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THEME :
REMUNERATION DES COMPETENCES COMME
FACTEUR DE PERFORMANCE DU PERSONNEL
DANS LES ORGANISATIONS AU BURKINA FASO :
CAS DE LA CNSS
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :
Mon père YANOGO N Pierre ;
Ma mère COMPAORE Wendyam
Qui ont toujours été à mes côtés et continuer l’œuvre d’éducation, d’accompagnement,
d’empreint d’amour. Je leur dis merci pour leur soutien financier, moral, leur affection, leur
compréhension et leurs prières. Oh père, mère ; détenteurs des valeurs cardinales dont nous
pensons avoir hérité, soyez richement bénie et comblée au-delà de vos attentes au nom de
Jésus Christ. Puissent-ils y trouver l’expression de ma profonde gratitude et de mes sincères
remerciements.
REMERCIEMENTS
AF : Afrique Francophone
BIT : Bureau International du Travail
Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Accidents
CCPF & AT :
du Travail
CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale
DRH : Direction des Ressources Humaines
EPPS : Etablissement Public de Prévoyance Sociale
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
OIT : Organisation Internationale du Travail
RH : Ressources Humaines
SGPC : Service Gestion du Personnel et des Carrières
SP : Service Paie
SFPS : Service Formation Professionnelle et des Stages
TPEE : Tableau Prévisionnel des Emplois et des Compétences
Figure 1 .................................................................................................................................... 51
Figure 2 .................................................................................................................................... 52
Figure 3 .................................................................................................................................... 53
Figure 4 .................................................................................................................................... 53
RESUME
ABSTRACT
The man longs for the better and to perfection in all his enterprises. The success of the
enterprise passes by the incentive and his staff's expertise. The man being therefore the first
resource, the organizations in Burkina must enter in one fashion of development where
intelligence and the man's creativeness are the important resources. The institution of an
adequate system of remuneration permits the development of the grant of oneself of every
agent. The remuneration for expertises motivate, all thing that deludes the engagement of the
workers. Nowadays, it is therefore indispensable to make a tie between remuneration and
expertise in all public institution to Burkina. The remuneration for expertises have, and
continuous to cause the interest of the authors and organizations in GRH. Therefore the
remuneration for expertises justify itself by the fact that the present systems of remuneration
in the organizations in Burkina present multiple insufficiencies. An investigation carrying on
this system of the CNSS permitted to unseal: The staff's majority appreciates the quality of
management of the human resources positively in the institution; but the system of notation
and assessment doesn't take in account his expertise to work. The salary of basis and the
indemnities influence the level of satisfaction of the agents weakly in the CNSS. However,
the bonuses and the other advantages are the essential sources of satisfaction and incentive.
Some as for them, for reasons of cohesion between old and young opt for a system of
remuneration mix (seniority-expertise). The remuneration for expertises are appreciated thus
like a source of incentive, satisfaction and fidélisation. The methodological approach that
permitted to succeed to these results wants to be mixed in this sense that it allied the inductive
gait and the one deductive. In spite of the substantial strong results, some recommendations
have been formulated with regard to the institution of which their setting in work can
contribute to change the deal without a doubt. Facing the evolution of the environmental
constraints, the recognition of expertises is an indispensable way for the incentive and the
improvement of the individual and organizational performances.
