ROYAUME DU MAROC ‫المملكة المغربية‬

Le Ministre de l'Éducation ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم‬

Nationale, du Préscolaire et des ‫األولي والرياضة‬
Sports ‫جامعة سيدي محمد بن عبد هللا‬
Université Sidi Mohamed Ben
‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية‬
Abdellah
‫فاس‬- ‫واالجتماعية‬
Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales – Fès

Projet de fin d’étude en vue de l’obtention du

Diplôme de Licence en Sciences

Economiques et Gestion

Spécialité : Economiques et Gestion

Sous Thème :

Système d’Information Ressources Humaines

comme un outil de pilotage et la prise de décision
au sein de l’entreprise

Encadré par :
Préparé par : Pr Hamid SLIMANI
………………………… M. Mohammed SADIK
…………………………

Année universitaire : 2022/2023

9
 Dédicace
J'ai le grand plaisir de dédier ce travail en témoignage d’affectation et de
reconnaissance

A mes parents,

Pour votre amour, votre affection, vos prières et vos conseils Que ce travail soit le fruit
de toutes vos peines et vos sacrifices. Acceptez ce travail comme témoignage de l’estime, le
respect et le grand Amour que j'éprouve pour vous.

A toute ma famille,

Avec toutes mes affections, Et souhaits de bonheur et de réussite. A tout (es) mes
fidèles ami(e) s, Que notre amitié puisse durer éternellement. Puisse ce travail vous exprime
mes souhaits de succès.

A tous ceux qui me soutienne encore,

A tous mes professeurs,

A tous mes amis,

A tous les personnels de mon établissement,

À toute personne qui m'ayant consacré un jour, un moment

De sa vie pour m'aider, me conseiller, m'encourager ou simplement me sourire,

9
 Remerciement

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon professeur et mon encadrant de

mémoire, Monsieur Hamid SLIMANI, Je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et
conseillé et sa disponibilité, qui m’ont permis d’apprendre énormément et d’enrichir mes
connaissances tout au long de ce travail.

J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs de l’université sidi

Mohamed ben Abdellah de Fès et toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs
conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté de me rencontrer et de
répondre à mes questions durant mes recherches.

Enfin, je tiens à remercier ma famille, qui m’a encouragée, soutenue et motivée et qui
a contribué à la bonne réalisation de ce travail

À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

9
 RESUME
La fonction RH, qui jadis était inféodée à un cadre administratif, se trouve désormais
placée au centre de tous les enjeux stratégiques majeurs car elle occupe une place
prépondérante dans le devenir de toute organisation. Désormais, le Système d’Information des
Ressources Humaines (SIRH) fait partie intégrante des techniques de gestion des organisations.

Le système d’information des ressources humaines (SIRH) est devenu un outil

incontournable des professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) en raison des
volumes de traitement, de l’évolution permanente de la législation, des règles, et de la
complexité des traitements.

En tant que tel, leur acceptation et leur utilisation ou pire encore leur rejet dépend
systématiquement du contexte d’étude. L’objectif du SIRH est de permettre aux dirigeants de
se doter de véritables outils décisionnels, indispensables pour un meilleur positionnement
stratégique.

Le tableau de bord RH est un outil indispensable pour le pilotage et la prise de

décision au sein des entreprises. Sa mise en place leur permet de contrôler les activités RH en
dégageant les écarts entre la situation présente et prévue, et ce afin d’engager des actions
correctives.

Notre recherche porte sur l’identification du rôle des tableaux de bord RH dans le
pilotage et la prise de décision au sein de l’entreprise.

Mots clés
Système d’information - le SIRH- Le tableau de bord RH- outil de pilotage –
ressources humaines – aide à la prise de décision

9
 Sommaire

Dédicace.....................................................................................................................................1
Remerciement............................................................................................................................2
RESUME...................................................................................................................................3
Liste des abréviations...............................................................................................................6
Liste des figures.........................................................................................................................7
Liste des Tableaux.....................................................................................................................8
Introduction Générale..............................................................................................................9
CHAPITRE 1 : LES SYSTEMES D’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS
...................................................................................................................................................11
I. Notion du Système d’information (SI)........................................................................................11
I.1. La notion de l’information dans l’organisation..................................................................12
I.2. La notion du Système.............................................................................................................15
I.3. La notion du système d’information....................................................................................16
II. Historique et évolution du SI dans les organisations...............................................................20
II.1. Historique du Système d’information dans les organisations..........................................20
II.2. L’évolution du système d’information dans les organisations.........................................21
III. Les types et les composants du système d’information..........................................................23
III.1. Les Types des systèmes d’information des entreprises...................................................23
III.2. Les composantes du système d’information.....................................................................24
CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DE PILOTAGE ET PRISE DE DECISION..................27
I. Le système de pilotage dans les organisations............................................................................27
I.1. La notion de pilotage..............................................................................................................27
I.2. Le processus de pilotage........................................................................................................30
II. La notion de décision...................................................................................................................33
II.1. Définitions de la décision......................................................................................................33
II.2. Le processus de la prise de décision en entreprise.............................................................34
CHAPITRE 3 : L’APPORT DU SIRH DANS L’OPTIMISATION DU PILOTAGE ET
PRISE DE DECISION...........................................................................................................38
I. Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) : Revue Linéatures............................38
I.1 Définition de SIRH..................................................................................................................38
I.2. L’historique de SIRH.............................................................................................................40
I.3 Les enjeux du SIRH................................................................................................................41
II. Les composants et fonctionnalités du SIRH..............................................................................43

9
 II.1. Les composants du SIRH.....................................................................................................43
II.2. Les fonctionnalités et les modules du SIRH.......................................................................46
III. Le rôle du SIRH dans le pilotage et la prise de décision : Cas d’un Tableau de bord RH. 50
III.1. Le Tableau de Bord RH.....................................................................................................50
III.2. Le tableau de bord RH, un outil d’aide au pilotage et la prise de décision...................52
Conclusion Général.................................................................................................................59
Références bibliographiques..................................................................................................60

Liste des abréviations

Abréviation Signification

9
 BI Business intelligence
GRH Gestion des Ressources Humaines
MIS Management Information System
NTIC Nouvelle Technologies de l’information et de la
communication
OLAP Online Analytical Processing
PME Petites et moyennes Entreprises
RH Ressources Humaines
SAP Systèmes, applications et produits
SE Système d’experts.
SI Système information
SIAD Système d’information d’aide à la décision
SIG Système d’information de gestion
SIO Système d’information Organisationnel
SIRH Système d'Information Ressources Humaines
STT Système de traitements des transactions
TDB Tableau de bord
TBRH Tableau de bord de Ressources Humaines
TIC Technologies de l’information et de la communication

Liste des figures

Figure 1 : Critères de qualité de l’information................................................................................15
Figure 2 : Fonctions d’un SI..............................................................................................................18
Figure 3: Composantes d’un système d’information.......................................................................25
Figure 4 : Les niveaux de pilotage.....................................................................................................30
Figure 5 : Fonctionnalités du SIRH.................................................................................................48

9
Figure 6 : Les modules du SIRH.......................................................................................................49
Figure 7 : Les Niveaux de pilotage et d’utilisation des tableaux de bord dans l’entreprise..........55
Figure 8 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité.................56

Liste des Tableaux

Tableau 1 : Les caractéristiques des décisions.................................................................................34

9
 Introduction Générale
Les systèmes d’information (SI) sont aujourd’hui essentiels au fonctionnement, à la
performance et la compétitivité des entreprises. Ils contribuent au fonctionnement quotidien
de toute organisation, qu’elle soit privée ou publique. Ces besoins et attentes évoluent
constamment. L’ampleur des mutations économiques et technologiques oblige les entreprises
à effectuer des choix complexes en matière des SI, Cependant, ces choix restent régulièrement
remis en cause par la rapidité des évolutions externes, ainsi que par les changements
stratégiques et opérationnels décidés par l’entreprise.

Aujourd’hui, les systèmes d’information fournissent l’information dont l’entreprise a

besoin pour une exploitation efficiente, une gestion efficace, et pour obtenir ou maintenir son
avantage sur les concurrents. Ainsi, la bonne maîtrise du système d’information et son

9
adaptation aux objectifs stratégiques de l’entreprise aident les entreprises à prospérer dans une
économie fortement concurrentielle. Un système d’information bien maîtrisé doit offrir à
l’entreprise les outils pour réaliser ses objectifs stratégiques. Il devrait permettre aux
organisations d’améliorer leur efficacité, et couvrir l’ensemble des processus.

En tant que sous-système d’information organisationnel, le Système d’Information des

Ressources Humaines (SIRH) est un outil de gestion des ressources humaines numériques qui
centralise les données relatives aux membres du personnel. Son objectif est d’optimiser la
gestion RH et unifier les procédures entre les différentes branches d’une même entreprise.

Les systèmes d’information en général et les SIRH en particulier deviennent le nerf de

certains métiers et non plus un outil de support au traitement des données comme cela pouvait
être conçu auparavant.

L’utilisation du SIRH permet de centraliser et de faciliter la diffusion, le stockage et

l’exploitation des informations et les données au sein de la Direction des ressources humaines.
Elle permet également un meilleur suivi des performances et une bonne prospective
des ressources humaines d’où la nécessité de traité un tel sujet tout en répondant à la
problématique suivante :

Quel rôle joue le système d’information RH, en tant qu’outil de pilotage et de

prise des décisions ?

Ainsi, notre mémoire essaiera de répondre à cette problématique à travers les chapitres

suivants :

 Le premier chapitre sera dédié à la présentation des systèmes d’informations

dans les organisations. Pour cela, nous allons présenter la notion, l’historique et

l’évolution des systèmes d’informations dans les organisations et les

composants et les types des SI.

 Le deuxième chapitre sera consacré au concept de pilotage et de prise de

décision au sein de l’entreprise ainsi que les types et outils de pilotage.

9
  Enfin, dans le troisième chapitre, nous essayerons de démontrer comment les

tableaux de bord RH peuvent constituer une meilleure façon de piloter et

d’aider à la prise de décision au sein de l’entreprise. Nous aborderons les

définitions, objectifs et les différents types des tableaux de bord RH comme un

outil du SIRH.

CHAPITRE 1 : LES SYSTEMES D’INFORMATION

DANS LES ORGANISATIONS
Introduction du Chapitre 1

Au vu de leur rôle fondamental et critique, les informations occupent aujourd’hui une

place déterminante dans le fonctionnement des organisations. Cependant, il arrive souvent que
ces informations ne soient pas suffisamment consacrée de manière plus ou moins explicite et
structurée pour permettre leur exploitation par les gestionnaires.

A vrai dire, à mesure que les technologies informatiques et télématiques se diversifient

et se diffusent, au- delà de l’information, c’est principalement le système d’information (SI)
qui devient, pour les entreprises, la préoccupation dominante.

Ce chapitre s’articulera autour de trois sections distinctes :

9
 D’abord, La première section proposera une vue d’ensemble de la notion de système
d’information : la définition de l’information et du système ainsi que la qualité et les missions
seront abordés successivement.

Ensuite, la seconde section sera consacrée aux perspectives d’évolution du système

d’information dans les organisations.

Enfin, la troisième et dernière section abordera les composantes et les types du

système d’information.

I.Notion du Système d’information (SI)

Selon ROBERT REIX « Un système d'information est un ensemble organisé de ressources
: matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc…) dans des
organisations ».
Dans cette section, nous expliquerons la notion du Système d'Information, cette notion
étant à la base des termes ‘ système’ et ‘information’. L’entreprise a besoin d’information
pour planifier, organiser et affecter les ressources afin d’assurer le bon fonctionnement de son
activité. Pour être efficace, le système d’aide à la décision doit permettre l’accès à une base
informationnelle de plus en plus conséquent. De ce fait, l’entreprise ne pourra survivre
qu’avec un Système d’Information, elle dispose d’un ensemble d’informations suffisantes
(information disponible, pertinente, fiable, précise et récente, etc.) Pour agir et décider avec
efficacité, c'est-à-dire prendre les bonnes décisions au moment opportun.

I.1.La notion de l’information dans l’organisation

I.2.1.L’information
Selon Jacques THEVENONT, « une information est une formule écrite susceptible
d’apporter une connaissance. Elle est distincte de cette connaissance » 1(Jaques, 1985). Les
informations nous permettent donc de compléter nos connaissances sur des événements, des
personnes ou des objets. Elle est la composante de base d’un système d’information, elle peut
être définie comme étant un moyen qui permet à toute entreprise de s’adapter à son
environnement. Les informations peuvent exister sous plusieurs formes : écrites, picturales,
orales ou sonores voire tactiles ou olfactives. En informatique, cette information est
également appelée « donnée ». Elle va être conservée, traitée ou transmise à l'aide d'un
support.

