences
et congés, et organisation du travail.

 Répartition des rôles et responsabilités : Le tableau révèle les différents rôles et

responsabilités au sein de l'organisation, tels que l'agent d'appui (DAF), l'agent de
sécurité, la fille de salle, le jardinier, le chauffeur et le coursier. Chaque rôle a un effectif
spécifique, ce qui peut indiquer la répartition des ressources humaines pour chaque
catégorie de personnel.

27
  Type de contrat : Le tableau indique que tous les employés ont un contrat de type ECD,
ce qui peut signifier que l'organisation a une politique de contrat standardisée pour ces
catégories de personnel.
 Responsabilités de recrutement, rémunération et gestion de carrière : Le tableau montre
que toutes les catégories de personnel sont recrutées, rémunérées et gérées en termes de
carrière par l'entité FNF. Cela peut indiquer que FNF est le département ou l'entité
responsable de la gestion des ressources humaines pour l'ensemble de ces catégories de
personnel.
 Suivi des absences et congés : Le tableau indique que le suivi des absences et congés
pour toutes les catégories de personnel est également effectués par FNF. Cela peut
signifier que FNF est responsable de la gestion des congés et absences, y compris la
tenue des registres et la coordination des demandes de congés.
 Organisation du travail : Le tableau révèle que l'organisation du travail pour toutes les
catégories de personnel est également gérée par FNF. Cela peut inclure la planification
des horaires de travail, l'affectation des tâches et la coordination des activités de travail
pour ces catégories de personnel.

3.1.2.2. Catégorisation du personnel du FNF

Il existe deux différences catégorie de personne au sein du Fonds Nationale Foncier. Les agents
non encadrés de l’Etat et les fonctionnaires.

3.1.2.3. Les agents non encadrés de l’Etat présents au FNF

-Agents appelés à occuper des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA)

- Agents appelés à occuper des emplois de longue durée (ELD)

- Agents appelés à occuper des emplois de courte durée (ECD)

Celle les ECD sont prise en charge de la FNF, car les EFA et ELD ont une diversité qu’ils sont
plus ou moins encadrés par l’Etat car ils ont des immatriculations (IM), c’est pour cette raison
qu’ils sont pris en charge par MATSF qui est la tutelle du FNF.

28
 3.1.2.4. Les fonctionnaires de l’Etat présents au FNF

Cette catégorie ci, est nommée par une décision d’affectation faite par le MATSF. Et qui est
bien sûr prise en charge par le Ministère de l’Aménagement du territoire et du Services Foncier
(MATSF)

Tableau 8: Recensement général du personnel du FNF

ECD ELD EFA FONCTIONNAIRE

EFFECTIFS 08 01 03 15

RECRUTEMENT FNF MATSF MATSF MATSF

AVANCEMENT/ FNF MATSF MATSF MATSF

GESTION
CARRIERE
SUIVI / ABSENT FNF FNF FNF FNF

REMUNERATION FNF MATSF MATSF MATSF

ORGANISATION FNF FNF FNF FNF

TRAVAIL
PROCEDURE FNF MATSF MATSF MATSF
D’ENTREE
Source : investigations personnelles, mars 2023

Ce tableau représenter différentes catégories de personnel (probablement des fonctionnaires)

répartis dans différents types de contrat (ECD, ELD, EFA, et FONCTIONNAIRE). Les
informations fournies sont divisées en plusieurs colonnes :

 EFFECTIFS : Cette colonne indique le nombre d'employés dans chaque

catégorie ou département. Par exemple, il y a 8 employés dans la catégorie ECD,
1 employé dans la catégorie ELD, 3 employés dans la catégorie EFA, et 15
employés dans la catégorie FONCTIONNAIRE.
 RECRUTEMENT : Cette colonne indique la méthode de recrutement associé à
chaque de type de contrat. Les ECD sont exclusivement recrutés par le FNF,
tandis que les autres types de contrat sont recrutés par le MATSF.

29
  AVANCEMENT/ GESTION CARRIERE : Les ECD se distinguent des autres
types de contrat par leur prise en charge par le FNF.
 SUIVI / ABSENT : Cette colonne montre la gestion totale des suivis et absences
du personnel du FNF.
 REMUNERATION : Cette colonne indique la méthode de rémunération pour
chaque catégorie ou département, avec les mêmes codes "FNF" et "MATSF".
 ORGANISATION TRAVAIL : Cette colonne indique l'organisation du travail
des employées faites par FNF.
 PROCEDURE D’ENTREE : Cette colonne indique la procédure d'entrée en
service pour chaque catégorie ou département, avec les mêmes codes "FNF" et
"MATSF".

Il faut savoir que l’établissement FNF est rattaché au MATSF qui est établissement tutelle. A
part les ECD qui sont totalement prise en charge par le FNF. Les ELD, EFA et Fonctionnaire,
par contre ils sont dépendants du MATSF que ce soit au niveau du recrutement, avancement,
gestion de carrière et même soit au niveau organisations de travail.

3.2. Evaluations des résultats

Premièrement, il existe un déficit dans le système de gestion des ressources humaines au sein
de la Fonds National Foncier (FNF). Cette lacune se manifeste par l'absence d'un système
formel et efficace pour la gestion et l'administration des employés au sein de l'organisation.

Plusieurs lacunes sont observées dans le système actuel de gestion du personnel du FNF. Tout
d'abord, il n'y a pas de procédures claires en place pour la gestion des dossiers du personnel,
notamment la tenue à jour des informations personnelles, des dossiers de paie, des évaluations
de performance et des dossiers disciplinaires des fonctionnaires. De plus, il n'y a pas de système
de suivi des congés, des absences et des heures de travail des employés, ce qui entraîne une
gestion inefficace du temps de travail et de la présence du personnel.

En outre, l'absence d'un système de gestion du personnel approprié rend difficile la planification
des besoins en ressources humaines, tels que la prévision des effectifs, la gestion des
compétences et la planification de la relève. L'évaluation et la gestion des performances des

30
employés sont également limitées, car il n'y a pas de procédures claires pour l'évaluation
régulière des performances, la fixation d'objectifs et le suivi des résultats.

En conséquence, il est nécessaire de mettre en place un système de gestion des ressources

humaines efficace au sein du FNF afin d'améliorer la gestion du personnel, d'optimiser les
processus de travail, de garantir la conformité aux lois et régulations en vigueur et de favoriser
la croissance et le développement professionnel des employés. Cela pourrait inclure la mise en
place d'un logiciel de gestion des ressources humaines, la formation du personnel sur les
procédures de gestion du personnel, ainsi que l'établissement de politiques et de procédures
claires pour la gestion du personnel conformément aux meilleures pratiques de l'établissement.

Deuxièmement, le Service des Ressources Humaines et de la Logistique (SRHL) est une

fonction organisationnelle qui est responsable de la gestion des aspects liés aux ressources
humaines et à la logistique au sein de l’établissement du FNF. Ce service joue un rôle crucial
dans la gestion des employés, la planification des ressources, la formation, la gestion des
avantages sociaux, la gestion des performances, la logistique et la gestion des
approvisionnements.

Les principales responsabilités du SRHL peuvent inclure :

Gestion des ressources humaines : le SRHL est responsable de la gestion de l'ensemble du cycle
de vie des employés, y compris le recrutement de certains agents non encadrés de l’Etat,
l'embauche, l'orientation, la formation, la gestion des performances, la gestion des avantages
sociaux, la gestion des congés, la résolution des conflits, la promotion de la diversité et de
l'inclusion, et la gestion des relations employé-employeur.

Gestion de la logistique : le SRHL peut être responsable de la gestion des opérations logistiques,
y compris la planification des approvisionnements, la gestion des stocks, la coordination des
expéditions, la gestion des entrepôts, la gestion des transporteurs et la gestion des coûts
logistiques.

