Syllabus

MANAGEMENT
DE PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATION
www.u-picardie.fr AL
Professeur
M. Alain Deppe
SYLLABUS

La performance d'une organisation repose sur les compétences

disciplinaires et systémiques, voire sur l'expertise des femmes et des
hommes qui y travaillent et qui l'animent. Celles-ci se traduisent, dans
les différentes activités où elles s'expriment par :
- une parfaite maîtrise d'une (voire plusieurs) spécialités sectorielles ou
fonctionnelles mise au service d'un projet de création d'entreprise
électronique
- la capacité de mettre en commun et/ou de partager les contenus
(savoir, savoir faire, savoir être, savoir satisfaire, savoir devenir, ...) de
cette (ces) spécialité (s) et à les insérer dans une dynamique globale
- l'aptitude à anticiper les évolutions et à s'adapter au changement, à
s'impliquer dans des projets pluridisciplinaires et à dynamiser des
équipes multiculturelles.
L'arrivée des technologies de l'information et de la communication, au
premier rang desquelles figure Internet, a changé la donne et incité de
nombreux porteurs de projets à se lancer dans l'aventure
entrepreneuriale. Les entreprises existantes s'interrogent également
pour basculer dans l'ère de la Net Economie et les réseaux
électroniques.
La nouvelle société de l'information et de la connaissance qui se met en
place amène avec elle des modifications structurelles et bouleversent
les modes de gestion et de fonctionnement des organisations. Le e-
business en général et le commerce électronique en particulier
améliorent l'interactivité entre les acteurs internes et externes et
permettent d'élargir la gamme des services offerts. Ils optimisent la
chaîne de valeurs. Le travail en ligne et en temps réel accroît la
réactivité et modifie les processus commerciaux et marketing,
dorénavant directement pilotés par l'aval au gré des demandes
exprimées par les clients. La quasi totalité aujourd'hui des entreprises
travaillera directement ou non dans les technologies de l'information ou
de la communication dont les produits et services sont devenus un enjeu
de première importance.
Les organisations, sans le savoir, sans le vouloir, vivent une véritable
révolution. Le rôle du manager s'en trouve redéfini.
Dans ce cadre, le module Management de projet en contexte
international vise un triple objectif :
- fédérer les éléments fondamentaux de la technologie, de la gestion et
du management pour faciliter l'acquisition des comportements
managériaux à mobiliser dans les nouveaux modes d'organisation qui
s'instaurent
- développer une expertise à partir des méthodes et des techniques de
gestion les plus efficaces dans l'élaboration de solutions spécifiques
- assurer un passage progressif vers la sphère professionnelle à partir
d'un processus d'incubation in vitro dont la vocation est de développer
l'aptitude à faire évoluer ces connaissances en fonction de la nature et
de l'intensité des problèmes posés.
La conception du projet

MANAGEMENT
DE PROJET EN
CONTEXTE
www.u-picardie.fr
INTERNATIONAL
Professeur Séquence 1 - La
conception du projet
M. Alain Deppe
 Objectif général :
- Connaître les différentes étapes de la création d’entreprise

Objectifs intermédiaires :
- Appréhender le profil type du créateur d’entreprise
- Connaître les différentes formalités de constitution d’une
entreprise
- Connaître les différentes composantes d'un business plan

SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. CHOISIR UN PROJET
1.1. Trouver une idée de création d'entreprise
1.2. Mobiliser les outils de recherche les plus pertinents
1.3. Préserver les droits du créateur
II. PRESENTER UN PROJET
2.1. Recenser les principales caractéristiques d'un projet
2.2. Rédiger le business plan
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE

INTRODUCTION
Nombreux sont les candidats à la création d'entreprise. Un étudiant sur
trois souhaiterait créer sa propre entreprise à l'issue de son parcours
universitaire. Moins de un sur mille y parvient chaque année. Encore
faut-il savoir que la majorité des créations d'entreprise se solde par
des échecs.