9
 Pour qu’une information soit fonctionnelle, il faut qu’elle soit utilisable et de qualité.
Pour s’en assurer, elle doit remplir trois conditions 2(O’BRIEN, 1955) : la dimension
temporelle, le contenu et la forme.
 La dimension temporelle : L’information doit être régulièrement mise à jour
et surtout être accessible et disponible à tout moment.
 Le contenu : L’information doit être fiable, exacte et précise. Elle doit
provenir de sources sûres et vérifiées. De plus, Elle doit aussi être pertinente,
adaptée et utile.
 La forme : L’information doit être claire. Son organisation doit permettre sa
bonne compréhension. Cette condition a été facilitée grâce aux nouvelles
technologies de l’information en permettant de les présenter sous des formes et
supports variés
L’information au sein d’une entreprise possède de multiples sources. Elles peuvent
être internes comme les documents comptables et financiers, les documents sociaux, les notes
de services, les informations concernant les salariés ou bien externe comme les médias, les
factures, la publicité, les lettres.
L’information est donc considérée comme un outil de communication externe et
interne, elle est très importante au sein des entreprises. L’information permet d'assurer la
coordination des différents services qui composent l'entreprise. Elle contribue ainsi à la
cohésion sociale. Les entreprises doivent donc mettre en place des moyens qui vont lui
permettre une bonne gestion de la masse d’informations qui circule en son sein.
I.2.2.La nécessite de l’information
Toutes les entreprises ou organisations doivent faire face à la nécessité de disposer en
permanence d'informations utiles et fiables émanant de sources diverses, internes ou externes.
La mobilisation, le traitement et l'exploitation d'informations pertinentes correspondent à
plusieurs besoins vitaux allant de la préparation des décisions stratégiques à l'appui apporté
aux activités du quotidien, en passant par le développement des connaissances et des
compétences des personnes ou encore la préservation et finalement à la pérennisation des
valeurs fondamentales des entités concernées L’information nécessaire pour l’entreprise :
Selon « Peter Drucker » 3(Drucker, 1999), il existe deux niveaux de besoin en
l’information dans l’entreprise : le premier est lié à l’entreprise en générale, et la deuxième
concerne les dirigeant.
Premièrement, l’information nécessaire pour les personnels de l’entreprise :

9
  L’information de comptabilité : Les entreprises demandent une information
comptable plus détaillée afin d’avoir une vision plus claire sur leur activité.
 L’information de la réalité économique : L’entreprise doit bien connaitre
son marché et ses acteurs notamment ses concurrent (leurs couts et leurs
stratégie).
 L’information créatrice de la richesse : La création de la richesse pour
l’entreprise passe par une meilleure exploitation de l’information.
I.2.3.Le traitement de l’information
Le traitement de l'information est le processus de changement de l'information de toute
manière détectable par un observateur. Le traitement est l’opération de Transformation des
données par changement de leur aspect et\ou modification de contenu par agglomération, par
calcul, reformulation et commentaire etc.

Dans ce sillage, le traitement constitue la fonction la plus importante du système

d’information car il entraine la création d’information directement utilisable par les décideurs.
Il repose principalement sur les individus qui transforment les données en informations
significatives correspondant aux attentes des utilisateurs. Le défi pour cette opération est le
caractère intangible de l’information, est à dire son immatérialité, et vitalité, ce qui signifier
qu’une information peut être importante de l’instant et n’avoir aucune importance quelque
instant après. 4(BRIAND, CRAMPES, & autres, 1986)

Une fois traitée l’information peut être diffusé sut trois forme 5(SLAOUTI, 2002) :

 L’information orale : C’est l’information qui se transmit directement entre

les individués, le seul support de stockage permanant de cette information est
le cerveau humain, ce qui rend difficile l’appréhension de son traitement.
Cependant, il est possible d’enregistrer et de stocker cette information surtout
sous forme magnétique.
 L’information picturale (image, graphique, dessin…) : Cette information
peut être sous forme simple courbe ou des photographies en couleurs sur
plusieurs types de supports ainsi : le papier ; les films ; les supports
magnétiques, analogiques…
 L’information écrite (ou texte) : C’est l’information le plus utilisée dans les
systèmes d’information des organisations sociales. Ses supports sont aussi
nombreux mais le papier est actuellement le seul support utilisé.

9
 I.2.4.Les critères de qualité de l’information
La structure organisationnelle et managériale de l’entreprise est un moyen efficace
pour aider les dirigeants à servir ses intérêts. Le recours au système d’information constitue
une réelle source de motivation pour les dirigeants, car ils sont ainsi obligés dans d’être plus
efficaces et de générer des résultats significatifs afin de pouvoir anticiper toute défaillance de
l’organisation. En effet les informations devraient être à la fois (Figure I - 1) :

 Intelligibles, accessible, compréhensible : pour que lecteur doit puisse se

forger une opinion sur l’activité de l’organisation à la simple lecture des
informations organisationnelles.
 Pertinentes et utiles : au responsable de l’organisation en lui permettant de
mieux comprendre une situation. Les informations doivent permettre au
lecteur de prendre des décisions économiques appropriées sur le futur de
l’organisation.
 Maitrisée : l’information ne doit être divulguée que si et seulement si elle
apporte des éléments utiles à la prise de décision. Ce seuil de signification
dépend du jugement du professionnel.
 Exacte, fiable et valide : pour cela, elle doit pouvoir bien décrire la réalité et
provenir d’une source digne de confiance.
 Rapide : elle répond au besoin et sera facilement accessible aux décideurs.
L’information doit enfin être fiable, utile et utilisable. Ces indicateurs clés
permettent d’apprécier l’efficacité des systèmes d’information qui réalise la
performance de l’entreprise.
 Non redondante : une information est redondante quand elle peut être
obtenue à partir d’autres informations ou qu’elle existe en plusieurs
exemplaires. Par exemple : grâce à la date de naissance d’une personne. Il est
possible de calculer son âge. Ces deux informations sont donc redondantes.
 Disponible : l’information doit parvenir au bon moment, au bon endroit et
sous une forme facilement exploitable. Par exemple : dans certains
supermarchés, un outil permet aux chefs de rayon de suivre facilement le
chiffre d’affaires et les marges réalisées quotidiennement pour tous les
produits, y compris ceux en promotion. Le chef de rayon peut faire un point
précis avec son équipe tous les matins avant l’ouverture.
Figure 1 : Critères de qualité de l’information

9
 Source :(ISACA, 2016)
I.2.La notion du Système
I.2.1.Le système
Par système, on désigne généralement un ensemble d’éléments de nature physique ou
non, reliés entre eux en vue d’atteindre un objectif. Un système a donc des objectifs à
atteindre, et pour cela, il doit transformer des entrées en sorties ; cela est synergique, car les
sorties ne sont pas que la somme des entrées, elles ont une valeur ajoutée par le système.

Selon VON BERTALANFFY (1968) : « un système est un ensemble d’unités en

interrelations mutuelles ». Et de MORIN (1977) : « un système est l’interrelation d’éléments
constituant une entité globale ».

Selon STEPHEN Robbins et DAVID DeCenzo il existe deux grands types de

système : « Les systèmes ouverts et les systèmes fermés qui n’interagissent jamais avec leur
environnement et n’en subissent aucune influence. A l’inverse une approche sous l’angle de
système ouverts reconnait l’existence d’interactions dynamique entre le système et son

environnement » 6(STEPHEN & DeCenzo, 2017).

Par exemple une organisation est perçue comme un système ouvert puisqu’elle
interagit en permanence avec son environnement.

9
 Par conséquent, nous pouvons définir le système comme un ensemble d'éléments qui
interagissent les uns avec les autres. Il peut être ouvert ou fermé en fonction du degré
d'interaction avec l'environnement.

I.2.2.Les caractéristiques du système

Le système est caractérisé par :
 Différents éléments composent un système d’information présentants les
particularités suivantes : une grande diversité et une grande complexité. Ces
éléments peuvent être de nature corporels (locaux, machines, matières
premières), incorporels (fonds de commerce, brevets, informations), humains
(salariés) ou financiers (capitaux).
 Un réseau d’interactions qui permet les échanges d’informations et contribue à
la régulation du système
 Sa diversité, il existe en effet un ensemble d’états possible du système
 Sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs objectifs.
I.3.La notion du système d’information
I.3.1.Définition du SI
Selon de LAUDON K. et LAUDON L, le SI désigne « un ensemble de composantes
inter-reliées qui recueillent (ou récupèrent) de l’information, la traitent, la stockent et la
diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein d’une
organisation ».
Les SI contiennent des informations sur des personnes, des lieux et des objets
importants dans l’organisation ou dans son environnement. Le terme « information » recouvre
les données présentées sous forme utile et utilisable par les personnes. Tandis que les données
sont des valeurs à l’état brut représentant des événements qui ont lieu dans ou en dehors des
organisations. Elles n’ont pas encore été organisées de façon à ce que les utilisateurs puissent
les comprendre et s’en servir. 7(Laudon & Laudon, 2013)

Un système d’information ne doit pas être confondu avec un système informatique qui
lui est composé d’ordinateurs, de programmes, de logiciels au sein d’une entreprise.
La mission du système d’information est de gérer les informations opérationnelles et
décisionnelles et donc de faciliter l’échange de ces informations entre les différents acteurs de
l’entreprise. Il véhicule l’information au sein des organismes.
 Une définition fonctionnelle : « La fonction d’un système d’information est de
produire et d’enregistrer (mémoriser) les informations-représentations de l’activité du

9
 système d’opération, puis de les mettre à la disposition, en général de façon aussi interactive
que possible, du système de décision ». Le Moigne JL (1986).

 Une définition technique : Un système d’information se définie comme un ensemble

d’activités qui permettent de saisir, stocker, transformer et diffuser des données dans le cadre
de contraintes appelé l’environnement du système afin d’aider à la prise de décision, à la
coordination et au contrôle au sein d’une organisation.

 Une définition récente : Un système d’information est un ensemble d’acteurs qui

mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des
modes opératoires FRANTZ ROWE.

I.3.2.Les fonctions du SI
Dans un SI, trois activités participent à la production de l’information nécessaire à
l’organisation : l’entrée, le traitement et la sortie (Figure 2). L’entrée est le processus au cours
duquel les données brutes sont fournies au système en provenance de l’organisation ou de son
environnement : ce qui constitue une « entrée » pour un système B peut être le résultat d’une
saisie ou la reprise d’une « sortie » d’un système A. le traitement est le processus qui
transforme ces données brutes pour leur donner un sens. La sortie est le processus de diffusion
de l’information traitée aux utilisateurs qui en ont besoin. Ces trois activités peuvent être
enchaînées en quelque secondes (en « temps réel ») ou réalisées de manière asynchrone (en «
temps différé »).
Un SI se fonde également sur la rétroaction, c’est-à-dire sur le processus de
transmission des informations de sortie aux utilisateurs concernés afin de les aider à évaluer
l’étape précédente et à intervenir de nouveau si nécessaire (pour mise à jour, par exemple)
Figure 2 : Fonctions d’un SI

ENVIRONNEMENT
Fournisseurs Clients
ORGANISATION

SI

Entrée Traitement Sortie

Classification
Organisation
Calcul

9
Rétroaction
Organismes de réglementation Actionnaires Concurrents

Source : (Laudon & Laudon, 2013)

I.3.3.Les limites du système d’information

Le système d’information ne peut faire circuler, stocker et traiter tous les natures
d’information existant dans l’organisation.

a) Toutes les informations de l’organisation ne concernent pas le système

d’information.

Certaines informations subjectives et appartenant au domaine des relations humaines

étaient à considérer comme ne faisant pas partie du système d’information. Elles sont parfois
très importantes et contribuent à expliquer le fonctionnement de tel service ou de telle
entreprise, mais le système d’information ne peut en rendre compte.
Exemple : le caractère autoritaire d’un dirigeant dans une PME est un facteur
important, mais qui ne peut pas faire partie du système d’information.

b) Certaines informations ne peuvent pas être traitées de manière automatisée.

D’autres informations peuvent exister, mais ne peuvent être traitées de manière

automatisée, c’est-à-dire informatisé. Elles ne sont pas reproductibles et codifiables, elles ne
présentent pas de caractère de répétitivité.
Les informations qui ne relèvent pas du système d’information automatisable doivent
cependant être prises en compte par les modules pilotes dans leur processus de décision.
Exemple : l’information de l’arrivée d’un concurrent, qui met en péril une des
gammes de produits, n’aura peut -être pas été perçue à travers les statistiques commerciales,
ou elle sera perçue trop tard, lorsque l’effet de la présence du concurrent se fera sentir sur les
ventes.
c) Le périmètre des informations dont le traitement est automatisé.

9
 Parmi les informations qui appartiennent au système d’information, certaines peuvent
faire l’objet d’un traitement automatisé, grâce aux outils informatiques :

 Il s’agit des informations volumineuses et répétitives, comme le traitement des

commandes clients et fournisseurs, la comptabilité, la paie, etc...
 Ou de la construction d’outils d’aide à la décision, statistiques, graphique.

En tout état de cause, qu’il soit automatisé ou non, toute information appartenant
système d’information va faire l’objet d’un traitement dont la procédure doit être défini
l’avance de manière formelle et explicite, sous forme de règles de gestion standard appliquer,
en fonction des différentes situations possibles qui seront toutes envisagées.
d) La distinction entre domaine automatisable et domaine automatisé

La distinction entre domaine automatisable et domaine automatisé a son importance. Il

permet de différencier, parmi les données qui pourraient faire l’objet d’un traitement
automatisé, celles qui sont effectivement informatisées de celles qui subsistent en traitement
manuel 8(Michelle & Patrick, 2017).

Lorsque l’environnement de l’organisation est instable, le système d’information (SI)

permet d’aider les dirigeants à prendre une décision et de diminuer le niveau d’incertitude.
Cela se fait par un contrôle permanent de l’information, une identification des
dysfonctionnements ou encore par la meilleure coordination possible des différentes activités

II.Historique et évolution du SI dans les organisations

Dans l’objectif de présenter le cadre conceptuel du système d’information, dans cette
section, nous tâcherons en premier lieu de revenir sur l’historique du SI. Ensuite, l’évolution
du SI dans les organisations.

