INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

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PROJET THEMATIQUE INDIVIDUEL

Pour l’obtention du Diplôme de Licence en Sciences de Gestion

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL À
MADAGASACAR

Par

RAKOTOVAO Andrianiavo Tiavina

Troisième Année de Licence – Session d’Hiver (L3 – SH)
Parcours Management et Développement d’Entreprise

Encadreur Pédagogique : RAZAFINDRALAMBO Hamintsoa Prisca

Enseignant Formateur
ISCAM

Année académique: 2022-2023

Mai 2023
 INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
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PROJET THEMATIQUE INDIVIDUEL

Pour l’obtention du Diplôme de Licence en Sciences de Gestion

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL À
MADAGASACAR

Par

RAKOTOVAO Andrianiavo Tiavina

Troisième Année de Licence – Session d’Hiver (L3 – SH)
Parcours Management et Développement d’Entreprise

Encadreur Pédagogique : RAZAFINDRALAMBO Hamintsoa Prisca

Enseignant Formateur
ISCAM

Année académique: 2022-2023

Mai 2023

ii
 RESUME

Le thème de ce rapport est le management interculturel à Madagascar, avec comme problématique

comment les entreprises opérant à Madagascar peuvent-elles gérer efficacement les différences
culturelles pour améliorer leur performance et leur compétitivité dans un environnement
multiculturel ? La méthodologie utilisée a consisté en une étude qualitative basée sur une revue de
la littérature, des entretiens individuels et une observation participante. L'analyse des données a été
effectuée en utilisant la matrice FFOM pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et
les menaces des relations commerciales interculturelles à Madagascar.

Les principales conclusions de ce rapport sont que les différences culturelles peuvent avoir un
impact significatif sur les relations commerciales à Madagascar et qu'il est important pour les
entreprises de comprendre et de respecter les normes et les valeurs culturelles locales. Les solutions
comprennent l'embauche de personnel local pour favoriser l'intégration et la compréhension des
cultures locales, ainsi que la mise en place de formations interculturelles pour les employés.

Les points importants du rapport comprennent l'importance de la communication interculturelle, la

nécessité d'adapter les pratiques commerciales aux cultures locales, la gestion efficace des
différences culturelles pour améliorer la performance de l'entreprise, ainsi que la nécessité de
l'innovation pour répondre aux besoins locaux et maintenir une compétitivité sur le marché.

Mots-clés : management interculturel, différences culturelles, Madagascar, méthodologie

ABSTRACT

The theme of this report is intercultural management in Madagascar, with the problematic of how
companies operating in Madagascar can effectively manage cultural differences to improve their
performance and competitiveness in a multicultural environment. The methodology used consisted
of a qualitative study based on a literature review, individual interviews, and participant
observation. Data analysis was carried out using the FFOM matrix to identify the strengths,
weaknesses, opportunities, and threats of intercultural business relations in Madagascar.

The main conclusions of this report are that cultural differences can have a significant impact on
business relations in Madagascar, and it is important for companies to understand and respect local
cultural norms and values. Recommendations include hiring local staff to promote integration and
understanding of local cultures, as well as implementing intercultural training for employees.

The important points of the report include the importance of intercultural communication, the need
to adapt business practices to local cultures, effective management of cultural differences to
improve business performance, and the need for innovation to meet local needs and maintain
competitiveness in the market.

Keywords : intercultural management, cultural differences, Madagascar, methodology

iii
 REMERCIEMENTS

Les remerciements sont faits explicitement et nommément à l'endroit des personnes dont l'aide a été
la plus marquante. C’est dans la partie « Remerciements » qu’on peut remercier tous ceux qui vous
ont aidé sur le plan intellectuel ou autres lors de la préparation et la réalisation du rapport de stage.

Il est important de préciser ce que les personnes concernées ont réellement fait. Les
"REMERCIEMENTS" sont limités à une (1) page. La liste des personnes à qui on adresse les
remerciements doivent suivre l`ordre suivant :

- Le Directeur Général de l`ISCAM qui vous a permis de suivre la formation ;

- Le Premier Responsable de l`Entreprise /de la Direction/du Département/du Projet
(Directeur Général, Gérant, etc…) qui a accepté de vous accueillir en stage ;
- L`encadreur professionnel au sein de l’entreprise qui vous a suivi et encadré dans la
réalisation du stage et la rédaction du rapport de stage ;
- L’encadreur pédagogique qui vous a guidé dans la réalisation de l’étude ;
- Les Enseignants-Formateurs pour les connaissances acquises ; et
- La famille et les amis qui vous ont soutenu de près ou de loin.

iv
 SOMMAIRE

RESUME
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
Chapitre 1.L’ENTREPRISE « X » ou la DIRECTION XX ou le DEPARTEMENT XXXX ou le PROJET
XX
1.1.Présentation générale de l`Entreprise /de la Direction/du Département/du Projet
1.2.Déroulement du stage
1.3.Les acquisitions majeures du stage
Chapitre 2.METHODOLOGIE
2.1. Cadre de l`étude
2.2. Notions de base et Concepts sur le thème
2.3. Méthode d`approche
2.4. Méthodologie de collecte d`informations
2.3..Méthodologie de traitement des informations
Chapitre 3.ANALYSE DU « PROBLEME OU DE LA SITUATION D’ETUDIE »
3.1. Description claire de la situation du thème d’étude
3.2. Evaluation des résultats
3.3. Analyse approfondie des résultats
Chapitre 4.ANALYSE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE X PAR RAPPORT AU THEME ETUDIE
4.1. L’environnement interne.
4.2.L`environnement externe
Chapitre 5.RECOMMANDATIONS
5.1. Projection de la situation actuelle
5.2.Les Solutions ou les Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1. Les outils d'analyse des causes
Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes
Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M
TABLE DES MATIERES

v
 LISTE DES TABLEAUX

Tous les tableaux et les figures dans le corps du texte doivent être listés et numérotés par ordre
d’apparition. La liste des tableaux et la liste des figures doivent être séparées. Il faut y inclure :

 le numéro du tableau / de la figure,

 le titre complet du tableau / de la figure,
 le numéro de la page où apparaît le tableau / la figure.

Par exemple :

Tableau 1. Evolution de la part de production de MEVA selon les types de produits (%)...............14
Tableau 2. Quelques Variables de l’environnement interne de l’entreprise......................................19
Tableau 3. Les axes de l’évaluation externe.......................................................................................20
Tableau 4. Identification de Solutions et Recommandations en utilisant la Matrice FFOM.............24
Tableau 5. Canevas de Plan d’action..................................................................................................25
Tableau 6. Budgétisation des recommandations................................................................................26

LISTE DES FIGURES

Figure 1.Evolution de la Production de 2009 à 2011.........................................................................14

Figure 2. Schéma d'évaluation de la performance..............................................................................15

Il faut toujours dans la mesure du possible donner le maximum de précisions dans l`intitulé de
chaque tableau et chaque figure. (QUOI QUI OU COMMENT QUAND). Lorsqu`il y a moins de
5 tableaux et 5 figures, vous pouvez mettre sur la même page la liste des tableaux et la liste des
figures. Si vous n’avez qu’un seul tableau ou une seule figure, ne faites pas une page de liste de
tableaux et de liste de figures.

vi
 LISTE DES ABREVIATIONS

S'il y a lieu, cette liste retrace par ordre alphabétique, les abréviations et les sigles que vous avez
utilisés dans votre rapport de stage, selon la compréhension générale commune. Vous devrez
avoir constamment en tête l'idée que tout le monde n'est pas censé connaître tous les termes
techniques usités. Il vous appartient d'éclairer ces personnes d'une manière explicite. Il ne faut plus
mettre ISCAM dans la liste des abréviations. A titre d’exemple, cette page sera intitulée et
présentée comme suit :

AD : Attestation de Destination
BSC : Bordereau de Suivi de Cargaison
CAD : Commissionnaire Agréé en Douane
CT : Commissionnaire en Transport
CMN : Compagnie Malgache de Navigation
DAU : Document Administratif Unique
DDU : Déclaration Douanière Unique

