RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES EN VUE L’OBTENTION DU

DIPLÔME DE LICENCE FONDAMENTALE

Filière : Science Économique et Gestion

Option : Gestion

Sous le thème :

L’impact de la pratique formation

sur le territoire
et sur la performance des PME

Réalisé par
LAADIDIOUI Aya
EL FADELY Yassmine Encadré par
HMIDAT Wissal Encadrante : Pr Soumaya DLIMI
BOUKHRAISS Siham Co-encadrante : Mme Asmae FASLY
HACHAD Hajar
EL AMRAOUI Ilyas
OMARI Yassine

2022 / 2023
 REMERCIEMENT :

Nous tenons en premier lieu à adresser notre reconnaissance et nos remerciements à notre
encadrante de mémoire, Madame Soumaya DLIMI pour son encadrement et sa
disponibilité, ainsi que pour la richesse et la qualité de son enseignement.

Nous tenons aussi à remercier notre Co-encadrante mademoiselle Asmaa FASLY pour
tous ses efforts, sa patience et son professionnalisme tout au long de la préparation.

Nous ne pouvons pas manquer d’exprimer nos remerciements à notre Doyen de la FSJES,
Monsieur KOMAT Abdellatif pour son engagement, sa motivation et son aide permanent.

Finalement toutes nos sincères reconnaissances vont vers le corps de professeurs de notre
faculté, grâce aux efforts menés de leurs parts, ils ont pu nous apporter tous leur
connaissance et une formation de qualité.
 Dédicaces
Que ce travail témoigne nos respects :

A nos parents: Nous voudrons leur dédier ce papier, pour leur encouragement à continuer
et poursuivre nos études avec tous leurs amours.
Nous sommes là grâce à leur gentillesse, leur aide, leur motivation, et leur soutien unique
irremplaçable

A tous nos professeurs : Leur bienveillance envers nous, nous mène et nous oblige à leurs
montrer notre plus profond respect et loyauté et nous leur devons un profond respect et
une considération sincère.

A tous nos amis et collègues: Jamais ne je pourrais autant vous remercier pour votre
fidélité et pour tous les moments simples qui sont devenus inoubliables grâce à vous.
 Sommaire

Remerciement…………………………………………………………………………
Dédicaces………………………………………………………………………………
Introduction……………………………………………………………………………
Chapitre 1 : La contribution de la formation dans le développement des PME : Quels
défis pour de meilleure performance……………………………………………………
Section 1 : Fondements théoriques de la pratique formation…………………………
Définitions de la pratique formation……………………………………………………………
Les origines de la pratique formation…………………………………………………………
Les défis actuels de formation………………………………………………………………….
Le rôle de la formation dans le développement des entreprises………………….
Section 2 : la pratique formation outil de développement des pme………………….
La pratique formation au sein des pme……………………………………………………….
Les opportunités et les défis de la mise en place d’une politique de formation au sein des
pme..
L’importance de la pratique formation au sein des pme………………………………
Les obstacles de la pratique formation dans les pme……………………………………
Chapitre 2 : La pratique formation Levier de développement du territoire….
Section 1 : pluralité terminologique du concept du territoire……………………….
Le Territoire entre identité et construction sociale…………………………………….
Les indicateurs du développement du territoire…………………………………………
Les évolutions récentes et évolutives du territoire…………………………………….
Section 2 : La pratique formation levier de développement territoriale……………
Le rôle de la formation dans le développement du territoire………………………
La pratique formation levier de développement territoriale……………………….
Les politiques de formation au sein du territoire…………………………………………
Les potentialités de développement du territoire par la pratique formation
Chapitre 3: Hypothèses et variables d’étude……………………………………………………
 Section 1 : Variables à
étudier………………………………………………………………………….
Section 2 : Hypothèses de recherches modèle théorique………………………………
Conclusion Générale……………………………………………………………………………
……….. Bibliographie
 INTRODUCTION
A l’ère de la rapidité et la diversité des changements économiques, technologiques et culturels parvenus
sur toutes les composantes de son environnement, l’entreprise a pris conscience que toutes les sources qui
lui permettrait de prendre une longueur d’avance
par rapport au marché sont devenues accessibles aux concurrents ;

Et que son capital humain, si bien géré, restera l’arme de différenciation dont elle disposera face à la
concurrence et à l’inévitable impact de la mondialisation.

« Les chefs d’entreprise doivent avoir et ont souvent une grande lucidité à l’égard des nouveaux défis
imposés par la mondialisation des marchés et les échanges qui ont rendu les rapports concurrentiels très
agressifs ».

Cette prise de conscience et cette lucidité doivent cependant se conjuguer en termes de capacité
d’adaptation permanente et de flexibilité ; ceci dans l’intérêt bien compris de l’entreprise elle- même, à
travers ses techniques de production, son organisation, etc. et des hommes qui y évoluent aux différents
niveaux de la hiérarchie »1.

Le capital humain devrait aussi évoluer, afin de s’adapter aux changements, de gérer, de développer, de
créer et d’accompagner l’entreprise dans sa dynamique de croissance.
L’organisation devrait porter un intérêt particulier aux compétences de ses collaborateurs au niveau de
leur recrutement, de leur intégration et veiller au développement de leurs compétences tout au long de
leur vie professionnelle.

Au fil des années, et avec le développement de l’organisation où elle est passée de la gestion des postes
de travail à la gestion des compétences et encore du capital humain, celle-ci porte, pour la formation des
collaborateurs, un intérêt de plus en plus apparent. Malgré son importance très prononcée, cet outil de
gestion n’arrive toujours pas à revendiquer un caractère stratégique au sein de l’entreprise.

La formation est souvent perçue de manière normative, s’alignant parfois à un simple rite administratif
permettant à l’entreprise de justifier des budgets ou dans d’autres cas, à respecter une nomenclature
imposée.

La littérature relative au sujet de la formation est abondante, et dans la théorie, la formation.

1
(BOUDABBOUS. S, 2007).
Devrait effectivement avoir un impact causal sur les compétences des salariés et sur la performance de
l’entreprise.
L’essentiel de notre réflexion portera sur la contribution réelle de la formation sur le développement des
PME au niveau du capital humain, et sur la démarche optimale de sa mise en œuvre pour optimiser son
rôle dans la performance de l’entreprise.

Dans le présent travail, nous proposons une réflexion en trois temps : nous chercherons dans un premier
temps à comprendre les avancées de la connaissance sur la portée et les limites de la formation et sa
contribution sur le développement des compétences des collaborateurs des PME, et d’analyser de manière
très simpliste, le lien entre la formation et le développement des compétences et de la performance.

Dans un deuxième temps, à la lumière sur La pratique formation tant qu’un levier de développement du
territoire primordiale.
Dans un dernier temps, en s’adossant aux données littéraires et empiriques dont nous disposons, nous
tâcherons de cerner sur quels leviers est-il possible d’agir pour faire de la formation une alliée du
développement des compétences du capital humain des PME, de la productivité et in fine de la
performance de l’entreprise.
 PARTIE I :
Partie théorique
Chapitre 1 : La contribution de la formation dans le développement des
PME : Quels défis pour de meilleure performance
Section 1 : Fondements théoriques de la pratique formation
Définitions de la pratique formation

La pratique formation, également appelée formation pratique, est une méthode d'apprentissage qui
consiste à combiner la théorie et la pratique. Elle vise à permettre aux apprenants de développer des
compétences et des connaissances pratiques en les confrontant à des situations réelles ou simulées.
En effet différentes définitions nous permettent de catégoriser la formation comme étant un ensemble
d’activités d’apprentissage planifiées, visant l'acquisition de savoirs propres et à faciliter l'adaptation des
individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel.
Elle contribue à la réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation. En effet la formation nait d’un
besoin organisationnel et professionnel, et elle vise normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un
groupe d'employés donné.

« Les cerveaux remplacent de plus en plus les bras, et c’est par les qualités de leur personnel (maitrise des
nouvelles connaissances, adaptabilité aux technologies en perpétuelle mutation) que les entreprises
modernes se différencieront ».

La théorie du capital humain dirigée par Schultz, Mincer et Becker, portant sur l’effet de la formation sur
les gains individuels et sur la croissance économique, avance que « la formation continue s’aligne à la
formation académique et à l’expérience ».
Elle avance aussi l’hypothèse qu’il pourrait exister un lien causal entre la formation et la productivité des
collaborateurs, et que la formation représenterait un investissement impactant positivement la productivité
des bénéficiaires en améliorant leurs compétences et leurs qualifications.
La note de synthèse de Jean-Marie Barbier, P. Caspar, Marie-Laure Chaix, J.-L. Ferrand, B. Lietard, C.
Thesmar, et L. Volery relative aux tendances d’évolution de la formation des adultes démontre que la
formation dans la littérature a été perçue sous cinq visions :

 C’est une composante des grands investissements techniques de modernisation de l’entreprise, elle
assure l’acquisition des compétences nouvelles nécessaires à la réussite du projet de
modernisation en question.
 C’est une partie prenante aux projets d’évolution d’une entreprise, d’un bassin d’emploi ou d’une
branche professionnelle.
 C’est un outil de développement des ressources humaines, elle nécessite des perspectives à moyen
terme pour qu’elle soit associée à un dispositif de conduite cohérent et actualisé.
  Elle est liée aux politiques sectorielles territoriales. En effet Les études menées jusqu’à présent se
basent principalement sur des investigations en fonction de l’effet taille ou du secteur d’activité,
rarement entre différentes régions ou différents pays.
 C’est un investissement immatériel ou autrement dit intellectuel, ce qui est dépensé en formation
correspond à des dépenses de progrès. Cet aspect de la formation légitime les ressources humaines
comme facteur explicite de progrès, de productivité et de croissance, à côté du capital, du travail et
du progrès technique.

Sami Boudabbous, ‘L’entreprise à l’heure de la formation: Approches théoriques et pratiques réelles’, La

Revue des Sciences de Gestion, 226–227.4 (2007
Pourquoi former et se former ?
La formation est une démarche, qui engage non seulement l’employeur par le y investit et par le pilotage
et la mise en œuvre de cette démarche, mais aussi l’employé par sa participation et le bon usage de la
formation pour le développement de ses compétences. Tout comme elle engage les deux parties, une
démarche formation bien déployée permet également aux deux parties d’en tirer le profit :

L’employeur a la possibilité d’accroitre sa compétitivité, de créer un cadre de travail collectif et

solidaire au sein de son organisation, de faire preuve de reconnaissance vis-à-vis de ses collaborateurs et
d’authentifier leurs compétences.

Ceci le mène à développer un esprit d’appartenance accru chez ses collaborateurs, une marque «
employeur » très réputée sur le marché de l’emploi, et de doter ses équipes des compétences nécessaires
à l’accroissement de leur productivité.

3
(Barbier. J.M et Coll. 1991).
L’employé en bénéficiant de la formation, il développe une aisance dans l’exercice de ses tâches, il
accroit aussi ses compétences » et donc il dispose d’outils nécessaires pour faire face aux évolutions
techniques relatives à son poste de travail.
Lors des séminaires de formation, l’employé a le privilège d’assouvir sa curiosité professionnelle,
d’échanger les meilleures pratiques avec d’autres bénéficiaires de la formation, chose qui lui permettant
de développer de nouvelles compétences, d’innover et de créer de nouvelles techniques pour travailler.