Développement de politiques et de procédures : le SRHL peut élaborer et mettre en œuvre des

politiques, des procédures et des normes liées aux ressources humaines et à la logistique, afin
d'assurer la conformité aux lois et réglementations en vigueur, ainsi que d'améliorer l'efficacité
et l'efficience des processus internes.

Conformité réglementaire : le SRHL est chargé de s'assurer que l’établissement est en

conformité avec les lois qui lui est régie, les réglementations et les normes en matière de

31
ressources humaines et de logistique, notamment en ce qui concerne les lois du travail, les
normes de sécurité et les règlements des EPA.

Troisièmement, la dépendance de la gestion des ressources humaines du "FNF" avec le

"MATSF" varie en fonction de la structure et des politiques de ces établissements. En général,
la GRH est responsable de la gestion efficace et efficiente des ressources humaines d'une
organisation, y compris le recrutement, la sélection, la formation, la gestion de la performance,
la rémunération, la gestion des conflits, la planification des effectifs et d'autres aspects liés aux
employés.

En vue que le "FNF » est étroitement lié à le "MATSF, alors la dépendance de la GRH du
"FNF" avec le "MATSF" pourrait être élevée. Cela signifie que les politiques, les procédures et
les décisions en matière de GRH pourraient être fortement influencées par les objectifs, les
besoins en personnel et les politiques de le "MATSF". Par exemple, le "MATSF" défini les
critères de recrutement et de sélection, les politiques de rémunération, les processus de gestion
de la performance, etc., pour les employés de type de contrat ELD, EFA et Fonctionnaire du
"FNF".

Cependant, le "FNF" et le "MATSF" sont des entités distinctes et indépendantes, la dépendance

de la GRH du "FNF" avec le "MATSF" pourrait être moins importante. Dans ce cas, chaque
organisation pourrait avoir ses propres politiques et procédures de GRH, adaptées à ses propres
besoins et objectifs.

Il est important de noter que la relation entre la GRH et de ces deux établissements dépendra
des accords, des politiques et des structures spécifiques de ces organisations. Il est donc
essentiel de clarifier ces aspects au sein du contexte organisationnel pour comprendre si la
dépendance réelle de la GRH du "FNF" avec la "MATSF" est vraiment nécessaire.

3.3. Analyse approfondie

Cependant, il est nécessaire d'élaborer une nouvelle description de poste pour le Service des
Ressources Humaines et du Leadership (SRHL), afin de garantir que le titulaire de ce poste
possède les compétences nécessaires et maîtrise pleinement les responsabilités liées à son rôle.

32
  FICHE DE POSTE RH FNF

Titre du poste : Responsable de Service des Ressources Humaines

Résumé du poste : En tant que Responsable de Service des Ressources Humaines au sein de
l'établissement public du Fonds National Foncier à Madagascar, vous serez responsable de la
gestion complète des ressources humaines, y compris le recrutement des ECD, la gestion du
personnel, le développement des compétences, la gestion des performances et les relations
sociales. Vous jouerez un rôle clé dans l'élaboration et la mise en œuvre des politiques et
procédures RH pour garantir la conformité aux lois et régulations en vigueur, ainsi que pour
assurer un environnement de travail positif et équitable pour tous les employés.
Responsabilités clés
- Gestion complète du cycle de vie des employés, y compris le recrutement (ECD), la
sélection (ECD), l'intégration, la formation, le développement, la gestion des
performances, la rémunération et les avantages sociaux, et la gestion des contrats de
travail conformément aux politiques et procédures en vigueur.
- Élaboration et mise en œuvre des politiques et procédures RH, en veillant à leur
conformité avec la législation locale et les normes de l'établissement public.
- Conseil et support aux managers et aux employés sur les questions de ressources
humaines, y compris les relations de travail, la gestion des conflits, les politiques de
diversité et d'équité, et les procédures disciplinaires.
- Supervision de l'administration du personnel, y compris la gestion des dossiers du
personnel, la gestion des absences et des congés, et la préparation des rapports RH.
- Développement et mise en œuvre des programmes de développement des compétences
et des plans de succession pour garantir que les employés sont formés et préparés à
relever les défis futurs.
- Gestion des relations sociales, y compris les négociations collectives, et la résolution
des conflits de travail.
- Veille à la conformité aux lois et régulations en vigueur en matière de ressources
humaines, notamment en matière de travail, de sécurité sociale, de fiscalité, et de droits
des employés.
- Supervision d'une équipe de professionnels des ressources humaines, en veillant à leur
développement professionnel et à leur performance.

33
Compétences requises
- Diplôme universitaire en ressources humaines, en droit du travail, en gestion des affaires
ou dans un domaine connexe.
- Une expérience professionnelle confirmée dans le domaine des ressources humaines, de
préférence dans le secteur public ou dans le domaine foncier.
- Connaissance approfondie de la législation et des régulations en vigueur en matière de
ressources humaines public à Madagascar.
- Excellentes compétences en communication verbale et écrite, en gestion des relations
interpersonnelles, et en négociation.
- Capacité à travailler de manière autonome, à prendre des décisions éclairées et à
résoudre les problèmes de manière efficace.
- Compétences avérées en gestion du personnel, y compris la gestion des performances,
la gestion des conflits, et la résolution de problèmes liés aux ressources humaines.
- Maîtrise des outils informatiques de gestion des ressources humaines.
 Fiche de poste d’un responsable de service logistique

Titre du poste : Responsable du Service Logistique

Description du poste : Le Responsable du Service Logistique est responsable de la gestion

efficace et efficiente des opérations logistiques du Fonds National Foncier à Madagascar. Il/elle
doit veiller à ce que les ressources logistiques nécessaires soient employable pour soutenir les
activités du Fonds, notamment la gestion des stocks, la distribution des biens et des services, la
gestion des équipements, et la coordination des activités logistiques avec les autres
départements et partenaires.

Responsabilités clés :
- Gestion des stocks : Superviser la gestion des stocks du Fonds, y compris l'identification
des besoins en approvisionnement, la passation de commandes, la réception, le
stockage, l'inventaire et la distribution des biens conformément aux politiques et
procédures du Fonds. S'assurer que les niveaux de stock sont maintenus de manière
optimale pour éviter les pénuries ou les excédents inutiles.
- Distribution des biens et services : Coordonner la distribution des biens et services aux
départements du Fonds et aux bénéficiaires, en veillant à ce que les biens soient livrés
en temps voulu, conformément aux demandes et aux procédures du Fonds. Établir et

34
 maintenir un système de suivi efficace pour assurer une traçabilité appropriée des biens
et services distribués.
- Gestion des équipements : Superviser la gestion des équipements du Fonds, y compris
leur acquisition, leur maintenance, leur suivi et leur élimination conformément aux
politiques et procédures du Fonds. Veiller à ce que les équipements soient en bon état
de fonctionnement, disponibles lorsque nécessaire et utilisés de manière efficiente.
- Coordination logistique : Coordonner les activités logistiques avec les autres
départements du Fonds, les partenaires et les fournisseurs externes, afin d'assurer une
coordination efficace des opérations logistiques et d'optimiser les ressources
disponibles. Collaborer avec les autres départements pour évaluer les besoins
logistiques pour les projets et programmes en cours et à venir.
- Élaboration de rapports : Préparer et soumettre des rapports périodiques sur les activités
logistiques au directeur général du Fonds, en fournissant des informations détaillées sur
les activités, les réalisations, les problèmes rencontrés et les recommandations
d'amélioration.
- Gestion du personnel : Encadrer et superviser l'équipe logistique du Fonds, en assurant
la gestion du personnel, la formation et le développement professionnel, et en veillant à
ce que les tâches et les responsabilités soient clairement définies et attribuées de manière
appropriée.
Qualifications requises
- Diplôme universitaire en logistique, gestion des opérations, gestion de la chaîne
d'approvisionnement ou dans un domaine connexe.
- Expérience professionnelle (Stage) pertinente d'au moins 2 ans dans la gestion
logistique, de préférence dans le secteur des publics.
- Connaissance approfondie des principes et des pratiques de gestion logistique, y
compris la gestion des stocks, la distribution, la gestion des équipements et la
coordination logistique.
- Compétences en gestion du personnel

