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Le pilotage
Facebookde la performance
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 1 ] L’approche systémique
Courriel
mènes

APPLICAION p. 31
L’approche systémique des organisations
1. Comparez l’approche systémique et l’approche analytique (cartésienne) tra-
ditionnelle.
Avez-vous trouvé ce document utile ?
Joël de Rosnay compare ainsi les deux approches dans Le Macroscope, Vers une
vision globale.
Approche analytique Approche systémique
Isole : se concentre sur les éléments. Relie : se concentre sur les interactions entre les
éléments.
Considère la nature des interactions. Considère les effets des interactions.
S’appuie sur la précision des détails. S’appuie sur la perception globale.

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Modifie une variable à la fois.
Indépendance de la durée : les phénomènes
considérés sont réversibles.
La validation des faits se réalise par la preuve
expérimentale dans le cadre d’une théorie.
Modèles précis et détaillés, mais difficilement
utilisables dans l’action.
Approche efficace lorsque les interactions sont
linéaires et faibles.
Conduit à un enseignement par discipline.
Conduit à une action programmée dans son
détail.
Connaissance des détails, buts mal définis.
Modifie des groupes de variables simultanément.
Intègre la durée et l’irréversibilité.
La validation des faits se réalise par la comparaison
du fonctionnement du modèle avec la réalité.
Modèles insuffisamment rigoureux pour servir
de base aux connaissances mais utilisables dans la
décision et l’action.
Approche efficace lorsque les interactions sont
non linéaires et fortes.
Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.
Conduit à une action par objectifs.
Connaissance des buts, détails flous.

Le pilotage de la performance 11

CHAPITRE

1
2. À quelles sciences et/ou à quelles applications l’approche systémique vous
paraît-elle bien adaptée ?
La démarche systémique est particulièrement bien adaptée à la biologie ; cette
science a eu, très tôt, besoin de considérer les interactions entre le corps et les
organes. Les biologistes furent les précurseurs et les vulgarisateurs de cette démar-
che (Von Bertalanffy, de Rosnay, etc.).
Cette démarche convient également aux sciences humaines et, surtout, aux sciences
sociales (sociologie, économie, gestion, mais aussi histoire, géographie…).
Il n’est pas possible non plus d’évoquer la théorie des systèmes sans parler de la
cybernétique et de toutes ses applications robotiques.

APPLICAION 2 p. 31 ] L’information « juste à temps »

Information et organisation
1. Expliquez le titre de l’article.
L’intelligence, au sens étymologique du terme, signifie « lier les choses ». L’article
insiste sur ce phénomène : pour prendre de bonnes décisions (des décisions intel-
ligentes au sens courant du terme), il faut disposer des informations nécessaires,
c’est-à-dire triées et adaptées au problème qu’il faut traiter.
Mais il faut aussi et surtout que la « bonne » information arrive au « bon » moment
et au « bon » endroit.
Comme pour la gestion de la production, il est inutile de stocker des informations
qui ne servent pas et qui coûtent de l’argent ; mais, en revanche, il ne faut pas qu’il
y ait rupture dans la transmission des informations.
2. Qu’implique pour l’entreprise « un système de vigilance » ?
Pour disposer de cette information, il faut la collecter, la filtrer. Il convient de mobi-
liser l’ensemble du personnel pour qu’il répertorie, transmette les informations en
sa possession.
C’est ce processus de collecte par capillarité permanent et en temps réel de l’infor-
mation qui constitue un système de vigilance (se tenir prêt car informé de ce qui
se passe).
3. Quelles peuvent être les relations entre stratégie et information ?
L’information est à la base de toute décision et, notamment, des grandes orienta-
tions de l’entreprise en termes de produits et de marchés qui nécessitent une anti-
cipation des évolutions.
Dans cette optique, une bonne stratégie est une stratégie qui anticipe des change-
ments que le système de vigilance aura permis de détecter.