Devant tous ces avantages concurrentiels que propose la formation à l’organisation, elle a été élevée au
rang d’une fonction à part entière, tirant sa politique de mise en œuvre de la vision stratégique globale de
l’entreprise.
« La formation en entreprise s’est inscrite dans un projet de société ; celui qui a consisté à mettre les
hommes au travail en les dotant de valeurs, de normes de comportement, d’attributs cognitifs et de
dispositions favorables à leur inscription dans le salariat ».4

Elle s’inscrit dans une stratégie de réorganisation du travail et de transformation de la gestion de l’emploi,
elle est utilisée à présent comme « vecteur d’efficacité économique et sociale et de transformation du
contenu et de l’organisation du travail ». (Quenson. En, 2012)
La dimension de la formation :
(Saint-Saveur. A, 1994) avance que « La formation se déploie dans l’entreprise selon trois axes. Tous les
trois doivent exister et cohabiter, mais la pondération entre eux varie selon les entreprises. Il est utile au
responsable de formation, avant d’entreprendre l’élaboration de son plan, de repérer quel est l’axe
dominant dans son organisation. Il en tirera des stratégies différentes pour organiser son projet et repérer
ses alliés »

Rigueur fiscale et économique :

Les obligations réglementaires et financières, lourdes à gérer, donnent à la formation une image
bureaucratique : il faut justifier des dépenses selon des règles contraignantes, constituer des dossiers
volumineux de justificatifs, verser une partie du budget à des organismes gestionnaires sans contrepartie
assurée.
Dans cette optique, la formation est une charge que certaines entreprises vont chercher à gérer à minima.
Les services comptables auront pour mission d’être en conformité avec la loi, et les services formation
sont priés de ne pas perturber la productivité par un absentéisme inopportun dû à la participation à des
stages.

4
(Quenson. En, 2012)
Cet état d’esprit n’ose plus s’afficher ouvertement, même s’il existe encore. Mais depuis quelques années,
l’enjeu financier du budget formation prend un autre aspect tout à fait légitime et positif.
Etendant ses méthodes à tous les services, le contrôle de gestion demande à la formation la rigueur et la
productivité : il s’agit de faire mieux, voire plus avec moins d’argent, la qualité l’emporte sur la quantité.

Confort social :

Nous donnons au terme « social » sa double dimension de relations collectives et individuelles du travail.
L’intervention des représentants du personnel fait partie du processus formation dans l’entreprise.

Dans le cadre des discussions avec le comité d’entreprise, l’employeur peut être tenté de lâcher du lest sur
la formation pour faire plaisir à ses interlocuteurs, au détriment des besoins réels de la formation.

Danger, donc ! Mais l’opportunité est l’instauration du vrai dialogue professionnel avec les élus où
chaque partenaire apporte une contribution positive.

La formation est un domaine où toutes les parties prenantes sont gagnantes, ce n’est pas un jeu à somme
nulle. Pendant les années 70, la formation a pu être utilisée par les entreprises comme « récompense »
pour les salariés qu’elles souhaitaient s’attacher sous formes de séminaires prétexte dans un
environnement enchanteur, cours de langues à la demande sans utilité professionnelle, etc.

Ces pratiques donnent à la formation une image de loisir et de consommation qu’il est important de
combattre.

Cela dit, le confort logistique des stages fait partie intégrante de la qualité du service rendu. Il ne faut pas
nier d’autre part qu’un salarié se sent valorisé et reconnu par un stage interentreprises où il représente la
société qui l’emploie : le renforcement de la motivation n’est pas à négliger. Après un stage à dominante
culturelle ou de développement personnel, il se sentira souvent plus à l’aise à son poste de travail.
C’est aussi un moyen efficace pour « mettre en appétit » de formation des exclus du système.
Il s’agit seulement d’être clair sur les enjeux et de ne pas se tromper sur les
résultats inattendus. 5
L’octroi d’une formation coûteuse ou prestigieuse peut être un moyen de reconnaissance apprécié
notamment par les cadres et les techniciens, à une époque où les augmentations de salaire et les promotions
deviennent des peaux de chagrin.
Ressources pour un projet :
La formation est une ressource au service des changements et des progrès à opérer, elle n’est pas une fin
en soi.
Certaines entreprises ont déjà intégré dans leur charte de formation que tout projet (technique,
d’investissement, d’organisation) doit comporter un volet formation : une formation intégrée aux projets
de l’entreprise et aux situations de travail des salariés : c’est sur cette base que sera proposée la méthode
d’élaboration du plan.
L’ancien clivage qui opposait la formation au profit de l’entreprise et la formation au service du salarié
est dépassé. La formation investissement pour le salarié est un concept des années 90.
Auparavant, pensant rester toute sa vie dans la même entreprise, le dit salarié s’en remettrait à ses
responsabilités pour déterminer ce dont il a besoin.
La crise économique actuelle remet en cause le contrat social implicite entre l’employeur et ses
collaborateurs, lesquels ont de plus en plus conscience qu’ils doivent assurer eux-mêmes leur évolution.
Cela implique la capacité à se projeter dans l’avenir et à prendre des risques.
« Certaines entreprises se sentent responsables de l’employabilité de leurs salariés et commencent à
proposer des mesures dans ce sens (bilan de compétences, plans de formations individuels ne recoupant
pas exclusivement leurs propres besoins).
Le nouveau contrat social n’est plus l’assurance de faire carrière ni même de garder son emploi, mais de
permettre au salarié de rester attractif sur le marché de l’emploi ». 6

Les Limites et les enjeux de la formation :

Si la formation apparaît comme un « bien universel » dans les discours, elle est bien souvent aussi un lieu
de tensions où des conflits se développent à propos des publics, des acteurs, des institutions, des objectifs,
des contenus et des modes de reconnaissance dans les entreprises (Quenson. En, 2012).
Dans le cadre de la théorie du capital humain,

5
Saint-Saveur. A, 1994)
6
(Saint- Saveur. A, 1994)
Becker distingue la formation générique utilisable uniquement au sein de l’entreprise de la formation
spécifique qui est transférable d’une entreprise à une autre et qui permet de développer l’employabilité
du collaborateur. Il juge que l’entreprise devrait se contenter d’investir dans les formations qui
développeraient des compétences profitables au collaborateur uniquement au sein de son entreprise
d’accueil.
En adoptant cet aspect de la théorie du capital humain, la plupart des formations dispensées deviennent
d’ordre général, et la démarche formation traite les collaborateurs en masse, pendant qu’une
personnalisation des actions de formation devrait être la règle qui permettrait d’assurer un développement
authentique des compétences de chacun.

Les origines de la pratique formation

La formation professionnelle est devenue une pratique courante dans le monde entier, mais ses origines
remontent à plusieurs siècles. La formation a toujours été considérée comme un moyen d'améliorer les
compétences et les connaissances, et donc de favoriser le développement personnel et professionnel.
L'une des premières formes de formation professionnelle a été l'apprentissage.

Les apprentis étaient souvent formés par des artisans ou des maîtres de métier, qui leur enseignaient les
compétences nécessaires à leur profession,cette pratique remonte au Moyen Âge et elle était
particulièrement courante dans les métiers de l'artisanat. En effet la pratique formation a évolué au fil du
temps pour répondre aux besoins changeants de la société et de l'industrie.
Dans cet article, nous allons explorer l'évolution historique de la formation depuis ses origines jusqu'à
aujourd'hui.

Les origines de la formation remontent à l'Antiquité, où les jeunes apprenaient les compétences
nécessaires à leur métier auprès de leurs parents ou de maîtres artisans. Les guildes médiévales ont ensuite
établi des systèmes d'apprentissage formels pour les apprentis, où ils étaient formés par des artisans
qualifiés pour apprendre leur métier.
En effet au XVIIIe siècle, l'éducation formelle est devenue plus répandue avec l'ouverture d'écoles et de
collèges.
Au XIXe siècle, l'industrialisation a créé une demande pour une main- d'œuvre plus qualifiée, ce qui a
conduit à la création de collèges techniques et d'écoles professionnelles pour former des ouvriers
qualifiés.
Au XXe siècle, la formation professionnelle a continué à se développer pour répondre aux besoins de
l'industrie.
Les programmes de formation ont évolué pour inclure des compétences techniques et des compétences
générales telles que la communication, le travail d'équipe et le leadership.
Les universités ont également commencé à offrir des programmes de formation professionnelle, tels que
des MBA et des programmes de formation continue pour les professionnels en activité.
Au cours de la révolution industrielle, la formation professionnelle est devenue plus formelle et
organisée.
Les écoles techniques ont été créées pour offrir une formation aux travailleurs qualifiés, en particulier
dans les domaines de l'ingénierie et de la mécanique.
Les premières écoles techniques ont été créées en Allemagne au début du XIXe siècle et ont ensuite été
adoptées dans d'autres pays.
Dans les années 1900, la formation professionnelle a commencé à se développer aux États- Unis. Les
écoles professionnelles ont été créées pour offrir une formation aux travailleurs non qualifiés, ainsi que
pour fournir une formation en gestion et en administration.
Cela a conduit à la création de collèges professionnels et techniques qui offraient une formation plus
spécialisée.
Au cours des dernières décennies, la technologie a eu un impact majeur sur la formation. Les cours en
ligne et les programmes de formation à distance sont devenus courants, tout en offrant aux apprenants une
plus grande flexibilité dans leur formation.

Les technologies telles que la réalité virtuelle et la simulation ont également été utilisées pour offrir des
formations pratiques et immersives.
Au fil du temps, la formation professionnelle a continué à évoluer pour répondre aux besoins changeants
des travailleurs et des entreprises.

Ainsi que la formation en ligne est devenue de plus en plus populaire, en offrant une flexibilité accrue
pour les travailleurs qui cherchent à améliorer leurs compétences tout en travaillant.
Aujourd'hui, la formation est considérée comme un élément clé de la réussite professionnelle et
personnelle.

Les entreprises investissent dans la formation de leurs employés pour améliorer leur productivité et leur
efficacité, tandis que les individus cherchent à développer leurs compétences pour progresser dans leur
carrière. La formation continue est également devenue une nécessité pour les professionnels qui
souhaitent rester compétitifs sur le marché du travail en constante évolution
En conclusion, la formation professionnelle a des origines qui remontent à plusieurs siècles et a évolué
pour répondre aux besoins changeants des travailleurs et des entreprises.
Elle est considérée comme une pratique essentielle pour maintenir la compétitivité sur le marché du
travail et permettre aux travailleurs de développer leurs compétences et leurs connaissances.
Les défis actuels de formation
Les Contraintes réelles de la Démarche formation en entreprise marocaine

Le taux de participation à la formation dans les entreprises approchées est en progression, mais il reste
toujours faible par rapport à l’objectif attendu.

Ceci est dû à plusieurs facteurs que nous avons essayé de découvrir lors des entretiens avec les acteurs de
formation. Ils ont pu relever une multitude de problèmes qu’ils rencontrent lors du déploiement du plan
de formation, nous nous contenterons de développer ceux qui rentrent dans le cadre de ce travail, à savoir
les entraves à l’objectif de faire de la formation un levier de développement des compétences des
collaborateurs : Nous commencerons d’abord par l’inappétence des collaborateurs face à la formation
dont elles souffrent majoritairement les entreprises interviewées.

Les acteurs de formation insistent sur le fait que les collaborateurs étaient le plus en besoin de la
formation sont ceux qui expriment moins d’intérêt de bénéficier des actions de formations organisées par
l’entreprise.

« L’inappétence pour la formation n’a rien de fatal, elle témoigne de la faillite de la vision magique de la
formation et met en lumière les carences de notre propre organisation collective, voire un déficit de
professionnalisation au sein des personnels des institutions en charge de l’accompagnement des parcours
»7.

Quelques bruits de couloirs et des entretiens informels avec les collaborateurs travaillant dans les
entreprises interviewées rejoignent ce propos d’Y. RAOUL et relève aussi qu’il existe des inégalités
d’accès à la formation, avec une discrimination apparente pour les salariés avec une faible formation de
base ou n’occupant pas des postes qualifiés.