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

vii
 INTRODUCTION

Le management interculturel est un enjeu de plus en plus important dans un monde globalisé où
les entreprises cherchent à s'implanter dans des marchés étrangers et à collaborer avec des
employés et des partenaires ayant différentes cultures. Pour réussir dans un contexte multiculturel,
une entreprise doit être capable de gérer efficacement les différences culturelles qui peuvent
affecter les relations interpersonnelles, les négociations commerciales, la communication et les
pratiques de travail. Madagascar, ayant une grande diversité culturelle et linguistique, représente
un exemple intéressant pour étudier les défis et les opportunités du management interculturel.
Le choix du thème du management interculturel à Madagascar s'inscrit dans une volonté de
comprendre les enjeux spécifiques auxquels les entreprises peuvent être confrontées dans un
environnement multiculturel. En effet, la diversité culturelle et linguistique de Madagascar peut
constituer un obstacle pour les entreprises qui cherchent à s'y implanter ou à y travailler
efficacement. L'objectif de ce travail est de fournir des solutions concrètes pour aider les
entreprises à mieux gérer les différences culturelles et à améliorer leur performance et leur
compétitivité dans ce contexte.
Le présent mémoire s'intéresse à l'étude du management interculturel à Madagascar, en se
concentrant sur les enjeux spécifiques auxquels les entreprises peuvent être confrontées. Dans ce
contexte, notre étude sera orientée par la problématique suivante : Comment les entreprises
opérant à Madagascar peuvent-elles gérer efficacement les différences culturelles pour améliorer
leur performance et leur compétitivité dans un environnement multiculturel ?
Dans le premier chapitre, une introduction générale au concept de management interculturel sera
fournie, en explorant les principales théories et approches dans ce domaine. Nous examinerons
également les défis pratiques du management interculturel, notamment en ce qui concerne la
communication, la négociation, la prise de décision et la gestion des ressources humaines.
Le deuxième chapitre se concentrera sur la méthodologie de notre étude, en expliquant les choix
de recherche que nous avons faits et les méthodes que nous avons utilisées pour collecter et
analyser les données. Nous discuterons également des limites et des implications de notre méthode
de recherche.
Dans le troisième chapitre, nous analyserons les problèmes spécifiques du management
interculturel à Madagascar, en examinant les obstacles culturels, linguistiques, économiques et
sociaux qui peuvent affecter la réussite d'une entreprise dans ce contexte. Nous étudierons
également les expériences d'entreprises opérant à Madagascar pour comprendre comment elles ont
abordé ces défis et quelles sont les bonnes pratiques qu'elles ont développées.
Enfin, dans le quatrième chapitre, nous proposerons des solutions concrètes pour les entreprises
confrontées à des défis de gestion interculturelle à Madagascar. Nous discuterons de la manière
dont les entreprises peuvent utiliser les bonnes pratiques identifiées dans le troisième chapitre pour
améliorer leur performance et leur compétitivité dans ce contexte. Nous aborderons également la
question de la budgétisation et de la mise en œuvre des solutions proposées.

1
En somme, ce mémoire cherche à contribuer à la compréhension du management interculturel à
Madagascar, en offrant une analyse détaillée des enjeux spécifiques auxquels les entreprises
peuvent être confrontées dans ce contexte et en proposant des solutions concrètes pour améliorer
leur performance. »

2
 Chapitre 1

L’ENTREPRISE « X » ou la DIRECTION XX ou le
DEPARTEMENT XXXX ou le PROJET XX

Chaque chapitre du document doit comporter obligatoirement une introduction. Par

exemple, une introduction du chapitre 1 présente : les raisons qui justifient la connaissance de
L’Entreprise /de la Direction/du Département/du Projet dans l’étude du thème choisi pour le
cas d’une étude sur un existant et la présentation du marché et de l’environnement socio-
économique pour le cas d’une étude sur un non-existant. L’introduction énumère après les
différents éléments qui composent le chapitre. Dans ce chapitre, vous pouvez présenter tout
de suite l’Agence, ou la Direction ou le Département de l’entreprise qui constitue le cadre
dans lequel votre étude a été réalisée. L’Entreprise sera ainsi présentée de façon sommaire.

1.1.Introduction au concept de management interculturel

Le monde des affaires est en constante évolution et la mondialisation des marchés a conduit à une
augmentation des échanges commerciaux internationaux. Selon Hofstede et Minkov (2010), cette
mondialisation implique également une plus grande interaction entre les cultures, les valeurs et les
modes de fonctionnement des entreprises dans différents pays. De ce fait, le management
interculturel est devenu une compétence clé pour les gestionnaires travaillant dans un
environnement multinational ou avec des partenaires commerciaux étrangers.
Le management interculturel peut être défini comme la capacité de comprendre et de gérer les
différences culturelles dans un contexte professionnel. Cette compétence permet de naviguer avec
succès dans un environnement international et d'interagir efficacement avec des personnes de
cultures différentes. Le management interculturel implique donc une compréhension approfondie

3
des cultures, des valeurs et des normes des autres pays, ainsi que des stratégies pour surmonter les
barrières interculturelles et favoriser la communication et la collaboration.
D’après Chen (2014), le management interculturel est donc un enjeu majeur pour les entreprises
qui cherchent à développer leur présence internationale. En effet, une mauvaise gestion des
différences culturelles peut avoir des conséquences néfastes sur la communication, les relations
commerciales, la productivité et la satisfaction des employés. Les entreprises qui investissent dans
le développement de compétences en management interculturel sont plus à même de réussir dans
un environnement globalisé et de tirer parti des opportunités offertes par les marchés étrangers.

1.2.Les enjeux du management interculturel

Le management interculturel est devenu une discipline clé dans un monde où les entreprises sont
de plus en plus présentes à l'international. Les différences culturelles peuvent avoir des impacts
significatifs sur la manière dont les entreprises fonctionnent, les relations entre les employés, la
communication, les négociations commerciales, etc. Ainsi, le management interculturel peut
représenter à la fois un défi et une opportunité pour les entreprises qui cherchent à se développer
sur les marchés internationaux.
Les enjeux du management interculturel peuvent être regroupés en plusieurs catégories :

1.2.1. Les enjeux liés à la communication interculturelle

La communication est un élément clé du management interculturel. Les différences culturelles

peuvent entraîner des malentendus, des incompréhensions et des difficultés à communiquer
efficacement. Les enjeux liés à la communication interculturelle incluent la compréhension des
différences culturelles dans les styles de communication, la reconnaissance des codes non-
verbaux, la maîtrise des langues étrangères, la gestion des traductions et des interprétations, etc.

1.2.2. Les enjeux liés à la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est un autre élément clé du management interculturel. La
gestion des ressources humaines, dans le domaine du management interculturel, inclue la gestion

4
des différences culturelles en matière de recrutement, de formation, d'évaluation, de motivation et
de rétention des employés. Les entreprises doivent être capables de comprendre les différences
culturelles dans les attentes et les comportements des employés, ainsi que de s'adapter à ces
différences.

1.2.3. Les enjeux liés à la négociation et aux relations commerciales interculturelles

La réussite des entreprises à l'international dépend de la négociation et des relations commerciales.

Cela inclue la compréhension des différences culturelles dans les styles de négociation, les attentes
des clients et des partenaires commerciaux étrangers, la reconnaissance des normes et des valeurs
culturelles, etc.

1.3.Les modèles et les approches du management interculturel

Le management interculturel s'appuie sur différents modèles et approches pour comprendre les
différences culturelles et les impacts sur le fonctionnement des entreprises. Les modèles
permettent de conceptualiser les différences culturelles, tandis que les approches proposent des
méthodes pour gérer ces différences.

1.3.1. Les modèles de Hosftede, Trompenaars et autres

Les modèles les plus connus sont ceux de Hofstede et Trompenaars. Hofstede a proposé un
modèle basé sur cinq dimensions culturelles : la distance hiérarchique, l'individualisme-
collectivisme, la masculinité-féminité, l'évitement de l'incertitude et la longueur de la
planification. Trompenaars a quant à lui proposé un modèle basé sur sept dimensions culturelles :
les relations à l'autorité, les relations interpersonnelles, la perception du temps, le sens de la vie,
l'individualisme-collectivisme, l'orientation vers la tâche ou les relations, et la gestion de
l'incertitude. Ces modèles permettent de comprendre les différences culturelles et d'adapter les
pratiques de management en conséquence.

D'autres modèles ont également été proposés, tels que le modèle de la communication
interculturelle de Hall, qui décrit les différences culturelles dans les styles de communication, ou

5
le modèle de la convergence et de la divergence de Kogut et Singh, qui décrit les différences
culturelles dans les modes d'organisation et de gestion des entreprises.

1.3.2. Les approches contextuelles et situationnelles

Les approches contextuelles et situationnelles proposent des méthodes pour gérer les différences
culturelles en fonction du contexte et de la situation. Par exemple, l'approche de la gestion de la
diversité culturelle propose des méthodes pour créer un environnement de travail inclusif et gérer
les différences culturelles au sein de l'entreprise. L'approche de la communication interculturelle
propose des méthodes pour améliorer la communication entre les personnes de cultures
différentes. L'approche de la négociation interculturelle propose des méthodes pour négocier avec
des partenaires commerciaux étrangers.

