Cas Management 2 :

Air
Liquide

Licence Professionnelle
Management Opérationnel des Entreprises
UPEC UNIVERSITÉ PARIS-EST / CRÉTEIL

IUT Sénart-Fontainebleau

Promotion 2022-2023
 Anne-Lyse LAOUFI, Margaux HALLIER, Alizée PATOUT, Pierre VARENGUIN, Dylan SAUCY

Table des matières

Présentation du contexte : ____________________________________________________ 2
L’organisation de l’espace physique ________________________________________________ 4
Les styles de management _________________________________________________________ 4
Les profils et la composition des équipes ____________________________________________ 5
Les modes de travail _____________________________________________________________ 6

Question 2 _________________________________________________________________ 7
Question 3 _________________________________________________________________ 8
Les principales différences que nous pouvons relater entre ces deux statuts : ______________ 10
Les principaux points communs que nous pouvons relater entre ces deux statuts : __________ 10

Question 4 ________________________________________________________________ 12
Résolution de problèmes _________________________________________________________ 13
Concours d’idées _______________________________________________________________ 13
Boîtes à idées, les portails, les réseaux sociaux d’entreprise ____________________________ 13
Communautés de bêta-testeurs ___________________________________________________ 13
Utilisation de l’Open Data et des APls______________________________________________ 13
Partenariats avec les entrepreneurs _______________________________________________ 14
Corporate Venturing ____________________________________________________________ 14

Michel BARABEL Cas Management N°2 1

 Anne-Lyse LAOUFI, Margaux HALLIER, Alizée PATOUT, Pierre VARENGUIN, Dylan SAUCY

Présentation du contexte :

Air Liquide est une entreprise

industrielle à dimension
technologique française.

SA de sa forme juridique, il
s’agit d’une multinationale
du CAC40 côté à la bourse de
Paris.
Actuellement l’un des leaders de la production de gaz sur le marché mondial pour les applications
industrielles et de la santé, elle dispose de 66 000 collaborateurs dispatchés au sein d’unités réparties
dans 80 pays.

Avec un investissement de près de 1,5% de son chiffre d’affaires dans la recherche et le développement,
ce sont 1100 chercheurs répartis dans 9 sites sur tous les continents.

S’agissant d’un marché en maturité (Cf. Les cycles de vie d’un marché), l’entreprise a décidé de
déployer l’I-Lab, une structure rattachée à la direction de la R&D du groupe, située à Paris-Bastille, qui
est une entité transversale comprenant 18 personnes, un budget annuel de 6 millions d’euros, et a pour
but de contribuer à accélérer l’innovation en explorant de nouveaux sujets.

Les cycles de vie d’un marché

En tant que consultant en stratégie, nous sommes consultés pour identifier les facteurs clés de succès
des démarches de créativité dans les grandes entreprises établies. On nous demande de nous appuyer
sur l’expérience I-Lab.

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Question 1
Au regard du I-Lab, quelles sont les dimensions clés du management de la créativité ?

Afin d’introduire cette question, nous allons commencer par définir le terme de « management ».

Il s’agit d’un mode de fonctionnement en entreprise qui consiste à encadrer et organiser le travail d’une
équipe afin de la mener vers l’atteinte d’objectifs satisfaisants. Il existe plusieurs types de management,
mais celui qui nous intéresse ici est le management de la créativité.

Tout d’abord, qu’est-ce que la créativité ?

Il s’agit de la capacité d’un individu à imaginer ou construire et mettre en œuvre un concept neuf, un
objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème. Elle permet de sortir du schéma
standard de l’entreprise, tout en restant exploitable par cette dernière.

La créativité est par ailleurs de la première étape de l’innovation, permettant de découvrir de nouvelles
opportunités de marché.

Pour ce qui est du management de la créativité, il vise à améliorer l’inventivité dans une entreprise. Elle
est rendue possible par des pratiques de management et d’utilisation d’outils permettant d’augmenter la
créativité des collaborateurs.

