Ministère de l’Enseignement Supérieur

et de la Recherche Scientifique
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Projet de Fin d’Etudes Présenté Pour l’Obtention De La

Licence Appliquée en Economie

Spécialité : Assurance, Banque et Finance

La stratégie de communication sur les réseaux

Sociaux : Cas de la BNA

Elaboré par : Encadré par :

Chayma CHAOUACHI MME AKKARI Nesrine : Encadrant Universitaire

Mr NABLI Sami : Encadrant Professionnel

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Année Universitaire : 2020-2021

Dédicace :

Je dédie ce travaille tout d’abor et avant tout à mon père MAHREZ paix à son

âme ; car il attendait ce moment impatiemment et avec tout le courage qui me

donnait avant j’ai pu surmonter son absence dans mon étape finale.

Ensuite je remercie ma mère DALILA qui lutte pour que je puisse être à la

hauteur de tout et à qui je dois toute ma réussite.

Un spécial dédicace à mon cher amour OUSSEMA qu’il n’a pas cesser de me

soutenir, encourager et conseiller

Et enfin à touts mes amis, ma famille et mes professeurs .

Je vous aime tous.

Merci infiniment
 Remerciement

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont
aidée lors de la rédaction de ce rapport.

Je voudrais dans un premier temps remercier, ma professeure, Mme AKKARI, à la faculté

des sciences économiques et gestion de Mahdia pour son aide et ses conseils, qui ont
contribué à alimenter ma réflexion.

Mr NABLI, qui a accepté d’assurer mon encadrement au sein de la Banque Nationale

Agricole, pour son accueil, son encadrement de qualité et ses conseils précieux. Enfin, je
profite de cette occasion pour adresser mes sincères remerciements et mon plus profond
respect à tous mes enseignants de la Faculté des sciences économiques et gestion de Mahdia,
pour la qualité de l’enseignement qu’ils nous ont bien voulu prodiguer tout au long de mes
études.

En espérant que mon travail soit à la hauteur

 Liste des abréviations

BNA : Banque nationale agricole

PDG : Président directeur générale

KPI : Key performance indicateur

 Liste des tableaux

Tableau 1. Capital social et données boursières de la BNA ....................................................... 4

Tableau2. Réseau de distribution de la BNA ............................................................................. 6
Tableau 3: indicateurs de performance(KPI) ........................................................................... 14
Tableau4. Surveillance des indicateurs selon objectif.............................................................. 18
Tableau5 : Les objectifs d’une stratégie de contenu ................................................................ 21
Tableau6. Communication média/ Communication hors média de la BNA ............................ 24
Tableau7. Grille concurrentielle de la BNA avec BT, BH et ZITOUNA ................................ 25
Tableau 8 : Type de contenu web diffusés et canaux engagés ................................................. 28
Tableau9. Indicateurs de performance actuels ......................................................................... 29
Tableau10. Analyse SWOT sur les réseaux sociaux de la BNA .............................................. 31
 Liste des figures

Figure 1. Organigramme du siège BNA ..................................................................................... 5

Figure 2. Organigramme de l’agence de BNA Bardo ................................................................ 6
Figure 3. Saisie chèque par l’application BNA IBANK .......................................................... 10
Figure 4 : les objectifs de communications de la BNA ............................................................ 25
Figure 5. Top 5 des banques selon le nombre d’interactions ................................................... 29
Figure 6. Top 5 des banques selon le taux d’engagement ........................................................ 29
Figure 7. Top 5 des banques selon le nombre de vu ................................................................ 30
Figure 8. Top 5 des banques selon le nombre de publications ................................................. 30
Figure 9 : PERSONA ............................................................................................................... 34
 Sommaire

Introduction générale .................................................................................................................. 1

Chapitre 1. Présentation du lieu de stage ................................................................................... 2

Chapitre 2. Stratégie de média sociaux pour stimuler l’engagement client ............................. 11

Chapitre 3. Stratégie de communication sur les réseaux sociaux : cas de la BNA .................. 23

Conclusion générale ................................................................................................................. 38

Bibliographie ............................................................................................................................ 39
 Introduction générale
Depuis sa création en 1959, la BNA est à l'avant-garde des domaines économique et
financier et continue de faire ses preuves sur la place financière non seulement en tant que
banque de financement agricole, mais aussi en tant que banque universelle proche des
Tunisiens.

En un demi-siècle d'existence, la BNA a su s'adapter aux différents changements et

ajustements structurels subis par l'économie tunisienne, ainsi qu'aux exigences de
modernisation et de libéralisation du secteur bancaire.

La digitalisation et la transformation des services financiers ont permis à la BNA de

s’adapter aux nouveaux besoins qui se présentent comme des futurs modes de vie et de
consommation. Cette transformation devient une obligation avec la pandémie COVID19.

Face à cette période difficile, la BNA a franchi certaines étapes de la transformation

numérique de la banque et de la finance afin de repartir dans une nouvelle perspective
économique. Le présent rapport de stage se propose d’évaluer la stratégie de communication
sur les réseaux sociaux de la BNA.

Notre travail s’articule autour de trois grands chapitres qui seront menés comme suit :
Le premier chapitre décrira le lieu de stage, à l’honneur, la BNA (section Bardo).
Seront présentés au niveau de ce chapitre, l’organigramme de l’agence et du siège, les
services digitaux de l’institution financière objet de l’étude et les tâches effectuées durant la
période de stage.
Le deuxième chapitre est le cadre théorique de l’étude. Il consiste à définir la
communication digitale et ses différents outils. Une attention particulière sera accordée à la
stratégie de communication sur les réseaux sociaux : ses étapes ses particularités.
Le troisième chapitre consiste à analyser la stratégie de communication de la BNA et
plus précisément la stratégie de communication digitale sur les réseaux sociaux. Pour
proposer au final un plan de communication adapté.

1
 Chapitre 1. Présentation du lieu de stage
Introduction

Au niveau de ce premier chapitre, nous allons essayer de présenter l’agence de la BNA

(section Bardo) où nous avons effectué notre stage de trois mois. Nous allons enrichir cette
présentation par une description des différentes activités proposées par le siège et des
différents services digitaux marquant la transformation digitale de cette institution financière.
Le chapitre finira par une présentation des différentes tâches effectuées au niveau de notre
séjour à l’agence.

1.1. Signalétique de la BNA

1.1.1. Historique

Avant sa création, le secteur agricole était financé par l'ancien système de crédit
agricole constitué par la ‘’Caisse mutuelle de crédit agricole’’, la Caisse foncière et les
sociétés qui protégeaient et s'adaptaient aux besoins fondamentaux du pays.

Après dix ans de croissance significative de l'activité et de la participation au

développement économique du pays, et à travers l'ouverture de la finance à divers secteurs,
cette institution est connue sous le nom de Banque nationale de Tunisie.

La restructuration de la BNT et la fusion avec la Banque nationale de développement

agricole le 24 juin 1989 sont devenues une banque avec le nom d'origine et la structure unifiée
du crédit agricole. Cette fusion a marqué le début de la restructuration du système bancaire
tunisien.

Après la révolution tunisienne de 2011, Jaffer Khattéche est désigné le PDG de la

banque, succède à Mohamed BICHIW. En 2012, la Banque Nationale Agricole a signé un
partenariat de quatre ans avec le Comité National Olympique de Tunisie, valable jusqu'en
2015.

En décembre 2015, le PDG a été remplacé par Mr Habib BEN HADJ KOUIDER qui a
officiellement pris ses fonctions le 11 décembre après une année difficile. En effet, la
direction a annoncé que le résultat net avait été divisé par deux, passant de 50,8 à millions de
2
dinars à 101 millions de dinars .Pour l'exercice 2017, la banque a annoncé des résultats de 190
millions de dinars. La direction a alors décidé de faire un geste chez les prestataires dont la
distribution en avril 2018 est gratuite pour 10 actions.

