La Motivation Des Travailleurs Par La Mise en Place D'un Système de Rémunération Au Rendement

Université Abderrahmane MIRA de Bejaia
Faculté des Sciences Economiques, commerciales et des sciences de

gestion.
Département des Sciences de Gestion
Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du Diplôme de Master

En Sciences de Gestion
Spécialité : Management des établissements hôteliers
Thème
La motivation des travailleurs par la mise en place

D’un système de rémunération au rendement
Présenté par : Encadré par :

- DJAFRI Nassia MERADI Ouari
- NAIT AMARA Handa
« Promotion 2023 »
Remerciement
Nous remercions ALLAH de nous avoir procuré du la volonté, la force qui nous a guidé au
bon chemin tout au long de notre vie.
Nous tenons aussi à remercier respectivement tous ceux qui nous ont aidés et soutenus de
près ou de loin à l’élaboration de ce travail même avec un petit sourire.
Nos remerciements vont également à nos parents, nos frères et sœurs, nos amis pour leur
contribution, leur soutien.
Mais aussi une pensée toute particulière qui s’adresse à nos très chers parents, merci
infiniment pour votre sacrifice pour tous ce que vous nous avez offert et vous ne cessez de
nous offrir que dieu vous bénissent.
Nous exprimons notre gratitude en particulier à notre encadreur monsieur MERADI
Ouari pour ces précieux conseils et orientation tout au long de la réalisation de ce
mémoire, nous lui en sommes reconnaissantes, sans oubliés nos aimables enseignants
durant notre cursus.
Nous remercions le directeur de l’hôtel « Atlantis » monsieur Bouchakhchoukha FARID
qui nous a facilité l’accès au stage, ainsi que notre promoteurs monsieur Iskounen
SOFIANE d’avoir accepté de nos encadrer, pour son aide pour sa grande contribution à ce
travail
Nos remercions les membres de jury d’avoir bien accepté de prendre le temps d’évaluer et
d’examiner notre travail.
Dédicaces
HANDA
Je dédie ce travail à :
A mes très chers parents qui ont toujours été là pour moi, et qui m’ont donné un modèle de
labeur de persévérance. Aux meilleurs des pères abd.ALHAKIM, à ma très chers maman
NACIRA que le bon dieu les garde et les protège.
A mes chers frères et sœurs : DJAFAR, ASMA, AYOUB
À ma chère copine binôme et sœur NASSIA
À la meilleure personne qui m’a toujours encourager et soutenu T.GHILAS.
Je dédie ce travail à toute la famille NAIT AMARA
NASSIA
Je dédie ce travail à :
A mes très chers parents qui ont toujours été là pour moi, et qui m’ont donné un modèle de
labeur de persévérance. Aux meilleurs des pères HANAFI, à ma très chers maman ZAHIA
que le bon dieu les garde et les protège.
A mes chers frères et sœurs : CHAFIKA, SALIMA, MOURADE, SALIM, SOFIANE.
Mes chères neuves LARBI, DYLANE, AYLANE, LEAN.
À mon meilleur B.YACINE
À ma chère copine binôme HANDA.
Je dédie ce travail à toute la famille DJAFRI.
Sommaire
REMERCIEMENTS
DÉDICACE
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................... 07
CHAPITRE 01 : Les théories de la motivation et la définition des notions de base
Introduction du chapitre................................................................................................................ 14
1. Définition de la motivation ............................................................................................... 14
2. Les théories de la motivation ............................................................................................ 16
3. Les types de la motivation ................................................................................................ 26
4. Rôle des managers dans la motivation des travailleurs .................................................... 30
5. Le lien entre la motivation et le travail ............................................................................. 33
6. La définition de la performance........................................................................................ 36
7. Le lien entre la motivation et la performance ................................................................... 38
Conclusion du chapitre ................................................................................................................. 39

CHAPITRE 02 : Le système de rémunération et l’analyse de l’importance de la
rémunération dans la motivation des travailleurs hôtellerie
Introduction du chapitre................................................................................................................ 41
1. Définition de la rémunération .......................................................................................... 41
2. Les composantes et la pyramide de la rémunération ....................................................... 43
3. Les différentes formes de la rémunération ....................................................................... 46
4. Les fondements du système de rémunération ................................................................... 50
5. Les critères d’un bon système de rémunération ............................................................... 51
6. L’importance et les objectifs de système de rémunération............................................... 55
Conclusion du chapitre ................................................................................................................. 56

CHAPITRE 03 : La motivation par le système de rémunération au niveau de « SARL
HÖTELS ATLANTIS ALGERIE » : enquête par questionnaire.
1. Présentation de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE » ......................................... 58
2. Historique de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE » ............................................ 58
3. Les objectifs et les activités de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE » ................. 59
4. Situation géographique et organigramme de « SARL HÖTELS ATLANTIS
ALGERIE » ...................................................................................................................... 60
5. Méthodologie de L’enquête .............................................................................................. 62
6. L’interprétation des résultats des questionnaires .............................................................. 64
CONCLUSION GÉNÉGÉNÉRALE ....................................................................................... 92

Références bibliographique ....................................................................................................... 96
Annexe ......................................................................................................................................... 99
Liste des tableaux ....................................................................................................................... 108
Liste des schémas ........................................................................................................................ 111
Liste des abréviations ................................................................................................................. 113
Table des matières ...................................................................................................................... 115
Introduction générale
Le travailleur apparait aujourd’hui comme un maillon essentiel est interface entre la

direction générale, l’encadrement et les salariés, il devenu un partenaire d’affaire dans
l’entreprise,
L’amélioration des conditions de travail est un sujet faisant l’objet des recherches dans
plusieurs disciplines, la réussite d’une entreprise ne se réduit pas à son résultat financier.
Pour être durable l’entreprise et ses dirigeants doivent être capable de mobiliser leurs
salariés autour du projet d’entreprise. C’est grâce à la motivation des salariés qu’une
entreprise peut prospérer.
Une personne motivée représente un atout clé pour une organisation, motiver le personnel
doit être un objectif majeur de la gestion des ressources humaine pourtant la motivation est
un phénomène complexe. Alors se motiver relève d’avantage d’une volonté personnelle,
motiver les autres exige beaucoup plus une sensibilisation vis-à-vis de la question, une
implication des acteurs, l’instauration de politique de motivation et processus de mise en a
application grâce à la mobilisation des moyennes et ressources. Cette mission est confiée
aux agents de conception de l’entreprise voir des managers et responsable hiérarchiques, et
bien le cœur de la responsabilité de tout manager décrit théoriquement consiste à pousser le
capital social vers l’efficacité et l’épanouissement.
La motivation au travail peut donc être définie comme le goût que le salarié a à faire son
travail, la mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort
qu’il consent. Il semblait donc utile dans ce dossier de s’intéresser à la théorie de la
motivation.
La question de la rémunération se situe par nature au fondement même de la pratique de
gestion des personnels. Toute gestion des ressources humaines s’organise à partir du contrat
de travail et de l’échange qu’il établit entre travail fourni et rémunération attribuée.
Au sein de l’organisation, définir une politique de rémunération est une préoccupation
centrale de la GRH et de son efficacité. Dans cette optique la rémunération devient un outil,
important et utile pour atteindre les objectifs organisationnelles, c‘est l’un des outils de
communication les plus puissant parmi ceux dont disposent les entreprises pour les aider à
attirer, retenir et motiver les employés dont elle a besoin pour avoir du succès. Derrière ces
trois mots se cache toute la stratégie et les objectifs de la rémunération : payer son
personnel correctement et s’assurer d’attirer des candidats de qualité, de retenir les
7
employés clés à leur emploi et d’aligner la motivation des employés sur les objectifs de
l’entreprise. C’est ainsi que plusieurs théories ont eu à traiter à ce sujet tels que, TAYLOR
qui estimes que l’élément le plus motivant est l’argent, MASLOW hiérarchise les besoins
de l’individu sur pyramide.
Aujourd’hui le système de rémunération, et le rendement ont une grande importance dans la
vie professionnelle d’un salarié.
Problématique
La gestion des ressources humaines prend une place stratégique dans l’organisation de
l’entreprise, elle s’intéresse à la ressource la plus importante qui est le facteur humain.
Cette conception de ce facteur fait de lui un capital dont nous devons savoir la rentabilité et
un investissement sur lequel beaucoup de spécialistes en psychologie de travail de gestion
et de sociologie se sont focalisé dans leurs recherches sur la productivité et le rendement au
travail.
La motivation est l’un des facteurs essentiels dans toute organisation, les employés ont
tendance à travailler mieux et plus efficacement s’ils sont motivés, il existe donc un lien
entre la motivation, la performance et la rémunération qui est essentiel car elle permet aux
membres de travailler plus fort et ainsi d’obtenir la meilleure qualité.
LEWIN est l’un des premiers théoriciens à s’intéresser à la motivation des ressources
humaines au travail. Selon lui, « il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour
déterminer le niveau de rendement par ailleurs la motivation semble être aujourd’hui l’un
des facteurs de la créativité, capable de relever les défis. La motivation est très importante
dans toute organisation, les ressources humaines ont tendance à travailler plus
efficacement s’ils sont motivés »
(https://dumas.ccsd.fr/dumax-00542732/document).
En fait, l’enjeu de la motivation n’est pas seulement celui du bonheur et du plaisir au
travail, c’est également celui de la productivité et de la création de richesse. De nombreuses
études ont démontré qu’un collaborateur motivé est bien plus performant qu’un
collaborateur non motivé, un personnel motivé représente un atout clé pour une
organisation. (Bouarauri H., 2022, p.6).
La rémunération semble être comme une variable importante pour but d’attirer des
candidats potentiels, de conserver des employés compétents et de les motiver, d’administrer
8
les salaires ou encore de faciliter l’atteinte des objectifs, aussi elle doivent résoudre la
question de savoir comment mettre en place un système qui soit suffisamment motivant
dont l’objectif d’attirer les meilleurs compétences et de les fidéliser, donc définir un
meilleur système de rémunération qui permet le déclenchement de la motivation est une
préoccupation centrale de l’hôtel et de la fonction ressource humaine.
Vu l’importance de la motivation comme un facteur de compétitivité essentiel capable de
répondre aux besoins des dirigeants, donc définir un meilleur système de rémunération
comme une pratique intégrante de la gestion des ressources humaines et la curiosité d’en
savoir comment les établissements hôteliers stimulent leurs salariés. A partir de ce constat
et les explications que nous avons portées précédemment naissent notre problématique de
recherche, que nous avons formulée comme suite :
« Quel est l’apport du système de rémunération sur la motivation des travailleurs en
hôtellerie ? »
A travers cette problématique nous illustrons d’autres phénomènes
- Quelle est l’effet de la rémunération sur la motivation des travailleurs ?
- L’hôtel « Atlantis » rémunère-t-elle le poste ou la compétence ?
- Existe-t-il d’autres pratiques de motivation dans l’hôtel. « Atlantis », autre que la
rémunération ?
Pour répondre à la problématique nous avons basé sur des hypothèses de recherche qui sont
comme suites :
Hypothèse 01 : la motivation des salariés basée essentiellement sur la rémunération comme
facteur principale, malgré qu’il existe d’autres paramètres.
Hypothèse 02 : la rémunération constitue un moyen efficace pour développer et maintenir
la motivation des salariés de l’hôtel. « Atlantis ».
Hypothèse 03 : il est courant que les hôtels adoptent une approche basée sur un facteur
d’occupation tel que le poste
Les objectifs de la recherche
Les objectifs de notre recherche intitulés « la motivation des travailleurs par la mise en
place d’un système de rémunération au rendement ». Sont comme suite :
9
- Étudier la motivation au travail dans les établissements hôteliers « hôtel.

Atlantis », à savoir ses facteurs, ses théories, ses types, ainsi son lien avec la
performance.
- Acquérir des connaissances sur les différentes motivations que « l’hôtel Atlantis »
applique pour ses travailleurs
- Aussi à aider les responsables de « l’hôtel. Atlantis » à comprendre comment créer
des conditions propices à la motivation des salariés, comment construire un climat
motivant et de rémunérer, mobiliser les compétences pour l’atteinte des objectifs.
Raisons de choix du thème
D’une part, reflète notre souhait de travailler dans « l’hôtel Atlantis » et donc d’approfondir
nos connaissances dans la pratique au niveau de l’hôtel
D’autre part, permettent d’avoir connaissance de lien entre la motivation et la rémunération
des travailleurs pour ces raisons, nous avons décidé de mener une recherche mettant en lien
le concept de la motivation au travail et celui de la rémunération au rendement, plus
précisément notre intention est de mener une étude honnête.
Définition des concepts clés
1. Le travail :
Le travail est une activité consistant à produit un bien ou un service. Il nécessite un effort
orienté vers un but et s’exerce dans le cadre de contraintes. Son sens varie
considérablement selon la société. La Grèce antique ne dispose pas de mot pour le désigner.
(BOULHOUT Z et all., 2014, p.9)
2. les salariés :
Selon le dictionnaire économique et sciences sociales : le salarié est présenté comme « un
actif occupant une place dont le contrat du travail est fondé sur une relation de
subordonnément à un employeur, le salarié loue sa force du travail à l’employeur en
échange d’une rémunération ».
3. Le salaire :
« Constitue l’un des éléments les plus importants de la relation entreprise/salarié. Le
salaire développe de nombreuses attentes par rapport à sa rémunération. »
10
Le salaire peut être défini comme étant le premier facteur qui pousse l’employé à signer un
contrat avec son employeur. Il est récompense, une rétribution reçue par le travailleur en
contrepartie de ses efforts fournis au travail. (MOUZAIA S et all., 2015, P.10)
4. motivation :
Selon patrice Roussel « nous définitions la motivation au travail comme ce qui pousse,
consciemment ou inconsciemment, l’homme à agir efficacement dans son travail ».
La motivation est considérée comme étant une sorte de volante, une envie qui se manifeste
sous forme d’une représentation comportementale. C’est aussi une sensation qui permet à
l’individu de vouloir fournir des efforts, et être plus performants en exécutant ses tâches.
(MOUZAIA S et all., 2015, P.11)
5. Rémunération :
« La rémunération désigne l’ensemble des éléments financiers destinés aux membres du
personnel employé dans l’organisation. Elle constitue la présentation essentielle fournie
par l’employeur en contrepartie du temps de travail et de compétences apportées par le
collaborateur ».
Une autre définition proposée par Henri Mahe « c’est la contrepartie d’un travail dont le
montant dépend de l’accord entre les parties (salarié /entreprise), sous réserve des
dispositions légales et éventuellement conventionnelles ».
Le concept de rémunération peut être désigné sous plusieurs appellations suivant le cas ou
la personne concernée. La rémunération est le résultat d’une négociation entre l’entreprise
et le salarié. La liberté de l’un de l’autre peut cependant être limitée par l’existence de
certaines conventions collectives. (MOUZAIA S et all., 2015, P.8)
6. système de rémunération :
Gérard LELARGE la définit comme : « la rémunération di salarié est un des éléments clés
du contrat de travail : elle est la contrepartie monétaire de service rendu. Mais au-delà de
cette appréciation juridique, elle est, pour l’immense majorité des salariés l’unique source
de revenue, et pour une grande partie des entreprises l’élément majeure de leurs couts de
production. Entre l’entreprise et son personnel les enjeux liés à la fixation de la
rémunération s’inscrivent donc dans des logiques contradictions et que les dirigeants la
désignent comme l’un des mécanismes déterminants de l’équilibre économique de leur
entreprise ». (MOUZAIA S et all., 2015, P.10)
11
7. Rendement :
« Est le rapport exprimé en termes physiques entre l’in put et l’out put d’un facteur de
production. Le rendement du travail sera donc défini comme le rapport entre : la production
obtenue sur le temps consacré à son obtention le rendement est le rapport entre ce que
produit quelque chose et ce qu’elle consomme ou représente. C’est aussi le rapport entre le
résultat obtenu par une tache et le temps qui lui est attribué » (MOUZAIA S et all., 2015,
P.11)
8. Performance :
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « la performance désigne la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ;
elle est subjective et dépend des référents choisis. » En effet, la performance d’une
entreprise renvoie au comportement du manager et plus généralement aux méthodes de
management, c’est pour cette raison que l’on dit que la performance est subjective.
(Laura M., 2010, p 13.)
12
CHAPITRE 01 : Les théories de la motivation et les
définitions des notions de base
Chapitre 01 : Les théories de la motivation et les définitions des notions de base
Introduction
Ce chapitre a pour but de fournir des éclaircissements sur la motivation, en particulier la
motivation organisationnelle, ainsi que sur les théories de plusieurs chercheurs. Non
seulement cela, mais aussi cette partie contient quelques facteurs techniques sur la façon de
motiver le personnel et expliquer également les raisons de la démotivation des travailleurs,
en particulier ceux qui travaillent dans les établissements hôteliers.
1. définition de la motivation
La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est
utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la
motivation de l’homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans
l’entreprise.
Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir plusieurs définitions de la
motivation au travail, d’une part celle proposée par « LALLEMAND et THALLE »: la
motivation le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et externes
favorisant le déclanchement, l’intensité et la persistance des comportements ».
Selon (CLAUDE LEVY-LE BOYER., 1984, p. 31): définit la motivation au travail comme
étant « un processus qui implique la volonté d’effectuer une tache ou d’atteindre un but,
donc un triple choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint,
y consacrer l’énergie nécessaire ».
Selon (ROBBINS et JUDGE., 2006, p.197) : « la motivation est le processus par lequel un
individu consacre une intensité, une direction et une persistance à une tache en vue
d’atteindre un objectif ; ensemble des énergies qui sous –tendent ce processus ».
Selon (PORTER et LAWLER., 1968, p. 7) dans leur ouvrage sur l’attitude des cadres et la
performance, ils s’appuient sur la définition de la motivation de Jones (1955) : C’est « la
manière dont le comportement est déclenché, est stimulé, est soutenu, est dirigé, est arrêté,
et quel type de réaction subjective est présente dans l’organisme pendant que tout ceci se
produit ».
Selon ( Pinder., 1984, p.8 ) : « la motivation au travail est un ensemble de forces
énergiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humaine que de son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer sa forme,
sa direction son intensité, et sa durée » . (ROUSSEL P., 1996, p.73.)
14
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrage sur la motivation des

individus au travail nous propose la définition suivant : « la motivation peut être
décomposée en 3 étape qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un
résultat donné, donc d’une performance :
1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné;
2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu
va consacrer à atteindre cet objectif;
3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des
retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.
En d’autre termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un
effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint »
(https://dumas.ccsd.ccsd.cnrs.fr ).
Schéma n°01 : étude de la motivation
Rémunération
Ex : Fixe Motivation au
Motivation
Variable Travail
Par la
Avantages rémunération Indicateur : l’effort
Divers
jjj
(ROUSSEL P., 1996, p. 77).
15
2. Les théories de motivation

On parle de théories de la motivation pour désigner les préconceptions qui ont précédée
généralement à l’élaboration d’un modèle de motivation. En recense ainsi un grand nombre
de théorie :
-théorie de l’attribution,
-théorie de l’autodétermination,
-théorie de l’autorégulation,
-théorie de l’efficacité personnelle,
-théorie de l’expectation,
-théorie du comportement planifié.
A chaque époque, les conceptions de l’homme et les théories de la motivation (Little
Mcadams., 1999,). Les bases classiques des théories sont :
- les pulsions et la réduction de la tension (plaisir),
- les exigences de croissance et d’actualisation de soi,
-les bénéfices de la stabilité et de prévisibilité,
-les gratifications de la réussite (théorie des buts).
2. 1. La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW (1954)
La théorie d’Abraham MASLOW et la plus connue, cet auteur reconnait l’existence de
cinq catégories de besoins organisés selon une structure hiérarchique. Ce dernier, dû à
MASLOW est surement le plus connus. En effet, MASLOW ne s’est intéressé à la
motivation au travail qu’à la fin de sa carrière, et se sont en réalité, des psychologues du
travail qui ont appliqués ces propositions théoriques aux problèmes de la motivation dans
les organisations le propos de MASLOW était de montrer que la trame de toute vie
humaine est constituée par la quête incessante des nouvelles satisfactions concernant celles
du nos besoins non exaucés. En 1954, il à publier un ouvrage qui fera référence sur la
question de la motivation au travail (motivation & personnalité).
« C’est une théorie portant sur les relations entre personnalité et motivation. Mais elle à été
très souvent invoquée par elle et a inspiré de nombreuses recherches dont l’aboutissement
est indéniablement utile, par exemple à la sélection des cadres ».
(FRANCÉS R., 1995, p. 46).
MASLOW distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :
16
2. 1. 1. Les besoins psychologiques

Sont des besoins qui vise à assurer la survie, se nourrir, se désaltérer et aussi se vêtir et de
se loger.
2. 1. 2. Les besoins de sécurité
Être protéger contre toute menace ou danger il s’agit donc de la protection de soi au niveau
physique mais également morale. Aujourd’hui, les besoins de sécurité sont principalement
liés aux thèmes suivant :
-la sécurité de l’emploi,
-la sécurité des revenus et des ressources,
-la sécurité physique, violence, délinquance, agression,
-la sécurité morale et psychologique,
-la sécurité et la stabilité familiale,
- la santé.
2. 1. 3. Les besoins d’appartenance et d’affectation
Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les
groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, etc.). Avoir des amis, être en
position de recevoir l’affectation des autres, être accepter, écouter par les autres.
2. 1. 4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance
Être apprécié et respecter par les autres, et besoins de se réaliser de « devenir de plus en
plus ce qu’on est, de devenir tout ce qu’on est capable d’être » selon l’expression de
Maslow lui-même. (Claude-Le-Boyer., 2003, p. 38).
2. 1. 5. Les besoins d’auto-accomplissement
Le besoin de se réaliser peut se concrétiser différemment selon les individus pour les uns,
pour d’autres en tant que père ou mère de famille.
17
Schéma n° 02 : La pyramide des besoins hiérarchisés d’Abraham MASLOW
Besoins
D’accomplissement
Besoins
d’estime
Besoins d’Appartenance
Besoins de sécurité
Besoins Physiologiques
(Michel AMIEL et AL, Management de l’administration. 2ème édition. De Boeck.

