Projet de Fin D'études

Projet de fin d’études présenté pour l’obtention d’un diplôme
Licence en économie et gestion

Option : Management Des Ressources Humaines Et Organisation
Des Entreprises.
sous le titre
Contribution à l’étude de l’impact de la

fidélisation des salariés sur l’entreprise.
Réalisé par :
Mjirib Aymane
Elkihal Mouad
Encadré par :
Pr. Cheklekbire Malainine
Pr. Mohamed Mansouri
Soutenu le 20/06/2021 devant le jury composé de :

Pr.Cheklekbire Malainine : Président
Pr.Mohamed Mansouri : Examinateur
Année universitaire : 2021-2022
Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

La Faculté d’Economie et de Gestion, n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans ce projet de fin d’études.
Les opinions figurant dans le cadre de ce travail de projet de fin d’études sont propres à leur(s)
auteur(s).

Remerciement
Nous remercions dieu tout puissant de nous avoir donné la force, le courage et la patience pour
achever ce modeste travail.
Tout d’abord, ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas pu avoir le jour sans l’aide et
l’encadrement des promoteurs, nous tenons donc à exprimer nos vifs remerciements et notre
sincère reconnaissance à notre chers professeurs et encadrants Mr. MALAININE
CHEKLEKBIRE et Mr. MOHAMED MANSOURI pour leurs grandes disponibilités, la qualité
de leurs encadrements exceptionnelles, et pour leurs suivis tout au long de ce travail. Ainsi que
pour leurs patiences et leurs compréhensions des situations diverses et variées et pour leurs qualités
humaines. Nous désirons qu’il trouve en ces mots toutes nos reconnaissances pour leurs précieux
conseils.
Nos remerciements s'adressent aussi à l’ensemble du personnel administratif et au corps

professoral de la Faculté d’Economie et de Gestion de Kénitra, qui ont contribué à notre formation.
Nous espérons qu’ils retrouvent à travers ces lignes l’expression de nos grandes reconnaissances.
Nous ne pouvons pas terminer sans remercier très affectueusement nos aimables parents pour
leurs patiences et leurs soutiens aussi bien moral que financier et pour leurs sacrifices. Nous visons
particulièrement par nos remerciements nos sœurs, nos frères, sans oublier nos familles.
Enfin, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
Merci à tous et à toutes.

Table des matières
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Premiere partie : Cadre theorique :.............................................................................................. 3
Chapitre 1 : Le recrutement et son processus. ............................................................................. 3
Section 1 : Définitions, objectifs et importance de recrutement ............................................... 3
I. Définitions terminologique et étymologique .................................................................... 3
II. Les objectifs et l’importance et de recrutement ............................................................... 5
Section 2 : Les méthodes et le processus du recrutement ......................................................... 6
I. Les méthodes de recrutement ............................................................................................... 7
1. Le recrutement interne .................................................................................................... 7
2. Le recrutement externe .................................................................................................... 8
II. Le processus du recrutement ............................................................................................ 10
La phase de préparation et d’action ................................................................................... 11
Chapitre 2 : La fidélisation des salariés ..................................................................................... 17
Section 1 : Définitions et enjeux de la fidélisation ................................................................. 17
I. Définitions de la fidélisation. ......................................................................................... 17
2.Définition selon différents auteurs .................................................................................. 18
I. Les enjeux de la fidélisation ........................................................................................... 18
Section 2 : Les raisons du départ et les outils de la fidélisation .............................................. 20
I. Les raisons du départ ..................................................................................................... 21
II. Les outils pour fidéliser ................................................................................................ 23
Deuxiéme partie: Cas pratique : ................................................................................................ 27
Chapitre 1 : Présentation du questionnaire ................................................................................ 27
Section 1 : Théories sur le questionnaire ............................................................................... 27
1.Les entreprises privés recrutent les femmes plus que les hommes. .................................. 27

2.Le salaire est le critère le plus important. ....................................................................... 27
3.Les salariés cherchent les emplois à travers les candidatures spontanées ........................ 28
4.Les salariés plus âgés sont fidèles que les moins âgés. .................................................... 28
5.La majorité des salariées ne sentent pas alaise avec leurs collègues. ............................... 28
Section 2 : Les répondants du questionnaire. ......................................................................... 28
1. Le genre des répondants : .............................................................................................. 28
2. Secteur d’entreprise : .................................................................................................... 29
Chapitre 2 : L’analyse du questionnaire .................................................................................... 31
Section 1 : Analyse par rapport au recrutement ..................................................................... 31
I. Méthode de recherche d’emploi ..................................................................................... 31
II. Les critères pour postuler à l’emploi ............................................................................. 33
Section 2 : L’analyse par rapport à la fidélisation .................................................................. 35
1. La démission ................................................................................................................. 35
2.Les motifs du départ....................................................................................................... 37
3. Les salariés pendant les 5 prochaines années. ................................................................ 39
Conclusion générale ................................................................................................................. 42
Bibliographie ............................................................................................................................ 43
Annexes ................................................................................................................................... 44

Liste des figures
Figure 1 : Les quatre principales étapes du processus de recrutement ………………………………..17
Figure 2 : Les répondants du questionnaire selon le genre ……………………………………………34
Figure 3 : Le secteur de travail des répondants ………………………………………………………..35
Figure 4 : L’age des répondants ……………………………………………………………………….36
Figure 5 : Les moyens de la recherche d’emploi chez les salariés …………………………………….38
Figure 6 : Les critères pour postuler selon les salariés ………………………………………………...40
Figure 7 : Les démissions selon les salariés …………………………………………………………...41
Figure 8 : Les motifs de départ chez les salariés ………………………………………………………43
Figure 9 : Le départ des salariés pendant les 5 prochianes années …………………………………….45

Liste des tableaux
Tableau 1 : Les couts directs et indirects lors le départ ……………………………………………….27
Tableau 2 : Les méthodes de recherche selon l’age …………………………………………………...38
Tableau 3 : Les critères pour postuler selon le genre ………………………………………………….40
Tableau 4 : Les démissions selon l’age ………………………………………………………………..42
Tableau 5 : Les démissions selon le genre …………………………………………………………….42
Tableau 6 : Les motifs de départ selon le genre ……………………………………………………….44
Tableau 7 : Le départ des salariés pendant les 5 prochianes années selon l’age ……………………...4

Introduction générale
La gestion des ressources humaines en abrégé « G.R.H » constitue l’un des enjeux majeurs
de tout organisation privée comme publique, en effet ces dernières années, la gestion des
ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement d’une
organisation vu l’impact et l’importance du facteur humain sur le développement de l’entreprise
et l’amélioration de la productivité.
Certes, ces dernières années la gestion des ressources humaines a connu des évolutions
importantes dont la politique de recrutement est considérée comme un élément indissociable et
indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a été
affectée et touché comme les autres éléments qui constituent cette dernière.
En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'était élargi pour inclure des
multiples activités principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la
planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,
motivation des ressources humaines, en plus du processus de sélection et le processus de
recrutement vers la fidélisation des salariés qui sont parmi les plus importantes activités des
ressources humaines.
Actuellement, le marché du recrutement à changer et en conséquence, la conception du

recrutement à évoluée elle aussi. Cette conception consiste à embaucher la bonne personne au bon
poste dans le bon contexte, tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de supprimer ce
risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'œuvre compétente et motivée participe
au succès social et économique de l'entreprise.
La performance et la survie de l’entreprise dépend de la façon dont l’entreprise recrute, en

effet le recrutement est une activité fondamentale mais aussi une étape essentielle dans la vie de
l’entreprise.
1
L’objectif principal de ce mémoire est de répondre à une question fondamentale :
Comment se réalise ce processus de recrutement vers la fidélisation dans sa politique de gestion
des ressources humaines ?
A travers ce mémoire nous allons essayer de répondre à cette question, on a préféré de délimiter
notre sujet en posant les questions secondaires suivantes :
 Qu’est-ce que la politique de recrutement ? Comment évalue et historiquement ?
 Qu’est-ce que le recrutement ? Quels sont les méthodes et processus de recrutement ?
 Pourquoi nous devons fidéliser nos salariés ?
 Comment peut-on les fidéliser ?
Pour faire à l’ensemble de ces questions, nous allons poursuivre le plan suivant : La première
partie sera théorique où le premier chapitre va s’intéresser la généralité sur le recrutement et le
processus du recrutement, le deuxième va traiter les problèmes de la fidélisation et leurs
solutions, la deuxième partie sa sera une partie pratique où on va poser un questionnaire dédié
aux salariés, le premier chapitre sera une analyse sur le questionnaire et le deuxième va être une
conclusion et des recommandations
2
Chapitre : Le recrutement et son processus
Premiere partie : Cadre theorique
Introduction du première partie

Les enreprises cherchent toujours à devenir plus rentable et plus productive et pour avoir ça ils
doivent travailler sur multiples aspects et d’avoir des bonnes ressources, parmi ces ressources, sont
les salariés, l’entreprise doit recruter les meilleurs salariés et les fidéliser.
Dans cette partie nous allons travailler sur deux chapitres, le premier est sur le recrutement et son
processus et dans le deuxième nous allons voir la fidélisation des salariés et ses méthodes.
Chapitre 1 : Le recrutement et son processus.
Introduction de chapitre 1
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la

démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d'experts. L'acquisition
d'une main d'œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de
l'entreprise, des équipes de travail, du personnel d'encadrement.
Nous avons traité dans ce chapitre deux sections essentielles, dans la première section on va
traiter les définitions proposées au recrutement en consultant les célèbres dictionnaires et les
ouvrages des auteurs de la politique de recrutement. Et nous étudié aussi les objectifs,
importances, indicateurs et l’évolution historique du recrutement. Dans la deuxième section, on
va étudier le processus du recrutement en citant les différentes méthodes du recrutement.
Section 1 : Définitions, objectifs et importance de recrutement