Après avoir défini ces termes, nous pouvons distinguer différentes actions de la part d’I-Lab afin
d’accroître la créativité :

- L’organisation de l’espace physique

- Les profils et la composition des équipes
- Les modes de travail
- Les styles de management

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L’organisation de l’espace physique

Ce dernier est très différent du reste de l’organisation. Organisé sur 500 m2, nous y retrouvons un
Open Space convivial sans bureau attitré, avec un espace convivialité, une grande salle de
visioconférence, une salle de créativité, un fab lab, un écran 3D sans lunettes, des grands écrans, une
imprimante 3D et une découpe laser.

Le lieu est volontairement non technologique (pour s’écarter de la culture technologique du groupe),
avec une forte présence de la couleur rouge qui n’est pourtant jamais utilisée dans la communication
de l’entreprise.

L’objectif est justement d’être dans le décalage, et donc de sortir des codes de l’entreprise, tout en
incitant les individus à collaborer de manière informelle et conviviale, mais aussi à imaginer
différemment.

Les styles de management

I-Lab est une entité destinée à répondre aux besoins du monde actuel, le monde VUCA :

Caractéristiques Adaptation de I-Lab

Volatilité Afin de faire face à la fréquence trop importante des changements, I-Lab favorise
la prise de responsabilité de ses collaborateurs afin de pouvoir prendre
rapidement des décisions et donc d’agir efficacement. Cela passe notamment par
une présence hiérarchique beaucoup plus souple.
Incertitude Cette caractéristique provenant d’un manque de clarté sur la situation présente,
et de vision quant à l’avenir, c’est justement le « Think Tank » qui y répond, en
permettant de mettre une vision sur un projet. Par ailleurs, les collaborateurs ne
doivent hésiter à abandonner les projets non fructueux.
Complexité La multiplicité des facteurs de décision rendant la prise de décision complexe,
c’est justement là qu’intervient l’hétérogénéité de l’équipe qui, nous l’avons vu,
par ses différences, répond plus efficacement aux problèmes compliqués.
Ambiguïté L’ambiguïté se caractérisant par un manque de clarté sur la signification d’un
évènement, c’est ici qu’intervient le « Corporate Garage », et notamment sa
phase de prototypage qui lui permet de répondre aux ambiguïtés, et donc d’aller
de l’avant.

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Les profils et la composition des équipes

L’équipe de 18 à 22 personnes et composée de 70% de collaborateurs originaires d’Air Liquide, et 30%

proviennent de recrutements externes. Cette équipe est par ailleurs très hétérogène dans la variété des
expériences, des générations, des profils et des nationalités, compétences (sociologues, éthnographes,
designers, data scientists). Mais une forme d’homogénéité se fonde au travers de leurs points communs :
curiosité, ouverture d’esprit, envie d’explorer de nouvelles idées, profils d’intrapreneurs.

Par ailleurs, les escapes games constituant un formidable terrain d’observation des individus, ont permis
de rendre compte de certaines choses :

- Les équipes homogènes, c’est-à-dire qui sont composées d’individus avec une personnalité
proche, montrent que chaque rôle est bien délimité. Ils n’ont pas besoin de prendre leurs
marques et s’adaptent immédiatement à la situation. Ils parviennent à ne jamais perdre de vue
leur objectif, mais leurs limites sont vite atteintes, ce qui le bloque en situation d’inertie.
- Les équipes hétérogènes, c’est-à-dire qui sont composées d’individus avec des personnalités,
cultures, et habitudes différentes, montrent qu’ils sont moins efficaces que les équipes
hétérogènes au début, mais sont beaucoup plus créatives, performantes dans la durée une fois
que chacun a prit ses marques, et bloquent moins facilement sur les obstacles.`

Ainsi, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise équipe, chacune d’elle ayant des avantages et des
inconvénients, mais il s’agit tout d’abord d’une question d’adaptation en fonction des projets.

Franck PLASSE suggère de choisir une équipe homogène pour les projets courts (nécessitant une
grande rapidité d’action et de création), et une équipe hétérogène pour les projets longs (créativité et
performance sur le long terme).