Paris., 1998, p. 63)
2. 2. La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

Frederick HERZBERG (1923-2000) est. À l’origine de la théorie des facteurs de
satisfaction et des facteurs d’insatisfaction
18
-Les facteurs d’insatisfaction son aussi appelés facteur d’hygiène leur satisfaction et des
suffit à rendre l’homme au travail heureux et motiver. En revanche leur absence est un
motif de mécontentement;
-En revanche d’autre facteur réalisation soi, reconnaissance intérêt au travail, responsabilité
sont indispensable à la réussite de l’homme au travail. Ce sont les facteurs de satisfaction.
HERZBERG, pour favoriser ces derniers facteurs, a proposé l’enrichissement des taches la
polyvalence et la formation d’équipes mobiles sur les postes de travail.
Les facteurs intrinsèques appelés aussi motivateurs sont, dans l’ordre de leur fréquence, les
suivants : accomplissements, reconnaissance (d’eux-mêmes), travail proprement dit,
responsabilité, avancement. Ces motivateurs couvrent 70% d’incidents Positifs et
seulement 30% de négatifs.
Les facteurs extrinsèque appelés aussi facteurs d’hygiène ou d’ambiance sont les suivants :
politique et administration de l’entreprise, qualités techniques du supérieur hiérarchique,
rémunération, relations personnelles avec la maîtrise, conditions de travail, ces factures
couvrent 67% d’incidents négatifs et seulement 21% de positifs.
(FRANCÉS R., 1995, p. 62).
L’idée principale de HERZBERG est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction
et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celle qui conduit à
l’insatisfaction et au mécontentement. Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs, et
part du constat que les réponses des individus sont déférentes selon qu’on leur demande ce
qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.
Pour élaborer sa théorie, HERZBERG à utiliser la méthode des incidents critiques qui
consiste, lors d’entretiens avec des salariés, à leur demandés de relater des évènements
concrets dans le passé au court des quels les salariés se sont sentis exceptionnellement
satisfais ou insatisfaits de leurs travail. À travers l’analyse des réponses, il observe que ce
ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs désagréables. Il est
progressivement amené à distinguer deux grandes catégories deux facteurs.
Le grand apport de cette théorie c’est, qu’elle a montré que la motivation peut être
influencée par des facteurs externes appelés extrinsèques.
Pour HERZBERG, la motivation varie selon des facteurs internes, mais la démotivation
impactée par des facteurs externes, qu’il appelle facteur d’hygiène. Ainsi la motivation
19
n’est possible que si les facteurs d’hygiènes sont satisfaits. Mais il n’y a motivation qu’en
cas de hausse des facteurs internes, appelés aussi intrinsèques.
Ces deux concepts (motivation et démotivation) sont donc parallèles, et ne relèvent pas
d’un continuum.
Les conclusions établissent que seuls les facteurs intrinsèques : (accomplissement de soi,
travail en lui-même et responsabilités) contribuent à la satisfaction, leur absence menant à
des états neutres.
Les facteurs extrinsèques (rémunération, qualité du hiérarchique, etc.) diminueraient
l’insatisfaction, mais n’influenceraient pas ou peu la satisfaction
Les facteurs d’hygiène : sont liés directement à l’environnement du travail en terme de
salaire, d’ouvres sociale, de système d’information, de communication ou encore
l’ambiance de travail (bruit, chaleur, etc.)
L’impact essentiel de ces travaux de recherche sur la motivation va se faire dans les
organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.
2. 3. La théorie du besoin de réalisation de MCCLELLAND (1961)
Cette théorie est construite à partir de la mesure des besoins, à l’aide du TAT (Thematic
Apperception Test). David MCCLELLAND fait ressortir trois types de besoins faisant
motivation au travail :
-les besoins de réalisation : ceux-ci renvoient à l’envie de réussir (accomplissement),
-les besoins de pouvoir : ceux-ci renvoient à volonté d’avoir de l’influence sur autrui,
-les besoins d’affiliation : ceux-ci renvoient aux besoins de relations sociales
satisfaisantes.
Cette théorie suppose que « les besoins d’accomplissement, de pouvoir et d’affiliation
représentent les moteurs essentiels de l’action, en particulier dans le champ professionnel»
(ROBBINS Timothy et judge S’Aephen, 2006, P.204)
Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que «la volonté de
réussir est une auto – motivation puissante »
2. 4. La théorie de la caractéristique de la tâche (1968)
Cette théorie a eu, pour effet historique, un enrichissement du travail, par le fait de la nature
de la tache proposée par l’auteur. Pour HACKMAN, la chercheure à son origine, on trouve
cinq facteurs influençant la motivation :
20
a. la variété des taches …V

b. les taches pouvant être réalisées entièrement (I pour identité)
c. la signification des taches …S
d. l’autonomie individuelle …A
e. un retour sur ses activités (F pour feed back)
HACKMAN et OLDHAM proposent une formule afin de calculer un score de motivation :
SCORE = (V+I+s)*A*f÷3)
En 1976, ces deux auteurs ajoutèrent plusieurs facteurs dont un important qui est le désire
de reconnaissance qui affacturait les cinq autres.
2. 5. La théorie béhavioristes
Le béhaviorisme tenant par principe pour négligeable les caractéristiques individuelles
internes , la motivation résulte toujours en premier lieu de facteurs liés plus ou moins
étroitement au conditionnement et plus précisément des différents renforcements
extrinsèques exercés sur les comportements considérés comme positifs .
2. 6. La théorie V.I.E (Valence, Expectation, Instrumentalité) de Vroom (1964)
En 1964, VROOM élabore la théorie des attentes qui vise à comprendre les comportements
au travail, dont la performance de l’individu (Roussel et Al, 2009).
« La performance est ici conçue non seulement comme l’atteinte d’objectifs, mais, plus
généralement comme la réalisation d’un travail qui répond aux attentes de l’organisation
qui emploie la personne ». (Roussel et Al., 2009, P. 206).
Plus précisément, la théorie des attentes suggère que « la motivation d’un individu dépend
De l’attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du résultat effectif obtenu et de
l’attractivité de ce résultat ». (Robbins et Judge., 2006, P.220).
Cette théorie cognitiviste, appelée aussi « la théorie du résultat escompté », repose sur trois
concepts :
21
Schéma n° 03 : Le processus motivationnel VIE selon Vidor VROOM

VALENCE
Quelle valeur représente ce travail,
Cette récompense pour moi?
MOTIVATION
NIVEAU D’EXPECTATION INSTRUMENTALITE

Quelles sont mes chances de Quel lien puis-je établir entre
Réussit? Suis-je capable de réussir? L’effort demandé et la récompense
Que je souhaite ?
(RABHA H., 2012, p. 26).
a- La Valence (V) : C’est la valeur, positive ou négative que l’on attribue au résultat
de ses actions ou de sa performance. C’est répondre à la question : ce que j’obtiens
en retour pour ma performance accomplie, c’est important ou pas pour moi? Dans le
cadre du travail, par exemple, l’important pour certains peut être le niveau du
salaire, pour d’autre d’avoir du temps libre. Ces préférences sont mesurables sur
une échelle de -10à+10;
22
b- L’instrumentalité (I) : Est-ce que la performance corrèle avec le résultat? C’est la

probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre et ce que j’escompte en
retour. C’est répondre à la question, si je fais cela, alors est-ce que j’obtiendrai cela
en retour? Mesurable sur une échelle de 0 à 1;
c- L’expectation (E) : Est-ce que l’effort aboutit à une performance? C’est répondre à
la question, si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j’arriverai à cette
performance? Mesurable sur une échelle de 0 à1.
On trouvera une description de ce modèle de motivation en français dans le traité de
psychologie du travail de (C. levy-leboyer et JC. Spérandio) paru au PUF en 1987 ou plus
récrément dans LEGRAIN H. motivation à apprendre : mythe ou réalité? Le Harmattan,
2003, page 42 à 51. L’intérêt de ce modèle est que des recherches quantitatives ont pu
montrer un lien entre la motivation, ainsi mesurée, et les efforts déployés dans un travail ou
un apprentissage.
VROOM propose une formule calculant la force de la motivation(F) :
F= V*I*E
2. 7. La théorie de l’équité d’ADAMS J.S. (1963-1965)
Selon cette théorie (1963,1965) développé par Johu Stacey ADAMS, l’individu calculerait
un « score » pour lui-même, et un score pour autrui, afin de déterminer s’il y a de la
« justice sociale ».La motivation viendrait donc des représentations mentales (théorie
cognitiviste).
Ratio d’équité = Résultat (R) /Apport (A)
Sachant que R correspond aux résultats (ex : salaire), et A à l’Apport (ex : effort donné).
- Si le score du sujet est égale à celui d’autrui, alors il y a équité, et donc il sera
motivé, (sentiment d’équité).
- Si les scores sont inégaux, alors il n’y a pas équité, et la motivation baisse.
Même dans je cas où le sujet serait surestimé il va perdre de sa motivation, non
pas par un changement de comportement, mais par un changement de
perception, (Sentiment de sous équité ou de sur-équité).
2. 8. La théorie du renversement de Michael APTER (1982)
Présentée par Michael APTER en 1982, la théorie du renversement se préoccupe moins des
déterminants biologiques ou environnementaux de la motivation que de sa dynamique dans
23
une approche cybernétique par renversement entre des états relativement stables, dits états
méta motivationnels. Elle prétend ainsi rendre compte aussi bien des variations
Interindividuelles avec des états préférés que des variations intra-individuelles comme le
passage (à environnement constant) de l’ennui à l’euphorie ou de la relaxation à l’anxiété.
Avec la notion d’état méta motivationnel, l’individu apparait comme moins foncièrement
dépendant de pulsions ou besoins vitaux puisque leur satisfaction et l’occasion d’un jeu ou
d’une mise en concurrence renouvelée (multi stabilité); à chaque moment, un point
d’équilibre et une forme d’engagement dans l’action sont en définitive toujours prioritaires
sur les résultats pratiques de ce comportement.
Schéma n°04 : Les motivations selon Michael APTER (théorie du renversement)
Réalisation Individu
Harmonie
Activité Relation
Devoir Liberté Pouvoir
Jouissance Collectif
De l’instant
(https://aptersolution.com/methodapter)
2. 9. La théorie de Elton MAYO « les conditions de travail et la théorie des ressource

humaine »
Elton. MAYO est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement de la
relation humaine il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateur de la sociologie
du travail. Elton. MAYO voulu compléter l’hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte
que les techniques les conditions matérielles du travaille pour améliorer la productivité, au
prix d’un isolement du travailleur il a étudié l’impact de l’ajoute de certaines avantage
24
pour les employées dans le cadre taylorien( salaire correcte, environnement de travail
horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l’emplois, etc.) de ses
expérimentations, il a déduit l’importance du climat psychologique sur le comportement et
la performance des travailleurs.
(https://www.ummto.dz/dspace/handle/ummto/5844)
Tout a commencé avec les expériences d’Elton MAYO (1880_1949) à la Western
ELECTRIC, qui s’intéressait plus particulièrement à la condition de travail après avoir
amélioré l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers
augmentait. À partir de là Elton MAYO a jeté les bases de ce qui est convenue d’appeler la
théorie des ressources humaine avec trois principe fondamentaux :
-l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés;
-l’importance des relations interpersonnel au sein d’un groupe;
-l’existence au sein d’un groupe de normes auxquelles les individus se conforment
2. 10. La théorie X et la théorie Y (Mc Gregor)
Mc Gregor (1960) a proposé une théorie qui présente « deux vision distinctes de l’être
humain : L’une globalement négative, dite théorie X et l’autre globalement positive baptisé
théorie Y » (Robbins et Judge, 2006 :199). Il a observé la manière dont les chefs
d’entreprise se comportaient avec leur employés, il en a tiré la conclusion que leur
perception de la nature humaine reposait sur certains préjugés qui les menaient à certains
comportements vis-à-vis des salariés (Robbins et Judge, 2006). À cet égard, Robbins et
Judge (2006) présentent les deux visions de l’être humain dégagées par Mc GREGOR :
Théorie x : Idée selon laquelle les individus n’aiment pas le travail, sont paresseux,
évitent les responsabilités et ne travaillent que sous la contrainte.
Théorie Y : Idée selon laquelle les individus aiment le travail, sont créatifs, recherchent les
responsabilités et peuvent s’autogérer.
Selon la théorie X, Mc GREGOR(1960) propose que les besoins inférieurs dominent, alors
que selon la théorie Y ce sont les besoins supérieurs qui dominent, puisque Mc GREGOR
(1960) adhérait davantage à la vision de la théorie Y « il proposa comme facteurs de
motivation pour les employés des notions telles que la prise de décision participative, des
taches à responsabilité et ambitieuse, ainsi qu’une bonne entente au sein des groupes »
(Robbins et Judje2006 :201).
25
Une proposition complémentaire pour les gestionnaires qui mettent en œuvre l’utilisation
de la théorie X ou de la théorie Y est qu’ils doivent faire preuve de souplesse lors de la
catégorisation d’un individu dans l’une de ces deux théories puisque chaque personne a le
potentiel de changer ses manières et ses habitudes de travail et d’accroitre son
enthousiasme envers le travail avec le temps, au sein de divers projets et pour divers postes,
affectations, ou responsabilités (kerzner, 2003).
(https://semaphore.uqar.ca/703/1/Ping_juillet).
2. 11. Théorie Alfred PRITCHARD SLOAN (1875-1966) (centralisation et
décentralisation)
Pour Sloan, le principe le plus important est la centralisation, mais les filiales doivent
également prendre des décisions. Puis avec la crise de 1929, il estime que seule la
décentralisation procure l’initiative, la responsabilité la flexibilité et des décisions proches
des problèmes, pour les néoclassiques, l’organisation de l’entreprise passe essentiellement
dans la recherche de la meilleure structure, Elle va être définie selon le type de l’entreprise.
2. 12. Théorie Kurt LEWIN « les styles de commandement et la dynamique de groupe »
D’autre type de travaux, conduits principalement par Kurt LEWIN (1890-1947) ont porté
sur les styles de commandement et la dynamique des groupes, kurt LEWIN distingue
trois types de « leadership »
 Le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour
diriger
 Le leadership de type « laisser-faire », qui ne s’implique pas dans le groupe
 Le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui
cherche à faire partager le point de vue retenu.
C’est évidement ce dernier type de leadership qui a la préférence de kurt LEWIN.
Kurt LEWIN est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes». Les gens
adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y
compris en s’y opposant.
3. Les types de la motivation
La motivation au travail peut être intrinsèque ou extrinsèque, cela signifie qu’il peut
provenir d’une force motivationnelle interne, qui dépend des employés eux- mêmes en
utilisant des motivateurs personnel, et en fonction de leurs caractéristiques personnelles.
26
(Bouarouri H et all., 2022, p. 29).

3.1. La motivation intrinsèque
Le progrès technique et l’émergence de nouvelles formes de travail (travail collaboratif) à
distance, travail partagé, travail flexible, nomadisme, etc.) Viennent modifier les emplois et
imposent de s’interroger sur la nature du travail, son contenu et ses caractéristiques. Ces
évolutions technologiques et organisationnelles contribuent à créer un environnement de
travail post-industriel caractérisé par le passage du travail essentiellement manuel au travail
intellectuel et de service, entraînant des changements fondamentaux dans la manière de
l’exercer. L’idée qui sous -tend l’ensemble des travaux sur la motivation intrinsèque est de
recherche dans la conception et l’organisation du travail les sources d’une motivation
interne, plus durable et positive qu'une motivation externe plus volatile et aux résultats
mois assurés sur le long terme.
Depuis HERZBERG, en passant par HACKMAN et OLDHAL, puis avec DECI et RYAN,
de nombreux travaux théoriques et empiriques ont enrichi cette perspective.
Pour résoudre des problèmes d’adéquation entre les personnes et les emplois occupés, en
vue d’améliorer des résultats organisationnels, l’accroissement de la motivation intrinsèque
des employés.
(ROUSSEL P et all.., 2009, p.181.)
3.2. La motivation extrinsèque
Selon Déci, la motivation extrinsèque est la motivation d’un objet spécifique dont le but
n’est pas l’activité, c’est-à-dire qu’il est externe et non directement lié à la tâche effectuée.
Traverser par exemple, nous pouvons illustrer cela en disant qu’un employé qui travaille
uniquement pour le salaire a une motivation extrinsèque. Par conséquent, la motivation
extrinsèque se définit également par la recherche des récompenses externes et en évitant la
punition. Il se produit lorsqu’un individu essaie d’obtenir quelque chose en échange de
pratique de l’activité.
Une personne extrinsèquement motivée ne fera pas l’activité pour elle-même, mais pour en
tirer quelque chose d’agréable ou de faire éviter quelque chose pas content en fois l’activité
terminée. La théorie d’autodétermination des deux auteurs DECI et RAYAN 1985 a
identifié quatre forme de motivations extrinsèques :
27
- La motivation extrinsèque par régulation externe où l’individu réalise une

activité pour des éléments externes, la récompense qui lui attachée ou pour
éviter la punition.
- La motivation extrinsèque par introjection où l’individu réalise une activité par
une intériorisation des contraintes, parce qu’il s’impose des pressions à lui-
même. Elles ne sont plus extérieures à l’individu. Il ressent de la culpabilité s’il
ne fait pas rien.
- La motivation extrinsèque par identification où l’individu réalise une activité
fondée sur une liberté de choix en la valorisant et en la jugeant importante.
- La motivation extrinsèque par intégration où l’individu réalise une activité par
choix et les décisions prises sont liées à sa personnalité, ses croyances et ses
valeurs.
(Bouarouri H., 2022, p.30-31)
3.3. La motivation
Dans un dernier temps, DECI et RYAN proposent l’existence d’un autre concept
motivationnel : la motivation. Celle-ci peut se définir comme étant l’absence relative à la
motivation, qu’elle soit intrinsèque ou extrinsèque. L’individu qui est dans un état de
motivation ne perçoit pas de relation entre ses actions et ses résultats obtenus.
Lorsqu’un employé vient au travail, il ne retire plus de plaisir ni de récompense. L’individu
qui est motivé se perçoit souvent comme peu compétent et peu autodéterminé. Ainsi la
motivation est généralement présentée lorsqu’un employé est surchargé et qu’il n’est pas
loin de vivre un épuisement émotionnel.
(https://www.ummto.dz/dspace/bitstream/handle/ummto/11700/M%C)
28
Schéma n°5 : Les différents types de la motivation
Continuum
D’auto-détermination
Motivation
Régulation Intrinsèque
Intrinsèque
Régulation intégrée
Régulation identifiée
Motivation
Extrinsèque Régulation introjectée
Régulation externe
Motivation Absence de régulation
(https://www.ummto.dz/dspace/bitstream/handle/ummto/11700/M%C)
4. Rôle des managers dans la motivation des travailleurs

La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité
du personnel. En effet, c’est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d’une
manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la
personne et de l’orientation de cette dernière. La motivation n’a jamais tenu une place aussi
importante dans le discours managérial. Pourtant, et paradoxalement, elle n’a jamais autant
fait défaut qu’aujourd’hui. La démotivation peut être rapprochée d’autres concepts comme
le mal-être, le stress, etc. Elle est devenue un problème prioritaire devant être réglé
rapidement.
L’entreprise et les chefs hiérarchiques peuvent évidemment influer sur la motivation des
salariés et c’est grâce à elle que l’entreprise peut vivre. Un salarié motivé au travail
présente un comportement et une activité très bénéfiques pour l’entreprise. Cependant, la
29
réussite d’une entreprise ne se résume pas seulement à son résultat financière. elle doit
trouver de nouveaux moyens pour attirer et fidéliser ses collaborateurs. Chaque personne
possède un dispositif de motivation qui lui est propre.
4. 1. La démotivation
La démotivation est l’inverse de la motivation. Simplement, il peut être défini comme la
perte de la motivation, de ne plus donner envie. Est un manque d’intérêt et d’enthousiasme
pour le travail
Les factures de la démotivation des travailleurs sont :
 Le salaire insuffisant,
 Les menaces de licenciement ou travail précaire,
 Le cadre de travail sans confort,
 Les conditions de travail pénibles (cadence, travail posté, délais tendus.),
 Le flou dans l’organisation et les responsabilités,
 Le manque de compétence de la hiérarchie,
 La mauvaise ambiance de travail,
4. 2. Les factures de la motivation
S’ils souhaitent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les
collaborateurs. Ces dernières doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de
management mais également améliorer leur communication. Voici les principaux facteurs
de motivation au travail :
4. 2. 1. La Rémunération
Une rémunération correspond à un paiement. Somme d’argent payée en échange d’un
travail ou d’un service. Exemple : Par rapport à la qualité de mon travail, j’estime parfois
que ma rémunération n’est pas assez importante. Il s’agit d’un levier classique et d’un
facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut qu’elle possède véritablement un
impact durable sur la motivation des collaborateurs. La rémunération n’est pourtant pas la
seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut aussi bien être un facteur de
motivation comme de démotivation. Une chose est sure : un dispositif de motivation basé
sur une rémunération adéquate doit être mis en place.
30
4. 2. 2. La culture et le projet d’entreprise

La culture d’entreprise est un ensemble de connaissance, de valeurs et de comportements
qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses
membres. Et que le projet d’entreprise est une charte qui précise les objectifs généraux, les
valeurs, la philosophie de l’entreprise tout en affirmant son identité. Elle est destinée au
personnel et a pour ambition de le motiver, d’assurer sa cohésion et à terme de développer
l’entreprise. D’élaborer un projet cohérent et fédérateur. C’est réellement l’un des éléments
qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de durer dans l’entreprise. Être
intéressé par les différents projets permet de se donner à fond.
4. 2. 3. Les conditions de travail
Les conditions de travail sont d’une manière générale l’environnement dans lequel les
employés vivent sur leur lieu de travail. Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans
le quotidien est source de motivation pour le collaborateur. De même que pouvoir travailler
dans de beaux locaux ou encore avoir des horaires flexibles.
4. 2. 4. Le management et la communication
Le management (ou la gestion) est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources
qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une organisation, dont l’art de diriger des
hommes, afin d’obtenir une performance satisfaisantes. Ces ressources peuvent être
financières, humaines, matérielles ou autres. Par contre, la communication est l’ensemble
des interactions avec autrui qui transmettent une quelconque information.
Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un
manager qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver par
le dialogue est indéniable. En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue
contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé.
4. 2. 5. Le développement des compétences professionnelles
La gestion du développement des compétences repose sur des activités qui assurent
l’acquisition, le maintien ou le perfectionnement des connaissances, habiletés, attitudes et
comportements des employés indispensables à l’exécution de leur travail et conformes aux
exigences et objectifs de l’organisation. L’augmentation des connaissances par exemple par
le biais du tutorat ou de la formation permettront au collaborateur d’évoluer au sein de
l’entreprise, d’être plus autonome mais aussi plus efficace.
31
4. 2. 6. Reconnaissance
La reconnaissance est une opération de l’esprit : c’est une évaluation. Cette appréciation est
toujours accompagnée d’une certaine dose de contentement. La reconnaissance suscite
parfois de l’affection. Le bienfait reçu de cette personne est si précieux à nos yeux qu’on
aime cette personne de nous l’avoir procuré. Donc, l’organisation reconnait le travail de ses
employé, que ce soit financièrement ou par d’autres moyens.
4. 2. 7. Stimulation
Un stimulus dans le domaine de la psychologie expérimentale, de la physiologie et de la
biologie, est un évènement de nature à déterminer une excitation détectable par une réaction
chez un organisme vivant. Stimuler en sortant les salariés du cadre routinier de tâches
répétitives en les impliquant dans des projets, challenges, etc. permettra de motiver
d’avantage les travailleurs.
4. 2. 8. Autonomie
L’autonomie au travail pour Gilbert De Terssac, « est la capacité de se gouverner selon ses
propres règles et signifie qui ne dépend que de soi ou ce dont on peut disposer ». Donc, les
collaborateurs ont toute latitude pour prendre des décisions dans le périmètre de leur
mission. Ils sont plus performants en étant plus responsabilisés des conséquences de leurs
choix.
4. 2. 9. Le contenu de travail
Est un facteur de motivation ou de démotivation. Le travail peut être intéressant, varié,
épanouissant et une occasion de stimuler ses sues et de continuer à apprendre. Mais il peut
être sans intérêt, routinier et rébarbatif. Dans toute fonction, il y a nécessairement des
tâches rébarbatives, mais c’est le dosage et l’équilibre qui importe.
4. 2. 10. L’importance de leur travail
Évidemment les travailleurs n’ont pas commencé à travailler dans l’entreprise uniquement
pour toucher leur salaire à la fin du mois. Il est probable que certains voient les choses
ainsi, néanmoins, la majorité des employés voient leur emploi comme un élément
monotone de leur vie quotidienne : travailler, travailler, encore et toujours travailler. Il est
donc temps que managers leur fassiez redécouvrir à quel point leur travail est important :
C’est grâce à ce qu’ils font que l‘entreprise arrive à atteindre ses objectifs.
32
4. 2. 11. Environnement de travail