Ces approches permettent de gérer les différences culturelles de manière adaptée à la situation et
aux objectifs de l'entreprise.

1.4. Les compétences clés du gestionnaire interculturel

Le management interculturel nécessite des compétences spécifiques pour réussir. Les

gestionnaires interculturels doivent être capables de comprendre les différences culturelles et de
les intégrer dans leur approche managériale. Voici quelques compétences clés pour les
gestionnaires interculturels :

1.4.1. Les compétences interpersonnelles

Les compétences interpersonnelles sont essentielles pour les gestionnaires interculturels. Ils
doivent être capables d'établir des relations de confiance avec les employés, les partenaires
commerciaux et les clients d'autres cultures. Ces compétences impliquent d'être capable d'écouter
activement, de poser des questions ouvertes, d'exprimer des idées de manière claire et concise, de
faire preuve d'empathie, de résoudre les conflits et de négocier des compromis.

1.4.2. Les compétences cognitives

6
Les compétences cognitives sont également importantes. Les gestionnaires interculturels doivent
avoir les compétences nécessaires pour analyser les situations complexes, comprendre les
différences culturelles et les appliquer à leur approche managériale. Les compétences cognitives
comprennent la capacité à penser de manière critique, à résoudre des problèmes de manière
créative, à prendre des décisions éclairées et à adapter son style de management en fonction des
besoins de chaque situation.

1.4.3. Les compétences comportementales

Les compétences comportementales sont également cruciales pour les gestionnaires interculturels.
Ils doivent être capables de s'adapter à des environnements de travail divers et de travailler
efficacement avec des employés et des partenaires commerciaux de cultures différentes. Les
compétences comportementales impliquent d'être capable de communiquer de manière claire et
concise, de gérer son temps efficacement, de travailler en équipe, de faire preuve de flexibilité et
de s'adapter à des situations imprévues.

Les compétences clés du gestionnaire interculturel sont multiples et variées, mais elles sont toutes
essentielles pour réussir dans un environnement international. Les gestionnaires interculturels ont
l’obligation de comprendre les différences culturelles, de s'adapter à des environnements de travail
divers et de communiquer efficacement avec des personnes de cultures différentes.

Conclusion partielle

En conclusion de ce premier chapitre, nous avons vu que le management interculturel est un enjeu
majeur pour les entreprises opérant dans un contexte internationalisé. Nous avons examiné les
concepts et les enjeux du management interculturel, ainsi que les modèles et les approches les plus
courantes. Nous avons également souligné l'importance des compétences clés du gestionnaire
interculturel. Dans le chapitre suivant, nous aborderons la méthodologie de recherche.

7
 Chapitre 2

METHODOLOGIE

Notre étude s'est concentrée sur le management interculturel dans le contexte de Madagascar.
Nous avons mené des enquêtes, des entretiens et des observations auprès de divers acteurs afin
d'analyser la faisabilité, la désirabilité et la viabilité des recommandations proposées. Pour
collecter des données complètes, nous avons utilisé différents outils de collecte d'informations. Ce
chapitre se termine par une sélection d'outils d'analyse pour garantir des résultats d'étude
pertinents.

2.1.Cadre de l`étude

Le cadrage de notre étude sur le management interculturel à Madagascar consiste à délimiter les
enjeux qui y sont liés. Pour cela, il est essentiel de rappeler notre question de recherche qui est «
Comment les entreprises opérant à Madagascar peuvent-elles gérer efficacement les différences
culturelles pour améliorer leur performance et leur compétitivité dans un environnement
multiculturel ? ». Pour répondre à cette question, nous avons opté pour le thème du management
interculturel.
Tableau 1 : La délimitation de l’étude
Population étudiée Cadre spatial Cadre temporel
Employés, collaborateurs, Madagascar La période d’enquête allant
partenaires de Février 2023 à Mars 2023
Source : Conception personnelle
A la suite de cette délimitation effectuée, des objectifs ainsi que les résultats escomptés ont été
prédéfinis servant de repère pour la collecte d’informations mais surtout pour la structure même
du travail. Ainsi, ces objectifs ont été réalisés grâce aux différentes méthodes de collecte
d’informations prévues pour notre étude et les résultats attendus se reflèteront au niveau de la
présentation même des recommandations.

8
Tableau 2 : Les attentes relatives à l’étude
Objectifs Résultats attendus
Analyser le contexte culturel de Madagascar Comprendre les enjeux culturels locaux en
en matière de management matière de management et les adapter aux
besoins de l'entreprise
Identifier les défis et les opportunités pour le Proposer des solutions adaptées pour relever
management interculturel dans le contexte les défis et saisir les opportunités identifiés
malgache
Élaborer des recommandations pour le Proposer des stratégies de gestion
management culturel à Madagascar interculturelle efficaces pour les entreprises
opérant à Madagascar
Source : Conception Personnelle

2.2.Processus de travail

Dans le but de réaliser convenablement le présent rapport, un processus a été obligatoirement mis
en place et respecté à la lettre. Nous verrons ci-dessous ces quelques étapes grandement utiles
pour notre travail :

- Choisir le thème, la problématique, les objectifs spécifiques à l’étude et les résultats

attendus ;
- Préparer les différents outils de collecte d’informations : guide d’entretien,
questionnaires d’enquête et grille d’observation ;
- Choisir les entreprises dans lesquelles nous effectuerons l’enquête ;
- Entamer les recherches documentaires sur les différents sujets à aborder dans le travail ;
- Effectuer les enquêtes et les observations en nous munissant des outils de collecte prévus
à cet effet ;
- Effectuer les entretiens en présentiel avec les responsables des entreprises ;
- Revérifier toutes les données récoltées afin de trouver les erreurs et de les corriger ;
- Trier puis analyser les résultats obtenus des enquêtes

2.3. Méthodologie d`approche

La méthodologie d'approche de cette étude consiste en une approche qualitative. Des recherches
documentaires ont été effectuées pour recueillir des informations sur la culture malgache et les
pratiques de management interculturel. Des enquêtes ont été menées auprès de différents acteurs
pour comprendre les défis et les opportunités liés à la mise en place de pratiques de management

9
interculturel efficaces à Madagascar. Des entretiens semi-structurés ont été menés avec des
professionnels pour avoir une idée et surtout des informations par rapport au management
interculturel dans leurs entreprises. Enfin, des observations ont été réalisées pour comprendre les
dynamiques interculturelles dans les organisations malgaches. Cette méthodologie permettra de
recueillir des données qualitatives riches et de proposer des recommandations pratiques pour le
management interculturel à Madagascar.

2.4.Méthodologie de collecte d’informations

Les informations à chercher et à obtenir concernant la résolution d’une problématique sont toutes
aussi importantes les unes que les autres, et c'est la raison pour laquelle nous nous devons de
choisir minutieusement nos outils de collecte d'informations.
Dans le cadre de la collecte d’informations, nous avons choisi d’utiliser les quatre outils que nous
avions étudiés durant notre cursus, et qui seront présentés dans cette section. Néanmoins, il est
primordial de mentionner que ces outils sont complémentaires les uns des autres, ce qui justifiera
notre choix de tous les utiliser afin d'obtenir des informations étoffées sur notre sujet.

2.4.1. Documentation

La documentation fait référence à la collecte et à l'analyse de toutes les sources d'information

disponibles sur le sujet étudié. Cela peut inclure des documents imprimés, des articles de presse,
des rapports de recherche, des ouvrages de référence, des bases de données, des enregistrements
audio ou vidéo, des entretiens avec des experts, etc. La documentation est une étape importante
pour la recherche d'informations précises et fiables qui permettront de soutenir les arguments
avancés dans le mémoire et de garantir la crédibilité de l'étude. Il est donc essentiel de documenter
de manière rigoureuse et méthodique toutes les sources d'information utilisées dans le cadre de la
rédaction du mémoire.

2.4.2. Observation

10
L'observation est une méthode de collecte de données qui consiste à observer directement un
phénomène ou une situation en étant présent sur le terrain. En effet, il s’agirait d’analyser le
comportement des individus dans un environnement précis. Nous allons opter pour une
observation non participative mais structurée. Ce choix permet de ne pas influencer la situation
observée, tout en ayant déterminé préalablement les éléments à observer, les informations à
obtenir et la durée adéquate pour pouvoir l’effectuer de la meilleure manière possible. Nous avons
également pu élucider les causes probables de ces problèmes, qui seront justifiés par la suite grâce
aux enquêtes et aux entretiens effectués. Le guide d’observation est à retrouver en Annexe 1.