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Les modes de travail

I-Lab est avant tout un moyen d’aller rapidement de l’idée à la concrétisation, et se voit donc divisé en
deux structures :

- Le « Think Tank » qui a la charge d’activités de prospective et d’études des comportements, et

permet par exemple d’identifier les verrous technologiques ou encore de nouvelles tendances
de consommation
- Le « Corporate Garage » qui a pour fonction de mener des projets d’exploration jusqu’à la
définition de prototypages, de proposition de valeur et de business model.

Chacun des modes de travail est basé sur l’autonomie et la flexibilité du travail, bien qu’un cadre
n’existe, notamment avec la priorisation des projets.

Conjointement à l’organisation de l’espace physique complètement à part du groupe, et à sa localisation

lui permettant d’être au plus près des start-up, l’objectif est de mettre les collaborateurs dans un esprit
d’intrapreneuriat, tout comme serait un entrepreneur dans sa start-up.

Finalement, les modes de travail se cumulent selon 3 grandes étapes :

- Réflexion -> exemple : nouvelles et grandes tendances de consommation, relais de croissance

de demain
- Études ethnographiques -> exemple : création de valeur
- Action -> exemple : prototypage

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Question 2
Comment créer la légitimité interne d’une telle entité ?

Au regard de ce questionnement, il semble important de définir les termes de « légitimité » et

« entité ».

La légitimité se définie par la qualité de ce qui est juste et équitable, et fait référence à une autorité qui
est reconnue, acceptée et justifiée. On la retrouve dans toutes les entités d’une entreprise.

L’entité d’une entreprise est un terme économique pour désigner une réunion permanente de moyens
matériels et humains ayant un centre de décision unique.

Dans notre cas, afin de créer une légitimité interne à l’entreprise, I-Lab a mis en place la recherche
permanente concernant un juste positionnement de l’activité.
L’entité I-Lab doit pouvoir proposer des projets innovants au groupe Air Liquide, en rapport avec
leurs activités et qui ne soient pas déjà existants, donc légitimes quant à la stratégie adoptée par la
société.

De plus, I-Lab a mis en place une culture de l’entreprise différente de celle que l’on peut retrouver
classiquement. Nous retrouvons une gestion de l’espace de travail pensée pour favoriser la créativité et
le décalage vis-à-vis de l’entreprise.
Les bureaux n’étant pas attitrés, il n’existe qu’un open space favorisant le travail collectif, les réunions
informelles sont organisées dans une salle spéciale qui est également pensée pour la prise en commun
des repas. Les équipes sont en totales autonomie lors de leur arrivée au travail. Cette gestion de
l’espace permet de retrouver ces notions de justice et d’équité.

Nous pouvons également retrouver la légitimité interne au travers des compétences.

Chez I-LAB, les équipes sont principalement composées d’ingénieurs ou détenteurs d’un MBA, ce qui
prouve un certain niveau de compétence de leur part. Ce niveau leur procure donc une légitimité vis-à-
vis de leur poste, mais également des équipes de R&D et de la direction.

Aussi, 70% de l’équipe étant constituée par du personnel d’Air Liquide, ces derniers disposent
également d’une forme de légitimité quant à leur ancienneté au sein de l’environnement de
l’entreprise.

Nous pouvons également constater que cette équipe n’est constituée que d’un petit nombre
d’individus, ce qui apporte une notion d’élite. En effet, I-Lab constitue un tournant stratégique de
l’entreprise ayant pour but d’apporter de la valeur à Air Liquide. Ainsi, leur petit comité les rend
légitime vis-à-vis des autres parties prenantes de l’entreprise, tant leur part de responsabilité et leur
prise de décision impactent l’entreprise.

Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus exerçant une influence sur l’organisation
d’une entreprise.

Au sens de R.E. FREEMAN, il existe deux types de parties prenantes :

- Parties prenantes primaires : qui ont un lien contractuel direct avec l’entreprise.
- Parties prenantes secondaires : Qui n’ont pas de lien contractuel direct avec l’entreprise.