Imaginez un groupe de salariés, parqué dans un bureau séparé par des cabines individuelles
grisâtres, dont les murs sont vierges de toute forme d’art, où l’imprimante n’a plus d’encre
et où la machine à café ne fonctionne plus depuis des semaines. Pensez-vous que les
employés puissent être heureux dans de telles conditions de travail? La réponse semble
couler de source, aussi, c’est sûr que leur environnement professionnel soit agréable et
motivant.
4. 2. 12. Mini réunion d’encouragement
Cet instant permettra de rappeler à une équipe toute la valeur qu’elle a pour l’entreprise,
qu’elle fait un bon travail, qu’elle va faire mieux encore aujourd’hui. Ce rassemblement
redonnera toute l’énergie nécessaire aux employés, ils ressentiront qu’ils sont effectivement
appréciés au sein de l’entreprise. L’entreprise ne doit pas également hésiter à consacrer
quelques minutes à chaque personne, histoire de prendre des nouvelles.
4. 2. 13. L’implication des employés dans les prises de décision
Les entreprises sont également menées par les dizaines de décisions qui y sont prises
quotidiennement, le plus souvent, sans que les employés aient leur mot à dire, pire, sans
même qu’ils sachent qu’il y a des changements qui se préparent. La prise de décision sans
implication des employés peut leur donner l’impression d’être seuls dans leur coin, de ne
pas être perçus à leur juste valeur. Faites-en sorte lorsque cela est possible de les impliquer
dans certains processus de prise de décision. Cela permettra non seulement de récolter des
idées, mais également de trouver des solutions (dont certaines particulièrement bonnes) à
prendre ou à laisser.
5. Le lien entre la motivation et le travail d’équipe
Le travail d’équipes fonctionne mieux que celui des individus isolés dès lors que les tâches
requièrent une grande diversité de compétence, d’expérience, de techniques et de points de
vue (ROBBINS & JUDJE, 2006). Ainsi un des avantages du travail en équipe est qu’il
permet d’accomplir certaines taches plus efficacement que ne le feraient des individus
isolés. Lorsque les membres d’une équipe concentrent leurs énergies sur une tâche
commune, la performance de l’équipe est habituellement supérieure à la somme du résultat
individuel (pépin, 2005).Alors qu’elles se restructurent pour mieux affronter la
concurrence, les organisations se sont donc orientées vers le travail en équipe afin
33
d’exploiter à plein les talents de leurs employés. Face aux évolutions de l’environnement
économique, les managers ont découvert que les équipes constituaient des entités plus
souples et plus réactives que les traditionnels services ou autres regroupements figés. Elles
peuvent être formées, déployées, recentrées et dissoutes beaucoup plus rapidement
(Robbins & Judge, 2006).
Malgré ces avantages, il arrive souvent que le simple fait de travailler en équipe incite bon
nombre d’employés à faire moins d’efforts que lorsqu’ils travaillent seul. Karau et
Williams (2001) qualifient ce phénomène de « paresse sociale ». Il a été observé dans un
vaste éventail de taches et dans plusieurs pays. On constate, plus précisément, que plus le
nombre de personnes augmente pour accomplir une tâche, plus la contribution de chacune
d’elles diminue. Cela signifie que lorsqu’ils travaillent en équipe, certains individus
diminuent considérablement leur contribution et profitent alors du travail des autres. Ces
individus croient que leurs efforts ne feront pas une grande différence dans le résultat final
et qu’ils toucheront de toutes manière leur part des gains, peu importe leur niveau d’effort.
En outre, le travail en équipe favorise généralement la participation de l’employé aux
décisions d’exploitation. D’un point de vue des managers, l’efficacité des équipes
s’explique aussi par leur capacité à démocratiser l’organisation et à renforcer la motivation
des employés. La motivation au travail est le processus qui active, oriente et maintient les
comportements au travail vers l’atteinte d’un but (PINDER, 1998). A l’appui de cette
définition, il est possible d’identifier des stratégies ou conditions qui permettent de réduire
ou d’éliminer la paresse sociale et de faciliter la performance des équipes. A des employés.
Voici les principes généraux qui régissent la motivation de l’équipe au travail :
5. 1. Comprendre les besoins des membres de l’équipe
Selon la théorie des besoins de Maslow(1954), la motivation des membres est
principalement de satisfaire leurs propres besoins. C’est seulement en comprenant les
différents besoins des membres des équipes, en prenant des mesures appropriées de
motivation pour des exigences différentes que les effets de motivation peuvent survenir.
5. 2. Créer un environnement de travail motivant
Les recherches sur la motivation se concentrent de plus en plus sur le lien entre les
performances d’équipe et l’environnement de travail. Selon Hackman et Suttle (1997), les
suggestions suivantes spécifient les types de changement dans les postes les plus
34
susceptibles d’améliorer leur potentiel motivationnel : (1) combien de tâches le manager

rapprocher pour former un module de travail plus vaste?; (2) créer des unités de travail
naturelles (par unité de travail naturelle, on entend que les tâches qu’effectue un employé
forment un ensemble identifiable et qui a un sens); (3) viser une croissance verticale du
travail (une expansion verticale alloue aux employés des responsabilités et un contrôle qui
étaient auparavant réservés au management ); (4) ouvrir les canaux de feed-back.
5. 3. Concevoir des tâches attrayantes ou intrinsèquement intéressantes
Pour être motivante, la tâche confiée à une équipe doit pouvoir créer trois états
psychologiques distincts chez les membres : le sentiment d’accomplir quelque chose de
significatif, un sentiment de responsabilité et la connaissance des résultats (Hackman et
Oldham, 1980).
5. 4. Impliquer l’équipe
L’importance des employés est un processus participatif qui exploite le plein potentiel des
salariés et est conçue pour encourager leur implication dans le succès d’équipe (Robbins &
judge, 2006). La logique qui sous-tend ce processus repose sur l’idée selon laquelle le fait
de permettre aux équipes de déterminer elles-mêmes leurs propres objectifs réduit les
possibilités de presse ou sociale (BRICKNER et al. 1986).
5. 5. Rémunérer les membres de manière appropriée et significative en se basant sur
la compétence
Les rémunérations basées sur la compétence sont une alternative aux rémunérations basées
sur l’emploie. Le salaire ne dépend plus du grade du poste, mais est fonction des
compétences de l’employé ou de la quantité d’activités différentes qu’il pourrait assurer
(LEDFORD, 1995). Les plans de rémunérations basés sur la compétence sont en harmonie
avec plusieurs théories de la motivation, leur propension à encourager les individus à
acquérir des connaissances, à élargir leur champ de compétence et à progresser, les situe
dans la logique de la théorie ERG.
5. 6. Évaluer et informer régulièrement l’équipe sur sa performance
Les équipes performantes évaluent périodiquement les résultats de leur travail et la
contribution de chacun des membres, et cela, dès le stade de formation de l’équipe. Pour
être efficace, un système d’évaluation d’équipe doit créer un équilibre entre le fait
35
d’encourager la performance individuelle et celui de favoriser la cohésion et la coopération

permettant une performance d’équipe (YEATTS et HYTEN, 1998).
6. La définition de la performance
La performance est une mesure du degré de réalisation d’un objectif particulier. La notion
de performance a fait l’objet de mode d’opérationnalisation de la part de nombreux
chercheurs de gestion. « La notion de performance a été utilisée dans le domaine du sport
puis dans celui de la mécanique avant de s’appliquer aux organisation ». Martine,
management et pilotage de la performance, édition Hachette, paris, 2009, p.27.
La définition de la performance au travail ne fait pas consensus, cette notion s’articule
différemment selon les auteurs.
Selon Bourguignon ANNICK « en matière de gestion, la performance est la réalisation
des objectifs organisationnels »
Cette définition, très générale, met en évidence trois caractéristiques fondamentales de la
performance :
- La performance se traduit par une réalisation (ou un résultat) : la performance
est donc le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont
mobilisé des moyens (personnel, investissement), ce qui suppose que
l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel,
technologies, organisation, fournisseurs, etc.).
- Elle s’apprécie par une comparaison : dans cette acception, la performance est
mesurée en comparant un résultat obtenu à l’objectif fixé; elle est entendue
comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus. Cette comparaison se réalise
grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffré ou non. La comparaison suppose une
forme de compétition : faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre
ou dépasser les concurrents.
- La comparaison traduit le succès de l’action : dans ce sens, la performance est
un processus et non un résultat. Elle est appréhendée à partir des moyens, des
compétences et des qualités mises en œuvre pour atteindre des résultats.
La performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple
(diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue). (Bouarouri H
2022, p.37).
36
Deux composantes essentielles de la performance, l’efficacité et l’efficience. Ainsi

« Bourguignon ANNICK » met en évidence ces deux aspects. Bourguignon Anick, peut-
on définir la performance? Revue française de comptabilité, 1995, n°269, p. 61-66.
L’efficacité : « C’est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs quels que soient les moyens
utilisés »
L’efficience : « Rapport entre les résultats et les moyens mis en œuvre pour les obtenir »ce
qui veut dire obtenir de meilleurs résultats avec le moins de ressources possibles. Source :
6. 1. Les types de la performance
En gros, voici les trois types d’entre elles qui sont actuellement les plus traqués par les
dirigeants des organisations :
6. 1. 1. La performance organisationnelle
En ce qui concerne la performance organisationnelle, relative à l’efficacité de la structure
organisationnelle, elle est la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses
objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Elle intègre des indicateurs variés tels
que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la
productivité, la satisfaction de la clientèle, etc.
Michel KALIKA considère la performance organisationnelle « comme une performance
portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses
éventuelles conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent
d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure formelle, les
relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de
l’information, la flexibilité de la structure ».
6. 1. 2. La performance humaine et sociale
Elle représente les relations sociales ou humaines dans l’entreprise. Elle résulte pour
Descarpentries du rassemblement de collaborateurs : motivés, compétents et communiquant
bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs communes (culture). Elle dépend
des politiques de gestion du personnel, concerne l’état des relations sociales ou humaines
dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social. Elle est
un concept central de la recherche en éthique des affaires.
37
6. 1. 3. La performance économique
Soutenable à long terme, elle est attribuable à des facteurs non financière comme la loyauté
des clients, la satisfaction des employés, les processus internes et le degré d’innovation de
l’entreprise. Elle est relative à la survie de l’entreprise et mesurée par la rentabilité des
investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs,
l’efficacité, etc. Elle intègre la création de valeur pour le client, l’actionnaire et la
satisfaction des investisseurs.
Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs. Cet
aspect économique et financière de la performance est resté pendant longtemps, la
référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite un
lecteur simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule, n’assure
plus la compétitivité de l’entreprise. (BOUAROURI H., 2022, p.34-41).
7. Le lien entre la motivation et la performance
Selon la définition de la motivation, nous savons qu’elle constitue un moyen d’atteindre un
but particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D’un point de vue de
gestion, il s’agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts
pour l’atteinte les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour
mobiliser l’enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et
pour améliorer continuellement la performance au travail. À l’heure actuelle, dans un
environnement concurrentiel, afin de se développer, les entreprises doivent constamment
améliorer leur compétitivité. La motivation du personnel devient fondamentale pour avoir
accès è son plein potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs
de motivation afin d’inciter plus de gens à travailler volontairement pour atteindre les
objectifs organisationnels et améliorer considérablement les performances (Davis, 1984).
Les résultats d’études indiquent, en effet, que l’utilisation de stratégies appropriées de
motivation peut améliorer les performances (Lu da, 1994). Il est généralement admis que
lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument
est juste en un sens, mais pas absolu. Les raison spécifiques sont les suivants : (1) des
niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter négativement la performance au
travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser l’enthousiasme du personnel
au travail pour l’amélioration des performances; (2) la motivation est l’un des nombreux
38
facteurs importants influençant la performance. (Autrement dit, la performance au travail

est un résultat de nombreux facteurs objectifs et subjectifs, y compris la motivation); (3) la
motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au travail affecte
également la motivation, sous certains conditions, la motivation et la performance se
renforçant mutuellement. (https://selaphore.uqar.ca/703/1/ping-wang-
juillet2011.pdf)
Conclusion
La motivation est un sujet important pour toute organisation, pour que le salarié mobilise sa
bonne volonté, sa capacité et sa créativité, son énergie de façon volontaire orientée vers un
but dont l’atteinte lui procure satisfaction.
Ce chapitre nous a permis de définir les différents cadre conceptuels liés aux questions de
motivation, démotivation, performance, en résume que la motivation se distingue de la
performance, la performance se situe en aval de la motivation. Aussi la motivation à une
très forte corrélation avec la performance d’une organisation.
Les différentes théories de la motivation traitées nous permettent de mettre en avant les
différentes manières d’aborder le thème de la motivation et les moyens déterminants les
besoins des employés, car la motivation n’est qu’une question de cause et effet, une fois
vous avez bien compris ces théories, il vous sera très facile de pouvoir motiver quelqu’un.
39
CHAPITRE 02 : Le système de rémunération et l’analyse de
l’importance de la rémunération dans la motivation des
travailleurs hôtellerie
CHAPITRE 02 : Le système de rémunération et l’analyse de l’importance de la rémunération
dans la motivation des travailleurs hôtellerie
Introduction
La rémunération consiste à payer une entité qui peut être une personne physique ou morale
en contrepartie d’un travail effectué ou d’un service rendu. La rémunération a connu de
nombreux développement ces dernières années et se présente comme l’une des fonctions
les plus importantes pour la gestion des ressources humaines. En effet, elle a pour but
d’attirer des candidats potentiels, de conserver les employés compétents, de motiver les
employés, d’administrer les salaries ou encore faciliter l’atteinte des objectifs.
Nous allons voir dans ce chapitre quelques définitions de système de rémunération, ainsi
ces composantes et sa pyramide et les déférentes formes et fondements et les critères d’un
bon système de rémunération et on termine avec l’importance et les objectifs de système de
rémunération.
1. Définition de la rémunération
Dans un premier temps, la rémunération doit être approchée de façon globale en ressources
ou les gérer avec une assez grande flexibilité.
La rémunération est à la fois un cout pour l’organisation, qui constitue souvent son
principal poste de dépenses, et le revenu des apporteurs de travail. La fixation des
rémunérations et leur évolution sont donc au centre des conflits de répartition du surplus
qui peuvent opposer des apporteurs de différents facteurs production, et notamment, parmi
eux, les apporteurs de capitaux et salariés.
Selon Emery YVES et Gonin François : « la rémunération désigne l’ensemble des
éléments financières destinés aux membres du personnel employés dans l’organisation.
Elle constitue la prestation essentielle fournie par l’employeur en contrepartie du temps de
travail et des compétences apportées par le collaborateur »
(MEGHERBI S et all., 2019, P.4)
Selon Coster MICHEL : « la rémunération est une récompense payée en contrepartie
d’un service rendu, ou toute rétribution versée par tout travail quelle conque ».
Source : MEGHERBI SYLIA, HAMDOUCHE SABIHA, 2019, p.4 mémoire professionnel
« l’impact de la rémunération sur la motivation des salariés au travail ».
(ROUSSEL P., 1996, p.81) « La rémunération est l’ensemble des rétributions acquises
par le salarié en contrepartie du travail effectué pour l’organisation qui l’emploie ».
Dû. De vue de la gestion, il existe d’autres définitions parmi lesquelles on cite :
41
 « la rémunération est le prix que paie l’entreprise pour obtenir un facteur de

production dont elle a besoin, au même titre qu’elle paie pour obtenir d’autre
facteur de production (matières premières technologies, besoin financier,
équipements, etc.) » (https://ds.univ-
oran2.dz:8443/bitstream/123456789/309/1/TH3237.pdf )
 « La rémunération consiste à payer une entité (personne physique ou morale,
entreprise en contrepartie d’un travail effectué, ou d’un service rendu) ».
(https://ds.univ-oran2.dz:8443/bitstream/123456789/309/1/TH3237.pdf)
D’après ces définitions, nous concluons que la rémunération est l’un des thèmes les plus
sensibles de la gestion du personnel, car elle constitue une relation liant l’employeur et ses
salariés, mais aussi elle touche directement les collaborateurs dans leur vie pratique.
1. 1. Salaire
Le salaire peut être défini de plusieurs manières :
Le salaire comprend tous les paiements directs faits dans le but de compenser pour un
individu pour la production d’un bien ou, pour un service rendu.
1. 2. La théorie de salaire
Il existe trois type de théories sont les suivantes :
1. 2. 1. La théorie de la hiérarchie
Elles expliquent des déférences et des inégalités des salaires, la théorie de la capitale
humain de becker établit le caractère équitable de la hiérarchique des salaires, car il dépend
de l’intérêt de l’individu d’investir dans son propre capitale humain, en somme dans son
propre apprentissage en fonction des revenus estimés futurs.
1. 2. 2. La théorie des insiders/outsiders
Prend le contre – pied des arguments de poire et Doeringer. Alors que ces derniers fondent
la détermination des salaires sur les stratégies déployées par les organisations, la théorie des
insiders est basée sur la stratégie des acteurs. Les insiders utilisent leur position dans
l’entreprise comme une rente de situation, intégrée à leur salaire qui leur donne un avantage
déterminant sur les outsiders qui sont eux sur le marché du travail.
42
1. 2. 3. La théorise de salaire d’efficience

Est un prolongement de la théorie des insiders. Elle justifie des niveaux de salaire
supérieurs à ceux du marché même en période de chômage élevé, pour des raisons
économiques liées à la qualification et à la rétention des salariés au sein de l’organisation.
2. Les composantes et la pyramide de la rémunération
En dehors du salaire de base, la rémunération des salariées peut comprendre diverses
composantes complémentaires. Les composantes peuvent être collectives, catégorielles ou
individuelles.
Elles peuvent être prévues par la loi, la convention collective, l’accord d’entreprise ou
accordées discrétionnairement par l’entreprise.
Elles peuvent être fixes ou variables, monétaires ou non monétaires, versées
immédiatement ou différées.
2. 1. La rémunération directe
Elle apparait dans la partie haute de la pyramide et corresponde aux différents éléments
repris sur le bulletin de salaire et donnant lieu pour la plupart d’entre eux, aux diverses
retenus pour charges sociales.
La rémunération directe elle décompose en trois rubriques.
2. 1. 1. Le salaire de qualification
Cette part fixe s’identifie souvent au salaire de base et de complément individuel, les
augmentations individuelles de ce salaire de qualification, par nature irréversible et
cumulative, suivant les entreprises, de paramètres très divers : le niveau du poste, la
capacité prouvée du titulaire, son potentiel son âge, son ancienneté…
2. 1. 2. Le salaire de performance ou bonus
Elle implique la mise en place préalable d’un système d’appréciation de la préférence,
système géré par la hiérarchie directe, cette part et les réversibles liée à la performance de
la personne (individualisation).
2. 1. 3. Diverses primes
Fixes ou variable, individuelle ou collective, elles sont liées à la fonction, à l’organisation
du travail, à la personne, à l’établissement, la variable prime n’est pas d’une grande utilité
dans la mise en œuvre d’une politique de rémunération et la tendance actuelle est plutôt de
les simplifier.
43
2. 2. La rémunération indirecte
La rémunération indirecte est liée au statut de salariée ou à son appartenance à l’entreprise
et elle concerne tous les éléments et avantages sociaux qui se rajoutent à la rémunération
directe. Ces avantages indirects peuvent se décomposer en trois périphériques de
rémunération : les périphériques sélectifs, statutaires et légaux.
2. 2. 1. Les périphériques légaux
Ils concernent également le plan d’épargne d’entreprise et les options d’achat d’actions «
stock-options » c’est périphérique sont distribués en termes monétaires parfois de façon
différée « participation », et sont le plus souvent de nature collective, ils ne constituent pas
un salaire bénéficient d’un régime fiscal particulière.
2. 2. 2. Les périphériques sélectifs
Ils correspondent au troisième niveau de la pyramide et s’apparentent essentiellement aux
avantages en nature. Ils présentent un caractère plus réversible que les précédents. Mais il
est difficile de les chiffrer avec précision et leur équivalence fiscale fait également
problème, si bien que leur utilisation est rarement systématique.
2. 2. 3. Les périphériques statutaires
Ils constituent le quatrième niveau de la pyramide, ils correspondent taux avantages
acquis : prévoyance et épargne-retraite, complément de retraite, assurance-vie, ils sont
collectifs et ne permettent guère de souplesse.
2. 3. La pyramide de la rémunération
La rémunération d’un salarié peut être représenté sous formes d’une pyramide rassemblant
des éléments que l’on rencontre dans toutes les entreprises, mais dans des proportions
diverses. Chaque forme doit être adaptée à l’activité de l’entreprise. Les analyses de la
rémunération comme celle de DONNADIEU permettent de répertorier et présenter les
différentes formes de rémunération utilisée, prenant en compte tous les avantages
périphérique.
44
Schéma n°05 : La pyramide de la rémunération
Salaire de base Salaire de