3.3.1. Impacts de la combinaison de la RH et Logistique

La combinaison des domaines des ressources humaines et de la logistique dans un même service
peut avoir plusieurs impacts, tant positifs que négatifs, même si le personnel est limité. Voici
quelques exemples possibles d'impacts :

35
Synergie et efficacité accrues : La combinaison des domaines des ressources humaines et de la
logistique peut permettre une meilleure coordination et une utilisation plus efficace des
ressources disponibles. Par exemple, la planification de la main-d'œuvre peut être alignée sur
les besoins logistiques, ce qui permet de mieux gérer les effectifs en fonction des volumes de
travail, des saisons ou des pics d'activité.

Optimisation des processus : La collaboration entre les équipes de ressources humaines et de

logistique peut conduire à l'optimisation des processus liés à la gestion du personnel et à la
gestion des approvisionnements, du transport et de la distribution. Par exemple, la planification
des besoins en main-d'œuvre peut être intégrée à la planification des besoins en
approvisionnement pour s'assurer que les ressources nécessaires sont disponibles au bon
moment et au bon endroit.

Meilleure communication et coordination : La combinaison des domaines des ressources

humaines et de la logistique peut favoriser une communication plus fluide et une meilleure
coordination entre les équipes. Cela peut faciliter la résolution rapide des problèmes,
l'alignement des objectifs et la mise en œuvre de décisions cohérentes et intégrées.

Polyvalence et diversification des compétences : Les employés du service combiné peuvent être
encouragés à développer des compétences polyvalentes et diversifiées, à la fois dans les
domaines des ressources humaines et de la logistique. Cela peut permettre d'améliorer la
flexibilité et la capacité d'adaptation du service aux besoins changeants de l'établissement.

Risques potentiels de conflits d'intérêts : la combinaison des domaines des ressources humaines
et de la logistique peut entraîner des risques potentiels de conflits d'intérêts, par exemple dans
les décisions liées à l'embauche, à la promotion ou à la rémunération du personnel ECD, qui
peuvent également avoir un impact sur la logistique. Il est important de mettre en place des
politiques et procédures claires pour éviter tout favoritisme ou partialité dans les décisions
prises.

Charge de travail accrue pour le personnel limité : si le personnel du service combiné est limité
en nombre, la combinaison des domaines des ressources humaines et de la logistique peut
entraîner une charge de travail accrue pour les employés, en raison des tâches supplémentaires
à accomplir dans les deux domaines. Il est essentiel de bien gérer la charge de travail et de
s'assurer que les employés disposent des ressources nécessaires pour accomplir efficacement
leurs tâches.

36
Affecté ou moins performant : la combinaison des services des ressources humaines et de la
logistique peut entraîner une déstabilisation de chaque secteur, car l'un ou l'autre peut être
perturbé ou inefficace.

En conclusion, la combinaison des domaines des ressources humaines et de la logistique dans

un même service peut avoir des avantages potentiels en termes de synergie, d'efficacité et de
coordination, mais elle peut également présenter des risques potentiels de conflits d'intérêts, de
surcharge de travail pour le personnel limité et se services risque d’être moins performante.

3.3.2. Les impacts de la supervision du FNF par le ministère au niveau de la

gestion Ressource Humaine

Premièrement, difficultés que le service des ressources humaines d'un établissement public peut
rencontrer lorsque celui-ci est sous tutelle du ministère à Madagascar. Cependant, les
informations spécifiques sur les lois, les politiques et les pratiques actuelles à Madagascar
peuvent varier, et il est important de consulter des sources officielles pour obtenir des analyses
plus approfondie et précises.

Contraintes bureaucratiques : les établissements publics sous tutelle du ministère à Madagascar

peuvent être soumis à des procédures bureaucratiques complexes et rigides en matière de
gestion des ressources humaines. Cela peut entraîner des délais dans les processus de
recrutement, de promotion, de mutation et de gestion du personnel, ce qui peut avoir un impact
sur la performance et la productivité des employés.

Manque d'autonomie dans la prise de décision : en tant qu'établissement public sous tutelle, le
service des ressources humaines peut être limité dans sa capacité à prendre des décisions de
manière autonome en matière de gestion du personnel. Les décisions clés, telles que les
politiques de rémunération, les avantages sociaux et les promotions, peuvent être prises au
niveau ministériel, ce qui peut entraîner des retards dans la prise de décision et des frustrations
chez les employés.

Instabilité politique : Madagascar a connu des périodes d'instabilité politique au cours des
dernières années, ce qui peut entraîner des changements fréquents dans la composition du
gouvernement et des ministères. Ces changements politiques peuvent avoir un impact sur la
continuité et la cohérence des politiques et des procédures de gestion des ressources humaines
dans les établissements publics, y compris le service des ressources humaines.

37
Rareté des ressources financières : les établissements publics à Madagascar peuvent faire face
à des contraintes financières, y compris un manque de ressources pour gérer efficacement les
ressources humaines. Cela peut entraîner un manque de formation du personnel, des salaires et
des avantages sociaux insuffisants, et un manque d'incitations pour retenir les employés
talentueux.

Complexité des lois du travail : la législation du travail à Madagascar peut être complexe et
sujette à des changements fréquents, ce qui peut rendre difficile la gestion des ressources
humaines dans les établissements publics. Les règles et les régulations en matière d'embauche,
de licenciement, de rémunération et d'avantages sociaux peuvent être complexes à comprendre
et à appliquer, ce qui peut entraîner des erreurs de conformité et des litiges potentiels.

Pression politique et interférences externes : les établissements publics sous tutelle du ministère
à Madagascar peuvent être soumis à des pressions politiques et à des interférences externes
dans les décisions de gestion des ressources humaines. Cela peut inclure des nominations
politiques, des faveurs politiques et des ingérences dans les processus de recrutement et de
promotion, ce qui peut compromettre l'équité et l'objectivité dans la gestion des ressources
humaines

Deuxièmement, lorsque le service des ressources humaines (RH) est chargé de gérer des
employés qui sont sous tutelle d'une autre organisation, cela peut présenter certaines difficultés.

Limitations en matière de communication : l'organisation tutrice peut avoir des politiques ou

des procédures spécifiques en matière de communication avec les employés sous tutelle, ce qui
peut limiter la capacité du service RH à communiquer efficacement avec ces employés. Cela
peut rendre difficile la diffusion d'informations importantes, la gestion des demandes de congés,
la résolution de problèmes ou la communication sur les politiques internes de l'entreprise.

Complexité des procédures administratives : Lorsque des employés sont sous tutelle, il peut y
avoir des exigences administratives supplémentaires à respecter, telles que la soumission de
rapports, la tenue de dossiers spécifiques ou la coordination avec l'organisation tutrice pour
certaines procédures. Cela peut ajouter de la complexité et de la charge de travail pour le service
RH.

Sensibilité des questions liées à la tutelle : la tutelle peut impliquer des questions sensibles,
telles que des problèmes de santé mentale, de capacité juridique ou de confidentialité. Le service
RH doit être particulièrement attentif à la protection de la vie privée et à la confidentialité de

38
ces informations, ainsi qu'à la manière de traiter ces questions de manière respectueuse et
professionnelle.