II.1.Historique du Système d’information dans les organisations

Le concept de système d’information a émergé aux Etats-Unis dans les années 1960
sous le nom de Management Information Système. La technologie informatique a obligé les
chercheurs à préciser ce qu’est l’information, le rôle qu’elle joue en gestion, les moyens
requis pour concevoir la technologie qui lui servent de support.

Historiquement, le terme de système d’information est lié à l’informatique. Cependant,

il est important d’insister sur le fait que le système d’information ne se réduit pas au système

9
informatique ou aux moyens techniques. Cette fréquente confusion trouve son origine dans
l’histoire : les systèmes d’information fortement structurés (comptabilité, production) furent
les premiers à être automatisés à une période où les services informatiques détenaient un
pouvoir prédominant. Par conséquent, dans l’esprit de nombreuses personnes une association
s’est établie entre système d’information et système informatique, au point que certaines
directions générales ont considéré que l’informatique serait la solution à tous leurs problèmes
d’information 9 (Peaucelle, 2000), plusieurs dates clés ont marqué cette histoire :

 1954 : les premiers pas des systèmes d’information (traitement automatique de

données).

Cette année est fondatrice dans l’histoire des systèmes d’information : le premier
ordinateur est alors introduit dans la gestion d’entreprise. Il s’agissait d’utiliser les récents
développements de l’informatique pour automatiser des procédures manuelles de traitement
de données. Et puis le domaine de la comptabilité était très structuré, son activité nécessitait
de très nombreux traitements (calculs répétitifs, c’est donc presque naturellement que les
premières réalisations ont vu le jour dans le domaine de la comptabilité d’entreprise, et plus
particulièrement dans la gestion des fiches de paye) donc c’est avec l’ordinateur, que
l’informatique pénètre les entreprises dans les années 50.ce qui a impliqué l’industrialisation
du travail de bureau , avec les armoires de dossiers suspendus, classeurs, la logistique du
transport des dossiers, les longues opérations de calcul.

 Les années 1960 : l’émergence des MIS (Management Information System) :

En cette année l’expression « système d’information » est encore inconnue. Mais,

selon nombreux auteurs, l’idée, d’un système d’information au service de la gestion n’était
pas nouveau. Elle préexistait certainement à l’invention des ordinateurs. En plus la demande
croissante des managers concernant une aide à la décision conduisit à l’émergence des
systèmes d’information de gestion, vers le milieu des années 1960.l’objectif de ces Systèmes
d’Information (SI) et de fournir de l’information aux décideurs, à la différence du traitement
automatique de données, qui se concentrait sur l’automatisation de procédures
(administratives) existantes, comme le traitement des fiches de paie.

 Début des années 1970 : les débuts de la recherche en système d’information :

A la fin des années 1960 et au début des années 1970, le domaine des systèmes
d’information est encore embryonnaire et certains concepts ne sont pas encore bien définis.
Bien souvent, on assimile le système d’information à un système de traitement automatique

9
de données, outil essentiel d’une « gestion automatisée » avec l’idée que Quelques années
après les principaux paradigmes du système d’information organisationnel (SIO) sont
présentes dans les grandes universités américaine et l’apparition des premiers ouvrages « le
système d’information dans les organisations » de J. L. Le MOIGNE

 Les années 1980 : la recherche en systèmes d’information :

Dans les années 1980, le domaine connait une maturité avec la création des premiers
centres de recherche sur les SI, les universités continuent à crée des départements
indépendants de recherche sur les MIS et mettent en place des programmes spécifiques
d’enseignement sur les systèmes d’information. De plus, les travaux de WISEMAN ont
constaté l’association, sur le terrain, entre informatique et stratégie. Il suggéré d’abandonner
l’approche classique des systèmes d’information, et de se placer dans une perspective
stratégique. Dans ces travaux, il tente de comprendre dans quelle mesure une entreprise peut
utiliser les technologies de l’information comme « arme stratégique » apte à faire émerger des
options stratégiques nouvelles ou à supporter leur mise en œuvre.il utilise notamment les
travaux récents en stratégie de A. CHANDLER, et de PORTER.

II.2.L’évolution du système d’information dans les organisations

La forte évolutivité des activités et des métiers a amené les entreprises à développer
les systèmes d’information. Ces développements ont été, dans de nombreuses entreprises, un
phénomène subi plutôt que volontaire et accompagné. C’est ainsi que M. Lafitte (2003)
souligne que « le système d’information est un ensemble complexe, souvent hétérogène car il
est constitué d’éléments qui se sont juxtaposés au fil du temps au gré des choix stratégiques,
des évolutions technologiques des systèmes informatiques mis en place, du développement de
l’organisation elle-même ». En effet, des applications informatiques centrées sur des objectifs
locaux et immédiats ont été réalisées, sans une recherche véritable de cohérence globale. La
pression menée est souvent liée à une course à une efficacité et une quête de compétitivité.
Aussi, l’évolution des moyens en matériel, logiciel et personnes a souvent été dictée par la
pression des prestataires offreurs (Oracle, SAP…) et des besoins dans une vision à court
terme. L’évolution de l’informatique depuis les années soixante a vu un élargissement
important des concepts liés aux programmes informatiques. La notion de système
d’information s’est imposée, en intégrant les dimensions stratégique et organisationnelle dans
le système informatique.

Chaque secteur d’activité, chaque entreprise, possède ses représentations propres. Par
exemple, les entreprises ont les mêmes clients, mais leur vision est différente selon qu’elles

9
vendent des voitures, des voyages, des services… Au sein même d’une entreprise,
l’information est perçue de façon différente selon que l’on appartienne au service de
production ou au service de finance. Ainsi l’information n’est pas un concept clos, sa
complexité la rend saisissable uniquement au travers de représentations. L’information et le
système d’information sont donc intimement liés ; en effet, dans une économie qui se
mondialise et où la concurrence s’accroît, où les organisations cherchent à offrir davantage de
services aux clients, l’information est de plus en plus une variable stratégique essentielle. Elle
est nécessaire au processus de décision. Mais, si l’information accroît la connaissance et
réduit ainsi l’incertitude, c’est le système d’information, grâce à toutes ses composantes et en
liaison avec les autres moyens opérationnels, qui permet à l’entreprise de répondre aux
besoins des différents marchés, de fournir en tout lieu les biens et services personnalisés à une
clientèle avertie et exigeante dans des délais et à des coûts satisfaisants.

En définitive, les évolutions des systèmes d’information ont trait à : L’automatisation

des traitements et des contrôles de l’information : traiter plus efficacement les informations
non structurées ; La déduction et l’analyse : les avancées de la statistique et de la théorie de la
décision vont produire des méthodes qui permettront de déduire davantage d’informations de
meilleure qualité, à partir des données brutes. Ceci est favorisé par la capacité des systèmes
informatiques qui peuvent traiter un nombre accru de données 10(ELIDRISSI & ELIDRISSI,
2010).

III.Les types et les composants du système d’information

Dans cette section on va parler dans un premier lieu sur les différents types des
systèmes d’informations des entreprises, ensuite on va passer aux composantes du système
d’information.

III.1.Les Types des systèmes d’information des entreprises

Il existe une taxonomie des systèmes d’informations qu’on peut diviser en 4 grandes
catégories : le système de traitements des transactions (STT), système d’information
d’aide à la décision (SIAD), système d’information de gestion (SIG), système d’experts
(SE).

 Système de traitements des transactions (STT) :

Aussi appelé système de traitement transactionnels, les systèmes de traitement de

transactions traitent les données associées aux transactions de l’organisation- avec ses clients,
ses fournisseurs, ses créanciers ou ses employés. Ces systèmes génèrent des traces, des

9
documents et des pièces qui témoignent de ces transactions. Les systèmes de traitement des
transactions sont responsables de conserver les données pour le suivi des activités de
l’organisation. Citons encore les systèmes de paye, de prise de commande, de facturation, de
comptes fournisseurs, des comptes clients, d’inscription d’étudiants, et de documents dans
une bibliothèque et de mise à jour de comptes bancaires.

 Système d’information d’aide à la décision (SIAD) :

Un SIAD est un système conçu pour apporter à toutes personnes qui, dans
l’organisation, est en position de devoir prendre des décisions, l’information nécessaire à cette
tâche. Ce système a pour objectif explicite de soutenir les activités de prise de décision. Le
processus de prise de décision est composé de trois phases :

 L’identification du problème.
 L’élaboration et l’évaluation de scénarios de solution.
 Le choix d’une solution.

Un système d’aide à la décision doit donc fournir de l’information permettant

d’identifier une situation ou une décision doit être prise .il doit aussi être pourvu de capacités
de modélisation pour permettre la génération et l’évaluation de scénarios de solution. Les
systèmes d’aide à la décision sont en général interactifs, accèdent à une ou plusieurs bases de
données et utilisent un ou plusieurs modèles pour représenter et évaluer une situation.

 Système d’information de gestion (SIG) :

Les systèmes d’information de gestion ont pour objectif de soutenir les activités des
gestionnaires de l’organisation , qu’elles se situent au niveau du contrôle des opérations, du
contrôle de gestion ou de la planification stratégique .ils reposent principalement sur les bases
de données créées par les système de traitement de transactions , bien qu’ils utilisent aussi des
sources de données externes à l’organisation , ils consistent généralement en des rapports mis
à la disposition des gestionnaires, de façon périodique ou sur demande , qui résument la
situation d’un aspect particulier de l’organisation . Ces rapports sont souvent comparatifs ; ils
opposent une situation présente à une situation qui avait été prévue, des données présentes à
des données historiques, et des données à propos d’entreprise du même secteur industriel. La
qualité de l’information produite par un système d’information de gestion dépend de la qualité
des données produites par les systèmes de traitement des transactions. Les systèmes d’analyse
de performance des représentants, de suivi budgétaire, de suivi de la productivité ou de
l’absentéisme et de suivi des parts de marché appartiennent à cette catégorie.

9
 Systèmes experts (SE) :

Les systèmes experts, ou systèmes de base de connaissances trouvent leur origine dans
la recherche en intelligence artificielle. Ils résultent d’un effort qui vise à représenter les
connaissances d’un expert dans un domaine donné. Un système expert est composé
essentiellement d’une base de connaissance et d’un moteur d’inférence.

Comme certains auteurs le notent :

On peut considérer le domaine des systèmes experts comme une extension du domaine
des systèmes interactifs d’aide à la décision lorsque l’expertise vise la prise de décision, ou
encore comme un prolongement du domaine de système d’aide au travail intellectuel. Leur
particularité réside toutefois dans l’emploi de certaines techniques de l’intelligence artificielle,
notamment de l’expertise dans une base de connaissance comprenant des faits et des règles
utilisés par l’expert 11 (Rivard & Suzanne, 2013).

III.2.Les composantes du système d’information

Un système d’information est un ensemble organisé : il n’est pas une simple
juxtaposition d’éléments ; les différents éléments sont articulés, combinés pour répondre à des
exigences précises d’acquisition, de traitement, de stockage ou de communication
d’informations. Ainsi, un système comporte différentes ressources :

 Les moyens humains : sont composés de l’ensemble des personnes qui contribuent à
l’acquisition, au stockage, au traitement et à la transmission d’informations.

 Les moyennes matérielles : sont constitués des dispositifs techniques

(photocopieurs, scanners, ordinateurs, moyens de communication) qui permettent de
recevoir, d’émettre, de manipuler des informations. Ils intègrent également les supports de
l’information : papier, magnétique, optique.

 Les logiciels : la commission de terminologie de l’informatique définit un logiciel

(software en anglais) comme un ensemble des programmes, procédés et règles, et
éventuellement de la documentation, relatifs au fonctionnement d’un ensemble de traitement
de données.

 Les procédures : décrivent de manière détaillée les opérations à effectuer, les

précautions ou mesures à prendre lors du traitement des informations. Le manuel des
procédures comptables, par exemple, sert de référence utile pour appréhender globalement et
sans difficultés le système d’information comptable de l’organisation. Il est amené à être

9
révisé en fonction des changements internes dans l’organisation d’un service, d’un
processus… ou en fonction de recommandations de la part d’intervenants externes.

Figure 3: Composantes d’un système d’information

Homme Logiciels

Système
d’information

Matériels Procédures

Source : (Laudon & Laudon, 2013)

A partir de la définition du système d’information évoquée ci-avant, les ressources ou

composantes inter-reliées peuvent être décomposées en trois :

 La composante humaine : elle correspond à l’ensemble des personnes qui reçoivent,

traitent et diffusent l’information au sein du système d’information ;

 La composante technologique : qui englobe l’ensemble des matériels et logiciels qui

permettent de faire fonctionner le système d’information. On peut citer les ordinateurs, les
différentes logiciels et les réseaux informatiques ;

 La composante organisationnelle : qui correspond aux procédures, règles et modes

de travail adoptés pour permettre le fonctionnement du système d’information.

Conclusion du Chapitre 1

A la fin de ce chapitre, nous aurons discuté de trois parties Chaque partie est différente
de l’autre.

Dans la première partie, nous avons appris les différents concepts de base du système
d’information. Et à travers ces définitions nous avons pris une idée générale sur le sujet. Par la

9
suite et dans une seconde partie nous parlé sur l’histoire de système d’information et les
étapes de son apparition et l’évolution du système d’information finalement dans la dernière
partie nous avons conclu avec la partie importante, qui est les types et les composants du
système d’information.

CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DE PILOTAGE ET

PRISE DE DECISION
Introduction du Chapitre 2

La situation concurrentielle de ces dernières années a confronté les entreprises à des

problèmes économiques. En conséquence, le management a dû réagir en mettant en œuvre de
nouvelle stratégie assurant un pilotage de l’entreprise en adéquation avec les objectifs. Dès
lors que le manager est le responsable de la performance de l’entreprise, il doit pouvoir
disposer d’un outil de pilotage pertinent qu’elle que soit son niveau hiérarchique.

Pour piloter efficacement dans l’environnement évolutif qui le nôtre ; il faut être
réactif. Les décisions doivent être prises en temps utile et les décideurs ne peuvent plus se
contenter d’un simple constat limite à la mesure des coûts ou du nombre d’interventions
réalisées dans l’année.

9
 Dans ce présent chapitre, nous allons commencer par la notion de pilotage et ses
outils, ses niveaux. On va terminer par l’explication de la notion et les processus de la prise
des décisions au sein de l’organisation.

I.Le système de pilotage dans les organisations

Dans cette section, nous allons entreprendre une démarche de décortication, en
abordant en premier lieu la notion de pilotage, ensuite ses dimensions et les niveaux de
pilotage, enfin nous allons expliquer le fonctionnement du processus de pilotage.

I.1.La notion de pilotage

Le système de pilotage participe à la mise en cohérence des différentes actions RH
inscrite dans les plans actions opérationnels, il s'inscrit dans une logique à court terme, moyen
et long terme, les indicateurs retenus traduisent la capacité de l'organisation à atteindre les
résultats fixés et à se projeter dans l’avenir.
Le but étant de piloter l’adaptation, le changement nécessaire et de mieux contrôler les
incertitudes.
I.1.1.Définition de pilotage
Piloter une entreprise consiste à contrôler et améliorer ses performances à l’aide de
divers outils et indicateurs (remontées d’informations régulières). Le pilotage consiste donc à
recueillir des informations pertinentes afin de les analyser, en vue de prendre les décisions les
plus adaptées.
Le pilotage de l'entreprise, c’est déployer sa stratégie en actions opérationnelles et de
capitaliser les résultats. Il doit reposer essentiellement sur une gestion fiable et sur des
indicateurs pertinents. Aussi, le rôle du contrôle de gestion doit répondre à certains objectifs.
D’un côté il doit, comprendre si les objectifs poursuivis par l'entreprise sont atteints. Dans un
autre côté, savoir si l’entreprise a orienté l’action vers l’amélioration des performances, pour
être efficace et efficiente.
Piloter au niveau du contrôle stratégique, signifier le suivi des hypothèses et de sa
mise en œuvre. Au niveau du contrôle de gestion cela signifie le suivi, l’anticipation et
l’engagement d’actions correctives. En dernière position, le contrôle opérationnel ou des
tâches /d'exécution signifie le suivi du déroulement par exception.
SELON Ph. Lorino 12(LORINO, 1998), le pilotage de l’entreprise est une démarche
de management qui s’attache à relier en permanence stratégie et action opérationnelle, en
s’appuyant sur trois volets :

9
  Le dépliement de la stratégie sous forme de plan d’action comprenant
l’élaboration régulière de plan coordonné pour conduire l’entreprise ;
 La construction et la mise à jour d’un réseau d’indicateur de performance
permettant de mesurer le résultat de l’action, en cohérence avec ses stratégies ;
 Le suivi et le retour d’expérience de la mise en œuvre de cette stratégie, de ces
plans d’actions en s’appuyant sur un système de mesure de la performance.
Le système de pilotage est défini comme étant « l’agrégation d’indicateurs qui permet
de dégager l’information nécessaire à la prise de décision »13(René, Lorino, & Mottis, 2017).
On peut donc comparer le pilotage d’une entreprise au pilotage d’une voiture : le
conducteur (chef d’entreprise) dispose de différents indicateurs (TDB) qui l’alertent en temps
réel sur le comportement et la santé de son véhicule. On a par exemple :
 Niveau d’essence : trésorerie disponible.
 Vitesse : niveau d’activité.
 Régime moteur : niveau d’utilisation des moyens de production.
Le pilotage consiste donc :
 Recueillir les informations.
 Les analysées et les interprétées.
 Prendre des décisions correctives.
Le but est de prévenir des risques, d’anticiper les difficultés et améliorer la
performance organisationnelle et financière.
I.1.2.Les dimensions du pilotage
On peut distinguer trois dimensions du pilotage
 La dimension informationnelle
S'informer de l'état du système d’information pour vérifier s’il correspond à certains
critères voulus. Le manager chargé de piloter l'entreprise, doit disposer d'un certain nombre
d’informations afin de prendre les meilleures décisions.
 Le contrôle négatif
C'est le fait d'empêcher les possibilités qui ne correspondent pas au but voulu de se
produire. Le contrôle négatif est appelé aussi car un manager anticipe les situations futures
avant leur réalisation contrôle négatif est appelé aussi « contrôle préventif ».
 Le contrôle positif
C'est le fait de favoriser, d’encouragé et de promouvoir les possibilités voulues. Le
pilotage social s’est basé sur l’utilisation des indicateurs.

9
 I.1.3.Les niveaux du pilotage
L’organisation de l’entreprise définit différents niveaux hiérarchiques, par exemple :
des branches, puis des directions, des unités, des départements, des équipes.
Il faut définir les niveaux hiérarchiques appelés à jouer un rôle de pilotage effectif, en
fonction de la taille de l’entreprise, de la complexité et de la diversité du portefeuille
d’activités, de la dispersion géographique. La superposition d’un trop grand nombre de
niveaux de pilotage fait courir des risques en matière de réactivité, de fiabilité de
l’information, de lourdeur et de coût de fonctionnement.
Pour chacun des niveaux retenus, il y a lieu de définir les moyens de pilotage sur
lesquels il s’appuiera :
 Délégation budgétaire,
 Indicateurs et tableau de bord comptables (donc, niveau de restitution
comptable),
 Indicateurs et tableau de bord exclusivement physico-opérationnels (pas de
restitution comptable à ce niveau),
 Contrats de gestion (Direction Par Objectifs) ...
Ce faisant, on est conduit à définir l’architecture et le contenu du reporting. La mise en
place d’indicateurs physiques peut souvent descendre plus bas dans la structure que la
délégation budgétaire et les restitutions financières, dont le maillage ne doit pas être trop fin
pour éviter une lourdeur excessive.
Il faut faire un schéma des niveaux de pilotage.
Figure 4 : Les niveaux de pilotage

9
 Source : (Lorino, 2003)

I.2.Le processus de pilotage

I.2.1.Définition du processus de pilotage
Il existe plusieurs acceptions de la notion de processus. Dans notre approche, il s’agit
simplement de l’enchainement structuré des parties d’une transformation, qui mène à un
résultat attendu.14 (Feisthammel & Massot, 2005)
Le processus de pilotage est un ensemble d’activités destiné à établir les lignes
directives d’une organisation, à contrôler et corriger ses activités et à analyser et améliorer son
fonctionnement.
« Un processus est un ensemble d’activités organisées dans le temps produisant un
résultat précis et mesurable. »15 (Fernandez, 2002)
Le système de pilotage est défini comme étant « l’agrégation d’indicateurs qui permet
de dégager l’information nécessaire à la prise de décision »16 (FONTAINE &
ZAMBEAUX, 2005).

I.2.2.Les étapes de la réalisation du processus de pilotage

 Etablir les lignes directrices
Ce processus de pilotage est souvent désigné avec le terme de pilotage stratégique.
Ce processus concerne le pilotage général d’une entreprise.
La fonction établir les lignes directrices pour but d’établir la stratégie à long, moyen et
court terme, qui serve de cadre au pilotage de l’entreprise. Pour établir ces lignes, il faut
définir la mission de l’entreprise, son but, sa raison d’être, sa finalité, son métier.
Pour décrire les lignes directrices on se base sur : la stratégie de l’entreprise, les
besoins de ses clients et les résultats.
 La stratégie de l’entreprise est définie comme les conditions dans lesquelles
elle souhaite mettre en œuvre sa mission.
 Les besoins du client pour les connaitre il s’agit de traduire les lignes
directrices les attentes de marché sur lequel l’entreprise sa position à travers
sa mission et sa stratégie.

9
  Les résultats de l’entreprise est une donnée entrée de la détermination des
lignes directrices.
La fonction d’établir les lignes directrices consiste donc d’une part à identifier,
planifier et suivre les actions et ressources nécessaire à la mise en place des lignes
stratégiques et, autre part, à communiquer les lignes directrices.
 Contrôler et corriger
Contrôler consiste à détecter des différences entre ce qui est constat et ce qui est
attendus.
La détermination des actions à effectuer pour détecter les différences entre ce qui est
constaté et ce qu’est attendus sur un produit ou une prestation, doit se faire en partant des
exigences qui s’y rapportent (exigences clients, exigences réglementaires, exigences de
l’entreprise).
Le contrôle est considéré généralement comme une activité de réalisation, ou une
activité opérationnelle et ne pas comme activité de pilotage.
Le contrôle est considéré comme une activité de pilotage, par l’enregistrement des
résultats des contrôles d’un processus de pilotage.
Corriger consiste à ramener un produit, une prestation ou une situation d’un état
anormal à leur état normal prévus.

 Analyser et améliorer
La fonction analyser consiste à collecter, à mettre en forme et à examiner toutes les
données disponibles pour un processus, afin de déterminer si ce processus est correctement
maîtrisé.
La fonction analyser est constituée par les indicateurs. La mise en place de ces
indicateurs est d'ailleurs une des activités de la fonction analyser.
La fonction analyser utilisera d'autres sources, comme par exemple les réclamations
clients, les suggestions du personnel ou les nouvelles attentes des clients ou du marché.
Après détermination des sources, la deuxième activité de la fonction analysée est le
traitement et la mise en forme des données.
Le résultat de ce travail prend généralement la forme d'un tableau de bord.
La dernière activité de la fonction analyser est l'interprétation des indicateurs du
tableau de bord.
Cette interprétation doit se faire par rapport aux objectifs. Les objectifs donnent, pour
chaque indicateur, le niveau des performances attendues.

9
 La fonction améliorer consiste à déclencher et à suivre des actions à chaque fois que la
fonction analyser détecte qu'un processus n'atteint pas ses objectifs.
Les actions déclenchées peuvent être de trois types :
1. Les actions destinées à éviter qu'une anomalie ne se reproduise.
2. Les actions destinées à éviter qu'un risque ne se réalise.
3. Les actions destinées à améliorer les performances.
Le processus analyser & améliorer doit être mis en œuvre au niveau de chaque
processus. Son déclenchement doit se faire à une fréquence adaptée au cycle de vie du
processus : quotidiennement pour un processus de production de masse à cycle court et
trimestriellement pour un processus à cycle lent. La responsabilité de ce pilotage incombe au
responsable de chaque processus.
Le processus analyser & améliorer doit également être mis en œuvre au niveau de
l'entreprise dans son ensemble, à une fréquence au moins mensuelle. La mise en œuvre de
l'analyse et de l'amélioration au niveau de l'entreprise incombe à la direction17(Brendenburg,
2005).

II.La notion de décision

Dans cette section, nous allons expliquer la définition de la décision d’abord,
après on va citer Le processus de la prise de décision en entreprise à partir Les
différentes phases d’un processus de décision et sa complexité.
II.1.Définitions de la décision
La signification du terme « décision » peut fortement varier. Dans la théorie de la
décision normative ou statistique, la décision est l’action de sélectionner une stratégie
particulière entre plusieurs voies possibles d’actions. Dans la théorie des organisations, la
décision est le processus de traitement de l’information ou le processus organisationnel lui-
même. Pour les psychologues, la décision peut être assimilée à un certain type de
comportement. D’une manière générale, le terme « décision » réfère soit à un processus
complexe, soit à un synonyme du mot « choix »18 (BÉRARD, 2009).
Pour mieux cerner le concept de décision, nous allons présenter les définitions
suivantes : Décider, c’est « choisir l’action à entreprendre, c’est-à-dire choisir une action

9
parmi toutes celles qui sont possibles. Les actions sont aussi appelées, indifféremment selon
les praticiens et leurs habitudes historiques, des solutions ou des options » 19 (BELLUT,
2002).
Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont
transformés et complexifiés les procédures de prise de décision.
Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu
(disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des
richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition
sur le marché.
Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme
« Un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence
reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but ».
Les évolutions du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions
dans la manière d’appréhender le processus de la prise de décision :
 La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du
profit Mais repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée.
 La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègre
un nombre plus important de variables.
 La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la
manière d’atteindre l’objectif poursuivi peut passer par différents types
d’actions.
Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les Mutations du
système productif : l’environnement de l’entreprise est devenu plus Complexe, plus incertain
aussi et la prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre
un nombre élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise.
Cette multiplication du nombre de décideurs reflète par ailleurs la diversité des
décisions qui doivent être prises dans une entreprise.