1.1.2. Renseignements Généraux

Nomination sociale : BANQUE NATIONALE AGRICOLE - BNA

Date de Constitution : 1er juin 1959

Forme juridique : Société anonyme

Secteur d’activité : Banque

Législation particulière : Loi 2016-48 du 11 Juillet 2016 relative aux établissements de

crédits

Registre de commerce N° : B14243 1996 TUNIS

Siège social : 5 Rue de Syrie 1002 Tunis – Le Belvédère

Tél: (216) 71 831 000 - 71 831 200

Fax: (216) 71 831 205 - 71 830 765 – 71 834 031

Site web: www.bna.tn

Code ISIN: TN0003100609

Marché de la cote : Principal

Introduction en bourse : 03/10/1990 au cours de 15,350 DT

Direction Générale :

 M. Habib BEN HADJ KOUIDER, Directeur Général.

 M. Ammar TLILI, Directeur Général Adjoint

Contrôle :

Contrôleur d’Etat : Mme Besma EL GHOZZI

Commissaire aux comptes :

 « I.C.C.A » représenté par M. Anis SMAOUI

 « C.S.L » représenté par M. Samir LABIDI

3
1.1.3. . Capital social et données boursières

Il est important de mentionner que la Banque Nationale Agricole représente une des
institutions bancaires publiques cotées en bourse. Elle s’était spécialisée dans l’octroi des
crédits agricoles. La valeur actuelle de l’action de la BNA dans la bourse de Tunisie est de
18,900dinars. Le tableau suivant reprend les détails boursiers de la banque.

Tableau 1. Capital social et données boursières de la BNA

Raison sociale / Nom % Total Nombre d'actions

& Prénom
Etat tunisien 23.49% 7 517 319
Caisse nationale de la 7.6% 2 431 632
sécurité sociale « CNSS »
Office des céréales 6.14% 1 964 560
Office du commerce de la 5.18% 1 658 248
Tunisie
Entreprise tunisienne 4.05% 1 296 042
d’activités pétrolières.
Banque de Tunisie et des 3.38% 1 225 603
Emirats
Caisse nationale d’assurance 3.15% 1 006 979
maladie « CNAM ».
CTAMA –MGA 4.89% 1 564 718
Driss Ben Sadok Mohamed. 2.41% 769 850
Mutuelle générale 2.24% 716 974
d’assurance
Assurance "STAR" 2.20% 703 914
Miled Habib 2% 640 000
Fondation universitaire 1.74% 557 009
Bouebdelli "FUB"
Founders Capital Partners 1.59% 508 215
Lahmer Mustapha Ben 1.36% 435 000
Khalifa
Société El Hana 1.26% 404 112
Lahmer Abdelaziz 1.01% 322 530
FCP Optima 1% 320 500
Sous total 75.14% 24 043 205
Autres 24.86% 7 956 795
Total 100% 32000000
Source. www.bna.tn

4
1.2. Organigramme et réseau de distribution de la BNA
1.2.1. Organigramme de la Banque nationale agricole « BNA »

On niveau du siège de la banque, on trouve une grande équipe qui assure le déroulement de
toutes les agences dans le territoire. Son organigramme est représenté comme suite :

Figure 1. Organigramme du siège BNA

Source : www.bna.tn

1.2.2. Organigramme de l’agence de BNA Bardo

La BNA possède une riche expérience et reste un acteur clé de la réussite

professionnelle et nationale. BNA Bardo (122) est une banque de détail. C'est l'une des
premières succursales bancaires de la région depuis plus de 21 ans. Elle a commencé ses
activités le 22 avril 1995 pour répondre aux besoins de base de tous les acteurs économiques,
notamment pour contribuer au financement du secteur agricole. Depuis son implantation au

5
 Bardo, l'agence a réussi à devenir le véritable moteur économique de la région avec son
personnel qualifié et ses prestations de qualité, et a conquis de nombreux clients différents.
L’organigramme de cette agence est donné par la figure suivante :

Figure 2. Organigramme de l’agence de BNA Bardo

Chef d’agence

Adjoint chef d’agence

Service étranger Service Service crédit Guichetier Caissier

portefeuille

Source : Agence Bardo

1.2.3. Organisation géographique (réseau de distribution) de la BNA

La BNA compte 183 agences couvrant tout le territoire national et assurent les tâches
suivantes:

- La promotion et la vente des produits et des services de la banque.

- La démarche commerciale.
- Le conseil au profit de la clientèle.
- Les traitements des opérations bancaires.
- Le suivi et le recouvrement des engagements.

Tableau2. Réseau de distribution de la BNA

Cluster Nombre d’agence %

Cluster 1 (Grand Tunis) 46 23%
Cluster 2(zones avec une densité >à 100 62 36
habitants/Km²)
Cluster 3 (zone avec une densité <à 100 75 41
habitants/Km)

Source : documentation agence bardo

6
1.3. Les principales activités de la BNA

Ici, on va développer les activités au niveau du siège de la BNA, puis on va décrire ses
services digitaux

1.3.1. Développement des activités de la Banque

Le ratio de solvabilité de la banque a connu une baisse significative jusqu'à atteindre le

seuil minimum de 8% fixé par la Banque centrale de Tunisie en 2007, ce qui pourrait ralentir
le développement des prêts et dépôts pour la clientèle de la banque. En outre, la part des
dépôts au comptant a atteint 25% en 2007, ce qui a entraîné une augmentation du taux de
salaire moyen de 2,4% à 3,58%. De plus, entre 2004 et 2007, le nombre de distributeurs
automatiques de billets a doublé, couvrant deux agences. Cependant, l'émission de cartes
bancaires ne concerne que 42% du nombre total de clients bancaires.

1.3.2. Financement des activités agricoles

Il convient également de noter qu'au cours de la période 2002-2006, certaines

institutions n'ont connu que des activités limitées de financement de projets dans des zones
correspondant aux caractéristiques agricoles des zones dans lesquelles elles étaient
implantées, qui ne concernaient que la culture d'arbres fruitiers. En ce qui concerne la
réorganisation de l'encours de la dette des agriculteurs dans le domaine agricole, selon les
dispositions de la "loi financière" de 2008, certaines personnes ont souligné qu'en mars 2008,
60% des clients bénéficiaient d'activités de réorganisation. Un engagement global de 29
millions a été réalisé dans l'engagement global de 10 000 dettes.

1.3.3. Financement des activités industrielles et commerciales

La Banque mondiale donne des crédits à long et moyen terme à des clients du secteur
de la promotion immobilière et le montant du prêt dépasse 70% du coût du projet approuvé
par la BCT. De même, la Banque mondiale a accordé à ses clients un crédit de participation
de 40 MD au cours de la période 2002-2007 sans recourir à la SICAR, ce qui est contraire à la
directive BCT.

7
1.3.4. . Garanties et contrôle des crédits

L’examen des dossiers de garanties a révélé qu’un certain nombre de clients ont bénéficié de
crédits de gestion ou de crédits à long terme sans produire de garanties réelles suffisantes.

1.3.5. Assainissement des créances impayées

À la fin de 2007, le montant total des créances agricoles recouvrées avait atteint
environ 269 MD et il a été noté qu'à la fin de 2007, la Banque mondiale n'avait pas déposé un
grand nombre de dossiers de recouvrement de créances agricoles et avait été transférée au
service contentieux. Concernant le recouvrement des créances liées aux activités industrielles
et commerciales, au cours de la période 2002-2007, aucun compte n'a été récupéré pour un
grand nombre de clients ayant adressé leurs documents aux services contentieux. Quant aux
créances cédées à sa filiale « société de recouvrement », fin 2007, leur valeur atteint 609 MD.