12 La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

2
L’adaptation
du contrôle de gestion

mènes

APPLICAION 1 p. 43 ] Société CCMM

Organisation d’une structure
1. Analysez la répartition réelle des tâches et des fonctions et reconstituez l’or-
ganigramme réel.
a. L’analyse de l’activité de la CCMM
Activité de fabrication
Elle peut être décomposée en activités de deux types :
– sous-traitance en chaudronnerie industrielle ;
– fabrication de logements et baraques de chantier pour bâtiment et travaux
publics.
Activité de distribution
Ventes de matériel de pose de câbles électriques souterrains (en tant que conces-
sionnaire d’un fabricant allemand).
Cette distinction entre activité exclusive de distribution et autres activités com-
portant une partie « fabrication » entraîne de nombreuses conséquences dans l’or-
ganisation de CCMM.
Nous savons, d’autre part, qu’il existe une usine en province et que les services
commerciaux et la direction se trouvent à Paris ; de plus, les précisions apportées
nous permettent d’établir les relations suivantes :
Siège social Usine Dépôts régionaux
Direction générale Fabrications Livraisons
Direction commerciale (sous-traitance et directe) Service après-vente
Le type de structure est mixte :
– départementalisé (services administratifs, services commerciaux) ;
– décentralisé (usine, dépôts) ;
– par produits (à l’intérieur des services commerciaux).
L’adaptation du contrôle de gestion 13

CHAPITRE

2
Répartition de l’effectif
Cadres Non-cadres Total
Direction générale 2 0 2
Secrétariat général 1 2 3
Services administratifs 1 9 10
Services commerciaux 5 10 + 5 20
Direction « Usine » 2 1 3
Administration « Usine » 1 9 10
Atelier « Chaudronnerie » 3 117 120
Atelier « Bâtiments » 3 159 162
Service du personnel « Usine » 0 5 5
Entrepôts 0 15 15
otal 18 332 350

b. L’étude des fonctions et l’analyse des tâches

Direction générale
Elle est bicéphale :
– le président est tourné vers le futur (produits nouveaux) et vers l’extérieur (« gros »
clients et « gros » fournisseurs) ;
– le directeur général ne s’occupe que de l’intérieur de l’entreprise. Il faut observer
que, compte tenu de sa formation technique, il s’occupe davantage du départe-
ment « Chaudronnerie », particulièrement pour ce qui concerne les méthodes de
fabrication et l’équipement de l’atelier.
Le choix du partage des responsabilités entre le président et le directeur général
(l’intérieur pour le directeur général, l’extérieur et le futur pour le président) impli-
que des définitions de fonctions précises.
Directeurs
– Le secrétaire général : sa fonction couvre les domaines juridique, contentieux,
assurances, soit l’ensemble des relations « administrations ».
– Le chef comptable est chargé de la comptabilité générale, la comptabilité analy-
tique, la paie et la tenue de la trésorerie. Il n’est pas techniquement contrôlé, pas
même par l’expert-comptable dont la mission est limitée aux questions fiscales.
La circulation des informations nécessaires à la paie fonctionne mal avec l’usine.
De la même façon, il serait profitable de reconsidérer la procédure de recouvre-
ment des créances en précisant les attributions respectives du service comptable
et du service commercial pour renforcer l’image de marque de la société.
– Le directeur commercial est un pur commercial. Il va jusqu’à l’excès en abandon-
nant les questions administratives. Il se plaint des systèmes d’information et de
décision. L’activité du directeur commercial est concentrée sur le réseau « Bâti-
ments ». La priorité donnée à ce réseau a conduit le directeur commercial à aban-
donner les questions administratives à son chef de service commercial. Il serait
préférable que cette délégation soit contrôlée.
– Le chef des ventes « Chaudronnerie » : cette fonction charnière entre le technique
et le commercial est correctement prise en charge par son titulaire, dont l’auto-
14 La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