Se lancer dans l'aventure entrepreneuriale (formaliser une idée en
projet, rechercher des outils et des aides pour les créateurs
d’entreprise, faire étude de marché, calculer le montant des fonds
propres nécessaires, trouver d’autres sources de financements, choisir
une forme juridique, élaborer un business plan, ...) est donc un pari
difficile sur l'avenir qui s'avère lourd de conséquences pour les
postulants. Cela est encore plus vrai pour créer une e-organisation
même si les conditions à remplir (notamment financières) sont
finalement probablement plus accessibles que dans le cas de création
d'une entreprise classique.
La réussite en la matière dépendra d'abord de l'idée, si possible
originale (mais ce n'est pas une obligation), que les porteurs de projets
auront décidé d'exploiter (I). Cependant, une bonne idée n'aboutit pas
nécessairement à un projet réaliste. Pour se lancer dans le montage du
projet, les futurs entrepreneurs devront apprendre à formaliser leur
démarche (II).

I.- CHOISIR UN PROJET

Si la création d'une entreprise peut provenir de l'exploitation d'une
idée originale, les porteurs de projets tentent le plus souvent (A) de
déceler une opportunité de marché (demande d'un segment de clientèle
peu ou mal satisfaite, nouvelle approche d'un marché au niveau de la
distribution, ...) ou de trouver de nouvelles applications d'une
technologie déjà connue (essaimage, technologie duale, ...). A contrario,
si peu de créations d'entreprises reposent sur une innovation pure, les
créateurs doivent apporter quelque chose de nouveau pour assurer la
réussite de leur projet. S'il n'existe pas de méthodologie en la matière,
certaines démarches peuvent s'avérer payantes pour trouver une idée
(B). Une fois l'idée "novatrice" dénichée, le porteur de projet devra
penser aux moyens qui lui permettront de préserver ses droits en
matière de création (C).
1.1.- Trouver une idée de création d'entreprise
Créer une entreprise, quel que soit le domaine, nécessite de maîtriser
un portefeuille de compétences qui permettent de combiner les qualités
du leadership avec les savoir faire du manager. Créer une entreprise
suppose aussi de choisir un mode de création qui corresponde à ce profil
psychoprofessionnel à tendances.
1.1.1. Il faut avoir le profil du créateur
Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère
nouveau (une idée ne débouche sur une innovation que si elle est
suffisamment originale et surtout s'il existe une demande solvable). La
nature de cette innovation impliquera un certain nombre de questions
sur les conséquences qu'elle peut avoir sur les process de production ou
de vente (innovation de rupture) ou sur la démarche marketing
(innovation incrémentale), sur le type de besoin auquel elle répond
(besoin satisfait ou latent), sur l'avantage concurrentiel qu'elle procure
(copiable ou pas), sur le marché visé (local ou mondial, marché existant
ou à créer, ..), sur les opportunités et les menaces qu'elle génère, ...
L'idée "novatrice" à la base de la création d'une entreprise peut être le
résultat des acquis de l'expérience professionnelle du porteur de
projet, d'un savoir-faire particulier, d'une formation initiale lui ayant
permis d'acquérir les compétences indispensables (Master MONE).
Cependant, le plus souvent, les idées proviennent de situations
fortuites comme des rencontres, des conversations, des voyages, des
lectures, voire capitalisent les idées des autres (par exemple un
concept nouveau à développer sur la base d'un accord juridique comme
le contrat de franchise). Elles peuvent aussi être le résultat d'un travail
à présenter dans le cadre d'un programme de formation. La mise en
place de techniques de veille comme l'observation de la vie économique,
de la concurrence, des habitudes de vie (aller sur le terrain rencontrer
des clients potentiels, des fournisseurs et mêmes les futurs
concurrents est une nécessité) permet souvent de découvrir des
opportunités nouvelles de création et/ou de profiter d'opportunités
sur des marchés inexploités (cela permet aussi de se rendre compte que
l'on ne "réinvente pas l'eau tiède"). La télévision, la presse écrite, les
manifestations commerciales, l'internet... sont autant de mines
d'information auxquelles il conviendra de se référer. Des outils et des
techniques de créativité pourront aussi être mobilisés. Le porteur de
projet devra notamment identifier objectivement les forces et les
faiblesses de son projet. Pour cela, rien ne vaut l'échange avec des
créateurs qui auront réussi, des professionnels du conseil qui offrent
leurs services gratuitement dans le cadre de forum, de salons (experts-
comptables, avocats...), des chefs d'entreprises que vous rencontrez à
l'occasion de vos recherches de stage, ...(voir point 1.2 ci-après).