1.4. Les services digitaux de la BNA

La BNA recommande vivement à ses clients de limiter les déplacements en agence et de

privilégier l’utilisation des canaux à distance : BNA eBanking, BNA mBanking, BNA SMS
ainsi que l’utilisation des cartes bancaires.

BNA eBanking : Ce service est estimé aux tunisiens résidents à l’étranger, la BNA met à
leurs disposition cette application mobile pour une gestion optimale de gestion de leurs
comptes bancaires.

BNA mBanking : une application mobile qui permet un client de suivre son compte et gérer
quelque opérations sans avoir obligé d’aller à l’agence.

BNA SMS : Ce service consiste à envoyer des messages au numéro du client pour l’informer
de l’état de son compte bancaire.

Les cartes bancaires : La BNA met à la disposition de ses clients une gamme de cartes pour
touts les types des particuliers. C’est un moyen de digitalisation très performant

8
1.5. Les tâches accomplies durant la période de stage

Le service guichet occupe un rôle très important au sein d'une banque puisqu'il est le
premier lieu du contact direct avec le client, les opérations de guichet sont diverses et sont
généralement quotidiennes et répétitives. Il s'agit principalement d'opérations d'ouvertures des
comptes, versements des fonds, retraits des fonds et de changes.
1.5.1. Etudier un dossier de crédit

Cette étape se traduit par la collecte des informations nécessaires pour la constitution
du dossier et le traitement de ce dossier sur le système. Pour réussir cette tâche, nous avons
passée par trois étapes primordiales pour prendre une vision claire sur le projet et l’objectif de
ce crédit afin de gérer le risque qui peut se présenter. La première consiste à définir les
besoins et les objectifs du client envers son projet, une deuxième étape qui est l’analyse des
informations fournit par le client et une troisième étape qui entame ce processus par la
comparaison des informations fournis par le client par rapport aux résultats.

1.5.2. Retrait, retrait déplacé, retrait pré-validé, Versement :

Se sont les opérations courantes liées au guichet.

1.5.3. Ouverture du compte : compte courant, compte d’épargne :

C’est L’action avec laquelle une personne physique ou morale devient un client chez une banque
nommée ; avec la demande de quelque informations sur le client on lance une demande d’ouverture du
compte sur le système.

1.5.4. Des opérations Money Gram :

Elles représentent le service qui permet le transfert immédiat de liquidité pour des montants
maximums autorisés représentant la contrepartie en dinars de 10.000USD par personne et par
transaction avec un plafond journalier de 20.000 USD.

1.5.5. Service portefeuille :

C’est le rôle du responsable qui assure la gestion des moyens de paiements tels que les chèques, les
effets de commerce, les billets à ordre et les prélèvements à travers l’exécution des taches suivantes :

9
 - La télé-compensation : c’est une opération qui consiste à recevoir les valeurs des
clients de l’agence quelque soit chèque bancaire, effets de commerce ou prélèvement et les
encaisser sur leurs comptes.

- Le traitement des valeurs : à travers l’outil de toilettage qui se traduit par la

vérification des conditions des fonds et de formes sur les valeurs présentées.
- Prise en charge des valeurs présentées.
- L’exécution des valeurs présentées.

Figure 3. Saisie chèque par l’application BNA IBANK

1.5.6. Alimentation d’une carte bancaire : C’est le fait de verser une certaine

somme dans la carte d’un client dans son compte courant ou un autre type de compte,

où une carte prépayé (sans compte).

Conclusion

Ce chapitre descriptif présente la banque BNA au niveau du siège et de l’agence de

bardo : lieu du stage. Il reprend des détails organisationnels pour mieux décrire la
structuration de la banque. La BNA semble doter ses clients de plusieurs services digitaux qui
répondent à leurs besoins prononcés dans ce sens. Nous avons eu l’occasion d’exercer
plusieurs tâches qui nous ont rapprochés du monde professionnel.

10
 Chapitre 2. Stratégie de média sociaux pour stimuler
l’engagement client

Introduction

Le deuxième chapitre est scindé en trois sections différentes. Dans un premier temps,
il sera question de définir la communication digitale et d’expliquer ses fondements. Ensuite,
les étapes d’une stratégie de réseaux sociaux performantes seront identifiées pour finir avec la
logique de création de contenu Web.

Section 1. La communication digitale

1.1. Définition

La communication numérique est une discipline de communication émergente, qui implique

tout l'échange d'informations à travers tous les supports fournis par le système numérique.
Elle définit les stratégies de communication et les opérations menées sur les réseaux sociaux
pour véhiculer des messages, des valeurs et même des résultats. Ceux-ci attireront l'attention
des internautes ciblés et augmenteront la visibilité Internet de l'entreprise.

La communication digitale est un grand agent d’opportunités pour transmettre des

informations sur un service, un produit…. Elle facilite grandement l’atteinte de nouveaux
clients grâce aux interactions simples et rapides qu’elle permet.

Dans l'écosystème numérique, la communication numérique définit des stratégies de

communication et des actions à exécuter sur le réseau, les médias sociaux, les appareils
mobiles et les objets connectés. Par conséquent, la communication numérique ou la
communication numérique a d'abord été appliquée à Internet, aux médias sociaux et aux
appareils mobiles. Elle s'ouvre désormais à de nouveaux canaux et tendances
technologiques : réalité virtuelle, chabots et robots vocaux, enceintes connectées, big data et
blockchain...

11
1.2. Fondements
1.2.1. L’interaction

Contrairement à la communication dite traditionnelle ancrée dans la diffusion de

l’information, la communication digitale doit partager les informations (marketing de
l’attention) et encourager les internautes à les commenter et donner leur avis (marketing de
l’engagement).

1.2.2. La gestion de la relation-client

La communication digitale influence les relations clients apporte de nouvelles façons

de les servir convenablement. En effet, du fait de la disponibilité de la collecte
d'informations en temps réel et de l'augmentation de l'expérience client, la relation client est
avant tout personnalisée. De nos jours, les clients peuvent facilement contacter la marque ou
l'entreprise via de multiples canaux : téléphone portable, email, téléphone, internet, réseau
social. Il en va de même pour banques, elles peuvent maintenir un contact étroit avec les
consommateurs par ces mêmes canaux. Cela signifie que les banques ont désormais la
possibilité de rester toujours en contact avec leurs clients. Cela signifie également que la
banque a plus d'opportunités de comprendre chaque client, afin de pouvoir le satisfaire
pleinement. C'est pourquoi chaque banque doit désormais adopter une véritable stratégie
digitale pour fidéliser ses clients afin de valoriser son image et se différencier de ses
concurrents.

Une autre révolution que la digitalisation apporte aux services de relation client est
la capacité d'analyser le comportement de chaque client. En effet, grâce à la numérisation, le
client est également acteur de la relation car il lui est possible d'obtenir en amont des
informations sur les produits et services fournis en recueillant les avis des autres
consommateurs. Il peut également exprimer ses opinions sur de multiples canaux. La
relation client personnalisée et satisfaisante est donc importante pour assurer la satisfaction
de chaque consommateur. De plus, la gestion de la relation client doit pouvoir prendre en
compte le comportement de chaque utilisateur afin de lui apporter ce qu'il recherche et ainsi
le fidéliser.