Ici est-ce que vous avez faits des entretiens

7
(Raoul. Y, 2010)
Ils affirment qu’effectivement bénéficier des actions de formation ne les intéressent pas du moment que
la démarche adoptée présente des inégalités d’accès, et que leurs besoins réels en formation ne sont pas
consultés en amont, lors de la préparation du plan de la formation.
Nous avons compris d’après les lectures faites, et les entretiens menés avec les managers de formation
dans l’entreprise marocaine, que l’apprentissage n’est pas favorable tant que les formations proposées
divergent des aspirations du collaborateur lui-même et des objectifs professionnels qui lui sont assignés.

Il existe au sein de l’entreprise marocaine, un manque de négociation entre l’employé et l’employeur, et

un manque d’expression du besoin de formation aussi, or la formation en entreprise est avant tout basée
sur une confiance employeur-employé ».
« Certaines entreprises s'organisent pour former des qualifications spécifiques et rares sur le marché du
travail ou pour augmenter la qualification de leurs salariés qu'elles estiment les plus prometteurs. Ceux-ci
bénéficient de ce pacte de confiance entre direction et salariés. Ainsi que les salariés connaissent des
promotions professionnelles et une avancée de leur rémunération à travers cette relation de confiance
entre employeur et employé ».8

Les défis actuels de formation

Les PME sont le moteur de l’économie mondiale, représentant plus de 90% des entreprises dans de
nombreux pays. Cependant, pour rester compétitives dans un monde en constante évolution, elles doivent
être en mesure de former leur personnel aux nouvelles technologies et aux nouvelles compétences.
Malheureusement, les PME sont souvent confrontées à des défis budgétaires, opérationnels et de
personnel qui les empêchent de fournir une formation professionnelle de qualité à leurs employés.
Selon une étude de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économiques (OCDE), les
PME investissent en moyenne moins de 1% de leur chiffre d’affaires dans la formation professionnelle de
leur personnel, ce qui peut les handicaper dans la course à la compétitivité.

8
(Quenson. E, 2012).
Néanmoins, la formation continue est essentielle pour leur survie et leur croissance à long terme.
Les défis de la formation pratique peuvent varier en fonction du domaine ou de l'industrie, mais voici
quelques défis courants que les apprenants peuvent rencontrer lorsqu'ils suivent une formation pratique.

L’un des défis les plus importants pour les PME en matière de formation professionnelle est le manque de
ressources Financières. Selon une étude menée en 2021, près de 60% des PME considèrent que les coûts
liés à la formation sont un fardeau pour leur entreprise.
Les PME ont souvent des budgets plus limités que les grandes entreprises, ce qui peut les empêcher de
consacrer les ressources nécessaires à la formation professionnelle.

Le capital temps
Un autre défi important est le manque de temps disponible pour la formation.
Les employés des PME sont souvent impliqués dans de nombreuses tâches différentes et ils peuvent
ne pas avoir suffisamment de temps pour se consacrer à la formation.
De plus, les PME peuvent être obligées de faire face à des périodes de forte activité qui peuvent
rendre la mise en place de programmes de formation difficile.
Adaptation difficile aux besoins
Il est également difficile pour les PME de trouver des programmes de formation adaptés à leurs besoins.
Les programmes de formation peuvent souvent être conçus pour les grandes entreprises, ce qui peut les
rendre peu adaptés aux besoins spécifiques des PME.
De plus, les PME peuvent ne pas disposer de ressources pour effectuer une recherche approfondie sur les
différentes options de formation disponibles.

Accès à l'équipement et aux installations :

Certains programmes de formation nécessitent l'utilisation d'équipement spécifique ou d'installations
particulières. Cela peut poser un défi pour les apprenants qui n'ont pas accès à ces ressources.

Coûts :
La formation pratique peut être coûteuse, que ça soit pour les frais de scolarité, les matériaux, ou les
outils et équipements nécessaires.
Les apprenants peuvent rencontrer des difficultés à financer leur formation, surtout s'ils ont des
responsabilités financières comme le remboursement de prêts étudiants.
Disponibilité de stage :
Les stages et les opportunités de formation pratique peuvent être limités dans certaines régions
géographiques ou pour certains domaines d'étude.
Les apprenants peuvent avoir du mal à trouver un stage ou une entreprise offrant une formation pratique
qui correspond à leurs intérêts et à leurs programmes d'études.

Difficulté à appliquer les compétences prises :

Les apprenants peuvent avoir du mal à appliquer les compétences qu'ils ont pris en classe dans un
environnement de travail réel.
Cela peut être dû à des différences dans les pratiques et les processus entre les salles de classe et les
entreprises, ou à des écarts de connaissances entre les employeurs et les apprenants.

Temps et engagement :
La formation pratique peut être intense et exigeante, nécessitant un engagement total de l'apprenant. Les
apprenants peuvent avoir du mal à gérer leur temps et à maintenir leur motivation tout au long de la
formation pratique, en particulier s'ils ont d'autres engagements personnels ou professionnels.

Évaluation :
La mesure de la réussite dans une formation pratique peut être subjective, ce qui peut poser des défis
pour les apprenants.
Ils peuvent avoir du mal à savoir s'ils ont atteint les objectifs de leur formation et à quel niveau ils se
situent par rapport à leurs pairs.
Ces défis ne sont pas exhaustifs, mais ils soulignent certaines des difficultés que les apprenants peuvent
rencontrer lorsqu'ils suivent une formation pratique.

Le rôle de la formation dans le développement des entreprises :

La perception de la formation en entreprise marocaine :
Dans le cadre de ce travail, nous avons interviewé une vingtaine d’acteurs de formation en entreprises
marocaines, pour relever en premier lieu la perception de ces derniers de la formation et son impact sur
les compétences des collaborateurs.
Il a été communément formulé que si la stratégie de l’entreprise accorde un intérêt particulier à la
formation, c’est parce que l’entreprise pense qu’elle pourrait être une alliée efficace au management pour
l’atteinte du niveau de performance attendu des collaborateurs.
Par exemple Si l’Office National des Chemins de Fer consacre 6% de sa masse salariale pour la formation
de ses 7500 collaborateurs, c’est parce qu’elle mise sur la formation pour accompagner la stratégie de
développement de l’office, afin de promouvoir des compétences managériales et comportementales à ses
collaborateurs.
L’office à pour vision de faire bénéficier l’ensemble des collaborateurs de la formation, de développer
davantage l’externalisation de la formation, et se recentrer sur des formations spécifiques.
Nous pouvons prendre aussi l’exemple de la caisse de dépôt et de gestion qui considère la formation
comme une mesure d’accompagnement importante pour préserver l’employabilité des collaborateurs et à
développer les compétences nécessaires à une parfaite maitrise de leurs postes.

Ces aperçus sur la vision de l’entreprise marocaine vis-à-vis de la formation nous confirment que dans la
théorie, les attentes managériales relatives à la formation ne manquent pas d’ambition. C’est un aspect du
discours sur lesquels l’ensemble des acteurs de formation interviewés étaient d’accord : La formation est
effectivement adoptée dans l’intention d’en faire un véritable outil de développement du personnel, de la
motivation des collaborateurs, de développement de leur esprit d’appartenance et de différenciation sur le
marché.
Ce sont en grande partie les objectifs de la formation qui étaient les plus répondus lors des entretiens que
nous avons menés avec eux.
La formation permet au salarié de développer sa carrière professionnelle, sur le long terme. Grâce à ces
cursus, il pourra en effet améliorer ses capacités, afin de s’adapter au changement et éventuellement
d’obtenir une promotion. Le renforcement de ses compétences sera par ailleurs favorable à sa mobilité
interne, voire externe.
Les objectifs de la formation peuvent varier en fonction de l’entreprise et des collaborateurs concernés.
Ces programmes sont notamment indispensables pour réajuster les connaissances du personnel aux
besoins de l’établissement ou à l’évolution du métier.
Le salarié peut également avoir besoin d’étoffer ses compétences pour mieux remplir ses missions
actuelles ou futures.
D’ailleurs, de nombreux participants sont motivés par l’envie de progresser dans la hiérarchie. Ils seront
ainsi en mesure de concrétiser leurs projets professionnels grâce à la formation.
Aujourd’hui, un salarié expérimenté peut vite devenir moins performant face aux nombreux
progrès dans son secteur.

Il a donc besoin d’une remise à niveau pour gagner en efficacité dans son travail. De plus, les acquis de
ces personnes sont précieux pour l’entreprise. La formation permettra ainsi de combler leurs lacunes et de
mettre en valeur leurs atouts.

Amélioration du rendement :
Les employés qui reçoivent la formation nécessaire sont plus en mesure de s’acquitter de leur tâche.
La formation donnera aux employés une meilleure compréhension de leurs responsabilités dans le cadre
de leurs rôles et elle renforcera à son tour leur confiance.
Ce sentiment améliorera leur performance globale, ce qui ne peut que bénéficier à l’entreprise. Des
employés compétents et au fait des normes changeantes du secteur aident l’entreprise à occuper une
position de leader et de concurrent solide sur le marché.

Amélioration de la satisfaction et du moral :

L’investissement dans la formation en entreprise montre aux employés qu’ils sont appréciés. La
formation crée un milieu de travail favorable.
Les employés peuvent avoir accès à une formation qu’ils n’auraient pas autrement connue ou
recherchée eux-mêmes. Les employés qui se sentent appréciés et mis au défi par le biais d’opportunités
de formation se sentent plus satisfaits de leur travail.
Remédier aux faiblesses :
La plupart des employés ont des faiblesses au travail. Un programme de formation leurs permet de
renforcer les compétences que chacun d’entre eux doit améliorer.
Un programme de développement permet d’élever le niveau de tous les employés à un niveau supérieur
afin qu’ils possèdent tous les mêmes compétences et les mêmes connaissances (savoir-faire).
Assurer la formation nécessaire crée un personnel globalement compétent, composé d’employés qui
peuvent se remplacer, travailler en équipe ou indépendamment, sans l’aide constante ni la supervision
d’autrui.
Cohérence :
Un programme de formation et de développement solide garantit aux employés une expérience et des
connaissances de base cohérentes.
La cohérence est particulièrement pertinente pour les politiques et procédures de base de l’entreprise
(Vision).
Tous les employés doivent être conscients des attentes et des procédures de l’entreprise.
En effet l’augmentation de l’efficacité des processus se traduit par un gain financier pour
l’entreprise.

Augmentation de la productivité et mise en avant des normes de qualité : La productivité augmente

généralement lorsqu’une entreprise met en œuvre des cours de formation.
Une efficacité accrue des processus assurera la réussite du projet, ce qui améliorera le chiffre d’affaires de
la société et sa part de marché potentielle.

Politique d’innovation :
La formation continue et l’amélioration des compétences de la main-d’œuvre peuvent encourager la
créativité.
De nouvelles idées peuvent être formées directement à la suite de la formation et du développement.

Réduction du roulement du personnel / Meilleur utilisation des ressources humaines :

Les employés sont plus susceptibles de se sentir valorisés s’ils sont investis dans un projet
professionnel et donc moins susceptibles de changer d’employeur.
La formation et le développement sont considérés comme un avantage supplémentaire pour l’entreprise.
Les coûts de recrutement diminuent donc en raison de la rétention du personnel.
Améliore la réputation et le profil de l’entreprise :
Une stratégie de formation solide et efficace permet de développer la marque de l’employeur et de faire
de son entreprise un but à atteindre pour les jeunes diplômés ou les personnes en changements de carrière.
La formation rend donc une entreprise plus attrayante pour les nouvelles recrues potentielles qui
cherchent à améliorer leurs compétences et les opportunités associées à ces nouvelles compétences.
La formation peut être de tout type en rapport avec le travail ou les responsabilités de l’individu et doit
être dispensée avec une méthode appropriée.
Par exemple, cela pourrait inclure :
 Apprentissage sur le tas.
 Plans de mentorat (buddies).
 Formation interne (e-learning, apprentissage par block de compétences, social
Learning).