Un projet est par nature unique (il s'agit en l'occurrence d'une
rencontre entre une ou plusieurs personnes, un produit et un
marché). L'appréciation, par un évaluateur, du bien-fondé d'un projet
portera aussi et avant tout sur la ou les personnes qui le portent. Il n'y
a donc pas de bonnes idées ou de mauvaises idées qui sous-tendent la
réalisation mais de bons porteurs de projets qui concrétisent leur idée
ou des individus velléitaires gonflés d'illusions mais incapables de mener
leur entreprise à bien (les évaluateurs repèrent immédiatement ce type
de profil). La réussite en la matière repose sur une bonne connaissance
des potentialités de l'idée que l'on veut exploiter (pertinence de l'idée
en matière économique, moyens financiers à réunir pour la mettre en
application, identification des facteurs clés de succès, ...) et des règles
du jeu non écrites qui prescriront le déroulement et l'issue de la partie
(absence de capacité des porteurs de projets, risque de piratage,
dépendance du projet par rapport à d'autres acteurs, ...).
Il importe aussi que le choix du secteur d'activité (les marchés
émergents sont souvent difficiles à repérer statistiquement et encore
plus difficiles à pénétrer). Sur le marché des e-organisations, la plupart
des internautes à la recherche d'un produit ou d'un service sont
diplômés de l'enseignement supérieur et ont un niveau de revenu très
largement supérieur à la moyenne (même si la tendance de fond tend à
homogénéiser les caractéristiques sociodémographiques et les
comportements) . Il s'agit donc d'exploiter toutes les opportunités que
peuvent générer les rapprochements à opérer entre une cible
spécifique, dont le comportement est fondamentalement différent de
celui qui sert de référence au marketing classique (l'habituelle et
caricaturale ménagère de 50 ans) et un moyen de médiation nouveau
(l'Internet en l'occurrence), qui se caractérise essentiellement par des
processus de décision d'achat réfléchi. L'aspirant "entreprenaute", qui
va débuter dans la vie active, est particulièrement bien placé pour saisir
ces opportunités et développer des idées nouvelles. A ce moment, il
importe de savoir si les modalités d'exploitation de l'activité que l'on
souhaite créer seront bien en adéquation avec le projet personnel du
futur chef d'entreprise. Les évolutions technologiques et de marché
invalident les approches classiques de contrôle et de transmission de
l'entreprise. Le développement exponentiel des activités présuppose
que le futur chef d'entreprise accepte des apports externes, le plus
souvent sous la forme de prises de contrôle majoritaires, pour
accompagner l'expansion de son affaire (voir partie financière en
séquence 4). Pour démarrer un projet web, par exemple, si peu de
capitaux sont nécessaires dans un premier temps (possibilité par
exemple de payer salaires des collaborateurs ou services des
partenaires en stock options en Amérique du Nord), les besoins de
financement peuvent être très rapidement extrêmement importants.