12
1.2.3. Les outils et canaux digitaux

On distingue plusieurs outils de communication numérique qui permettent de créer des liens
entre l’entreprise et son public, soient ses prospects et ses clients :

1.2.3.1. Le site web :

L’intégration d’Internet dans la stratégie marketing conduit à faire des choix en matière
d’objectif, de créativité et de technicité. En effet, on doit relever les défis technologiques à
travers : la gestion des sites, de façon qu’on apporte une réelle valeur en termes de contenu
aux internautes qui consacrent du temps et de l’argent ; la maîtrise des technologies en
matière de sécurité ; l’intégration des systèmes et des processus en matière d’organisation.

1.2.3.2. Les réseaux sociaux :

Le marketing en ligne et par les médias sociaux implique tout programme en ligne à
destination des clients et des prospects, et visant, directement ou indirectement, à augmenter
la notoriété, améliorer l’image ou stimuler les ventes. Le marketing en ligne et sur les médias
sociaux prend diverses formes pour interagir avec les clients selon que ceux-ci cherchent
activement de l’information sur un moteur de recherche, consultent un site précis ou sont juste
en train de surfer sur Internet. Les réseaux sociaux les plus fréquents sont :

Facebook : Pour les événements, le contact direct avec les clients (relation client) et les
clients potentiels, et les actualités, ce sera intéressant.

Instagram : contenu visuellement attrayant utilisé pour attirer l'attention des utilisateurs.

Twitter : Pour son immédiateté et son efficacité dans le service et le suivi client.

LinkedIn : Recherche de profils professionnels, notamment de partenaires.

1.2.3.3. La Newsletter

La Newsletter sert à informer les clients des nouveautés et actualités : un nouveau produit, un
nouveau service, une promotion, une offre…
C’est un moyen de communication qui aide les banques à générer du trafic par la liaison de
liens bien choisis et inclus dans notre texte.
En plus, en effectuant des analyses de statistiques, nous pouvons identifier les prospects qui
sont qualifiés et ceux qui le sont moins ou qui ne le sont pas.

13
1.2.3.4. Les applications mobiles :

Une application mobile permet de publier souvent, d’alterner entre divers formats d’articles
pour donner du rythme, d’utiliser des contenus enrichis… autant d’avantages qui favorisent
l’engagement des collaborateurs.
1.2.3.5. L’emailing :

Il désigne la conception et l'envoi d'emails comme canal de communication direct.

Longtemps assimilé à du publipostage de masse, il est aujourd'hui basé sur le consentement
des contacts et la personnalisation des messages.

1.2.4. Les KPI (les indicateurs de performance)

Les KPI ou KPI (Key Performance Indicators) peuvent être utilisés dans des domaines de
gestion larges, des domaines de marketing et de publicité, ou des domaines d'analyse
d'audience de sites Web. Les KPI sont utilisés pour déterminer les facteurs à prendre en
compte lors de la mesure de l'efficacité globale des méthodes commerciales ou marketing ou
des activités ou actions spécifiques. Ainsi, ils peuvent être utilisés temporairement pour des
activités, en mesurant en permanence les résultats des équipements (sites e-commerce,
magasins, community management, centres de relation client.

Tableau 3: indicateurs de performance(KPI)

Source : Tool open

14
Des indicateurs clés de performance sont utilisées pour suivre la communication de
l'entreprise. Ils peuvent suivre et surveiller la progression du processus en collectant des
informations pertinentes. Ils convertissent ces informations pour les rendre disponibles pour
la recherche. Le traitement de ces informations permet aux gestionnaires de prendre des
décisions, améliorant ainsi l'efficacité et l'efficience du processus .

Section 2. Comment créer une stratégie de réseaux sociaux performante

Au niveau de cette section, nous essayerons de développer les étapes d’une stratégie de
réseaux sociaux performante. Pour ce faire, il convient de mieux préciser le champ
d’application des médias sociaux et de mieux comprendre ses types.

2.1. Typologies des média sociaux

Selon Cavazza (2018) « Les médias sociaux désignent un ensemble de services permettant de
développer les conversations et les interactions sociales sur Internet ou en situation de
mobilité ». Cette définition souligne des concepts importants :

• Il ne s’agit pas d’outils, mais plutôt de services.

• L’évocation des conversations traduit bien cette idée fondamentale d’échange.

• Les réactions sociales, quant à elles, peuvent intégrer de nombreuses possibilités : la

fonction « J’aime » , le « commentaire » , le « Retweet » , sont des interactions sociales.

• La situation de mobilité met les technologies mobiles et la mise en relation possible en

temps réel géolocalisé.

Il est difficile d’essayer de lister les typologies de médias sociaux tant leur évolution est
croissante. Les réseaux sociaux ne présentent qu'une partie de cet ensemble dans lequel nous
trouvons :

 Les blogs : outils de publications simplifiés où les messages sont très

chronologiquement et par type. Les internautes déposent leurs commentaires
librement.

15
  Les forums : ce sont des espaces de discussion où les messages sont affichés
chronologiquement. On doit être inscrit pour pouvoir réagir.

 Les sites et les applications de partage de photos et vidéos : où les internautes

publient des photos, des vidéos, des liens de musique …

 Les réseaux sociaux grand public : chaque utilisateur possède un profil a l’accès
restreint.

 Les réseaux sociaux professionnels et spécialisés : ils ont le même principe que les
réseaux sociaux grand public, mais ils permettent de se tisser un réseau professionnel.

 Newsletters : permettent d’entrer en contact directement avec les prospects ou les

clients qui ont demandé à recevoir des informations de votre part.

 Les jeux sociaux et applications mobiles : ces jeux utilisent les profils des clients
pour créer des interactions

2.2. L’intérêt des médias sociaux

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles il est aujourd’hui obligatoire d’être présent sur les
médias sociaux :

2.2.1. Pour augmenter sa visibilité et sa notoriété sur le Web

C’est le but le plus simple à atteindre. Plus une banque développe sa présence sur les médias
sociaux, plus les communautés ne découvriront ses services, ses nouveautés et ses
évènements….

2.2.2. Pour augmenter le trafic de son site web

Le principe n’est pas de diffuser les informations partout sur le Web, mais plutôt de véhiculer
un contenu suffisamment attirant pour inciter les internautes, par un simple clic, à venir
chercher l’information sur un propre site.

16
2.2.3. Pour trouver de nouveaux clients

La communication digitale permette la promotion de contenus venants de prospects qu’une

banque ne peut pas toucher autrement grâce à leur quête du meilleur prix, du bon plan, du
code de réduction…Véhiculer ainsi les promotions et offres sur les médias sociaux permet de
toucher une cible nouvelle. Les analyses ont montré que, pour la grande part des internautes,
la recherche des prix bons plans ou codes de promotion passent par les réseaux sociaux. La
présence sur ces derniers permet d’augmenter les ventes directes.

2.2.4. Pour gérer sa relation clientèle

Améliorer le contact avec les clients : la participation active au dialogue est un nouveau
modèle de relation. Ça permet entre autres d'être à l'écoute des besoins des clients, d'interagir
avec eux et de répondre à leurs questions en temps réel en testant l’offre. En économisant de
l'argent: en répondant aux questionnaires proposés par les clients et clients potentiels sur les
réseaux sociaux, une banque peut réduire le nombre d'appels au service client.

2.2.5. Pour gérer sa e_réputation

Les réseaux sociaux permettent de développer la réputation électronique et donc l’image. Ils
permettent également de connaître toutes les informations concernant la banque, ou toutes les
informations que les internautes connaissent ou souhaitent connaître.