Le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offerts et vacants dans une
organisation.
Dans cette section, on va présenter quelques définitions du recrutement, et nous traitons
deux dimensions : terminologique et étymologiques, puis on va citer les différentes définitions
selon des auteurs du domaine de gestion, ainsi les objectifs, importances et indicateurs de
recrutement.
I. Définitions terminologique et étymologique
Dans cette partie, nous allons définir la politique de recrutement selon deux dimensions :
3
terminologique, étymologique et aussi on va citez la définition de recrutement selon les différents
auteurs.
1.Définitions terminologiques
La politique de recrutement est un nom composé de deux termes, alors c’est mieux de
définir ces termes individuellement :
La politique : Ensemble des options prises collectivement ou individuellement par les

gouvernants d’un État dans quelque domaine que s’exerce leur autorité (domaine législatif,
économique et sociale, relations extérieures). 1
Le recrutement : Opération pour but de pour voir un poste2.
2.Définition étymologique
Le mot "politique" formé à partir de deux termes grecs :
 « polis », qui signifie « cité » (au sens politique du terme) ;

 « -ikos », suffixe d’adjectif qui donne « -ique » en français.
Ce mot est donc à l’origine un adjectif et, d’après son étymologique, il signifie « qui concerne le
citoyen »3.
Dans le XVIIe siècle," recruter" était comme un néologisme condamné, à cause du t qui y est
contre l'analogie ; aujourd'hui le mot est pleinement accepté, et ce qu'il avait de désagréable s'est
effacé par l'usage.
3.Définition de la politique de recrutement selon les différents auteurs
Le recrutement est le fait d'intégrer une personne dans une organisation il prend beaucoup
de signification selon les différents auteurs, parmi ces dernières on trouve :
Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), « le recrutement est une
activité qui vise à pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cette activité
implique l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de faire en sorte d’attirer
un nombre suffisant de candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste
1
Le site web : https://www.larousse.fr/dictionnaires consulté le 14/05/2022 à 13:47
2
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert, p 211.
3
Le site web : http://lettres.tice.ac-orleans-tours.fr/ consulté le 16/05/2022 à 21:00.
4
offert. »4 De façon à utiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience, son tempérament et sa
motivation de la meilleure manière possible.
Selon Peretti (2008), « le recrutement est une opération ayant pour but de pourvoir un poste ». 5
Selon Jean Guyot, l’acte de recruter est définie comme étant : « Mettre à la disposition des ateliers
et des magasins le personnel nécessaire à leur bon fonctionnement en nombre et en qualification
».6
C’est fort de cela que MARTORY et CROZET affirment que « la démarche de

recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de l’entreprise ; elle
peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l’état du potentiel humain
d’une unité »7
D’après ces différentes définitions, on peut conclure que le recrutement est abordé comme
une succession de phase visant à doter les organisations des personnels dont elles ont besoin par
une accumulation ordonné d’information sur les postes à pouvoir et sur les candidats à
sélectionner.
II. Les objectifs et l’importance et de recrutement
Pour bien comprendre le recrutement il faut d’abord, connaitre ses objectifs et ses
importances qui seront présenté comme suit :
1. Les objectifs du recrutement8
Le recrutement est un outil de sélection et conséquemment, facteur de marginalisation des

individus. Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs et
d’atteindre des objectifs visés par le recrutement qui peuvent être énumérés ainsi :
 Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de recruter des
candidats compétents ;
4
Melle, TABTI CHAFIAA, (2016) l’importance de l’étape d’accueil et l’intégration lors d’un recrutement, mémoire de Master
en science de gestion, Uni A/MIRA Bejaia, p 4.
5
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert,.
6
ACHOUCH Mohamed, (2009/2010) KABYL Kamel et MANADI Fatiha, conception et réalisation d’un système d’information
pour le suivi de recrutement, mémoire de master en science de gestion, Uni A/MIRA Bejaia, p 5.
7
Bernard Martory, Daniel Crozet, (2001) « Gestion des ressources humaines », Ed 9 édition, DUNOD, p 39.
8
SEKIOU & ALI, (1993) « Gestion des ressources humaines », Ed. De BOCK, Bruxelles, p241
5
 Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois au meilleur coût possible.
 Attirer des candidats à partir desquels les nouveaux employés seront sélectionnés.
Il s’en suivra que chacun d’entre eux sera placé au poste qui lui conviendra les mieux de
façon à utiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience, son tempérament et sa motivation de
la meilleur manière possible.
 Augmenter la banque des candidats au coût minimum en prévision de poste que
l’organisation offrira dans le futur.
2.L’importance de recrutement9
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois

néglige, il engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne
personne au bon endroit ». Les RH jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est
important de s’entourer de collaborateurs ayant la capacité cognitive, les compétences, la
personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des RH de l’organisation.
Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout
processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
 Recherche de candidats.
 Coûts administratifs liés à l’embauche.
 Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue.
 Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels en
charge du recrutement.
 Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement.
On comprend dès lors qu’un mauvis recrutement est encore plus couteux : si on s’aperçoit
assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté
donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à
pouvoir sera toujours en attente d’être comblé !
Section 2 : Les méthodes et le processus du recrutement
Pierre-Michel do Marcelino (2014), Les fiches outils du responsable RH, Eyrolles - Paris 5e
9
6
Le processus de recrutement, tout en sachant qu’il représente un prolongement d’un
ensemble d’activité stratégique dont la réussite est une condition essentielle de succès social et
économique de toute organisation.
Cette section s’intéresse au traitement de deux axes : le premier sera consacré sur les
différentes méthodes de recrutement, ensuite dans le deuxième, nous allons faire une
présentation du processus de recrutement.
I. Les méthodes de recrutement
Il y a différentes méthodes qui sont utilisables dans la recherche des candidatures, cette
section y s’intéresse. La première partie donc présente le recrutement interne alors que la
deuxième le recrutement externe, on trouve aussi l’e-recrutement.
1. Le recrutement interne
Dans cette partie nous allons définir le recrutement interne, voir aussi les avantages et
inconvénients, les outils et moyens.
1.1. La définition du recrutement interne
Le recrutement interne consiste à puiser dans les Ressources Humaines existantes au sein de
l’entreprise, un candidat pour tenir le poste à pourvoir 10. le recrutement interne est « une opération
ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu
parmi les salariés actuels »11.Il permet à l’entreprise de proposer à ses salariés un ou des postes
vacants dans le cadre de la gestion de mobilité .une entreprise doit toujours proposer les offres
d’emploi à ses salariés avant de les diffuser en externe, c’est souvent une formalité qui est incluse
dans la convention collective de l’entreprise ou bien il s’agit d’un accord avec les institutions
représentatives du personnel. Le recrutement interne permet donc à un salarié qui a les
compétences adéquates de positionner sa candidature sur un poste qui l’intéresse au sein de son
entreprise. Cela est un bon moyen pour les collaborateurs de bénéficier d’une promotion tout en
restant dans la même entreprise mais peut- être en changeant de service. Les salariés peuvent
donc s’épanouir à un poste qui leur correspondra davantage tout en étant opérationnel quasi-
immédiatement puisqu‘ils connaissent déjà l’environnement dans lequel ils seront amenés à
travailler. Pour l’entreprise, c’est un avantage considérable puisque cela lui permet de
10
Locono Geneviére, « Gestion des ressources humaines : Cinq défis pour l’avenir », Ed 2, Gualino, p 320.
11
Peretti, Jean-Marie, Op.cit. p 212.
7
communiquer sur les possibilités de promotion au sein de la structure, de plus il y aura beaucoup
moins de temps à consacrer à l’intégration du salarié. En fin, le cout pour l’entreprise est moindre
car il n’est pas nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement.
1.2. Les outils et moyens du recrutement interne

Chaque entreprise a des outils du recrutement interne parmi ses outils on trouve :
a. L’affichage de postes
Consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre d’emploi, laquelle consiste en
une description complète de l’emploi et de ses exigences. Cette technique crée un climat de
franchise au sien de l’organisation car elle témoigne de la transparence de la part de la direction
et fournit aux employés intéressés l’occasion de développer leurs compétences dans d’autres
fonctions. 12
b. Le journal interne
Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et des
hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante d'information
générales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient.
c. La promotion
Le changement est accompagné d’une promotion hiérarchique, l’entreprise doit offrir à
son personnel des possibilités d’évolutions professionnelle, cette procédure est en effet le levier
d’une véritable gestion des carrières. Mais elle présente tout de même des limites car faute de
mal analyse les compétences requises cela dit bien des promotions en voix d’échec.
2. Le recrutement externe
Dans cette partie nous allons définir le recrutement externe, voir aussi les avantages et les
inconvénients, les outils et moyens.
2.1 La définition du recrutement externe