Les conditions d'exploitation financière ont également changé et les
deux indicateurs privilégiés dorénavant par les organisations "dot.com"
sont le burn (quantité d'argent dépensé chaque mois) et le stock (valeur
boursière de l'organisation). Le problème est de maintenir le niveau de
trésorerie qui permet de faire face aux échéances. La e-organisation va
donc privilégier dorénavant la création de plus-values, gage de
croissance forte à terme, plutôt que la recherche de bénéfices rapides

L'aspirant entreprenaute ne doit pas ignorer non plus que se lancer dans
la création d'une entreprise est une décision lourde de conséquences,
tant pour lui que pour son entourage familial. Un bilan personnel s'avère
nécessaire (voir application 1). Cette étape est trop souvent négligée,
pour ne pas dire tout simplement occultée par les créateurs qui se
dépêchent de concentrer tous leurs efforts sur la faisabilité
économique, commerciale et juridique de leur projet. Or, la réussite
d’une entreprise ne dépend pas seulement d'indicateurs économiques
comme le niveau du chiffre d’affaires ou de la part de marché mais
aussi des individus qui choisissent de se lancer dans cette aventure.
Dans ce cadre, si la motivation (Complément 1) est un gage de succès,
force est toutefois de constater qu'elle ne suffit pas. Avant de se
lancer dans l'aventure entrepreneuriale, le porteur de projet doit donc
s'assurer qu'il possède le portefeuille de compétences disciplinaires
(savoir faire technique propre à l'activité) et systémiques (compétences
comportementales, aptitude à manager, aptitude à travailler en équipe,
gestion d'un réseau relationnel, ...) au management d'une entreprise, ou
qu'il est prêt à les acquérir et à les développer.
Ainsi, par exemple, pour dénicher une idée « novatrice » dans un monde
en tohu-bohu, le créateur devra-t-il :
- être en alerte et curieux en toutes circonstances pour s'informer,
analyser les évolutions de société, anticiper, voire prédire certaines
évolutions
- avoir en permanence l'esprit critique pour repérer, dans notre
environnement familier (professionnel ou privé) les améliorations à
apporter aux solutions proposées ou aux situations établies
- être à l'écoute de ses interlocuteurs professionnels habituels
(collègues de travail, clients, fournisseurs, autres partenaires de
l'entreprise, ...) et comprendre leur vision des choses à propos de
l'évolution de leur métier, voire découvrir d'autres pratiques
commerciales et d'autres produits.
De fait, s'il n'existe pas véritablement de « profil type » du créateur,
on peut mettre en évidence quelques traits de caractère comme le
leadership (savoir entraîner une équipe derrière soi) ou la capacité à
développer son organisation (savoir organiser, s'entourer, déléguer,...).
qui prédominent chez ceux qui ont réussi (Complément 2). En effet, un
projet innovant implique la mobilisation de compétences nombreuses et
diverses et la constitution d'une équipe pluridisciplinaire dont il faudra
maintenir la cohésion et la complémentarité et auprès de laquelle il
faudra s'imposer.
Si nous devions résumer, nous pourrions dire que la création d'une e-
organisation doit conduire le porteur de projet à définir ex
ante (Complément 3):
- ses objectifs personnels (pourquoi je souhaite créer une entreprise
? pourquoi l'internet ? ...),
- ses motivations (besoin d’autonomie, de se réaliser, de statut
social, créer son emploi, goût du risque, ...)
- ses compétences (techniques, managériales, marketing, ...)
- son expérience (expérience antérieure, niveau de connaissance,
besoin de formation complémentaire, ...),
- ses ressources (apport personnel suffisant, revenus personnels,
revenu attendu,...)
- ses contraintes (temps à consacrer, charges familiales, charges
financières, santé, statut, ...),
Ce premier bilan lui permettra de savoir :
- s'il doit renoncer à son projet (celui-ci présente un niveau de risque
top élevé),
 - s'il doit le différer (pour compléter un niveau de connaissances
insuffisant, chercher de nouveaux moyens, ..)
- s'il est en capacité de passer à l'étape suivante du montage de
projet.