En effet l’apprentissage mixte est de plus en plus populaire et, en tant qu’entreprise, nous avons constaté
une nette augmentation de cette méthode de formation au cours de ces dernières années.
Ainsi que l’apprentissage mixte est une combinaison efficace d’apprentissage en ligne et d’apprentissage
en classe.
Beaucoup de dirigeants préfèrent que leur personnel apprenne sur place plutôt que de suivre des
programmes de formation hors site alors que l’e-learning leur permettra d’optimiser le temps de travail et
d’apprentissage de leurs employés.
On ne saurait trop insister sur l’importance de la formation en entreprise pour les employés, qu’ils soient
débutants ou expérimentés, afin de les mettre avant et de les inclure dans la représentation, la mise en
pratique, des valeurs de l’entreprise.

Section 2: la pratique formation outil de développement des pme

1.1 La pratique formation au sein des pme :
L’action de formation au sein des PME est généralement, une action organisée dans le cadre de la
formation professionnelle continue et de l’éducation permanente.
Cette action comporte des objectifs et des modalités diverses, à savoir : action d’adaptation, de
conversion, d’acquisition, d’entretien ou de perfectionnement des connaissances, de préformation, de
promotion, voire d’anticipation sur l'évolution des techniques et/ou des méthodes de travail.
La formation est un aspect essentiel pour le développement des compétences et de la productivité au sein
des PME (petites et moyennes entreprises). En effet, les entreprises qui investissent dans la formation de
leurs employés ont souvent un avantage concurrentiel en termes d'efficacité et d'innovation.

Cependant, les PME peuvent être confrontées à des défis lorsqu'il s'agit de mettre en place des
programmes de formation efficaces. Ces défis peuvent inclure des contraintes financières et de temps,
une structure organisationnelle limitée et une difficulté à identifier les besoins en formation des
employés.

Néanmoins, ils existent des solutions pour surmonter ces obstacles afin d’offrir des formations efficaces
pour le développement des compétences et l'amélioration de la performance au sein des PME.
La formation professionnelle est un enjeu majeur pour les entreprises, y compris pour les petites et
moyennes entreprises (PME).
En effet, la formation permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences, de se perfectionner dans
leur domaine d'activité et d'améliorer leur productivité.
Cependant, la mise en place d'une formation au sein d'une PME peut s'avérer complexe en raison de ses
ressources limitées. Dans cet article, nous allons donc explorer les différentes pratiques de formation qui
peuvent être mises en place au sein d'une PME.
Définir les besoins de formation
La première étape pour mettre en place une formation au sein d'une PME est de déterminer les besoins de
formation.
Cela peut être fait en effectuant des évaluations des compétences des employés et en identifiant les
lacunes dans les performances ou en prenant en compte les évolutions technologiques et réglementaires
de l'industrie. Toute en possédant une bonne compréhension des besoins de formation, la PME peut
ensuite cibler les formations les plus appropriées pour ses employés.
Choisir le format de formation
Le choix du format de formation dépendra des besoins de la PME et des préférences de ses employés.
Les options incluent des formations en personne, en ligne, en groupe, individuelles ou une combinaison
de ces options.
Les formations en personne peuvent être coûteuses, mais elles offrent une interaction directe avec
l'instructeur et les autres participants.
Les formations en ligne peuvent être moins chères et plus flexibles, mais elles nécessitent une discipline
personnelle accrue.
Les formations en groupe peuvent encourager la collaboration et la communication entre les employés,
tandis que les formations individuelles peuvent être plus personnalisées et adaptées aux besoins
spécifiques de chaque employé.
Évaluer les résultats de la formation
Il est important de mesurer l'efficacité de la formation pour s'assurer que les investissements de la PME en
formation portent leurs fruits.
Les évaluations peuvent prendre la forme de tests, d'entretiens individuels ou de sondages auprès des
employés. Les résultats de ces évaluations peuvent aider la PME à déterminer si la formation a atteint les
objectifs souhaités et à apporter des modifications au programme de formation nécessaire .
Intégrer la formation dans la culture de l'entreprise

Enfin, la PME doit s'assurer que la formation est intégrée dans la culture de l'entreprise.
Cela signifie que la formation doit être considérée comme une priorité pour la PME et que les employés
doivent être encouragés à suivre des formations tout au long de leur carrière.
La PME peut également envisager de mettre en place des incitations pour encourager la participation à
des formations, telles que des primes pour les employés qui réussissent des tests de certification ou des
promotions pour les employés qui suivent des formations avancées.
Au sein des entreprises en général et des PME en particulier, la formation a pour objectifs de :
 D’aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en ressources humaines afin de répondre aux objectifs
immédiats de chacun des services de l’entreprise.
 De permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion.
 De permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à d'autres emplois
exigeant des compétences différentes.
 D’aider au développement de la prévention et à la protection des salariés dans des situations
spécifiques.
 De créer un sentiment d'appartenance des salariés envers leur entreprise et favoriser une meilleure
perception de leur milieu de travail.
 De favoriser l'efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du matériel et
des équipements et une réduction des accidents et des départs.
 D’entraîner un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes qui permettent de
réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits
 De contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des ressources humaines.
 D’aider les demandeurs d’emplois à s'intégrer plus aisément dans de nouvelles entreprises.
 D’aider à l'insertion de la bonne personne à la bonne place au bon moment.
 De donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou de la
parfaire.
 D’assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés.
 D’Adapter les salariés à des tâches bien déterminées et au changement dans 1es emplois.
  De s'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.
 D’Améliorer le statut des salariés par les promotions.
 De maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l'entreprise.
En conclure que la formation professionnelle est un élément clé pour assurer la croissance et la
compétitivité des PME.
En définissant les besoins de formation, en choisissant le format de formation approprié, en évaluant les
résultats et en intégrant la formation dans la culture de l'entreprise, les PME peuvent offrir à leurs
employés les compétences nécessaires pour répondre aux défis de l'industrie.
Les opportunités et les défis de la mise en place d'une politique de formation

Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle vital dans l'économie mondiale.
Cependant, de nombreux propriétaires de PME rencontrent des difficultés pour maintenir leurs
compétences et celles de leurs employés à jour.
La mise en place d'une politique de formation peut aider les PME à rester compétitives sur le marché
et à améliorer leur performance.
Cependant, cela peut également présenter des défis importants. Dans cet article, nous examinerons les
opportunités et les défis liés à la mise en place d'une politique de formation dans les PME.
En effet,La formation est une étape cruciale dans le développement des compétences et des connaissances
des employés d'une entreprise. C'est une opportunité pour les employés de se perfectionner dans leur
travail, d'acquérir de nouvelles compétences et de rester à jour sur les dernières technologies et les
meilleures pratiques.
La mise en place d'une politique de formation peut offrir de nombreux avantages, mais elle peut
également.
Présenter des défis. Dans cet article, nous allons explorer les opportunités et les défis de la mise en place
d'une politique de formation.
 Opportunités
Amélioration des compétences et des connaissances des employés
Les entreprises qui investissent dans la formation de leur personnel peuvent améliorer leur
compétitivité, par conséquent Les employés mieux formés seront plus productifs, plus efficaces et plus
innovants, ce qui va aider l'entreprise à se démarquer de ses concurrents.
L'une des principales opportunités de la mise en place d'une politique de formation est
l'amélioration des compétences et des connaissances des employés.
La formation permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences et de se perfectionner dans leur
travail. Cela peut améliorer la qualité de leur travail, d’augmenter leur productivité et leur efficacité, et
d’améliorer leur satisfaction au travail.
Meilleure rétention des employés :
Les employés qui reçoivent une formation ont tendance à être plus satisfaits de leur travail, ce qui peut
entraîner une meilleure rétention du personnel. Les PME peuvent ainsi éviter les coûts liés à la rotation du
personnel, tels que la perte de compétences et les coûts de recrutement.
Adaptation aux changements technologiques et aux évolutions du marché :
La formation peut aider une entreprise à s'adapter aux changements technologiques et aux évolutions
du marché. Les employés formés sont mieux équipés pour utiliser les nouvelles technologies et les
nouvelles méthodes de travail, ce qui peut aider une entreprise à rester compétitive sur le marché.
De plus, la formation peut aider les employés à s'adapter à de nouvelles réglementations ou à des
changements dans les politiques de l'entreprise.
Les PME sont souvent confrontées à des changements rapides et fréquents, tels que les avancées
technologiques ou les changements de réglementation.
La formation peut aider les employés à s'adapter à ces changements et à maintenir les compétences
nécessaires pour répondre aux besoins de l'entreprise.
Développement de nouveaux marchés
Les PME qui investissent dans la formation peuvent être mieux préparées à explorer de nouveaux
marchés ou à développer de nouveaux produits ou services. Les
employés formés peuvent aider l'entreprise à identifier de nouvelles opportunités commerciales et à
mettre en place des plans pour les saisir.
Renforcement de la culture d'entreprise
La formation peut également contribuer à renforcer la culture d'entreprise en créant une compréhension
commune des valeurs, des normes et des objectifs de l'entreprise.
Cela peut aider les employés à travailler ensemble de manière plus efficace et à atteindre les objectifs de
l'entreprise plus rapidement.
Réduction des coûts et des risques
La formation peut également aider à réduire les coûts et les risques associés à une entreprise. Les
employés bien formés sont moins susceptibles de commettre des erreurs coûteuses, ce qui peut réduire les
coûts d'exploitation et les risques pour l'entreprise.
De plus, la formation peut aider à réduire les coûts de recrutement et de formation des nouveaux
employés, car les employés formés sont plus susceptibles de rester fidèles à leur entreprise.
Amélioration de l'image de l'entreprise
Une politique de formation solide peut également améliorer l'image de l'entreprise auprès des clients, des
partenaires commerciaux et des employés.
Les clients et les partenaires commerciaux peuvent être plus enclins à travailler avec une entreprise qui
investit dans la formation de ses employés, car cela montre un engagement envers l'excellence et
l'amélioration continue.
Les employés sont également plus susceptibles de rester fidèles à une entreprise qui investit dans leur
développement professionnel.
 Défis
Au niveau des Coûts :
L'un des principaux défis de la mise en place d'une politique de formation est le coût associé. La
formation peut être coûteuse en termes de temps et de ressources.
Les employés doivent être formés par des instructeurs qualifiés et ils peuvent avoir accès aux outils et
aux technologies nécessaires pour leur formation.
De plus, la mise en place d'une politique de formation peut nécessiter des investissements importants
dans la création de programmes de formation et de matériel de formation.
La formation peut représenter un coût important pour les PME, en particulier celles qui ont un budget
limité.
Les coûts peuvent inclure les frais de formation, les salaires des employés pendant la formation et les
coûts liés à la mise en place d'une infrastructure de formation.
Au niveau du Temps :
Les PME peuvent intégrer la formation dans les tâches quotidiennes des employés. Par exemple, un
employé peut suivre une formation en ligne pendant sa pause déjeunée ou après les heures de travail.
De plus, la formation peut être dispensée sous forme de micromodules qui peuvent être suivis à tout
moment, ce qui permet aux employés de suivre la formation en fonction de leur emploi du temps chargé.
Choix de la formation :
Les PME peuvent avoir du mal à choisir les programmes de formation qui conviennent le mieux à leurs
employés et à leurs besoins commerciaux.
Les PME peuvent également avoir du mal à trouver des programmes de formation de haute qualité et à les
financer.
Mise en œuvre :
La mise en place d'une politique de formation peut être difficile pour les PME qui n'ont pas l'expérience
ou les compétences nécessaires pour organiser et suivre les programmes de formation.
Les ressources financières limitées
L'un des principaux défis de la mise en place d'une politique de formation dans les PME est le manque de
ressources financières.
Les PME ont souvent un budget limité pour la formation, ce qui signifie qu'elles doivent trouver des
moyens économiques pour dispenser une formation de qualité à leur personnel. Cela peut limiter le
nombre de formations dispensées ou le nombre d'employés qui peuvent y assister.
Les PME peuvent utiliser des outils de formation économiques tels que la formation en ligne, les vidéos
de formation, les webinaires, les manuels de formation, etc.
Cela permettra aux PME de fournir une formation de qualité à leurs employés sans dépenser beaucoup
d'argent.
De plus, ces outils peuvent être utilisés à tout moment et de n'importe où, ce qui peut aider à réduire les
coûts de déplacement et les coûts liés à l'absence de l'employé.
Les problèmes d'organisation
Les PME peuvent avoir des problèmes d'organisation qui rendent la mise en place d'une politique de
formation difficile. Par exemple, ils peuvent avoir des difficultés à identifier les besoins de formation des
employés ou à déterminer qui devrait suivre une formation.
Les PME peuvent élaborer un plan de formation pour déterminer les besoins de formation des employés.
Le plan de formation doit être élaboré en fonction des objectifs de l'entreprise et des compétences dont les
employés ont besoin pour atteindre ces objectifs.
Une fois les besoins de formation est identifiés, les PME peuvent élaborer un plan de formation qui
précise qui doit suivre la formation, quand et comment la formation sera dispensée.
L'importance de la pratique formation au sein des pme
Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent une part importante de l'économie mondiale et
elles sont souvent considérées comme des moteurs d’innovation et de croissance économique.
Pourtant, de nombreuses PME rencontrent des difficultés pour rester compétitives sur un marché en
constante évolution. La pratique de la formation en entreprise est donc essentielle pour les PME qui
cherchent à améliorer leur productivité, à développer de nouvelles compétences et à maintenir un
avantage concurrentiel.
L'importance de la formation pour les PME peut être abordée sous plusieurs angles, notamment :
Améliorer la productivité : La formation en entreprise peut aider les employés à acquérir de nouvelles
compétences et connaissances, ce qui peut améliorer leur productivité et leur efficacité. En offrant des
formations régulières, les PME peuvent s'assurer que leur personnel est au fait des dernières techniques et
technologies, et peut donc travailler plus efficacement.
Développer de nouvelles compétences : Les PME qui investissent dans la formation de leurs employés
peuvent encourager le développement de nouvelles compétences et talents au sein de l'entreprise. Les
employés peuvent ainsi prendre en charge de nouvelles responsabilités et occuper des postes clés au sein
de l'entreprise, ce qui peut contribuer à sa croissance et à son succès à long terme.
Réduire le taux de rotation des employés : Les PME qui offrent des programmes de formation peuvent
réduire le taux de rotation de leur personnel. Les employés qui se sentent valorisés et encouragés à se
développer professionnellement sont plus susceptibles de rester fidèles à leur entreprise, ce qui peut aider
les PME à réduire les coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux employés.
Maintenir l'avantage concurrentiel : Les entreprises qui investissent dans la formation peuvent
maintenir leur avantage concurrentiel. Les employés qui disposent
des dernières compétences et connaissances peuvent aider les PME à être plus innovantes et à se
différencier de la concurrence.
Assurer la conformité réglementaire : Les PME sont souvent soumises à des réglementations strictes.
Les programmes de formation peuvent aider les employés à comprendre les règles et réglementations en
vigueur, ce qui peut éviter les amendes et les sanctions liées aux non-conformités.
La formation professionnelle peut aider les PME à améliorer leur image de marque en tant qu'employeurs
attractifs et soucieux du développement de leurs employés.
Cela peut attirer des talents qualifiés et renforcer la réputation de l'entreprise auprès des clients et des
partenaires commerciaux.
En somme, la formation en entreprise est un investissement important pour les PME qui cherchent à
améliorer leur compétitivité et leur durabilité à long terme.
Les avantages d'une formation régulière pour les employés sont nombreux et peuvent contribuer à la
croissance et à la réussite de l'entreprise. Les PME doivent donc envisager la formation comme un
élément clé de leur stratégie de développement pour maintenir leur position sur un marché en constante
évolution.
Les obstacles de la pratique formation dans les pme : La formation des employés est un élément clé
pour assurer la croissance et la compétitivité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.
Les PME (petites et moyennes entreprises) ont cependant souvent du mal à mettre en place des
programmes de formation efficaces en raison de divers obstacles. Nous allons examiner certains des
obstacles les plus courants auxquels les PME peuvent être confrontées lorsqu'elles essaient de mettre en
place des programmes de formation pour leurs employés.
Les contraintes budgétaires : L'une des principales difficultés pour les PME en matière de formation est
le manque de ressources financières. Les PME ont souvent des budgets limités, ce qui peut rendre
difficile la mise en place de programmes de formation complets et efficaces. Les entreprises doivent
souvent choisir entre investir dans la formation de leurs employés ou investir dans d'autres domaines
essentiels, tels que la recherche et le développement ou le marketing.
Le manque de temps : Les PME ont souvent des équipes réduites et un volume de travail important,
ce qui peut rendre difficile la mise en place de programmes de formation.Les employés doivent
souvent jongler entre leur travail quotidien et leur formation, ce qui peut rendre difficile l'assimilation
de nouvelles compétences et connaissances.
Le manque de ressources internes : Les PME peuvent avoir des difficultés à mettre en place des
programmes de formation en raison du manque de personnel qualifié pour les concevoir et les dispenser.
Les entreprises peuvent avoir besoin d'embaucher des formateurs externes, ce qui peut être coûteux.
La résistance au changement : Certains employés peuvent être réticents à suivre une formation, surtout
si elle implique un changement significatif dans leur façon de travailler.Cela peut rendre difficile la mise
en place de programmes de formation efficaces.
La difficulté à évaluer l'efficacité de la formation : Les PME peuvent avoir des difficultés à évaluer
l'efficacité de leurs programmes de formation. Les entreprises peuvent manquer de données ou d'outils
pour mesurer les résultats de la formation et déterminer si elle a eu un impact sur la performance de
l'entreprise.
La difficulté à adapter la formation aux besoins individuels : Les PME peuvent avoir des difficultés à
adapter la formation aux besoins individuels des employés en raison de contraintes de temps et de
ressources.Les employés peuvent avoir des niveaux de compétence et des besoins de formation différents,
ce qui rend difficile la mise en place de programmes de formation qui répondent à leurs besoins
individuels.
La difficulté à suivre les tendances et les évolutions technologiques : Les PME peuvent avoir des
difficultés à suivre les tendances et les évolutions technologiques, ce qui peut les empêcher de fournir à
leurs employés les compétences nécessaires pour rester compétitifs sur le marché.
Les entreprises peuvent avoir besoin de se tenir informées des nouvelles tendances et technologies pour
garantir que leurs programmes de formation sont pertinents et à jour.
En conclusion, les PME peuvent rencontrer divers obstacles lorsqu'elles essaient de mettre en place des
programmes de formation pour leurs employés.
Les entreprises doivent trouver des moyens de surmonter ces obstacles pour garantir que leurs
employés disposent des compétences et des connaissance nécessaires pour rester compétitifs sur le
marché.
 PARTIE II :
Partie pratique
CHAPITRE II : LA PRATIQUE FORMATION LEVIER DE
DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE :

Le Territoire entre identité et construction sociale :

L’identité
L’identité, en tant qu’un concept opératoire pour la recherche en sciences sociales, c’est un concept qui
se situe à l’intersection active des dynamiques majeures produites par les individus et par les groupes
dans leurs rapports tant sociaux que spatiaux. Elle concerne toutes les formes d’interaction qui les
animent, la culture, la mémoire etc….

Il s’agit donc d’une construction permanente et collective, largement inconsciente bien que de nature
politique et idéologique (sujette à des manipulations multiples), bien qu’empreinte aussi de réflexivité,
exprimée par des individus qui la formulent et la diffusent. Cette disposition à repérer le même et le
différent, dans l’espace et à travers le temps, est indispensable à la reconnaissance de soi et des autres par
chacun d’entre nous.

Elle est également essentielle à l’établissement de la conviction de chaque individu d’appartenir à un,
voire à plusieurs ensembles sociaux et territoriaux relativement cohérents. Ces univers se caractérisent par
la communauté de valeurs et de traits culturels, d’objectifs et d’enjeux sociaux, fréquemment aussi par
celle d’une même langue et d’une même histoire, souvent, mais pas de manière obligatoire, d’un territoire
commun.
L’idée est répandue qu’une identité sociale engendre des comportements assez voisins bien que nullement
automatiques, réservant la possibilité d’opinions différentes, chez les personnes qui la partageant.
Les dimensions géographiques des identités :

Si l’identification des groupes sociaux de toutes sortes à des lieux et à des territoires est un phénomène
bien étudié et bien repéré, nous allons constater qu’il ne revêt pourtant aucun caractère automatique.
En revanche, la position souvent privilégiée des déterminants ou, plus simplement, des référents spatiaux
au cœur de toute identité engageant l’individu est une réalité moins connue.
D’une manière générale, les spatialités de l’identité contribuent à la renforcer en lui conférant une assise
qui associe assiette matérielle, concrète et lisible, et construction idéelle rattachant étroitement tout
sentiment identitaire aux univers symboliques des individus et des groupes qui le formulent et
l’expriment.
Spatialités et corporalités des identités individuelles :
L’individu, même mobile, fait corps avec l’espace terrestre, la spatialité le constitue. Les études de
géographie sociale ont montré l’importance des notions d’espace de vie (les cheminements et
déplacements réguliers de chacun), d’espace vécu (espaces des pratiques et des imaginaires) et de
territorialité (toutes les dimensions du vécu territorial d’un individu) pour la construction de soi, mais
aussi de ses rapports sociaux et spatiaux par chaque être humain.
Le corps forme la base, le support nécessaire de toute identité. Or, ce qui est frappant, c’est que cette base
corporelle ne se conçoit pas en dehors d’un double contexte d’interactions sociales et spatiales. D’ailleurs,
le corps est espacé.
Il se définit toujours en situations et en positions spatialisées : mobile ou immobile, debout, assis ou
couché, etc..
De plus, le corps n’échappe jamais à un contexte spatial qui incite l’individu à tel ou tel comportement ou
posture. Cette spatialité qui le ceint contribue à son impression de bien-être ou de mal-être, elle le stimule
ou l’inhibe.
Ainsi, corporalités et spatialités se conjuguent en référence à des règles, à un ordre social, imposés ou
sélectionnés et choisis, ces contextes spatiaux (espaces de vie, des pratiques, du quotidien) sont
incorporés par l’individu, ils deviennent des extensions de son propre corps et s’inscrivent dès lors dans
son système identitaire.
Or, cet espace incorporé n’est jamais neutre. Il est toujours socialement signifié, symboliquement qualifié
par les rapports de genres, les positions et les enjeux sociaux.
Il s’imprègne de mémoire collective. Étudiant à la Martinique l’occupation du domaine de Providence par
des agriculteurs sans terre, Christine Chivallon (2004) a bien montré combien l’espace « est porteur d’un
langage capable de véhiculer la mémoire collective et de donner forme à l’identité »9.
Ainsi, lors de ses expériences spatiales, le corps, le « je », le « soi » auquel il donne prise se matérialise et
se socialise. Il incorpore en quelque sorte les codes sociaux et leurs traductions spatiales. Il le fait d’une
manière tellement évidente que l’individu concerné tend à naturaliser ces codes et leurs contextes, à les
considérer comme allant de soi en même temps qu’il s’identifie à eux.