SOMMAIRE
DEDICACE .............................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................................v
RESUME ................................................................................................................................................. vi
ABSTRACT ........................................................................................................................................... vii
SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 1
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 2
PARTIE I : LE CADRE ORGANISATIONNEL, CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE
............................................................................................................................................................. 6
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU CADRE ORGANISATIONNEL ET DU SYSTEME DE
REMUNERATION DE LA CNSS ..................................................................................................... 7
I. LA PRESENTATION DE LA CNSS .......................................................................................... 7
II : LA PRESENTATION DU SYSTEME DE REMUNERATION DE LA CNSS .................... 12
CHAPITRE II : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE ............................. 16
I. LA DEFINITION DES CONCEPTS CLES DE L’ETUDE ................................................. 16
II. LA REMUNERATION DES COMPETENCES ET LA PERFORMANCE DES
EMPLOYES .................................................................................................................................. 26
PARTIE II : L’ENQUETE DE SATISFACTION ET LA MESURE DE L’IMPACT DU SYSTEME
DE REMUNERATION DES COMPETENCES SUR LA MOTIVATION ET LA
PERFORMANCE DES AGENTS A LA CNSS ............................................................................... 34
CHAPITRE I : LA METHODOLOGIE D’ENQUETE DE SATISFACTION................................. 35
I. L’ECHANTILLONNAGE ET LA COLLECTE DES DONNEES ...................................... 35
II. LA JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE ................................................... 37
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DES RESULTATS ET LES SUGGESTIONS
D’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES COMPETENCES A LA CNSS ......................... 39
I. LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUETE .................... 39
II. LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ET FORMULATION DES
RECOMMANDATIONS POUR L’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES
COMPETENCES A LA CNSS ..................................................................................................... 51
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 57
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 59
TABLE DES MATIERES..................................................................................................................... 61
ANNEXES ............................................................................................................................................ 64
INTRODUCTION GENERALE
1
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,
dunod, 4e édition, 2012; page 289, cité par B Sire.
2
Http/www.fr.wikipedia.org/wiki/jeanbodin consulté le 19/11/2016 à 15h35
I. LA PRESENTATION DE LA CNSS
Dans la présente section, nous allons présenter, dans un premier temps, les généralités sur la
sécurité sociale et l’organisation à proprement dite de la CNSS et en second lieu le système de
rémunération de la CNSS.
3
Article 2 de la loi n°015-2006/AN du 11 mai 2006, portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs
salariés et assimilés au Burkina Faso
D’autre part, nous avons les structures directement rattachées au secrétariat général. Le
secrétaire général est chargé de coordonner et de contrôler toutes les activités administratives
et techniques des structures qui lui sont rattachés. Ce sont : La Direction Centrale du
Recouvrement, la Direction de la Prévention, la Direction Centrale des Prestations, la
Direction Financière et Comptable, la Direction du Contrôle de Gestion, la Direction des
Ressources Humaines (DRH), la Direction Administrative et de l’Equipement, la Direction
des Systèmes d’Informatique, la Direction Régionale de Ouagadougou, la Direction
Régionale de Bobo-Dioulasso, la Direction Régionale du Nord, la Direction Régionale de
Fada N’Gourma et la Direction Régionale de Dédougou.
Elles sont toutes organisées en services, en sections, en agences et en bureaux.
4
Loi n°016-2006/AN du 16 mai 2006, portant création de la catégorie d’établissements publics de prévoyance
sociale (EPPS)
5
Article1 de la Loi n°015-2006/AN du 11 mai 2006, portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs
salariés et assimilés au Burkina Faso
l’indemnité de transport : elle est attribuée à tous les agents à l’exception des
agents bénéficiant d’un véhicule affecté ;
l’indemnité de responsabilité : elle est mensuellement servie aux agents
occupant les postes de responsabilité ;
l’indemnité de sujétion : elle est accordée mensuellement à tous les agents ;
indemnités spécifiques : elles sont servies, sous réserve d’une occupation
effective de l’emploi aux actuaires, informaticiens, et statisticiens ;
l’indemnité compensatrice forfaitaire : elle est servie mensuellement aux
agents visés à l’annexe IV du statut du personnel pour compensation des
contraintes particulières inhérentes aux charges de leurs emplois ;
l’indemnité forfaitaire pour personnel de santé : elle est accordée
mensuellement aux agents de santé visés à l’annexe IV du statut du personnel ;
l’indemnité de gestion : elle est allouée mensuellement au responsable visé à
l’annexe IV du statut du personnel ;
l’indemnité de représentation : est servie mensuellement aux responsables
visés à l’annexe IV du statut du personnel ;
l’indemnité de caisse : elle est accordée mensuellement aux agents occupant
effectivement des postes de caissiers.
