Thème n°2

La GRH de demain,
Les défis transversaux
Conduite du changement
Créativité et innovation
SIRH V Externalisation
Label « Entreprise Verte »
1
 GRH
&
conduit du changement
De la conduite du changement au changement de conduite

« Le seul, le vrai, l’unique voyage,

c’est de changer de regard »
Marcel Proust

2
I. Sensibilisation et cadre de référence

« L’ORGANISATION NOUVELLE
POURRA NAÎTRE QUE SI DE
NOUVELLES MANIERES DE
PENSER, D’ÊTRE SOI-MÊME
ET D’ÊTRE ENSEMBLE
ÉMERGENT »
Hervé Sérieyx
II- Constats

L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.

Réactions de doute, d’angoisse, voire de

résistance.

Le changement est une rupture entre un

existant obsolète et un futur synonyme de
progrès

4
 Les ruptures

1. Les pratiques: manières de faire

2. Les conditions de travail: environnement matériel

3. Les outils: informatiques et de gestion

4. L’organisation: les zones de pouvoir et les fonctions

5. Le métier: les savoir faire de l’entreprise

6. La stratégie: les finalités collectives poursuivies

7. La culture: le système de valeur

5
La rupture peut être très concrète ou bien abstraite ou affective

Collectif

Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Pratiques
Individuel

Présent Futur

6
II- Constats

Il y a ceux qui voient les choses telles

qu’elles sont et se demandent pourquoi,
Il y a ceux qui imaginent les choses
Telles qu’elles pourraient être
Et se disent… pourquoi pas?
George Bernard Shaw

7
II- Constats

8
III-- Typologie & démarche du changement
III

progressif Changement prescrit Changement construit

• Réponse à des contraintes de • Evolutions de l’organisation

l’environnement (réglementaire,
technologique, etc.) la loi
09/08
•Régime des retraites
•L’IPE
qui amènent à changer les
manières dont les acteurs se
représentent leur entreprise
• 1 à 10 ans
- Culture client, marque
employeur

Changement de crise Changement adaptatif

• Solution a un • Transformation des pratiques
Brutal

dysfonctionnement et de l’organisation
•1 jour à 3 mois • 6 à 18 mois
- Accidents, grève, plaintes de - Nouvel outil informatique,
clients - Compétences commerciales

Imposé Volontaire
9
Une réflexion

10
 VI- Gestion des résistances
Peur du vide et temps d’adaptation
Comment éviter les comportements d’opposition ou de passivité

Trois catégories d’acteurs

10 % de Proactifs, favorables, prescripteurs du changement, vantant
ses mérites, animés de motifs divers = relais
80 % de Passifs, neutres en attente de résultats, besoin de
sécurisation, basculent en participation avec les preuves de réussite.
10 % d’opposants qui affichent ouvertement et publiquement,

– Objectif: faire basculer au moins 41 % des passifs pour réussir

Le tableau des résistances:

– Prise de position: nous n’avons pas de temps pour le projet
– Discours informels: c’est trop éloigné des préoccupations du terrain
– Actions; ne pas participer ou promouvoir une solution concurrente
11
1. Les gènes des résistances :
trois cerveaux pour s’opposer

Un cerveau pour se protéger

Le cerveau reptilien a pour mission de nous protéger. Il gère

les fonctions organiques, vitales à la survie de notre corps
telles que respirer, boire, manger, etc

Un cerveau pour gérer les émotions

Le cerveau limbique, est en charge de gérer nos émotions. Il

traite notre affectivité et nos sentiments.