9
Christine Chivallon (2004)
Pour Elsa Ramos (2006), une « fidélité à soi » (identitaire) se construit « entre dépendance et autonomie,
attachement et détachement ». Cet auteur estime que le matériau constitutif de l’identité personnelle peut
être traqué dans des éléments qui font sens pour l’individu, que ce soit des lieux, des objets, des odeurs : «
éléments puisés dans l’existant, dans l’histoire familiale, dans les lieux de vie, expériences communes et
individuelles »10.

Si on peut penser que dans « la quête de la fidélité à soi », la place des origines est fondamentale, des «
espaces fondateurs » qui « présupposent un ancrage territorialisé » ne se distinguent pas pour tout le
monde. En revanche, d’après les enquêtes qu’elle a réalisées, il n’existe pas d’individu qui ne fasse
référence à une multitude de lieux quand on les interroge à propos de leur identité : logements, lieux
fréquentés de manière plus ou moins épisodique

Par ailleurs, des ancrages, même territorialisés, ne doivent pas se confondre avec ceux des origines
(familiales) personnelles. Certains lieux identitaires pour l’individu peuvent être des lieux du présent,
coupés de telles racines. Ce qui compte pour l’individu, ce sont les relations tissées entre ces lieux, le
sens qu’ils prennent pour lui, les uns par rapport aux autres.
Pour nombre de personnes, les attaches identitaires se font et se défont au gré de leur parcours de vie.
E. Ramos avance aussi que les origines et les lieux qu’elles associent « apparaissent comme des
inventions (...), une somme de négociations réalisées par l’individu entre la dimension normative et réglée
de l’héritage et ce qui fait sens pour lui dans le quotidien ».
De plus, l’héritage n’est jamais définitif et fermé, c’est un ensemble de ressources dans lequel chaque
membre du groupe légitime puise ce qui est significatif à ses yeux. Pour l’individu, l’identité est moins
un « d’où je viens ? » qu’un « ce que je suis ».
Par conséquent, les lieux ne revêtent pas de sens en eux-mêmes, ils sont avant tout dépositaires de vécus
et de souvenirs personnels. Au total les lieux de l’identité, ses territoires comptent sans doute moins pour
leur cohérence géographique (leur continuité spatiale n’est pas de mise) que pour la contribution qu’ils
apportent à la constitution du « fil continu qui tisse le canevas de l’histoire ». 11
Comme l’observe Jean-Claude Kaufmann (2005), ces ancrages spatiaux servent à « bricoler les liens
entre les séquences d’identification pour assurer une continuité dans la durée biographique ».
À ce titre, il ne faut pas oublier que l’identité a pour objet de fabriquer une continuité, surtout temporelle,
du sujet.

10
Elsa Ramos (2006),
11
personnelle (E. Ramos, 2006).
Cette continuité ne saurait, bien entendu, ignorer les contraintes spatiales. L’individu, en s’identifiant,
doit s’inscrire également dans une cohérence de sa territorialité : donner du sens à ce qui l’entoure, à la
continuité comme aux discontinuités géographiques, celles qui le séparent, par exemple, des êtres chers.
Dans ce dernier cas, les ancrages soutiennent la cohérence identitaire de l’individu en lui fournissant une
continuité.
Leur réseau gomme les séparations qui l’affectent. Par conséquent, lorsqu’il parvient à créer une liaison
sémantique solide entre des espaces fonctionnant pour lui comme des référents symboliques (c’est sa
territorialité), il conforte incontestablement sa propre identité. Si ce jeu d’ancrages consolide la cohérence
identitaire, n’est-ce pas parce qu’il introduit un principe de stabilisation dans les changements (mobilités
en particulier) qui accompagnent désormais le cours de toute vie ?
Au total, Elsa Ramos distingue trois catégories de trajectoires en regard des identifications spatiales
personnelles.
Les « enracinés », souvent aisés, disposant d’un patrimoine familial ; ils tiennent moins à affirmer des
racines géographiques qu’à marquer, par l’espace, leur origine sociale. Les « éloignés », aux ancrages
mobiles, sans grand patrimoine transmissible, qui se projettent vers de futurs lieux d’élection. Les «
détachés », tout aussi mobiles, intellectuels souvent à l’aise, qui trouvent leur place partout, sans se
projeter quelque part de manière précise.
Cet ancrage identitaire dans l’espace géographique n’est peut-être pas aussi universel qu’il n’y paraît.
D’une culture à l’autre, le rapport identitaire à l’espace change, même si la modernité affirme
l’universalité de la pureté ontologique, libre de toute chaîne spatiale, du cogito cartésien; même si, a
contrario, l’existentialisme heideggérien et son concept d’habiter la terre récusent, dans une perspective
tout aussi universelle, la moindre distance entre lieu et sujet. De fait, pour les Japonais étudiés par
Augustin Berque, l’identification individuelle s’imprime dans les lieux, elle est, comme il dit, «
situationnelle », au point que « la subjectivité (d’un Japonais) peut se déléguer aux lieux et aux choses » 12
Rien de tel, nous l’avons vu, pour les Parisiens interrogés par Elsa Ramos, même s’ils ne sont nullement
indifférents à leurs liens spatiaux lorsqu’ils s’identifient.
Quoi qu’il en soit, cette question des ancrages identitaires du sujet participe bien d’un double mouvement,
à la fois individuel et social. Par ailleurs, si l’on admet que l’identité personnelle ne s’arrête pas aux
frontières de l’individu, mais s’inscrit dans le dialogue qu’il instaure avec les êtres et

12
(A. Berque, 2004).
les objets de son environnement, on ouvre grande la porte qui relie les identités individuelle et collective.
Spatialités des identités collectives

Si l’identité, en tant qu’un processus social, il concerne l’individu comme le groupe, elle qualifie aussi
l’espace géographique et ses territoires du fait des interactions très puissantes que l’homme entretient
avec les cadres matériels et symboliques de sa propre vie.
Parfois, comme pour les Eskimos étudiés par Marcel Mauss au début du XX e siècle, les noms des
groupes se confondent avec les noms des lieux qu’ils désignent et qui les accueillent. Cette identification
scrupuleuse des groupes à leurs territoires se retrouve dans un certain nombre de sociétés vernaculaires.
Ce phénomène ne veut pas dire que celles-ci se calquent sur des espaces naturels dans une figure
déterministe. Comme pour les Touaregs Kel Owey de l’Aïr, au Niger, dont les clans empruntent leurs
noms à ceux des vallées dans lesquelles ils s’installent durablement, les entités humaines ne se « situent
pas dans l’espace en fonction de catégories figées en diverses régions naturelles objectives, mais d’une
façon relative et contextualisée ».
C’est-à-dire que l’espace auquel les sociétés qui l’occupent s’identifient « se cristallise (d’abord) sur des
bases d’organisation politique et de gestion des ressources naturelles qui reflètent l’appropriation du
territoire »13

1.2. Les indicateurs du développement du territoire : Les indicateurs territoriaux diffusés

sont présentés ici par ODD. Un même indicateur peut éclairer un ou deux ODD, il est cité pour chaque
ODD qu'il concerne. Le nombre d’indicateurs proposés est très variable d’un ODD à l’autre. Il dépend en
grande partie de l’existence des sources ou des sources mobilisables ou non encore mobilisées.
Nombreuses sont les questions qui peuvent être traitées, mais elles dépendent avant tout de la possible
mobilisation des données sur le territoire d'étude.

13
(L. Gagnol et A. Morin, 2002).
Aussi, certaines problématiques ne sont pas retenues ici car il n'est pas possible de mobiliser des
indicateurs spécifiques sur l'ensemble des territoires (c’est-à-dire au minimum au niveau régional pour
l'ensemble des régions).
Pour autant, certaines questions peuvent être traitées avantageusement au niveau local si l’on a la
possibilité de mobiliser certaines sources locales (enquêtes ou recensements spécifiques) ou rendre
utilisables localement certaines sources nationales (méthodes des petits domaines par exemple).
Des indicateurs de contexte (non fournis ici) peuvent également être utilisés en complément (nombreux
sont les indicateurs sociodémographiques ou économique en matière d'emploi par exemple, qui ne sont
pas mis à disposition dans l'investissement mais qui sont mobilisables facilement) et/ou à des fins
explicatives notamment pour comparer un territoire à d'autres références géographiques.
Nous pensons avant tout aux caractéristiques "morphologiques" du territoire :
Quel type de territoire ? Plus ou moins urbanisé ? de montagne ou littoral ?
Quelle taille de territoire ? Quelle densité ?
Aux caractéristiques et aux dynamiques "sociodémographiques" à l’œuvre dans un territoire : Quelle est
la structure par âge de la population du territoire ?
Quelle est la structure des ménages ?
Ou encore aux caractéristiques du "tissu économique", mais aussi aux compétences politiques d'un
territoire englobant (EPCI, Département, etc.).
1.3 : Les évolutions récentes et évolutives du territoire : Depuis la fin des années 90, le
Maroc est rentré dans une phase de profondes transformations à la fois économiques, sociétales et
politiques. Ces transformations ont eu des conséquences, entre autres, sur le plan territorial, l’un des
indicateurs les plus visibles étant l’inscription de la problématique de la région, de la régionalisation et du
concept de territoire au rang des priorités nationales et l’organisation d’un véritable débat public autour de
ces notions.
En effet Le concept de territoire dans ses multiples sens a fait irruption au cours des vingt dernières
années à tous les niveaux de la réflexion ou de la gestion, et la région en tant qu’outil de gestion
territoriale s’est imposée. Le mouvement de déconcentration administrative et celui d’une certaine
décentralisation du
Pouvoir politique à l’échelle de la nation qui l’a suivi et qui est toujours en maturation ont abouti en 1997
à la naissance de 16 régions institutionnelles, toujours en vigueur aujourd’hui.14
Mais certains décideurs et scientifiques sont peu satisfaits de ce résultat, parce qu’ils posent toujours les
questions de savoir dans quelle mesure le découpage régional actuel se traduit par des régions viables sur
le plan économique, gérables d’un point de vue administratif et cohérentes d’un point de vue identitaire.
Le débat a été relancé à nouveau, il y a quelques années, et les notions de région et de régionalisation se
trouvent, à la tête des préoccupations des décideurs, et ce au plus haut niveau, à travers notamment
l’approfondissement du processus de régionalisation dite avancée. En même temps, le modèle de
développement dans lequel le Maroc souhaite et essaie de s’inscrire fait sienne, à l’instar d’autres pays,
l’approche territoriale en l’inscrivant dans le champ investi par le développement durable. Diverses
instances gouvernementales et non gouvernementales reconnaissent le territoire comme entité qui fonde
aussi bien leurs discours que leurs actions, sans que ces territoires ne correspondent forcément aux
régions institutionnelles.
Il faut ajouter à cela le caractère fortement polysémique de ces différents concepts qui ne facilite pas la
tâche de l’analyste.
La « région » tout d’abord, chère aux géographes, a beaucoup évolué dans sa conception au fil des temps
chez ces mêmes géographes, et, lorsque d’autres utilisateurs se sont emparés du concept, sa définition et
sa délimitation ont gagné en complexité.
Aujourd’hui, lorsque l’on parle de « région » au Maroc, selon l’interlocuteur, on peut aussi bien viser
celle qui a des bases physiques que celle qui a pour dénominateur commun un groupe humain, ou encore
celle qui a un fonctionnement économique, ou celle qui se trouve sous l’influence d’une ville, ou enfin
celle qui a une base administrative ou institutionnelle. 15
Quant au mot « territoire », d’un usage récent et en même temps généralisé, il pose le problème d’une
définition qui souffre d’un manque de consensus.
Il reste que le terme « territoire » est souvent pris dans le sens d’un espace basé sur l’appartenance de
groupes humains à un espace qui est à la fois social et culturel, un domaine de vie et d’aménagement, une
zone d’influence politique ou de projet de développement, soit un ensemble beaucoup plus complexe
mais aussi plus personnalisé que la région.
Ainsi définis, les territoires dont il sera question dans ce qui suit apparaissent comme une réalité
géographique socialement construite, au fil des siècles, par des sociétés organisées pour répondre à leurs
besoins de fonctionnement, de sécurité et de développement.