S’agissant des primes, nous pouvons retenir les points suivants :
la prime d’ancienneté : elle est allouée à tous les agents ;
la prime de rendement : elle est octroyée trimestriellement à chaque agent en
fonction de sa productivité ;
la prime de recouvrement : elle est servie aux agents des services de
recouvrement ;
la prime de bilan : elle peut être accordée à tout le personnel en fonction du
résultat de l’exercice budgétaire et comptable ;
la gratification : elle est versée à chaque fin d’année aux travailleurs en
fonction de leur temps de présence effective à la CNSS. Elle est égale à un
mois de salaire brut au prorata des mois de présence de l’agent à la CNSS.
Toujours, au titre des avantages divers l’on peut retenir les frais de mission, les frais de
transport et les avances sur salaires respectivement aux articles 76, 77 et 78 du statut du
personnel.
Le salaire catégoriel, les indemnités, les primes et avantages divers dont bénéficient les agents
de la CNSS sont ceux cité ci-dessus.
A présent analysons les avantages sociaux accordés aux agents de la CNSS.
L’objectif fixé dans ce chapitre est d’apporter des éclaircissements sur les fondements
théoriques de la rémunération des compétences et de son impact sur la performance
individuelle au travail. Il est donc nécessaire pour le développement de notre thème, de définir
les différents concepts associés et de présenter le processus par lequel la rémunération des
compétences impacte positivement la performance des salariés au travail.
6
Le Petit Larousse illustré 1996
7
Michel Barabel et Olivier Meier, Manageor, page 733-734
8
http//www.id.erudit.org/iderudit/011333ar consulté le 22/02/2017 à 11h 06
9
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,
dunod, 4e édition, 2012, page 268, cité par Lawler
10
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,
dunod, 4e édition, 2012, page 268, cité par Marbach
11
www.wikiberal.org/wiki/Edwin_A_Locke consulté le 22/02/2017 à 10h30
12
Roussel Patrice ; Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Paris : édition Economica, collection
Recherche en Gestion
13
Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 80, cité par
A Maslow
La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que la satisfaction
peut être considérée comme une résultante de la performance. Mais quand n’est-il de la notion
de motivation ?
14
David Paradis, performance et motivation au travail : une dynamique cyclique, page 14, cité par Katzelle et
Thompsom
15
http://www.theoriedelamootivation.over-blo.com consulté le 19/01/2017 à 11h48 mn
16
Laura Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprises, mémoire professionnel, 2009-
2010, page 11, cité par Louis BERGERON
17
Le Petit Larousse Illustré 1996
18
Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une application au
personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de gestion, Université Yaoundé II, 2006,
page 14, cité par Chaminade
19
Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une application au
personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de gestion, Université Yaoundé II, 2006,
page 14, cité par Bruneteaux
20
Cité par SANON Mohamed, cours dactylographié de GPEC, ENAM, GRH A2, 2016, cité par Guy le Boterf
21
Cité par SANON Mohamed, cours dactylographié de GPEC, ENAM, GRH A2, 2016, cité par Maurice de
Montmolin
22
http/www.ac-grenole.fr/ien.cluses/img/pdf_competences_vocabulaire le 22/02/2017 à 10h 51
23
http/www.ac-grenole.fr/ien.cluses/img/pdf_competences_vocabulaire le 22/02/2017 à 10h 51
24
Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours dactylographié d’ingénierie de la formation, ENAM, GRH A2,
2016
25
Cadin, Guerin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,
dunod, 4e édition, 2012 page 171
26
Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours d’approche psychosociale de la GRH, ENAM, GRH A1, 2015
27
Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 83, cité par
F Herzberg
28
Cadin, Guerin, Pigeyre,¨Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,
dunod, 4e édition, 2012 page 293 développer par Vroom
La récompense a-t-elle de la valeur pour moi ? Ainsi se modèle permet de voir que la
motivation du salarié résulte de ses choix individuel et subjectif.
Cette théorie repose sur trois concepts à savoir : la valence, l’instrumentalité et l’attente.