2.3. Les étapes d’une stratégie de réseaux sociaux

2.3.1. Déterminer des objectifs et les indicateurs de performance

Pour créer une stratégie de réseaux sociaux efficaces il convient de fixer avant tout des
objectifs smart et mesurables. Ces objectifs peuvent être contrôlé par des indicateurs de
performance sensés mesurer le retour sur investissement. Les objectifs sur les réseaux sociaux
doivent s’aligner sur les objectifs marketings.

17
 Tableau4. Surveillance des indicateurs selon objectif

Source : Le plan de communication

2.3.2. Créer des profils d’audience

Il est fondamental de bien définir sa cible de communication pour rentabiliser le

contenu diffusé sur les réseaux sociaux. Connaitre ses valeurs, ses attentes, ses freins, ses
motivations est d’autant plus nécessaire que l’enjeu est de les attirer, les convertir, les engager
et les fidéliser. Les banques ont aujourd’hui tendance à dresser des persona qui reflètent des
types de cibles particuliers.

Le marketing digital est une discipline hyper mesurable. Les banques peuvent
aujourd’hui avoir toutes les informations nécessaires leur permettant de dresser des profils
clients d’une façon minutieuse. Cela leur permet d'affiner leurs stratégies et de cibler plus
efficacement leur audience sur les réseaux sociaux

2.3.3. Evaluer les concurrents

Ça consiste à réaliser une analyse concurrentielle. Cette analyse procède par un

benchmarking permettant de mieux cerner la présence des concurrents directs sur les réseaux
sociaux. Diagnostiquer le contenu diffusé par la concurrence, l’étendu auquel la cible réagit à
ce contenu. Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en rapport avec la
communication sur les réseaux sociaux. Ça permet de se positionner par rapport aux stratégies
de la concurrence et de développer un avantage concurrentiel.

18
2.3.4. Réaliser un audit des réseaux sociaux et choisir le réseau approprié

A ce stade, il sera opportun de réaliser un audit des réseaux sociaux pour un meilleur choix. A
priori il convient de se poser l’ensemble de ces questions :

a) Quels sont les réseaux sociaux sur lesquels je suis présent aujourd’hui ?
b) Où je peux atteindre mes clients actuels et potentiels ?
c) Quels sont les réseaux sociaux qui accaparent plus l’attention de ma cible de
communication ?
d) Quels sont les réseaux sociaux engagés par mes concurrents ?

Après cet examen minutieux, il sera possible de choisir les réseaux sociaux appropriés et de
développer une stratégie pour chaque réseau.

2.3.5. Créer un calendrier de contenu des médias sociaux

Une fois les réseaux sociaux identifiés, il convient de définir son contenu et de bien le penser.
Arrêter une charte éditoriale permet de développer le contenu autour de thématiques bien
ciblées et d’une ligne éditoriale cohérente.

Un calendrier de contenu sur les réseaux sociaux doit refléter les objectifs assignés et doit
s’adresser à des persona spécifiques dans une logique éditoriale qui prend en considération les
attentes et les freins de la cible visée.

Le calendrier reflète les tâches assignées à chaque profil de réseau social afin que chaque
message puisse atteindre les objectifs.

2.3.6. Evaluer et ajuster sa stratégie

Il est toujours possible de suivre sa stratégie de communication sur les réseaux sociaux et de
s’assurer de son efficacité. Faute de quoi, il convient de réviser sa stratégie et d’apporter les
rectifications nécessaires.

19
Ceci est d’autant possible que les indicateurs de performance permettent de calculer des écarts
et de se positionner par rapport aux objectifs. Ce positionnement permet d’affiner la stratégie
en temps réel.

Section 3. Créer du contenu pour les réseaux sociaux

Le contenu des médias sociaux est un contenu créé par des particuliers ou des sociétés
pour nourrir les réseaux sociaux (tels que Facebook, Instagram ou Twitter). Ces plateformes
présentent un intérêt particulier pour les entreprises car elles offrent une interaction utilisateur
plus directe que les stratégies marketing traditionnelles. Cependant, pour atteindre son plein
effet, tous les plans de contenu pour la population cible doivent être soigneusement déployés.
Ils ne doivent pas se contenter d'être un autre support publicitaire.

3.1. Le content marketing

Le brand content désigne le fait qu’une marque soit éditrice de contenu, occupe
l’espace public voire crée son média. Tout ce que l’entreprise écrit ou produit au nom de la
marque de façon construite et scénarisée est du brand content. Cette pratique est vaste et
regroupe toutes les formes d’expression de la marque. Elle s’inscrit dans une stratégie
éditoriale cohérente, en adéquation avec l’identité et la vocation de la marque.

Le contenu de marque est un genre créatif à part entière, un complément de la

publicité. Contrairement à la publicité, le contenu de marque est caractérisé par son autonomie
éditoriale. La différence entre la publicité et le contenu de marque réside dans la culture de la
communication. En effet la publicité cherche à transmettre un message alors que le contenu de
marque est axé sur la création de programmes et de contenu éditoriaux. Les objectifs d’une
stratégie de contenu peuvent être donnés par ce tableau :

20
 Tableau5 : Les objectifs d’une stratégie de contenu

Source : Plan de communication

3.2. Identification des contenus favorables sur les réseaux

sociaux

L’infographie : Une infographie est un contenu qui a l’avantage de mêler le support écrit au
support visuel. Facile à aborder, il permet ainsi à l’internaute d’avoir accès en un temps réduit
à un ensemble d’informations claires et précises. Ça permet d’accéder à des données capitales,
sans être perturbé par un trop-plein de textes ou d’illustrations. Facile à comprendre et
particulièrement accrocheuse, l’infographie est un des contenus qui suscite aujourd’hui le plus
d’engagements sur les réseaux sociaux.

L’image : Un contenu visuel a l’avantage d’être retenu par plus de 80 % des personnes qui le
voient. Rien d’étonnant à ce qu’il continue aujourd’hui de susciter une forte implication sur
les réseaux sociaux.

La vidéo : Depuis toujours, les vidéos recensent un engagement plus élevé que les articles, les
liens ou des images. En effet, une vidéo est un support particulièrement attrayant et ludique. Il
conçoit un contenu pertinent comme le partage d’un savoir, d’une connaissance technique ou
une nouvelle stratégie commerciale. Les internautes sont en quête de contenus facilement
consommables. C’est la raison pour laquelle les vidéos les plus partagées sont aussi celle dont
la durée est courte.

21
Le témoignage client : Les marques ont tout à gagner à demander des retours à leurs clients.
En effet, ces derniers aiment se sentir pris en compte et valorisés. Une banque peut donc
publier les avis de ses clients sous forme de citation, de vidéo ou d’études de cas. Cette
démarche est particulièrement engageante pour l’ensemble de la communauté.

Dans certains cas, ce travail peut être effectué par des influenceurs, choisis pour parler à leur
« communauté ».

Le jeu-concours : Le jeu-concours est un bon moyen d’augmenter l’engagement et la taille

de votre communauté. Ce levier marketing a l’avantage de montrer une marque sous un jour
nouveau. En fonction de l’offre proposée, certains événements sont alors pertinents pour
démarrer un jeu-concours (Saint-Valentin, fête des Mères, etc.).

La citation : La citation est un contenu court, ludique, souvent inspirant, que les internautes
aiment partager pour définir un état d’esprit. Incluse dans une image, la citation suscite
généralement un grand nombre de partages et de commentaires.

Conclusion

Au niveau de ce chapitre nous avons commencé par une définition de la communication

digitale qui inscrit nos réflexions dans un cadre théorique dédié au digital. Cette définition a
pris en considération les fondements de cette communication. Nous avons abordé ensuite la
notion de média sociaux pour déterminer ses typologies. La présente recherche s’intéresse aux
réseaux sociaux comme type de média sociaux. L’enjeu était ensuite d’énumérer les étapes
d’une stratégie de réseaux sociaux efficace et pertinente.