15
(Troin et al., 2002).
14
Les auteurs du Dictionnaire de la géographie et de l'espace des sociétés (Lévy et Lussault, 2003) n (...)
Si le territoire national est une composante de l’identité nationale, les sous-territoires qui le composent
sont des composantes des identités régionales et locales.
Car cette identité se définit en référence à son territoire qui constitue la base physique de la vie collective
tout en inscrivant la continuité historique de la collectivité.16
En plus de cette dichotomie entre région et territoire, il y en a une autre qui complique l’exercice
consistant à présenter le cadre territorial du pays et son évolution récente.
Nous faisons référence ici, d’un côté, au territoire légal ou officiel que représentent les régions
institutionnelles ou les divisions administratives dont les concepteurs sont les techniciens du ministère de
l’Intérieur, de l’autre, au territoire réel que représentent les régions fonctionnelles qu’essaient de
reconnaître les chercheurs en géographie ou en économie territoriale à travers le rayonnement des villes
ou les limites des bassins de vie.
Chacun de ces territoires semble avoir une finalité propre : le premier est destiné à commander et à
agir, et le deuxième est plutôt mis à contribution pour comprendre.
Il s’agit en fait de deux processus de production des territoires. Le premier, correspondant au territoire
légal, renvoie à la production officielle des territoires par l’État. Le second, correspondant au territoire
réel, concerne les territoires qui naissent non pas de la volonté de l’État, mais de la réalité géographique,
économique et humaine des espaces qui les font se différencier les uns des autres.
Ces deux trames territoriales se chevauchent et se superposent, et parfois, comme on le verra, la définition
du territoire officiel peut s’appuyer sur les limites du territoire réel.
C’est pourquoi, pour une présentation territoriale complète et fidèle de la réalité du Maroc, nous tiendrons
compte de ces deux facettes des territoires en les étudiant l’une après l’autre, tout en axant sur l’analyse
des dynamiques qui ne cessent de les façonner depuis les années 90.
Exemple de découpage du Maroc en territoires fonctionnels : une interprétation des
héritages et une mise en évidence des dynamiques17
Bien que les régions proposées soient définies en partie en se basant sur les héritages stables (histoire et
déterminants physiques), l’intégration des dynamiques économiques et humaines actuelles et futures
inscrit ces régions dans des transformations perpétuelles.
De ce fait, leur configuration doit être constamment revue. Pour révéler ces territoires fonctionnels,
trois grands ensembles de critères ont été pris en compte. Le premier concerne le différentiel spatial des
poids démographique, économique et urbain.

16
Royaume du Maroc, 2000).
17
(Troin et al., 2002)
Il s’agit de la distribution spatiale de la population, de la densité des armatures, des réseaux urbains et du
différentiel du dynamisme économique entre les régions. Le deuxième ensemble de critères renvoie aux
mobilités et aux flux : mobilités des populations, flux des circulations et des échanges des personnes,
biens, capitaux et informations.
Le troisième et dernier groupe de critères est relatif aux interventions des politiques publiques, comme
l’encadrement administratif, et des autres acteurs, qu’ils soient individuels, telles ces personnalités du
pouvoir qui agissent pour favoriser telle ou telle région, ou collectifs, tels les émigrés et ce qu’ils peuvent
entreprendre pour influencer le développement de leur localité ou région d’origine.
Selon les espaces étudiés, l’accent a été mis sur tel ou tel ensemble de critères, et vingt grandes régions de
tailles inégales ont été ainsi individualisés sur la base de leur fonctionnement spatial. Ces grandes régions
sont subdivisées en régions secondaires.
Section 2 : La pratique formation levier de développement territoriale :
2.1 : Le rôle de la formation dans le développement du territoire :
La formation est un outil, voire un fer de lance pour le développement des territoires. Voilà un postulat
aujourd’hui largement partagé par tous les acteurs de l’emploi et de la formation.
Par formation, on entend ici les différentes modalités qui contribuent au développement et au
renouvellement des ressources humaines (formation initiale, continue et d’apprentissage).
Mais derrière ce consensus apparent, le rôle et la place que les uns et les autres confèrent à la formation
s’inscrivent de fait dans des logiques différentes.
Tout d’abord, il apparaît que, l’appareil de formation est organisé par des grands systèmes qui relèvent de
cadres institutionnels et d’acteurs différents. Chaque système s’appuie de surcroît sur des relais
territoriaux dont le champ d’action se décline différemment.
Il en va ainsi de la formation initiale qui relève de l’ éducation nationale et de son découpage académique,
de la formation continue des salariés dont l’organisation est étroitement articulée à celle des branches
professionnelles, des dispositifs publics de formation destinés aux jeunes sans qualification et aux
demandeurs d’emploi dont la prescription relève des niveaux déconcentrés du service public de l’emploi
(Agence locale pour l’emploi, Mission locale…).
Cette structuration en tuyau d’orgue des différents systèmes de formation pose des problèmes
d’articulation dans les territoires, là où la production de qualification doit être pensée de façon
transversale.
De ce point de vue, les différentes étapes de la décentralisation favorisent les échanges et la concertation
entre les représentants d’institutions porteuses d’objectifs souvent contradictoires.
Par exemple, au sein des collectivités territoriales, les acteurs peuvent se positionner tout à fait
différemment. Pour certains, la formation constitue un élément central d’un projet de développement
économique et social d’un territoire. Pour d’autres, elle est mobilisée dans une perspective
d’aménagement, d’équité et de partage entre les territoires.
Du côté des entreprises, l’enjeu est d’abord de trouver sur le territoire les ressources en main-d’œuvre
dont elles ont besoin. La nature du tissu économique qu’elles composent collectivement va influer sur les
besoins en qualification et le type d’appel au marché du travail.
Si cette demande n’est pas satisfaite, les modalités d’interpellation et les formes de collaboration avec les
acteurs publics ne seront pas les mêmes d’un territoire à l’autre. Elles seront notamment déterminées par
les positions plus ou moins dominantes que certaines entreprises occupent et par le rapport plus ou moins
distant qu’elles entretiennent avec chaque système de formation. Les disparités d’accès à la formation
continue des salariés selon le secteur d’activité et surtout la taille des entreprises, de ce point de vue,
particulièrement emblématiques.
Du côté des individus, les entrées de plus en plus tardives sur le marché du travail, la proportion
croissante de bacheliers, comme celle des entrées dans l’enseignement supérieur manifestent l’importance
que les jeunes et les familles accordent à la poursuite d’études et au diplôme comme réponse aux
difficultés rencontrées par les jeunes au cours des premières années de vie active. Cette élévation
générale du niveau de formation initiale des jeunes est de bon augure quand on sait l’influence du passé
éducatif sur l’accès à la formation continue.
Par rapport aux besoins de court terme de l’économie locale, cette élévation peut néanmoins générer des
décalages de niveau qui se combinent avec les attentes des jeunes et des familles en matière de choix des
filières de formation tant dans le secondaire que dans le supérieur, alors que ces choix ne sont pas
forcément conformes à la demande de qualifications adressée par les entreprises.
La relation entre ces trois pôles que constituent la structure de l’offre de formation, la demande de
qualifications de la part des entreprises et la demande de formation des individus est au cœur des travaux
du Céreq.
Depuis la création de cet organisme, la façon de penser à cette relation n’a cessé d’évoluer. Elle s’est
enrichie peu à peu grâce à l’apport de dimensions nouvelles : effets de conjoncture, rôle des politiques
éducatives et d’emploi au niveau national voire européen, politiques de branches, politiques régionales
liées à la décentralisation, etc.
L’approche par les territoires, entendus ici comme entités infrarégionales, apporte à la compréhension de
cette relation une dimension complémentaire et tout à fait stimulante. Elle contribue à élargir le champ de
vision et d’action en incitant à passer d’une relation classique formation-emploi à une relation formation-
emploi-développement des territoires.
Cette approche mobilise différentes clefs d’entrée. Ainsi, la prise en compte du territoire peut
correspondre à un découpage cohérent de l’espace fondé sur la continuité spatiale. L’adoption par le
système statistique français d’un découpage du territoire en zones d’emplois et la multiplication des
données et analyses produites à ce niveau ont permis, par exemple, de produire des typologies de zones
pour mettre en évidence les spécificités des territoires dans une logique comparative.
Mais le territoire peut se penser aussi comme un espace d’observation et d’interprétation des processus
qui s’y opèrent. Il devient alors un espace qui se définit en fonction du type de réalité qu’on cherche à
observer : territoire politique, territoire d’action publique… Quel que soit l’angle d’attaque retenu,
construction d’un modèle d’analyse systémique de territoire, analyse d’un système productif local,
territoire d’action pour les intermédiaires de l’emploi, territoire comme aire d’attraction des entreprises
ou de recrutement d’étudiants, les contributions qui composent ce dossier définissent d’abord le territoire
comme un construit social, un espace d’intervention où les systèmes de relations jouent un rôle essentiel.
Formation Emploi a déjà consacré deux dossiers de synthèse aux territoires. Le numéro 84, dédié aux
territoires en formation, mettait tout spécialement l’accent sur les instruments et outils analytiques qui
permettent un travail d’experts et facilitent la gouvernance territoriale.
Il est le fruit d’une réflexion menée dans le cadre d’un séminaire de travail du réseau des Centres (...) Le
présent dossier, pour sa part, s’intéresse à la façon dont différents types d’acteurs mobilisent les politiques
de formation dans les territoires et contribuent ainsi à les dynamiser.
Ces acteurs sont nombreux, mais on cite que les trois grandes catégories à savoir : les entreprises, les
institutions de formation et les décideurs politiques qui se sont ont principalement prises en compte ici.
Les entreprises, acteurs clés de la structuration productive territoriale, sont au cœur des analyses
présentées, y compris les petites et moyennes entreprises, trop souvent négligées dans l’analyse alors
qu’elles constituent une part essentielle de la structure productive territoriale.
Les institutions de formation, qu’il s’agisse des universités, des IUT (Institut universitaire de technologie)
ou d’autres structures d’enseignement professionnel ,par leur présence plus ou moins active et la nature
de leurs relations avec les autres acteurs, ont un impact variable sur la structuration des territoires.
Enfin, les décideurs politiques, qu’il s’agisse de l’État, via des administrations décentralisées, ou des
collectivités locales, se saisissent, à des degrés divers, des mesures mises en place par les politiques
nationales de formation et coopèrent plus ou moins harmonieusement et intensément avec les autres
acteurs.
D’autres catégories, les familles, les syndicats et les associations, interviennent également localement,
pour infléchir les politiques de formation. Leur action ne sera qu’incidemment évoquée.
L’impact de la formation sur les trajectoires territoriales est le résultat de l’interaction de ces divers
acteurs, comme l’illustrent les quatre premiers textes de ce dossier qui mettent, à tour de rôle, l’accent
sur certains d’entre eux, avant que la dernière contribution ne tente une synthèse analytique
multidisciplinaire des approches proposées.
Le rôle des institutions universitaires de recherche pour la caractérisation de la structure des territoires
est particulièrement mis en lumière par le travail de R. Levy et R. Woessner portant sur la place, dans
les régions, de la formation par la recherche conduite en partenariat avec les entreprises.
Les auteurs utilisent les données relatives aux bourses « CIFRE » (conventions industrielles de formation
par la recherche) qui permettent à de jeunes chercheurs de préparer leur doctorat sur un sujet et dans des
conditions déterminées conjointement par un laboratoire universitaire et une entreprise.
Comme cela était prévisible, il apparaît une forte centralisation des relations, polarisées sur la région
parisienne.
Néanmoins, en moyenne, environ 30 % de ces contrats sont passés entre entreprises et laboratoires d’une
même région, ce qui n’est pas sans influence sur la structuration productive de cette dernière. Mais on
observe de nettes différences dans les dynamiques territoriales d’un espace à l’autre.
Ces résultats confortent la pertinence d’une approche territoriale, même dans le cas limite de formations
de haut niveau qui ont une dimension nationale et internationale marquée.
De plus, la mise en évidence de « grappes urbaines », constituant des réseaux régionaux ou en lien avec
Paris, invite à souligner que l’approche en termes de réseaux est essentielle pour l’analyse territorialisée
des questions de formation.