29
Cadin, Guerin, Pigeyre,¨Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,
dunod, 4e édition, 2012 page 293, développer par Porter et Lawler
En résumer, la rémunération peut être source de motivation si elle reflète l’effort réel du
salarié. La rémunération doit donc intégrer la compétence ou performance des agents. D’où
l’intérêt de l’adoption de la logique de compétence dans les systèmes de rémunération des
organisations en vue d’accroitre la performance des employés. Par conséquent le manager doit
définir clairement les résultats attendus, établir des critères de mesure pour évaluer la
performance individuelle, s’interroger sur l’intérêt accordé à la rémunération par les employés
compétents et enfin accorder aux salariés une rémunération proportionnelle aux résultats
attendus.
30
Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours d’approche psychosociale de la GRH, ENAM, GRH A1, 2015
31
Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 82, cité par
Herzberg
32
TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des entreprises cas
des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations, université Abou BekrBelkaÏd-
Tlemcen, Algérie, 2013-2014, page 108, cité par Campbell
33
TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des entreprises cas
des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations, université Abou BekrBelkaÏd-
Tlemcen, Algérie, 2013-2014, page 108, cité par Motowildo
34
Mesrar Asmaa, contribution à l’étude des conditions d’efficacité de la rémunération des compétences, Doctorat
en science de gestion, Université de Toulouse I-capitole, 2011, page 58, cité par Murray et Gerhart
Dans cette première partie nous avons d’abord mis en lumière l’organisation ainsi que le
système de rémunération (chapitre I). Ce chapitre nous a permis de présenter les différentes
composantes du système de rémunération mise en place à la CNSS.
Ensuite, nous avons présenté la grande diversité des approches et des définitions de la
compétence ainsi que les notions de rémunération, de motivation, de satisfaction et de
fidélisation au travail (chapitre II).
Nous allons nous focaliser sur la CNSS et son système de rémunération pour traiter son
impact sur la satisfaction, la fidélisation ainsi que sur la motivation et donc la performance
des travailleurs.
Pour que la CNSS atteigne ses objectifs, elle doit avoir un personnel continuellement engagé
et satisfait de leur traitement au travail. Nous allons donc apprécier la perception que les
salariés ont de leur système de rémunération actuel et faire des recommandations pour la prise
en compte des compétences dans la GRH à la CNSS.
Dans cette partie pratique nous allons dans un premier chapitre clarifier la méthodologie
adoptée et en second chapitre présenter et analyser les résultats afin de pouvoir formuler nos
recommandations à l’endroit de la direction de la CNSS.
Dans ce chapitre, nous allons procéder à l’échantillonnage et à la collecte des données dans
une première section, ainsi qu’à la justification de la démarche adoptée dans une seconde
section.
Les techniques d’échantillonnage sont nombreuses et elles varient suivant que l’étude est
qualitative ou quantitative. La présente étude s’investit dans la recherche d’informations
quantitatives et qualitatives, sur la base d’échantillonnage raisonné comme méthode de
travail.
La CNSS est une grande structure et elle emploie plus de mille (1 000) agents. Face à ce
nombre important d’employés nous avons adopté la technique de l’approche de personnes
ressources pour discuter du thème sur lequel nous travaillons et également nous avons
procédé à l’élaboration d’un questionnaire pour recueillir l’opinion d’un plus grand nombre
d’employés sur la thématique. A défaut d’étendre l’enquête à toute la population, il nous a
paru indispensable de recueillir des données représentatives qui reflètent une image globale
conforme à celle qui serait obtenue en interrogeant l’ensemble de la population.
Dans le cadre de notre étude, nous avons procédé à une enquête pour avoir le point de vue des
acteurs sur notre question de recherche à l’effet d’obtenir des informations. L’outil technique
utilisé a été un entretien individuel basé sur un questionnaire qui a permis de collecter les
informations.
Le questionnaire (voir annexe1) a été adressé aux quatre dernières catégories d’agents pour
des raisons pratiques. A ce titre, cent (100) questionnaires ont été distribués représentant le
1/10 du personnel. Ce questionnaire comprend trois parties. La première porte sur
l’identification de chaque agent. La deuxième, nous renseigne sur la gestion des ressources
humaines à la CNSS. La troisième et la dernière partie fait une évaluation de la satisfaction
du personnel vis-à-vis de leur rémunération et la proposition d’adoption de la rémunération
des compétences à la CNSS.