1.1.2. Il faut privilégier un mode de création
Plusieurs possibilités, déclinées dans un certain nombre de sites
internet (voir sitographie ci-après), existent pour créer une
entreprise :
- la création dans un secteur d'activité connu
- la création à partir d'une opportunité pure ou d'une application
nouvelle
- la création à partir des idées des autres
- la reprise
- le portage
1.1.2.1. Créer dans un secteur d'activité connu
Il s'agit de la démarche la plus fréquente. C'est aussi à-priori la plus
simple. Probablement apparaît-elle comme la plus sûre. Le créateur est
supposé connaître son affaire dans le cadre d'un métier qu'il a déjà eu
l'occasion d'exercer et pour lequel son niveau d'expertise technique
n'est pas contesté. C'est le cas dans le commerce pour un grand
nombre de porteurs de projets qui choisissent, après avoir été salariés
durant de nombreuses années, de se mettre à leur compte en créant
leur propre entreprise.
Les difficultés proviennent généralement du fait que le créateur,
professionnel reconnu, n'a pas le niveau de compétences requis pour
gérer une entreprise sur les plans comptable et financier. Ce type de
situation conduit fréquemment les acteurs financiers à rejeter les
demandes de financement ou à réorienter les postulants vers des
formations complémentaires assurées par les organismes consulaires
(Chambres de Commerce, Chambre des métiers, ...).
1.1.2.2. Créer à partir d'une innovation ou d'une
application nouvelle (à privilégier par les étudiants)
Créer une entreprise à partir d'une idée novatrice (nouvelle technologie
ou nouveau produit répondant à un nouveau besoin comme la télévision)
ou d'une application nouvelle (transposer en l'adaptant une technique,
un savoir-faire, un produit connu dans un nouveau contexte ou sur un
marché différent comme la téléphonie mobile) présente assurément un
niveau de risque plus élevé. Le créateur se lance dans l'inconnu. Cette
orientation stratégique génère, dès le départ, d'importants besoins en
capitaux pour financer les investissements immatériels nécessaires
(recherche/développement, études de marché, communication, ..).
Ensuite, le passage à la phase préindustrielle présente pour l'entreprise
un niveau de risque élevé car la réponse souhaitée du marché, dans l'un
ou l'autre cas, reste plus qu'incertaine.
Les étudiants disposent, durant toute une année, du temps et des
moyens humains (camarades et enseignants) et matériels (outils
informatiques de l'université) nécessaires pour développer leur projet.
S'ils souhaitent réussir, ils devront apporter un soin tout particulier à
la présentation du "business plan" qu'il soumettront aux opérateurs
financiers, très certainement alléchés par les perspectives attractives
de rentabilité que pourront dégager les types de projet proposés mais,
en même temps, aussi probablement extrêmement attentifs au niveau
de risque supporté et aux possibilités de développement dans ce genre
de configuration (les désillusions de la Nouvelle Economie, au début des
années 2000, ont appris aux "capitaux risqueurs" et aux "business
angels" que les innovations ou les applications nouvelles mises en oeuvre
grâce à l'Internet doivent néanmoins correspondre à un réel besoin
pouvant être satisfait dans des conditions correctes de viabilité
économique).
La propagation des technologies de l'information et de la communication
dans l'ensemble des secteurs de l'Economie favorise l'émergence des
e-organisations qui peuvent être vues comme des entités électroniques
fournissant des produits ou services à des clients en utilisant Internet
à tous les stades de la chaîne de valeur, tant dans ses aspects
stratégiques qu'opérationnels en s'appuyant sur le travail en groupe, les
structures en réseau, les techniques de veille, le knowledge
management, l'intelligence collective, .. et ce, dans un environnement en
constante évolution. Le fonctionnement des e-organisations peut être
grossièrement modélisé selon un ensemble de fonctions en interaction,
généralement regroupées en trois grandes catégories :
- la fonction de réalisation (conception et la fabrication des produits à
travers l'e-production, l'e-procurement ou gestion électronique des
approvisionnements et l'e-supply chain management ou gestion
électronique de la chaîne logistique) qui représente le cœur de son
activité
- la fonction de management (à travers l'e-gestion ou l'e-management)
regroupe toutes les fonctions stratégiques de gestion de l'entreprise
dans un souci d'élimination des non-valeurs (direction générale de
l'entreprise, gestion des ressources humaines, gestion financière et
comptable, ...)