II.2.Le processus de la prise de décision en entreprise

Que ce soit une stratégie ou une gestion courante, l’entreprise doit continuellement
faire des choix en fonction de ses objectifs parmi plusieurs possibilités d’action. Ces choix
sont faits à tous les niveaux de l’entreprise autant pour des choix de stratégie, d’organisation,
de gestion courante…

9
 Les décisions sont classées en fonction de leur horizon temporel (court, moyen ou long
terme, de leur degré d’incertitude (avenir certain, incertain ou aléatoire) de leur champ
d’application (l’entreprise dans son ensemble, une fonction ou un service) et de leur degré de
structuration d’un problème (pas forcément facilement identifiable, ce qui suppose une
analyse préalable permettant de structurer le problème avant d’envisager des solutions
possibles).

En fonction de ces caractéristiques de décision, il a pu être défini 3 niveaux de

décisions, les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions
opérationnelles (classées par ordre décroissant d’importance).

 Les décisions stratégiques engagent l’avenir de l’entreprise en choisissant les

objectifs de politique générale, les activités, les marchés, les manœuvres et les armes
stratégiques.
 Les décisions administratives en cohérence avec les décisions stratégiques, elles
concernent un type de structure de l’entreprise, l’organisation, l’acquisition et le
développement de ses ressources. Ces décisions ont une forte implication pour
l’entreprise mais moindre que les décisions stratégiques.
 Les décisions opérationnelles rendent opérationnelles les options stratégiques et les
choix d’organisation comme la détermination des plannings et des niveaux de
production, la définition des prix, l’élaboration des politiques de marketing… Ces
décisions sont plus fréquentes, plus répétitives et moins risquées du fait de leurs
implications plus localisées que les décisions stratégiques et administratives.
II.2.1. Les différentes phases d’un processus de décision
Pour prendre une décision on doit faire appel à un processus de résolution de problème
qui comporte au moins 4 étapes :

 Définition du problème : c’est à dire que l’on détecte une différence entre ce
qui existe et ce qui devrait exister.
 Evocation de solutions au problème : on répertorie différentes solutions
possibles afin d’évaluer ensuite chacune d’entre elles.
 Choix d’une solution : on évalue chacune des solutions en fonction des
objectifs du décideur.
 Planification des différentes actions : mise en œuvre de la solution retenue.

9
 II.2.2. La complexité du processus de prise de décision
Durant le processus de résolution d’un problème celui-ci peut être influencé par
plusieurs facteurs tels que la qualité de l’information disponible, la personnalité des décideurs
et/ou le fonctionnement de l’organisation.

Tout d’abord la qualité et la fiabilité des systèmes d’information influencent le

processus décisionnel. Puis la manière dont les décideurs perçoivent l’environnement de la
décision, analysent les informations, interprètent les problèmes à résoudre n’est pas neutre.
Leur raisonnement est entravé de biais cognitifs, c’est à dire que leurs caractéristiques
psychologiques les conduisent à une perception parfois erronée de la réalité. La décision peut
être aussi influencée par des interactions sociales qui caractérisent toute organisation, les
décisions qui engagent l’entreprise demandent la construction de compromis pour satisfaire
tous les membres de l’organisation.

Il existe des modèles de prise de décision car la prise de décision est un phénomène
complexe qui ne se réduit pas seulement à un problème de traitement d’informations plus ou
moins complètes et fiables mais dans les entreprises, les décisions sont influencées par des
règles et des procédures internes mais aussi par les jeux de pouvoirs entre acteurs de
l’organisation.

Pour que les décideurs puissent prendre des décisions, ils font appel aux différents
outils d’aide à la décision qui existent sur le marché. On parle de « Business Intelligence (BI)
» ou d’aide à la décision cela consiste en la combinaison de processus et d’instruments qui
sont destinés à augmenter l’efficacité compétitive de l’entreprise en utilisant l’information. Il
s’agit là de collecter, garder, organiser et rendre accessible les informations qui relèvent de
l’expérience et de la pratique opérationnelle des travailleurs en plus des informations
transactionnelles de base.

Pour que les managers ou décideurs puissent piloter une entreprise, ils ont besoin
d’informations pertinentes, adapté aux besoins de la prise de décision. Pour cela les
informations sont de différentes natures (financières, quantitatives, qualitatives) et
appartiennent à des domaines multiples (ensemble des activités internes de l’entreprise, les
marchés, les clients, l’environnement). Ces données doivent être synthétiques et structurées
pour faciliter l’analyse et donner une vision globale de la performance de l’entreprise. Depuis
une quinzaine d’années des systèmes d’information spécialisés dans l’aide au pilotage interne
se sont développés, on parle de « Business Intelligence ».

9
 Ces systèmes collectent les informations provenant de diverses sources et les
organisent au sein de bases de données spécialisées appelées Datawarehouse et Datamart. Ils
permettent de mettre en place des systèmes d’analyse et de synthèse des données
opérationnelles ainsi que des tableaux de bord dont les indicateurs physiques et financiers sont
utilisés pour évaluer la performance de l’entreprise et en assurer son pilotage.

Tableau 1 : Les caractéristiques des décisions

Source :( Sciencesconf.org)

Conclusion du Chapitre 2

Le processus de prise de décision est une méthode qui consiste à rassembler des
informations et à évaluer les alternatives, avant de faire un choix définitif ; le tout, dans le but
de prendre la meilleure décision possible.

La diversité des sources d’informations (financières, opérationnelles, statistique,

données du marché…) aux quelle l’outil de pilotage doit accéder ; il doit être flexible. Cette
flexibilité doit être double : l’outil de pilotage

o Doit être évolutif dans le temps

o Doit s’adapter au profil du responsable qu’il l’utilise

Ces objectifs sont vitaux afin que l’organisation adopte une gestion cohérente face la
nouvelle concurrence qui s’est installé depuis quelques années.

9
 Enfin, nous pouvons dire qu’un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion et
les responsables opérationnels sera la clé de la mise en place d’un outil de pilotage efficace.

Mais pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur dispose
d’un instrument : « le tableau de bord ».

Prendre une décision, seul ou en équipe demande au décideur de piloter un processus

complexe. Pour prendre une décision, il faut en premier lieu définir l'objectif que l'on veut
atteindre, valider les ressources en expertises et en créativité et enfin définir le cadre
décisionnel.

CHAPITRE 3 : L’APPORT DU SIRH DANS

L’OPTIMISATION DU PILOTAGE ET PRISE DE
DECISION
Introduction du Chapitre 3

« Le SIRH est un process systématique/méthodique utilisé pour acquérir, stocker,

mettre à jour, extraire, et valider des informations nécessaires pour une entreprise au sujet de
ses ressources humaines, des activités de son personnel, et des caractéristiques de ses unités
organisationnelles » 20(K.A & C.E, 1999).

Cette définition se cantonne à des aspects techniques, outils et pratiques.

Ce chapitre s’articulera autour de trois sections :

9
 D’abord, La première section proposera une vue d’ensemble de la notion de système
d’information Ressources Humaines,
Ensuite, la seconde section se consacrera aux types et composants du SIRH,
Enfin, la troisième et dernière section se consacrera sur le rôle du SIRH dans le
pilotage et la prise de décision.

I.Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) : Revue

Linéatures
Dans cette Section, nous expliquerons le concept de Système d'Information du
Ressource Humaines, De plus, on peut retracer l'histoire du SIRH, et finalement nous traitons
quelques enjeux du SIRH.

I.1.Définition de SIRH
Au regard de la littérature, nous constatons que le SIRH, Système d’Information
Ressources Humaines, peut être défini de différentes manières selon les caractéristiques que
nous privilégions. Nous observons deux courants de pensée, l’un considère le SIRH selon sa
capacité à traiter de l’information quels que soient les moyens nécessaires, l’autre
l’appréhende en fonction de ses capacités technologiques au sens large, notamment au travers
du rôle qu’il joue au sein de processus plus globaux.

I.1.1.La genèse du SIRH : Du système d’information….

Selon Hughes ANGOT 21(Angot, 2005), un système d'information (SI) est :

 D’une part, un ensemble organisé d'éléments qui permet de regrouper, de
classifier, de traiter et de diffuser de l'information sur un phénomène donné ;
 D’autre part, un réseau complexe de relations structurées où interviennent
hommes, machines et procédures, qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés
d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destinées à
servir de base à des décisions.

L'utilisation de moyens informatiques, électroniques et de télécommunications permet

d'automatiser et de dématérialiser les opérations définies par les procédures des entreprises.
Ils sont aujourd'hui largement utilisés en lieu et place des moyens classiques tels que les
formulaires sur papier et le téléphone. Cette transformation est à l'origine de la notion de
système d´information.

9
 Pour eux, le SIRH n’implique pas qu’il soit complexe ou informatisé. Il n’est donc pas
limité aux technologies qui le constituent.

« Le SIRH a pour objectif de :

 Fournir des services sous forme d’informations, de rapports, aux clients

internes et externes, utilisateurs du système ;
 Supporter les transactions et de maintenir le contrôle hiérarchique 22 (Monod
& Rowe t, 1999).

Un système de travail est un système où des participants (humains et/ou machines)

exécutent un processus d’affaires, en utilisant de l’information, une technologie et d’autres
ressources pour produire des produits et/ou des services destinés à des clients internes ou
externes » (L. Pradelier, 2008, p. 5).

I.1.2.…à l’informatique

Divers autres auteurs ont une vision plus technologique du SIRH :

Selon ROBERT REIX, le SIRH comme un « Ensemble organisé de ressources :

matériel, logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons …) dans des
organisations ».

« Un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés qui permettent

d’assurer de façon cohérente différents actes administratifs et des opérations de gestion
appliquées aux ressources humaines. » (Merck, 2003)

« Le SIRH est un progiciel qui informatise, d’une part, un certain nombre de tâches
des différentes missions de la fonction RH et, d’autre part, leur circuit de l’information. *…+.
La logique de mise en place d’un SIRH induit que les tâches qui seront automatisées vont
ainsi constituer une suite de flux d’informations à valeur ajoutée. » (F. Silva, 2008, p. 143)

I.2.L’historique de SIRH
L’historique du SIRH fait l’unanimité. Nous remarquons que tous les auteurs
appréhendent les différentes périodes d’évolution du SIRH selon le même découpage
temporel. Par conséquent, nous retiendrons ici, uniquement la présentation de Just (2010).

Just (2010), ainsi que le complément de F. Silva (2008) qui observe l’évolution du
SIRH au regard de l’évolution des TIC et NTIC.

9
 Selon B. Just (2010), il est possible d’appréhender l’histoire du SIRH au travers de
deux évolutions.

La première est l’évolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), la

deuxième est l’informatisation de la fonction Ressources Humaines (RH).

A ces deux évolutions, F. Silva (2008) ajoute l’évolution des technologies de

l’information et de la communication (TIC et NTIC).

B. Just (2010) décompose cette évolution en sept périodes. En effet, c’est la

modification des besoins de la fonction qui permet de comprendre l’évolution et la place du
SIRH :

 1ère période : de 1870 au début du XXe siècle.

La fonction n’existe pas, c’est le patron qui exerce cette fonction, accompagné
d’un comptable pour la paie et d’un secrétaire général pour l’administration
générale.
Vers 1880, on voit apparaître les premières lois sociales.
 2ème période : l’avant-première Guerre Mondiale.
C’est la période de l’émergence de la fonction avec un mouvement de
rationalisation vers 1914, le Taylorisme.
Nous constatons l’apparition de nouvelles lois pour faire face à l’essor du
capitalisme.
 3ème période : la fin de la Première Guerre Mondiale.
Nous assistons au développement de la réglementation sociale, et de nouveaux
besoins en matière de personnel se font sentir notamment pour la formation, le
recrutement et l’apprentissage.
 4ème période : de la fin de la Première Guerre Mondiale au début de la
Seconde Guerre Mondiale.
La victoire du Front populaire en 1936 modifie le paysage social.
 5ème période : de la fin de la Seconde Guerre Mondiale à 1960.
Cette période des 30 glorieuses engendre un accroissement de la
réglementation. Nous constatons l’apparition de nouvelles organisations du
travail. C’est à cette époque que la fonction de directeur du personnel se
professionnalise et se structure.
 6ème période : de 1960 à 1980.

9
 En parallèle de la poursuite du développement de la législation sociale, nous
voyons apparaître d’autres aspirations de la population telles que le besoin
d’expression et d’accomplissement, ainsi que la recherche de la satisfaction au
travail.
 7ème période : depuis 1980, une fonction de plus en plus stratégique.
Nous assistons à une véritable modification de la fonction du fait du
ralentissement de la croissance économique, du développement de la
concurrence internationale et des mutations technologiques.
La fonction RH est alors perçue comme stratégique et pour réaliser ses
missions, elle doit travailler avec les responsables opérationnels.

I.3.Les enjeux du SIRH

Dans cette partie, nous allons voir les raisons, autres que l’informatisation et la
matérialisation, qui ont encouragé les entreprises, notamment les GE, à investir dans un
système d’information pour les ressources humaines.

Les grandes entreprises ont commencé à mettre en place un SIRH pour répondre aux
quatre défis majeurs auxquels la GRH faisait face (Horts, 2015) :
 Le partenariat, pour renforcer son rôle stratégique ;
 La crédibilité, pour améliorer son image et son professionnalisme ;
 Le changement organisationnel, pour intervenir directement dans la
transformation de la culture d’entreprise ;
 La reconnaissance des personnes, pour apporter aux employés une
reconnaissance qualitative de leurs mérites, qui sera peut-être un avantage
concurrentiel par la suite. »23 (GUERIN).