Qualification
Complément individuel
La rémunération
Directe Part individuel révisable (bonus, gratification,
commission.)
Salaire de
Part d’équipe réversible (bonus, prime
Performance
d’objectif, etc.)
Primes fixes Primes variables
Intéressement 1959 au résultat, a la productivité,

Les périphériques légaux aux objectifs
(Monétaires)
Plan d’épargne (avec Participation Stock-options
(Immédiats ou ou sans actionnariat) financière
Différés)
Les périphériques sélectifs

(Souvent en nature)
Gratification en nature Voiture de société Complément de retrait Membre d’une organisation
(voyage, cadeau) personnalisé professionnelle
Frais de Frais de Logement de Téléphone Jetons de

représentation déplacement fonction personnel présence
Les périphériques statutaires

(Quelquefois en nature)
Remise sur produit de la Conseil juridique et Bourses d’études des Facilité pour les
société financière enfants loisirs
Participation aux Assurance-vie Prévoyance Maison de retraite

repas
Compte-épargne Complément de Assurance Médailles du Assurances

temps retraite automobile travail risques divers
Transport du Membre d’un club

Mutuelle maladie Aide familiale Prêt de la société
personnel sportif/culturel
(Roman B., 2006, p.98).
45
3. Les différentes formes de rémunération

Les formes de rémunération ont évolué tout au long du vingtième siècle. La rémunération à
la pièce est probablement le plus vieux système ayant existé avant que s’installe la notion
de salaire de base. Les anciennes pratiques de rémunération ne peuvent fonctionner de
manière durable et satisfaisante que dans un contexte de croissance forte et d’inflation
modérée. Ce qui fut le cas pendant la période des trente glorieuses. Le salaire de base est
attaché, dans les années 1950, à la conception taylorienne de l’étude du temps et de
l’analyse du travail qui permettent l’attribution, à chaque poste de travail, d’une
rémunération différenciée. La création des grilles de classification, à partir du recensement
des postes existants et de la description de poste, permettant de fixer des taux horaires, se
retrouve dans chaque pays. La loi de mensualisation du personnel ouvrier permet, ensuite
d’instaurer un salaire mensuel de base.
La qualification d’un salarié exprime sa capacité à occuper un poste, d’un niveau donné et
positionné sur une grille de classification d’entreprise ou de branche. La qualification
traduit la bonne adéquation du salarié à son poste en même temps qu’elle détermine plus ou
moins directement son salaire. Deux postes de travail de même niveau de qualification
doivent en principe être rémunérés de façon identique, à moins que le salarié ne soit payé
en fonction du rendement dans son poste, sur des objectifs de production préalablement
établis. Pour réponde aux attentes des salariés, les entreprises privilégient le salaire fixe et
collectif. Il n’y a pas revendication de rémunération au mérite de la part des salariés ou
leurs représentants. Sa mise en œuvre serait peu compatible avec l’organisation du travail.
Dans cette perspective, en tant que rémunération immédiate ou à court terme d’un travail
effectué, le salaire est payé généralement en fonction de trois critères, sois au temps passe,
ou au rendement, ou bien à la tâche. Ces trois critères de mesure déterminent trois types de
salaires différents (même si en considère que le premier est le plus important en pratique).
(http://dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/2244/1/Mekkioui.Lemrini.Doc.pdf)
3. 1. Le salaire au temps passé
La forme première de la rémunération est le salaire horaire au temps passé, c’est une forme
traditionnelle, la plus facile et la plus répondue. Le salaire est calculé en fonction du temps
passé à effectuer le travail, quelle que soit la valeur fournie. La qualité et la quantité du
travail sont supposées être conformes aux normes. C’est-à-dire le temps passé au travail
46
sans qu’il soit fait référence à un rendement quelconque. Donc l’unité de temps choisi
dépend en grande partie du statut du salarié.
On distingue habituellement trois types principaux de salaires au temps : à l’heure,
mensualisée, et forfaitaire.
3. 1. 1. Salaire à l’heure
Il est payé au nombre d’heures effectuées, c’est-à-dire l’unité de temps standard pour
calculer le travail est l’heur. Si en multiplie le nombre d’heures travaillées par un taux
horaire fixe, on obtient le salaire, celui-ci doit englober les heures travaillées en dehors du
cadre de la semaine normale (temps supplémentaires, etc.) qui sont rétribuées à un temps
plus élevé.
3. 1. 2. Salaire mensualisé
Il constitue le type le plus courant, le plus important de ces avantages consiste dans la
sécurité du salaire puisque celui-ci est fixé pour un mois de travail sans qu’il soit tenu
compte de la durée pendant laquelle le salarié est resté à son poste. Le salarié est payé
chaque mois de la même façon, sans qu’il n’éprouve pas d’incertitudes liées à son salaire.
Cette mensualisation a pour but profond la stabilité et l’intégration du personnel au sein de
l’entreprise. Elle considère que la qualité du service rendu l’emporte sur la quantité, elle
apporte d’autres avantages, tels que : paiement des jours fériés, faculté d’obtenir des
absences autorisées, dispense de pointage, indemnités de sécurité sociale plus avantageuses,
etc.
À cette fin, le salarié perçoit chaque mois un douzième de son salaire annuel auquel se
rajoutent, le cas échéant des heures supplémentaires et des compléments divers, en vigueur
pour la grande majorité des salariés non-cadres.
3. 1. 3. Salaire forfaitaire
Il s’agit d’un salaire mensualisé forfaitaire pour lequel le décompte des heures
supplémentaires n’est pas effectué. Ce type de salaire est en vigueur au niveau des cadres
pour lesquels les horaires réels hebdomadaires atteignent souvent cinquante heures, cette
surcharge effective de travail est souvent sous-estimée par l’entreprise, qui doit pour
continuer à stimuler les collaborateurs, leur offrir d’autres compositions plus qualitatives
(responsabilités effectives, chances de promotion, etc.).
47
3. 2. Le salaire au rendement
Le salaire au rendement est un mode de rémunération qui dépend du rendement de salarié,
c’est – à dire de ses résultats dans un temps donné. Ce type de salaire est basé sur la mesure
du travail ou proportionnel aux quantités produites.
La rémunération dans ce système varie en fonction de la quantité de production réalisée
dans un temps donné par un individu ou une équipe à condition que la production réponde
aux normes de qualités exigées.
Ce type de salaire existe depuis longtemps dans le secteur industriel, sous forme de prime
de rendement qui s’ajoute au salaire de base. Il a entrainé de vives critiques de la part des
syndicats, car ces primes incitaient les ouvriers à des cadences excessives de travail.
C’est pour cela, le salaire au rendement est régulièrement négocié, que les conventions
collectives prévoient que le salarié puisse recevoir une rémunération au moins égale au
S.M.I.C, et qu’il n’a pas des conséquences sur les conditions de travail des salariés.
On peut distinguer de ce mode de rémunération les types suivants :
3. 2. 1. Le salaire à la pièce
Il est calculé en fonction d’une certaine quantité produite, au nombre de pièces réalisées
sans mettre de côté les normes de quantités. Un prix était fixé pour une pièce donnée, et le
salarié recevait, un salaire égal à la multiplication du nombre de pièces produites par le prix
de la pièce. Si le salarié n’arrive pas dans une période donnée à gagner le salaire minimum,
des lois obligent les entreprises, à payer le salaire minimum donc d’un côté il incite
fortement les salariés à produit plus, et de l’autre il leur produit un stresse plus grand
risquant à plus grand d’accidents de travail.
3. 2. 2. le salaire à la prime
Il consiste à rajouter au salaire de base une prime à l’incitation des salariés pour les stimuler
sur les aspects qualité ou à l’intéressement, en les participants aux résultats et à la propriété
de l’entreprise. Et ce pour augmenter la performance et la productivité.
3. 2. 3. le salaire à gratification
C’est une forme de rémunération au rendement de pratique courante. Le montant les
gratifications est distribué suivant le bon vouloir des responsables. Elles sont en général
réservées pour récompenser autre chose que la qualité ou quantité de travail fourni.
48
Les gratifications en argent ou sous un autre mode sont remises par l’entreprise à ses
salariés pour montrer sa satisfaction de leur travail accompli, à titre d’appréciation pour les
services rendus et de sa prospérité. Elle peut également gratifier ses salariés à l’occasion
d’évènements particuliers.
Donc les gratifications comme complément de salaire peuvent provenir de l’application
d’une convention collective, d’un usage ou d’un engagement unilatéral de l’entreprise.
C’est de la de l’un de ces textes qu’elle tire son caractère obligatoire et fait partie, ainsi, de
la rémunération des salariés. Mais sa distribution reste toujours subjective et empreinte de
partialité plus au moins volontaire de l’entreprise.
3. 2. 4. Le salaire à la commission
Ce type est une forme réelle de rémunération proportionnelle au rendement, calculée en
pourcentage du chiffre des commandes réalisées. Il concerne les postes commerciaux où le
titulaire est directement intéressé au chiffre d’affaires qu’il réalise avec cependant un
minimum garanti. Donc ce type est calculé soit : au pourcentage, du volume de la vente
durant une période donnée, ou au nombre d’unités vendues, ou bien avec salaire de base
garanti plus une commission au, delà d’un certain volume de vente fixé à l’avance.
3. 3. Le salaire à la tâche
Ce type de salaire est particulier, puisqu’il s’applique aux travaux complexes de courte
durée, ou à des taches très spécialisées et qualifiées. Il est établi pour l’exécution d’une
certaine quantité de travail. Le prix est fixé sous forme d’un acte de gré à gré déterminé à
l’avance.
Donc l’importance pour l’entreprise réside dans les résultats de travail et non aux moyens
utilisés pour l’effectuer, c’est-à-dire sa satisfaction après l’excusions de la tâche.
À travers ces types de salaires, l’entreprise peut choisir le mieux adapté à sa politique
salariale et en tenant compte des contraintes légales. Les salaires au temps sont faciles à
calculer, mais souvent peu équitables, car ils ne traduisent pas la quantité (et la qualité) de
travail effectué, en revanche les salaires au rendement sont beaucoup plus équitables
puisque le montant est directement lié au travail effectué, mais ils ont conduit à des abus
qui ont amené les entreprises à favoriser les types de salaires au temps.
Donc, les formes de rémunération doivent évaluer en deux directions :
49
- La mise en place de nouvelle forme d’individualisation des salaires sous la forme de

bonus ou de primes. Cela correspond au salaire à part variable réversible ou
rémunération dynamique ;
- L’action pour les divers avantages matériels, annexes ou indirects qui contribuent
au pouvoir d’achat des salariés. Ce sont les périphériques bien souvent résultants de
l’histoire et des habitudes de l’entreprise.
4. Les fondements du système de rémunération

Le système de rémunération peut être abordé à partir de trois axes :
4. 1. Équilibre financier
La nécessité de respecter un équilibre financier peut s’exprimer de la manière suivante :
Capacité à payer (donnée économique) masse salariale (donnée budgétaire)
La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l’entreprise au titre de la
rémunération du travail. Son calcule est lié à la définition précise que l’on en donne,
puisqu’on distingue, la masse salariale totale, la masse salariale fiscale et la masse salariale
versée aux salariés, la détermination de la masse salariale totale est fonction de la capacité
de l’entreprise à payer des salaires. Cette capacité à payer est étroitement liée, quant à elle,
à la valeur ajoutée de l’entreprise différence entre la totale des charges et la valeur des
consommations intermédiaire. Car plus l’entreprise dégage de valeur ajoutée par salaire,
plus sa capacité à payer est forte. Reste que les critères qui conduisent à la définition de
l’enveloppe globale et de la rémunération ne sont pas toujours faciles à exprimer.
4. 2. Cohérence externe
Certains niveaux de salaires constituent pour les entreprises des seuils incompressibles les
salaires minimums professionnels négocier au niveau de chacune des grandes branches
professionnelles, ainsi que le SMIC (salaire minimum interprofessionnel de croissance) fixé
réglementairement s’impose à toute entreprise.
D’autre part les niveaux moyens des rémunérations dans les différents secteurs, pour les
différentes catégories professionnelles, constituent des points de références obligés dans la
fixation des taux de rémunération des entreprises, quelle que soit l’inertie à la mobilité du
personnel ou les craintes inspirées par le chômage, on peut penser qu’une entreprise ne
50
pourra payer des salaires très inférieurs au taux du marché sans le risque de détériorer la
qualité de ses ressources humaines.
4. 3. Équité interne
Même si la notion d’équité salariée est une notion difficile à cerner, il est clair que tout
sentiment d’injustice exprimé ou vécu par les salariés est porteur de conflit potentiel ou est
facteur de démotivation.
L’équité renverrait donc à la perception d’une adéquation entre le niveau et le type de
contribution du salarié et ceux de sa rémunération. L’équité peut aussi correspondre à l’idée
que sa performance dans le travail justifie les chances de sa progression dans l’entreprise.
Deux aspects recouvrent aujourd’hui concrètement cette notion d’équité, le salaire lié à
la « qualification » et le salaire lié à la « performance ».
Le système de rémunération de l’entreprise doit conjuguer ces trois équilibres, mais ceux
— ci sont en permanence remis en cause par l’action combinée de l’évolution des
compétences. Du vieillissement de populations salariées, des données économiques
générales et propres à l’instant T n’est pas stable dans la durée. L’apparition de
déséquilibres est même quasiment automatique, et oblige l’entreprise à surveiller sans cesse
les mécanismes de détermination de ses rémunérations. Il est donc essentiel de définir des
modes de pilotage du système de rémunération pour satisfaire les exigences liées à la
détermination des équilibres nécessaires.
(MOUZAIA S et all., 2015, p. 31-32).
5. les critères d’un bon système de rémunération
Un système de rémunération bien construit repose sur onze critères. Ces critères doivent
être passés en revue par la fonction ressource humaine RH et la direction générale. Le bon
système de rémunération doit être comme suite :
5. 1. Un système de rémunération liée à la stratégie
Un système de rémunération est un outil au service de la stratégie de l’entreprise. À ce titre
il doit pouvoir être révisé s’adapter en permanence à un environnement mouvant. Il doit
favoriser la réalisation des objectifs de l’entreprise et non pas constituer un frein. Il doit
également s’inscrire à l’intérieur des valeurs et de la culture de l’entreprise.
51
5. 2. Un système de rémunération équitable

Le système doit être ressenti comme juste et incontestable par les membres de
l’organisation. Tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est
porteur de conflits et de démotivation. La direction des RH vérifiera régulièrement la
pertinence de l’échelle interne des emplois et donc des salaires. Pour cela elle s’appuiera
sur des outils d’évaluation et de classification des emplois. La classification des emplois est
une démarche objective et concertée d’évaluation des emplois. Elle consiste à peser les
emplois à partir de critères de notation et d’accorder à chaque emploi un nombre de points,
donc, par conséquent, un poids. Cette démarche dite de « pesée des emplois » permet de les
hiérarchiser et de les classer par niveaux.
La DRH bâtir des grilles de salaires qui auront pour objectifs de :
 Donner des règles de gestion avec un mini/médian/maxi « théoriques » par

niveau d’emplois.
 Mettre en place des règles de progression.
 Détecter et gérer les anomalies.
Une communication et une transparence sur les règles de gestion des rémunérations
facilitent et contribuent à la compréhension du système par tous.
5. 3. Un système de rémunération motivant
Le système doit encourager l’implication de chacun dans la réussite des objectifs de
l’entreprise, dans la progression de ses compétences et de ses performances. Pour que cette
implication réellement récompensée, la direction des RH veillera à ce que les critères
d’augmentation individuelle, la fixation des objectifs individuels et collectifs ainsi que la
nature des primes soient bien en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. La
rémunération variable est considérée comme un outil de motivation permettant de
reconnaitre et développer les performances individuelles et collectives au sein de
l’entreprise ou du groupe. L’individualisation partielle ou totale rend nécessaire une
certaine sélectivité dans l’attribution des mesures individuelles celle-ci peut s’appliquer à
l’aide d’outils tels les matrices d’aide à la décision alliant le positionnement marché et le
niveau de performance.
52
5. 4. Un système de rémunération compétitif

Il s’agit pour l’entreprise de définir le positionnement de ses médianes de salaires par
niveau d’emplois en fonction du marché externe pour lui permettre d’attirer, de motiver et
de retenir les compétences dont telle a besoin.
5. 5. Un système de rémunération fédérateur
Le système de rémunération peut également permettre de reconnaitre une dimension
collective aux résultats obtenus et de renforcer le sentiment d’apparence à l’entreprise. Les
systèmes périphériques tels que la participation, l’intéressement, le plan Epargne Entreprise
(PEE)…sont des dispositifs qui ont pour objectif de renforcer ce sentiment de
responsabilité collective.
5. 6. Un système de rémunération flexible
Pour assurer une flexibilité de la masse salariale, la politique de rémunération peut intégrer
le développement des éléments variables de rémunération : primes variables, accord
d’intéressement, etc. La flexibilité permet de prendre en compte les variations de la
situation de l’entreprise et donc d’adapter dans une certaine mesure ses couts sociaux à sa
situation économique.
On peut rappeler ici l’impact d’une rémunération variable. Elle provoque : la motivation
individuelle.
-Le progrès individuel et collectif.
-Le dynamisme de l’équipe.
-La réussite des objectifs.
-L’implication sur les enjeux de l’entreprise.
-La flexibilité.
-L’ajustement.
5. 7. Un système de rémunération contrôlé
La masse salariale constitue le poste de dépenses le plus important dans la plupart des
entreprises. C’est à la fonction RH de suivre l’évolution de la masse salariale en lien avec le
contrôle de gestion social et, en cas de dérive de pouvoir analyser les facteurs qui jouent sur
son augmentation.
53
5. 8. Un système de rémunération transparent

La transparence totale sur les salaires n’est pas en vigueur dans la majorité des entreprises
notamment dans les entreprises françaises. Néanmoins on peut communiquer sur les grilles
de salaire et les règles d’augmentation de gestion des situations individuelles. Toute
politique de rémunération doit être comprise par la hiérarchie afin de faciliter son adhésion
et être exposée clairement aux salariés. Elle doit également s’inscrire dans une certaine
continuité.
5. 9. Un système de rémunération segmenté
Il est préférable de faire simple et diversifié, plutôt que complexe et homogène.
Il apparaît de plus en plus souhaitable de moduler les éléments de rémunération en fonction
des déférents métiers, des statuts… etc. cependant ces différenciations doivent se faire dans
la cohérence et le respect des valeurs de l’entreprise. Les politiques de rémunérations basés
sur les seules mesures collectives ont pratiquement disparu. Les politiques salariales
différenciées selon les catégories professionnelles viennent renforcer le phénomène
d’individualisation de la rémunération.
5. 10. Un système de rémunération global
Il faut éviter de raisonner « salaire mensuel net » et il est nécessaire d’aborder la
rémunération au travail des différents éléments qui constituent le revenu que le salarié tire
de son travail. La mise en place d’un livret individuel qui retrace annuellement l’ensemble
des éléments de rémunérations basés sur les seules mesures collectives ont pratiquement
disparu. Les politiques salariales différenciées selon les catégories professionnelles
viennent renforcer le phénomène d’individualisation de la rémunération.
5. 11. Un système de rémunération partagé
Il appartient à la fonction RH de mettre en place le cadre général du système de
rémunération, d’élaborer les outils de gestion, et de mettre à disposition des managers les
informations nécessaires à la prise de décision. Il appartient aux managers d’assurer un rôle
décisionnel dans le domaine des rémunérations de leurs collaborateurs.
(MOUZAIA S et all., 2015, p. 35-40)
54
6. l’importance et les objectifs de système de rémunération