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Question 3
Après avoir rappelé les points communs et différences entre entrepreneurs et intrapreneurs que
pensez-vous de l’introduction d’un statut officiel d’intrapreneurs ? À votre avis, quelles sont les
dispositions clés que devrait comporter un tel statut ?

Dans le cas de l’entreprise Air Liquide, et plus particulièrement du I-Lab, l’intrapreneuriat est au centre
de l’innovation. Mais quels liens et différences existent entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat ?

La notion d’entrepreneur a été introduite par Joseph Alois SHCUMPETER,

caractérisant une personne physique prenant le risque de réunir des moyens
humains et des capitaux financiers afin de créer une entreprise innovante et
créatrice de valeur. L’innovation lui permet d’obtenir un monopole
temporaire sur le marché, ce qui représente pour lui un des principaux facteurs
de succès, car étant à la recherche permanente du profit maximal.

Par ailleurs, un entrepreneur s’inscrit dans ce processus d’entrepreneuriat dès

lors qu’il exprime le souhait et/ou l’idée d’entreprendre. Il se caractérise par :

- Un leadership naturel
- Une prise de risque
- Un investissement moral, physique et financier
- Un goût du challenge
- Une forte capacité à s’organiser et s’adapter
- Une / des idée(s) innovante(s)

Les facteurs clés de succès sont par ailleurs les éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir à
se positionner sur un marché et être suffisamment compétitif. Ils sont directement liés à l’activité que
l’entreprise exerce, et peuvent correspondre à :

- Des technologies indispensables pour l’activité

- Des caractéristiques sur les produits ou les services proposés
- Des compétences et des savoir-faire,
- Des moyens de production et/ou de distribution
- Etc…

Le concept d’intraprenauriat, quant à lui, provient de Ginford PINCHOT, qu’il

développe dans un livre nommé « intrapreneurship ». Ce terme a évolué au fil
du temps autour de différentes définitions :

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Selon Antonicic et Hisrich, « L’intrapreunariat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme
existante, indépendamment de sa taille et qui ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais
aussi à d’autres activités et orientations innovatrices, tels que le développement de nouveaux produits,
services, technologies administratives, stratégies et postures compétitives. »

Schématisation de l’intrapreneuriat selon Antonicic et Hisrich

Pour Thierry Picq, « L’intrapreneuriat désigne la capacité

collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la
prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise ».

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Les principales différences que nous pouvons relater entre ces deux statuts :
- Les ressources :
• L’intrapreneur dispose de ressources importantes en provenance de son entreprise ;
• L’entrepreneur doit rechercher des investisseurs ;
- La liberté :
• L’intrapreneur doit rendre compte à la direction de l’entreprise et construire son projet
selon une stratégie bien établie qu’est celle de l’entité dans laquelle il travaille ;
• L’entrepreneur doit rendre compte aux investisseurs et construire lui-même sa stratégie
d’entreprise ;
- La finalité du projet :
• L’intrapreneur doit convaincre de la pertinence de son projet au sein de l’entreprise et son
lien avec le core business ;
• L’entrepreneur doit convaincre ses investisseurs de la rentabilité possible de son projet ;
- La durée du projet :
• L’intrapreneur se voit ralentit par la prise en compte de certaines contraintes telles que
l’image de l’entreprise, les règles de sécurité qui s’appliquent à l’entreprise, etc… ;
• L’entrepreneur n’a pas à tenir compte de ces spécificités, lui permettant d’avancer plus
rapidement sur son projet.

Les principaux points communs que nous pouvons relater entre ces deux statuts :
- Autonomie
- Prise d’initiative
- Gestion de projets
- Prise de risque
- Développement d’idées nouvelles et innovantes
- Créativité
- Flexibilité
- Agilité
- Implication
- Recherche de profit
- Respect d’un cadre (juridique par exemple)
- La passion

Selon nous, l’introduction d’un statut officiel d’intrapreneurs peut être bénéfique pour l’entreprise, mais
également néfaste :

Tout d’abord, c’est en intégrant une nouvelle part variable et fixe en complément de ce statut que cela
peut être bénéfique à l’entreprise, la rémunération représentant l’un des leviers de motivation en
entreprise. De plus, cette partie variable appelée « prime », permettrait d’activer un second levier de
motivation, à savoir la reconnaissance. Par ailleurs, au même titre qu’un entrepreneur en recherche
constante de profit, un intrapreneur serait donc davantage investi dans cette quête à double finalité :
Permettre à l’entreprise de générer plus de profit et d’impacter de nouveaux marchés ou d’améliorer son
marché existant, mais également accroître la rémunération de l’intrapreneur qui se verrait donc
récompensé de son travail, et incité à poursuivre dans cette voie.