Si le recrutement en interne n’est pas possible du fait du non adéquation de candidats avec
le poste que ce soit en termes de compétences, de personnalité ou encore de qualification, recruter
en externe peut être une solution. Le recrutement externe : c’est lorsque l’entreprise décide
d’engager des personnes qui ne font pas partie du personnel de l’entreprise. Cette méthode permet
12
Le site web : http://pf mh.uvt.rnu.tn/306/1/Les_fonctions_pratiques_de_la_Gestion_de_Ressources_Humaines.pdf consulté le
17/05/2022 à 11 : 23.
8
l’accès à un réseau de candidats plus diversifié. Le recrutement externe génère des idées et des
techniques nouvelles, apportant de cette façon, plus de créativité au sein de la société. Les frais
de formation sont réduits car généralement, le candidat a déjà les qualifications nécessaires pour
le poste13.
2.2 Les outils et moyens du recrutement externe

Les entreprises ont des differents outils et moyens du recrutement externe à l’instar :
a. Les chasseurs de têtes
Pour le recrutement de cadres dirigeants et de cadres supérieurs, Ces cabinets participent à la

définition du profil de compétences du poste à pouvoir et ils pratiquent une approche directe des
candidats potentiels. 14
b. Les candidatures spontanées

Elles sont en nombre croissant. L'abondance des candidatures spontanées est une mesure de
l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et les universités ; la
participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer
les diplômes recherchés.
Les entreprises offrent de plus en plus la possibilité d'envoyer sa candidature sur leur site Web.
Les CV peuvent, dans ce cas, être préformâtes, de façon à faciliter leur traitement. Les délais de
réponse sont alors très courts.15
c. Les cabinets de recrutements

Ils se chargent de trouver des candidats, généralement par rapport à des profils moins bien
connus par l’entreprise. 16
Ils sont les acteurs privilégiés de l’externalisation et jouissent d’un excellent retour tant du
côté des entreprises. 17
13
Le site web : http://www.petite-entreprise.net/P-2785-81-G1-le-recrutement-interne-et-externe.html consulté
le 17/05/2022 à 15:00
14
Michel Ferrary, Management des ressources humaines : Marché du travail et acteurs stratégiques, DUNOD, p 85.
15
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert,.
16
Guillot, Soulez, Chloé,(2019) « La gestion des ressources humaines », Gualino, 12eme édition, p 39.
17
Mémontos LMD,(2015) « gestion des ressources humaines », Ed 5, Gualino, p 65.
9
II. Le processus du recrutement
Tous système de recrutement comprend plusieurs étapes on parle donc du processus du
recrutement.
Dans cette section on analysera les différentes phases du recrutement après avoir parlé dans
la première section sur ses différentes méthodes.
Peretti propose une approche du processus de recrutement en quatre principales étapes.

Celles-ci comportent elles-mêmes des sous-étapes. L’approche de Peretti peut être exposée
comme ceci :
Figure 1 : Les quatre principales étapes du processus de recrutement
Préparation du Expression de la demande (1)

recrutement
Analyse de la demande (2)
Définition du poste et du profil (3)
Recherche des Prospection interne (4)

candidats
Recherche des candidatures externes (5)
Première Tri des candidatures (6)
Sélection des candidats Entretiens (7)
Tests (8)
La décision (9)
Accueil et intégration L’accueil (10)
L’intégration (11)
Source : Jean-Marie Perreti, Ressources Humaines

Nous pouvons observer, en effectuant une brève analyse du déroulement théorique d’un
10
recrutement qu’il existe deux principales phases, une phase à priori avec la préparation du
recrutement, une phase d’action avec la recherche des candidatures puis la sélection des candidats
et enfin, une étape, à posteriori qui est l’accueil et l’intégration du recruté afin de s’assurer la
réussite du processus.
Nous effectuerons une analyse de chacun de ces deux grandes étapes en nous appuyant
notamment sur les travaux de Peretti.
La phase de préparation et d’action
Le choix d’un nouveau recru nécessite certaines étapes qui composent de deux parties sont
la préparation et d’action, ce dernier contient la phase de la recherche et de sélection.
1.La phase de préparation

La première étape de processus de recrutement consiste à l’expression de la demande,
l’analyse de cette dernière et la définition du poste et du profil.
1.1 L’expression de la demande
Cette demande peut émaner du responsable d’un service comme d’un membre de la hiérarchie.
Cette demande peut avoir plusieurs origines comme nous avons pu l’observer précédemment, soit le
remplacement d’un départ, congés, mutation, soit la création d’un poste et donc le recrutement est
alors la réponse à un besoin spécifique, soit cette demande peut être liée à un accroissement de
l’activité. Il est important que cette demande fasse l’objet d’un examen hiérarchique car la personne
l’exprimant doit avoir le pouvoir nécessaire pour engager l’entreprise dans cette démarche de
recrutement.18
1.2 Analyse de la demande
Après l’expression de la demande, il revient donc à la personne chargée de la traiter d’en

effectuer l’analyse. Il faut donc en effectuer Le diagnostic d'opportunité de la demande permet
de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de réorganisation du
service, voire d'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au
maintien des effectifs. Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats à durée
déterminée ; personnel mis à la disposition par une entreprise Extérieure ; sous-traitance ; etc.)
18
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert p 64.
11
Sont également envisagées.19
1.3 Définition du poste et du profil
Cette étape n’existe pas dans le cadre de postes dits multiples, c’est-à-dire qui fonctionnent
déjà à l’identique dans l’unité : le poste est alors bien connu et entre dans une structure établie ;
les besoins sont cernés avec précision.
En revanche, dans les autres cas création de poste, remplacement d’un titulaire sur un poste
unique, restructuration des tâches…, cette étape est fondamentale. Elle sera conduite par le futur
responsable hiérarchique du poste à pouvoir, ce qui lui donne l’occasion d’établir une réflexion
et, pourquoi pas, une remise en cause sur l’objet du poste, les liaisons avec les postes existants,
les limites de responsabilité et les priorités.20
La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des
contraintes extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des qualités
personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée
et l’expérience requise.
2.La recherche des candidatures

La recherche des candidatures consiste à une prospection interne ou externe :
2.1 La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise dans le
cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un
dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe
n’est généralement autorisé qu’en l’absence de possibilité de recrutement interne.
L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le
candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et,
parfois passer les mêmes tests que les postulants externes. 21
2.2 Recherche des candidatures externe

La recherche de candidatures externes renvoie :
19
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert p 64 65.
20
Bernard Martory, « Gestion des ressources humaines : Pilotage sociale et performances », 5éme édition,
DUNOD, p 41.
21
12
- Au souci d'enrichir le capital humain par l'apport de « sang nouveau » et/ou de rajeunir la
pyramide des âges ;
- À l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du
bas de l'échelle ; de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus
original.
3.La sélection des candidats

La sélection, est un processus, elle se compose de trois étapes telles que la présélection qui
consiste à analyser les formulaires de demandes d’emploi et le curriculum vitae. Cette étape, et
suivi de l’entretien de sélection, qui est réalisée par les responsables du service ressources
humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests de recrutement, qui visent à évaluer
certaines caractéristiques des candidats.
3.1 Le tri des candidatures

Généralement, on obtient dans cette étape un nombre minimum des candidatures après avoir
vérifié et élimine les candidats qui ne correspondent pas au profil du poste exigé par l’entreprise.
Le Tri des candidatures consiste on le curriculum vitae CV et la lettre de motivation :
Le CV (curriculum vitae) est un document informatif qui permet à l’entreprise de connaitre les
candidats. Le CV permet aux candidats de présenter leur profil de manière concise et efficace
auprès d’un employeur avec comme objectif de retenir l’attention du recruteur.
Un CV est généralement accompagné d’une lettre :
 Une lettre de candidature spontanée quand un candidat prend directement contact avec
une entreprise.
 Une lettre de motivation quand un candidat répond à une annonce pour un poste à
pouvoir dans une entreprise.22
Donc la lettre de motivation et le CV jouent un rôle très important pour déterminer l’avenir du
candidat. Elle permet à l’entreprise de recueillir des informations importantes sur la personnalité
du candidat, ses qualifications, son parcours professionnel.
Après avoir analysé la lettre de motivation et le CV, l’entreprise informe ses candidats
sélectionnés et convoque pour un entretien. 23
3.2 L’entretiens
L’entretien de recrutement constitue une étape clé dans la procédure. C’est le premier
22
23
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert, p 76-77.
13
moment où le candidat rencontre une personne liée (de manière plus ou moins directe) à
l’entreprise. L’entretien ne se résume pas à un tête-à-tête improvisé entre le candidat et une ou
plusieurs personnes. Pour être efficace, cet entretien doit être préparé, autant du recruteur que du
recruté.24
 L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction
recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont analysées précisément.
 L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du
recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement
utilisé or, il apparaît que le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa validité.
Un entretien de recrutement peut comprendre plusieurs étapes comme :
 L’accueil du candidat ;
 La recherche des informations complémentaire par rapport au CV et la lettre de
candidature ;
 Les critères de motivation ;
 La validation des compétences ;
 La vérification des caractéristiques de personnalité ;
 La présentation de l’entreprise et de poste ;
 La conclusion de l’entretien.
3.3 Les tests