L’importance de la rémunération tient aux multiples objectifs, dont son objectif ultime est
de créer un sentiment de reconnaissance et d’équité pour les salariés actuels et futurs. De
plus elle devrait faire l’équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des salariés et la
capacité de payer de l’entreprise.
Dans ce sens, les principaux objectifs d’un système de rémunération sont :
6. 1. Acquérir et attirer des ressources humaines compétentes
En offrant une rémunération comparable et même meilleure sur le marché du travail, va
attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire d’augmenter les
profils de l’entreprise.
6. 2. Prévenir la discrimination
En respectant l’équité interne et externe par l’établissement de salaire en fonction de
chacun des postes et les exigences de l’emploi en question, et non selon chacun des salariés
afin d’éliminer le plus possible l’insatisfaction au travail. Car tout sentiment d’injustice
exprimé ou vécu par les salariés est un facteur de démotivation, sont porteuses de conflits
potentiels, en plus, l’équité renvoie à la perception d’une adéquation entre le niveau et le
type de contribution du salarié et de sa rémunération, ainsi à l’idée que sa performance dans
le travail justifie ses chances de progression dans l’entreprise.
Donc, l’un des défis auxquels font face les entreprises en matière de rémunération est de
payer les employés d’une façon qu’ils perçoivent comme juste. Ceci est complexe puisque
l’équité est une question de perception et varie donc d’une personne à l’autre. Pour
s’assurer que la rémunération soit la plus équitable possible, il existe quatre principes que
les entreprises devraient considérer.
_ Équité interne : offrir une rémunération équivalente pour des emplois comportant des
exigences semblables.
_ Équité externe : offrir une rémunération comparable à celle qu’offrent les autres
organisations pour des emplois similaires.
_ Équité individuelle : offrir aux employés une rémunération qui varie en fonction de leur
contribution relative en termes d’années de service, de rendement de compétences ou
d’expérience.
55
_ Équité collective : offrir aux employés une rémunération qui varie en fonction de leur
contribution au succès de l’entreprise ou de l’une de ses unités.
À cet effet, la rémunération au-delà du reflet du système de valeur de l’entreprise met en
jeu la place et la valeur de l’être humain dans une entreprise.
6. 3. Conserver les ressources humaines performantes
Par une rémunération qui satisfait les salariés, une rémunération comparable à celle offerte
sur le marché du travail et répondant aux qualifications de chacun des salariés. Contribue à
concurrencer adéquatement les autres organisations de façon à conserver les salariés
performants. Donc elle doit être attractive par rapport au marché du travail et doit suivre la
courbe des revenus de l’entreprise en matière des couts salariaux imposés par le contexte
économique et technologique.
6. 4. Motiver les ressources humaines
Par une structure de rémunération visant à établir un mécanisme de rétribution sous forme
de primes d’incitation et/ou d’intéressement pour récompenser les salariés qui œuvrent dans
le sens des objectifs de l’entreprise. Elle doit répondre donc aux besoins de chaque salarié,
afin de permettre de reconnaitre les individus et en répondant à leur besoin de
reconnaissance et d’estime de soi.
6. 5. Respecter la législation et la rationalisation
Toute structure de rémunération établie doit être gérée en respectant la législation établie
par l’état, les contrats signés avec les syndicats ou autres… (Le respect du salaire
minimum). Elle doit aussi viser à respecter la rationalisation des couts de l’entreprise.
Donc, l’entreprise peut choisir un système de rémunération sur la base des objectifs qu’elle
se donne en la matière.
(http://dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/2244/1/Mekkioui.lemrin )
Conclusion
La rémunération revêt d’une importance relative en tant qu’une fonction de la gestion
ressources humaines. Elle peut être définie comme la contrepartie du travail fourni, et
constitue l’un des éléments les plus importants de la relation entreprise-salarié. (Hôtel –
employé). La notion de rémunération globale permet d’envisager des solutions diversifiées
et adaptées à chaque situation particulière, toute en s’inscrivant dans un modèle générale
qui permet la flexibilité.
56
CHAPITRE 03 : La motivation par le système de rémunération
au niveau de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE » :
enquête par questionnaire
CHAPITRE 03 : La motivation par le système de rémunération au niveau de « SARL HÖTELS
ATLANTIS ALGERIE » : enquête par questionnaire
Introduction
Comme nous l’avons vu dans les précédents chapitres, la rémunération est étroitement liée
au processus de la motivation des salariés au travail.
Dans ce troisième et dernier chapitre, nous allons appliquer les aspects théoriques,
développés auparavant afin de faire ressortir le réel de la motivation des travailleurs par la
mise en place d’un système de rémunération au rendement au sein de « SARL HÔTEL
ATLANTIS ALGÉRIE ».
1. Présentation de « SARL L’HÔTEL ATLANTIS ALGÉRIE »
L’hôtel ATLANTIS d’Akbou est un hôtel de 4 étoiles qui se trouve à la sortie de la
commune d’Akbou la route nationale numéro 26 AZAGHAR Akbou Bejaia.
Il possède deux grands parkings pour les voitures. Une réception avec un grand salon. Un
restaurant avec une grande terrasse qui peut contenir jusqu’à 150 personnes au rez-de-
chaussée. Une cafétéria et pizzeria au 1er étage. Une terrasse snack avec piscine pour
adultes et enfants. Une salle polyvalente qui peut abriter toute sorte d’évènements comme
les séminaires, mariages, meetings, festivals…etc. une salle qui peut contenir jusqu’à 1000
personnes.
En plus de toutes ses commodités, l’hôtel Atlantis Akbou possède un SPA (centre de
remise en forme) aux normes internationales, vous y trouverez entre autres : salle de sport,
hammam sec, hammam vapeur, jacuzzi, sauna, piscine chauffée, salon de coiffure, soins du
visage, pédicure, manucure, esthétique, massages…etc.
2. Historique de « SARL LHOTEL ATLANTIS ALGERIE »
L’idée de construire un hôtel dans la ville d’Akbou est venue de MR HAMITOUCHE,
cogérant de la laiterie SOUMMAM. Et ce, dans le but de promouvoir le volet touristique et
hôtelier dans la région de la Soummam.
Sachant que la région de la wilaya de BEJAIA en général et la ville d’Akbou en particulier
manque cruellement d’infrastructures dans le domaine hôtelier.
Depuis l’ouverture de l’hôtel ATLANTIS à Akbou, ville a connu une bonne bouffée
d’oxygène en matière de fréquentation de la part des étrangers.
3. Les objectifs de l’hôtel « ATLANTIS AKBOU »
1) Augmenter la capacité d’accueil en projetant sur des extensions d’investissement en
termes d’hébergement et restauration
58
2) promotion la région en terme touristique

a) en attirant plus de touristes étrangers via des partenariats avec des tours opérateurs
étrangers
b) les touristes nationaux en actant par des partenariats avec les différentes agences de
voyages nationales.
c) attirer plus de touristes nationaux résidant à l’étranger en leurs offrants des services
A haut standing durant leur période de vacances sachant que notre région connue par sa
communauté importante résidante à l’étranger et leur affluence en vacances a la région.
3) développer le tourisme affaire en attirant plus d’homme d’affaire et des évènements
d’affaire et prendre en charge les différents groupes étrangers intervenants sur la zone
industrielle de la région en termes d’hébergement, restauration et d’autres services
professionnels.
4. Les activités de l’hôtel « ATLANTIS AKBOU »
C’est l’hébergement, restauration, organisation des différents types des évènements
professionnels et festifs comme mariage spectacle festivals, etc. Ainsi séminaires
formations, etc. Et organisation des évènements touristiques comme circuit touristique
balade randonnée, etc.
5. Situation géographique
L’hôtel ATLANTIS est situé à la sortie ouest de la ville d’Akbou. Sur la route nationale
n°26. Il est facile à trouver et assez accessible aux usagers. Il possède un panneau lumineux
au-dessus de la construction qui peut être vu d’une distance lointaine. Il est entouré de deux
unités de
Production ALCOVEL et MAC-SOUM de droite et de la maison automobile AKBOU
AUTOU et de la fabrique de métal RELLY METAL de gauche.
59
Cartes graphiques
60
6. L’organigramme de la SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE
L’organigramme de la SARL Hôtels ATLANTIS Algérie
Le gérant du groupe
Le gérant associé du groupe
Le directeur général du
groupe
Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel

ATLANTIS Akbou Aures Akbou ATLANTIS de Bejaia Air de France Alger
Le directeur d’administration
et financière du groupe
Le responsable des ressources Le responsable de la comptabilité

humaine du groupe et fiscalité du groupe
(Document interne d’Hôtels ATLANTIS)
61
Les étapes de la recherche

Dans cette partie on présentera la démarche méthodologique que nous avons suivie dans
notre étude.
Il est souvent connu que techniques utilisées pour la collecte d’information, des résultats
d’une recherche quelconque dépendent de l’adéquation des outils et techniques utilisées
dans la collecte des informations d’une part et la façon de leur exploration d’autre part.
1. 1. Les techniques de recherche
Les techniques de recherche sont les moyens qui permettent d’aller de recueillir des
données dans la réalisées. Le choix de la méthode et la technique ne peut être déterminé
que par une connaissance du terrain et cela ce fait suite à un questionnaire, et qui nous seras
utile, même nous permet de mieux collecter les données.
1. 2. Définition de la méthode
Toute recherche incite à choisir la méthode qui convient à la nature du thème traité,
cependant dans notre recherche nous avons adopté la méthode qualitative, l’utilisation de
cette méthode nous a permis de collecter les informations.
Le choix de la méthode est déterminé par notre thème qui est « la motivation des
travailleurs par la mise en place d’un système de rémunération au rendement »de plus les
objectifs de la recherche pour raison de vérifier les hypothèses émises.
1. 3. Le questionnaire
Le questionnaire a pour but de donner à l’enquêter une extension plus grande et de vérifier
statistiquement jusqu’à quel point sont généralisables, les informations et les hypothèses
préalablement constituées.
Le questionnaire est : « une technique d’investigation scientifique utilisée d’individus, qui
permet de les interroger de façon. Directive et de faire un prélèvement quantitatif en vue
de trouver des relations mathématiques et de faire comparaisons chiffrés »
1. 3. 1. Le plan de questionnaire
Dans le but de découvrir notre terrain et de choisir les aspects qui vont être pris en
considération, nous avons procédé à une enquête, ce qui nous a permis de :
- Mieux connaitre le terrain et les conditions générales du fonctionnement de « SARL
HÔTEL ATLANTIS ALGERIE ».
62
- Avoir non seulement une idée générale sur « SARL HÔTEL ATLANTIS
ALGERIE », mais aussi sur la motivation des travailleurs ainsi sur le système de
rémunération.
Pour mener à bien notre étude empirique nous avons élaboré un questionnaire destiné aux
tous types d’employé et au déréglant de « SARL HÔTEL ATLANTIS ALEGEIE ».
Notre questionnaire comporte 33 questions, qui se présentent par des questions ouvertes et
des questions fermées
- Questions fermées sont : celles ou le choix et la liberté d’expression de l’enquêté
sont réduites au minimum.
- Questions semi ouvertes : réponse aux choix multiples.
- questions ouvertes : laissent l’enquêté libre d’organiser sa réponse comme il
l’entend, tant aux points de vues du contenu que de la forme.
1. 3. 2. Distribution et collecte du questionnaire
Nous avons choisi la méthode d’administration indirecte car les salariés :« DE SARL
HÔTEL ATLANTIS ALGÉRIE » n’avaient pas de temps à nous consacré c’est pourquoi
notre encadreur à bien voulu faire l’intermédiaire entre nous et l’ensemble de ces salariés
en distribuant 52 questionnaires.
L’ors de la récupération du questionnaire, nous avons constaté que juste collecté 24 salariés
avaient pris la peine de répondre car l’indisponibilité de certains salarié par motif de travail
ou de mission ne leurs a pas permis de prendre le temps de nous répondre.
1. 4. Le déroulement de l’enquête
On a effectué notre recherche empirique au sein de « SARL HÔTE ATLANTIS
ALGÉRIE »sur une période de 30 jours de 10/04/2023 jusqu’au09/05/2023, et l’enquête
s’est déroulée dans les bonnes conditions.
1. 5. Les obstacles et les difficultés rencontrées lors de l’enquête
Comme tous les chercheures débutants, tous au long de notre enquête nos avons dû faire
passe à quelques difficultés qui entravent la réalisation de notre recherche :
Au sein de l‘hôtel
- Le non réponse à nos questions de notre questionnaire;
- Une courte durée de stage pour prendre connaissance de tous les aspects du sujet;
- L’indisponibilité de formation concernant l’hôtel ;
63
- Au sein de l’Université
- Le manque d’orientation;
- Le manque du temps;
- Le manque des ouvrages dans notre thème;
2. Présentation de l’échantillon globale
Cette partie fait l’objet d’élaboration et d’analyse des tableaux statistiques qui contiennent
les caractéristiques des données personnelles de la population étudiée. On cherche à
connaître les qualités quoi caractérisent les enquêtés quel que soit leur sexe, âge, niveau
d’instruction, ancienneté, et catégorie socioprofessionnelle et à aider le chercheur et les
lecteurs à comprendre la structure ainsi que le contexte dans lequel l’enquête s’est déroulée
Notre étude s’intéresse à étudier la motivation des travailleurs au sein de l’hôtel
« ATLANTIS AKBOU » et leur rémunération au rendement
Tableau N°01 : la taille de l’échantillon de notre enquête
Nombre Référence Pourcentage

questionnaires
Distribués 52 100%
Récupérés 24 46.15%
Non récupérés 28 53.85%
(Établi par nous même à partir des données de l’enquête)
Le tableau ci-dessus nous montre que, nous avons distribué un total de 52
questionnaires. Parmi ces 52 questionnaires, nous avons réussi à en récupérer 24 et 28
n’ont pas été récupérés.
Ainsi, notre taille d’échantillon pour cette enquête est de 24, ce qui correspond au
nombre de questionnaires effectivement récupérés. Cela signifie que nous disposons de
24 réponses exploitables pour notre analyse.
64
Tableau N°02 : La répartition de référence selon le genre

Genre Référence Pourcentage
Masculin 17 70.83%
Féminin 7 29.17%
Total 24 100%
(Établit par nous-même selon les statistiques de l’enquête)

D’après les données présentées dans ce tableau, il est clair que la proportion d’hommes est
plus élevée que celle des femmes, avec 70,83% pour les hommes et 29,17% pour les
femmes. Par conséquent, nous pouvons conclure que l’effectif masculin dans les hôtels est
supérieur à l’effectif féminin
Tableau N°03 : Répartition de référence selon l’âge

Age Référence Pourcentage
Moins de 25ans 2 8.33%
De 28ans à 35ans 9 37.5%
De 36ans à 45ans 10 41.67%
Plus de 45ans 3 12.5%
Total 24 100%
D’après les données observées, nous remarquons que 8,33% des individus ont moins de
25 ans, tandis que 37,5% se situent dans la tranche d’Age de 28 à 35 ans. Les
travailleurs âgés de 36 à 45ans Représentent la plus grande proportion avec 41,67%. En
ce qui concerne les personnes de plus de 45 ans, elles représentent 12,5% de l’ensemble
65
Tableau N°04 : Répartition de référence selon niveau d’instruction

niveau d’instruction Référence Pourcentage
Primaire 0 00%
Moyen 6 25%
Secondaire 5 20.83%
Universitaire 13 54.17%
Total 24 100%
Le tableau suivant relève une répartition intéressante du niveau d’instruction parmi les
individus étudiés. Il est remarquable de constater qu’aucune personne dans
l’échantillon ne possède un niveau d’instruction primaire, ce qui suggère que tous les
travailleurs ont atteint au moins un niveau d’éducation de base. Environ de 25% des
salariés ont un niveau d’instruction moyen, ce qui pourrait indiquer qu’ils ont suivi une
formation ou obtenu un diplôme après le primaire, mais n’ont pas poursuivi d’études
supérieures. Environ 20,83% des individus ont atteint un niveau d’instruction
secondaire. Cela implique qu’ils ont obtenu un diplôme d’études secondaires, ce qui
peut leur offrir plus d’opportunités professionnelles et d’avancement. Une proportion
significative, soit 54,17%, des travailleurs ont un niveau d’instruction universitaire.
Cela suggère qu’ils ont poursuivi des études supérieures ou un établissement supérieur,
ce qui peut leur permettre d’accéder à des emplois plus qualifiés. En analysant ces
données, il est clair que la majorité des individus étudiés ont atteint un niveau
d’instruction supérieur au primaire, ce qui est encourageant en termes de
développement personnel et professionnel. Cependant, il peut également être pertinent
d’explorer davantage les raisons pour lesquelles aucune personne n’a un niveau
d’instruction primaire, car cela pourrait révéler des disparités manquées dans l’accès à
l’éducation de base.
66
Tableau N°05 : Répartition de référence selon l’expérience professionnel

Expérience Référence Pourcentage
professionnelle
De 5ans à 10 ans 3 12.5%
De 10an à 15ans 6 25%
Plus de 15ans 15 62.5%
Total 24 100%
Dans ce tableau on observe que 12,5% des personnes ont une expérience
professionnelle comprise entre 5 à 10ans. Cela suggère qu’un petit pourcentage
d’individu sont au tout début de leur carrière ou peuvent être en transition vers de
nouveaux domaines d’emploi environs 25% des individus ont une expérience
professionnelle comprise entre 10 et 15 ans. Cela peut indiquer qu’ils ont acquis une
certaine expérience et se sont établis dans leur domaine de travail au cours des
dernières années. La majorité des individus, soit 62,5% ont plus de 15 ans d’expérience
professionnelle. Cela peut refléter une main-d’œuvre plus expérimentée et stable, avec
des connaissances et des compétences développées au fils de temps.
Tableau N°06 : Répartition de référence selon la catégorie de salaire
Catégorie de salaire Référence Pourcentage
30000DA à 45000DA 16 66,66%

50000DA à 80000DA 7 29,17%
Plus de 80000DA 1 4,17%
Total 24 100%
Dans ce tableau des Données relatives à la catégorie de salaire offrent un aperçu
intéressant de la répartition des revenus parmi les interrogés étudiés.
Environ 66,66% des individus se situent dans la plage de salaire de 30 000 DA à 45
000 DA. Cela suggère qu’une majorité significative des personnes analysées reçoivent
un salaire dans cette fourchette. Il est possible que ces individus occupent des emplois
qui correspondent à des niveaux d’entrée, des postes moins spécialisés ou des secteurs
où les salaires sont généralement plus bas. Environ 29,17% des individus se situent
67
dans la plage de salaire de 50 000 DA à 80 000 DA. Cette tranche de salaire peut
indiquer une certaine progression de carrière ou des emplois plus spécialisés qui offrent
des rémunérations plus élevées. Ces individus peuvent avoir acquis plus d’expérience
ou posséder des compétences plus spécifiques et recherchées sur le marché du travail.
Un pourcentage plus faible, soit 4,17%, se situe dans la catégorie de salaire supérieure à
80 000 DA. Cela pourrait indiquer que ces individus occupent des postes de haut
niveau ou des rôles de direction, qui sont généralement associés à des salaires plus
élevés. Ils peuvent également avoir des compétences rares et recherchées ou travailler
dans des industries où les salaires sont plus élevés.
En analysant ces données, il est important de prendre en compte les facteurs
économiques et contextuels spécifiques à la région ou au pays étudié. Les différences
de coût de la vie, les disparités économiques et les variations sectorielles peuvent tous
jouer un rôle dans la répartition des salaires.
Tableau N° 07 : Répartition de référence selon le degré de l’efficacité du système de
la rémunération
l’efficacité du système Référence Pourcentage
de la rémunération
Très efficace 1 4.17%
Efficace 11 45.83%
Peu efficace 7 29.17%
Pas du tout efficace 5 20.83%
Total 24 100%
D’après le tableau présenté nous montre la répartition des enquêtés selon leurs
perception vis-à-vis de l’efficacité de leur système de rémunération. Seulement 4,17%
des individus estiment que le système de rémunération est très efficace. Cela suggère
qu’une minorité considère que le système en place fonctionne de manière optimale,
répondant à leurs attentes en termes de rémunération équitable et appropriée. Environ
45,83% des individus considèrent que le système de rémunération est efficace. Cela
indique qu’une partie significative des personnes étudiées est satisfaite de la manière
dont elles sont rémunérées, bien que des améliorations puissent toujours être apportées.
68
Environ 29,17% des individus estiment que le système de rémunération est peu
efficace. Cela peut indiquer qu’ils ont des préoccupations quant à l’équité ou à la
transparence de leur rémunération, ou qu’ils estiment ne pas être adéquatement
récompensés pour leur travail et leurs contributions. Enfin, 20,83% des individus
estiment que le système de rémunération n’est pas du tout efficace. Ce pourcentage
suggère qu’un nombre non négligeable de personnes est insatisfait de la manière dont
elles sont rémunérées et considère que des changements significatifs doivent être
apportés. Ces données soulignent l’importance pour les hôtels de mettre en place des
systèmes de rémunération transparents, équitables et compétitifs. Il est essentiel de
prendre en compte les attentes et les préoccupations des employés en matière de
rémunération afin de maintenir leur motivation et de favoriser un environnement de
travail productif
Tableau N°08 : Répartition de référence selon le degré de satisfaction de salaire
Satisfaction de salaire Référence Pourcentage
Oui 8 33.33%
Non 16 66.67%
Total 24 100%
Si c’est oui
Très satisfait 2 25%
Satisfait 4 50%
Peu satisfait 2 25%
Total 8 100%
Selon le tableau ci-dessous nous observons que Ces résultats suggèrent que parmi
l’échantillon interrogé, environ un tiers 33,33% des personnes sont satisfaites de leur
salaire, tandis que les deux tiers 66,67% ne le sont pas. Parmi ceux qui sont satisfaits de
leur salaire, la moitié 50% sont simplement satisfaits, tandis que l’autre moitié est répartie
également entre ceux qui sont très satisfaits 25% et ceux qui sont peu satisfaits 25%.
69
Tableau N°09 : Répartition de référence selon l’indice de motivation

Indice de motivation Référence Pourcentage
Très motivé 6 25%
Motivé 10 41,67%
Peu motivé 5 20,83%
Pas du tout motivé 3 12,5%
Total 24 100%
Les données de ce tableau, nous montre le degré de la motivation des travailleur dans
leur travail nous constatons que 25% des personnes interrogées sont très motivées dans
leur travail. 41,67% des personnes interrogées sont motivées dans leur travail. 20,83%
des personnes interrogées sont peu motivées dans leur travail. 12,5% des personnes
interrogées ne sont pas du tout motivées dans leur travail. Ces chiffres indiquent que
différentes proportions de personnes sont motivées dans leur travail, avec une
répartition variable.
Tableau N°10 : Répartition de référence selon l’adéquation de salaire par rapport
à la charge de travail
Adéquation de salaire Référence Pourcentage
par rapport à la charge
de travail
Adéquat 10 41,67%
Non adéquat 14 58,33%
Total 24 100%
D'après les raisons mentionnées par les personnes interrogées pour expliquer leur réponse
"non" à l'adéquation de salaire par rapport à la charge de travail, voici une répartition de
leur cause :
Parce que je travaille plus que ce que je gagne ;
Les efforts fournis pour le bien de notre hôtel ne sont pas récompensés,
Voir les tâches confiées ;
Mon niveau d'instruction ainsi que mes 5 ans d'expérience dans votre entité et mon salaire
70
figé depuis mon recrutement ;

Le salaire est trop faible par rapport à la charge de travail élevée de mon poste
Chargé ;
Trop de tâches ;
La charge de travail est plus élevée que le salaire.
Les raisons mentionnées ci- dessus ne sont pas quantifiées en termes de nombre ou de
pourcentage, car elles sont présentées comme des motifs individuels donnés par les
personnes interrogées. Il est important de noter que ces raisons peuvent être subjectives et
reflètent les perceptions et les expériences personnelles des individus par rapport à leur
rémunération par rapport à leur charge de travail.
Tableau N°11 : la répartition de référence selon l’occupation de poste
Occupation de poste Référence Pourcentage
Lié au poste 10 41,66%

Lié au rendement 7 29,17%
Les deux à la fois 7 29,17%
Total 24 100%
Selon les données recueillies lors de l’enquête nous remarquons que 41,66% des
personnes interrogés leur salaire liées au poste, 29,17% des personnes leurs salaire liées
au rendement, et 29,17% des enquêtés leurs salaires liés à la fois au poste et au
rendement 29,17%.
71
Tableau N°12 : l’opinion des enquêtés sur la baisse de la rémunération quand le

rendement baisse.
Propositions Référence Pourcentage
Oui 7 29,17%
Non 17 70,83%
Total 24 100%
Si c’est oui
Oui 0 00%
Un peu 4 47,14%
Faible 3 42,86%
Total 7 100%
En lisant le tableau ci-dessous, nous déduisant que parmi les personnes interrogées,
29,17% ont indiqué que leur rémunération baisse lorsque leur rendement diminue,
tandis que 70,83% ont affirmé que leur rémunération ne baisse pas. On conclure que
Certains employeurs peuvent avoir des politiques de rémunération qui lient directement
le salaire au rendement individuel. Ainsi, si le rendement d'un employé diminue, il peut
entraîner une baisse de sa rémunération en conséquence. D'autres hôtels peuvent avoir
des politiques de rémunération plus stables, où le salaire n'est pas directement affecté
par le rendement individuel. Dans ce cas, même si le rendement d'un employé diminue,
sa rémunération reste inchangée. Il est également possible que les personnes qui ont
répondu "oui" à la question aient des contrats ou des arrangements spécifiques avec
leur employeur, où leur rémunération est explicitement liée à leur rendement. En
revanche, les personnes qui ont répondu "non" peuvent travailler dans des hôtels où la
rémunération est basée sur d'autres critères, tels que l'ancienneté, le niveau d'éducation,
ou des échelles de salaires fixes qui ne sont pas directement affectées par le rendement
individuel. Il est important de noter que les politiques de rémunération peuvent varier
d'un hôtel à un autre et d'un secteur d'activité hôtelière à l'autre. Par conséquent, la
répartition des réponses peut refléter les différentes pratiques et politiques de
rémunération appliquées dans l'échantillon de personnes interrogées. Ces chiffres
72
indiquent qu’au sein du groupe des personnes qui affirment que leur rémunération
baisse lorsque leur rendement diminue, 47,14% d’entre elles ont qualifié cette baisse
comme étant « un peu », tandis que 42,86% ont qualifié cette baisse comme étant
« Faible».
Tableau N°13 : la répartition de référence selon les différentes questions posées
Questions Oui % Non %
Le salaire que vous percevez est-il un 21 87.5 3 12,5
élément influant sur votre motivation au
travail ?
Voyez-vous que l’augmentation 22 90.67 2 8,33
éventuelle de votre salaire vous
Motivera davantage ?
Avez-vous bénéficié au cours de votre 20 83.33 4 16,67
carrière professionnelle d’une prime
exceptionnelle à titre de mérite en
récompense à des efforts fournis?
Voyez-vous que le système de 15 62.5 9 37,5
rémunération de votre établissement
hôtelier incite et motive les travailleurs
pour une meilleure efficacité ?
Selon vous dans son système de 10 41.67 14 58,33
rémunération « Atlantis » rémunère
la performance et la compétence ?
Le système de rémunération établit à 15 62.5 9 37,5

l’hôtel « Atlantis » est- il lié à la
performance individuelle ou collective ?