Il est important pour le service RH de collaborer étroitement avec l'organisation tutrice et de

mettre en place des processus clairs pour assurer la gestion appropriée des employés sous
tutelle, tout en respectant les lois et réglementations en vigueur. La communication, la
coordination et la compréhension des politiques et procédures de l'organisation tutrice sont
essentielles pour surmonter les défis potentiels liés à la gestion des employés sous tutelle par le
service RH.

Conclusion partielle

Cette section nous offre l'opportunité de consolider les résultats de notre travail. En règle
générale, la standardisation des pratiques de gestion des ressources humaines constitue un
élément clé pour assurer une gestion optimale du personnel.

39
 Chapitre 4

Analyse stratégique de l’établissement FNF par rapport au thème

étudié

Ce chapitre vise à mettre en avant l'analyse de l'environnement interne et externe du FNF (nom
de l'établissement) dans le but d'améliorer le système de gestion des ressources humaines au
sein de cette organisation. Pour ce faire, nous utiliserons des méthodes d'analyse telles que le
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) de l'entreprise, suivi de l'outil QQOQCCP
(Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) pour approfondir notre compréhension
de la situation.

4.1. L’environnement interne

L’environnement interne d'une organisation est essentiel pour sa réussite à long terme. Il permet
de comprendre les forces et les faiblesses internes de l'organisation, de gérer efficacement ses
ressources, ses processus et son personnel, et de créer une culture d'entreprise alignée sur ses
objectifs. En comprenant et en utilisant judicieusement son environnement interne, une
organisation peut améliorer sa performance globale et atteindre ses objectifs stratégiques.

4.1.1. Forces internes actuelles

Bien que le Fonds national Foncier (FNF) soit un établissement public rattaché au Ministère de
l'Aménagement du Territoire et des Services Fonciers (MATSF), il jouit d'une indépendance
financière. Il dispose d'un environnement de travail confortable, avec une connexion Wi-Fi à
haut débit pour l'ensemble des collaborateurs, et est situé dans un environnement calme, loin
des nuisances sonores du centre-ville. Le respect de la hiérarchie est bien établi, la
communication interne est fluide et la pression de travail est soutenable pour permettre une
bonne réalisation des tâches, qui sont enrichissantes pour les collaborateurs et ne demandent
pas d'efforts physiques importants. Par ailleurs, le FNF regroupe des personnels hautement

40
compétents, majoritairement issus de grandes écoles et de formations renommées comme
l'INFA et l'ENAM.

4.1.2. Faiblesses internes actuelles

Bien que le Fonds National Foncier soit financièrement indépendant, en ce qui concerne la
gestion du personnel (recrutement, congés, avancement), il est sous la tutelle du Ministère de
l'Aménagement du Territoire et des Services Fonciers (MATSF). Cette dépendance du MATSF,
à l'exception des Engagements à Courte Durée (ECD), entraîne un manque de personnel, ce qui
complique la réalisation rapide des tâches par les collaborateurs, engendrant ainsi leur
démotivation et un taux élevé d'absentéisme au travail.

De plus, la fusion du secteur des Ressources Humaines avec celui de la Logistique au sein du
Secteur de Ressources Humaines et de Logistique (SRHL) au sein de l'établissement FNF a
conduit à une méconnaissance des valeurs des ressources humaines dans un établissement. En
effet, la gestion de la logistique prédomine dans ce secteur, ce qui rend la gestion des ressources
humaines quasi inexistante en raison de son manque d'indépendance.

Par ailleurs, des inégalités de traitement entre les membres du personnel sont constatées, de
même que des lacunes dans le partage des informations.

4.2. L’environnement externe

Il est important pour un établissement public de prendre en compte et de s'adapter à son

environnement externe, y compris les enjeux liés à l'environnement, afin de mieux anticiper les
défis et les opportunités, de répondre aux attentes des parties prenantes, et de remplir
efficacement ses missions d'intérêt général.

4.2.1. Opportunités

Les établissements public malagasy offre une grande liberté en termes de gestion du temps,
permettant aux collaborateurs de gérer leur emploi du temps et de s'engager dans d'autres
activités telles que des études ou d'autres projets. Ils ont également la possibilité de suivre une
formation à l'étranger et bénéficient d'une probabilité élevée de promotion en termes de grade

41
et de catégorie. Cela offre un potentiel considérable pour établir des relations durables avec des
personnes hautement placées et reconnues dans l'administration malgache.

4.2.2. Menaces

FNF est un établissement public rattaché au MATSF. Les postes de tous les collaborateurs (à
l'exception des ECD) sont pourvus par arrêté ministériel. Toutefois, en raison des circonstances
actuelles, les changements fréquents de ministres entraînent une instabilité dans les postes des
collaborateurs du FNF. Par exemple, les changements répétitifs de Directeur Général ont un
impact direct sur la continuité des travaux, nécessitant un renouvellement à chaque fois et
entraînant une perte de temps considérable.

Tableau 9 : Tableau FFOM du FNF

FORCE
 Autonomie financière
 Chaque service dispose d'un bureau
confortable et bien équipé
 Excellente communication interne
 Personnel performant
 Travail stimulant
 Respect de la hiérarchie dominante
FAIBLESSE
 Manque de suivi du personnel :
 Absence de système de suivi efficace
pour évaluer les performances et le
développement des employés.
 Insuffisance de personnel : Effectif
insuffisant pour répondre aux besoins
opérationnels de l'établissement.
 Démotivation du personnel : Baisse
de la motivation des employés,
pouvant entraîner une diminution de
leur productivité et de leur
engagement.
 Taux élevé d'absentéisme : Fréquence
élevée d'absences injustifiées ou
récurrentes des employés, impactant
la continuité des opérations.
 Manque d'indépendance dans la
gestion des ressources humaines :
Absence d'autonomie accordée aux
responsables RH pour prendre des
décisions et mettre en œuvre des
politiques RH efficaces.
 Négligence du système de gestion des
ressources humaines : Manque
d'attention et de soin accordé à la

42
 mise en place et à la gestion du
système RH du FNF.
 Inégalité de traitement des employés
: Traitement inéquitable des
employés en matière traitement de
dossier.
 Combinaison des services RH et de la
logistique : Fusion des départements
RH et logistique, pouvant entraîner
une confusion des rôles et des
responsabilités.

OPPORTUNITES
 Exercice d'autres activités
 Formation à l'étranger
 Réseautage professionnel important
 Perspectives d'avancement en termes
d'indice et de catégorie
MENACES
 La politique : Les politiques
gouvernementales
 Instabilité du gouvernement :
L'instabilité politique au niveau
gouvernemental
 Manque d'investisseurs : La faible
attractivité pour les investisseurs

Source : Investigations personnelles

4.3. L’outil de QQOQCCP

Le problème identifié au sein du FNF est le manque d'un système de gestion du personnel
efficace, notamment dans le service des ressources humaines et de la logistique. Ce problème
découle de la décision antérieure d'intégrer les fonctions des ressources humaines avec celles
de la logistique, en raison du fait que le suivi des ressources humaines relève du Ministère du
Territoire et des Services Fonciers (MATSF), qui est le ministère de tutelle du FNF.

Les conséquences de cette décision ont des impacts significatifs sur les collaborateurs, tels que
la démotivation, le manque d'application au travail et l'absentéisme, ce qui à son tour entrave la
possibilité d'attirer d'éventuels investisseurs. Par conséquent, l'objectif ou la finalité recherchée
est d'avoir des collaborateurs motivés, engagés, épanouis, renforcés et bien suivis dans leur
développement professionnel.