- la fonction support (ou l'ensemble des activités liées à la
commercialisation et à une meilleure connaissance du client à travers
l'e-customer relationship management ou gestion électronique de la
relation client qui font de plus en plus partie du cœur de métier), ainsi
que l'ensemble des activités transversales à l'organisation (telle que la
gestion des infrastructures technologiques ou Information Technology).
servant d'appui au fonctions de réalisation pour permettre le bon
fonctionnement de l'entreprise.
Les entreprises sont généralement caractérisées par le type de
relations commerciales qu'elles entretiennent. Ainsi des termes dédiés
existent pour qualifier ce type de relation :
- e-BTB (electronic - Business To Business) désigne une relation
commerciale d'entreprise à entreprise basée sur l'utilisation d'un
support numérique pour les échanges d'information.
- e-BTC (electronic Business To Consumer) désigne une relation entre
une entreprise et le grand public. Il s'agit donc de ce que l'on appelle
le commerce électronique, dont la définition ne se limite pas à l'acte de
vente, mais couvre tous les échanges qu'une entreprise peut avoir avec
ses clients, de la demande de devis au service après-vente
- e-BTA (electronic Business To Administration) désigne une relation
entre une entreprise et le secteur public (administration fiscale, etc.)
s’appuyant sur des mécanismes d’échange numériques (téléprocédures,
formulaires électroniques, etc.)
- e-BTE (electronic Business To Employees) désigne la relation entre
une entreprise et ses employés, notamment via la mise à disposition de
formulaires à leur attention pour la gestion de leur carrière, de leurs
congés ou de leur relation avec le comité d'entreprise
Le porteur de projet, dans cette hypothèse, est souvent amené à
inventer son propre modèle organisationnel (knowledge network virtuel)
basé sur le e-networking ou maillage électronique (par exemple au
travers l'outsourcing de ce qui n'est pas le cœur de métier sur des
sous-traitants) et le brokering ou processus de gestion de flux
d'information sur l'identité (capacité de créer des organisations de
type réticulaire, de découvrir les meilleures compétences spécialistes,
de les sélectionner et les intégrer dans des groupes de travail ad hoc).
Il mobilisera des outils nouveaux, inconnus de la plupart des entreprises
en matière de e-travail, de système d’information collaboratif
synchrone et asynchrone, et de management de l'Intelligence
Collective. Toutes les fonctions et les services de la e-organisation, les
partenaires, les sous-traitants tourneront autour d'un central hub,
articulation centrale du réseau, où les conseils engagés dans les
différents projets auront comme point de repère et de coordination le
responsable de projet qui jouera le rôle d'un "intrapreneurship". La e-
organisation ne garde, dans son insourcing ou internalisation par
délégation de fonction, que les intangibles qui représentent les " core
assets" (intelligence, expérience, imagination, gestion des connaissances
et des relations clients) et les "soft skills" (compétences spécialistes et
transversales)
Certaines entreprises apportent leur savoir faire aux porteurs de
projets innovants
1.1.2.3. Créer à partir des idées des autres
Il est possible aussi de reprendre les idées des autres pour créer une
entreprise en s'associant avec un partenaire (celui-ci cherche à
constituer une équipe pluridisciplinaire et vos compétences dans le
domaine du e-management lui seront utiles ou à vendre un brevet ou une
licence d'exploitation), en signant un contrat de franchise (coopération
étroite en matière de production ou de commercialisation entre deux
entreprises juridiquement et financièrement indépendantes l'une de
l'autre : le franchiseur et le franchisé) ou encore en pratiquant
l'essaimage.
Dans la première hypothèse, vous pourrez trouver l'information que
vous recherchez dans la plupart des revues spécialisées dans le domaine
économique et du management, auprès des organismes consulaires ou en
visitant les salons. Les occasions sont cependant relativement rares et
très recherchées.