- D’après la question 1 dans le tableau ci-dessous nous observons que parmi les
personnes interrogées : 87,5% ont répondu "oui", affirmant que la rémunération
73
perçue est un élément influant sur leur motivation au travail. Contre 12,5%. Nous
pouvons dire que les raisons pour lesquelles les personnes ont répondu "oui" :
Satisfaction des besoins financiers Pour de nombreuses personnes, un salaire
adéquat est essentiel pour couvrir leurs besoins fondamentaux, tels que le logement,
la nourriture et les dépenses quotidiennes. Lorsqu'ils sont rémunérés de manière
satisfaisante, ils se sentent plus motivés à travailler. Reconnaissance de la valeur :
Une rémunération juste et compétitive peut être perçue comme une reconnaissance
de la valeur et des contributions apportées par les employés à leur entreprise. Cela
peut renforcer leur motivation et leur engagement au travail. Incitation à l'effort et
aux performances : Une rémunération liée aux performances peut stimuler la
motivation des employés à fournir un travail de qualité et à atteindre leurs objectifs.
Ils sont motivés par la perspective de récompenses financières supplémentaires en
cas de résultats positifs. Raisons pour lesquelles les personnes ont répondu "non"
Épanouissement personnel : Certains employés peuvent être motivés par des
facteurs intrinsèques tels que la satisfaction professionnelle, le développement
personnel, l'autonomie ou la contribution sociale. Ils trouvent leur motivation dans
des aspects autres que la rémunération. Reconnaissance non financière : Pour
certains individus, des formes de reconnaissance non financière, telles que des
opportunités de progression de carrière, des responsabilités accrues, des éloges ou
des avantages non monétaires, peuvent être plus influentes sur leur motivation que
la rémunération. Équité et conditions de travail : Si les employés estiment que leur
rémunération est injuste par rapport à leurs responsabilités, leurs compétences ou
les efforts fournis, cela peut diminuer l'impact de la rémunération sur leur
motivation.
- D’après la question 2 dans le tableau ci-dessous, nous montre la perception des
travailleurs en fonction de l'impact potentiel d'une augmentation de salaire sur la
motivation nous constatons que les interrogés qui dit "oui" 90,67%, et les interrogés
qui dit "non" 8,33% Les raisons qui pourraient expliquer les réponses données
sont les suivantes : Raisons pour lesquelles les personnes ont répondu "oui"
Reconnaissance et valorisation : Une augmentation de salaire peut être perçue
comme une reconnaissance de la valeur et des contributions des employés à l'hôtel.
74
Cela peut renforcer leur sentiment d'appréciation et ainsi augmenter leur

motivation. Incitation à l'effort et aux performances : L'augmentation de salaire peut
être considérée comme une incitation à fournir un travail de qualité et à atteindre de
meilleurs résultats. Elle peut stimuler la motivation en offrant une récompense
tangible liée aux performances individuelles. Répondre aux besoins financiers : Une
augmentation de salaire peut aider à répondre aux besoins financiers croissants des
employés. Cela peut réduire le stress lié aux questions financières et permettre une
meilleure concentration et engagement au travail. Raisons pour lesquelles les
personnes ont répondu "non", Déconnexion entre salaire et motivation : Dans
certains cas, les employés peuvent estimer que leur salaire actuel est déjà adéquat et
qu'une augmentation supplémentaire n'aura pas d'impact significatif sur leur
motivation au travail. Il est important de noter que la motivation au travail est
complexe et que la relation entre l'augmentation de salaire et la motivation peut
varier d'un individu à l'autre.
- D’après la répartition des réponses à la question trois, 83,33% ont répondu "oui" à la
question, indiquant qu'elles ont bénéficié d'une prime exceptionnelle en
reconnaissance de leurs efforts fournis au cours de leur carrière professionnelle. Il
est important de noter que la réception d'une prime exceptionnelle à titre de mérite
peut varier en fonction des politiques de rémunération et de reconnaissance propres
à chaque hôtel. Certains hôtels peuvent mettre en place des systèmes de
récompenses spécifiques pour reconnaître les contributions exceptionnelles des
employés, tandis que d'autres hôtel peut avoir des pratiques de rémunération
différentes.
- A partir les données de tableau quatrièmes question on a conclu que, 62,5% ont
répondu « oui » et 37,5% ont répondu "non".
les raisons pour lesquelles les personnes ont répondu "oui" Récompenses
financières attractives : Si le système de rémunération de l'établissement hôtelière
offre des salaires compétitifs, des primes basées sur la performance ou des
avantages supplémentaires, cela peut motiver les travailleurs à fournir une
meilleure efficacité en vue d'obtenir ces récompenses financières. Raisons pour
lesquelles les personnes ont répondu "non" Inadéquation entre la rémunération et la
75
charge de travail : Si les travailleurs estiment que leur rémunération n'est pas
équitable par rapport à la charge de travail ou aux responsabilités qui leur sont
confiées, cela peut diminuer l'effet incitatif et la motivation à améliorer leur
efficacité.
- Selon les données fournies, la répartition des réponses à la question cinq de savoir si
le système de rémunération d’Atlantis rémunère la performance et la compétence
est la suivante: 41,67% ont répondu oui et 58,33% ont répondu non
On peut dire que les raisons pour lesquelles les personnes ont répondu « oui »
Transparence dans la rémunération : Si le système de rémunération d’Atlantis est
clairement lié à la performance individuelle et aux compétences démontrées par les
employés, cela peut conduire à une répartition équitable des récompenses en
fonction du mérite.
Raisons pour lesquelles les personnes ont répondu « non »
Subjectivité dans la rémunération : Si le système de rémunération est perçu comme
étant subjectif, basé sur des préférences personnelles ou influencé par des facteurs
autres que la performance et la compétence, cela peut diminuer la confiance des
employés dans le lien entre leurs efforts et leur rémunération.
Manque de clarté sur les critères de rémunération : Si les critères utilisés pour
évaluer la performance et la compétence ne sont pas clairement définis ou
communiqués aux employés, cela peut créer de l’incertitude et une perception
d’injustice dans la répartition des récompenses.
- A compter de la question six tableaux précédents si le système de rémunération établi
à l'hôtel Atlantis est lié à la performance individuelle ou collective est la suivante :
Pourcentage de personnes répondant "oui", 62,5% pourcentage de personnes
répondant "non" : 37,5% Les résultats indiquent que la majorité des personnes
interrogées, répondu "oui" en indiquant que le système de rémunération à l'hôtel
Atlantis est lié à la performance individuelle. Cela suggère que la rémunération des
employés de l'hôtel est influencée par leurs performances individuelles. D'autre
part, 37,5% des personnes interrogées ont répondu "non", indiquant que le système
de rémunération n'est pas principalement lié à la performance individuelle, mais
peut être plutôt basé sur d'autres critères ou sur la performance collective de
76
l'équipe. Il est important de noter que la nature spécifique du système de

rémunération à l'hôtel Atlantis peut varier et dépendre de sa politique et de sa
stratégie de rémunération. Certains facteurs tels que le type de poste, les objectifs
de l'hôtel, les mesures de performance utilisées et les pratiques de rémunération en
vigueur peuvent influencer la manière dont la performance individuelle ou
collective est prise en compte dans le système de rémunération.
Tableau N°14 : la répartition de référence selon les insuffisances des travailleurs
de SARL HOTEL ATLANTIS ALGERIE
Non reconnaissance 4 7,54%
Dégradation des conditions de travail 8 15,09%
Manque de formation 10 18,86%
Absence d’autonomie dans la prise de 3 5,66%
décision
Absence d’un système de motivation 10 18,86%
Manque de prime de rendement 4 7,55%
Absence d’incitation sociale 6 11,32%
Absence de promotion 8 15,09%
Total 53 100%
A partir les données de ce tableau, Les travailleurs de l'hôtel Atlantis peuvent rencontrer
les insuffisances suivantes, qui peuvent les empêcher d'améliorer leur rendement : Non
reconnaissance 7,54%, le manque de reconnaissance de leurs efforts et de leurs
contributions peut affecter leur motivation et leur engagement, ce qui peut entraver leur
amélioration de rendement. Dégradation des conditions de travail : 15,09%, une
détérioration des conditions de travail peut avoir un impact négatif sur le bien-être des
employés, ce qui peut réduire leur capacité à améliorer leur rendement. Manque de
formation : 18,86%, le manque d'opportunités de formation et de développement
professionnel peut limiter les compétences et les connaissances des travailleurs, ce qui
peut entraver leur amélioration de rendement. Absence d'autonomie dans la prise de
décision : 5,66%, l'absence d'autonomie dans la prise de décision peut réduire le sentiment
77
de responsabilité et d'engagement des employés, ce qui peut entraver leur capacité à

améliorer leur rendement. Absence d'un système de motivation : 18,86%, l'absence d'un
système de motivation adéquat, tel que des incitations financières ou des récompenses
basées sur la performance, peut diminuer l'incitation des travailleurs à améliorer leur
rendement. Manque de prime de rendement : 7,55%, l'absence de primes de rendement
liées aux performances individuelles peut limiter la motivation des employés à s'efforcer
davantage et à améliorer leur rendement. Absence d'incitation sociale : 11,32%, l'absence
d'incitations sociales, telles que la reconnaissance informelle ou les récompenses non
financières, peut réduire la satisfaction et la motivation des travailleurs, ce qui peut
affecter leur rendement. Absence de promotion : 15,09%, l'absence d'opportunités de
promotion ou d'avancement peut limiter la perspective de croissance professionnelle, ce
qui peut avoir un impact sur la motivation et la volonté des employés d'améliorer leur
rendement. Ces insuffisances soulignent l'importance de reconnaître les efforts des
travailleurs, de fournir des conditions de travail favorables, d'investir dans la formation et
le développement, d'encourager l'autonomie, de mettre en place un système de motivation
efficace, de reconnaître les performances exceptionnelles et de fournir des opportunités de
promotion pour favoriser l'amélioration du rendement des employés à l'hôtel Atlantis.
Tableau N°15 : la répartition de référence selon les effets du système de
rémunération sur la performance de l’hôtel ATLANTIS AKBOU
Motiver les employés 20 25,97%

Développer les compétences du 16 20,78%
Personnel
Améliorer la qualité du travail 24 31,17%
Améliorer la rentabilité de l’hôtel 17 22,08%
Total 77 100%
Ce tableau nous montre les effets du système de rémunération sur la performance de
l’hôtel Atlantis, selon les réponses fournies, sont les suivants :
Motiver les employés : 25,97%, le système de rémunération a un effet positif sur la
motivation des employés. Une rémunération équitable et incitative peut contribuer à
78
renforcer la motivation, l’engagement et la satisfaction au travail, ce qui peut se

traduire par une amélioration de la performance globale de l’établissement.
Développer les compétences du personnel : D’après 20,78%, le système de
rémunération est perçu comme un moyen de favoriser le développement des
compétences du personnel. Lorsque la rémunération est liée à la performance
individuelle et aux résultats obtenus, cela peut encourager les employés à améliorer
leurs compétences et leurs connaissances pour obtenir de meilleures récompenses, ce
qui peut contribuer à la performance globale de l’établissement.
Améliorer la qualité du travail : 31,17%, le système de rémunération a un impact positif
sur la qualité du travail fourni par les employés. Lorsque la rémunération est liée à la
performance et à la réalisation des objectifs de qualité, cela peut inciter les employés à
se concentrer sur la réalisation d’un travail de meilleure qualité, ce qui peut améliorer
la réputation et la satisfaction des clients de l’établissement.
Améliorer la rentabilité de l’hôtel : 22,08% le système de rémunération est perçu
comme un moyen d’améliorer la rentabilité de l’hôtel. En liant la rémunération à des
objectifs de rentabilité et à la réalisation de résultats financiers, cela peut stimuler la
performance des employés et contribuer à une meilleure rentabilité globale de
l’établissement. Ces résultats suggèrent que le système de rémunération joue un rôle
important dans la motivation, le développement des compétences, la qualité du travail
et la rentabilité de l’hôtel. Un système de rémunération équitable, transparent et aligné
sur les objectifs de l’établissement peut avoir des effets positifs sur la performance
globale de l’établissement en stimulant la motivation et en incitant les employés à
fournir un travail de qualité et à contribuer à la rentabilité de l’entreprise.
Tableau N°16 : la répartition de référence selon le système de rémunération est-t-il lié
à la performance
Oui 1 4,16%
Non 23 95,84%
Total 24 100%
D’après les informations fournies, il semblerait que la majorité des personnes
79
interrogées 95,83% affirment qu’il n’existe pas de système de rémunération lié à la

performance au sein de l’hôtel Atlantis Algérie. Cependant, il convient de noter que ces
chiffres sont basés sur un petit échantillon de personnes et peuvent ne pas représenter
l’ensemble du personnel de l’hôtel.
à la performance individuelle ou collective
Individuelle 7 29,16%
Collective 17 70,84%
Total 24 100%
D’après les résultats de ce tableau nous remarquons que les personnes interrogés qui
disent "individuelle" 29,16% et 70.84% des personnes interrogés répondu "collective"
Les résultats indiquent que la majorité des personnes interrogées, soit 70,84%, ont
répondu "collective", Cela suggère que la rémunération des employés de l'hôtel est
influencée par les résultats et les performances de l'équipe ou du groupe auquel ils
appartiennent. D'autre part, 29,16%des personnes interrogées ont répondu
"individuelle", Il est important de noter que la nature spécifique du système de
rémunération à l'hôtel Atlantis peut varier et dépendre de sa politique et de sa stratégie
de rémunération. Dans ce cas, les résultats suggèrent que l'accent est davantage mis sur
la performance collective, ce qui peut encourager la collaboration, le travail d'équipe et
l'atteinte d'objectifs communs au sein de l'établissement.
Tableau N°18 : la répartition de référence selon la politique salariale efficace
Assez 4 16,66%
Peu 7 29,17%
Pas du tout 13 54,17%
Total 24 100%
Selon les résultats de ce tableau nous constatons que 16.66% des enquêtés disent « Assez"
et 29.17% des enquêtés disent « Peu" et 54,17% des enquêtées disent pas du tout, 54,17%
80
Les résultats indiquent que la majorité des personnes interrogées, Cela suggère que ces
employés ne trouvent pas que la politique salariale actuelle de l'hôtel répond à leurs
attentes en termes de motivation et de satisfaction. D'autre part, 29,17% des personnes
interrogées estiment que la politique salariale de l'hôtel est "peu" efficace et motivante, ce
qui indique une perception mitigée de la politique salariale en place. Seulement 16,66%
des personnes interrogées ont indiqué que la politique salariale était "assez" efficace et
motivante, ce qui représente la plus petite part des réponses. Ces résultats suggèrent que
des améliorations pourraient être envisagées pour rendre la politique salariale de l’hôtel
ATLANTIS plus efficace et motivante, afin de mieux répondre aux attentes et aux
besoins des employés. Il serait utile de prendre en compte les commentaires et les
préoccupations exprimées par les employés dans le but d'apporter des ajustements et des
améliorations à la politique salariale existante, en vue de renforcer la motivation et la
satisfaction au travail.
Tableau N°19 : la répartition de référence selon les facteurs de motivation des
salariés
L’autonomie dans le travail 7 15,46%

Des possibilités de promotion 14 3,11%
Des possibilités de formation 0 0%
Un salaire élevé 24 53,33%
Total 45 100%
Selon les résultats de ce tableau nous remarquons plusieurs facteurs qui motivent les
travailleurs dans leur travail parmi lesquels : L’autonomie dans le travail 15,46%
l'autonomie dans le travail est un élément qui les motive. Cela signifie qu'ils apprécient
d'avoir une certaine liberté et un degré de contrôle sur leur travail, ce qui leur permet de
prendre des décisions et de gérer leurs responsabilités de manière autonome. Des
possibilités de promotion 30,11%, des opportunités de promotion constituent une
source de motivation importante. Ils sont intéressés par la possibilité de progresser dans
leur carrière au sein de l'hôtel, d'obtenir des promotions et de prendre de nouvelles
responsabilités. Des possibilités de formation : Aucune personne n'a mentionné les
81
possibilités de formation comme source de motivation. Cela peut indiquer soit que les
répondants ne considèrent pas la formation comme un élément motivant dans leur
travail, soit que les opportunités de formation dans leur environnement de travail actuel
sont limitées ou inexistantes. Un salaire élevé : 53,33%, un salaire élevé est une
motivation importante dans leur travail. Cela indique que la rémunération joue un rôle
crucial dans leur satisfaction professionnelle et qu'ils considèrent un salaire plus élevé
comme une incitation significative à performer et à s'investir davantage. Ces résultats
soulignent l'importance de l'autonomie dans le travail, des opportunités de promotion et
d'un salaire élevé en tant que facteurs de motivation pour les salariés.
Tableau N°20 : la répartition de référence selon l’équité est-elle respectée lorsqu’il
s’agit des salaires.
Assez 5 20,83%
Peu 7 29,16%
Pas du tout 12 50%
Total 24 100%
Grace a les résultats réalisé auprès des enquêtés 20,83% ont répondu assez, et 29,16% ont
répondu peu, 50% des personnes interrogés ont répondu pas du tout. Soit 50%, estiment
que l'équité et la justice ne sont pas du tout respectées lorsqu'il s'agit de déterminer les
salaires dans leur contexte professionnel. Cela suggère que ces employés ne considèrent
pas que le système de détermination des salaires actuel soit équitable. D'autre part,
29,16% des personnes interrogées estiment que l'équité est respectée "peu", ce qui indique
une perception mitigée quant au respect de ces principes dans la détermination des
salaires. Seulement 20,83% des personnes interrogées ont indiqué que l'équité est
respectée "assez", ce qui représente la plus petite part des réponses. Ces résultats
suggèrent que des préoccupations existent quant à l'équité dans la détermination des
salaires. Il serait important d'examiner de plus près les critères et les processus utilisés
pour déterminer les salaires, afin de s'assurer qu'ils sont transparents, objectifs et basés sur
des critères justes. Cela peut contribuer à renforcer la confiance des employés dans le
système de rémunération et à favoriser un environnement de travail plus équitable et
82
satisfaisant.
Tableau N°21 : la répartition de référence selon les dernières années de
modification des salaires
Aucune amélioration 10 41,66%
Moins d’une année 10 41,66%
Plus d’une année 4 16,66%
Total 24 100%
Selon les informations ci-dessous voici la répartition des périodes depuis la dernière
amélioration des salaires dans hôtel ATLANTIS D’AKBOU :
Aucune amélioration 41,66% indiquent qu'aucune amélioration salariale n'a été
effectuée récemment dans l'hôtel. Cela signifie qu'ils n'ont pas constaté de changement
positif dans leurs salaires ces derniers temps. Moins d'une année 41,66% ont signalé
qu'une amélioration salariale a été réalisée il y a moins d'un an. Cela suggère qu'une
augmentation ou une révision des salaires a été effectuée relativement récemment, dans
un délai inférieur à un an. Plus d'une année 16,66% ont mentionné qu'il s'est écoulé
plus d'un an depuis la dernière amélioration salariale. Cela indique qu'il y a eu une
période relativement longue sans augmentation ou ajustement des salaires dans l'hôtel.
83
Tableau N°22 : la répartition de référence selon les bases des choix de récompenses
La performance individuelle 3 5,45%

La performance collective 0 0
Les résultats globaux de l’hôtel 6 10,91%
Le diplôme 0 0
L’ancienneté 15 27,27%
L’expérience 15 27,27%
La nature de poste 15 27,27%
Le temps de travail 0 0%
Le potentiel 1 1,82%
Total 55 100%
A compter de ce tableau nous notons que 5,45% des répondants disent que les choix des
récompenses basé sur la performance individuelle et 10,91% sur les résultats globaux de
l’hôtel, et 27,27% sur l’ancienneté, l’expérience et la nature du poste sont tous évalués à
27,27% chacun. Le potentiel est pris en compte par 1,82% des répondants. Selon les
résultats de l’enquête, 5,45% des répondants ont déclaré que les choix des récompenses
étaient basés sur la performance individuelle. Cela signifie que ces répondants estiment que
les récompenses devraient être attribuées en fonction de la façon dont chaque individu se
comporte ou réussit dans son travail. Les employés qui obtiennent de bons résultats ou qui
se démarquent de manière exceptionnelle peuvent être récompensés davantage que les
autres.
Ensuite, 10,91% des répondants ont indiqué que les choix des récompenses étaient basés
sur les résultats globaux de l’hôtel. Cela implique qu’il est possible que les employés soient
récompensés en fonction de la réussite financière de l’hôtel, de l’atteinte des objectifs fixés
ou d’autres critères liés aux résultats globaux de l’entreprise.
De plus, 27,27% des répondants ont déclaré que les choix des récompenses étaient basés
sur l’ancienneté. Cela signifie que les employés qui ont une plus longue durée de service
dans l’hôtel sont plus susceptibles de recevoir des récompenses. L’ancienneté est souvent
84
considérée comme un critère pour reconnaître la loyauté et la contribution continue d’un

employé à l’hôtel.
Les résultats de l’enquête révèlent également que l’expérience et la nature du poste sont
tous deux évalués à 27,27% chacun. Cela suggère que l’expérience professionnelle d’un
employé et le type de poste occupé sont des facteurs importants pris en compte lors de la
détermination des récompenses. Il est possible que les employés ayant une vaste expérience
ou occupant des postes clés reçoivent une reconnaissance et des récompenses
supplémentaires.
Enfin, seulement 1,82% des répondants ont déclaré que le potentiel était pris en compte
dans les choix des récompenses. Cela signifie que ces répondants estiment que les
récompenses devraient être attribuées en fonction du potentiel d’un employé à se
développer et à progresser dans sa carrière, même s’ils n’ont pas encore atteint des
performances exceptionnelles.
Tableau N°23: la répartition de référence selon les critères utilisés en cas

d’augmentation générale de salaire
Résultats financières 24 48,98%

Comparaison avec la pratique 13 26,53%
salariale des autres employeurs
Pour maintenir un bon climat social 12 24,49%
Total 49 100%
En cas d'augmentation générale des salaires à L’hôtel « ATLANTIS » AKBOU et
d’après les résultats de ce tableau nous examinons que 48,98% indiquent que les
résultats financiers sont un critère utilisé lors d'une augmentation générale des salaires.
Cela signifie que la situation financière de l'établissement, telle que la rentabilité ou les
bénéfices réalisés, est prise en compte pour déterminer l'ampleur des augmentations
salariales. 26,53% mentionnent que la comparaison avec la pratique salariale des
autres employeurs est un critère utilisé. Cela implique que (SARL HÔTEL
ATLANTIS ALGÉRIE) examine les salaires offerts par d'autres employeurs du
85
secteur pour s'assurer de rester compétitif et attrayant sur le marché de l'emploi.