2.4.3. Enquête

Une enquête est une méthode de collecte de données qui permet d'obtenir des informations
précises et détaillées sur un sujet donné. Elle peut prendre différentes formes telles que des
questionnaires, des entretiens individuels ou de groupe, des sondages, etc.
L'enquête permet de recueillir des données quantitatives ou qualitatives auprès d'une population
ciblée. Elle permet également de comprendre les opinions, les attitudes et les comportements des
personnes interrogées par rapport à un sujet donné.
Dans le cadre de ce mémoire sur le management interculturel à Madagascar, des enquêtes ont été
menées auprès des différents acteurs concernés tels que les employés des entreprises et les clients.
Ces enquêtes ont permis de recueillir des données pertinentes sur les pratiques et les perceptions
liées à la gestion interculturelle dans les entreprises à Madagascar.
0000000000000000000000000000000000000

2.4.4. Observation

Quels types de données ont été collectés par observation? Quels types d` observation ? Des
observations de qui ou de quoi? Combien, Où ? Quand ? Quels instruments de collecte
d`information ?la Grille d’observation est à joindre en Annexe.

2.5. Méthodologie de traitement des informations

11
Il s’agit d’expliquer les étapes de traitement et d’analyse des informations utilisées pour alimenter
les différents chapitres. Il est important alors de :

- présenter des outils d’analyse ou des schémas d’analyse ou des logiciels qui
correspondent à votre démarche présentée dans la méthodologie d’approche. Ces outils
ou schémas vont mettre en exergue toutes les variables ou les facteurs (internes et externes)
qui interagissent par rapport au sujet étudié : causes, effets, impacts, influences, corrélations,
etc… ? (cartes mentales ou Mindmapping, Ishikawa, Diagramme de Pareto, schéma du
processus d’évaluation de la performance, entre autres ou un schéma élaboré par vos soins)
- définir les indicateurs qui ont permis de mesurer les caractéristiques du problème ?
- préciser les critères d’appréciation de l’ampleur du problème ou de la situation ?
- énoncer, si nécessaire, les contraintes et les limites de la démarche adoptée.

Conclusion partielle

Le mot conclusion est centré latéralement. Il faut présenter dans cette partie les principales
idées-clés contenues dans le chapitre. Il faut par la suite assurer la transition vers le chapitre
suivant.

12
 Chapitre 3

ANALYSE DU « PROBLEME OU DE LA SITUATION ETUDIEE »

L’objet du diagnostic présenté dans l’intitulé du chapitre 3 est étroitement lié au thème de
l’étude. Le travail d’analyse et les recommandations qui s’ensuivent sont exclusivement basés sur
les résultats du diagnostic et le bilan des résultats obtenus dans ce chapitre. Il est conseillé
d’utiliser des titres expressifs et des supports de textes pour illustrer et argumenter vos
affirmations.

3.1. Description claire de la situation du thème d’étude

Il faut que le descriptif de la situation et l’identification des symptômes et anomalies soient

bien conçus et bien présentés, i.e. clairs et précis, pour pouvoir contribuer efficacement à une
bonne compréhension du cas étudié. Une importance particulière est donc attribuée au choix des
supports d’informations utilisés.

3.1.1. Des informations nécessaires et suffisantes

Conformément à toutes les démarches de collecte et d’analyse présentées dans le Chapitre

« Méthodologie », les données et les informations requises pour une bonne connaissance et
compréhension du thème d’étude devraient être judicieusement sélectionnées. L’objectif est
d’obtenir des informations nécessaires et suffisantes pour réaliser une bonne analyse du thème.

Vous devrez utiliser vos cours pour l’identification de ces informations. Quelques exemples de
points à considérer selon les types d’études sont mentionnés ci-après :

13
 - Audit Management ou Etude de management externe : Management de l’Organisation,
Administration du personnel, Gestion financière et des moyens, Gestion des programmes
d’activités
- Audit Management Marketing /Gestion Commerciale d’un produit ou du Système de
commercialisation de l’entreprise : Gestion de la politique de vente-Organisation et
Gestion du Système de distribution et de promotion-Gestion du label et de la notoriété de
l’entreprise
- Audit Marketing Management/Les Effets et les Poids du marché et de l’Environnement
social sur l’Entreprise/Les Impacts de l’Entreprise sur le marché : les caractéristiques , les
spécificités de l’offre et de la demande-la politique de vente et de production, la politique
d’investissement’ la force de vente, la technologie, le mode d’organisation, la politique de
gestion des ressources, la stratégie marketing, Accaparement de poids de marché, Emprise
et Fidélisation de la clientèle, Actions sur le cours des ventes et les termes de la
concurrence, etc………

3.1.2. Des données fiables et récentes

Une bonne analyse requiert :

- des données réelles et fiables dans la description des faits passés et présents se
rapportant essentiellement au thème ;
- des données se rapportant à au moins trois (3) ou cinq (5) dernières années pour voir la
tendance de la situation ;
- un recoupement des données et une validation par l’encadreur professionnel (cas des
données confidentielles) ;
- Une illustration des propos avancés sous forme de tableaux et/ou de figures. Si les
résultats apparaissent dans un tableau, il est inutile de les présenter aussi dans une figure.
- Une interprétation des résultats présentés dans les figures et tableaux afin d’orienter le
lecteur vers leurs aspects essentiels.

Vous allez exposer dans le corps de texte des données traitées. Les listings et autres résultats
bruts sont à proscrire et sont publiés en Annexe du document si nécessaire. Il vous est donné ci-

14
après un exemple de présentation et d’interprétation simple de données d’un tableau ou d’une
figure.
L’Entreprise MEVA offre trois (3) produits sur le marché depuis l’année 2008. Il est constaté que
depuis 2009, la part des produits 1 et 2 dans la production est faible. Par contre le produit 3 est
en hausse et constitue en moyenne un peu moins de 60% de la production totale tel qu’il est
présenté dans le Tableau 2.
Tableau 1. Evolution de la part de production de MEVA selon les types de produits (%)

Produits 2009 2010 2011

Produit 1 20 25 20

Produit 2 25 15 20

Produit 3 55 60 60

Total 100 100 100

Source : Rapport d’activités de MEVA

En effet, l’Entreprise MEVA n’a offert sur le marché national que 12000 tonnes de produit 2 en
2010 soit 25% de la production totale. Ce choix a été adopté suite à un changement de stratégie
de production décidée au niveau de l’entreprise en 2009. ……….

Figure 1.Evolution de la Production de 2009 à 2011

Source : Rapport d’activités de MEVA

15
 3.2. Evaluation des résultats

L’évaluation des résultats consiste surtout à faire une appréciation de la situation relative au thème
étudié. Cette démarche nous offre une information mesurant l’écart entre ce qui est prévu et ce
qui est réalisé aussi bien au niveau interne qu’externe :

- Entre les Moyens prévus et Moyens effectivement utilisés

- Entre la Méthode prévue et la Méthode effectivement appliquée
- Entre les résultats prévus et les Résultats effectivement obtenus : au niveau de la
production et position sur le marché, position vis-à-vis des clients, des concurrents, etc…..

L’évaluation permet également d’apprécier la performance de l’entreprise ou de l’organisation.

Tel que présenté dans la figure ci-après, trois critères sont à voir : la pertinence, l’efficacité, et
l’efficience.
Figure 2. Schéma d'évaluation de la performance

Source : Performance triangle (Hubault, 1998)

16
La pertinence symbolise ici la cohérence entre les objectifs poursuivis et les ressources mises en
place à cette fin, il s'agit de la représentation de la consommation de ressources d'une entreprise
pour l'atteinte d'un but. L'efficience se caractérise par la contribution des ressources à l'atteinte des
résultats. L'efficacité rend compte de la correspondance entre les objectifs et les résultats.

3.3. Analyse approfondie des résultats

La description de la situation étant effectuée, l’analyse consiste à apprécier, à comparer les

résultats de manière à faire ressortir certains types de relations, autrement dit à expliquer.
Conformément à toutes les démarches de collecte et d’analyse présentées dans le Chapitre
« Méthodologie », les données seront analysées en utilisant les méthodes et les outils d’analyse
présentés dans le Chapitre Méthodologie et que vous avez déjà appris durant votre année
académique. Il s’agit de voir entre autres de déterminer :
- Quelles sont les causes internes et externes des faits constatés ?
- Quels sont les effets constatés au niveau interne et externe ?
- Est-ce qu’il y a des corrélations entre les différents faits constatés ?

Il est important également de faire la comparaison :

- de la situation actuelle de l’entreprise avec sa situation passée ; et

- des faits constatés au niveau de l’entreprise avec ceux des concurrents et des autres
entreprises similaires nationales et internationales.