La deuxième solution, la franchise, qui permet à une entreprise, le
franchisé, d'acquérir (versement d'un droit d'entrée et de royalties)
auprès d'une autre entreprise, le franchiseur, le droit d'utiliser son
enseigne et/ou sa marque, son savoir-faire, et de commercialiser ses
produits ou services, conformément aux directives prévues dans le
contrat, tout en bénéficiant d'une assistance commerciale ou
technique présente un certain nombre d'avantages pour le créateur :
- notoriété de la marque, savoir-faire du franchiseur, formation
adaptée, ...
- assistance technique dans les domaines commercial et financier, ...
- risque de défaillance moitié moins élevé que dans le cas d'une création
d'activité nouvelle
Il faut cependant rester vigilant car la formule présente aussi un
certain nombre d'inconvénients :
- nécessité de disposer d'un apport personnel important car
l'investissement initial est élevé
- autonomie du franchisée limité (exclusivité, choix de l'emplacement,
du format, des moyens marketing, ... imposés par le franchiseur, ...)
Le choix du type de franchise (voir la sitographie) dépendra
naturellement de chaque créateur qui privilégiera tel ou tel partenaire
en fonction des informations qu'il aura recueillies sur la pertinence du
concept, le lieu d'implantation, les conditions commerciales et
financières, le sérieux de la franchise (il est possible d'obtenir les
comptes sociaux des franchisés aux greffes du tribunal de commerce
pour se faire une opinion), les perspectives de développement, ...
La troisième solution est l'essaimage à partir des grandes entreprises
(concept d'extraprise étudié en deuxième année qui correspond
au soutien (sous forme d'informations, d'accompagnement
méthodologique et technique, de formations, d'appuis logistiques, ou de
soutien financier) apporté par une entreprise à ses salariés pour la
création ou la reprise d'une entreprise. Beaucoup de créations
d'entreprises se réalisent de cette façon. Des groupes projets
(intraprises), qui ont développé un produit ou une technologie au sein
d'une entreprise, sont invités à exporter leur savoir faire en dehors de
la société mère, tout en maintenant un lien avec celle-ci. Il semble
cependant que les grandes entreprises européennes (nonobstant les
avantages que peuvent apporter ce type de solution en matière
de dynamisation des ressources humaines, de culture d'entreprise,
d'externalisation des activités, de développement de réseau, ...) soient
moins ouvertes à l'idée de laisser filer leurs technologies que celles
d'outre-Atlantique. En outre, cette hypothèse, qui repose sur le
préalable de l'existence d'un groupe de salariés, au sein d'une
entreprise, prêts à tenter l'aventure, ne relève pas, pour les services
fiscaux qui distinguent essaimage et création, du régime fiscal des Bons
de Créateurs d'Entreprises.
1.1.2.4. La reprise
La création d'entreprise peut passer tout simplement par la reprise
d'entreprise, solution facilitée par la loi pour l'initiative économique qui
allège la contrainte fiscale (exonération partielle des plus-values,
réduction d’impôt liée aux intérêts d’emprunt). Dans ce cas, le
repreneur évite les difficultés inhérentes au démarrage d'une
entreprise nouvelle. Trois situations peuvent se présenter :
- achat d'un fonds de commerce constitué d'éléments incorporels
comme la clientèle, le droit au bail et l'enseigne.
- reprise d'une entreprise à développer (exemple d'un chef
d'entreprise qui part en retraite sans successeur et qui cherche
pérenniser les activités de sa société)
- reprise d'une entreprise en difficulté, par exemple, par ses propres
salariés dans le cadre d'un LMBO (leverage management by out) ou RES
(rachat d'entreprises par les salariés).
Cette hypothèse implique une analyse stratégique de l'entreprise (faire
ressortir les forces et les faiblesses) pour identifier les contraintes
qui pèsent sur elle et les opportunités éventuelles à saisir.