Maintien d'un bon climat social, 24,49% soulignent que le maintien d'un bon climat
social est un critère utilisé lors d'une augmentation générale des salaires. Cela signifie
que l'hôtel cherche à garantir l'équité et la satisfaction des employés dans le cadre de
l'augmentation salariale afin de préserver un environnement de travail positif et
harmonieux. Ces critères indiquent que les décisions d'augmentation générale des
salaires dans (SARL HÔTEL ATLANTIS ALGÉRIE) sont basées sur une
combinaison de facteurs financiers, de comparaison avec les pratiques salariales du
marché et de considérations liées au climat social. En tenant compte de ces éléments,
l'établissement cherche à établir des augmentations salariales équitables et cohérentes
avec sa situation financière, tout en restant compétitif sur le marché du travail et en
favorisant un environnement de travail favorable.
Questionnaires dirigeants
Question N° 01 :
Selon moi, la motivation des salariés représente bien plus que la simple bonne santé de
l'hôtel. La motivation des salariés est un facteur clé pour la performance et la réussite
globale de l'entreprise. Lorsque les employés sont motivés, ils sont plus engagés, productifs
et créatifs dans leur travail. Cela se traduit par une amélioration de la qualité des produits
ou services, une plus grande efficacité opérationnelle et une meilleure satisfaction des
clients. La motivation des salariés joue également un rôle crucial dans la rétention des
talents. Des employés motivés sont plus susceptibles de rester dans l'hôtel sur le long
terme, réduisant ainsi les coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux employés.
De plus, la motivation contribue à créer un environnement de travail positif et favorise le
bien-être des employés, ce qui peut améliorer leur satisfaction au travail et réduire le taux
de turnover. En outre, la motivation des salariés est étroitement liée à leur engagement
envers les objectifs et les valeurs de l'hôtel. Lorsque les employés sont motivés, ils sont
plus enclins à s'investir dans la réalisation des objectifs de l'hôtel, à travailler en équipe et à
contribuer à la culture de l’hôtel. Cela favorise une meilleure cohésion et une plus grande
efficacité organisationnelle. En résumé, la motivation des salariés représente bien plus que
86
la bonne santé de l'entreprise. Elle est un moteur essentiel de la performance, de la rétention

des talents, de la satisfaction des clients et de la création d'un environnement de travail
positif.
Question N 02 :
Selon moi, les principales sources de motivation des salariés vont au-delà d’un simple bon
salaire, des primes, des promotions et d’un bon climat social. Bien que ces éléments
puissent contribuer à la motivation des salariés, il existe d’autres facteurs importants à
considérer :
Reconnaissance et appréciation : Les salariés sont motivés lorsqu’ils se sentent valorisés
pour leur travail et que leurs contributions sont reconnues et appréciées par leurs supérieurs
hiérarchiques et leurs collègues.
Opportunités de développement et d’avancement : Les salariés sont motivés lorsqu’ils ont
la possibilité de développer leurs compétences, d’acquérir de nouvelles connaissances et de
progresser dans leur carrière. Des opportunités d’apprentissage, de formation et de
promotion interne stimulent la motivation des salariés.
Autonomie et responsabilité : Les salariés sont motivés lorsqu’ils ont un certain degré
d’autonomie dans l’exécution de leurs tâches, ainsi qu’une certaine responsabilité et prise
de décision dans leur domaine de travail. Cela leur permet de se sentir plus engagés et
investis dans leur travail.
Environnement de travail stimulant : Un environnement de travail qui favorise la
collaboration, la créativité, l’innovation et qui offre des défis stimulants peut contribuer à la
motivation des salariés. L’opportunité de travailler sur des projets intéressants et
significatifs peut être une source de motivation supplémentaire.
Équilibre entre vie professionnelle et vie privée : Un équilibre sain entre vie professionnelle
et vie privée est essentiel pour la motivation des salariés. Des politiques de travail flexibles,
des congés payés et des programmes de bien-être peuvent aider à maintenir cet équilibre et
à favoriser la motivation.
Valeurs et objectifs de l’hôtel : Les salariés sont motivés lorsqu’ils se sentent alignés avec
les valeurs de l’hôtel et qu’ils sont investis dans la réalisation des objectifs
organisationnels. Une clarté sur la mission, la vision et les valeurs de l’hôtel peut
contribuer à la motivation des salariés.
87
En résumé, les principales sources de motivation des salariés vont au-delà d’un simple bon
salaire, des primes, des promotions et d’un bon climat social. La reconnaissance, les
opportunités de développement, l’autonomie, un environnement de travail stimulant, un
équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que l’alignement avec les valeurs et
les objectifs de l’hôtel sont également des facteurs importants de motivation.
Question N 03 :
La motivation des salariés est influencée à la fois par le salarié lui-même et par les
différentes méthodes mises en œuvre par la direction des ressources humaines (RH).
D’un côté, la motivation intrinsèque d’un salarié provient de ses propres aspirations,
valeurs, intérêts et besoins personnels. Certains salariés sont naturellement motivés et ont
un fort désir de se réaliser dans leur travail. Ils peuvent être motivés par des défis, la
satisfaction personnelle, l’autonomie, le sentiment d’accomplissement et le développement
professionnel. La motivation intrinsèque est souvent liée à des facteurs internes propres à
chaque individu.
D’un autre côté, la direction des ressources humaines joue un rôle important dans la
stimulation de la motivation des salariés par le biais de différentes méthodes et pratiques.
Les politiques de rémunération, y compris les salaires, les primes et les avantages sociaux,
peuvent être des incitations extrinsèques qui motivent les salariés à atteindre des objectifs
spécifiques et à fournir des performances élevées. Les opportunités de développement
professionnel, les programmes de formation, les perspectives d’avancement et la
reconnaissance de la contribution des salariés sont également des éléments importants pour
stimuler la motivation. La direction des ressources humaines peut également créer un
environnement de travail positif, favoriser une culture d’entreprise axée sur la motivation et
encourager la participation et l’engagement des salariés.
En résumé, la motivation des salariés est un résultat de l’interaction entre les motivations
intrinsèques propres à chaque individu et les méthodes mises en œuvre par la direction des
ressources humaines. Les deux aspects, à savoir la motivation personnelle et les initiatives
de la direction RH, sont essentiels pour créer un environnement de travail motivant et
stimulant pour les salariés.
Question N 04 :
88
Rémunération compétitive : Offrir des salaires et des avantages concurrentiels par rapport
au marché pour attirer et retenir les talents. Cela peut inclure des primes basées sur les
performances individuelles ou collectives.
Opportunités de promotion : Offrir des perspectives de développement et d’avancement

professionnel aux employés performants, en reconnaissant leurs compétences et en leur
donnant la possibilité de progresser dans leur carrière au sein de l’hôtel.
Climat social positif : Favoriser un environnement de travail positif et inclusif où les

employés se sentent valorisés, respectés et soutenus. Cela peut être réalisé en promouvant
la communication ouverte, l’esprit d’équipe, la collaboration et la reconnaissance régulière
des performances.
Formation et développement : Offrir des opportunités de formation continue et de
développement professionnel aux employés afin de les aider à améliorer leurs compétences
et à se développer dans leur rôle. Cela peut inclure des programmes de formation internes,
des ateliers de développement des compétences ou des possibilités de participation à des
conférences et des événements du secteur.
Participation à la prise de décision : Impliquer les employés dans le processus de prise de

décision et leur donner l’occasion de contribuer activement aux améliorations et aux
initiatives de l’hôtel. Cela peut renforcer leur sentiment d’appartenance et d’engagement
envers l’organisation.
Équilibre travail-vie personnelle : Reconnaître l’importance de l’équilibre entre vie

professionnelle et vie privée en offrant des politiques de congés flexibles, des horaires de
travail adaptés et des avantages tels que des congés payés supplémentaires ou des
programmes de bien-être.
Ces techniques sont généralement utilisées dans l’industrie hôtelière pour promouvoir la
motivation et la satisfaction des salariés. Il est important de noter que chaque hôtel peut
avoir ses propres pratiques spécifiques en fonction de ses besoins, de sa culture d’entreprise
et de ses objectifs organisationnels.
Question N 05 :
89
Selon moi, la motivation des salariés constitue effectivement un levier de performance pour
un hôtel. Lorsque les employés sont motivés, cela se traduit par plusieurs éléments concrets
qui contribuent à l’amélioration des performances de l’hôtel. Voici quelques exemples :
Un bon service : Des salariés motivés sont plus enclins à fournir un service de qualité
supérieure. Leur motivation les pousse à être attentifs aux besoins des clients, à être
courtois et à offrir une expérience client positive. Cela se traduit par un service client
exceptionnel, ce qui favorise la satisfaction des clients et renforce la réputation de l’hôtel.
La satisfaction de la clientèle : Des salariés motivés sont engagés à satisfaire les besoins et
les attentes des clients. Leur motivation les pousse à aller au-delà des attentes et à fournir
un service personnalisé. Lorsque les clients sont satisfaits de leur séjour à l’hôtel, ils sont
plus enclins à revenir et à recommander l’établissement, ce qui contribue à la croissance de
l’hôtel.
Bonne relation interpersonnelle : Des salariés motivés ont tendance à favoriser une
atmosphère de travail positive et à entretenir de bonnes relations interpersonnelles. Cela se
traduit par une collaboration efficace entre les équipes, une communication fluide et un
esprit d’équipe solide. Une bonne ambiance de travail favorise la cohésion, la productivité
et l’efficacité globale de l’hôtel.
Ordre, exactitude, bonne pratique : Des salariés motivés sont plus enclins à respecter les
procédures, à maintenir l’ordre et à exercer leur travail avec précision. Leur motivation les
pousse à suivre les bonnes pratiques opérationnelles et à garantir une exécution rigoureuse
des tâches. Cela se traduit par une efficacité opérationnelle accrue, une réduction des
erreurs et une amélioration de la qualité des services fournis.
Ces exemples concrets démontrent comment la motivation des salariés peut influencer
positivement les performances de l’hôtel. Des salariés motivés sont plus enclins à fournir
un bon service, à satisfaire les clients, à entretenir de bonnes relations interpersonnelles et à
respecter les normes de qualité. Tout cela contribue à améliorer la performance globale de
l’hôtel en termes de satisfaction client, de fidélisation, de réputation et d’efficacité
opérationnelle.
90
Conclusion Générale
La motivation des travailleurs est un processus psychologique qui déclenche, oriente et

maintient un comportement. Traditionnellement, on considérait que les gens travaillent
parce qu’ils y sont obligés, pour gagner de l’argent et subvenir à leurs besoins. Cela
constitue certainement une motivation pour travailler.
Aujourd’hui, la motivation est reconnue comme un facteur essentiel pour le succès des
hôtels. Des recherches sont encore en cours, se concentrant notamment sur le rôle de la
personnalité de chaque individu dans son environnement.
L’objectif de notre étude était d’analyser la relation entre la motivation des travailleurs dans
l’hôtellerie et leur rémunération au rendement basée sur les performances. Pour atteindre
cet objectif, nous avons mené notre étude au sein de l’hôtel Atlantis « Akbou », où nous
avons examiné la motivation des travailleurs et leur degré de motivation au travail.
Notre étude révèle que les travailleurs de l’hôtel Atlantis sont motivés dans leur travail.
Cette motivation est le résultat d’une interaction complexe entre les motivations
intrinsèques propres à chaque individu et les méthodes mises en œuvre par la direction des
ressources humaines. Les motivations intrinsèques, telles que le désir de réussir, la
satisfaction personnelle et le sentiment d’accomplissement (théorie D’Abraham
MASLOW), jouent un rôle essentiel dans l’engagement et la motivation des employés.
Cependant, l’environnement de travail créé par la direction des ressources humaines, y
compris les politiques de reconnaissance, les opportunités de développement professionnel
et la communication efficace, joue également un rôle crucial dans le maintien de la
motivation des salariés.
À partir de ces résultats, nous pouvons conclure que la motivation reste un élément crucial
et indispensable dans les hôtels pour fidéliser et gagner la confiance des travailleurs, ainsi
que pour en attirer de nouveaux.
De nos jours, le système de rémunération joue un rôle crucial dans la performance des
entreprises. La rémunération ne se résume plus simplement à « payer » les employés, mais
elle est également un moyen d’attirer, de motiver et de fidéliser les employés performants,
dont la fidélité est essentielle à la réussite de l’entreprise, tout en tenant compte du coût
élevé du recrutement.
Pour être efficace, l’hôtel doit mettre en place des systèmes de rémunération en accord
avec sa stratégie vis-à-vis de ses employés et de son environnement externe.
92
Il est en effet crucial que les employés aient le sentiment d’être équitablement récompensés
en fonction de leur contribution. Pour parvenir à ce sentiment tant du point de vue de
l’employeur que de l’employé, l’hôtel met en œuvre diverses méthodes telles que les
salaires basés sur la performance, les entretiens annuels de progrès et différents outils de
rémunération individuels et collectifs.
Il est indéniable que le travail en équipe peut permettre d’atteindre plus rapidement un
objectif, ce qui contribue à l’amélioration de la performance de l’hôtel. Cette notion de
performance peut ensuite constituer un avantage concurrentiel sur le marché, attirant ainsi
et fidélisant les clients.
Toutefois, toutes ces mesures doivent être mises en œuvre dans le but ultime d’atteindre la
rentabilité et la flexibilité de l’hôtel. Il Est clair que la rémunération reste un élément
crucial au travail. Les employés reconnaissent l’efficacité du système de rémunération
appliqué à Atlantis Akbou, mais ils ne sont pas satisfaits de leur salaire. Ceci s’explique
par le fait que leur catégorie salariale est bien inférieure à la charge de travail, aux efforts
fournis et au pouvoir d’achat. En conséquence, ces travailleurs affirment que leur salaire ne
correspond pas adéquatement à la charge de travail qu’ils fournissent.
Cette recherche nous a permet lors de l’enquête et à travers l’analyse et l’interprétation des
tableaux d’obtenir les résultats suivants :
D’après le tableau n°16 de notre échantillon déclarent qu’ils ont bénéficié d’une prime
exceptionnelle c’est-à-dire leur hôtel consacre des primes à titre de mérite en récompense et
des efforts fournis 83,33% des travailleurs sont bénéficié de ces primes et ils trouvent que
la rémunération de leur hôtel est efficace.
Selon le tableau n°15 83,33% de l’échantillon déclarent que le système de rémunération
adopté par l’hôtel est presque le principal facteur de la motivation des travailleurs, pour
cela nous pouvons dire que notre première hypothèse selon laquelle « la motivation des
salariés basé essentiellement sur la rémunération comme facture principal malgré qu’il
existe d’autres Paramètres » est confirmé.
A partir le tableau n°13 question quatre 62,5% des interrogés disent que le système de
rémunération de l’hôtel Atlantis incite et motive les travailleurs Pour une meilleure
efficacité ainsi selon toujours dans le même tableau question n°2 , 90,67% de notre
échantillon déclarent que l’augmentation de salaire les motivent à cet effet nous pouvons
93
dit que notre deuxième hypothèses selon laquelle « la rémunération constitue un moyen
efficace pour développer et maintenir la motivation des travailleurs de l’hôtel Atlantis » et
confirmé.
Il semble que le tableau n°11 indique que 41,66% des personnes interrogées pensent que
leur salaire est directement lié au poste qu’ils occupent. En se basant sur ce résultat, on
peut conclure que notre troisième hypothèse selon laquelle « il est courant que les hôtels
adoptent une approche basée sur un facteur d’occupation tel que le poste » est valide.
Cela suggère que dans le domaine de l’hôtellerie, il est fréquent que les salaires des
employés soient déterminés en fonction du poste qu’ils occupent. Les hôtels semblent
utiliser une approche où le niveau d’occupation du poste est considéré comme un facteur
déterminant pour déterminer les salaires des employés.
De nos jours, les dirigeants doivent être capables de motiver et de mobiliser les personnes
avec lesquelles ils travaillent. Cela nécessite la mise en place d’un système de rémunération
fiable et équitable.
94
Liste Bibliographiques
Les ouvrages
1) Bernard ROMAN, « Bâtir une stratégie de rémunération », système de rémunération
et management de la performance, ED DUNDO, Paris 2006.
2) C. Levy-Leboyer, « La motivation dans l’entreprise », Ed, d’organisation, Paris,
1998.
3) Jacques ROJOT, Patrice ROUSSEL, « Comportement organisationnel », Théorie
des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel, France, 2009.
4) Patrice ROUSSEL, « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », composé
par Economica, Paris 1996.
5) Pierre BARDELLI, José ALLOUCHE, « La souffrance au travail quelle
responsabilité de l’entreprise », Paris, 2012.
6) Robert FRANCÉS, « Motivation efficience au travail », Pierre Mardaga, 1995.
Les mémoires
1) C. MIMOUN, « Le lien entre motivation intelligence émotionnelle et performance

au travail », mémoire de fin de cycle, université Abderrahmane MIRA de Bejaia,
2020-2021.
2) H. BOUAROURI, H. BOUZABAL, « Le rôle de la motivation au travail dans la
performance des employés », cas de la DOU EL-KSEUR BEJAIA, mémoire de fin
de cycle, option psychologie du travail et des organisations et gestion des ressources
humaines, université Abderrahmane MIRA de Bejaia, 2021-2022.
3) R. HAMMA, « l’impact de la rémunération sur la motivation au travail »cas
entreprises des SOUMMAM COMPUTER SYSTEM, mémoire fin de cycle, option
sociologie du travail et des ressources humaines, université Abderrahmane MIRA
de Bejaia, 2011-2012.
4) S. MEGHERBI, S. HAMDOUCHE, « L’impact de la rémunération sur la
motivation des salariés au travail », cas de SPA CEVITAL AGRO BEJAIA,
mémoire fin de cycle en science de gestion, option management des ressources
humaines, université Abderrahmane MIRA de Bejaia, 2018-2019.
96
5) S. MOUZAIA, S. OUFFA, « L’impact du système de rémunération sur le

rondement des travailleurs », cas SONATRACH, mémoire fin de cycle en
sociologie, option sociologie du travail et des ressources humaines, université
Abderrahmane MIRA de Bejaia, 2014-2015.
6) Z. BOULHOUT, F. KHOUFACHE, O. MOKRANE, « la sécurité des travailleurs

au sein de l’entreprise privée et son impact sur la motivation », cas TCHIN LAIT/
CANDIA, mémoire de licence en sociologie, option organisation et travail,
université Abderrahmane MIRA de Bejaia, 2014.
Les sites internet

1) https://selaphore.uqar.ca/703/1/ping-wang-juillet2011.pdf.
2) http://dspace.univ-
tlemcen.dz/bttstream/112/2244/1/MEKKIOUI.lemrin.
3) https://www.ummto.dz/dspace/bitastream/handle/ummto/11700/m%c.
4) https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732/document.
5) https://ds.univ-oran2.dz:8443/bitstream/123456789/309/1/th3237.pdf
6) https://www.umtummto.dz/dspace/handle/ummto/11700.
97
Annexes
Annexes
Annexe N°01
L’organigramme de la SARL Hôtels ATLANTIS Algérie
Le gérant du groupe
Le gérant associé du groupe
Le directeur générale du
groupe
Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel

ATLANTIS Akbou Aures Akbou ATLANTIS de Bejaia Air de France Alger
Le directeur
d’administration et
financière du groupe
Le responsable des Le responsable de la comptabilité

ressources humaine du et fiscalité du groupe
groupe
99
Annexes
Annexe N° 02
Questionnaire
Université A-Mira de Bejaia
Faculté des sciences économiques, science de gestion et commerciales

Département des sciences de gestion
Option : management des établissements hôteliers
La présente enquête fait partie de l’élaboration d’un mémoire de master

en « management des établissements hôtelière » à l’université A. Mira de Bejaia.
Son objectif consiste à établir une étude sur « la motivation des travailleurs par la mise
en place d’un système de rémunération au rendement »
Nous tenons à vous spécifier que les informations recueillies demeureront confidentielles
Nous vous prions de bien vouloir répondre au questionnaire suivant
En vous remerciant d’avance de votre aimable compréhension et votre précieuse
collaboration, on se tient à votre entière disposition pour tout complément d’information,
si nécessaire.
Cordialement
Élaboré par :
-NAIT AMARA HANDA
-DJAFRI NASSIA
Encadré par :
Monsieur, MERADI OUARI
100
Annexes
Questionnaire employées
1) Genre
a. Masculin b. Féminin
2) Âge
a. Moins de 25 ans b- De 28 à 35 ans
b. De 36 à45 ans d- plus de 45 ans
3) Niveau d’instruction
a. Primaire
b. Moyen
c. Secondaire
d. Universitaire
4) Vous travaillez à « SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE » depuis?
a. Moins de 1 an
b. De 1 à 2 ans
c. Plus de 2 ans
5) Catégorie de salaire
a. 30000DA à 45000DA
b. De 50000DA à 80000DA
c. Plus de 80000DA
6) Quel est votre avis sur le système de rémunération adopté par « SARL HOTELS
ATLANTIS ALGERIE » ?
a. Très efficace
b. Efficace
c. Peu efficace
d. Pas du tout efficace
7) Êtes-vous satisfait de votre salaire?
a. Oui
b. Non
Si c’est « Oui », dans ce cas, quel serait votre degré de satisfaction

a. très satisfait b. satisfait
c. Peu satisfait
Si c’est « Non », pour quoi ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………
101
Annexes
8) Êtes-vous motivé dans votre travail ?