L’analyse peut être aussi bien quantitative que qualitative. Il faut savoir surtout explorer
l’existence, la signification et la compréhension des phénomènes dans leur contexte et dans leur
environnement.
Conclusion partielle

Il faut présenter dans cette partie les principales idées-clés contenues dans le chapitre. Il faut par
la suite assurer la transition vers le chapitre suivant

17
 Chapitre 4

ANALYSE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE X PAR

RAPPORT AU THEME ETUDIE

Nombreux sont les modèles et les outils classiques d’analyse stratégique. Parmi ceux-là, nous
pouvons citer quelques-uns : Matrice du BCG, FFOM ou SWOT, Matrice de Mc Kinsey,
Matrice ADL, 5 Forces de Porter, Chaîne de valeur, Matrice ADL, Lean Canevas, Business
Model Canvas.

A titre d’illustration dans le présent document, l’Analyse Forces Faiblesses Opportunités Menaces
(FFOM) est choisie étant donné que c’est l’outil traditionnel dans la gestion et la formulation
de la stratégie. C’est un outil d’analyse qui permet de synthétiser et de visualiser les informations
qualitatives sur l’organisation et son environnement global. Elle relie l’environnement interne
de l’entreprise ou de la Direction ou du Service ou du Projet (Forces Faiblesses) à la
situation externe (Opportunités et Menaces). Toutefois, selon votre thème vous pouvez choisir
parmi les autres outils d’analyse stratégique mentionnées dans le paragraphe précédent.

4.1. L’environnement interne

L’analyse l’environnement interne permet (i) d’identifier les facteurs internes de l’organisation
et ceux qu’elle peut contrôler ; (ii) d’identifier parmi ces facteurs les forces que l’entreprise ou
l’organisation peut exploiter pour atteindre un objectif donné ; et (iii) les faiblesses que
l’entreprise peut atténuer ou éradiquer pour pouvoir atteindre un objectif donné Des

18
conclusions en sont déduites pour une amélioration dans la stratégie d’intervention de
l’entreprise ou du département concerné par le stage.

4.1.1. Les forces internes actuelles

Considérant tous les résultats du diagnostic et de l’analyse des causes et des effets des problèmes
liés au thème étudié, les questions posées pour identifier les forces sont formulées comme suit :

- Qu’est-ce que l’entreprise ou la Direction ou le Service ou le Projet considère

actuellement (et non pas d’ici 1 an ou 2 ans ou plus) comme des qualités, des aptitudes
marquantes, des capacités ; et

- Parmi ces éléments sus-cités, qu’est-ce que l’entreprise ou la Direction ou le Service ou le

Projet considère actuellement comme des facteurs puissants, sources d’avantages et
d’atouts pour pouvoir être efficace et performante pour la résolution des problèmes
identifiés.

4.1.2. Les faiblesses internes actuelles

Parmi les résultats du diagnostic et de l’analyse des causes et des effets des problèmes étudiés :

- Qu’est-ce que l’entreprise ou la Direction ou le Service ou le Projet considère

actuellement (et non pas d’ici 1 an ou 2 ans ou plus) comme des incompétences, des
lacunes, des insuffisances, des manques ; et

- Parmi ces éléments, qu’est-ce que l’entreprise ou la Direction ou le Service ou le Projet

considère actuellement comme des facteurs de désavantages , d’empêchements et
d’obstacles pour pouvoir être efficace et performante pour la résolution des problèmes
identifiés dans cette Entreprise ou le département de stage.

19
Des méthodes et critères peuvent être définis pour identifier les Forces et Faiblesses. On peut citer
les 5M : Méthode, Milieu, Matière, Main d’œuvre, et Moyens. D’autres facteurs M ont été ajoutés
par des chercheurs, tels que : Mesure, Management, Moyens Financiers Moment, Mental,
Maintenance.

Il y a lieu de souligner que ce sont des éléments qui vous permettent d’identifier ce que vous
considérez comme forces et faiblesses de l’entreprise. Il se peut que durant l’analyse vous n’avez
pu avoir que quelques-uns de ces facteurs M seulement. Vous pouvez mieux préciser en modifiant
la formulation, par exemple, en changeant Main-d’œuvre par les Ressources Humaines. Le tableau
ci-après présente des exemples de variables à considérer pour l’Analyse de l’environnement
externe de l’Entreprise.
Tableau 2. Quelques Variables de l’environnement interne de l’entreprise

Rubriques Quelques Eléments à considérer

Marketing : Qualité du produit, gammes, différenciation, part de marché,

services,…

Recherche et Développement : Capacités de Recherche et Développement sur les produits, sur les
processus, capacités des usines pilotes

Système de Gestion de Rapidité et réactivité, qualité de l’information, capacité

l’Information : d’expansion

Equipe de direction : Compétences, esprit d’équipe, expérience, coordination de l’effort

Opérations : Contrôle des matières, capacités de production, gestion des stocks,

contrôle qualité, installations et équipements

Finance : Puissance financière, puissance opérationnelle, ratios de bilan,

rapports avec les actionnaires

Ressources Humaines : Systèmes de gestion, compétences du personnel, taux de rotation,

développement du personnel
Source : adapté de Power et al., 1986

4.2. L`environnement externe

20
Toutes les entreprises subissent les influences venant de l’extérieur et sur lesquelles elles n’ont
que très peu de contrôle. Ces facteurs externes ont un impact variable, positif ou négatif, sur
l’organisation et appelés opportunités et menaces. Il faut considérer uniquement les facteurs qui
ont trait à la mission de l’organisation et plus précisément à l’objectif de l’étude.

4.2.1. Les Menaces à combattre

Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement externe à l’entreprise ou la Direction ou le Service ou le
Projet. Considérant tous les résultats du diagnostic et de l’analyse des causes et des effets des
problèmes liés au thème étudié : Quels sont actuellement les situations, faits, conditions qui
présentent des possibilités, des potentialités, des occasions sur le plan des avantages futurs.

4.2.2. Les opportunités à saisir

Les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel l’entreprise ou la Direction ou le

Service ou le Projet peut espérer jouir d’un avantage différentiel. Qu’est-ce que l’entreprise ou la
Direction ou le Service ou le Projet considère actuellement comme situations, faits, conditions
présentant des dangers, produisant des craintes pouvant entrainer des désavantages futurs et
qui pourraient bloquer le projet de résolution des problèmes identifiés.

Des méthodes et critères peuvent être définis pour identifier les Opportunités et les Menaces. On
peut citer PESTEL entre autres. Le tableau ci-après présente des exemples de variables à
considérer pour l’Analyse de l’environnement externe de l’Entreprise ou la Direction ou le Service
ou le Projet.
Tableau 3. Les axes de l’évaluation externe

Variables de l’environnement externe de Exemples de Points à considérer

l’entreprise

Changements Sociétaux Changement des goûts du client, évolution

démographique

21
Changements politiques
Changements économiques
Changements en matière d’approvisionnement
Changement du marché
Source : adapté de Power et al, 1986.
La matrice FFOM se représente sur une même figure. Un exemple d’analyse FFOM orientée
sur des actions d’innovation est présenté ci-dessous :
FORCES
Quelles sont les qualités actuelles internes
que l’Entreprise peut utiliser pour amorcer
les actions d’innovation
o Existence d’une Politique de marque
claire
o Cadres porteurs de l’innovation
disponibles au sein de l’Entreprise
OPPORTUNITES
Quelles sont les possibilités, les potentialités,
les occasions actuelles externes que
l’Entreprise peut exploiter pour amorcer les
actions d’innovation
o La Demande d’innovation va en
augmentant
o Existence de normes
Conclusion partielle
nouvelle législation, nouvelles priorités en
matière d’application
taux d’intérêt, taux de change, changement
dans les revenus individuels
changement des coûts, changement de
l’offre, changement du nombre de
fournisseurs
nouvelles utilisations du produit, nouveaux
marchés, obsolescence des produits
FAIBLESSES
Quelles sont les incompétences, les lacunes,
les manques actuels(les) internes que
l’Entreprise doit résoudre pour amorcer les
actions d’innovation
o Stratégie pas connue de tous
o Pas de processus d’innovation
clairement défini
MENACES
Quelles sont les incompétences, les lacunes,
les manques actuelles externes auxquelles
l’Entreprise doit s’adapter pour amorcer les
actions d’innovation
o Méconnaissance de certains marchés
o Concurrence assez rude
22
Il faut présenter dans cette partie les principales idées-clés de chaque section contenue dans le
chapitre. Il faut par la suite assurer la transition vers le chapitre suivant

23
 Chapitre 5

RECOMMANDATIONS

Les recommandations que vous allez présenter devraient prendre en considération (i) les
résultats de l’analyse de l’environnement interne actuel (forces et faiblesses) et de
l’environnement externe actuel (Opportunités et Menaces) ; et (ii) la projection de la
situation actuelle dans le court, moyen ou long terme. Ce qui va être présenté ne constitue
qu’un exemple d’application de ce principe.