2
rité est reconnue. Il est en relation avec les clients. D’esprit indépendant, il ne
reconnaît que l’autorité technique.
– Le chef des ventes « Bâtiments » : c’est via cette fonction, de nature essentielle-
ment commerciale, que s’exécutent les directives du directeur commercial. Cette
fonction semble plus exclusivement tournée vers le domaine commercial. Pour
cette raison, nous lui avons rattaché le réseau des représentants dans l’organi-
gramme réel. Le chef des ventes paraît capable de motiver la force de vente ; remar-
quons, en particulier, ses aptitudes à trouver de nouveaux clients et à construire
des argumentaires.
– Le chef des ventes « Câbles » : son activité se limite au négoce mais cette branche
d’activité intègre dans la fonction « Ventes » les fonctions suivantes :
• approvisionnements : relations directes avec les fournisseurs ;
• gestion des stocks : gestion des stocks « machines » et « pièces détachées »,
contrôle des dépôts pour ce qui concerne le service après-vente.
Le chef des ventes « Câbles » utilise les informations commerciales émanant de
l’activité « Bâtiments ».
– Le chef de service commercial a la charge totale de la partie administrative du
service commercial, lequel fonctionne très bien. Les contrôles, mal perçus par le
responsable du service, sont peu nombreux en raison de la délégation totale du
directeur commercial.
– Le directeur d’usine il représente la société sur le plan local. Il dirige le personnel
de l’usine. Il assume la charge du service du personnel. Il semble que le personnel
et tout ce qui s’y rattache occupent une partie trop importante de son temps.
– Le directeur technique est compétent. Il supervise les ateliers et services techni-
ques, fournit tout conseil nécessaire à l’exécution ou à la réduction des coûts. Il se
tient informé des dossiers techniques. Il suggère des réductions de coûts. Il n’in-
tervient pas dans l’exécution mais donne à sa fonction un aspect technique.
– Le chef du service administratif de l’usine est en relation avec l’ensemble du per-
sonnel de l’usine. Il couvre l’ensemble du domaine administratif de l’usine. Ses
qualités de méthode et d’organisation sont appréciées et lui ont valu cette pro-
motion.
– Le directeur de l’atelier « Chaudronnerie », ingénieur, au fort potentiel techni-
que, mène bien ses hommes. Sa compétence et son autorité sont reconnues. Ses
relations avec les cadres non techniques sont plus tendues.
– Le chef du bureau d’études « Chaudronnerie » : ses compétences techniques en
font un adjoint précieux pour le directeur de l’atelier, avec qui il entretient de
bonnes relations.
– Le chef d’atelier « Chaudronnerie » remplit correctement sa fonction ; il est un
exécutant fidèle des instructions de son directeur.
– Le directeur de l’atelier « Bâtiments » et son chef d’atelier entretiennent de très
bonnes relations entre eux.
– Le chef du bureau technique a donné à sa fonction une forte identité technique.
Il faut tout de même déplorer le manque de formalisation des relations avec le
siège. Il se plaint d’être isolé.

L’adaptation du contrôle de gestion 15

Revoir

CHAPITRE

2
c. L’organigramme réel

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16 La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