Nous procéderons à la présentation et à l’analyse des résultats issus de notre enquête sur le
terrain, et à la vérification de nos hypothèses pour permettre la formulation des
recommandations.
Nous avons enregistré un taux de 37% pour le personnel permanent de troisième catégorie,
28% pour le personnel permanent de catégorie quatre (04), 16% et 19% respectivement pour
le personnel permanent de catégorie cinq (05) et six (06).
Ancienneté
Moins de 5 ans 5 à 10 ans 10 à 20 ans Plus de 20 ans Total
Effectif 52 10 21 14 97
% 53 7 26 14 100
Source : résultat de l’enquête
Nous observons une forte représentativité (53%) du personnel permanent de moins de cinq
(05) ans d’ancienneté. Cela s’explique par le caractère jeune du personnel de la CNSS.
De ces tableaux, nous notons que la CNSS pratique jusqu’à nos jours une gestion
administrative de son personnel (89% selon la catégorie professionnelle et 93% suivant
l’ancienneté des agents). Mais la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est en
cours d’élaboration.
Pour l’appréciation du système de notation et d’évaluation mise en place par la CNSS, 41% et
43% des agents respectivement selon la catégorie et l’ancienneté estiment qu’ils sont
satisfaits. Cependant 27% et 30% des agents respectivement selon la catégorie et l’ancienneté
en sont peu satisfait.
Le personnel dans leur majorité affirme que le système de notation et d’évaluation ne prend
pas en compte leur compétence au travail. Ces remarques sont plus importantes chez le
personnel de catégorie six (06) et ceux ayant plus de vingt ans d’ancienneté.
Promotion au mérite 14 6 17 3 40 41
+ancienneté
Total 52 10 21 14 97 100
Source : résultat de l’enquête
Les promotions au sein de la CNSS se font suivant les mérites de chaque agent. Selon la
catégorie professionnelle, 59% des agents stipulent que la promotion est obtenue selon le
mérite de l’agent, ce taux est de 68% suivant l’ancienneté.
Nous observons un fort taux de satisfaction (70% selon la catégorie, 79% selon
l’ancienneté)du système de rémunération actuel par les salariés de la CNSS. Cependant
d’autres estiment qu’ils ne sont pas satisfait de la manière dont ils sont rémunérés.
Sur cette question, nous remarquons que les salariés (53% selon la catégorie et 49% selon
l’ancienneté) de la CNSS considèrent que leurs compétences ne sont pas prises en compte
dans leur rémunération. A contrario, certains estiment que cette rémunération prend en
compte leur compétence au travail.
Le salaire de base et les indemnités influencent faiblement le niveau de satisfaction des agents
à la CNSS. Cependant, les primes et les autres avantages sont les sources essentielles de
satisfaction et de motivation sur lesquelles la direction doit s’appuyer pour avoir un personnel
performant.
Les compétences des agents n’étant pas intégrées dans leur évaluation et leur rémunération,
les employés (51% selon la catégorie et 57% selon l’ancienneté) considèrent que leurs
compétences au travail ne sont pas reconnues/valorisées. Toutefois, 34% et 33%
respectivement selon la catégorie et l’ancienneté, des agents trouvent que leurs compétences
sont reconnues et valorisées.
Nous constatons dans cette réponse que la performance des agents de la CNSS n’est pas
forcément le résultat de leur motivation en lien avec leur rémunération. Sur ce, 56% et 64%
des agents estiment que leur performance actuelle au travail n’est pas le fait de leur
motivation liée à leur rémunération. Par contre, 38% et 29% des agents lient leur performance
actuelle au travail à leur motivation liée à leur rétribution.
Tableau 15 : Q12 : si oui, cette motivation peut-elle vous permettre d’accroitre vos
performances au travail ?
Tableau 16 : Q13 : entre les deux systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté et la
compétence lequel préférez-vous ?