a. très motivé,
d. Motivé,
e. Peu motivé,
f. Pas du tout motivé.
9) Trouvez-vous que votre salaire est adéquat avec la charge de travail qui vous a été
affectée ?
a. Adéquat
b. Non adéquat
Si c’est « Non », pour quelle raison ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………
10) Votre salaire est-il lié au poste que vous occupez, ou bien il n’est que le résultat de
votre rendement au travail?
a. Lié au poste
b. Lié au rendement
c. Les deux à la fois
11) Votre rémunération baissera dans le cas où votre rendement baisse ?
a. Oui
b. Non
Si c’est « oui », cette baisse est consistante ?

a. Oui
b. Un peu
c. Faible
12) Le salaire que vous percevez est-il un élément influant sur votre motivation au
travail?
a. Oui
b. Non
13) Voyez-vous que l’augmentation éventuelle de votre salaire vous motivera
d’avantage?
a. Oui
b. Non
102
Annexes
14) Quelles sont les insuffisances que les travailleurs de « SARL HOTELS ATLANTIS
ALGERIE » peuvent rencontrer et qui les empêchent d’améliorer leur rendement?
a. Non reconnaissance
b. Dégradation des conditions de travail
c. Manque de formation
d. Absence d’autonomie dans la prise de décision
e. Absence d’un système de motivation
f. Manque de prime de rendement
g. Absence d’incitation sociale
h. Absence de promotion
Voulez-vous citer d’autre insuffisance?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………
15) Considérez-vous que le système de rémunération de « SARL HOTELS ATLANTIS

ALGERIE » est le facteur le plus important, dans votre motivation?
a. Oui
b. Non
Si c’est « Non », pouvez-vous citer d’autres facteurs?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………
16) Avez-vous bénéficié au cours de votre carrière professionnelle d’une prime
exceptionnelle à titre de mérite en récompense à des efforts fournis?
a. Oui
b. Non
17) Quels sont les effets du système de rémunération sur la performance de votre
établissement?
a. Motiver les employés
b. Développer les compétences du personnel
c. Améliorer la qualité du travail
d. Améliorer la rentabilité de l’hôtel
18) Voyez-vous que le système de rémunération de votre établissement hôtelier incite
et motive les travailleurs pour une meilleure efficacité?
a. Oui
b. Non
103
Annexes
19) Selon vous dans son système de rémunération « SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE »
rémunéré la performance et la compétence?
a. Oui
b. Non
20) Au sein de« SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE », existe-t-il un système de

rémunération lié à la performance?
a. Oui
b. Non
Si c’est « Oui », quelles sont les conditions d’attribution de ces avantages?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………
21) Le système de rémunération établit à « SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE » est-il lié
à la performance individuelle ou collective ?
a. Oui
b. Non
22) Pensez-vous que votre entreprise offre des salaires intéressants et sur une base
stable?
a. Oui
b. Non
23) Pensez-vous que votre hôtel dispose d’une politique salariale efficace? Et
motivante?
-assez
- peu
- pas du tout
24) Qu’est-ce qui motive, selon vos salariés dans leur travail?
- L’autonomie dans le travail
- Des possibilités de promotion
- Des possibilités de formation
- Un salaire élevé
25) pensez-vous que l’équité (la justice) est respectée lorsqu’il s’agit de déterminer
les salaires?
- Assez
- Peu
104
Annexes
- Pas du tout
26) À combien remonte la dernière amélioration des salaires dans votre hôtel ?
- Aucune amélioration
- Moins d’une année
- Plus d’une année
27) Sur quelles bases sont élaborés les choix de récompenses (prime, promotion) ?
- La performance individuelle
- La performance collective
- Les résultats globaux de l’hôtel
- Le diplôme
- L’ancienneté
- L’expérience
- La nature du poste
- Le temps de travail
- Le potentiel
28) Quels sont les critères utilisés en cas d’augmentation générale des salaires ?
- Résultats financières
- Comparaison avec la pratique salariale des autres employeurs
- Pour maintenir un bon climat social
Merci pour votre contribution et collaboration
105
Annexes
Questionnaire MANAGER
Question n°01 : Selon vous que représente la motivation des salariés?

………………………………………………………………………………………………………………………
Question n°02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des
salariés ?
………………………………………………………………………………………………………………………
Question n°03 : Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-
même Ou est-elle impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la
direction RH ?
………………………………………………………………………………………………………………………
Question n°05 : Selon vous, comment votre hôtel met-il en œuvre la motivation des
salariés ? (Quelles sont les différentes techniques utilisées)?
………………………………………………………………………………………………………………………
Question n°06 : Selon vous, la motivation des salariés entraine-t-elle un véritable
levier de performance pour l’hôtel ? Comment se traduit dans votre hôtel ce lien entre
la motivation et la performance? Pouvez-vous nous donner des exemples concrets?
………………………………………………………………………………………………………………………
Merci pour votre contribution et collaboration
106
Liste des Tableaux
Liste des Tableaux
Liste des tableaux

Tableau N°01 : la taille de l’échantillon de notre enquête ...................................................... 64
Tableau N°02 : La répartition de l’échantillon selon le genre................................................ 65
Tableau N°03 : La répartition de l’échantillon selon l’âge .................................................... 65
Tableau N°04 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction....................... 66
Tableau N°05 : La répartition de l’échantillon selon l’expérience professionnelle .............. 67
Tableau N°06 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie de salaire ........................ 67
Tableau N° 07 : Répartition de référence selon le degré de l’efficacité du système de la
rémunération ............................................................................................................................... 68
Tableau N°08 : Répartition de référence selon le degré de satisfaction de salaire ............... 69
Tableau N°09 : Répartition de référence selon l’indice de motivation .................................. 70
Tableau N°10 : Répartition de référence selon l’adéquation de salaire par rapport à la
charge de travail ......................................................................................................................... 70
Tableau N°11 : la répartition de référence selon l’occupation de poste ................................ 71
Tableau N°12 : l’opinion des enquêtés sur la baisse de la rémunération quand le
rendement baisse ........................................................................................................................ 72
Tableau N°13 : la répartition de référence selon les différentes questions posées ............... 73
Tableau N°14 : La répartition de l’échantillon selon les insuffisances des travailleurs
de SARL HOTEL ATLANTIS ALGERIE .............................................................................. 77
Tableau N°15 : La répartition de l’échantillon selon les effets du système de
rémunération sur la performance de l’hôtel ATLANTIS AKBOU ...................................... 78
Tableau N°16 : La répartition de l’échantillon selon le système de rémunération est-t-
il lié à la performance ................................................................................................................. 79
à la performance individuelle ou collective .............................................................................. 80
Tableau N°18 : la répartition de référence selon la politique salariale efficace ................... 80
Tableau N°19 : la répartition de référence selon les facteurs de motivation des salariés
...................................................................................................................................................... 81
Tableau N°20 : la répartition de référence selon l’équité est-elle respectée lorsqu’il
s’agit des salaires. ....................................................................................................................... 82
108
Liste des Tableaux
Tableau N°21 : la répartition de référence selon les dernières années de modification

des salaires ................................................................................................................................... 83
Tableau N°22 : la répartition de référence selon les bases des choix de récompenses ......... 83
Tableau N°23 : la répartition de référence selon les critères utilisés en cas
d’augmentation générale de salaire .......................................................................................... 85
109
Liste des Schémas
Liste des Schémas
N° Titres Pages
01 Etude de la motivation 15
02 La pyramide des besoins hiérarchisés d’Abraham 18

MASLOW
03 Le processus motivationnel VIE selon Vidor VROOM 22
04 Les motivations selon Michael APTER (théories du 24

renversement)
05 Les différents types de la motivation 29
06 La pyramide de la rémunération 45
111
Liste des Abréviations
Liste des Abréviations
Liste des abréviations
RH Ressource Humaine
TAT Thematic Apperception Test
SMIC Salaire Minimum Interprofessionnel De Croissance
V.I.E Valence, Expectation, Instrumentalité
DRH Direction Ressources Humaine
PEE Plan Epargne Entreprise
113
Table des Matières
Table des Matières
Table des matières
REMERCIEMENT
DÉDICACE
SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................. 07
1. Problématique
2. Hypothèses ....................................................................................................................... 09
3. Les objectifs de la recherche .......................................................................................... 09
4. Raisons de choix de thème ............................................................................................. 10
5. Définition des concepts clés ............................................................................................ 10
CHAPITRE 01 : Les théories de la motivation et la définition des notions de base
Introduction ................................................................................................................................ 14
1. définition de la motivation ..................................................................................................... 14
2. les théories de motivation ...................................................................................................... 16
2. 1. La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW (1954)......................... 16
2. 1. 1. Les besoins psychologiques ........................................................................................... 17
2. 1. 2. Les besoins de sécurité .................................................................................................. 17
2. 1. 3. Les besoins d’appartenance et d’affectation ................................................................ 17
2. 1. 4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance ......................................................... 17
2. 1. 5. Les besoins d’auto-accomplissement ........................................................................... 17
2. 2. La théorie des deux facteurs d’HERZBERG ................................................................... 18
2. 3. La théorie du besoin de réalisation de MCCLELLAND (1961)..................................... 20
2. 4. La théorie de la caractéristique de la tâche (1968) ........................................................ 20
2. 5. La théorie béhavioristes .................................................................................................... 21
2. 6. La théorie V.I.E (Valence, Expectation, Instrumentalité) de Vroom (1964) ................ 21
a. La Valence (V) ........................................................................................................................ 22
b. L’instrumentalité (I) ............................................................................................................. 23
c. L’expectation (E) .................................................................................................................... 23
2. 7. La théorie de l’équité d’ADAMS J.S. (1963-1965............................................................ 23
2. 8. La théorie du renversement de Michael APTER (1982) ................................................ 23
115
Table des Matières
2. 9. La théorie de Elton MAYO « les conditions de travail et la théorie des ressource

humaine » .................................................................................................................................... 24
2. 10. La théorie X et la théorie Y (Mc Gregor) ..................................................................... 25
2. 11. Théorie Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966) (centralisation et
décentralisation) ......................................................................................................................... 25
2. 12. Théorie Kurt LEWIN....................................................................................................... 26
3. Les types de la motivation ...................................................................................................... 26
3.1. La motivation intrinsèque .................................................................................................. 27
3.2. La motivation extrinsèque ................................................................................................. 27
3.3. La motivation ..................................................................................................................... 28
4. Rôle des managers dans la motivation des travailleurs ..................................................... 29
4. 1. La démotivation ................................................................................................................. 30
Les factures de la démotivation des travailleurs sont ............................................................ 30
4. 2. Les factures de la motivation ............................................................................................ 30
4. 2. 1. La Rémunération ........................................................................................................... 30
4. 2. 2. La culture et le projet d’entreprise ............................................................................... 31
4. 2. 3. Les conditions de travail ............................................................................................... 31
4. 2. 4. Le management et la communication .......................................................................... 31
4. 2. 5. Le développement des compétences professionnelles ................................................. 31
4. 2. 6. Reconnaissance .............................................................................................................. 32
4. 2. 7. Stimulation ..................................................................................................................... 32
4. 2. 8. Autonomie ...................................................................................................................... 32
4. 2. 9. Le contenu de travail .................................................................................................... 32
4. 2. 10. L’importance de leur travail ..................................................................................... 32
4. 2. 11. Environnement de travail .......................................................................................... 33
4. 2. 12. Commencement de la journée par une mini réunion d’encouragement ............... 33
4. 2. 13. L’implication des employés dans les prises de décision ........................................... 33
5. Le lien entre la motivation et le travail ................................................................................ 33
5. 1. Comprendre les besoins des membres de l’équipe .......................................................... 34
5. 2. Créer un environnement de travail motivant ................................................................. 35
5. 3. Concevoir des taches attrayantes ou intrinsèquement intéressantes ............................ 35
116
Table des Matières
5. 4. Impliquer l’équipe ............................................................................................................. 35

5. 5. Rémunérer les membres de manière appropriée et significative en se basant sur
la compétence .............................................................................................................................. 35
5. 6. Évaluer et informer régulièrement l’équipe sur sa performance ................................. 35
6. La définition de la performance .......................................................................................... 36
6. 1. Les types de la performance .............................................................................................. 37
6. 1. 1. La performance organisationnelle ................................................................................ 37
6. 1. 2. La performance humaine et sociale ............................................................................. 37
6. 1. 3. La performance économique ......................................................................................... 38
7. Le lien entre la motivation et la performance ..................................................................... 38
Conclusion .................................................................................................................................. 39
CHAPITRE 02 : Le système de rémunération et l’analyse de l’importance de la
rémunération dans la motivation des travailleurs hôtellerie
Introduction ................................................................................................................................ 41
1. Définition de la rémunération ............................................................................................... 41
1. 1. Salaire .................................................................................................................................. 42
1.2. La théorie de salaire ............................................................................................................ 42
1. 2. 1. La théorie de la hiérarchie ............................................................................................. 42
1. 2. 2. La théorie des insiders/outsiders ................................................................................... 42
1. 2. 3. La théorise de salaire d’efficience ................................................................................. 43
2. Les composantes et la pyramide de la rémunération .......................................................... 43
2. 1. La rémunération directe .................................................................................................... 43
2. 1. 1. Le salaire de qualification ............................................................................................. 43
2. 1. 2. Le salaire de performance ou bonus ............................................................................ 43
2. 1. 3. Diverses primes ............................................................................................................... 43
2. 2. La rémunération indirecte ................................................................................................. 44
2. 2. 1. Les périphériques légaux .............................................................................................. 44
2. 2. 2. Les périphériques sélectifs ............................................................................................ 44
2. 2. 3. Les périphériques statutaires ........................................................................................ 44
2. 3. La pyramide de la rémunération ...................................................................................... 44
3. Les différentes formes de rémunération ............................................................................... 46
117
Table des Matières
3. 1. Le salaire au temps passé ................................................................................................... 46

3. 1. 1. Salaire à l’heure .............................................................................................................. 47
3. 1. 2. Salaire mensualisé........................................................................................................... 47
3. 1. 3. Salaire forfaitaire ........................................................................................................... 47
3. 2. Le salaire au rendement ..................................................................................................... 48
3. 2. 1. Le salaire à la pièce ......................................................................................................... 48
3. 2. 2. le salaire à la prime ........................................................................................................ 48
3. 2. 3. le salaire à gratification ................................................................................................. 48
3. 2. 4. Le salaire à la commission ............................................................................................. 49
3. 3. Le salaire à la tâche ............................................................................................................ 49
4. Les fondements du système de rémunération ...................................................................... 50
4. 1. Équilibre financier ............................................................................................................. 50
4. 2. Cohérence externe .............................................................................................................. 50
4. 3. Équité interne ..................................................................................................................... 51
5. les critères d’un bon système de rémunération ................................................................... 51
5. 1. Un système de rémunération liée à la stratégie ................................................................ 51
5. 2. Un système de rémunération équitable ........................................................................... 52
5. 3. Un système de rémunération motivant ............................................................................ 52
5. 4. Un système de rémunération compétitif .......................................................................... 53
5. 5. Un système de rémunération fédérateur ......................................................................... 53
5. 6. Un système de rémunération flexible ............................................................................... 53
5. 7. Un système de rémunération contrôlé ............................................................................. 53
5. 8. Un système de rémunération transparent ....................................................................... 54
5. 9. Un système de rémunération segmenté ........................................................................... 54
5. 10. Un système de rémunération global ................................................................................ 54
5. 11. Un système de rémunération partagé ............................................................................ 54
6. l’importance et les objectifs de système de rémunération .................................................. 55
6. 1. Acquérir et attirer des ressources humaines compétentes ............................................ 55
6. 2. Prévenir la discrimination ................................................................................................ 55
6. 3. Conserver les ressources humaines performantes ........................................................... 56
6. 4. Motiver les ressources humaines ...................................................................................... 56
118
Table des Matières
6. 5. Respecter la législation et la rationalisation .................................................................... 56

Conclusion ................................................................................................................................... 56
CHAPITRE 03 : La motivation par le système de rémunération au niveau de « SARL
HÖTELS ATLANTIS ALGERIE »
1. Présentation de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE »
2. Historique de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE »
3. Les objectifs et les activités de « SARL HÖTELS ATLANTIS ALGERIE »
4. Situation géographique et l’organigramme de « SARL HÖTELS ATLANTIS
ALGERIE »
5. Méthodologie de L’enquête .................................................................................................. 62
6. L’interprétation des résultats des questionnaires............................................................... 64
CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................... 92
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................... 96
ANNEXE .................................................................................................................................. 99
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... 108
LISTE DES SCHEMAS ............................................................................................................. 111
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 113
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 115
119
Résumé
Avec l’évolution de l’organisation du travail, la question de l’amélioration de la motivation

des travailleurs est devenue de plus en plus préoccupante. En effet, la motivation au travail
est considérée comme ayant un impact significatif sur la performance des employés.
L’objectif de notre étude est donc d’évaluer la motivation des travailleurs en mettant en
place un système de rémunération basé sur les performances. Pour atteindre cette finalité,
nous avons commencé par distribuer un questionnaire aux employés de l’hôtel, ainsi qu’un
autre aux dirigeants. Nous avons reçu un total de 24 questionnaires valides, ce qui nous
permet de tirer les conclusions suivantes :
Nous constatons que plus les travailleurs sont motivés, plus leur productivité augmente.
La rémunération apparaît comme la principale source de motivation pour les travailleurs.
With the evolving nature of work organization, the issue of improving employee motivation
has become increasingly concerning. In fact, work motivation is considered to have a
significant impact on employee performance. Therefore, the objective of our study is to
assess employee motivation by implementing a performance-based remuneration system.
To achieve this goal, we initially distributed a questionnaire to the hotel employees, as well
as another one to the managers. We received a total of 24 valid questionnaires, allowing us
to draw the following conclusions:
We observe that as employees become more motivated, their productivity increases.
Remuneration emerges as the primary source of motivation for employees.
‫ تُعتبر دافعية العمل‬،‫ في الواقع‬.‫ أصبحت مسألة تحسين دافعية الموظفين مثار قلق متزايد‬،‫مع تطور طبيعة تنظيم العمل‬
‫ يهدف بحثنا إلى تقييم دافعية الموظفين من خالل تنفيذ نظام تعويض يعتمد‬،‫ لذلك‬.‫لها تأثير كبير على أداء الموظفين‬
‫ باإلضافة إلى استبيان آخر‬،‫ قمنا في البداية بتوزيع استبيان على موظفي الفندق‬،‫ ولتحقيق هذا الهدف‬.‫على األداء‬
:‫ مما يسمح لنا بالوصول إلى االستنتاجات التالية‬،‫ استبيانًا صحي ًحا‬42 ‫ تلقينا مجموعًا من‬.‫للمديرين‬
.‫ زادت إنتاجيتهم‬،‫نالحظ أنه كلما زادت دافعية الموظفين‬
.‫تظهر التعويضات كمصدر رئيسي للدافعية بالنسبة للموظفين‬

La Motivation Des Travailleurs Par La Mise en Place D'un Système de Rémunération Au Rendement

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Université Abderrahmane MIRA de Bejaia

Faculté des Sciences Economiques, commerciales et des sciences de

Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du Diplôme de Master

La motivation des travailleurs par la mise en place

Présenté par : Encadré par :

Conclusion du chapitre ................................................................................................................. 39

Conclusion du chapitre ................................................................................................................. 56

CONCLUSION GÉNÉGÉNÉRALE ....................................................................................... 92

Le travailleur apparait aujourd’hui comme un maillon essentiel est interface entre la

- Étudier la motivation au travail dans les établissements hôteliers « hôtel.

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrage sur la motivation des

Schéma n°01 : étude de la motivation

(ROUSSEL P., 1996, p. 77).

2. Les théories de motivation

2. 1. 1. Les besoins psychologiques

Schéma n° 02 : La pyramide des besoins hiérarchisés d’Abraham MASLOW

(Michel AMIEL et AL, Management de l’administration. 2ème édition. De Boeck.

2. 2. La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

a. la variété des taches …V

Schéma n° 03 : Le processus motivationnel VIE selon Vidor VROOM

NIVEAU D’EXPECTATION INSTRUMENTALITE

b- L’instrumentalité (I) : Est-ce que la performance corrèle avec le résultat? C’est la

2. 9. La théorie de Elton MAYO « les conditions de travail et la théorie des ressource

(Bouarouri H et all., 2022, p. 29).

- La motivation extrinsèque par régulation externe où l’individu réalise une

Schéma n°5 : Les différents types de la motivation

Motivation Absence de régulation

4. Rôle des managers dans la motivation des travailleurs

4. 2. 2. La culture et le projet d’entreprise

4. 2. 11. Environnement de travail

susceptibles d’améliorer leur potentiel motivationnel : (1) combien de tâches le manager

d’encourager la performance individuelle et celui de favoriser la cohésion et la coopération

Deux composantes essentielles de la performance, l’efficacité et l’efficience. Ainsi

facteurs importants influençant la performance. (Autrement dit, la performance au travail

 « la rémunération est le prix que paie l’entreprise pour obtenir un facteur de

1. 2. 3. La théorise de salaire d’efficience

Schéma n°05 : La pyramide de la rémunération

Salaire de base Salaire de

Primes fixes Primes variables

Intéressement 1959 au résultat, a la productivité,

Les périphériques sélectifs

Frais de Frais de Logement de Téléphone Jetons de

Les périphériques statutaires

Participation aux Assurance-vie Prévoyance Maison de retraite

Compte-épargne Complément de Assurance Médailles du Assurances

Transport du Membre d’un club

(Roman B., 2006, p.98).

3. Les différentes formes de rémunération

- La mise en place de nouvelle forme d’individualisation des salaires sous la forme de

4. Les fondements du système de rémunération

5. 2. Un système de rémunération équitable

 Donner des règles de gestion avec un mini/médian/maxi « théoriques » par

5. 4. Un système de rémunération compétitif

5. 8. Un système de rémunération transparent

6. l’importance et les objectifs de système de rémunération

2) promotion la région en terme touristique

6. L’organigramme de la SARL HOTELS ATLANTIS ALGERIE

L’organigramme de la SARL Hôtels ATLANTIS Algérie

Le gérant associé du groupe

Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel Le directeur d’hôtel

Le responsable des ressources Le responsable de la comptabilité

(Document interne d’Hôtels ATLANTIS)

Les étapes de la recherche