43
Tableau 10: Tableau de QQOQCCP

QUOI ? Manque du système de suivi du personnel au sein du FNF

QUI ? Le service des ressources humaines et de la logistique (SRHL)

OU ? Au niveau des collaborateurs

QUAND ? Depuis la création de l’organisation du FNF

COMMENT ? Dépendance de la gestion des ressources humaines avec la MATSF

COMBIEN ? Manque de suivi des collaborateurs, démotivations, absentéisme et lacune

dans l’implication des taches, qui provoque la difficulté d’avancé dans un
projet.

POURQUOI ? Pour avoir des personnels motivés, bien encadrés, appliqués, épanouis

Source : Investigations personnelle

Ce tableau est un rapport ou une évaluation concernant un manque dans le système de gestion
du personnel au sein de l'organisation FNF.

QUOI ? Il y a un manque dans le l’harmonisation de la gestion du personnel au sein du FNF.

Cela pourrait signifier qu'il y a des lacunes dans la façon dont l'organisation gère les ressources
humaines et la logistique en ce qui concerne ses collaborateurs.

QUI ? Le service des ressources humaines et de la logistique (SRHL) est responsable de cette
lacune dans la gestion du personnel au sein du FNF. Cela suggère que le SRHL pourrait ne pas
remplir efficacement son rôle dans la gestion des ressources humaines de l'organisation.

OU ? Le manque dans la gestion du personnel semble se situer au niveau des collaborateurs de

l'établissement FNF. Cela pourrait indiquer que les collaborateurs ne sont pas suffisamment
encadrés ou impliqués dans leurs tâches, ce qui entraîne des lacunes dans leur performance.

44
QUAND ? Ce manque dans la gestion du personnel existe depuis la création de l’établissement
FNF. Cela suggère que ce problème est présent depuis un certain temps et n'a pas été résolu
jusqu'à présent.

COMMENT ? La dépendance de la gestion des ressources humaines avec la MATSF est

mentionnée comme étant la raison de ce manque dans la gestion du personnel. Cela pourrait
signifier que l'organisation FNF compte sur la MATSF (méthode, approche, technique, système
ou outil non spécifié dans le tableau) pour la gestion des ressources humaines, mais que cela
n'est pas suffisamment efficace pour répondre aux besoins de l'organisation.

COMBIEN ? Les conséquences de ce manque dans la gestion du personnel sont mentionnées

comme étant le manque de suivi des collaborateurs, la démotivation, l'absentéisme et les lacunes
dans l'implication dans les tâches, ce qui entraîne des difficultés dans l'avancement des projets.
Cela pourrait indiquer que les lacunes dans la gestion du personnel ont un impact négatif sur la
performance globale de l'organisation.

POURQUOI ? La raison de la nécessité d'améliorer le système de gestion du personnel est

mentionné comme étant pour avoir des collaborateurs motivés, bien encadrés, appliqués et
épanouis. Cela suggère que l'organisation reconnaît l'importance d'une gestion efficace du
personnel pour le bien-être et la performance des collaborateurs.

En guise d’information, ce tableau révèle que le service des ressources humaines et de la

logistique (SRHL) au sein de l'organisation FNF présente un manque dans la gestion du
personnel, ce qui entraîne des conséquences négatives telles que le manque de suivi des
collaborateurs, la démotivation et les difficultés dans l'avancement des projets. L'organisation
reconnaît la nécessité d'améliorer son système de gestion du personnel pour avoir des
collaborateurs motivés et bien encadrés.

Conclusion partielle

Suite à l'analyse réalisée sur le FFOM (Fonctionnement, Forces, Opportunités, Menaces) et

l'utilisation de l'outil QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) au
sein de l'établissement FNF, nous avons identifié les causes sous-jacentes de la situation
actuelle de cette entité. Par conséquent, nous pouvons à présent aborder le dernier chapitre qui
concerne la proposition de recommandations visant à remédier aux lacunes identifiées.

45
 Chapitre 5

RECOMMANDATIONS

Le chapitre final de ce rapport est consacré à la proposition de solutions et de recommandations

visant à renforcer l'harmonisation de la gestion du personnel au sein du Fonds National Foncier,
en lien avec le thème étudié. Pour atteindre cet objectif, nous procéderons d'abord à une analyse
de la situation actuelle de l'établissement, puis nous formulerons des propositions de solutions
et de recommandations.

5.1. Projection de la situation actuelle

Dans cette partie, nous allons appréhender la projection dans l’avenir de l’établissement. Pour
cela, nous allons voir l’état du FNF si les problèmes persistent ainsi s’ils sont résolus dans le
cas contraire.

5.1.1. Si les problèmes persistent

Si ces problèmes persistent, il peut devenir difficile de faire avancer un projet de manière
efficace et efficiente, et cela peut également affecter la qualité du travail accompli et de
démotiver d’avantage le personnel. Il est donc essentiel de mettre en place des mécanismes de
suivi et de gestion appropriés pour s'assurer que les collaborateurs sont bien encadrés, motivés
et impliqués dans leurs tâches pour garantir le succès des différents projets qui pourraient se
présenter, par exemple les projets d’aménagements publics. Cela peut inclure différentes
techniques des Ressources Humaines pour résoudre les problèmes et soutenir les membres de
l'équipe.

5.1.2. Si les problèmes sont résolus

Si ces problèmes sont résolus, le développement rapide de l’établissement sera consécutif grâce
à la qualité ainsi qu’à la rapidité du personnel motivé, impliqué et performant, grâce aux
recommandations que nous allons exposer dans cette partie du mémoire.

46
5.2. Les solutions et recommandations

Nous allons explorer les différents catalogues de solutions ou de recommandations adaptées

pour l’établissement du Fonds National Foncier, pour ensuite les hiérarchisés selon leur
importance.

5.2.1. Catalogue des solutions ou des recommandations

Afin d'harmoniser la gestion des ressources humaines, il est essentiel d’assurer une approche
cohérente, équitable et efficace de la gestion des employés au sein d’un établissement, même si
cela implique de ne pas respecter le statut qui régit le FNF. Cependant, il peut arriver que des
erreurs d'harmonisation se produisent, ce qui peut entraîner des problèmes concernant le
personnel.

 Manque de suivi du personnel

Le manque de suivi du personnel peut avoir des conséquences négatives sur la productivité et
le bien-être des employés, ainsi que sur les résultats de l'entreprise.

Tableau 11 : Recommandation sur le manque de suivi du personnel

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Mettre en place un système Produire un registre de présence qui enregistre les
de suivi efficace heures d'arrivée et de départ des employés, en y
intégrant des contrôles périodiques et des retours
d'information.

2 Mettre en avant les Proposer une présentation des possibilités d'avancement

opportunités de professionnel, avec la préparation de dossiers requis,
développement dans le but de stimuler la motivation des employés à
progresser dans leur carrière et à accéder à un grade
supérieur.

3 Encourager la Il est proposé d'organiser une réunion hebdomadaire

communication tous les vendredis à 15h30, à la fin de journée de travail,
afin de faire un bilan des tâches accomplies durant la

47
 semaine et d'initier les employés aux objectifs à
atteindre, même s'ils ne sont pas directement impliqués.

4 Etablir des objectifs Organiser des réunions hebdomadaires le lundi pour

définir les objectifs et passer en revue l'avancement des
projets en cours, dans le but de stimuler la motivation et
l'implication des collaborateurs dans leurs tâches.

Source : investigations personnelles

 Insuffisance de personnel
L'insuffisance de personnel peut avoir un impact négatif sur la productivité, la qualité des
services et la satisfaction des investisseurs.

Tableau 12 : Recommandation sur l’insuffisance de personnel

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Evaluer les besoin de Évaluation des processus ou des fonctions moins
renforcement du personnel efficaces au sein de l'établissement en vue d'identifier
les domaines nécessitant une amélioration.