Néanmoins, nous pensons également que ce nouveau statut puisse être néfaste pour l’entreprise. En
effet, alors que la cohésion de groupe semble être un des points clé de la culture qu’essaie d’implémenter
le groupe à ses salariés, notamment au travers du I-Lab, une certaine compétitivité pourrait prendre le

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dessus, ce qui pousserait parfois certains membres à travailler de façon plus individuelle afin d’obtenir
de meilleure rémunération. Cette compétitivité interne serait par ailleurs une source éventuelle de conflit
qui impacterait la productivité et l’efficacité du groupe de recherche. Enfin, l’entrepreneur est avant tout
guidé par la passion et l’intérêt qu’il porte par son projet, le profit étant le fruit de son travaille, et ce au-
delà de ce « titre d’entrepreneur » qui lui est non officiellement conféré. Comme nous l’avons vu,
l’intrapreneur lui étant étroitement lié, ce processus d’intrapreneuriat devrait donc, selon nous, ne rester
qu’un état d’esprit, où la créativité et la passion doivent être les maîtres mots, au-delà de la rémunération.

Concernant les dispositions clés que devrait comporter un tel statut, nous pensons que sa mise en place
doit être une garantie suffisante de rémunération au travers de la partie fixe du salaire. Aussi,
l’intrapreneur doit pouvoir profiter d’une certaine légitimité (Cf. définition Q2), notamment
hiérarchique, au sein de ses équipes, mais également vis-à-vis des parties prenantes externes. De plus,
ce poste ne doit pas être rétrogradable en cas de non atteinte des objectifs ou tout autre type
d’intervention qui ne soit pas vue comme bénéfique au sein d’Air Liquide et du I-Lab. Enfin, et au même
titre qu’un entrepreneur, il doit pouvoir accéder aux différents points qui lui sont communs à son
homologue : Autonomie ; Prise de risque ; Passion ; Agilité ; Flexibilité ; etc…

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Question 4
L’innovation ouverte contribue à développer la créativité de l’entreprise, mais les dispositifs
possibles sont très variés. Après avoir rappelé les principales typologies de stratégies
d’innovation ouverte, expliquez quels sont les types de dispositifs privilégiés par le I-Lab ? Ces
choix vous semblent-ils adaptés pour favoriser la créativité dans l’entreprise ?

Selon Joseph Alois SCHUMPETER, l'innovation est la première introduction d'une nouveauté
productive dans la sphère économique. Elle désigne aussi le processus qui sépare l'invention de
l'introduction commerciale de ce dans quoi elle se concrétise industriellement.

Il différencie 5 types d’innovations :

- Innovation de produits ;
- Innovation de procédés ;
- Innovation de mode de production ;
- Innovation de débouchés ;
- Innovations de matières premières.

On distingue l’innovation fermée et l’innovation ouverte.

Le concept d’open innovation a vu le jour en 2003. Henry

CHESBROUGH, chercheur en innovation, popularise le terme
dans son ouvrage Open Innovation.

L’innovation ouverte consiste, pour une entreprise, à penser son

innovation R&D en intégrant des collaborations extérieures au
département dédié à l’innovation. Elle permet aux connaissances
et à l’information d’être partagées et échangées. C’est une
méthode d’innovation alternative qui combine les ressources
disponibles sur le marché en les partageant et en les optimisant.

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Pour la plupart des entreprises, l’innovation de produit demeure la responsabilité du département de

recherche et développement (R&D). Ces efforts exigeants amènent les entreprises à s’implanter sur le
marché grâce aux développements de propriété intellectuelle et génèrent de nouvelles sources de
revenus. Cette idée de concentrer l’innovation au sein d’un seul département est également appelée
innovation fermée.