Jean Marie PERETTI parle plutôt de quatre motivations par rapport à la mise en place
d’un SIRH. La première motivation serait selon lui, une volonté de la part de l’entreprise
d’optimiser les processus RH. Le SIRH lui permettrait alors de faciliter la gestion des savoirs,
la diffusion des connaissances mais aussi le développement des compétences et leur
conservation. La motivation suivante concernerait la mondialisation, le SIRH aiderait à
répondre à une logique à la fois locale mais aussi mondiale. Troisièmement, la fonction RH a
besoin pour être en accord avec la stratégie de l’entreprise d’avoir une vision globale de ses
ressources. Le SIRH permettrait alors d’obtenir une centralisation des données en un seul et
même endroit. Enfin, pour PERETTI, la quatrième motivation serait la volonté de
responsabiliser le personnel, le SIRH permettrait alors la décentralisation de l’ensemble du

9
personnel, d’abord vers les directeurs opérationnels, puis vers l’encadrement et enfin le
salarié.

D’autres auteurs parlent d’une politique de transparence, c’est-à-dire que le SIRH

permettrait de fournir des informations et de données qui ne sont pas visibles directement,
mais exposées dans un rapport, elles deviennent visibles. La mise en place d’un système
d’information serait aussi un intérêt recherché par l’entreprise puisque celui-ci permet de
traiter, avec le maximum de facilité et de sécurité, les tâches administratives et permettrait le
recentrage de la fonction RH permettant abesu service RH de se libérer des tâches fastidieuses
et répétitives. Pour les entreprises, l’intégration du SIRH au sein de leur SI serait source de
performance puisqu’il occasionne « gain de productivité, optimisation, et maîtrise des flux
d’information, réduction des délais, maîtrises des coûts, et plus grande disponibilité vis-à-vis
des collaborateurs ». 28(Mémoire).

Les PME n’étaient pas concernées par ces mises en place, n’ayant pas l’utilité ni les
moyens pour accéder à cet outil. Or, le marché a évolué et les PME sont confrontées aux
mêmes problèmes que les GE rencontraient lorsqu’elles ont décidé de mettre en place le
SIRH.

Aujourd'hui, l’un des enjeux est d’obtenir la meilleure solution technologique ou

organisationnelle, pour pouvoir concevoir un système d'information numérique. Ce dernier
permettrait à l'acteur d'obtenir les informations circulantes, de partager ses connaissances et
accéder aux informations sources. Celles-ci lui étant nécessaires pour comprendre, résoudre
des problèmes, prendre des décisions et exercer son activité.24 (MARCHAND, 2015).

De plus, le marché des solutions RH a évolué et ne propose plus de lourds ERP*, figés
et dédiés aux grandes entreprises, mais il propose des solutions plus souples et adaptées aux
PME, comme le mode SaaS*. Cette nouvelle technique ne concerne pas seulement les grandes
entreprises mais aussi les PME et PMI. Ces dernières vont enfin pouvoir avoir accès à de
vrais outils de gestion et de développement RH qui étaient auparavant consacrés aux GE. Ces
dernières évolutions des SIRH ont permis l’émergence d’applications en accès Web qui
permettent la portabilité du système d’information ainsi que la diminution des coûts liés à son
utilisation.

« Avant, seules les très grandes organisations étaient équipées en SIRH, note
Pascale Boyaval, directeur marketing des activités ressources humaines de Cegid.
Désormais, on voit des PME, de moins de 500 salariés s’équiper de solutions intégrées » 25

9
(ANCELIN, 2011). Nous allons à présent étudier l’évolution de ce phénomène, pour cela
nous verrons tout d’abord la démarche effectuée pour parvenir à une analyse représentative.

II.Les composants et fonctionnalités du SIRH

Un système d'information sur les ressources humaines, ou SIRH, est un type de
logiciel doté de plusieurs fonctionnalités qui peuvent aider votre petite entreprise à
embaucher, former, rémunérer, surveiller et gérer plus facilement vos employés. Ces systèmes
utilisent une base de données centrale qui stocke en toute sécurité les données de l'entreprise à
utiliser dans les composants liés à la gestion financière, au suivi du temps, à la formation, à la
gestion des performances, à la gestion des informations sur les employés et au recrutement.

Lorsqu'il est utilisé correctement, vous pouvez automatiser plusieurs tâches RH et

accéder à des outils de reporting utiles. Comprendre les avantages que les composants SIRH
peuvent vous apporter, à vous et à vos employés, est utile pour décider des types de systèmes
SIRH qui pourraient fonctionner pour votre entreprise.

II.1.Les composants du SIRH

Parmi les composants du SIRH on Trouve 26 (Ramirez, 2011) :

 Base de données d'informations sur l'entreprise

L'une des composantes essentielles des systèmes SIRH est une base de données
où toutes vos informations sur les salariés et les procédures RH de l'entreprise seront
stockées pour être utilisés dans les autres outils du SIRH. En plus de stocker facilement toutes
vos données dans un emplacement central pour un accès facile, cette base de données est
généralement dotée de fonctionnalités pour garder vos données sécurisées, à jour et exemptes
de corruption.

Les sauvegardes automatisées sont une fonctionnalité courante que les systèmes SIRH
utilisent pour éviter la perte de données. Vous aurez également souvent accès au support
technique si vous rencontrez des difficultés pour accéder à vos données ou rencontrez une
urgence.

 Composantes financières du SIRH

Les systèmes SIRH comprennent également des éléments financiers pour gestion de
la paie, des avantages sociaux et des programmes de reconnaissance des employés. Les
composants de la paie et des avantages conserveront des informations telles que les taux de

9
salaire, les plans de commission et d'incitation, les comptes de paiement et les retenues sur
salaire comme les impôts, les régimes de retraite et les options d'assurance.

Vous trouverez généralement des options pour automatiser les paiements, le calcul des
taxes et l'inscription aux avantages. Si l'entreprise récompense les employés avec des cartes-
cadeaux ou des primes pour leur bon travail, les composants du SIRH financier disposent
d'outils de reporting utiles que vous pouvez utiliser pour déterminer ces récompenses.

 Outils de temps et de présence

Un autre des éléments clés d'un système d'information sur les ressources humaines
aide à suivre le temps de travail des employés et tout incident de retard ou d'absence.
Ces informations peuvent être envoyées aux composantes financières pour s'assurer que les
employés sont payés équitablement.

Ces outils peuvent également automatiser la planification des employés, envoyer des
alertes aux gestionnaires en cas de problèmes de présence et permettre la documentation des
demandes de congé et de congé prolongé. Certains systèmes permettent même aux employés
de pointer à distance et de prendre en charge les options biométriques.

 Outils de recrutement et d'intégration

Les systèmes SIRH sont livrés avec des composants qui permettent à votre entreprise
de publier des candidatures, gérer les références d'employés, envoyer des demandes
d'entrevue et suivre les candidats tout au long du processus d'embauche. Vous pouvez
souvent accéder aux profils des candidats, enregistrer des notes d'entretiens d'embauche,
passer des tests d'emploi, effectuer des vérifications des antécédents et envoyer des lettres
d'offre d'emploi.

Une fois les employés embauchés, il existe des outils qui peuvent automatiser les
étapes d'intégration telles que la signature de documents, la tenue des dossiers des nouveaux
employés et l'administration de la conformité.

 Composantes de gestion des employés du SIRH

D'autres composants du SIRH aident à gestion des informations des employés. Vous
pouvez utiliser ces composants pour suivre les performances des employés, apporter des
modifications aux informations personnelles des employés, documenter les commentaires des
évaluations de performances et conserver des informations sur le salaire, les avantages et
l'historique disciplinaire.

9
 Pour vous faire gagner du temps et donner plus de confort à vos employés, ces
systèmes comprennent généralement un outil libre-service pour les employés. Il s'agit
souvent d'un portail Web spécial auquel le personnel peut accéder à l'intérieur de l'entreprise
et parfois aussi à domicile. Il permet aux employés de modifier leurs informations, de
s'inscrire à des programmes d'avantages sociaux, de demander un congé, de consulter leurs
relevés de temps et même d'accéder à des formulaires fiscaux tels que W-2 et W-4.

 Outils de formation et de développement

La plupart des types de systèmes SIRH permettent aux gestionnaires de concevoir un

parcours de formation pour les employés et même d'intégrer cours de formation, tests et
préparation à la certification professionnelle dans un portail auquel les employés peuvent
facilement accéder. Ils enregistrent également les progrès des employés et peuvent même
utiliser des mesures de performance au travail pour vérifier si la formation a réellement aidé
les employés à s'améliorer et attribuer des exercices de formation supplémentaires si
nécessaire.

Ces outils de formation et de développement sont également utiles pour déterminer les
travailleurs à promouvoir, car ils peuvent soutenir le classement des employés. Ceci est
particulièrement utile pour prendre des décisions concernant planification de la relève au
sein de votre entreprise.

II.2.Les fonctionnalités et les modules du SIRH

La plupart des solutions SIRH offrent aujourd’hui des systèmes « sur-mesure » basés
sur les besoins et les plans de croissance spécifiques de chaque organisation.

II.2.1.Les fonctionnalités du SIRH

Nous allons développer les différentes fonctionnalités du SIRH (B. Just, 2010)

 Base de données centralisée

L’offre principale de la plupart des solutions de système d’information RH est une

base de données à accès immédiat où toutes les informations sur les employés peuvent être
stockées et gérées efficacement. L’équipe RH (ou toute personne gérant le portail) peut
facilement saisir toutes les données du personnel dans le système. Avec une base de données
automatisée qui collecte, stocke et affiche des informations à jour et cohérentes sur le
personnel, les politiques et les procédures dans une organisation, les responsables RH peuvent
enfin rompre avec les feuilles de calcul et les fichiers papier.

9
  Gestion du temps et des absences

La gestion manuelle des feuilles du pointage et du suivi de présence des employés peut
prendre beaucoup de temps. Suivre les courriels de demandes de congé et les absences des
employés tout en esquissant un calendrier pour gérer une charge de travail changeante est une
énorme épreuve. De plus, l’exportation de toutes les données de présence vers le système de
paie prend du temps et est fastidieuse.

Un SIRH résoudra les problèmes liés à la gestion du temps et des congés grâce à un
ensemble complet de fonctionnalités telles que la planification des effectifs, la gestion des
congés, le pointage.

 Automatisation du recrutement

Cette fonctionnalité offre un système complet de suivi des candidats pour analyser les
tendances et les schémas du recrutement.

De la publication d’une offre d’emploi à la conversion du candidat en employé, un

SIRH avec ATS peut être très utile pour vous aider à attirer et suivre les meilleurs des talents.

 Onboarding

Traiter le processus d’onboarding à travers un SIRH permet de soulager les RH de

nombreuses tâches administratives chronophages tout en assurant un accompagnement
personnalisé pour chaque nouvelle recrue afin de favoriser son adaptation et son intégration
dans l’entreprise.

 Libre-service pour les employés

L’une des caractéristiques les plus importantes d’un système d’information RH est le
libre-service. Les employés n’ont plus besoin à se lancer dans une poursuite par courrier pour
récupérer leurs soldes de congés ou leurs fiches de paie. Avec un portail en libre-service,
chaque processus RH, de l’intégration au reporting, deviendra plus efficace. Si le SIRH a une
accessibilité multicanale, les employés peuvent afficher, modifier et récupérer toutes les
informations liées au travail directement depuis leur téléphone mobile.

 Gestion de la performance

La gestion de la performance dans un SIRH donne la possibilité de fixer des objectifs,

de suivre des travaux, de donner des commentaires, d’effectuer des contrôles et de déterminer
des évaluations. La gestion des performances offre à l’organisation la possibilité cartographier

9
les employés avec leurs performances et tester leurs résultats sur une plate-forme unique et
intégrée.

L’attribution des missions, la gestion et le suivi du travail de chaque employé,

l’alignement des objectifs sur les ressources et le suivi du processus d’achèvement peuvent
être effectués à l’aide de la gestion du rendement dans un SIRH.

 Gestion de la formation

Un SIRH permet de planifier, suivre et mesurer l’impact des programmes de formation

pour garantir leur efficacité.

Il existe également des SIRH qui fournissent une brique LMS présentée généralement
sous forme d’un catalogue de cours et un portefeuille personnalisé à remplir avec différents
types de formations et d’évaluations.

Tout utilisateur de votre SIRH, peut être ajouté au LMS et suivre des cours ou tout
autre sujet d’apprentissage sans avoir à créer et configurer un nouveau profil. Le LMS
importera les données des autres briques du SIRH.

 Paie

La gestion de la paie est une fonction très laborieuse. De plus, on peut se demander si
un module de paie dans un SIRH est suffisamment efficace comme un système de paie dédié.

Cependant, un système d’information des RH peut gérer le processus paie de bout en

bout avec sa large gamme de fonctionnalités. De plus, un SIRH s’intègre parfaitement au
module comptable et au système de gestion des présences. Ainsi, le besoin de rapprochement
manuel est éliminé, ce qui réduit le risque d’erreurs manuelles et de problèmes de conformité
juridique / financière qui en découlent.

Figure 5 : Fonctionnalités du SIRH

9
 Source : (B. Just, 2010)

II.2.2.Description des modules les plus significatifs

Face au manque de représentations, nous constatons qu’un seul choix s’impose afin de
définir la base d’une cartographie fonctionnelle de l’organisation du SIRH. Nous avons, pour
ce faire, retenu dans l’analyse des fonctionnalités du SIRH le découpage en sept processus RH
(recrutement, formation, mobilité et évolution, emplois et compétences, temps et activités,
gestion administrative, paie). Nos échanges avec les consultants de l’entreprise nous ont
permis de savoir quels sont les modules qui sont le plus demandés dans le monde
professionnel. Hormis la « Paie », nous avons les modules tels que la « Gestion
administrative », et la « Formation ».