Un cerveau pour réfléchir

Le cerveau néocortex nous permet d’analyser, d’évaluer, de

tempérer les affres du cerveau émotionnel en apportant un
éclairage rationnel. 12
2. Le processus de deuil

13
VII- La conduite du changement
La démarche

La complexité de l’approche :

1. Pourquoi Changer ?
2. Changer quoi ?
3. Changer comment ?
4. Changer vers quoi ?
14
1/ Changer pourquoi ?
a- Une nouvelle révolution

1. La montée des emplois de services à la production

2. Changement dans la composition de la valeur ajoutée

3. L’accélération du changement :innovation et flexibilité

4. Changement dans la référence spatiale des entreprises

5. La digitalisation du monde du travail « Industrie 4.0 »

6. Le pouvoir des réseaux sociaux : community management

Une nouvelle organisation???

15
2/ Changer quoi ?
a- Le cube du changement selon H. Minzberg

16
b- La carte socio dynamique des acteurs

17
b- La carte socio dynamique des acteurs

18
3/ Changer comment ?
1- Etablir un sens de l’urgence

2- Partager et concerter pour impulser le changement

3- Développer une vision et une stratégie

4- Communiquer la vision du changement

5- Donner du pouvoir d’action aux acteurs de terrain

6- Initier des victoires à court terme

7- Consolider les acquis et valoriser le capital humain

8- Ancrer les nouvelles approches dans la culture

19
b- Les quatre logiques de la nouvelle révolution

1. L’immatérialité : le recours croissant à l’intelligence comme

source principale d’innovation

2. L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les niches

à forte valeurs ajoutée

3. La frugalité : Réduire la complication et retour au fonctionnement

simple avec des organisations plates et souples

4. La complexité : le fonctionnement en réseau et en joint venture

20
4/ Changer vers quoi ?
a- Les entreprises apprenantes et innovatrices
ont quelques points en commun :

1. Elles ont des visionnaires ;

2. Elles ont des employés employables ;

3. Des structures dématérialisées ;

4. Elles valorisent le capital immatériel ;

5. Elles attirent les meilleurs talents.

21
Vers une GRH innovante

22
 L’innovation et
la création de la valeur

23
Le constat

La société peut « éliminer » par les

diplômes des talents s’écartant des profils
moyens mais innovateurs.
Elle produit donc souvent une élite assez
peu représentative du potentiel de
ressource humaine disponible
24
A- Management de la créativité

a-Le cadre d’analyse

Un bon climat de pensée créative

Organisation
créative

Un système Système de
de communication transformation
des idées des idée en innovation
25
 A- Management de la créativité

a - Postulats

1- Une grande partie des découvertes implique l’intervention de l’imaginaire

Selon A. Einstein
« l’imagination est plus importante que la connaissance »

2- La connaissance des mécanismes inconscients et leur exploitation

accroissent la probabilité d’invention

3- L’invention peut être le fait de non spécialistes, car trop souvent,

l’expertise stérilise

4. Le groupe de travail est le lieu privilégié pour susciter la création

5. La créativité ne se décrète pas.

http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
26
 A- Management de la créativité
b- Les qualités individuelles qui influencent la créativité

La personnalité créative Echelle : 1 2 3 4 5 6 7

La remise en cause permanente de statu quo

La recherche d’autres possibilités
L’auto motivation (l’auto encouragement)
La préoccupation pour le futur
La recherche des situations de risque
La concentration sur les défis et les problèmes
La résistance à la ambiguïté et aux paradoxes
L’apprentissage continue
La conciliation de l’intuition et de l’analyse
La tendance au mouvement et à l’interaction
Le travail d’équipe et de concertation 27
A- Management de la créativité

d- Les sept règles d’or de la créativité :

Règle n°1 : Commencer par déréguler les mentalités

Règle n°2 : Préférer la diversité à la spécialisation
Règle n°3 : Là où le soleil de la culture est bas, même
les nains ont une ombre de géant
Règle n°4 : Promouvoir l’imagination
Règle n°5 : Les questions soi-disant futiles sont en fait les
plus subtiles
Règle n°6 : Qui rit nuit à sa patrie
Règle n°7 : Un flux d’information optimal engendre un
courant créatif
28
B- L’homme au cœur de l’innovation
d- L’innovation Mix : Les 3C

Créativité : Gestion créative des ressources humaines

Puiser dans son imagination, s'impliquer intimement, s'exposer

aux critiques voire aux jugements dévalorisants des autres,
générer des idées neuves et les faire partager.