22
 Chapitre 3. Stratégie de communication sur les réseaux
sociaux : cas de la BNA

Introduction

De nos jours, les établissements bancaires s'appuient fortement sur les réseaux sociaux
(Facebook, Twitter, Instagram, Google+, YouTube, etc.) pour mieux atteindre leur clientèle.
Ces interfaces sont des outils de communication facilitant l’échange avec les clients et
permettant de recueillir leurs retours. Au niveau de ce chapitre, nous allons essayer d’évaluer
la stratégie de communication sur les réseaux sociaux de la BNA. Le but étant de proposer un
plan de communication en vue d’atteindre des objectifs smart.

Section 1. Stratégie de communications digitale : diagnostic stratégique

1.1. Politique de communication chez la BNA : Analyse de

l’existant

1.1.1. Communication média et communication hors média

La BNA œuvre dans le secteur bancaire. Elle s’aligne sur la concurrence en termes de
l’utilisation des moyens de communications média et hors média. Généralement, la
parrainage, l’évènementiel, le sponsoring, l’animation des réseaux sociaux, le marketing
direct et les actions promotionnelles sont les outils de communication hors média mobilisés.
L’affichage, la presse, la radio et le site web sont plutôt les outils de communication média
utilisés.

23
 Tableau6. Communication média/ Communication hors média de la BNA

Communication Communication hors média

média
Affichage Parrainage, évènementiel et sponsoring La BNA parraine et
Presse sponsorise plusieurs
Radios évènements et
Site web manifestations
culturels, sportifs et
professionnels.
Réseaux sociaux Contenu harmonisé
relayé sur 4 réseaux
sociaux.

Marketing direct Des campagnes d’E.

Mailing et de
courriers postaux.
Actions promotionnelles Opérations marketing
ponctuelles destinées
à influencer les
ventes à court terme
(Quiz, cadeaux…)

1.1.2. Les objectifs de communication de la BNA

Un objectif de communication se définit nécessairement en trois dimensions : la dimension

cognitive, la dimension affective et la dimension comportementale (conative).

24
 Figure 4 : les objectifs de communications de la BNA

• Faire connaitre les services financiers

proposés par la BNA
Objectifs cognitifs
• Focus sur les services digitaux

• Eveiller l‘intérêt, le désir et la préférence de la

Objectifs affectifs
cible
• Créer de l'attachement à la marque

• Stimuler des achats

Objectifs conatifs
• Fidéliser les clients

1.2. Stratégie de communication sur les réseaux sociaux : Analyse

du contenu web de la BNA

1.2.1. Analyse de la concurrence

Le tableau suivant représente une analyse comparative entre la BNA et ses concurrents directs
soient la BH, la BT et banque Zitouna en rapport avec la présence sur les réseaux sociaux.

Tableau7. Grille concurrentielle de la BNA avec BT, BH et ZITOUNA

BNA BT BH ZITOUNA

Quelles sont les Facebook, Facebook, Facebook, Facebook,

réseaux utilisés instagram, linkedin instagram instagram,
linkedin, youtube linkedin,
youtube
-Simplicité de -Compte -Compte
Quelle sont les points - Langage facile contenu sur Facebook Facebook

25
 - Accès simple à Facebook vérifié vérifié
Forts ? l’information - disponibilité -Réponse r sur - Publicité sur
- disponibilité et sur les appels les messages la TV
réactivité téléphoniques privés
- Satisfaction de - Grand -Grand
la clientèle nombre des nombres des
- Une réponse abonnées fans
rapide sur les
messages (moins
de 4h).
- Contenu adapté
à la cible.

- Absence du - Pas de
-Pas de - Absence sur Youtube contenu
Quelle sont les points vérification sur la Youtube et intéressent sur
faibles ? page Facebook instagram - Pas de linkedin
- pas de réponse réponse sur les
- Pas de réactions sur les commentaires
sur Instagram commentaires
- Le même
contenu est
diffusé sur les 4
réseaux.

1.2.2. Analyse de la demande

Les clients de la BNA sont assez réactifs sur la page facebook. En voici des exemples :

26
27
1.2.3. Types de contenu web diffusés et canaux engagés

En examinant le contenu diffusé sur les réseaux sociaux de la BNA, nous remarquons que le
contenu est plutôt ludique, informatif et affectif prenant en considération les fêtes nationales
durant l’année, les actualités de la banque, les services essentiellement les services digitaux au
temps de la Covid 19, et les messages d’amour et d’attachement à la marque.

Tableau 8 : Type de contenu web diffusés et canaux engagés

Réseau social Thématiques Type de Exemples

engagé contenu
diffusé
Facebook Focus sur les Ludique (jeux
services et concours)

Actualités
Informatif

Amour et
attachement
à la banque
Affectif
Instagram

Fêtes et
LinkedIn évènements

YouTube Idem Idem

28
1.2.4. Indicateurs de performance et classement par rapport à la

concurrence

Le tableau suivant reprend les indicateurs de performance pris en considération par la BNA
pour atteindre ses objectifs. Une analyse comparative basée sur une étude documentaire
permet de classer la banque par rapport à ses concurrents.

Tableau9. Indicateurs de performance actuels

Indicateurs de Classement par rapport à la concurrence

performance
Nombre Figure 5. Top 5 des banques selon le nombre d’interactions
d’interactions
sur Facebook

Source : media.net
Taux Figure 6. Top 5 des banques selon le taux d’engagement
d’engagement
sur Facebook

Source. Media.net

29
Nombre de vus Figure 7. Top 5 des banques selon le nombre de vu
sur Youtube

Source. Media.net
Nombre de Figure 8. Top 5 des banques selon le nombre de publications
publications sur
Instagram

Source.media.net

1.2.5. Matrice Swot

En guise de synthèse, nous présentons dans ce qui suit l’analyse SWOT de la BNA
reprenant les points forts, les points faibles, les opportunités et les menaces en rapport avec la
présence de la banque sur les réseaux sociaux.

30
 Tableau10. Analyse SWOT sur les réseaux sociaux de la BNA

Forces Faiblesses
1) . Top 5 des banques en termes de 1) Nombre d’abonnés et des fans faibles par
nombre de publications sur Instagram, rapport à la BIAT ou à la Zitouna (voir
en termes de nombre de réaction sur annexes). La BNA occupe la 10ème place.
Facebook, en termes de taux 2) Le contenu diffusé reste le même sur les 4
d’engagement sur Facebook. réseaux engagés. Ceci ne prend pas en
2) Temps de réponse sur Facebook très compte la diversité de la cible à
compétitif (moins de 4h). atteindre.
3) Présence soignée et étudiée sur les 3) Les thématiques abordées par les réseaux
réseaux sociaux. sociaux de la BNA sont orientés
4) Stratégie de communication et de évènements nationaux, attachement à la
contenu sur les réseaux sociaux claire marque, services bancaires et actualité.
et adaptée. Ils peuvent être enrichis par d’autres axes
susceptibles d’engager les clients
Opportunités Menaces

1) La crise sanitaire COVID19 a 1) Forte présence des concurrents sur

accéléré la transformation digitale et les réseaux sociaux.
l’engouement des clients pour les 2) Sur Linkedin et Instagram les
services digitaux. clients de la BNA réagissent peu.