L’innovation ouverte, en revanche, adopte une approche plus participative, fondée sur la conviction
qu’aucune entreprise ne peut innover aussi efficacement seule qu’en équipe. Ce concept peut être
appliqué en prenant des idées et des technologies externes et en les intégrant dans le processus
d’innovation de l’entreprise. Il peut également être appliqué en partageant des idées entre les propres
départements de l’entreprise afin de créer une intelligence collective
La première face de l’innovation ouverte est appelée Outside-in. Elle consiste pour les entreprises à ne
pas hésiter à utiliser des connaissances provenant de l’extérieur dans leur processus d’innovation.
La seconde face de l’innovation ouverte est appelée Inside-out.
Elle consiste pour une entreprise à céder à d’autres des connaissances et technologies qu’elle a
développées en interne, autrement dit, à utiliser des cheminements externes pour valoriser sa
technologie.

D’après DUVAL et SPEIDEL, auteurs de Open Innovation, on distingue sept manières de pratiquer
l’innovation ouverte :

Résolution de problèmes

Utilisé par I-Lab : Des cabinets de conseil qui

supportent les équipes du I-Lab dans l’identification
des problèmes liés à l’usage des produits frais, lors du
projet « Gustav » du thème « Manger Frais ».

Concours d’idées

Utilisé par I-Lab : Le I-Lab a aussi initié des activités

de Crowdsourcing (collaboration avec des individus à
l’extérieur de l’entreprise).
10 écoles de design dans le monde ont été contactées
pour participer à un challenge sur le thème de la
pollution de l’air, l’objectif étant de gratifier les
étudiants qui gagnent les prix.

Boîtes à idées, les portails, les réseaux sociaux

d’entreprise

Pas mis en place chez I-Lab

Communautés de bêta-testeurs

Utilisé par I-Lab : Certains prototypes peuvent aboutir

à des contrats commerciaux au bout desquels certaines
entreprises les testent, tel que la solution gazeuse pour
la conservation de la viande.

Utilisation de l’Open Data et des APls

Pas mis en place chez I-Lab

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Partenariats avec les entrepreneurs

Utilisé par I-Lab : Rencontre des dirigeants de l’entreprise avec l’écosystème des Start-ups américaines
durant une learning expedition à Silicon Valley qui ont déclenché une prise de conscience concernant
la nécessité de mieux comprendre.
Le I-Lab travaille également avec des Start-ups, afin d’identifier leurs nouvelles technologies
développées pour accélérer leurs projets.

Corporate Venturing

Utilisé par I-Lab : Collaboration multiformes avec les Start-ups : collaboration sur le prototype puis la
commercialisation ; prise de participation au capital ; rachat de la start-up.

Selon nous, ces choix nous semblent adaptés afin de favoriser la créativité dans l’entreprise car, en nous
référant aux schémas comparatifs de l’innovation ouverte et fermée, chaque partie prenante a la
possibilité de réfléchir en dehors des barrières organisationnelles et contraintes classiques, afin d’aboutir
sur des idées innovantes dans le marché actuel de l’entreprise, mais également en dehors de ce marché
(nouveau marché, voire nouvelle entreprise).

De plus, l’innovation ouverte se caractérise également par le positionnement géographique du I-Lab, à

savoir Bastille, qui lui permet donc d’intégrer directement des parties prenantes externes telles que des
start-up, des écoles, des cabinets de conseil, etc… qui se cumulent aux compétences variées de
l’entreprise (data scientist ; designers, ethnographes, …) et rajoutent un part d’idées différentes dans
chacun des projets, ce qui permet donc d’accroître la créativité.

Enfin, c’est au travers de pratiques et modes de travail très différents du reste de l’organisation (gestion
de l’espace ; gestion et composition des équipes ; méthodes utilisées), que l’état d’esprit des
collaborateurs se voit transformé, afin de laisser leur inspiration parler et donc de créer leurs nouvelles
idées.

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