Nombre de réponses par catégorie
Q13 3 4 5 6 Total %
Ancienneté 0 0 1 0 1 1
compétences 14 20 4 9 47 48
les deux 22 7 11 9 49 51
Total 36 27 16 18 97 100
Source : résultat de l’enquête
Même si 48% et 42% (selon la catégorie et selon l’ancienneté) des agents veulent un système
de rémunération des compétences. La majorité des agents quant à eux, pour des raisons de
cohésion entre anciens et jeunes opte pour un système de rémunération mix (ancienneté-
compétence) à la CNSS.
Oui : 92%
Non : 1%
Ne sais pas : 7%
Figure 2
Oui : 84%
Non : 7%
Ne sais pas : 9%
La plupart des systèmes de rémunération à pour principaux défis le respect des impératifs
budgétaire, la rétention et la motivation du personnel afin que ces derniers aient envie de se
donner au maximum. Interroger sur l’influence de la rémunération des compétences sur la
motivation et la fidélisation, les agents de la CNSS à 92% selon la catégorie professionnelle et
84% selon l’ancienneté, considèrent qu’elle en est un facteur fondamental. Ce qui confirme
les résultats de nombreux travaux sur la motivation et la fidélisation des salariés. L’employés
est fidèle et motiver au travail si ses efforts, ses compétences sa performances sont reconnus
et valorisés. La rémunération des compétences qui rétribue la compétence de l’agent au travail
est en corrélation avec les perceptions de l’agent, sur la récompense qu’il peut obtenir en
fonction de sa compétence, de sa performance au travail. Cette perception est qualifiée35 «
d’attentes compétences-performances- rétribution » ; c’est-à-dire quelle reconnaissance est
liée à la compétence ou la performance accomplie.
Ainsi l’hypothèse N°1 est vérifiée; nous pouvons affirmer que la rémunération des
compétences est un facteur essentiel de motivation et de fidélisation du personnel. Donc pour
motiver et fidéliser ses agents, la CNSS doit passer à une logique de gestion des compétences
pour que les salariés puissent percevoir le lien compétence-rétribution et être de ce fait
motiver au travail.
35
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,
dunod, 4e édition, 2012; page 293, cité par Porter et Lawler
Figure 3
Oui : 89%
Non : 1%
Ne sais pas : 10%
Figure 4
Oui : 79%
Non : 0%
Ne sais pas 21%
La motivation dans une organisation, est un enjeu majeur qui repose sur le principe selon
lequel la réussite de l’organisation dépend des performances collectives, elles- mêmes
36
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines
; Paris, dunod, 4e édition, 2012; page 293, cité par Porter et Lawler
Enfin la CNSS doit permettre le développement de ces compétences pour une meilleure
adaptation au poste avec l’évolution de l’environnement et les exigences de ses clients.
Nous avons constaté dans cette partie, consacrée à l’appréciation du système de rémunération
de la CNSS et à la proposition d’adoption de la rémunération des compétences, que le
personnel est majoritairement satisfait de leur salaire. Mais les résultats nous montrent que ces
salariés estiment que leurs compétences ne sont pas reconnues et valorisées au travail.
Nos résultats confirment le rôle moteur de la rémunération des compétences sur la
performance individuelle et donc organisationnelle. Et ceux à travers la motivation, la
fidélisation et la satisfaction des travailleurs qu’elle engendre au travail.
CONCLUSION GENERALE
Dans la présente étude, nous avons voulu vérifier l’impact et la pertinence de l’adoption de la
rémunération des compétences sur la performance des salariés. Pour ce faire, nous avons
utilisé les théories des attentes, des deux facteurs et de l’équité pour prouver le poids positif
de ce système de rémunération sur la performance des agents.
La rémunération des compétences a, et continue de susciter l’intérêt des auteurs et des
organisations en GRH. Plusieurs avantages lui ont été accordés tant par les employeurs que
pour les agents. Elle est source de polyvalence, de créativité, d’implication, de fidélisation, de
satisfaction et surtout de motivation. Ces conséquences sur le comportement et les attitudes
des employés, s’expriment par une qualité, une productivité accrue et une bonne maîtrise de la
masse salariale.