2 Recruter des personnes Suite à l'analyse des besoins en effectifs, il convient de

supplémentaires procéder à la planification préalable des demandes de
personnel auprès du MATSF
3 Améliorer la rétention du Optimiser l'efficacité organisationnelle et la tranquillité
personnel existant d'esprit en instaurant une communication ouverte et
transparente.
4 Prioriser les taches Établir une liste hiérarchisée de tâches en prenant en
considération leur faisabilité, puis déterminer un
échéancier pour leur réalisation.

Source : investigations personnelles

48
  Démotivation du personnel

La démobilisation des employés est un problème courant dans de nombreux établissements

publics, mais il y a des moyens de la résoudre.

Tableau 13: Recommandation sur la démotivation du personnel

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Reconnaître les réalisations Exprimer verbalement les réalisations positives
constatées lors des réunions.

2 Favoriser l'autonomie La gestion du personnel doit être rigoureusement

contrôlée par le département des ressources humaines
du FNF, qui doit également être en chargé de la
communication régulière avec les employés pour suivre
leur situation.

3 Créer un environnement de Il est primordial d'établir une routine de travail saine, en

travail agréable particulier en définissant des objectifs clairs et
atteignables.
Source : investigations personnelles

 Taux élevé d'absentéisme

Un taux élevé d'absentéisme peut être un défi pour toute entreprise, car cela peut avoir un impact
sur la productivité et la continuité des opérations.

Tableau 14: Recommandation sur le Taux élevé d'absentéisme

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Identifier les causes de La responsable des ressources humaines interroge les
l'absentéisme employés à l’aide d’entretiens individuels sur les raisons
de leur absentéisme et explore des solutions adaptées à
leur problème pour y remédier, qu'il soit d'ordre
personnel ou autre. Cela pourra impliquer le télétravail,
des transports personnels, cela dépend des cas de chaque
employé.

49
 2 Sensibiliser les employésProduire des affiches indiquant les horaires d'arrivée et
de départ des employés et, en cas de non-respect,
actualiser ces affiches.
3 Mettre en place des Suite à la constatation d'un taux d'absentéisme régulier
politiques de gestion de du personnel, une procédure disciplinaire est engagée.
l'absentéisme Cela signifie qu’un avertissement verbal est adressé au
salarié concerné, suivi d'un premier avertissement écrit
en cas de récidive.

Source : investigations personnelles

 Manque d'indépendance dans la gestion des ressources

humaines

Le manque d'indépendance dans la gestion des ressources humaines peut entraîner des
problèmes tels que des politiques RH inefficaces, des décisions tardives ou inappropriées, et
une rétention de personnel médiocre.

Tableau 15: Recommandation sur le manque d'indépendance dans la gestion des ressources
humaines

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Encourager la En tant que responsable des ressources humaines, il est
communication et la de notre responsabilité de servir d'intermédiaire entre le
collaboration personnel et le MATSF. Nous avons pour mission de
veiller à l'application des politiques et des règles de
l'EPA auprès des employés.

2 Accorder une formation Proposer à la responsable des ressources humaines une

continue aux responsables formation professionnelle adaptée à ses fonctions ou
RH envisager un éventuel remplacement si cela s'avère
nécessaire.

3 Clarifier les rôles et Il convient de définir de manière explicite les exigences

responsabilités et les obligations de la fonction Ressources Humaines
afin de garantir la bonne marche de ses activités de
manière cohérente.

4 Établir des processus de Mettre en place une stratégie de communication

feedback périodique entre le service des ressources humaines et
les employés du FNF.

Source : investigations personnelles

50
  Combinaison des services RH et de la logistique

La fusion des départements RH et logistique peut être une stratégie utile pour certains secteurs,
mais cela peut également entraîner des défis liés à la confusion des rôles et des responsabilités.

Tableau 16: Recommandation sur la combinaison des services RH et de la logistique

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Clarifier les rôles et les Il est important de séparer le temps consacré à la gestion
responsabilités des ressources humaines et celui consacré à la logistique.
2 Communiquer Dans ce contexte, toutes les modalités de
efficacement communication, qu'elles soient verbales ou non, ainsi
que les outils de communication tels que les courriels,
les réunions, les bulletins d'information et même les
blogs, sont utiles. La fréquence de communication sera
déterminée par l'importance du message.

3 Mettre en place des Il convient de fixer une période précise pour la mise en
processus et des systèmes œuvre des activités logistiques afin d'éviter tout
clairs chevauchement ou négligence des autres services. Plus
spécifiquement, une période de deux mois à compter du
début de l'année doit être déterminée.
4 Recruter du personnel 0ptimiser les performances de notre service en
compétent engageant des professionnels qualifiés dans tous les
domaines, en particulier celui des ressources humaines.

Source : investigations personnelles

51
  Négligence du système de gestion des ressources humaines

La négligence du système de gestion des ressources humaines peut avoir de graves

conséquences sur les performances et la productivité d'un établissement.

Tableau 17: Recommandation sur la négligence du système de gestion des ressources

humaines

SOLUTIONS PLAN D’ACTION

1 Communication et Proposer une introduction aux valeurs fondamentales et
engagement à l'importance de la gestion des ressources humaines au
sein du FNF.

2 Développement d'une Établir une liste de tâches annuelles à effectuer,

stratégie RH comportant les recrutements, les avancements, suivis de
congé, rémunération, etc.

3 Évaluation du système RH Le Directeur Administratif et Financier effectuera une

actuel évaluation semestrielle des tâches effectuées et non
effectuées par le département des Ressources Humaines.

Source : investigations personnelles

En vue de cela, les informations générales sur la gestion des collaborateurs dans un
environnement professionnel consistent en la communication. La communication efficace est
essentielle pour une collaboration réussie. Les collaborateurs doivent être encouragés à
communiquer clairement et ouvertement, à partager leurs idées, à poser des questions et à
donner leur opinion. Les canaux de communication tels que les réunions d'équipe, les e-mails
et les outils de messagerie instantanée doivent être utilisés de manière appropriée pour favoriser
la transparence et la collaboration.

Confiance est un élément clé de la collaboration entre les collaborateurs. Il est important de
favoriser un environnement de travail basé sur la confiance mutuelle, où les collaborateurs se
sentent en sécurité pour exprimer leurs opinions et leurs idées sans craindre de jugement ou de
représailles. Cela implique également de respecter les engagements pris et de maintenir la
confidentialité lorsque cela est approprié.

52
Responsabilité : Les collaborateurs doivent être responsables de leurs actions et de leurs tâches
assignées. Il est important de clarifier les attentes en matière de rôles et de responsabilités dès
le début et de s'assurer que chaque collaborateur comprend clairement ce qui est attendu de lui.
La responsabilité personnelle et la reddition de comptes sont des éléments clés pour garantir
que les tâches sont accomplies en temps opportun et de manière efficace.

Diversité et inclusion : La diversité des collaborateurs en termes de compétences, d'expériences,

de perspectives et de cultures peut enrichir la collaboration en apportant des idées nouvelles et
en stimulant l'innovation. Il est important de favoriser un environnement inclusif où chacun se
sent valorisé, respecté et inclus, et où les différences sont célébrées.

Reconnaissance : Reconnaître et apprécier les contributions des collaborateurs est important

pour maintenir leur motivation et leur engagement. Il est important de célébrer les réussites, de
donner des feedbacks constructifs et de reconnaître les efforts et les réalisations des
collaborateurs de manière équitable et transparente.

Développement professionnel : Encourager le développement professionnel des collaborateurs

est bénéfique pour eux et pour l'organisation. Cela peut inclure des opportunités de formation,
de mentorat, de coaching et de progression de carrière. Investir dans le développement
professionnel des collaborateurs peut les aider à développer de nouvelles compétences, à rester
motivés et à contribuer de manière significative à l'organisation.