Les tests interviennent dans le processus de recrutement pour apporter des éléments
complémentaires à la candidature pour confirmer/infirmer les impressions du chargé de
recrutement. La plupart des tests requièrent une formation sur leur traitement et leur
interprétation, ce qui peut engendrer un coût important. Ils peuvent être classés de la manière
suivante :
 Potentiel d’apprentissage : les tests d’intelligence permettent d’apprécier l’aptitude
mentale et la logique d’un individu (ex : suites numériques) ;
 Savoirs : les tests des connaissances servent à départager les candidats sur la base
des savoirs théoriques en lien avec la fonction (ex : concours pour les enseignants.
 Savoir-faire : les tests d’aptitudes s’appuient sur des mises en situations (ex :
aptitude mécanique et rapidité d’exécution d’un geste) ;
 Savoir-être : les tests de personnalité et de valeurs portent sur les caractéristiques
24
14
personnelles des individus. 25
4.Le choix et ses implications

Le processus de sélection et d’embauche que l’organisation doit prévoir un accueil qui facilite
la transmission et le partage de sa mission, ses valeurs, sa philosophie ainsi que de ses attentes
envers l’employé. Dans le même sens, plus l’accueil d’un employé est structuré et efficace, plus
ce nouvel employé atteindra un niveau de performance satisfaisant .
4.1 La décision
Dans cette étape le chargé de recrutement transmit toutes les informations collectées sur les
candidatures retenues au chef hiérarchique, qui va prendre une décision finale d'embauche. « Une
fois les entretiens et les tests éventuels achevés ; le service interne ou le cabinet externe chargé
du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examine les dossiers des candidats
retenus.
La réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions
émises sur les différents candidats. La multiplicité des entretiens accroît l'objectivité des
appréciations et la validité du pronostic. La décision finale est collective à partir de l'ensemble
des données recueillies et prend en compte les engagements d’entreprise en matière de diversité
; d'égalité professionnelle ; de recrutement de personnes handicapées et de population
défavorisées ». 26
Avant de prendre une décision finale, il est nécessaire de vérifier les références de la personne.
4.2 L’accueil
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du recrutement. Il faut
lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les réseaux de l’entreprise, la
présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du cadre de proximité sont bien
communiquées…
Il consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du
département d’affectation, l’accueil peut être assuré par le chef hiérarchique direct.
Certaines entreprises formalisent d’avantage cette accueil en proposant de véritable séminaire,
en remettant un livret d’accueil et en confiant les nouveaux salariés a un tuteur.
L’accueil donc se limite à quelques opérations ponctuelles et se prolonge généralement par
une phase beaucoup plus longue d’intégration.
25
Nicolas, Eline,(2014) « Gestion des ressources humaines », Dunod, p 176.
26
Peretti, Jean-Marie (2011), Dictionnaire des ressources humaines, Ed 6, Vuibert,p 74-75.
15
4.2 L’intégration
Finalement, l’intégration est la dernière étape du processus, elle est cruciale et peut durer
longtemps. La cause principale d’un fort turnover dans l’entreprise est le départ des nouveaux
salariés pendant la période d’essai.
En somme, mettre en place un processus autour du recrutement permettra de définir à l’avancer

les différentes phases du recrutement afin de ne rien oublie et de trouver le bon candidat.
Conclusion du chapitre 1
D’après ce chapitre on conclut que l’action de faire recruter un nouveau collaborateur est un
investissement destiné à créer de la valeur pour l’entreprise. Néanmoins, le processus de
recrutement induit des frais à court terme qu’il faut budgéter et dont le cumul peut représenter des
sommes très importante
16
Chapitre : La fidélisation des salariés
Chapitre 2 : La fidélisation des salariés
Introduction de chapitre 2
Après le recrutement, vient une étape plus importante, c'est la fidélisation des salariés ou il
faut les fidéliser et les garder le plus longtemps possible.
On va étudier dans le chapitre la fidélisation des salariés dans deux sections : la première
section présente la fidélisation et les enjeux puis la deuxième section nous allons voir les raisons
de départ et les outils de la fidélisation.
Section 1 : Définitions et enjeux de la fidélisation
La fidélisation joue un rôle très important pour le développement du l’entreprise, car grâce à
elle on peut gagner plus du temp au même temps on peut minimiser les charges du recrutement. A
travers cette première section, nous allons commencer par définir la notion de la fidélisation, puis
nous allons voir les principaux enjeux de cette dernière.
I. Définitions de la fidélisation.
Pour bien comprendre le terme de la fidélisation on va commencer par des définitions selon
différents auteurs, après nous allons découvert les avantages et l’importance de ce terme.
1. Définitions de la fidélisation
La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement

qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation
d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs
communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif,
conatif et cognitif :
 Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir
cette relation même s’il avait le choix de partir.
17
 Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences,
son temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui
lui sont confiées.
 Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse
aux exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de
maintenir sa relation avec l’entreprise. 27
2.Définition selon différents auteurs
Selon Pascal Paille « la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser les dispositifs de management
pour obtenir la fidélité des salarie Donc ; la fidélisation consiste en un ensemble de dispositif à
mettre en place dans une organisation afin d’inciter les salaries à rester dans leurs entreprise28
LOUART (1991) définit la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains

salariés dans l'organisation »29
Selon (Peretti, 2001). « La fidélisation est l’ensemble des mesures permettant de réduire les départs
volontaires des salariés » 30
I. Les enjeux de la fidélisation
Les enjeux de la fidélisation sont multiples mais les 4 principaux enjeux sont comme suite :
1. Démographiques 31:
Il s’agit de gérer les départs à la retraite, personne généralement plus expérimentés

au sein des organisations, posant ainsi le problème de la transmission des compétences et
du savoir. Ce phénomène va s’accompagner d’une « guerre des talents » car attiré et
conservé les employés de talents restent le seul moyen d’être le plus réactif et performant
27
Site web : https://www.benjaminchaminade.com/definition-fidelisation consulté le 19/05/2022 à 17:00
28
PAILLE. Pascal(2004) La fidélisation des ressources humaines, éd Economica, Paris,
29
LOUART, P. (1991), Gestion des ressources humaines, Paris, Eyrolles, 219 p.
30
Peretti, JM. 2001. Tous DRH. Paris : Editions d'Organisation,
31
Brice flexia kouassi site web : https://fr.linkedin.com/pulse/pourquoi-fid%C3%A9liser-qui-comment-brice-felixia-
kouassi consulté le 19/05/2022 à 23 :12
18
face à la concurrence. L’objectif est donc d’être la première à conquérir des ressources de
plus en plus rares afin de disposer des compétences les plus adaptés à son activité pour
pouvoir faire face à ses concurrents.
2. Sociaux
Les entreprises sont de plus en plus évaluées sur leur capacité à adopter une démarche
sociale responsable dans un environnement d’une complexité croissante (image de
marque, éthique…) cette responsabilité peut être définis comme l’engagement de
l’entreprise à intégrer et à apporter, de sa propre initiative une contribution à
l’amélioration et au développement de la société de façon responsable. Les pratiques
mises en œuvre par l’entreprise pour fidéliser contribuent à façonner une « image
employeur » permettant à l’entreprise d’être d’avantage attractif sur le marché de
l’emploi. Cette « marque d’employeur » constitue un atout d’importance car elle permet
de se distinguer fortement des concurrents en termes d’image et de développer un
sentiment d’appartenance à l’entreprise.
3. Organisationnels
La fidélité de ses employés permet à l’entreprise de manager la qualité, d’investir dans

la formation (plutôt que dans la rotation du personnel), de maintenir et d’accroitre le niveau
des compétences. La fidélisation permet à l’entreprise de conserver ses salariés talentueux
et donc de restreindre la part financière réservée à la rotation du personnel. L’entreprise
peut de ce fait dégager des moyens financiers plus important dans la formation, dans le
développement de sa valeur organisationnelle (norme iso 9001 et iso 9004), assurer un
développement des compétences efficaces, d’autant plus s’il est réalisé auprès de salarié
ayant une expérience de l’organisation.
4. Economique
Pour l’entreprise la perte d’un salarié oblige l’entreprise à supporter des coûts dès lors
qu’elle cherche à le remplacé coût de recrutement, de formation, des mouvements entraînés par
le remplacement, coût de la trésorerie de départ, gain ou perte en salaire. Il s’agit de tous le
19
nécessaire pour reconstituer à l’identique le potentiel dont dispose l’entreprise à un moment
donné.
En bas ce tableau présente des couts qui sont directs et visibles et des autres couts qui sont
indirects et invisibles.
Tableau 1 : Les couts directs et indirects lors le départ.
Cout directs et visibles Couts indirects et invisibles
 Entretien de départ  Perte de productivité

Couts du départ
 Charges administratives  Perte de compétences
Du l’ancien collaborateur
 Absentéisme dû à la recherche
d’emploi
 Actualisation de la description de  Perte de productivité

fonction
 Impact sur la motivation
Couts de remplacement
 Sélection et entretiens
 Perte du temps des RH
 Prime de cooptation
 Opportunités perdues
 Négociation du salaire
 Frais administratifs  Durée d’apprentissage

Couts d’intégration
 Examen médical  Perte du temps de service
D’un nouveau collaborateur
 Frais de formation  Différentiel d’efficacité
Section 2 : Les raisons du départ et les outils de la fidélisation

Le départ chez les salariés est l’un des dilemmes les plus reconnus dans l’approche des
ressources et pour faire face à ce dilemme, nous devons trouver des outils pour fidéliser les
personnels
20
I. Les raisons du départ
Selon Leigh Branham (2005), il y a 7 raisons pour les départs des salariés qui se situe comme
suite :
1. Le poste ou le lieu de travail n’était pas comme prévu.