5.1. Projection de la situation actuelle

Afin de mieux justifier la pertinence des propositions de solutions ou des recommandations, il

s’avère nécessaire de procéder à une projection de la situation actuelle, dans le court, moyen ou
long terme. Le but est surtout de faire prendre conscience les entreprises de l’importance et de
l’urgence de la prise en charge des problèmes actuels.

5.1.1. Si l’Entreprise /la Direction /le Département/le Service ne réagit pas

Si l’entreprise ne réagit pas face aux problèmes identifiés, quels seraient impacts sur ses activités
dans le futur ? Quelle est la tendance d’évolution des différents éléments étudiés aussi bien au
niveau interne qu’externe ? Il est préférable de quantifier les informations afin de mieux saisir
l’importance et l’urgence des actions d’améliorations à faire.

24
 5.1.2. Si l’Entreprise /la Direction /le Département/le Service réagit

Si les recommandations sont adoptées par l’entreprise, quels seraient les avantages et bénéfices
sur les performances de l’entreprise dans le futur ? Quels sont les changements attendus
(qualitatif et quantitatif) dans l’environnement interne et externe de l’entreprise ?

5.2. Les Solutions ou les Recommandations

Les propositions de solutions ou les recommandations avancées doivent être en cohérence

avec les problèmes identifiés, les résultats de l’analyse, et surtout le diagnostic stratégique.
Ainsi, il faut :

- présenter un catalogue de solutions ;

- opérer un choix de solutions appropriées ;
- hiérarchiser et sélectionner une solution ; et
- quantifier les besoins (budget ou coûts de la (des) solution(s) choisie (s), effectif, etc.)

5.2.1. Catalogue des solutions ou des recommandations

Vous allez proposer à l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet un ensemble

de solutions possibles, qu’on appellerait un catalogue de solutions, des pistes de travail pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Plusieurs cas peuvent être envisagés en utilisant la
matrice FFOM pour identifier les solutions ou les recommandations.

Afin de résoudre les problèmes de l’Entreprise/de la Direction/du Département/du Service/ldu

Projet ou afin de consolider et sécuriser les capacités qui ont fait son succès:

- Comment l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet pourrait protéger ses

avantages et ses atouts et réels ?
- Comment l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet va développer ses
avantages et atouts actuels ?
- Comment l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet va renforcer les
secteurs en faiblesse ?

25
- Comment se repositionner, se redresser de façon à réduire ou à éliminer les points faibles ?
- Comment l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet va utiliser les forces
actuelles pour saisir et exploiter les opportunités qui se présentent ?
- Comment planifier les mesures d’urgence face aux menaces ? Comment évaluer les risques ?
- Comment l’entreprise va utiliser les forces actuelles pour affronter les menaces les plus
graves ?

Ce ne sont que des exemples de questions permettant de trouver les directions possibles à
proposer à l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet Cette méthode permet
également de choisir les cibles stratégiques, les bénéficiaires ou les partenaires, les
intervenants-clés avec lesquels l’organisation va « Agir pour » ou « Agir Avec ». Pour vous
aider à identifier les idées d’amélioration, vous allez changer les éléments de la matrice FFOM
élaborée précédemment par des changements ou des améliorations que vous voulez obtenir. La
matrice ci-après va vous servir d’exemple

Tableau 4. Méthode d’Identification de Situation améliorée ou changée en utilisant la

Matrice FFOM

CONSOLIDATION DES FORCES SECURISATION DES FAIBLESSES

o Appropriation de la politique de o Des collaborateurs formés sur la

marque par tout le personnel
o Une structure d’accompagnement
(incubateur, pépinière,) pour
l’innovation mise en place et
opérationnelle
stratégie de l’entreprise
o Un processus clair d’innovation
o Une communication interne de
l’entreprise plus développée

EXPLOITATION DES OPPORTUNITES MINIMISATION DES REPERCUSSIONS

DES MENACES

o Participation des clients à l’innovation o Suivi et adaptation aux tendances du

des produits marché
o Respect des normes o Une Veille Concurrentielle bien
structurée

A partir de cette matrice de situation améliorée ou changée, vous pouvez identifier vos stratégies
d’intervention. Vous avez ainsi votre catalogue de solutions ou de recommandations.

26
 5.2.2. Hiérarchisation /Priorisation des solutions ou recommandations

L’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet ne pourra pas cependant réaliser

toutes les solutions ou recommandations que vous proposez. Vous devez alors prioriser les
solutions ou recommandations suivant des critères bien déterminés : importance et urgence,
disponibilité des ressources humaines, matérielles, financières, etc…..Vous allez donc lui
proposer la solution la plus pertinente pour la résolution des problèmes étudiés.

Pour cette solution identifiée, vous allez préciser :

(i) Les types d’actions à entreprendre en les justifiant avec les Résultats de l’analyse et
les forces potentielles existantes au sein de l’Entreprise/la Direction/le Département/Le
Service/le Projet et les opportunités dans l’environnement externe; et
(ii) Les modalités d’application de ces actions : QUI FAIT QUOI OU QUAND ET
COMMENT ? Un Planning Gantt devrait être élaboré afin que le responsable de
l’Entreprise/ de la Direction/du Département/du Service/du Projet puisse voir ce qui
l’attend pour la résolution des problèmes, tel que présenté dans le tableau ci-après.

Tableau 5. Canevas de Plan d’action

Objectif général Suivi

Objectif Actions Responsable Echéancier Ressources Budget Résultats Résultats Explication

spécifique s nécessaires attendus obtenus des écarts

Source : Investigation personnelle

27
 5.2.3. Budgétisation de la solution identifiée

Il y a lieu de développer dans un Tableau toutes les activités consignées dans Gantt mais avec
des détails qui vous aident à estimer le coût en termes de temps, d’effectifs et de coûts des
interventions. Pour chaque activité, les détails sont donnés en matière de tâches à faire avec
tous les besoins en fournitures, en matériels, en ressources humaines, dépenses
financières,………..

Tableau 6. Exemple de Budgétisation des recommandations

Activités Durée Nombre Prix Prix Total

(jours) /Quantité Unitaire(Ar (Ar)
)
Activité 1: Distribution de
brochures
1.1. Conceptio 10 1 200 000 200 000
n de brochures par un
consultant 1 1000 250 250 000
1.2. Duplication des brochures
- 1.3. Etc….
Activité 2

Activité 3

Source : Investigation personnelle

Afin de mieux convaincre l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet à adopter

votre solution ou votre recommandation, il faut indiquer aussi, entre autres :

28
 (i) Les contraintes pour la réalisation de ces actions devraient être estimées : Quels
sont les facteurs internes et externes qui bloqueraient la réalisation des actions que vous
proposerez ;

(ii) Les mesures d’accompagnement et les mesures d’atténuation des impacts négatifs
probables afin de mieux assurer la concrétisation des actions recommandées.

5.2.4. Proposition concrète d’un outil ou support

Vous devrez obligatoirement faire une proposition de support ou d’un processus simple de
réalisation de l’activité d’amélioration que vous avez avancé, Cet outil aidera l’Entreprise, ou
la Direction ou le Département ou le Service ou le Projet à avancer dans l’application de votre
proposition d’idées d’amélioration.

Afin de mieux convaincre l’Entreprise/la Direction/le Département/Le Service/le Projet à adopter

votre solution ou votre recommandation, il faut indiquer aussi, entre autres :

(i) Les contraintes pour la réalisation de ces actions devraient être estimées : Quels
sont les facteurs internes et externes qui bloqueraient la réalisation des actions que vous
proposerez ;
(ii) Les mesures d’accompagnement et les mesures d’atténuation des impacts négatifs
probables afin de mieux assurer la concrétisation des actions recommandées.

Conclusion partielle

Il faut présenter dans cette partie les principales idées-clés de chaque section contenue dans le
chapitre. Il faut par la suite assurer la transition vers le chapitre suivant.

29
 CONCLUSION

La conclusion générale (finale) ou conclusion tout court est la partie qui consiste à faire :
- Le rappel de la problématique et des objectifs de l’étude
- la synthèse ou le résumé des grands traits des données d’informations
- la synthèse ou le résumé des grands traits des données d’analyse partiellement conclues
à chaque fin de chapitre,
- l`évaluation des résultats en fonction des objectifs prédéfinis du stage: est-ce que le
stage a répondu aux attentes pédagogiques et/ou professionnelles ?
- La formulation des observations, des remarques
- La formulation de nouvelles questions qui permettront de poursuivre l’étude dans
l’entreprise d’accueil
La conclusion est rédigée obligatoirement sur deux(2) pages.