Gestion des conflits : Les conflits peuvent survenir dans tout environnement de travail. Il est
important de traiter les conflits de manière constructive et de trouver des solutions équitables
pour toutes les parties impliquées. La gestion des conflits peut impliquer l'écoute active, la
recherche de compromis et la résolution des problèmes de manière professionnelle.

En somme, la gestion des collaborateurs implique de favoriser la communication, la confiance,

la responsabilité, la diversité et l'inclusion, la reconnaissance, le développement professionnel
et la gestion des conflits. En créant un environnement de travail équitable, positif et collaboratif,
les collaborateurs seront plus motivés, engagés et productifs, contribuant ainsi au succès global
de l’établissement.

Ainsi, le manque de suivi des collaborateurs peut entraîner plusieurs conséquences néfastes
dans un projet, notamment la démotivation, l'absentéisme et les lacunes dans l'implication des
tâches, ce qui peut entraver la progression du projet. Voici quelques explications sur chaque
aspect :

53
Défaut de suivi des collaborateurs : lorsque les responsables ne suivent pas régulièrement les
progrès et les performances des membres de leur équipe, cela peut entraîner un manque de clarté
sur les attentes, les objectifs et les rôles de chacun. Les collaborateurs peuvent se sentir laissés
pour compte, perdre leur motivation et leur engagement envers le projet.

Démotivation : Lorsque les collaborateurs ne sont pas motivés, leur productivité peut diminuer
et ils peuvent perdre leur intérêt pour le projet. Cela peut se manifester par un manque
d'enthousiasme, de créativité et de volonté de contribuer activement à la réalisation des objectifs
du projet.

Absentéisme : Un manque de suivi peut également conduire à un absentéisme accru. Les

collaborateurs peuvent se sentir délaissés ou sous-estimés, ce qui peut les pousser à s'absenter
plus fréquemment, ce qui a un impact direct sur la progression du projet et la charge de travail
des autres membres de l'équipe.

Lacunes dans l'implication des tâches : Sans un suivi approprié, les collaborateurs peuvent ne
pas être pleinement impliqués dans leurs tâches assignées. Ils peuvent ne pas comprendre les
priorités, les délais ou les attentes, ce qui peut entraîner des lacunes dans l'exécution des tâches
et retarder la progression du projet.

Après, il est essentiel d'avoir des employés motivés, bien encadrés, appliqués et épanouis pour
assurer le succès et la productivité d'une entreprise. Voici quelques conseils pour atteindre cet
objectif :

Communication claire : s’assurer que les objectifs, les attentes et les responsabilités des
employés sont clairement communiqués. Cela permettra de créer un environnement de travail
transparent où les employés comprennent ce qui est attendu d'eux et comment leur travail
contribue aux objectifs globaux de l'entreprise.

Encadrement efficace : Offrir un encadrement adéquat aux employés. S’assurer qu'ils disposent
des ressources nécessaires pour accomplir leur travail, qu'ils reçoivent un feedback constructif
et qu'ils sont soutenus dans leur développement professionnel. Un encadrement approprié
favorise la motivation et l'épanouissement des employés.

Reconnaissance et récompenses : Reconnaître et récompenser les performances exceptionnelles

des employés est un moyen puissant de les motiver. Cela peut prendre la forme de feedback
positif, d'encouragements verbaux, de promotions, d'augmentations de salaire ou d'autres
avantages en fonction de la politique de l'établissement.

54
 Développement professionnel : Offrir aux employés des opportunités de développement
professionnel, comme des formations, des ateliers ou des programmes de mentorat. Cela leur
permettra d'acquérir de nouvelles compétences, de progresser dans leur carrière et de rester
motivés et engagés dans leur travail.

5.2.2. Hiérarchisation/Priorisation des solutions ou recommandations

Afin d'organiser de manière efficace les tâches à accomplir, nous avons opté pour l'utilisation
de la matrice d'Eisenhower, également connue sous le nom de matrice des priorités. Cette
méthode permet de classer les activités en fonction de deux critères : leur urgence et leur
importance.

Figure 4: Matrice d’Eisenhower

Urgentes et non-importantes : Urgent et important :

 Renforcement du  Harmonisation de la gestion

personnel du personnel,
 Renforcement du suivi du
personnel
Urgent

Non-urgent et non-important : Non-urgent et important :

 Amélioration de  Motivation du personnel

l’environnement de travail  Renforcer la communication
interne

Important

Il est important de prioriser les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Pour
les tâches urgentes et importantes, il est essentiel d'harmoniser la gestion du personnel et de
renforcer le suivi du personnel pour assurer une meilleure productivité. Pour les tâches non-
urgentes et non-importantes, l'amélioration de l'environnement de travail peut contribuer à
augmenter la satisfaction des employés. Enfin, les tâches non-urgentes mais importantes telles
que la motivation du personnel et le renforcement de la communication interne peuvent avoir
un impact significatif sur la culture de l'établissement et la rétention des employés à long terme.

55
Il est donc important de hiérarchiser les tâches en fonction de leur impact sur l’établissement et
de travailler à leur réalisation de manière efficace et efficiente.

Conclusion partielle

En ce qui concerne les défis auxquels fait face l'établissement FNF en termes de renforcement,
nous avons identifié plusieurs solutions qui pourraient les résoudre. Nous les avons ensuite
classées par ordre de priorité afin de déterminer les solutions les plus urgentes et importantes.

56
 CONCLUSION

En guise de conclusion, il convient de souligner l'importance de notre question centrale : que

peut-on faire pour orchestrer une bonne gestion du personnel au sein du FNF ? D'après nos
observations, une telle gestion contribue à stimuler la motivation de l'équipe, à renforcer
l'engagement du personnel, à favoriser une communication interne de qualité et surtout, à
instaurer une ambiance harmonieuse au sein de l'organisation. FNF est un établissement public
de Madagascar. Cependant, il est important de noter que les établissements publics malgaches
ne considèrent pas toujours leur travail comme étant essentiel, ce qui peut entraîner un faible
niveau d'engagement envers leur travail au sein de l'établissement. En d'autres termes, les
employés de FNF pourraient ne pas être aussi impliqués dans leur travail que dans d'autres
établissements publics similaires.

Les problèmes que nous avons identifiés se répartissent en plusieurs catégories. Tout d'abord,
il y a le manque de suivi du personnel, qui est caractérisé par l'absence d'un système de suivi
efficace des employés. Cela peut entraîner une baisse de motivation des employés et une
diminution de leur productivité et de leur engagement. Ensuite, il y a l'insuffisance de personnel,
qui se traduit par un effectif insuffisant pour répondre aux besoins opérationnels de
l'établissement. Cela peut également affecter la qualité des services fournis. La démobilisation
du personnel est également un problème, qui se manifeste par une baisse de la motivation des
employés. Cela peut se traduire par une diminution de leur productivité et de leur engagement.
Le taux élevé d'absentéisme est un autre problème identifié, qui se caractérise par une fréquence
élevée d'absences injustifiées ou récurrentes des employés, ce qui peut affecter la continuité des
projets ou taches. La négligence du système de gestion des ressources humaines est un problème
supplémentaire, qui se manifeste par un manque d'attention et de soin accordé à la mise en place
et à la gestion du système RH du FNF. Cela peut conduire à une mauvaise gestion des ressources
humaines et à des inefficacités opérationnelles. De plus, l'inégalité de traitement des employés
est un autre problème, qui se traduit par un traitement inéquitable des employés en matière de
traitement de dossier. Enfin, la combinaison des services RH et de la logistique peut poser des
problèmes, car elle peut entraîner une confusion des rôles et des responsabilités. Cela peut
affecter la qualité des services fournis et la satisfaction des clients.