D’après cette matrice Swot, il s’avère que globalement la BNA met en place une stratégie de
communication très soignée sur les réseaux sociaux. Ceci lui permet d’occuper les premières
place au terme des indicateurs de performance telque le taux d’engagement ou le nombre
d’interaction. L’examen des publications sur les réseaux sociaux montre que le contenu est
pensé autour de quatre thématiques différentes soient les services bancaires, l’attachement à la
marque, les actualités et les évènements nationaux. Cette orientation reste intéressante bien
qu’elle puisse être ajusté d’autant plus que des thématiques comme les actions RSE de la
31
BNA s’inscrivent pleinement dans ce rôle culturel qu’une marque peu jouer. L’examen des
publications nous a permis de constater également que le contenu reste le même sur les 4
réseaux engagés alors que la banque sert 4 cibles différentes avec des besoins et des
motivations différentes. Plus encore, sur 2 réseaux (Instagram et LinkedIn) les réactions des
clients restent faibles amenant la BNA à se poser cette question : est-il plus judicieux de se
concentrer sur moins de réseaux pour un retour sur investissement optimal ? D’autre part, les
concurrents directs sont fortement présents sur les réseaux sociaux : une contrainte qu’il
convient de prendre en considération.

Section2. Proposition d’un plan de communication sur les réseaux sociaux

2.1. Choisir des objectifs de contenu s’alignant sur les objectifs

marketings

Le choix des objectifs s’inscrit dans une logique d’enrichir le contenu Web et de le mieux
ancrer dans la sphère culturelle de la BNA.

Tableau11. Indicateur de performance selon objectif

Objectifs Indicateur de performance

Jouer le rôle d’un agent culturel dans Taux de conversion, nombre de partages,
l’espace public en valorisant la culture RSE nombre d’interactions.
de la banque.
Ouvrer en faveur du sens et de la relation Taux d’engagement, Nombre des réactions,
pour engager et fidéliser taux des réactions

2.2. Connaitre sa cible

Comme le montre le site web de la BNA, la cible marketing de la banque est représentée par
quatre catégories : les particuliers, les professionnels, les agriculteurs et pêcheurs et les
entreprises. Ces catégories n’ont pas nécessairement les mêmes besoins et ne sont pas
présents sur les mêmes réseaux sociaux. A priori, la BNA peut atteindre les entreprises et les
professionnels sur le réseau LinkedIn et chercher les particuliers sur Instagram et Facebook.

32
S’agissant des agriculteurs et des pêcheurs, la banque peut toujours penser à Facebook qui
reste le réseau le plus populaire.

Nous allons travailler sur les particuliers qui restent une cible très active sur les réseaux
sociaux (Facebook et Instagram) et qui s’intéressent aux contenus Web partagés. Nous avons
essayé de dresser cette persona pour une meilleure compréhension des attentes et des
motivations et freins de cette cible

33
 Figure 9 : PERSONA

Objectifs

- Cherche à avoir plus de réponse sur les commentaires sur le Facebook

- Contenu Web plus développer

Age : 30 ans BIO

Métier : Institutrice Sarra est cliente chez la BNA depuis 4 ans.

2.3. Positionnement
Localisation : Tunis par rapport à la concurrence
Culture digitale :
La BNA peut suivre quelques exemples de réussites sur les médias sociaux comme la BIAT.
CeConnectée
suivie :peut
- téléphone
nous portable
apporter des informations utiles que nous pouvons l’utiliser à notre
PC des réseaux sociaux.
stratégie
- Tablette

2.3. Choisir les réseaux sociaux appropriés et amélioration du contenu web

Classe d’âge :

Il convient Elle utilise comme

de préciser Entre
que la stratégie actuelle de la BNA est 25-32 ansreflétant
intéressante : l’effort
réseaux sociaux : Est la classe d’âge la plus
déployé par la banque pour bien mener sa transformation touchée digitale.chez
A lapriori Facebook et
BNA. Cette
Instagram sont -les deux
Facebook classe
réseaux qui peuvent intéresser notre cible deutilise Facebook
particuliers.
- Instagram comme meilleur réseaux
sociaux. Elle préfère les
vidéos courtes et simples et
les quiz offerte par la BNA.
Un contenu efficace doit être adapté à la banque, à ses cibles et à son contexte. Son mode de
diffusion, son style et sa structure doivent être adéquats. La stratégie de contenu consiste à
bien choisir les messages à diffuser, à choisir le rythme auquel les publications vont être
diffusées, le ton à admettre… Le tout pour bien atteindre les objectifs fixés. Nous allons
présenter la stratégie de création à la base des thèmes et des messages adoptés :

Tableau12. Analyse du contenu des réseaux sociaux de la BNA

34
 Thèmes Offre personnalisée La qualité du La dimension
service sociale (RSE)
La La banque propose à Les En adhérant à l’offre
promesse sa cible des services/produits de l’atelier, la cible
services/produits proposés par la adhère à des valeurs.
personnalisés. banque sont de
bonne qualité.
La preuve Valorisation des Témoignage d’un Valorisation des
différents aspects du client fidèle. actions RSE de la
marketing One to BNA
One.
Le message Contenu Contenu éducatif, ludique et attachant.
informationnel et
ludique
Le ton Friendly

La charte éditoriale est un document de référence destiné à assurer la cohérence et la qualité

d'une publication. Elle formalise les règles et procédures auxquelles doivent se soumettre les
membres d'un projet éditorial. La charte aborde à la fois le fond et la forme des contenus à
publier.
Charte éditoriale de la page de la BNA

1. Définition des objectifs et de la cible

Par la stratégie de création nous nous projetons de fidéliser nos clients, renforcer notre
image de marque, générer des prospects, stimuler des conversions… Nous distinguons deux
niveaux de cible :
 La cible principale : est constituée par les particuliers âgés de 26 à 50 ans.
 Le cœur de cible : est constitué par les clients particuliers de 30 à 45 ans

35
 2. Choisir un ton et un style rédactionnel
 Le niveau de langue : Pour rester proche de l’audience tout en transmettant une image
professionnelle, nous avons opté pour un style de rédaction simple pas compliqué en
harmonie avec la stratégie ancienne de la BNA (la langue officielle est le français avec
quelques publications de temps en temps en arabe, ça reflète les Tunisiens qui ont tendance
à mêler les 2 langues).
 Le champ lexical : implique les expressions, les mots à utiliser voire, les émojis et hashtags
pertinents. L’utilisation des émojis rendent le message plus sympathique. Quant aux
hashtags, ne pas en abuser sur Facebook. Toutefois, un ou deux hashtags bien trouvés
mettront en lumière la thématique centrale d’un post.
 3. Rythme de diffusion : 1 publication par jour
 4. Equipe de création : A fixer par le siège
 5. KPI pertinents : Taux d’engagement et taux de conversion

2.3. Créer un calendrier de contenu

Il est important de partager un contenu de qualité mais il faut aussi bien organiser le bon
moment pour le faire.

Le calendrier des publications sera conçu dans ce sens. Il convient de diffuser les publications
entre 9h et 12h le meilleur moment pour publier dans la journée sur les réseaux sociaux.

Ensuite il convient d’établir l’équilibre entre le contenu ; en suivant le système suivant :

 80 % des publications doivent être informatives, éducatives ou divertissantes ;

 20 % du contenu peut promouvoir directement la banque et la qualité de ses services

Conclusion

Au niveau de ce chapitre, nous avons essayé d’analyser la stratégie de communication sur les
réseaux sociaux de la BNA. Des outils comme la grille concurrentielle et la matrice SWOT
nous ont permis de bien positionner la BNA par rapport aux pratiques de ses concurrents. Il

36
s’avère que dans sa globalité la stratégie de communication de la banque objet de l’étude est
intéressante et suscite des réactions favorables de l’audience. Néanmoins il existe quelques
points faibles que nous avons essayé de contourner en proposant un plan de communication
sur les réseaux sociaux.