Figure 6 : Les modules du SIRH

9
 Source : (Nadir, 2019)

III.Le rôle du SIRH dans le pilotage et la prise de décision : Cas d’un

Tableau de bord RH
Pour faire participer l’ensemble de l’entreprise à la réalisation des objectifs
stratégiques en recherchant une implication particulière des professionnels de la RH, une
activité de veille qui supervise et optimise les pratiques de la GRH dans une démarche de
performance continue. Le contrôle de gestion RH utilise des tableaux de bord comme un
SIRH de pilotage pour superviser l’ensemble des activités ressources humaines : le
recrutement, les rémunérations, la formation et la gestion des compétences et la gestion de la
masse salariale en sont les principaux thèmes.

Afin d’appréhender le rôle du SIRH dans le pilotage et la prise de décision dans

l’organisation, Cette section se contentera le concept du tableau de bord RH comme un
système d’information RH puis le lien entre le tableau d bord RH et le pilotage Ensuite le lien
entre le TDB et la prise de décision.

III.1.Le Tableau de Bord RH

III.1.1.Définition du Tableau de Bord RH

9
 Un tableau de bord de pilotage est un outil à la fois bien plus complexe et subtil. Il
réduit l’incertitude de la décision en stabilisant l’information et contribue ainsi à une
meilleure maîtrise du risque. C’est aussi un outil facilitant la communication et dynamisant la
réflexion.

Le tableau de bord est l’instrument sans lequel toute démarche de progrès est
impensable. Comment pourrait-on s’assurer de la justesse de l’effort fourni sans un
instrument de mesure adéquat ? Comment décider en cours de parcours ? Faut-il continuer
ainsi, mettre les bouchées doubles ou, au contraire et plus radicalement, changer la manière de
voir le problème ? Tout responsable, à un moment ou à un autre, sera confronté à ces
multiples dilemmes. Sans un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, c’est
sans filet qu’il sera contraint de décider pour sortir de l’expectative. Dès lors qu’une
entreprise recherche une amélioration significative de la valeur délivrée, elle ne peut faire
l’impasse du tableau de bord de pilotage.27 (Fernandez, 2013).

« Un tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis à la disposition des

responsables rassemblant et présentant l’information en vue d’aider les décisions sociales et
de favoriser le dialogue social »28 (ALAZARD & SEPARI, 2007).

Le tableau de bord RH se définit comme étant un ensemble d’informations

synthétisées et centralisées sur un seul et même document. Permettant ainsi aux dirigeants
d’une entreprise de visualiser rapidement les données nécessaires au pilotage de cette dernière
et qui les aideront dans les différentes prises de décisions stratégiques.

III.1.2.Les différents types de tableau bord

Tous les tableaux de bord ne peuvent être créés avec le même contenu. Chaque
utilisateur doit recevoir des informations qui sont spécifiques à son rôle et sa mission. Les
membres des équipes opérationnelles n’ont pas les mêmes besoins que leurs responsables qui
eux- mêmes n’ont pas besoin des mêmes informations que l’équipe dirigeante. Les
destinataires à chaque niveau reçoivent les informations dont ils ont besoin afin de prendre de
meilleures décisions qui améliorent la performance de l’entreprise. Les entreprises doivent
créer chaque tableau de bord de la même façon pour fournir une information cohérente à tous
les utilisateurs, mais plusieurs versions de chaque type de tableau de bord doivent être
déployées pour tenir compte des besoins des utilisateurs. Il existe ainsi trois catégories de
tableaux de bord : stratégique, tactique et opérationnel.

9
  Au niveau stratégique : Le tableau de bord prospectif : Le TBP se présente comme
un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise
et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la
performance. Le TBP a pour principales finalités : de communiquer la stratégie ; de
focaliser sur l’atteinte des performances clés ; Et de décider les actions globales à
entreprendre.
 Au niveau opérationnel : Le tableau de bord opérationnel : Le tableau de bord
opérationnel (ou de performance) fournit un état de la performance d’actions de
l’entreprise. Son contenu est tourné vers l’action et l’optimisation. Il a pour objectif de
révéler les points d’amélioration possible de la performance.
 Au niveau tactique : Le tableau de bord de gestion : Le tableau de bord de gestion
aide les responsables à suivre et analyser les activités des départements, des processus
ou des projets. Est destinés aux responsables d'équipes, le tableau
De bord de gestion (ou tableau de suivi) rend compte de l'évolution de la performance
de l’entreprise. Sous la forme de constats, il aide l'encadrement à savoir ce qu'il se
passe et à communiquer sur les progrès et les succès. Il permet d’assurer un travail de
surveillance.
III.2.Le tableau de bord RH, un outil d’aide au pilotage et la prise de
décision
III.2.1.Le rôle du tableau de bord RH

Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a dû d’abord des limites
d’autres Outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité
un Développement de plus en plus large de ses rôles 29 (ALAZARD & SEPARI, 2007).

 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord est un outil de reporting car il permet de contrôler en permanence

les Réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
Ainsi, le tableau de bord prenne tout leur intérêt lorsqu’il sollicite le dynamisme des
Centres de responsabilités, pour cela il est nécessaire que les mesures fassent l’objet de
comparaison rapprochée avec des références. Celles-ci peuvent être les objectifs issus des
négociations budgétaires ou tout simplement des réalisations passées comparables, ou le cas
échéant, les performances des concurrents.
« C’est à partir d’une comparaison systémique avec ces références, que des analyses
de résultat pourront être conduites et qu’une appréciation des performances sera réalisée » A

9
vrais dire, le tableau de bord doit mettra en évidence, ce que ne va pas, il doit faire ressortir
les phénomènes susceptibles varier sans qu’on s’en aperçoive par ailleurs, reste de savoir
autres rôles de cet instrument.

 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord était un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilités. Il a

aussi « un rôle de coordination essentiel, dans la mesure où il permet aux différents niveaux
hiérarchiques de suivre le fonctionnement des entités dont ils ont la Supervision ».
Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le supérieur et
ses Subordonnés. Coordination essentielle, dans la mesure où il permet aux différents niveaux
hiérarchiques de suivre le fonctionnement des entités dont ils ont la Supervision ».
Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le supérieur et
ses subordonnés.
L’utilisation du tableau de bord comme instrument de dialogue entre les différents
services de l’organisation pour qu’ils puissent mieux coordonner leurs actions correctives et
leurs commentaires sur les résultats exige que les délais d’obtention des documents soient
respectés et que les données soient bien comprises par tous. Si ces conditions sont réunies il
devient alors, un outil irremplaçable de coopération et outil de dialogue utilisé par tous.
III.2.2.Le tableau de bord RH, un outil de pilotage

a) Le Lien Entre Le Système De Pilotage Et Les Tableaux De Bord RH

(N. BERLAND, 2009), a jugé que : « la construction d’un système de pilotage relève
davantage d’une capacité à gérer (et à accepter) l’ambiguïté en gestion que de la recherche
d’une solution uniquement technique et technologique. Il est d’ailleurs assez logique de
penser que si de « bons indicateurs » existaient par nature, il y a sans doute déjà quelques
années qu’ils auraient été identifiés. La gestion n’est en effet pas une discipline née d’hier. » 30
(BERLAND, 2009).
Ainsi, (PANSARD. J. F. & M. RIVET), souligne à ce propos que : « la phase post-
acquisition est généralement l’occasion de repenser le système de pilotage de l’entreprise ». 31
(PANSARD & RIVET, 2004).
Dans le renouveau du concept du système de pilotage de l’entreprise, il existe une
réelle différence entre le constat et le pilotage. En effet, au début de leur création, les tableaux
de bord étaient construits pour constater les écarts par rapport à une norme établie.
Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.
« Il ne s'agit pas de mesurer pour "contrôler" mais bien pour "piloter". »

9
 Car, il ne s'agit plus de fabriquer, de créer et de produire selon un référentiel préétabli
et de s’arrêter là. Tous les acteurs de l'entreprise sont concernés par la performance, qu'elle se
révèle dans toutes ses activités. Ainsi « les tableaux de bord sont des outils utiles à la mise en
œuvre d’une démarche de pilotage. Ils doivent former un ensemble adapté aux besoins de
chacun et cohérent dans son orientation générale et dans son contenu, fournissant un langage
commun de gestion aux différents acteurs de la collectivité…. Il ajoute également à ce propos
que « le tableau de bord est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans lequel
se trouve le processus afin de permettre au responsable de mettre en place des actions
correctives »32 (FERNANDEZ, 1998).
Cette nouvelle logique signifie, adapter le système de tableau de bord aux exigences
actuelles est construire un vrai système de pilotage... Aussi, lors de la construction du tableau
de bord, on doit prendre en compte cette nouvelle donnée propre et spécifique du rôle de
chacun et de ses préoccupations pour devenir un collaborant personnaliser. Et faire intervenir
la notion d'informatique décisionnelle lors de la conception du système de pilotage.
La définition de (L. AUBUT-LUSSIER ; 2013), démontre bien le lien qui existe entre
le tableau de bord et le système de pilotage. En soulignant qu’un « tableau de bord ce n’est
finalement qu’un système de pilotage allégé agrégeant les informations essentielles au
gestionnaire en vue d’une prise de décision éclairée, et accompagné d’un reportage ventilé ou
synoptique ».
b) L’utilité et les niveaux de pilotage d’un tableau de bord RH dans l’entreprise :
Tableau de bord pour qui ?

Comme on l’a vu dans (le chapitre précédent) le tableau de bord renvoie à des finalités
différentes, mais complémentaires. Ces finalités et les objectifs assignés au tableau de bord
sont conduits par son ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux, des finalités et des objectifs
de l’entité ciblés.
Ces tableaux de bord sont certes des outils de contrôle de gestion, mais surtout des
outils d’aide à la décision et de pilotage de performance. (F. ELLUL 2003) souligne que «
trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de
suivre et d’assurer une gestion en continu, afin de vérifier notamment la conformité des
pratiques au fonctionnement prescrit, la cohérence des modalités de fonctionnement mises en
œuvre, ainsi que le niveau de participation des acteurs d’une chaîne de production ».
Pour en faire un réel outil d’aide à la décision, le manager doit disposer d’informations
fiables et récentes, afin de pouvoir concevoir sa décision sur des éléments objectifs, et ce à
tous les niveaux où se construit la prise de décision.

9
 Le rôle d’un tableau de bord se distingue selon le positionnement (le poste) de son
utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique (responsabilités). L’utilité et l’'organisation des
tableaux de bord s’identifie généralement à une structure "gigogne". Ce qui permet
simultanément, d’obtenir des indicateurs sur les variables d'action du centre concerné. Et la
maîtrise des informations plus globales au niveau hiérarchique supérieur. Chaque tableau de
bord d'un niveau hiérarchique donné ne contient que les données consolidées des niveaux
inférieurs qui lui sont rattachées et surtout indispensables.
Les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord, sont
représentés dans le schéma ci-après :

Figure 7 : Les Niveaux de pilotage et d’utilisation des tableaux de bord dans l’entreprise

Source : (Nadir, 2019)

9
 Le premier niveau : Le pilotage stratégique : c’est le niveau hiérarchique le plus
élevé de la gigogne de responsabilité. Le premier responsable (le Président Directeur Général)
de la structure est en charge du pilotage et du management stratégique et du suivi de la
politique stratégique. Il pose des orientations et définit des objectifs stratégiques
(pluriannuels). Il évalue les résultats en termes de progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs
fixés (semestriellement ou annuellement), à partir de là, il inclinera ou corrigera les
orientations préalablement définies.
Le deuxième niveau : Le pilotage par objectif : (le chef de Direction) les
responsables ont en charge la gestion qui se positionne à leur niveau hiérarchique, c'est-à-dire
du pilotage par les objectifs et le suivi du processus. Dans le cadre de plans d’actions, ces
responsables, chacun dans leur domaine de responsabilité, s’approprient et déclinent des
objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs stratégiques. A ce niveau le retour
d’information se fait par (mois, trimestre, semestre), afin d’évaluer les résultats par rapport
aux objectifs et réorienter l’action de leur entité dont ils ont la charge.
Le troisième niveau : Le pilotage opérationnel : c’est le niveau hiérarchique le plus
bas de la gigogne de responsabilité. Les cadres et gestionnaires de ce niveau de pilotage,
suivent les procédures et participent à l’exécution des plans d’actions et veillent à l’atteinte
des résultats pour chacune des actions. A ce niveau, le pilotage des programmes opérationnels
nécessite un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine), pour assurer la remontée de
l’information au responsable hiérarchique.
Figure 8 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité

9
 Source : (Nadir, 2019)

III.2.3.Le lien entre Le tableau de bord RH et la prise de décision

Le tableau de bord contribue à réduire l’incertitude et facilite ainsi la prise de décision,

le tableau de bord est l’instrument indispensable au pilotage de l’entreprise performante.
Le tableau de bord est, en effet, le composant clé d’un management de la performance
maitrisé. Il est également l’outil le plus important sur lequel doit s’adosser la prise de décision
de l’auto entrepreneur. Pour ces raisons, et bien d’autres, un grand soin doit être accordé à la
conception du tableau de bord. La qualité du tableau conditionne le succès de sa mise en
œuvre.
Pour faire court, le tableau de bord a pour rôle de fournir au manager les informations
nécessaires à sa prise de décision. Bien conçu et mis en œuvre, le tableau de bord de pilotage
de l’entreprise permet essentiellement :
 Effectuer une meilleure allocation des ressources de l’entreprise et réduire au
maximum les gaspillages.
 Mieux contrôler la croissance de l’entreprise, et anticiper sur les baisses de
revenu.
 Profiter au maximum et plus efficacement des opportunités qui se présentent.
 De développer une culture d’entreprise.
Le tableau de bord fournit des informations sur l’état de fonctionnement de
l’entreprise et sur ces points clés de gestion.
Certes il doit être à l’initiative de l’action entreprise pour que soit possible, il faut que
le responsable ou l’utilisateur de cet instrument soit capable à la fois d’analyser les causes de
ces phénomènes et de mettre en place les potentialités pour déclencher tout un processus de
correction, c’est dans ce sens que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la
décision. Notons enfin, qu’un tableau de bord bien adopté aux objectifs des responsables peut
donner à l’organisation un avantage concurrentiel décisif.
Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse
des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées
à leur terme.
Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une
aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi
budgétaires.