Pour améliorer la gestion des absences au sein de l'entreprise FNF, plusieurs solutions ont été
proposées. La première consiste à mettre en place un système de suivi efficace, qui permettra

57
de suivre les absences et de prendre des mesures appropriées. Ensuite, il est important de mettre
en avant les opportunités de développement pour les employés, afin de les motiver à rester dans
l'établissement. Il est également crucial d'encourager la communication et la collaboration entre
les différents membres de l'équipe. Pour améliorer la rétention du personnel existant, il est
recommandé d'établir des objectifs clairs, d'évaluer les besoins en personnel, de recruter des
personnes supplémentaires si nécessaire et de reconnaître les réalisations des employés. Il est
également important de favoriser l'autonomie et de créer un environnement de travail agréable.
Pour réduire l'absentéisme, il est nécessaire d'identifier les causes de ce phénomène, de
sensibiliser les employés et de mettre en place des politiques de gestion de l'absentéisme. Il est
également important d'accorder une formation continue aux responsables RH, de clarifier les
rôles et les responsabilités, d'établir des processus de feedback et de communication efficaces,
et de mettre en place des processus et des systèmes clairs. Enfin, pour améliorer la gestion des
ressources humaines de manière générale, il est recommandé de recruter du personnel
compétent, de favoriser la communication et l'engagement, de développer une stratégie RH
claire et d'évaluer régulièrement le système RH actuel.

En travaillant au sein du FNF, nous avons acquis de nouvelles connaissances sur le monde
professionnel et avons eu l'opportunité de mettre en pratique les concepts théoriques appris lors
de notre formation en Ressources Humaines. Bien que nous ayons fait face à des défis lors de
la réalisation de l'ouvrage, notre stage nous a offert une expérience enrichissante en nous
permettant de découvrir l'un des établissements publics malgache. Nous sommes reconnaissants
d'avoir pu acquérir de nouvelles connaissances pour compléter notre formation professionnelle.

Nous avons conclu que les différents problèmes rencontrés par le FNF peuvent être résolus, par
contre, comment les technologies modernes actuelles peuvent-elles être utilisées pour améliorer
la gestion du personnel dans le secteur public malgache ?

58
 BIBLIOGRAPHIE

 DECRET N° 64-213 du 27 MAI 1964 portant réglementation des conditions

d’emploi par les collectivités et organismes publics des personnels soumis à la
réglementation générale du travail.
 DECRET N"2021-210 déterminant les nouveaux statuts du Fonds National
Foncier (FNF) et fixant son organisation, son fonctionnement et ses attributions.
 Loi N°2018-037 fixant les principes régissant les Etablissements Publics ainsi
que les règles de création des catégories d’Etablissement Public.
 Loi n° 2003-011 Portant Statut Général des Fonctionnaires.
 Loi N ° 94 – 025 du 17 novembre 1994 relative au Statut Général des Agents
non encadrés de l’Etat.
 FNF-Manuel de procédures-v-DAF-20200916 vSCFC

vii
 WEBOGRAPHIE

www.pilote.org Mars 2023

https://www.pefa.org/sites/pefa/files/2022-06/MG-Dec21-PFMPR-
Public%20with%20PEFA%20Check.pdf Mars 2023

https://www.presidence.gov.mg/actualites/decret/1332-decret-n-2021-822-portant-
nomination-des-membres-du-gouvernement.html Avril 2023

viii
ANNEXE

ix
Figure 5 : Questionnaire, Mars 2023

x
 TABLE DES MATIERES
RESUME .............................................................................................................................................................. i
ABSTRACT......................................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ ii
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................... vi
LISTE DES ABREVIATION...................................................................................................................... vii
INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 1
Chapitre 1 ............................................................................................................................................................ 3
Présentation de l’établissement ..................................................................................................................... 3
1.1. Présentation générale de l’Etablissement ........................................................................ 3

1.1.1. Historique et situation juridique................................................................................ 3

1.1.2 Présentation des objectifs et activités du FNF ......................................................... 6

1.1.2.1 Objectif 1 : Pérennisation de la modernisation foncière initiée par la Lettre de

Politique Foncière (LPF) de 2005 et confirmée par la Nouvelle LPF de 2015. .............. 6

1.1.2.2 Objectifs 2 : Coordination et suivi de la Réforme Foncière à Madagascar ......... 7

1.1.3. Les missions et vision du FNF ............................................................................... 7

1.1.4. Structure organisationnelle du FNF .......................................................................... 7

1.1.5. Direction ou le département de stage .................................................................... 10

1.2. Déroulement du stage .................................................................................................... 13

1.3 Les acquisitions majeures du stage ................................................................................. 14

1.3.1. Les acquis techniques.............................................................................................. 14

1.3.2. Les acquis humains ................................................................................................. 15

Chapitre 2 .......................................................................................................................................................... 17
Méthodologie .................................................................................................................................................... 17
2.1. Cadre d’étude ................................................................................................................. 17

2.2. Méthodologie d’approche .............................................................................................. 18

2.3. Méthodologie de collecte d’information ....................................................................... 19

2.3.1. Documentation ........................................................................................................ 19

2.3.2. Entretien .................................................................................................................. 19

xi
 2.3.3. Observation ............................................................................................................. 20

2.4. Méthodologie de traitement des informations ............................................................... 20

2.4.1. Analyse FFOM ........................................................................................................ 20

2.4.2. L’outil de QQOQCP ............................................................................................... 21

Chapitre 3 .......................................................................................................................................................... 22
ANALYSE DU « RENFORCEMENT DE L’HARMONISATION DE LA GESTION DU
PERSONNEL AU SEIN DU FNF » ......................................................................................................... 22
3.1. Description claire de la situation du thème d’étude ...................................................... 22

3.1.1. Des informations nécessaires et suffisantes ............................................................ 22

3.1.2. Données fiables et récentes ..................................................................................... 25

3.1.2.1. Répartition de prise en charge du personnel du FNF ..................................... 25

3.1.2.2. Catégorisation du personnel du FNF ............................................................... 28

3.1.2.3. Les agents non encadrés de l’Etat présents au FNF ........................................ 28

3.1.2.4. Les fonctionnaires de l’Etat présents au FNF .................................................. 29

3.2. Evaluations des résultats ................................................................................................ 30

3.3. Analyse approfondie ...................................................................................................... 32

3.3.1. Impacts de la combinaison de la RH et Logistique................................................. 35

3.3.2. Les impacts de la supervision du FNF par le ministère au niveau de la gestion

Ressource Humaine .......................................................................................................... 37

Chapitre 4 .......................................................................................................................................................... 40
Analyse stratégique de l’établissement FNF par rapport au thème étudié...................................... 40
4.1. L’environnement interne ............................................................................................... 40

4.1.1. Forces internes actuelles ......................................................................................... 40

4.1.2. Faiblesses internes actuelles ................................................................................... 41

4.2. L’environnement externe ............................................................................................... 41

4.2.1. Opportunités ............................................................................................................ 41

4.2.2. Menaces .................................................................................................................. 42

4.3. L’outil de QQOQCCP ................................................................................................... 43

Chapitre 5 .......................................................................................................................................................... 46

xii
RECOMMANDATIONS ............................................................................................................................. 46
5.1. Projection de la situation actuelle .................................................................................. 46

5.1.1. Si les problèmes persistent ...................................................................................... 46

5.1.2. Si les problèmes sont résolus .................................................................................. 46

5.2. Les solutions et recommandations ................................................................................. 47

5.2.1. Catalogue des solutions ou des recommandations .................................................. 47

5.2.2. Hiérarchisation/Priorisation des solutions ou recommandations ............................ 55

CONCLUSION ................................................................................................................................................ 57
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................... vii
WEBOGRAPHIE ........................................................................................................................................... viii
ANNEXE ............................................................................................................................................................ ix
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................. xi

xiii