+ S7

GESTION
ET
Les principes du COMMERCE
Management
Interculturel
ENCGO

2020-2021

Equipe pédagogique
Sana QARROUTE / Driss HELMI
+

Les questions à
se poser :
???
+
Questions à se poser

Quelles sont les principales variables qui font que:

 les structures sociales et organisationnelles,
 les pratiques de gestion,
 les comportements interpersonnels,

varient
 d’un pays à un autre,
 d’une région à l’autre,
 d’une organisation à une autre ?
+
Questions à se poser 2/2

 Qu’est-ce qu’un dirigeant d’équipe multiculturelle?

 Quelles sont les compétences requises chez un dirigeant d’équipe multiculturelle?

 L’équipe multiculturelle: Est-il vraiment aujourd’hui une nécessité réelle?

 Comment procéder pour évaluer les besoins multiculturels de l’entreprise?
+

Les principes de
base
6 principes du management interculturel

Relativisme Il n’existe pas de « valeurs universelles »

Équi-légitimité Chaque individu perçoit le monde à sa façon

Il faut être ouvert et sensible à la différence des

Écoute active
autres
Information et compréhension favorisent l’efficacité
Curiosité
de l’action

Cohérence Comprendre les autres ne signifie pas accepter

identitaire toutes les différences

Il existe des différences significatives à l’intérieur

d’une même culture nationale, entre classes sociales
Contingence (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures
professionnelles (cols bleus / cols blancs /
ingénieurs / intellectuels / etc.)
+

Les sources de différences

culturelles
 Société individualiste vs. communautaire

Différences sur la conception du travail

Société individualiste Société communautaire

4On fait ce que l'on "aime"
4Recherche les défis et les
responsabilités
4Le travail passe avant la vie
familiale
4Le travail se fait à la maison
4Syndicalisme pratique (conditions
de travail)
4On fait ce qui est utile pour le
groupe
4Recherche l’harmonie et
l’absence de compétition
4La famille passe avant le travail
4Le travail ne se fait pas à la
maison
4Syndicalisme engagé (logiques
du système)
 Quelques grands principes et implications de
certaines religions et philosophies
Religion Principes Quelques implications managériales

Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prospérité, Autoritarisme, résistance au changement,

Souffrir est une vertu individualisme très faible, contrôle, jeux politiques,
motivation économique, sens du travail
Taoïsme Voie du Milieu, Équilibre, Harmonie Modération des actions, optimisme

Shintoïsme Tradition (ancêtres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, évitement des
conflits, alliances, solidarité interne, multiples normes
sociales informelles
Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la Évitement des conflits, recherche de l’équilibre et du
cause est le désir qu’il faut combattre compromis, fatalisme, communication non-verbale
Détachement, Réincarnation
Hindouisme Rituel, Ordre universel, Système des castes Autoritarisme, fatalisme et flexibilité temporelle,
(Hiérarchie sociale), Réincarnation résistance au changement, décisions non-
économiques
Islam Soumission à Dieu (et à ses représentants) Paternalisme, contrôle, fatalisme, intégration du
…mais pas d'Église social et de l’économique, exacerbation des
Communauté, Ordre moral, juridique et passions
politique
Catholicisme Césaro-papisme, obéissance, vertu Paternalisme, résistance au changement
Protestantisme Contestation de l'autorité Individualisme
Vertus du travail et de l’autonomie "Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max
intellectuelle Weber)
+
Temporalité
4 Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ?

OUI NON

$ $ $ $ ?

Le temps c’est de l’argent,

planification, échéance, une Temps élastique, un jour à la
chose à la fois fois, destin, tradition garante du
futur

Scandinavie France Pérou Chine

Canada Québec Allemagne Mexique Thaïlande Maroc
États-Unis Japon Russie Espagne Sénégal
+
Code de communication
4 La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ?

NON OUI

0010101

ABC

Factuelle, froide Contextuelle, chaude

Scandinavie France Pérou Chine

Canada Québec Mexique Maroc Thaïlande Japon
Allemagne États-Unis Russie Espagne Sénégal
+ ???Un oui est-il un oui ???

 Le «oui» de nombreux Occidentaux est l’expression

d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur.
«Oui» signifie «Oui».
 Le «oui» des Orientaux est plutôt un accusé de
réception: c'est-à-dire que le message a été compris,
mais qu'il ne suscite pas nécessairement l'adhésion.
La réponse effective ne se lit pas dans les mots eux-
mêmes, mais à travers les gestes, les expressions, les
silences associés au contexte de la situation. « Oui »
signifie « Oui », « Peut-être », ou carrément « Non ».
+ Exemple de la conception de
l’espace

Japon Thaïlande Canada

27 personnes 9 personnes 7 personnes
+
Exemple de la « Notion » de
règlement…
 Canada
 Tout est permis, sauf ce qui est explicitement
interdit… !
 France
 Est permis ce qui n’est pas interdit… !

 Chine
 Tout est interdit, même si c’est permis… !