Chaque jour, les nouveaux employés entrent dans les organisations avec un large gamme
d’illusions et d’attentes irréalistes. Certains restent et s’adaptent et beaucoup se désengagent et
partent. À la racine de leur désenchantement est une attente qui n’a pas été respecté. Dans certains
cas, les attentes de l’employé peuvent être irréalistes, et dans certains cas ils ne sont pas. En fin de
compte, ça n’a pas d’importance. Tout simplement, des attentes non satisfaites et irréalistes les
deux coûtent aux entreprises des millions de dollars. Vous ne pouvez jamais voir une enquête de
départ avec une liste de contrôle des raisons laissant cela inclut le choix « attentes non satisfaites »,
mais c’est peut-être la principale raison pour laquelle les employés partent.
2. L’inadéquation entre l’emploi et la personne.

Des recherches menées au cours des 25 dernières années ont montré que 80 des travailleurs
sentent qu’ils n’utilisent pas leurs forces au quotidien base. Quand on l’examine de près,
cependant, il est presque surprenant que 20 pour cent de la population active obtient d’utiliser leurs
forces au quotidien. L’ingrédient manquant de nombreuses entreprises est le manque de passion
de la direction pour obtenir les bonnes personnes dans les bons emplois. Pourquoi en est-il ainsi ?
Bien que de nombreux obstacles viennent à l’esprit, le plus grand de tous est un manque
fondamental de compréhension de la nature des talents humains. Certains gestionnaires croient
que les pièces interchangeables à déplacer dans n’importe quelle fente la plupart doivent être
comblés. D’autres croient aux compétences et aux connaissances sont plus importants que le talent.
Ces deux idées fausses souvent conduire à des solutions à court terme qui ignorent le succès à long
terme qui peut résulter de se concentrer sur jumelage des talents des employés avec des emplois
appropriés.
3. Coaching et rétroaction insuffisants

Le coaching et la rétroaction sur le rendement sont essentiels pour employés parce qu’ils
aident les employés à répondre à quatre questions de base :32
32
Leigh Branham (2005), The 7 Hidden Reasons Employees Leave, amacom
21
1. Où allons-nous en tant qu’entreprise ?

2. Comment allons-nous y arriver ?
3. Comment voulez-vous que je contribue ?
4. Comment je vais ?
Les réponses à ces questions donnent un sens aux efforts d’un employé. Les entreprises ont
besoin donner de la rétroaction et de l’encadrement pour s’assurer que les employés les efforts
restent alignés sur les objectifs de l’organisation et les attentes des superviseurs directs. Cette
harmonisation est condition préalable à l’engagement des employés.
4. Difficulté à se développer et à croitre

La croissance et le développement des employés sont précieux pour de nombreuses raisons
dont la principale est sans doute leur impact positif sur l’engagement des collaborateurs.
Maximiser l’engagement de ses employés est crucial, quel que soit le type d’entreprise dans lequel
vous évoluez et où que vous soyez dans le monde. Lorsqu’un salarié sent qu’il ne se développe
pas automatiquement va penser à démissionner, c’est pour cela les entreprises doivent travailler
vers deux directions le développement de l’entreprise et du personnel
5. Se sentir dévalorisé Et non reconnu

Tout le monde veut se sentir important, mais certaines entreprises ont réussi à faire ressentir
le contraire à leurs salariés. Pourrait être considérée comme une simple évaluation non
obligatoire, ou mettre davantage l’accent sur les chiffres plutôt que sur l’évaluation personnel.
Certains employés peuvent se sentir comme ils sont juste un chiffre. Il n’y a personne dans aucun
type de position ci-dessus, ils les écoutent ou même savent qu’ils existent. Les gestionnaires qui
montrent une certaine appréciation ne peuvent pas apparaître à temps, ou bien les récompenses
accordées peuvent avoir peu de relation, voire aucune ce que les employés trouvent vraiment
utile.
6. Le stress et le déséquilibre entre le travail et la vie personnelle

Il est réaliste de penser à tout ce qui devrait être souligné en milieu de travail - surmenage,
conflits personnels, heures supplémentaires forcées, superviseurs non réglementés, commérages,
harcèlement et préjugés et bien d’autres choses. Les travailleurs deviennent nerveux lorsqu’ils
doivent sacrifier du temps en famille pour des heures supplémentaires, lorsqu’ils doivent faire
face à l’insensibilité de certains collègues, et lorsqu’ils ont vraiment besoin d’un jour personnel,
22
mais qu’ils ne peuvent pas prendre une journée parce que leur entreprise ne leur offre pas. Ce
sont des gens qui travaillent constamment tard, qui travaillent pendant le déjeuner, qui luttent
contre la maladie et qui travaillent à la maison qui expriment leur frustration de bien des façons
malsaines. Les dirigeants d’entreprise doivent déterminer si leur culture organisationnelle est
malsaine, voire toxique. Lorsque vous forcez les travailleurs à choisir entre avoir une vie et une
carrière, votre organisation a une culture toxique. Les travailleurs ne sont pas seulement des
ressources : ce sont des gens. Vous devriez les habiliter, pas essayer de les contrôler. Aborder ces
choses, cette culture, ou vos employés.
7.Perte de confiance envers les cadres supérieurs

Les cadres supérieurs doivent créer une culture de confiance et d’intégrité qui favorise
l’engagement des employés. Bien que ce défi soit partagé par tous les gestionnaires et le
personnel, les premiers leaders doivent donner le ton et donner l’exemple. Ce n’est pas toujours
facile, surtout lorsque les employés ont déjà un certain nombre de problèmes avec leurs
gestionnaires et leurs leaders. Ils se plaignent d’un manque fondamental de confiance et
d’intégrité dans le leadership. Ils peuvent avoir l’impression que la gestion est loin de la réalité
quotidienne. Ou ils peuvent penser que les dirigeants ne se soucient que de leur cupidité, pas des
besoins et des préoccupations des travailleurs. Vous pouvez voir ces problèmes se manifester
dans les efforts et le comportement de l’effectif en l’absence d’enthousiasme en milieu de travail,
dans les plaintes et les questions croissantes sur les politiques et les pratiques. Vous pouvez le
voir chez les gestionnaires qui commencent à remettre en question les décisions et les actions des
hauts dirigeants, ou même des militants pour résister aux initiatives des dirigeants et des efforts
de changement.
II. Les outils pour fidéliser

Comme on a déjà mentionné pour éviter la perte des meilleurs talents, les entreprises doivent
s’adapter, et rester compétitives dans leurs stratégies pour motiver et fidéliser leurs
collaborateurs, et pour faire ça l’entreprise doit avoir des outils qui se présente comme suit :
1. Les primes
Les primes sont l’un des outils les plus utilités pour fidéliser, on trouve plusieurs types de
primes.
 Les primes de qualité/rendement : elles sont liées à une certaine exécution du travail
demandé. Soit l’accomplissement d’un seuil/objectif en termes de qualité, soit en termes
de rendement, fixé par la direction. Elles sont désormais bien connues et apparaissent
23
souvent sur les fiches de paie des commerciaux par exemple. Il arrive même, pour ces
derniers, que la part variable (la prime donc) soit plus importante que le fixe. 33
 Prime du 13e mois : La prime de 13ème mois est une prime versée par un employeur à
ses salariés en fin d’année ou en plusieurs fois (trimestriellement, mensuellement ou en
deux fois dans l’année). Elle permet aux salariés de percevoir un mois de salaire
supplémentaire.
 Les primes d’assiduité : est une prime versée par l'employeur à un salarié en vue de
récompenser son taux de présence dans l'entreprise. Le Code du Travail n'impose pas
d'obligation à l'employeur en ce qui concerne le versement d'une prime d'assiduité en
faveur des salariés. Cette prime, destinée à récompenser la présence effective d'un salarié
dans l'entreprise, peut en revanche être imposée par d'autres textes, à savoir un
engagement unilatéral de l'employeur, le contrat de travail, la convention collective ou
encore un accord collectif.
2. La communication
La mise en place d'une communication transparente et objective de la part de l'équipe
dirigeante reste primordiale pour les salariés et favorise la réussite d'un projet. Celle-ci doit se
caractériser par des commentaires fondés et détaillés. Pour cela, il existe des moyens efficaces :
 La politique de la porte ouverte ;
 Les rencontres régulières comme les petits déjeuners ou la pause-café ;
 Les outils de communication interne.
3. Team Building
Encourager les Team building au sein des groupes d’employés. Certains gestionnaires
considèrent les aspects intangibles du Team building comme une perte de temps inutile.
Toutefois, il existe des avantages de créer un climat de confiance et d’acceptation entre les
groupes de travail. Les activités de renforcement de l’esprit d’équipe n’ont pas besoin d’être
coûteuses. Des idées peu coûteuses pour les activités de renforcement de la confiance sont
disponibles via une simple recherche sur le Web.
33
Site web: https://www.petite-entreprise.net/P-2431-81-G1-quels-sont-les-differents-types-de-primes.html
Consulté le 21/05/2022
24
4. Se débarrasser des mauvais managers