2.2. La pratique formation levier de développement territoriale :

A. L’articulation réelle entre politiques de formation et de développement

économique :
Les politiques en faveur de la formation initiale, de la formation continue, de la recherche et
d’enseignement supérieur, de l’innovation et du développement économique devraient former un
continuum au service du développement harmonieux des régions, en favorisant l’orientation des
formations vers les métiers les plus porteurs et des aides aux entreprises vers les activités les plus à même
de proposer aux habitants des emplois durables et de bonnes conditions de travail.
Mais c’est un fait depuis longtemps établi qu’il n’est pas possible de considérer la relation formation-
emploi de manière mécaniste.18
Les incertitudes relatives aux compétences et des appétences des travailleurs, ainsi qu’à l’évolution des
métiers, rendent en particulier vaine toute velléité de planification, à quelque échelon que ce soit.
Pour autant, la présence au sein d’une même collectivité de ces différentes politiques devrait permettre
de réduire au maximum les contradictions entre l’offre de formation professionnelle, et les projets
économiques soutenus. Or, il s’avère que cette mise en cohérence n’est souvent pas assurée.
On discutera dans cette partie trois principales raisons à cette situation. D’abord, ces politiques sont régies
par des cadres législatifs et réglementaires très différents. Ensuite, l’organisation des services et des
programmes régionaux reste souvent très peu propice à cette synergie.
Enfin, le partage des compétences entre l’Etat, les Régions et les organisations représentatives du monde
de l’entreprise (partenaires sociaux, organismes consulaires, clusters industriels...) reste entaché d’un
grand flou et d’importants coûts de transaction.
2.3 : Les politiques de formation au sein du territoire :
La politique de formation est une conséquence. Elle dépend de la situation de l’entreprise, de ses projets,
de sa stratégie. De manière schématique, la politique de formation se construit de la manière suivante.

18
(Tanguy, 1986; Couppié et al 2005; Trouvé, 2009).
La politique de formation fait le lien entre la stratégie de l’entreprise, l’impact de cette stratégie sur les
activités (leur nature, leur organisation, les moyens dont elles bénéficient), l’impact des évolutions des
activités sur les emplois (contenu des emplois, nombre d’emplois) et l’impact des évolutions des emplois
sur les compétences nécessaires (compétences requises par l’évolution des emplois, compétences
possédées par les salariés).
La politique de formation découle donc des projets de l’entreprise et constitue une des réponses aux
conditions de leur mise en œuvre.
Plusieurs logiques peuvent structurer une politique de formation. A titre d’exemple, on peut citer une
logique de formation, une logique de compétences, une logique de résultat, un logique client ou une
logique implication du personnel. Si plusieurs de ces logiques peuvent se retrouver dans l’entreprise, il
est conseillé d’adopter une logique principale afin de donner de la cohérence à ses pratiques.
2.4. Les potentialités de développement du territoire par la pratique formation :
Améliorer la lisibilité du positionnement des acteurs du champ professionnel de la formation dans la
régulation sociale :
Au regard de l’analyse des corpus, améliorer la lisibilité du positionnement des acteurs du champ
professionnel de la formation dans la régulation sociale constituerait une potentialité de développement
des territoires du Grand Est et du champ social de la formation.
Nous avons repéré que la représentativité des acteurs opérationnels du champ professionnel de la
formation n’est pas lisible dans les comptes rendus du CREFOP analysés.
On voit que les partenaires sociaux sont représentés, mais ils représentent les salariés et les dirigeants des
entreprises (au sens large).
Dans ces comptes rendus, personne ne semble représenter le champ professionnel de la formation pour
penser la dimension politique et les enjeux du champ social de la formation. Étant donnée la faible
lisibilité de cette représentativité, on comprend alors mieux pourquoi, bien que les représentants
politiques de la formation valorisent dans leur discours l’existence de plusieurs fédérations de formateurs
et d’organismes de formation, les autres acteurs les évoquent si peu.
De la même manière, les propos des responsables de formation n’évoquent pas les fédérations
professionnelles existantes lorsqu’ils disent vouloir créer un syndicat. Nous voyons ici une potentialité
de développement, au sens où l’articulation des acteurs du développement du territoire, des partenaires
sociaux ET des acteurs opérationnels du champ professionnel de la formation dans la régulation sociale
pourrait être plus lisible.
Cette lisibilité pourrait développer et valoriser la dimension démocratique du champ social de la
formation. Améliorer cette lisibilité permettrait de rassurer l’ensemble des acteurs du champ social de la
formation sur la prise en considération de leurs positionnements et attentes.
Donner à voir la manière dont les positionnements des acteurs du champ professionnel sont représentés,
permettrait aux différents acteurs du champ social, dans leurs activités de régulation de s’appuyer sur une
configuration plus claire de ce champ et de pouvoir interroger.
L’ensemble de ces enjeux, voire de reconstruire, au fur et à mesure des évolutions, les contours et
caractéristiques de cette configuration.

Accompagner la construction de référentiels communs

Accompagner la construction de référentiels communs des acteurs du champ social de la formation des
adultes (au sens de Muller, Leca, Thoenig,) (1996,100), c’est-à-dire en tant que « espace de sens qui
donne à voir le monde ») constitue un axe de développement territorial et sociétal. Pour ce faire, il serait
nécessaire de proposer et de soutenir le développement d’espaces d’expression des positionnements et des
perspectives des acteurs de la formation et de construction de référentiels communs.
En effet, les acteurs du champ professionnel de la formation et les acteurs du développement territorial
indiquent qu’ils mènent une activité de codification.
Il s’agit plus spécifiquement d’un travail de codification d’un langage professionnel mené par les acteurs
du champ professionnel de la formation et d’un travail rhétorique de codification des besoins de la
société menée par les acteurs du développement du territoire.
Ces activités concourent à la construction d’un référentiel commun de pensée et de langage. On note
qu’un changement de référentiel est à l’œuvre.
Plusieurs fois, les acteurs du développement territorial parlent de changement de référentiel. Les acteurs
du développement territorial indiquent que la réforme de la formation et la réforme territoriale sont
traversées par un changement de référentiel.
Certains acteurs du champ professionnel de la formation, quant à eux, indiquent que de nombreux
paramètres ont changé et qu’il est difficile pour eux de trouver du sens à la manière dont le champ
professionnel de la formation est pensé par les acteurs du développement territorial. Ici, on voit que ces
acteurs sont en manque de sens et qu’un changement de référentiel leur permettrait de retrouver du
pouvoir d’action.
Notre analyse pointe l’activité de construction de référentiels communs menée par les acteurs
opérationnels de la formation. Cette activité est réalisée lorsqu’ils sont en situation d’analyser
collectivement les besoins en professionnalisation des formateurs.
L’intérêt qu’ils ont porté aux interactions dialogiques, réalisées durant les entretiens collectifs, a trait à la
confrontation de leurs positionnements sur la question de la professionnalisation des formateurs.
Nous avons constaté qu’ils cherchaient notamment à repérer ce qui pouvait faire consensus, ainsi que ce
qui pouvait compléter le regard porté par chacun pour tenter de construire une analyse collective large et
exhaustive.
Les acteurs de la formation questionnent l’identification du formateur en tant que professionnel.
Ces acteurs de la formation interrogent alors, non seulement les traits caractéristiques de la profession de
formateur, mais aussi les catégories
Caractérisant sa professionnalité. Quelle que soit leur place dans le champ professionnel, les participants
parlent de l’évolution des pratiques et des activités des formateurs.
De plus, nous avons vu précédemment que le positionnement des acteurs dans la cartographie de la
formation des adultes impacte la manière pour eux de considérer la profession de formateur. Et nous
avons vu aussi que la manière de considérer les places des acteurs dans le champ professionnel varie
selon le positionnement de chacun des participants. On trouve d’une part une disparité de perspective
liée à la singularité du rapport au savoir.
Et d’autre part, la place et le rôle des acteurs dans le champ professionnel orientent leur regard sur ces
objets. Dès lors que ces regards sont partagés dans un espace d’échange interactionnel et transactionnel,
ils apportent des distinctions qui se complètent et permettent d’obtenir une vision globale des évolutions
du champ professionnel de la formation.
Précisons que le positionnement des acteurs peut se traduire dans leurs actes et dans leur discours dans la
mesure où ils bénéficient d’espace de liberté suffisant pour faire vivre ce positionnement avec et face
aux autres.
Rappelle que la liberté concerne l’agir et la parole, et que, selon la pensée grecque, il n’existe pas de
séparation de principe entre la parole et l’action, la parole étant considérée comme une sorte d’action. 19
à modifier
Ce qui est décisif dans la liberté de discuter, selon elle, n’est pas de pouvoir dire ce qu’il plait à l’homme
ou bien même qu’il possède le droit de s’exprimer. Étant donné que chacun observe le monde et le
comprend depuis son propre positionnement, accéder à la réalité du monde n’est possible que si le
monde est considéré comme « quelque chose qui est commun à plusieurs, qui se tient entre eux, qui les
sépare et les lie, qui se montre différemment à chacun et qui ne peut être compris que dans la mesure où
plusieurs en parlent et échangent mutuellement leurs opinions et perspectives »20.

Rendre possible l’expérimentation des positionnements et la discussion sur ces positionnements, permet
d’accompagner la dynamique de construction et d’organisation d’un champ professionnel.

19
Arendt (1993)
20
Arendt (1998)
 Bibliographie
Rapport sur la formation des dirigeants de pme par organisation de coopération et de
développement économiques
https://cpformation.com/les-defis-actuels-de-la-formation-professionnelle- pour-les- pme/
International Social Sciences & Management Journal | ISSM 02|2019 La RSE et le
développement durable : états et perspectives. L’impact de la formation sur le
Développement des compétences sur le site
file:///C:/Users/jawad/Downloads/16365-47880-1-PB%20(1).pdf
https://news.ubicast.eu/fr/formation-developpement-personnel-entreprise
https://www.researchgate.net/publication/311369157_LA_FORMATION_PR OFE
SSIONNELLE_CONTINUE_DANS_LES_PME_PRIVEES_ALGERIENNES
_LE
_CAS_D%27UNE_PME_DU_SECTEUR_DU_BTP
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/26ccdf83-080a-475a-b7a5-
3d0f305b7f64/M1_RH/PMEELP0022.html
Revue Marocaine de Gestion et d’Economie, N°6, Janvier- Juin 2016 100 Management
de la formation dans les entreprises marocaines entre contingence et convergence : Etude
empirique

file:///C:/Users/jawad/Downloads/La_formalisatiom_des_pratiques_de_formati on_dans_l.pd