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CHAPITRE

2
2. Étudiez l’incidence sur l’organisation, l’organigramme et les hommes d’une
mise en place d’une « gestion prévisionnelle ».
La mise en place d’une gestion prévisionnelle nécessite, outre la définition d’ob-
jectifs, l’élaboration d’un plan d’ensemble permettant d’en mesurer les différentes
conséquences et l’interaction existant entre l’organisation, la structure (l’organi-
gramme) et les hommes.
a. L’organisation
La mise en place d’une gestion prévisionnelle conduit à modifier le système d’in-
formations de l’entreprise car elle nécessite des informations comptables et extra-
comptables très fiables.
b. La structure
Les modifications de structure seront proportionnées à l’ambition des objectifs et
au domaine d’application de la gestion prévisionnelle.
Ainsi, la gestion prévisionnelle pourra, par exemple, justifier la création d’une fonc-
tion se situant au même niveau que celle du chef comptable ou bien rester intégrée
aux fonctions du chef comptable.
c. Les hommes
Il est nécessaire qu’ils adhèrent à cette construction.
Pour obtenir cette adhésion, il y a lieu de s’attacher à bien préciser les buts et les
modalités de la gestion prévisionnelle.
En effet, il convient d’éviter qu’une telle réalisation soit seulement l’œuvre des
techniciens mais, au contraire, que chaque responsable y apporte sa contribution.
Si cette condition n’était pas remplie, la gestion prévisionnelle ne revêtirait pas
son caractère dynamique, et son niveau de qualité et d’adaptation faiblirait dans
le temps.
Conclusion
La gestion prévisionnelle est un outil. À ce titre, elle se doit d’être adaptée à l’en-
treprise, c’est-à-dire à son contexte, à son activité, à son organisation, à ses hom-
mes et à ses objectifs. En effet, en la matière et dans une phase de démarrage, il ne
faut pas pécher par ambition, mais plutôt assurer chaque pas.
De plus, le niveau d’élaboration de la gestion prévisionnelle doit être proportionné
à la capacité de réception et de traitement des différentes fonctions de l’entreprise.
Ne pas prendre cette remarque en considération pourrait conduire à mettre en
place un outil qui ne serait plus en mesure de remplir le rôle qui constitue sa rai-
son d’être, c’est-à-dire celui d’un instrument d’aide à la décision et d’une meilleure
connaissance des flux financiers.
3. Dans la perspective de la création d’un poste de contrôleur de gestion, défi-
nissez les tâches de ce nouveau cadre et sa position dans l’organigramme de l’en-
treprise CCMM.
a. Justification
Le prolongement logique de la mise en place progressive des outils de gestion et de
gestion prévisionnelle est la création d’un poste spécifique de contrôleur de ges-
tion.
L’adaptation du contrôle de gestion 17

CHAPITRE

2
b. Définition de poste
Dans son cadre général, la fonction de contrôle de gestion rassemble les éléments
d’aide à la décision et constitue globalement un centre de mesure des performan-
ces de l’entreprise.
Ses domaines d’application seront très variés, ils seront fonction des objectifs et
choix de l’entreprise. En d’autres termes, le contrôle de gestion doit être en prise
directe avec les politiques et les stratégies. Il n’existe pas en lui-même mais ne se
justifie que par les choix faits en amont. Il doit être partie intégrante du système
de pilotage.
Outre les objectifs qu’il convient de définir précisément et avec cohérence, il faut
également décrire les règles de délégation et de décentralisation des responsabi-
lités.
L’efficacité de la fonction de contrôle de gestion dépend :
– d’un bon équilibre entre les ambitions de la fonction de contrôle de gestion et
les besoins de l’entreprise ;
– d’une bonne organisation du système d’information ;
– de la capacité des différents responsables et de la direction à traiter les informa-
tions produites par le contrôle de gestion.
Les modalités de cette aide à la décision sont à la fois permanentes (situations
périodiques, budgets, etc.) et ponctuelles (études économiques, rentabilité d’in-
vestissement, etc.).
c. Position dans l’organigramme
L’aspect fonctionnel est dominant dans cette fonction.
Le contrôle de gestion, pour rester indépendant dans son action, doit dépendre de
la direction générale, de manière à ce qu’il puisse exercer un rôle fonctionnel sur
l’ensemble de l’entreprise.
Cependant, il assume souvent un rôle opérationnel dans certains services tels que
la gestion budgétaire ou la comptabilité analytique.
Le contrôle de gestion occupe, dans les entreprises, un rôle et une place dans l’orga-
nigramme qui varient en fonction de l’organisation, de l’activité et de la culture.
rès souvent, en effet, le contrôle de gestion se limite au contrôle budgétaire, ce
qui nous semble être une déformation et constituer une erreur.