C’est difficile pour les entreprises, mais un mauvais gestionnaire peut polluer plusieurs
niveaux d’une organisation. Votre plus talentueux employés seront les premiers à partir en cas de
mauvaise gestion. J’ai vu situations où les mauvais gestionnaires font baisser le moral des
employés, ce qui se répercute sur le niveau d’engagement des clients et finit par donner un mauvais
la performance et les bénéfices du groupe.
5. Avantages sociaux
Les avantages sociaux changent d’une entreprise à une autre. Selon sa taille et ses intentions,
des avantages comme les titres restaurants, une prévoyance santé, des réductions sur une liste de
sorties culturelles, de partenaires, de vacances sont autant d’éléments qui laissent le salarié avec
un bon sentiment.
6. La formation des collaborateurs34

La formation peut être moyen pour les RH de fidéliser leurs collaborateurs tout en satisfaisant
leur demande. Chaque année, les entreprises peuvent mettre en place un plan de formation visant
à offrir de nouvelles compétences aux salariés et à satisfaire les besoins de l’entreprise. Avec la
formation comme outil de fidélisation, on parle de combo gagnant. Pour l’entreprise, la mise en
place de formations permet de capitaliser sur la montée en compétences des salariés pour s’appuyer
sur ses talents. Côté collaborateur, cela entraîne une montée en compétences. Ainsi, le
collaborateur se sentira écouté et pourra développer une culture d’entreprise et une confiance
envers son employeur.
Conclusion du chapitre 2:
D’après ce chapitre on conclut que le vrai défi ce n’est pas recruter, mais c’est de fidéliser et
conserver les talents, créer une bonne atmosphère de travail , fournir des bonnes conditions de
travail et de sécurité, car enfin la fidélisation des salariés constitue comme un investissement
directe pour l’entreprise.
34
Site web: https://www.groupe-partnaire.com/fidelisation-collaborateurs-strategie-outils-impacts/ consulté le
22/05/2022 à 12 :17
25
Conclusion du première partie :

Cette partie nous a permet d’avoir un vision claire sur le recrutement et la fidélisation à
trvaers les processus et les méthodes. Ces deux notions sont intimement liées car un bon
recrutement nous donne une fidélisation plus longue.
Mais cela reste seulement théorique et pour les recruteurs, nous devons connaitre par la vision
des salariés.
26
Chapitre 1 : Présentation du questionnaire
Deuxiéme partie: Cas pratique :

Introduction de deuxième partie
Cette partie va nous aider à savoir les méthodes de la recherche de l’emploi pour recruter, les
raisons de départ chez les salariés et autres choses. Cette partie est divsée sous deux chapitre le
premier est consacré à la présentation du questionnaire et le deuxième représente un analyse sur
les réponses des salariés.
Introduction du chapitre 1
Ce chapitre est une présentation du questionnaire, le chapitre est divisé en deux sections, la
première est pour savoir les théories et la deuxième est une présentation des salariés qui ont
répondus au questionnaire.
Section 1 : Théories sur le questionnaire

Avant de savoir les réponses de ce questionnaire j’ai mis quelques théories ou bien des idées
qui sont populaire dans notre société marocaine et à travers l’analyse des réponses dans le
deuxième chapitre on verra est-ce qu’ils sont faux ou juste, les théories et les idées sont comme
suite :
1.Les entreprises privés recrutent les femmes plus que les hommes.
Les gens pensent que les entreprises privées recrutent les femmes plus que les hommes, car les
femmes sont fidèles et elles sont bien organisées, mais selon moi tout ça, ce n’est que des
stéréotypes, parce qu’il y en a des hommes qui sont organisés et il y a des autres non et la même
chose pour les femmes.
2.Le salaire est le critère le plus important.

Tout le monde sait que le salaire est important pour la satisfaction de plusieurs besoins dans
notre vie, mais est-ce qu’il est le premier critère pour le choix d’une entreprise pour un salarié ?
27
3.Les salariés cherchent les emplois à travers les candidatures spontanées
Une candidature spontanée permet de postuler dans une entreprise en direct, sans répondre à
une annonce précise, plusieurs personnes utilisent cette méthode lors la recherche de l’emploi,
mais est-ce que tout le monde l’utilise ?
4.Les salariés plus âgés sont fidèles que les moins âgés.
Pour moi je pense que les jeunes cherchent toujours de l’expériences et du développent dans le
premier emploi, et après ils zappent vers une autre entreprise avec plus d’avantage, mais est-ce
que cette idée est juste ?
5.La majorité des salariées ne sentent pas alaise avec leurs collègues.
Les relations que les salariés entretiennent avec leurs collègues jouent un rôle important dans
le bien-être au travail, on dit des bons collègues c’est-à-dire une bonne atmosphère de travail, mais
est ce que la majorité des salariés ne sentent pas alaise avec leurs collègues ?
Section 2 : Les répondants du questionnaire.

On commence d’abord par une présentation des profiles et le nombre des réponses dans ce
questionnaire.
 Nombre de réponses : 102 réponses
 La cible : Les salariés des entreprises
1. Le genre des répondants :
Le pourcentage des hommes et femmes qui ont répondu à ce questionnaire est comme suit :
Figure 2 : Les répondants du questionnaire selon le genre
28
58,8 % des femmes avec 60 réponses et 41,2 % des hommes avec 42 réponses.
2. Secteur d’entreprise :
Les salariés qui ont répondu travaillent dans les secteurs public et privé sont répartis comme
suit :
Figure 3 : Le secteur de travail des répondants
Le secteur privé représente 76,5% avec un nombre de 78 salariés, par contre le secteur public
est de 23,5% avec un nombre de 24 salariés.
3. Tranche d’âge
Dans ce questionnaire j’ai divisé les tranches d’âges sut quatre :

 Moins de 18 ans
 Entre 18 et 27 ans
 Entre 27 et 35 ans
 Plus de 35 ans
Les résultats d’âges des salariés qui ont répondu est comme suit :
29
Figure 4 : L’age des répondants.
Conclusion du chapitre 1:
Les répondants sont différents selon l’age, le genre et le secteur de travail la choses qui va nous
aider à bien analyser les réponses dans le deuxième chapitre.
30
Chapitre 2 : L’analyse du questionnaire
Introduction du chapitre 2 :
Après la presentation des répondants selon differents critères, mainetant nous allons passer à
l’analyse des réponses, ce chapitre sera divisé en deux sections, la première est pour l’analyse du
recrutement et la deuxième pour l’analyse de la fidélastion chez les salariés.
Section 1 : Analyse par rapport au recrutement

On commence par l’analyse par rapport les réponses qui ont dédié au recrutement on va voir les
réponses globales des salariés et après les réponses selon des critères.
I. Méthode de recherche d’emploi

Les méthodes de recherche se diffèrent d’une personne à une autre, alors maintenant d’après les
réponses des 102 salariés on va voir les méthodes utilisées par eux.
1.Réponses globales
Les moyens de recherche pour postuler à une entreprise selon les répondants sont comme suit :
 33% personnes utilisent les candidatures spontanées lors la recherche de l’emploi
 32,35% personnes utilisent le réseautage professionnel lors la recherche de l’emploi
 13,7% personnes utilisent les cabinets de recrutement (Ex: ANAPEC,..) lors la recherche de
l’emploi.
 9,8% personnes utilisent les annonces dans les journaux et les panneaux lors la recherche de
l’emploi.
 37,25% utilisent les réseaux sociaux (Ex: Facebook, Twitter...) lors la recherche de l’emploi.
 50,98% personnes utilisent les sites de recrutement (Ex: LinkedIn, Indeed..) lors la recherche de
l’emploi.
NB : les réponses sont multiples par personne.
31
Figure 5 : Les moyens de la recherche d’emploi chez les salariés
Alors d’après ces taux on constate la majorité des candidats préfèrent l’utilisation des sites de
recrutement dans leurs recherches d’emploi, par contre la minorité utilisent les annonces dans les
journaux et les panneaux pour postuler à une entreprise.
2.Les méthodes de recherche selon l’âge
L’objectif est de savoir les méthodes de recherche selon les catégories d’âge.
Le tableau suivant va nous montrer les méthodes par rapport les tranches d’âge
Tableau 2 : Les méthodes de recherche selon l’age.