37
 Conclusion générale
A travers ce mémoire nous avons cherché à étudier l’étendu auquel la stratégie de
communication sur les réseaux sociaux de la BNA est performante. Ces interfaces
d’interconnexion se présentent comme des outils pour communiquer avec les clients et
recueillir leurs retours. L’industrie bancaire est appelée aujourd’hui à faire preuve d’un grand
sens d’écoute, d’empathie et de compassion et s’attendre à des changements majeurs dans le
modèle commercial bancaire avec le décollage de l’industrie des technologies financières.

La présence de la banque sur les réseaux sociaux optimise sa référence naturelle (SEO). Plus
précisément, ses activités sur les réseaux sociaux aident les moteurs de recherche à les
indexer. Pour atteindre nos objectifs, nous avons mobilisé un cadre théorique qui définie la
communication digitale tout en valorisant le rôle des médias sociaux dans la génération du
Trafic et dans la fidélisation des clients. Le même cadre reprend les étapes d’une stratégie de
communication efficace sur les réseaux sociaux.

Une analyse stratégique documentaire nous a permis de diagnostiquer les points forts et les
points faibles de la présence de la BNA sur les réseaux sociaux et de préciser les menaces et
les opportunités. Cette analyse positionne la BNA par rapport à ses concurrents et à son
environnement dans sa totalité. Nous avons proposé ensuite un plan de communication qui
prend en considération les anomalies tout en se projetant dans le futur.

Ce stage était l’occasion pour nous pour mettre en pratique nos connaissances théoriques.
En fait, c’est pour la première fois que nous arrivons à vivre une concrétisation tangible de
ce que nous avons acquis sur les bancs de la faculté sur le terrain. Cette expérience nous a
montré aussi que le monde de la théorie et celui de la pratique sont très éloignés l’un de
l’autre. Ce stage nous a permis également d’élargir notre capital relationnel et de nous
aviser sur la possibilité de nous orienter vers le monde du marketing.

38
Bibliographie
Canard Frédéric, 2009, Management de la qualité, Gualino éditeur. Lexenso éditions-Paris-
2009

Cours du marketing digitale : dernière mise à jour 2020

Tool open

www.Media.net

www.bna.tn

www.communication/web.tn

39
 Table des matières
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1. Présentation du lieu de stage ................................................................................... 2
Introduction ......................................................................................................................... 2
1.1. Signalétique de la BNA ........................................................................................... 2
1.1.1. Historique ......................................................................................................... 2
1.1.2. Renseignements Généraux ............................................................................... 3
1.1.3. . Capital social et données boursières ............................................................... 4
1.2. Organigramme et réseau de distribution de la BNA ................................................ 5
1.2.1. Organigramme de la Banque nationale agricole « BNA » ............................... 5
1.2.2. Organigramme de l’agence de BNA Bardo ...................................................... 5
1.2.3. Organisation géographique (réseau de distribution) de la BNA....................... 6
1.3. Les principales activités de la BNA ......................................................................... 7
1.3.1. Développement des activités de la Banque ...................................................... 7
1.3.2. Financement des activités agricoles ................................................................. 7
1.3.3. Financement des activités industrielles et commerciales ................................. 7
1.3.4. Garanties et contrôle des crédits ...................................................................... 8
1.3.5. Assainissement des créances impayées ............................................................ 8
1.4. Les services digitaux de la BNA .............................................................................. 8
1.5. Les tâches accomplies durant la période de stage .................................................... 9
1.5.1. Etudier un dossier de crédit .............................................................................. 9
1.5.2. Retrait, retrait déplacé, retrait pré-validé, Versement : .................................... 9
1.5.3. Ouverture du compte : compte courant, compte d’épargne : ........................... 9
1.5.4. Des opérations Money Gram : .......................................................................... 9
1.5.5. Service portefeuille : ......................................................................................... 9
1.5.6. Alimentation d’une carte bancaire :................................................................ 10
Conclusion ........................................................................................................................ 10
Chapitre 2. Stratégie de média sociaux pour stimuler l’engagement client ............................. 11
Introduction ....................................................................................................................... 11
Section 1. La communication digitale .................................................................................. 11
1.1. Définition ............................................................................................................... 11
1.2. Fondements ............................................................................................................ 12
1.2.1. L’interaction ................................................................................................... 12
 1.2.2. La gestion de la relation-client ....................................................................... 12
1.2.3. Les outils et canaux digitaux .......................................................................... 13
1.2.3.1. Le site web : ................................................................................................ 13
1.2.3.2. Les réseaux sociaux : .................................................................................. 13
1.2.3.3. La Newsletter .............................................................................................. 13
1.2.3.4. Les applications mobiles :........................................................................... 14
1.2.3.5. L’emailing :................................................................................................. 14
1.2.4. Les KPI (les indicateurs de performance) ...................................................... 14
Section 2. Comment créer une stratégie de réseaux sociaux performante ........................... 15
2.1. Typologies des média sociaux ............................................................................... 15
2.2. L’intérêt des médias sociaux .................................................................................. 16
2.2.1. Pour augmenter sa visibilité et sa notoriété sur le Web .................................. 16
2.2.2. Pour augmenter le trafic de son site web ........................................................ 16
2.2.3. Pour trouver de nouveaux clients ................................................................... 17
2.2.4. Pour gérer sa relation clientèle ....................................................................... 17
2.2.5. Pour gérer sa e_réputation .............................................................................. 17
2.3. Les étapes d’une stratégie de réseaux sociaux ....................................................... 17
2.3.1. Déterminer des objectifs et les indicateurs de performance ........................... 17
2.3.2. Créer des profils d’audience ........................................................................... 18
2.3.3. Evaluer les concurrents ................................................................................... 18
2.3.4. Réaliser un audit des réseaux sociaux et choisir le réseau approprié ............. 19
2.3.5. Créer un calendrier de contenu des médias sociaux ....................................... 19
2.3.6. Evaluer et ajuster sa stratégie ......................................................................... 19
Section 3. Créer du contenu pour les réseaux sociaux ......................................................... 20
3.1. Le content marketing ............................................................................................. 20
3.2. Identification des contenus favorables sur les réseaux sociaux ............................. 21
Conclusion ........................................................................................................................ 22
Chapitre 3. Stratégie de communication sur les réseaux sociaux : cas de la BNA .................. 23
Introduction ....................................................................................................................... 23
Section 1. Stratégie de communications digitale : diagnostic stratégique ............................ 23
1.1. Politique de communication chez la BNA : Analyse de l’existant ............................ 23
1.1.1. Communication média et communication hors média ........................................ 23
1.1.2. Les objectifs de communication de la BNA ........................................................ 24
 1.2. Stratégie de communication sur les réseaux sociaux : Analyse du contenu web de la
BNA .................................................................................................................................. 25
1.2.1. Analyse de la concurrence ................................................................................... 25
1.2.2. Analyse de la demande ........................................................................................ 26
1.2.3. Types de contenu web diffusés et canaux engagés ............................................. 28
1.2.4. Indicateurs de performance et classement par rapport à la concurrence ............. 29
1.2.5. Matrice Swot ....................................................................................................... 30
Section2. Proposition d’un plan de communication sur les réseaux sociaux ....................... 32
2.1. Choisir des objectifs de contenu s’alignant sur les objectifs marketings ................... 32
2.2. Connaitre sa cible ....................................................................................................... 32
2.3. Créer un calendrier de contenu .................................................................................. 36
Conclusion ........................................................................................................................ 36
Conclusion générale ................................................................................................................. 38
Bibliographie ............................................................................................................................ 39