Clients : Marketing de l’innovation

Accompagner les clients dans leur évolution et donner aux

produits de nouvelles valeurs ajoutées commerciales.

Coûts : Rentabilité des projets novateurs

Cerner les coûts pertinents de l'innovation et tirer une vision

de la rentabilité des activités nouvelles et anciennes
B- L’homme au cœur de l’innovation
Un constat :

Une personne, ou une organisation, se rigidifie et se condamne

à un vieillissement précoce si elle se laisse dominer par trois
Facteurs : paresse, peur et ignorance.

Paresse Peur

Ignorance 30
B- L’homme au cœur de l’innovation

Heureusement trois antidotes sont à la portée de tous :

Énergie, méthode et talent.

Énergie

Méthode Talent

Le talent d’inventer, de créer, d’innover existe en tous.

En tous, il peut être révélé, libéré et développé 31
B- L’homme au cœur de l’innovation

Une personne, un groupe, donne le meilleur

de soi quand sont alignées :

• Ses valeurs ;
• Ses compétences ;
• Ses émotions.

C’est la mission n°1 de tout manager

32
 SIRH
versus Externalisation

33
 Qu'est ce qu'un SIRH ?
Est un système gérant un ensemble de briques logicielles
dans le cadre d’une architecture d’entreprise plus au moins
intégrée permettant d’une part, d'automatiser un certain
nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines
et d’autre part un partage d’information avec le acteurs
internes et externes.
Ces briques peuvent être de plusieurs sortes

- Gestion administrative du personnel,

- Tableaux de bord sociaux, Un portail RH
pour travailler
- Plate-forme de formation (dont e-learning),
en mode collaboratif
- Gestion des compétences et carrières,
- Gestion de la paie,
- Gestion des temps et des activités...
34
 Les services offerts au sein d'un SIRH ?

Première famille : les services liés aux tâches les plus administratives

Gestion des congés / RTT,

Consultation des soldes,
Gestion des notes de frais,
Gestion des temps et plannings,
Gestion des réservations (salles, véhicules,
hébergement...),
Gestion des rapports d'activité, etc.
35
Deuxième famille : les services liés à la carrière du salarié

Accéder à son dossier personnel,

Mettre à jour son profil et ses compétences,
Demander une mobilité interne,
Répondre à une annonce interne,
Gérer ses demandes de formation, etc.
Doter

- D'un référentiel de compétences de ses salariés,

- De tableaux de bord de pilotage des compétences
- Un vivier de talents (stratégie métier)

36
Troisième famille : procédures internes,

Notes de service,
Entretiens annuels,
Convocation médecine du travail,
Règlement interne, etc.

Externalisation des briques RH : BPO

Les éditeurs SIRH en mode hébergé

37
Label « Entreprise verte »

38
 DEFINITION
Selon la commission Européenne :

La RSE est « l'intégration volontaire par les entreprises de

préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».

« Contribution des entreprises au développement économique

durable, travaillant avec les employés, leurs familles, la
communauté locale et la société au sens large pour améliorer
leur qualité de vie » WBCSD
Les quatre principales responsabilité de l’entreprise

1 La diversité des effectifs

2 La gestion du capital humain objective
3 La responsabilisation des collaborateurs
4 La solidarité responsable 39 39
Les attentes envers la RSE :
Selon l’alliance européenne pour la responsabilité sociale
des entreprises (2006), la RSE doit respecter les axes suivants :
1. Le recrutement d’un plus grand nombre de travailleurs issus des groupes
défavorisés
2. L’investissement dans le développement des compétences, l’apprentissage
tout au long de la vie et la capacité d’occuper un poste
3. L’amélioration de la santé publique dans des domaines tels que la distribution
et l’étiquetage des denrées alimentaires
4. De meilleures performance en matière d’innovation