Les Le réseautage Les cabinets de Les annonces dans Les réseaux sociaux Les sites de
candidatures professionnel recrutement les journaux et les (Ex: Facebook, recrutement (Ex:
Twitter...) LinkedIn, Indeed..)
spontanées (Ex: ANAPEC..) panneaux
10 12 7 2 23 32
Entre 18 et 27 ans
18 12 6 2 12 15
Entre 27 et 35 ans
6 9 1 6 2 3
Plus de 35 ans
NB : Les réponses sont multiples par personne.
32
 On voit que 32 sur 47 des salariés qui sont âgée entre 18 et 27 ans parmi leurs méthodes
de recherche utilisent les sites de recrutement lors la recherche de l’emploi par contre,
seulement 2 sur 47 personnes âgées de 18 à 27 ans qui utilisent les annonces et les
journaux, cela peut s’expliquer par le fait que les jeunes suivent la technologie.
 Pour les salariés âgés de 27 à 35 ans, 18 sur 37 personnes ont déjà utiliser les
candidatures spontanées parmi les méthodes lors la recherche d’emploi, par contre
seulement 2 sur 37 qui utilisent les annonces et les journaux.
 La méthode la plus utilisée chez les salariés qui ont 35 ans et plus est la méthode du
réseautage professionnel, 9 sur 18 personnes ont déjà utiliser cette méthode, par contre
une personne sur 18 a déjà utiliser les cabinets de recrutement comme source de
recherche, sans oublier que cette catégories le tier ont déjà utiliser les journaux et
panneaux pour la recherche d’emploi.
D’après ça je voix que les méthodes sont différentes d’une tranche d’âge à une autre.
II. Les critères pour postuler à l’emploi
Chaque personne de nous a des critères pour postuler à un emploi, il y a des personnes qui
veulent des salaires énormes et il y a autre veulent se développer, alors maintenant nous allons
voir les critères choisis par les répondants.
1.Réponses globales.
Les critères choisis pour postuler à une entreprise selon les répondants sont comme suit :
 64,7% des répondants choisissent le salaire comme l’un des critères pour travailler.
 20,6% des répondants ont choisis la marque employeur comme critère pour postuler à un
entreprise.
 20,6% représente les salariés qui choisissent les perspectives d’évolution comme un
critère.
 43,1% des répondants veulent des horaires de travail flexibles pour travailler à une
entreprise.
 40,2% des répondants posent la distance entre le lieu de travail et le domicile comme l’un
des critères pour avoir travaillé.
 1% des répondants a choisi une autre raison et il a mentionné la raison par « je veux
33
seulement travailler »
Figure 6 : Les critères pour postuler selon les salariés
Selon les réponses le salaire est le critère le plus important chez les salariés pour postuler à une
entreprise, les personnes qui ont choisis le salaire comme l’un des critères sont 66 sur 102
personnes, cela veut dire que pour les autres ne considèrent pas le salaire comme un critère.
2. Les critères choisis selon le genre.
Tableau 3 : Les critères pour postuler selon le genre.

Genre Homme Femme
Critère
Salaire 32 34
La marque employeur 7 10
Horaires de travail flexibles 24 20
Perspectives d’évolution 10 10
Distance entre le lieu de travail et le 5 30

domicile
Autre 1 0
34

 76,19% des hommes mettent le salaire comme un critère pour postuler à un emploi, aussi
que 57,14% des hommes voient que les heures flexibles sont importantes pour eux, par
contre seulement 11,9% qui s’intéressent par la distance entre le lieu de l’emploi et le
domicile.
 Comme toujours le salaire vient dans la première place aussi pour les femmes avec un
pourcentage de 56,67% des femmes, par contre les hommes, 50% des femmes qui
s’intéressent par la distance entre le lieu et l’emploi, la part la plus faible c’était pour la
marque employeur et les perspectives d’évolution avec un pourcentage de 10% pour les
chacune.
Section 2 : L’analyse par rapport à la fidélisation
D’après le questionnaire nous saurons le nombre des répondants qui ont déjà démissionné et
savoir les raisons de la démission.
1. La démission
Selon les réponses on trouve 65,7% des salariés ont déjà démissionné, par contre seulement
34,3% qui n’ont jamais démissionné.
Figure 7 : Les démissions selon les salariés
Maintenant on verra les démissionnaires selon l’âge et selon le genre.
35
1.1 La démission par rapport l’âge.
Tableau 4 : Les démissions selon l’age
Démission
L’âge Oui Non
Entre 18 et 27 ans 18 29
Entre 27 et 35 ans 32 5
Plus de 35 ans 17 1
D’après ces résultats on trouve que 47,78% des salariés qui ont déjà démissionné sont âgés de 27
à 35 ans, 26,87% qui sont âgés de 18 à 27 ans et 25,37% pour qui ont plus de 35 ans, par contre la
majorité des salariés qui n’ont jamais démissionné sont âgés de 18 et 27 ans avec un taux de
82,86%, pour qui ont entre 27 et 35 ans 14,29% qui n’ont jamais démissionné et seulement 2,86%
pour les salariés âgés plus de 35 ans.
1.2. Les démissions par rapport le genre.
Tableau 5 : Les démissions selon le genre.
Démission Oui Non
Genre
Homme 28 14
Femme 39 21
36
La plupart des répondants soit homme ou femme ont déjà démissionné, on revient à la
théorie du premier chapitre qui dit que les femmes sont fidèles dans les entreprises plus que les
hommes, mais je pense que la fidélité vient par la valeur proposée par l’entreprise aux salariés.
2.Les motifs du départ.

Les motifs du départ varient d’une personne à l’autre, maintenant nous allons voir les motifs
des personnes qui ont déjà démissionné.
2.1. Résultats globaux
Figure 8: Les motifs de départ chez les salariés
Le mauvais climat de travail est la raison la plus choisis par les répondants avec un taux de
20,6% suivie par le motif du salaire médiocre avec un taux de 19,1%, aussi que le perspective
d’évolution et de développement joue un rôle important comme on vient de vue que 17,6% des
démissions sont à cause de la difficulté de développement en sein de l’entreprise, les horaires et la
distance de travail ont leurs part des démissions avec un taux de 13,2% pour les horaires et 11,8%
pour la distance, le motif qui a attiré mon attention est celui des raisons personnelles avec un pour
qui est élevé de 11,8%, heureusement la discrimination est la raison la plus faible avec un taux de
4,4% et finalement selon les répondant il y a autre raison de départ qui représente seulement 1,5%.
37
2.2. Les raisons du départ selon le genre.
Tableau 6 : Les motifs de départ selon le genre.
Genre
Motif de départ Homme Femme
Un salaire médiocre 6 7
Un mauvais climat du travail 3 11
La discrimination au travail 3 0
Les horaires de travail 6 3
La distance entre le domicile et le lieu 0 8

de travail
Des raisons personnelles 4 4
Difficile à se développer 6 6
Autre 2 0
Les raisons du départ les plus populaires chez les hommes qui ont répondu sont : le salaire
médiocre, les horaires de travail et la difficulté à se développer avec un pourcentage de 20% pour
chaque motif de ces trois, d’après les réponses des hommes, personnes n’a choisi la distance entre
le travail et le domicile, par contre, 20,51% des femmes ont choisi cette dernière comme motif de
départ, 28,20% des femmes salariées ont déjà démissionné à cause du mauvais climat de travail
au sein de l’entreprise et aucune des femmes n’a choisi la discrimination comme motif par contre
10% des hommes ont déjà démissionné à cause de cette dernière.
38
3. Les salariés pendant les 5 prochaines années.
J’ai posé une question aux salariés s’ils veulent travailler dans la même entreprise au cours des
5 prochaines années.
3.1. Les réponses globales

Les réponses ont été diffères comme suite :
 41 salariés sont pas du tout d’accord
 7 salariés étaient en désaccord
 11 salariés sont neutres
 15 salariés se mettent d’accord
 28 sont tout à fait d’accord
Figure 9 : Le départ des salariés pendant les 5 prochianes années.
45
40
35
30
25
20
15
10
0
travailler dans la même entreprise au cours des cinq prochaines années
Pas du tout d'accord Être en désaccord Neutre Se mettre d'accord Tout à fait d'accord
39
3.2 Réponses selon l’âge
Tableau 7 : Le départ des salariés pendant les 5 prochianes années selon