9
 Parmi les rôles essentiels du tableau de bord Comme outil d'aide à la décision on
trouve :
 Réduire l'incertitude
Le contexte n'est jamais totalement connu (en référence, la rationalité limitée de
Herbert Simon), les conséquences des décisions ne sont à ce stade guère plus que des
conjectures, des scénarios hypothétiques.
Nous ne vivons pas un univers déterministe (déterminisme Vs Théorie du Chaos,
Laplace Vs Edward Lorenz).
Bref l'incertitude règne. En structurant l'information et en facilitant le passage du sens,
le tableau de bord, instrument de pilotage, est un réducteur d'incertitude.
 Stabiliser l'information
L'information est changeante par nature. Le tableau de bord propose un instantané
cohérent de la situation. Les informations présentées ne sont pas en décalage temporel l'une
par rapport à l'autre. Le temps est arrêté pour un moment, le temps d'apprécier globalement le
contexte.

 Faciliter la communication
Bien conçu, cet instrument est un référentiel commun pour des échanges constructifs.

 Dynamiser la réflexion
Bien conçu, cet instrument incite le décideur à pousser plus avant sa prospection.

 Maîtriser le risque
Le tableau de bord contribue à une prise de risque "réfléchie". Toute décision est une prise de
risque. On ne peut envisager à priori avec certitude les conséquences de la décision. Celle-ci
comporte une part plus ou moins importante de risques. En facilitant la prise en compte du
contexte de la décision, le tableau de bord contribue quelque part à mieux apprécier la valeur
et la portée du risque de la décision.

 Cet instrument de pilotage oriente en un sens celui de la démarche de progrès.

 Il balise un parcours, celui choisi par le(s) décideur(s).

 Il offre un regard cohérent de la situation en rapport aux objectifs s'adapte aux besoins
et à la sensibilité du ou des décideurs.

Conclusion du Chapitre 3

9
 La mise en place d’un système de pilotage des ressources humaines révélateur de la
performance des processus RH et de l’adaptation du capital humain s’impose comme une
nécessité. En s’impliquant dans le processus de pilotage de l’entreprise, la DRH démontre sa
contribution à la création de valeur économique et favorise la prise en compte des indicateurs
de création de valeur intellectuelle et sociale.
Les tableaux de bord contribuent grandement à apporter des normes directrices en ce
sens qu’ils véhiculent toutes les valeurs des référentiels internes et externes.
L'objectif principal de l'entreprise aujourd'hui est l’atteinte de la performance qui ne
peut se réaliser qu’avec l'implication des ressources humaines. Le tableau de bord RH est
devenu un outil incontournable pour le pilotage des ressources humaines. Il permet de
visualiser, d’un coup d’œil, une série de données stratégiques, de mesurer l’impact des actions
entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.

Conclusion Général
Le système d'information est le véhicule des entités de l'organisation. Sa structure est
constituée de l'ensemble des ressources tels que (les personnels, le matériel, les logiciels, les
procédures) organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le
système d'information coordonne, grâce à la structuration des échanges, les activités de
l'organisation et lui permet ainsi, d'atteindre ses objectifs.

Sa nécessité au fonctionnement oblige les dirigeants des entreprises de prendre des

décisions stratégiques de changement d’un SI ou de l’ensemble des SI de l’entreprise.
Plusieurs raisons sont alors derrière la refonte d’un SI.

Les SIRH permettent le personnel chargé des RH de simplifier les enjeux qu’ils
rencontrent au quotidien, notamment dans l’élaboration de leurs tâches quotidiennes ; Ainsi
d’optimiser la charge du travail, notamment à l’aide du numérique. De nombreux modules
compris dans le SIRH vont apporter un gain de temps dans le traitement de nombreux sujets.
L’efficacité et la performance sont donc deux avantages qui ressortent particulièrement
dans l’utilisation des SIRH, en effet, la digitalisation des processus va venir simplifier le

9
quotidien des RH. Ainsi, les responsables des ressources humaines pourront se concentrer sur
des tâches avec plus de valeur ajoutée.

Enfin, il est à souligner que les systèmes d’information en général et les systèmes
d’information des ressources humaines (SIRH) en particulier sont des Outil qui permettent
l’amélioration de la productivité et optimisez les tâches chronophages.

Références bibliographiques
 ALAZARD, C., & SEPARI, S. (2007). contrôle de gestion. Paris: DUNOD.

 ANCELIN, B. (2011). Quel SIRH pour demain ?

 Angot, H. (2005). Système d’information de l’entreprise, De Boeck Management (éd.

5ème édition).

 BELLUT, S. (2002). Les processus de la décision : Démarches, méthodes et outils.

Afnor.

 BÉRARD, C. (2009). Le processus de décision dans les systèmes complexes : une

analyse d’une intervention systémique. Paris.

 BERLAND, N. (2009). mesurer et pilotage la performance.

 Brendenburg, H. (2005). les processus de pilotages-L’informatique professionnelle.

 BRIAND, H., CRAMPES, J.–B., & autres. (1986). les systèmes d’information analyse
et conception. paris: DUNOD.

 Drucker, P. (1999). l’avenir de management éditions village mondial. Paris.

9
 ELIDRISSI, D., & ELIDRISSI, A. (2010). la contribution des systèmes d’information
à la performance des organisations : le cas de banque. revue des sciences de gestion,
55 à 61.

 Feisthammel, D., & Massot, P. (2005). Fondamentaux du pilotage de la performance.

Paris: édition AFNOR.

 FERNANDEZ, A. (1998). Le système de pilotage de l'entreprise .

 Fernandez, A. (2002). les nouveaux tableaux de bord des décideurs (éd. 2émé
édition,). Paris: éditions d’organisation.

 Fernandez, A. (2013). L’essentiel du tableau de bord (éd. 4eme). Paris: EYROLLES.

 FONTAINE, K., & ZAMBEAUX. (2005). BILAN SOCIAL ET TABLEAUX DE

BORD: des outils de pilotage au service des ressources humaines », COLLECTION
«Les diagnostics de l’emploi territorial (éd. Hors série n° 9).

 GUERIN. (s.d.). La professionnalisation de la fonction RH.

 ISACA. (2016). une gouvernance de l'information au sein de votre organisation.

Laval.

 J, O. (1955). Les systèmes d’information de gestion. Bruxelle.

 Jaques, T. (1985). l’intégration des caractéristiques organisationnelles dans la

conception du système d’information. Montpellier.

 K.A, K., & C.E, C. (1999). Human Resource Information System (HRIS).

 Laudon, K., & Laudon, J. (2013). Mangement des systèmes d’information (éd. 13-ème
édition). nouveaux horizons.

 LORINO, P. (1998). De la stratégie aux processus stratégiques. Revue Française de

Gestion, 42.

 Lorino, P. (2003). les méthodes et pratique de la performance (éd. 3éme édition).

EDITION D’organisation.

 MARCHAND, G. (2015). Le portrait idéal du SIRH.

 Memoire. (s.d.). Le Système d’Information des Ressources Humaines : un atout pour

l’optimisation de la GRH au service de l’entreprise.

 Michelle, G., & Patrick, G. (2017). Managements des systèmes d’informations (éd.
4eme édition). Dunod.

 Monod, E., & Rowe t, F. (1999). Mass media et next media : Internet et la
transformation des pouvoirs » Systèmes d’Information et Managemen.

9
  Nadir, M. (2019). L’utilisation du tableau de bord comme outil de pilotage de la
fonction.

 PANSARD, J.-F., & RIVET, M. (2004). Comment mettre en place un Système de

Mesures Stratégiques.

 Peaucelle, J.-L. (2000). informatisation et problèmes posés par le facteur humains.

(Economica, Éd.) Paris.

 Ramirez, W. (2011). Les composants d'un système SIRH.

 René, D., Lorino, P., & Mottis, N. (2017). Pilotage de l'entreprise et contrôle de
gestion. Dunod.

 Rivard , S. (2013). le développement du système d’information. » (Une méthode

intégrée à la transformation de processus (éd. 4éme édition).

 Rivard, & Suzanne. (2013). le développement du système d’information (éd. 4éme

édition).

 SLAOUTI, A. (2002). méthodologie d’identification des systèmes d’informations

pertinents. la revue des sciences commerciales, 111.

 STEPHEN, R., & DeCenzo, D. (2017). management l’essentiel des concepts et

pratique (éd. 4eme édition). (P. France, Éd.) Pearson.

TABLE DES MATIERES

Dédicace.....................................................................................................................................1
Remerciement............................................................................................................................2
RESUME...................................................................................................................................3
Liste des abréviations...............................................................................................................6
Liste des figures.........................................................................................................................7
Liste des Tableaux.....................................................................................................................8
Introduction Générale..............................................................................................................9
CHAPITRE 1 : LES SYSTEMES D’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS
...................................................................................................................................................11
I. Notion du Système d’information (SI)........................................................................................11
I.1. La notion de l’information dans l’organisation..................................................................12
I.2.1. L’information..................................................................................................................12
I.2.2. La nécessite de l’information.........................................................................................13
I.2.3. Le traitement de l’information......................................................................................13
I.2.4. Les critères de qualité de l’information........................................................................14
I.2. La notion du Système.............................................................................................................15

9
 I.2.1. Le système........................................................................................................................15
I.2.2. Les caractéristiques du système.....................................................................................16
I.3. La notion du système d’information....................................................................................16
I.3.1. Définition du SI...............................................................................................................16
I.3.2. Les fonctions du SI..........................................................................................................17
I.3.3. Les limites du système d’information............................................................................18
II. Historique et évolution du SI dans les organisations...............................................................20
II.1. Historique du Système d’information dans les organisations..........................................20
II.2. L’évolution du système d’information dans les organisations.........................................21
III. Les types et les composants du système d’information..........................................................23
III.1. Les Types des systèmes d’information des entreprises...................................................23
III.2. Les composantes du système d’information.....................................................................24
CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DE PILOTAGE ET PRISE DE DECISION..................27
I. Le système de pilotage dans les organisations............................................................................27
I.1. La notion de pilotage..............................................................................................................27
I.1.1. Définition de pilotage......................................................................................................27
I.1.2. Les dimensions du pilotage.............................................................................................29
I.1.3. Les niveaux du pilotage..................................................................................................29
I.2. Le processus de pilotage........................................................................................................30
I.2.1. Définition du processus de pilotage...............................................................................30
I.2.2. Les étapes de la réalisation du processus de pilotage..................................................31
II. La notion de décision...................................................................................................................33
II.1. Définitions de la décision......................................................................................................33
II.2. Le processus de la prise de décision en entreprise.............................................................34
II.2.1 . Les différentes phases d’un processus de décision....................................................35
II.2.2 . La complexité du processus de prise de décision.......................................................35
CHAPITRE 3 : L’APPORT DU SIRH DANS L’OPTIMISATION DU PILOTAGE ET
PRISE DE DECISION...........................................................................................................38
I. Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) : Revue Linéatures............................38
I.1. Définition de SIRH.................................................................................................................38
I.1.1. La genèse du SIRH : Du système d’information…......................................................39
I.1.2. …à l’informatique...........................................................................................................39
I.2. L’historique de SIRH.............................................................................................................40
I.3. Les enjeux du SIRH...............................................................................................................41
II. Les composants et fonctionnalités du SIRH..............................................................................43
II.1. Les composants du SIRH.....................................................................................................43
II.2. Les fonctionnalités et les modules du SIRH.......................................................................46

9
 II.2.1. Les fonctionnalités du SIRH.........................................................................................46
II.2.2. Description des modules les plus significatifs.............................................................48
III. Le rôle du SIRH dans le pilotage et la prise de décision : Cas d’un Tableau de bord RH. 50
III.1. Le Tableau de Bord RH.....................................................................................................50
III.1.1. Définition du Tableau de Bord RH............................................................................50
III.1.2. Les différents types de tableau bord..........................................................................51
III.2. Le tableau de bord RH, un outil d’aide au pilotage et la prise de décision...................52
III.2.1. Le rôle du tableau de bord RH...................................................................................52
III.2.2. Le tableau de bord RH, un outil de pilotage.............................................................53
Conclusion Général.................................................................................................................59
Références bibliographiques..................................................................................................60