Ce mémoire a permis pour le cas de la CNSS, de saisir la nécessité d’une reconnaissance des
compétences des salariés cadres supérieurs pour plus de motivation et donc plus de
performance des agents au travail. En fait, les salariés de la CNSS estiment être en partie
satisfaits de leur rémunération actuelle. Cependant, ils sollicitent la prise en compte de leurs
compétences dans leur rémunération.
L’approche par les compétences, présente quelques difficultés qui entravent son application
efficiente. Nous avons entre autre: la définition même de la notion de compétences,
l’engagement effectif de la direction et des travailleurs anciens, l’harmonisation des pratiques
de gestion. De même le nombre élevé de compétences à développer, la disponibilité de
moyens adéquats de validation et d’évaluation des compétences ainsi que la cohésion entre
travailleurs ne permettent pas d’avoir un modèle de compétence en corrélation avec les
objectifs stratégiques de l’organisation.
Au regard de ces difficultés, un système de rémunération mix (ancienneté- compétence) a été
retenu par les salariés de la CNSS. Un système de rémunération mix permet d’octroyer des
primes d’anciennetés tout en prenant en compte la compétence des employés dans leur
rétribution.
Dans le souci donc de préserver une bonne cohésion au travail nous préconisons la
rémunération mix appliquée aux cadres supérieurs dans un premier temps. Une fois que
l’efficacité de ce système sera perceptible par tous les acteurs, il pourra être appliqué à
l’ensemble du personnel.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
I. OUVRAGES SPECIFIQUES
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources
Humaines ; Paris, dunod, 4e édition, 2012, 723 pages.
Jean Marie Peretti ; gestion des ressources humaines, Paris, Vuibert, 19e édition, 2013, 263
pages.
Jean Marie Peretti ; gestion des ressources humaines, Paris, Vuibert, 20e édition, 2015, 285
pages.
Barabel, Meier ; manageor, les meilleurs pratiques du management, Paris, dunod, 2e édition,
2010, 884 pages.
Annick Cohen-Haegel ; toute la fonction ressources humaines, Paris, dunod, 2010, 438 pages
Martory Bernard, Crozet Daniel ; gestion des ressources humaines, pilotage social et
performances ; Paris, dunod, 8e édition, 2013, 313 pages.
Annie Bartoli, Cécile Blatrix ; management dans les organisations publiques, Paris, dunod,
4e édition, 2015, 375 pages.
II. MEMOIRES
Laura Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprises, mémoire
professionnel, 2009-2010
Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une
application au personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de
gestion, Université Yaoundé II, 2006,
TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des
entreprises cas des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations,
université Abou BekrBelkaÏd-Tlemcen, Algérie, 2013-2014
Mesrar Asmaa, contribution à l’étude des conditions d’efficacité de la rémunération des
compétences, Doctorat en science de gestion, Université de Toulouse I-capitole, 2011.
ANNEXES
Annexe1 : Le questionnaire
I. IDENTIFICATION
Age :……… sexe M F
Catégorie 1 2 3 456
Ancienneté : moins de 5 ans 5-10 ans 10-20 ans plus de 20 ans
Q10 : vos performances actuelles au travail sont-elles le résultat de votre degré de motivation
issu de votre rémunération ?
Oui non ne sais pas
Q11 : pensez-vous que l’introduction de vos compétences dans votre rémunération peut-elle
plus vous motiver, fidéliser au travail ?
Oui non ne sais pas
Q12 : si oui, cette motivation peut-elle vous permettre d’accroitre vos performances au
travail?
Oui non ne sais pas
Q13 : entre les deux systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté et la compétence lequel
préférez-vous ?
Ancienneté compétences les deux
Q14 : quelles sont vos suggestions pour une adoption de ce nouveau système de rémunération
en quelques mots.
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D’AVANCE MERCI
point de succès
point de difficultés
d’organisation d’organisation
Relationnelles Relationnelles
d'adaptation d'adaptation