l’age.
Pas du tout Être en Neutre Se mettre Tout à fait

d'accord désaccord d'accord d'accord
Entre 18 et 27 ans 30 3 5 3 6
Entre 27 et 35 ans 11 4 5 6 11
Plus de 35 ans 0 0 1 6 11
D’après les résultats de ce tableau on trouve que 70,21% des jeunes salariés ne veulent pas
travailler à la même entreprise pendant les 5 prochaines années, cela peut être expliqué par le fait
que les jeunes veulent seulement de l’expérience d’une entreprise après ils cherchent une autre
avec autres avantages. Par contre 40,05% des salariés âgés de 27 à 35 ans ont la même idée de
quitter l’emploi et 45,95% veulent rester à la même entreprise, mais le résultat le plus important
c’est les salariés qui ont plus de 35 ans ne veulent pas quitter leurs emplois au cours des cinq
prochaines années cela peut se définit par la difficulté de trouver un emploi à un âge avancé et
que 94,44 voient qu’ils restent pendant les prochaines années et 5,66% sont neutre
40
Conclusion de deuxième partie
Ce questionnaire et à travers ses réponses il nous a montré que chaque salarié a ses propres
perspectiveset vision pour les choses les salariés sont diffèrent, chaqu’un a des priorités, mais tout
le monde veut des bonnes conditions de travail et une bonne rémunération.
41
Conclusion générale
En conclusion ce travail nous aura montré la politique de recrutement, ses étapes, son
processus et les types de recrutement et il nous a aider à savoir les méthodes de la fidélisation et
les motifs de départ des salariés. Ces deux étapes sont vraiment difficiles, recruter et fidéliser c’est
un travail éxigeant pour les responsable des ressources humaines, alors ils doivent pris en
considération les motifs de départ et les corrigés pour avoir des salariés fidèles.
Toujours le recrutement et lié à la fidélisation, car un bon recrutement et une bonne intégration
des nouvelles recrus est un élément très important à la fidélisation dans toute entreprise et pour
chaque candidat dans la réalisation des taches convenablement et avec efficacité afin d'avoir un
bon rendement de leur part car ces derniers détermine leur capacité et leur intégration dans le
travail.
42
Bibliographie
Ouvrages :
ACHOUCH Mohamed, (2009/2010) KABYL Kamel et MANADI Fatiha, conception et réalisation d’un
système d’information pour le suivi de recrutement, mémoire de master en science de gestion, Uni A/MIRA
Bejaia, p 5.
Bernard Martory, Daniel Crozet, (2001) « Gestion des ressources humaines », Ed 9 édition, DUNOD, p
39.
Leigh Branham (2005), The 7 Hidden Reasons Employees Leave, amacom
Locono Geneviére, « Gestion des ressources humaines : Cinq défis pour l’avenir », Ed 2, Gualino, p 320.
LOUART, P. (1991), Gestion des ressources humaines, Paris, Eyrolles, 219 p.
Michel Ferrary, Management des ressources humaines : Marché du travail et acteurs stratégiques,
DUNOD, p 85
Nicolas, Eline,(2014) « Gestion des ressources humaines », Dunod, p 176.
PAILLE. Pascal(2004) La fidélisation des ressources humaines, éd Economica, Paris,
Pierre-Michel do Marcelino (2014), Les fiches outils du responsable RH, Eyrolles - Paris 5e
Peretti, JM. 2001. Tous DRH. Paris : Editions d'Organisation
SEKIOU & ALI, (1993) « Gestion des ressources humaines », Ed. De BOCK, Bruxelles, p241
Mémoire :
TABTI CHAFIAA, (2016) l’importance de l’étape d’accueil et l’intégration lors d’un recrutement,
mémoire de Master en science de gestion, Uni A/MIRA Bejaia, p
Site web :
Site web : https://www.benjaminchaminade.com/definition-fidelisation consulté le 19/05/2022 à
17:00
Site web: https://www.groupe-partnaire.com/fidelisation-collaborateurs-strategie-outils-impacts/ consulté
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Site web : https://www.larousse.fr/dictionnaires consulté le 14/05/2022 à 13:47
Site web : http://lettres.tice.ac-orleans-tours.fr/ consulté le 16/05/2022 à 21:00.
Site web : https://fr.linkedin.com/pulse/pourquoi-fid%C3%A9liser-qui-comment-brice-felixia-kouassi
consulté le 19/05/2022 à 23 :12
Site web: https://www.petite-entreprise.net/P-2431-81-G1-quels-sont-les-differents-types-de-
primes.html
Consulté le 21/05/2022
43
Annexes
1. Vous êtes :*
Homme
Femme
1. Vous êtes :*
Homme
Femme
2. Votre âge ?*
Moins de 18 ans
Entre 18 et 27 ans
Entre 27 et 35 ans
Plus de 35 ans
3. Dans quelle catégorie socioprofessionnelle vous situez-vous ?*
Salarié
Retraité
4. Si vous êtes un salarié dans quel secteur travaillez-vous ?
Le secteur privé
Le secteur public
5. Quels sont les moyens que vous avez utilisés pour la recherche d'emploi ?*
Les candidatures spontanées
Le réseautage professionnel
Les cabinets de recrutement (Ex: ANAPEC)
Les annonces dans les journaux et les panneaux
Les réseaux sociaux (Ex: Facebook,Twitter...)
Les sites de recrutement (Ex: LinkedIn, Indeed..)
6. Quels critères choisissez-vous pour postuler à une entreprise ?*
Le salaire
La marque employeur
Des horaires de travail flexibles
Les perspectives d’évolution
La distance entre le domicile et le lieu de travail
Autre :
7. Avez-vous déjà passé un entretien d'embauche*

Oui
Non
8. Si oui, combien de temps a duré cet entretien ?
Moins de 10 minutes
Entre 10 et 20 minutes
Plus de 20 minutes
9. Avez-vous déjà démissionné d'une entreprise ?*
Oui
Non
10. Si oui, quelles sont les raisons
Un salaire médiocre
Un mauvais climat du travail
La discrimination au travail
Les horaires de travail
La distance entre le domicile et le lieu de travail
Des raisons personnelles
44
Difficile à se développer
Autre :
11. Sur une échelle de 1 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez à votre famille /
amis de travailler avec l'entreprise où vous travaillez?*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12. Veuillez choisir les options de réponse les plus appropriées.*
Pas du tout d'accord
Être en désaccord
Neutre
Se mettre d'accord
Tout à fait d'accord
Je suis à l'aise de travailler avec les membres de mon équipe
Je reçois des commentaires opportuns de mon manager
Je postulerais à nouveau pour ce poste
J'aime venir travailler tous les jours
J'ai une compréhension claire de mon cheminement de carrière dans cette entreprise
Je me vois travailler dans la même entreprise au cours des cinq prochaines années
J'ai été promu en temps opportun dans cet emploi
Je suis à l'aise de travailler avec les membres de mon équipe
Je reçois des commentaires opportuns de mon manager
Je postulerais à nouveau pour ce poste
J'aime venir travailler tous les jours
J'ai une compréhension claire de mon cheminement de carrière dans cette entreprise
Je me vois travailler dans la même entreprise au cours des cinq prochaines années
J'ai été promu en temps opportun dans cet emploi
13. Veuillez évaluer les éléments suivants:*
Pauvres
Sous la moyenne
Moyenne
Bien
Excellent
Culture de travail
Hygiène au travail
Activités de formation et de perfectionnement
La gestion des ressources
La diversité
Acceptation
45
Motivation
Culture de travail
Hygiène au travail
Activités de formation et de perfectionnement
La gestion des ressources
La diversité
Acceptation
Motivation
Un message à ton responsable des ressources humaines.
46

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Projet de fin d’études présenté pour l’obtention d’un diplôme

Licence en économie et gestion

Contribution à l’étude de l’impact de la

Soutenu le 20/06/2021 devant le jury composé de :

Année universitaire : 2021-2022

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Nos remerciements s'adressent aussi à l’ensemble du personnel administratif et au corps

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Premiere partie : Cadre theorique :.............................................................................................. 3

Chapitre 1 : Le recrutement et son processus. ............................................................................. 3

Section 1 : Définitions, objectifs et importance de recrutement ............................................... 3

I. Définitions terminologique et étymologique .................................................................... 3

II. Les objectifs et l’importance et de recrutement ............................................................... 5

Section 2 : Les méthodes et le processus du recrutement ......................................................... 6

I. Les méthodes de recrutement ............................................................................................... 7

1. Le recrutement interne .................................................................................................... 7

2. Le recrutement externe .................................................................................................... 8

II. Le processus du recrutement ............................................................................................ 10

La phase de préparation et d’action ................................................................................... 11

Chapitre 2 : La fidélisation des salariés ..................................................................................... 17

Section 1 : Définitions et enjeux de la fidélisation ................................................................. 17

I. Définitions de la fidélisation. ......................................................................................... 17

2.Définition selon différents auteurs .................................................................................. 18

I. Les enjeux de la fidélisation ........................................................................................... 18

Section 2 : Les raisons du départ et les outils de la fidélisation .............................................. 20

I. Les raisons du départ ..................................................................................................... 21

II. Les outils pour fidéliser ................................................................................................ 23

Deuxiéme partie: Cas pratique : ................................................................................................ 27

Chapitre 1 : Présentation du questionnaire ................................................................................ 27

Section 1 : Théories sur le questionnaire ............................................................................... 27

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Section 2 : Les répondants du questionnaire. ......................................................................... 28

1. Le genre des répondants : .............................................................................................. 28

2. Secteur d’entreprise : .................................................................................................... 29

Chapitre 2 : L’analyse du questionnaire .................................................................................... 31

Section 1 : Analyse par rapport au recrutement ..................................................................... 31

I. Méthode de recherche d’emploi ..................................................................................... 31

II. Les critères pour postuler à l’emploi ............................................................................. 33

Section 2 : L’analyse par rapport à la fidélisation .................................................................. 35

2.Les motifs du départ....................................................................................................... 37

3. Les salariés pendant les 5 prochaines années. ................................................................ 39

Conclusion générale ................................................................................................................. 42

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Figure 1 : Les quatre principales étapes du processus de recrutement ………………………………..17

Figure 2 : Les répondants du questionnaire selon le genre ……………………………………………34

Figure 3 : Le secteur de travail des répondants ………………………………………………………..35

Figure 4 : L’age des répondants ……………………………………………………………………….36

Figure 5 : Les moyens de la recherche d’emploi chez les salariés …………………………………….38

Figure 6 : Les critères pour postuler selon les salariés ………………………………………………...40

Figure 7 : Les démissions selon les salariés …………………………………………………………...41

Figure 8 : Les motifs de départ chez les salariés ………………………………………………………43

Figure 9 : Le départ des salariés pendant les 5 prochianes années …………………………………….45

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Tableau 1 : Les couts directs et indirects lors le départ ……………………………………………….27

Tableau 2 : Les méthodes de recherche selon l’age …………………………………………………...38

Tableau 3 : Les critères pour postuler selon le genre ………………………………………………….40

Tableau 4 : Les démissions selon l’age ………………………………………………………………..42

Tableau 5 : Les démissions selon le genre …………………………………………………………….42

Tableau 6 : Les motifs de départ selon le genre ……………………………………………………….44

Contribution à l’étude de l’impact de la fidélisation des salariés sur l’entreprise

Actuellement, le marché du recrutement à changer et en conséquence, la conception du

La performance et la survie de l’entreprise dépend de la façon dont l’entreprise recrute, en