 Mexique
 Tout est permis, même si c’est interdit… !
+
Le modèle de Geert Hofstede
(1970)
POINTS FORTS
Simple et quantifié
Distance Contrôle de Étude très large
hiérarchique l’incertitude
183 questions, 50
pays et 3 régions, 5
langues
120 000 quest.
Masculinité (73 267 exploitables)
(ou différenciation Individualisme
sexuelle) POINTS FAIBLES
Méthodologie contestable
Résultats vieux de 30 ans
Nombreux pays absents
+
Distance hiérarchique (Hofstede)

NON OUI

1. Autorité statutaire
2. Autorité morale

Faible distance hiérarchique Forte distance hiérarchique

Scandinavie Allemagne France Mexique Sénégal Chine

Québec Canada Espagne Russie Maroc Pérou
États-Unis Japon Thaïlande
+ Individualisme / communautarisme
(Hofstede)
4 L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe
d’appartenance?
NON OUI

1. Organisation
2. Famille
X
3. Amis
4. Nation

Individualisme Communautarisme

France Allemagne Mexique Sénégal Chine

Québec Canada Scandinavie Espagne Pérou Maroc
États-Unis Russie Thaïlande Japon
+
Contrôle de l’incertitude (Hofstede)
4 La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les
COMPORTEMENTS DÉVIANTS ?

OUI NON

Diversité, Homogénéité
faible contrôle fort contrôle
Règles précises et
Principes généraux nombreuses

Scandinavie Allemagne Thaïlande France Pérou Chine

Canada Québec Mexique Maroc
États-Unis Espagne Sénégal Japon Russie
+
Différenciation sexuelle (Hofstede)
4 Les RÔLES entre hommes et femmes sont-ils
INTERCHANGEABLES ?

OUI NON

= ≠

Mobilité des rôles, valeurs Rôles traditionnels, valeurs

féminines dominantes masculines dominantes

Scandinavie France Mexique Pérou Chine

Québec Canada Allemagne Thaïlande Maroc
États-Unis Espagne Sénégal Russie Japon
+

Les principales
conséquences dans la
gestion
+
Fondement de la gestion
interculturelle
Les pratiques organisationnelles,
les actions managériales,
les comportements interpersonnels,

sont transférable dans une autre culture…

… SI et seulement SI …

… toutes les variables qui les conditionnent dans la culture d’origine

sont également présentes dans l’autre culture
+ Relativisme culturel de certaines
pratiques de management

Forte volonté de contrôler les

Quelles sont les évènements et les hommes
conditions de la

gestion de « Time is Money »

projets ?
Forte systématisation et
planification des tâches

Ces conditions ne sont pas

toutes présentes au Maroc !
+ Relativisme culturel des certaines
pratiques de management

Faible distance
Quelles sont les hiérarchique entre patron
conditions du
et employé
leadership
participatif Forte autonomisation de
l’employé
(coaching) ?
Excellente circulation de
l’information
Ces conditions ne sont pas
toutes présentes au Mexique!
+ Relativisme culturel des certaines
pratiques de management

L’employé cherche à
Quelles sont les s’accomplir et à grandir dans
conditions de la le travail
motivation
Le patron accorde sa
par objectifs ?
confiance à l’employé

Bonne planification des

tâches annuelles

Ces conditions ne sont pas toutes

présentes en Indonésie !
+
 Le modèle japonais
 le modèle allemand
 le modèle latino-américain
Regards sur ......  Le modèle chinois
 Modèle communautaire japonais

 Emploi à vie

 Loyauté à l’organisation

 Polyvalence du travailleur

 Promotion automatique 10 premières

années

 Décision par consensus (Ringi)

 Cercles de qualité (formels et informels)

+
Éducation et formation
professionnelle au Japon
 La définition du travail:
 « Activité de l’homme qui est capable de tout faire »

 Culture générale très grande.

 École : institution qui jouit d’un prestige considérable
 Formation scolaire : rôle important. Dès l’âge de 4 ans, un enfant
consacre à chaque jour:
 7 heures d’école
 1 heure d’activité sportive ou artistique
 2 heures de cours privés (Juku)
 1 heure de répétition à domicile
 1 heure de travail en solitaire et de devoirs

 Système universitaire pluridisciplinaire et peu spécialisé

+ Valeurs japonaises vs valeurs américaines

"American Management treats workers as just

a tool to make money. You know when the
economy is booming, they hire more workers
and when the recession comes, they lay off
the workers. But, you know, recession is not
caused by workers."

Akio Morita

président de Sony
+
Embauche des entreprises au
Japon

 Processus de sélection:
 Nouveau diplômé : Ignorant des termes de l’embauche

 Critère de recrutement:
 Connaissances générales
 Capacité de rassemblement et d ’intégration
+
Japon: Méthodes de travail
 Kaisen
 Amélioration quotidienne de la productivité

 Muda
 Méthode contre le gaspillage

 Poka-Yoke
 Système anti-erreur

 Juste-à-temps
 Réduction des inventaires par une meilleure synchronisation des
processus de production
 Fabrication à partir du prix

(Prix de vente - Prix matière première) = Valeur ajoutée + Marge

+
Travailler avec les japonais

 Comprendre la culture :
 Pays des Samourais;
 Architetecture traditionnelle;
 L’art, cérémonie du thé.