5. L’utilisation plus rationnelle des ressources naturelles et réduction des niveaux

de pollution
6. Une image plus positive de l’entreprise et du chef de l’entreprise dans la société

7. Un plus grand respect des droits de l’homme au travail

8. 07/10/2018
Le recul de la pauvreté 40 40
40
Les engagement de l’entreprise verte

41
Les engagement de
l’entreprise verte

42
Les parties prenantes de la RSE

L’ensemble des acteurs de l’environnement

Environnement naturel de l’entreprise et les autorités
représentatives
Toutes les personnes présentent sur le lieu du
Social travail : salariés, prestataire de service, intérim
L’ensemble des utilisateurs des produits et
Clients services de l’entreprise
L’ensemble des entreprises fournisseurs ou sous
Fournisseurs traitants de l’entreprise prescriptrice
Les citoyens des lieux d’exercice des activités,
Société civile les associations de riverain, les ONG, les
collectivités locales
L’ensemble des actionnaires de l’entreprise, les
Actionnaires sociétés de gestion des fonds d’investissement,
07/10/2018
les autorités de contrôles et de régulation 43 43
La fonction RH et la RSE

Nécessité de
manager les enjeux
de la RSE

L’homme au centre
Complexité et des enjeux RSE
contradiction des Légitimité de la (sociale, sociétale,
enjeux RSE DRH sanitaire)

44
Le référentiel du Label RSE de la CGEM :

Les 9 neuf axes d’engagements de la Charte RSE :

1. Respecter les droits humains.

2. Améliorer en continu les conditions d’emploi et de travail et les
relations professionnelles.
3. Protéger l’environnement.
4. Prévenir la corruption.
5. Respecter les règles de la saine concurrence.
6. Renforcer la transparence du gouvernement d’entreprise.
7. Respecter les intérêts des clients et des consommateurs.
8. Promouvoir la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants.
9. Développer l’engagement sociétal.
45
 Cas de la société Nike
Démarche RSE appliquée à la chaine d’approvisionnement
(sous-traitant)

Les trois étapes de la démarche RSE :

Première étape : la procédure d’approbation

Nike applique la procédure suivante : NSAP (New Source Approval Process)

- Définition du profil de l’usine

- Inspections de la qualité de l’usine
- Inspection de l’environnement, de la sécurité et des conditions de travail
- Audit social de tierce partie
- revue des besoins de la nouvelle usine
07/10/2018 46 46
46
- Approbation du sous traitant par le département de conformité
Cas de la société Nike
Démarche RSE appliquée à la chaine d’approvisionnement
(sous-traitant)

Deuxième étape : L’audit social

Nike dispose d’une armada d’auditeurs composée essentiellement

de ressortissants locaux

Les Audits pratiqué comprennent des visites d’usine, des contrôles

croisés à partir des documents, des interviews sur site avec des travailleurs,
des agents de maitrise et des managers

L’association FLA (Fair Labor Association) qui regroupe des entreprises, des
universités et des ONG, son rôle est de vérifier que les marques adhérentes
sont en conformité avec un certain nombre de règles, les FLA standards

FLA accrédite chaque année des audits sociaux indépendants pour 5%

Des fournisseurs et sous-traitants Nike
47
 Cas de la société Nike
Démarche RSE appliquée à la chaine d’approvisionnement
(sous-traitant)

Troisième étape : Le désengagement de Nike

Apres le drame social causé par son désengagement de l’entreprise Doson

‘indonésienne’ avec une perte de 7000 poste de travail,

Nike a développé une procédure

de désengagement plus responsable

1. Que des droits locaux des travailleurs soient respectés ;

2. Que les patrons de l’usine remplissent leurs devoirs prévus par les lois

3. Que des programmes de soutien aux travailleurs licenciés soient envisagés

48