18 La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

3
Prévision
et extrapolation

Remarque : les calculs de valeurs tendancielles, coefficients des droites d’ajuste-

ment et coefficients de corrélation sont effectués sur tableur ou à l’aide des fonc-
tions préprogrammées de la calculatrice.

mènes

APPLICAION 1 p. 61 ] Entreprise endance

Moyenne mobile – Coefficient saisonnier – Ajustement linéaire
1. On se propose d’effectuer un lissage de la série des ventes en volume.
a. Déterminez, à cette fin, les moyennes mobiles centrées (de longueur 4).
Moyennes mobiles
Rang Observations Indices saisonniers
centrées
1 524
2 378
3 354 474 0,747
4 636 480 1,325
5 532 488 1,090
6 418 498 0,839
7 378 508 0,744
8 692 512 1,352
9 556 515 1,080
10 426 520 0,819
11 394 536 0,735

Prévision et extrapolation 19

CHAPITRE

3
Moyennes mobiles
Rang Observations Indices saisonniers
centrées
12 716 556 1,288
13 660 568 1,162
14 482 574 0,840
15 434
16 724

524 + 378 + 354 + 636 + 532

2 2
MMC (r.3) = = 474
4
b. Représentez graphiquement la suite des observations et celle des moyennes
mobiles centrées. Que pouvez-vous conclure ?

Figure 3.1 – Entreprise Tendance : ventes trimestrielles et moyennes mobiles centrées

Ventes
(milliers)
700
600
500
4 00
300
200
100

0
N–4 N–3 N–2 N–1 Trimestres
Moyennes mobiles centrées Ventes trimestrielles

On constate sur le graphique :

– une forte saisonnalité du phénomène observé : sur une année, les ventes trimes-
trielles ont la même structure : ventes élevées aux 1er et 4e trimestres, ventes plus
faibles aux 2e et 3e trimestres ;
– une croissance régulière des ventes : les moyennes mobiles, ayant eu pour effet
de lisser la courbe des ventes, mettent en évidence la croissance tendancielle des
ventes.

2. Calculez, pour chaque trimestre, l’indice saisonnier égal au rapport de

l’observation sur la moyenne mobile centrée (prendre trois décimales).
Voir tableau ci-dessus.
20 La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

3
3. Calculez, pour chaque trimestre, le « coefficient saisonnier », moyenne pour
chaque trimestre des rapports obtenus à la question précédente.
1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre
N–4 0,747 1,325
N–3 1,090 0,839 0,744 1,352
N–2 1,080 0,819 0,735 1,288
N–1 1,162 0,840
Coeff. sais. 1,111 0,833 0,742 1,322
Coeff. rectifié 1,109 0,831 0,741 1,319

CS1 = 1,090 + 1,080 + 1,162 = 1,111 CSR1 = 1,111x 4 = 1,109

3 4,008
4,008 représentant la somme des coefficients saisonniers et 4 représentant la pério-
dicité du phénomène.

4. Les ventes prévisionnelles de N sont estimées à 2 600 milliers d’unités. Calcu-

lez les ventes trimestrielles correspondantes.
1er trimestre : 2 600 ¥ 1,109 = 721
4
2 trimestre :
e 2 600 ¥ 0,831 = 540
4
3e trimestre : 2 600 ¥ 0,741 = 482
4
4 trimestre :
e 2 600 ¥ 1,319 = 857
4
Ventes annuelles 2 600

5. Le directeur commercial émet des doutes quant à la fiabilité des prévisions

annuelles mentionnées à la question précédente et estime plus judicieux de dis-
poser d’une équation de la tendance. Dans cette optique, il vous est demandé :
a. d’effectuer l’ajustement linéaire des observations comme équation de la
tendance.
y = 9,6t + 437,4

b. de prévoir les ventes trimestrielles de N à partir de cette équation et des

coefficients saisonniers trouvés à la question 3.
1er trimestre : [(9,6 ¥ 17) + 437,4] ¥ 1,109 = 666
2e trimestre : [(9,6 ¥ 18) + 437,4] ¥ 0,831 = 507
3e trimestre : [(9,6 ¥ 19) + 437,4] ¥ 0,741 = 459
4e trimestre : [(9,6 ¥ 20) + 437,4] ¥ 1,319 = 830
Ventes annuelles 2 462
Prévision et extrapolation 21

CHAPITRE