 Les japonais :
 Courtois, polis;
 Montrent peu leurs émotions;
 Respectent les règles de la hiérarchie.
+
Travailler avec les japonais

Confiance et sérieux avant tout

+
Travailler avec les japonais

 Négociation internationale :

1. Sa durée;
2. Sa fragilité;
3. La compléxité des sujets traités;
4. Les risques.
+
Travailler avec les japonais

 Les quatre pilliers de la culture japonaise

1. Le collectivivsme;

2. Une forte hiérarchisation (Sempai-Kohai);

3. Un contrôle poussé de l’incertitude;

4. Une forte division des rôles entre les sexes.

+
Travailler avec les japonais

 Confiance & Sérieux avant tout...

 1èr échange :
 Les cartes de visite
 (90 mm x 55 mm) = sinon pas conservées
 Nom / prénom / titre / n° de tel / adresse pro / nom de société /
logo en anglais et japonais ...
+
Travailler avec les japonais

 Confiance & Sérieux avant tout...

 2ième échange:
 Offrir un petit cadeau aux interlocuteurs (souvenir) :
 Produit typique de la région & de fabrication de son pays
 PAS de cadeau type entreprise …
 Emballage soigné
+
Travailler avec les japonais

La première visite :

 Visitede courtoisie et d'information

 Echanges superficiels, MAIS investissement initial =
important
 Recherche : Services & Assurance sur les capacités ou
non de l'interlocuteur occidental : PAS LE PRODUIT
 ATTENTION au statut
 MAIS ne pas négliger les échelons inférieurs
+
Travailler avec les japonais

 Comment se comporter ?

X: Faire la bise, serrer la main

O: Ojigi (pour saluer, remercier, s’excuser…)

+
Travailler avec les japonais

 Se placer :
 X : Se placer où on veut
 O : Place déterminée par la position hiérarchique
 O : Si invité, se laisser conduite à sa place par l’hôte

 Pendant la réunion :
 X : Bavarder
 X : Etre endormi ou paraitre in-intéressé
 O : Montrer son implication et son intérêt :
+
Travailler avec les japonais

•  Carte de visite (Meishi)

 O : Se tenir face à l’interlocuteur, le saluer en s’inclinant lentement

tout en lui tendant la carte

 X : S’incliner brusquement
 
 O : Présenter la carte avec les 2 mains ou juste la droite
 
 X : Présenter la carte de la main gauche, car il s’agit d’une extension
de soi-même
+
Travailler avec les japonais

 En réunion
 A la fin de la réunion:
 X : Refuser la proposition de sortie
 O : Accepter l’invitation

 Pendant la sortie :
 X : Ne pas boire à la bouteille
 X : Ne pas se servir soi-même
 O : Laisser un autre invité servir
 O : Remplir le verre de l’hôte
Modèle « germanique » de la cogestion

 Cogestion (Mitbestimmung) avec des

conseils d’entreprises

 Paradigme de la machine bien huilée

 Chacun contribue à la
« machine industrielle »
 Relations long terme employés –
employeurs
 Trilogie État-Syndicats-Banques
 Fondé sur l’expertise des travailleurs
 Système des apprentis
 Quelques traits culturels allemands

8 Ethnocentrique
 Formalité
 Ponctualité
 Conformisme, respect des ordres
 Souci de l’ordre, peu de place dans l’entreprise
pour le plaisir
 Importance des titres, et de le statuts

8 Vie privée
 Grandes distances interpersonnelles
 Au travail, bureau individuel
 Porte fermée, protection psychologique

 Espace
 espace sacré
 peu mobiles
 gardent leurs distances
 Sphère personnelle respectée même à
l’intérieur de la famille (porte fermée, barrières
visuelles)
Le modèle traditionnel communautariste
(« latino »)

 Paternalisme
 Flexibilité
 Relation personnalisée
 Intégration de la famille à l’entreprise
 Faible importance du travail dans les
priorités des travailleurs
 Écarts dans les classes sociales
 Hiérarchique
+
Modèle chinois

Politiques chinoises:

 « Ascension pacifique »,
 « Cohabitation avec les différences »,
 « Développement d’une société harmonieuse »
• La croissance économique et la justice sociale priment sur le droit
individuel.
• Ce modèle met l’emphase sur la tolérance envers les différents
systèmes politiques et les choix de chaque pays.
+
Modèle chinois

 « Asianisme »

 L’intérêt collectif prime sur l’intérêt individuel

 Respect de l’autorité et de l’ordre

 Valorisation du travail
 Vers une confrontation des civilisations???