30
 BIBLIOGRAPHIE

La bibliographie doit être préparée au fur et à mesure de la réalisation du rapport de

stage car elle fait partie intégrante du travail. Il faut présenter d'une manière complète et
précise les différentes références utilisées. Les éléments de base de présentation diffèrent
selon qu’il s’agit d’un article ou d’un ouvrage. Dans tous les cas, la bibliographie doit être
présentée par ordre alphabétique et numérotée.

Pour un ouvrage, la structure de base est :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). Titre de l'ouvrage, Editeur, Lieu de
publication, Année d’édition, nombre de pages.
Exemple :

- YAO, Joseph. Méthode d’Etudes et de Recherche en Sciences Economiques et

Sociales, L’Harmattan,Paris, 2017,286p.
- VUMUKA-ku-Nanga , César. Guide Pratique de la Recherche et de la Rédaction
Scientifiques, L’Harmattan,Paris, 2017, 97p.
Pour un ouvrage collectif, la structure de base est :

- Nom de l'auteur, Prénom (initial ou intégral), année d'édition, nom de l'article, nombre
de pages de l'article ou page exacte de la citation, nom du coordonnateur de l'ouvrage,
nom de l'ouvrage, maison d'édition, lieu d'édition, nombre de pages de l’ouvrage.

Pour un article, la structure de base est :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). "Titre exact de l'article". Nom du

périodique, date exacte et n° du volume. Editeur. Pages de début et de fin d'article.

Ou encore :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). "Titre exact de l'article". Nom de l'ouvrage
collectif (Encyclopédie, Actes de colloque, etc.). Editeur. Lieu. Année. Pages de début et de
fin d'article.

vii
 ANNEXES

Annexe 1. Les outils d'analyse des causes

Rechercher les causes d'un problème facilite la recherche de ses solutions. Le choix de l'outil
qui permet d'analyser les causes doit être adapté au contexte de la situation.

Ainsi, pour rechercher les causes d'un problème lorsqu'on ne dispose pas de moyens pour
interroger les acteurs concernés, on peut utiliser la méthode de « l'arbre des causes ».

Une fois les causes collectées, il peut être utile de les classer par famille. On utilise alors le
diagramme causes-effets.

Enfin, quand on dispose de données quantitatives sur l'ampleur des causes, il peut être
intéressant d'appliquer le diagramme de Pareto, qui permet de les hiérarchiser facilement.

1- L'arbre des causes

1.1.Définition

C'est un outil qui permet de recenser les causes. Il est utilisé dans deux situations :

 – soit l'assistant(e) de manager n'a pas accès à l'information lui fournissant les causes
du problème, et doit donc réfléchir seul(e) ;
 – soit l'assistant(e) s'en sert dans son questionnement au cours d'entretiens avec les
acteurs du problème ou de réunions de travail, pour trouver l'origine du problème.

Dans les deux cas, il peut être utile d'avoir recours à un logiciel de cartographie mentale.

1.2. Méthodologie

Le principe est de partir du problème posé (d'où l'importance de l'avoir bien identifié) et de se
poser la question : « Pourquoi cela s'est-il produit ? », à chaque fois qu'une réponse est
trouvée.

Exemple : une entreprise s'interroge sur les raisons pour lesquelles le personnel arrive en
retard au travail.

viii
Représentation schématique

Sa forme est arborescente. Elle peut être horizontale ou verticale. À l'une des extrémités, on
trouvera le problème, d'où partiront de multiples branches sur lesquelles on trouvera la
réponse à la question « Pourquoi la cause précédente s'est-elle produite ? ».

Exemple : arbre des causes sur les raisons à l'origine des retards du personnel (réalisé à l'aide
du logiciel Freemind).

2. Le diagramme causes-effets
2.1.Définition

Le diagramme causes-effets est un outil qui permet de représenter de façon structurée les
causes d'un problème afin de les analyser. Parfois appelé « diagramme d'Ishikawa », du nom
de son concepteur, il est construit à partir de la méthode des « 7 M » (Main-d'œuvre, Matière,
Méthode, Machines, Milieu, Management, Moyens financiers).

ix
Ce diagramme permet de visualiser les causes par catégorie et d'orienter le manager sur les
causes à traiter en premier lieu.

2.2.Méthodologie

Il faut identifier puis classer les causes en grandes familles (méthode des 7 M). Ainsi, on peut
dénombrer des causes liées :

 – à la main-d'œuvre : compétences, attitudes, effectifs ;

 – à la matière : informations, matières premières, marchandises ;
 – à la méthode : procédure utilisée ;
 – aux machines utilisées : matériels informatiques, de reproduction ;
 – au milieu : environnement matériel ou immatériel (intranet), conditions de travail ;
 – au management : style de management, consignes données ;
 – aux moyens financiers : coûts, budget alloué.

Représentation schématique

1. Au milieu d'une feuille de format A4 placée en mode « paysage », on trace une flèche
horizontale au bout de laquelle on énonce le problème.

Dans l'exemple ci-dessous, le problème est la panne du télécopieur.

2. Vers cette flèche centrale, on trace des flèches convergentes portant les titres des 7 M
déterminés lors de la phase de réflexion. (Remarque : selon la situation, on peut avoir
moins de sept flèches.)
3. Sur chaque flèche, on inscrit les causes du problème et ses qualificatifs.

Exemple : diagramme causes-effets d'un télécopieur en panne.

x
3. Le diagramme de Pareto

3.1 Définition

Le diagramme de Pareto est une représentation graphique qui hiérarchise les causes en
fonction de leur incidence sur le problème. On utilise aussi le terme « loi des 20/80 » pour le
qualifier, car 20 % des causes recensées produisent 80 % des effets négatifs.

Ce diagramme est très utile pour hiérarchiser les causes, donc pour cibler celles sur lesquelles
il faudra trouver et mettre en œuvre des solutions.

On ne peut utiliser cet outil qu'à la condition de disposer de données quantitatives.

3.2 Méthodologie

À partir des données quantitatives recueillies, on élabore un tableau comportant au minimum

4 colonnes :

 – colonne 1 : le libellé des causes classées, par ordre décroissant d'effectif ;

 – colonne 2 : le nombre de fois où s'est produite la cause (effectif) ;
 – colonne 3 : la fréquence (exprimée en pourcentage) ;
 – colonne 4 : le cumul des fréquences, qui permettra de représenter la courbe de
tendance et de déterminer la loi des 20/80.

Exemple : causes relatives à un problème de réclamations reçues au service après-vente d'un

distributeur de produits discount.

Causes Nb de réclamations Fréquence Cumul

La notice n'est pas compréhensible. 210 25,42 % 25,42 %
La couleur n'est pas conforme à l'emballage. 199 24,09 % 49,52 %
Il manque un accessoire. 165 19,98 % 69,49 %
La notice n'est pas traduite. 134 16,22 % 85,71 %
Il manque un cordon d'alimentation. 67 8,11 % 93,83 %
Il manque la notice d'utilisation. 45 5,45 % 99,27 %
Le produit ne fonctionne pas. 6 0,73 % 100,00 %
Total 826 100,00 %

Calculs :

La fréquence est un pourcentage qui s'obtient par la formule : (Nombre de réclamations /

total) × 100.

Soit, pour la première cause : (210 / 826) × 100 = 25,42 %.

Le cumul se calcule en additionnant le pourcentage de fréquence au cumul précédemment

obtenu, soit, pour la deuxième cause : 25,42 % + 24,09 % = 49,52 %.

xi
Pour vérifier l'exactitude des calculs, la dernière cause doit avoir un cumul de 100 %

Représentation schématique

On reprend les causes dans l'ordre du tableau et on représente les colonnes « Fréquence » et
« Cumul ». On trace une droite à 80 %. À l'intersection entre cette droite et la courbe des
cumuls, on peut déterminer les causes qui provoquent le plus d'effets négatifs.

Exemple : dans l'exemple ci-dessous, à l'intersection de la courbe des cumuls et de la ligne

des 80 %, trois causes se trouvent dans cette zone :

 – la notice n'est pas compréhensible ;

 – la couleur n'est pas conforme à l'emballage ;
 – il manque un accessoire.

C'est donc sur ces trois causes qu'il faudra agir en priorité.

xii
 Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes

Article publié par : Siham BENTALAB

Face à un problème, vous êtes-vous déjà poser la question « Pourquoi cela arrive-t-il ? » cinq fois de suite ? Si tel n’est pas le
cas, vous n’avez répondu que partiellement à la question et vous exposez à la réitération du problème !
Pour cette rentrée 2013, pleine de bonnes résolutions, nous vous proposons de revenir sur la méthode des 5 Pourquoi(les 5
Why, chez nos amis anglo-saxons) pour vous aider à résoudre une bonne fois pour toute les problèmes qui vous parasites au
quotidien que ce soit dans un contexte professionnel ou personnel.
La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle permet d’identifier les causes
fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et
définitives.

Déploiement de la méthode des 5 Pourquoi

xiii
 La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant plusieurs fois la question
« Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la
méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou
plus de 5 fois selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce contexte il est nécessaire de :
 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin d’identifier les véritables causes

 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement

 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé

 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle

Un exemple vaut mieux qu’un long discours…
Dans l’exemple qui suit, le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre le lundi matin en arrivant dans la
chambre froide une forte odeur. Les produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.
Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont plus frais. »

Dans le premier exemple, il est impossible de trouver une cause fondamentale. Cela s’explique par le fait que la réponse à la
question « Pourquoi la chambre froide n’a pas fonctionné ? » n’est pas sous notre contrôle. Nous n’avons aucun moyen de
contrôler les coupures de courant. Ainsi, le reste de l’analyse est faussée et nous ne pouvons trouver de solution au problème.

Par contre nous contrôlons l’alimentation en courant de la chambre froide. Une bonne manière de résoudre ce problème via la
méthode 5 pourquoi est la suivante :

xiv
Nous pouvons donc remonter à la cause principale et proposer une solution adaptée : « Installer un générateur de secours
pour la chambre froide ». Cette solution est simple et pérenne et empêchera le problème de se renouveler.
Technique « Pourquoi – Parce que – Donc » Afin de vérifier que les causes énoncées soient directement liées
aux problèmes, une technique simple de questionnement permet de s’en assurer : Pourquoi ? > Parce que > Donc
Reprenons l’analyse du gérant de l’épicerie, à la question « Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? » :
Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? Parce qu'elle n'a pas de batterie de secours. Donc elle ne
fonctionne pas. S'il n'y a pas de batterie de secours, cela ne veut pas dire que la chambre froide ne fonctionne
pas. Ici, il ne s’agit pas de la cause directe, bien que cela soit une cause première par la suite, ne pas mentionner
la cause directe à ce moment de l’analyse pourrait empêcher l’identification d’une autre cause première.
Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? Parce qu'elle n'a pas été alimentée. Donc elle ne fonctionne
pas. Ici, la boucle de cause à effet est respectée et nous pouvons poursuivre l’analyse.
Dans la majorité des cas, les problèmes rencontrés ne se limiteront pas à une cause unique. Le processus des 5
pourquoi reste le même. Cependant, à chaque fois qu’un problème aura plusieurs causes, il faudra traiter une à
une les causes pour remonter aux causes premières. Le résultat est un diagramme que l’on peut former sous
Excel.
Dans l’exemple précédent, nous aurions pu déceler deux causes à la question « Pourquoi la chambre froide n’a
pas été alimentée ? » Ainsi, l’analyse continue dans chaque branche de l’analyse.

xv
 Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M

L’inconvénient principal des 5 Pourquoi, est qu’il ne permet pas de découvrir des causes que l’on ne détecte pas. Afin de
s’assurer que l’ensemble des causes ont été identifiées, il est possible d’allier la méthode des 5 Pourquoi à celle des 5 M
(Main d’œuvre, Moyen, Méthode, Matière, Milieu).

Ainsi à chaque question « Pourquoi cela s’est-il passé ? », il convient de se poser les questions suivantes les unes après les
autres :

 Y-a-t-il des causes qui concerne la Main d’œuvre ?

 Y-a-t-il des causes qui concerne les Moyen à disposition ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Méthode utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Matière utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne le Milieu où s’est déroulé la situation ?
Les causes identifiées à chaque question alimenteront l’analyse et permettront de se rapprocher de toutes les causes réelles
liées à la situation.

En résumé…
Afin d’appliquer le Cinq Pourquoi, il faut :
 Identifier le problème, puis se demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? », puis demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? » aux
causes cinq fois.
 Trouver les causes premières, pour résoudre efficacement le problème
 Il y a généralement plus d’une cause pour une situation problématique donnée.
 Trop de « Pourquoi ? » pour arriver aux causes premières indique une analyse trop poussée, ou une problématique trop large
 Pas assez de « Pourquoi ? » indique une analyse insuffisante ou une problématique trop précise
 Pour un même problème, il existe plusieurs diagrammes des Cinq Pourquoi possibles car l’analyse repose sur une pensée
subjective des causes du problème. Pour cette raison, il est important de faire participer à l’analyse les personnes directement
concernées par la problématique afin d’obtenir les informations les plus correctes et précises.
 Communiquer les résultats de l’analyse, préparer les plans d’actions et vérifier les résultats sous la méthode du PDCA
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 TABLE DES MATIERES

RESUME............................................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.........................................................................................................................................iii
SOMMAIRE......................................................................................................................................................iv
LISTE DES TABLEAUX...................................................................................................................................v
LISTE DES FIGURES.......................................................................................................................................v
LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................................................................vi
INTRODUCTION..............................................................................................................................................1
Chapitre 1.L’ENTREPRISE « X » ou la DIRECTION XX ou le DEPARTEMENT XXXX ou le
PROJET XX........................................................................................................................................................3
1.1.Présentation générale de l`Entreprise /de la Direction/du Département/du Projet.....................................
........................................................................................................................................................................3
1.1.1 Historique et Situation juridique...........................................................................................4
1.1.2 Présentation des Objectifs et Activités de de l`Entreprise /de la Direction/du
Département/du Projet.......................................................................................................................4
1.1.2.1 Objectif 1 : Gestion efficiente des opérations (par exemple).......................................4
1.1.2.2 Objectif 2 : Amélioration de l’Accessibilité et la Régularité des produits (par
exemple) ......................................................................................................................................4
1.1.3 Structure fonctionnelle de l`Entreprise /de la Direction/du Département/du Projet.............5
1.2.Déroulement du stage...............................................................................................................................5
1.3.Les acquisitions majeures du stage...........................................................................................................6
1.3.1 Les acquis techniques...........................................................................................................6
1.3. Les acquis humains...............................................................................................................6
Chapitre 2. METHODOLOGIE..........................................................................................................................7
2.1. Cadre de l`étude.......................................................................................................................................7
2.2. Notions de base et Concepts sur le thème...............................................................................................8
2.3. Méthode d`approche................................................................................................................................9
2.4. Méthodologie de collecte d`informations................................................................................................9
2.2.1. Documentation....................................................................................................................10
2.2.2. Enquête...............................................................................................................................10
2.2.3. Entretien..............................................................................................................................10
2.2.4. Observation.........................................................................................................................11
2.3.Méthodologie de traitement des informations........................................................................................11
Chapitre 3. ANALYSE DU « PROBLEME OU DE LA SITUATION D’ETUDIE ».....................................12
3.1. Description claire de la situation du thème d’étude..............................................................................12
3.1.1. Des informations nécessaires et suffisantes..........................................................................12
3.1.2. Des données fiables et récentes.............................................................................................13
3.2. Evaluation des résultats.........................................................................................................................15

xvii
 3.3. Analyse approfondie des résultats.........................................................................................................16
Chapitre 4.ANALYSE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE X PAR RAPPORT AU THEME
ETUDIE............................................................................................................................................................17
4.1. L’environnement interne.......................................................................................................................17
4.1.1. Les forces internes actuelles..................................................................................................18
4.1.2. Les faiblesses internes actuelles........................................................................................18
4.2.L`environnement externe........................................................................................................................19
4.2.1. Les Menaces à combattre....................................................................................................20
4.2.2. Les opportunités à saisir.....................................................................................................20
Chapitre 5.RECOMMANDATIONS................................................................................................................22
5.1. Projection de la situation actuelle..........................................................................................................22
5.1.1. Si l’Entreprise /la Direction /le Département/le Service ne réagit pas...............................22
5.1.2. Si l’Entreprise /la Direction /le Département/le Service réagit..........................................23
5.2.Les Solutions ou les Recommandations.................................................................................................23
5.2.1. Catalogue des solutions ou des recommandations.............................................................23
5.2.2. Hiérarchisation /Priorisation des solutions ou recommandations.......................................25
5.2.4. Proposition concrète d’un outil ou support...........................................................................27
CONCLUSION.................................................................................................................................................28
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................vii
ANNEXES.......................................................................................................................................................viii
Annexe 1. Les outils d'analyse des causes.......................................................................................................viii
Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes......................................................xiii
Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M............................................................................xvi
TABLE DES MATIERES..............................................................................................................................xvii

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