1.1.2.5. le portage
Il est possible de minimiser le risque lié à la création d'une entreprise
en testant son projet avant de le lancer. Pour cela il existe deux
dispositifs :
- le portage salarial
- le CAPE (Contrat d’Appui au Projet d’Entreprise)
1.1.2.5.1. le portage salarial
Il pourrait être possible, toutes choses étant égales par ailleurs, de
comparer le portage salarial à de l'"insourcing inversé". En
l'occurrence, un futur créateur d'entreprise qui n'a pas encore franchi
le pas offre son expertise (comme s'il était consultant travaillant dans
les mêmes conditions qu'un indépendant en démarchant et négociant lui-
même l'objet, la durée et le montant de ses prestations), via une
société de portage intermédiaire (voir sitographie ci-dessous)
spécialisée dans le secteur des services (expertise et conseil) et
rémunérée par une commission (de 5 et 15 % du montant de la
prestation facturée), à une entreprise cliente qui éprouve un besoin
ponctuel de compétences. Cette entreprise cliente paye la prestation de
service sous forme d'honoraires à la société de portage qui rétrocède
au "pseudo consultant " une rémunération.
En pratique, le recours au portage ne concerne que des missions
déterminées (éventuellement planifiées dans le temps pour une activité
récurrente.
1.1.2.5.2. le CAPE (articles 20 et 21)
Il s'agit d'un contrat écrit d'une durée maximale d'un an, renouvelable
deux fois, par lequel une organisation (société ou association) fournit à
une personne physique un programme de préparation à la création ou
reprise d'entreprise et à la gestion d'une activité économique
(définition du projet, étude de faisabilité et formalités de création de
l'entreprise).
Le porteur de projet peut ainsi évaluer ses capacités à entreprendre et
apprécier l'opportunité de créer ou non une entreprise en étant
éventuellement rémunéré ou en continuant de bénéficier du maintien de
ses allocations chômage pendant toute la durée du CAPE.
Il peut également s'ouvrir de nouveaux droits à l'assurance chômage en
cas de rémunération pendant le CAPE.
- Il bénéficie des dispositions relatives à l'hygiène, la sécurité, les
conditions de travail et la santé.
Ces deux formules permettent :
- d'exercer une activité indépendante en étant "porté juridiquement"
par une autre structure
- de tester le projet et le marché pendant cette période.
1.2.- Mobiliser les outils de recherche d'information les plus
pertinents
Pour dénicher une idée novatrice, le créateur pourra adopter une
attitude relativement passive (la veille) ou relativement active (les
techniques de créativité)
1.2.1. Les techniques de veille
Pour faire simple, différents outils et techniques peuvent être
mobilisés
1.2.1.1. le recours aux médias
Les médias à utiliser sont l'internet, la presse, la télévision, la radio.
Internet offre gratuitement un certain nombre d'outils de veille dont
les principaux sont répertoriés dans la séquence 2 du module D01. On
peut rappeler simplement les abonnements gratuits aux différentes
lettres d'informations proposés par certains sites, l'utilisation du
dispositif alertes du moteur de recherche GOOGLE, les agents de
recherche et de surveillance type Copernic, ... La sitographie (voir ci-
après à la fin de la séquence) propose un certain nombre de ressources
pour trouver la bonne idée.
Le créateur trouvera, à partir du média presse, un grand nombre de
supports intéressants (ouvrages, études rapports, revues, ...). La
presse professionnelle spécialisée sur la création d'entreprises publie
régulièrement des informations sur les nouvelles tendances des
consommateurs ou des marchés, sur les nouveaux produits, sur les
nouvelles entreprises, sur les témoignages de créateurs permettant
d'anticiper l'évolution de la demande. L'examen critique de différents
types de statistiques (fournies par les fédérations ou syndicats
professionnels, par les ministères ou tout autre organisme public ou
parapublic comme OSEO, né du rapprochement de l'ANVAR et de la
BDPME, qui fournit des bilans sectoriels mettant en valeur des projets
dans les domaines particulièrement innovants, ...) peuvent permettre de
déceler des opportunités de créations. Les projets d'aménagement du
territoire ou les nouvelles réglementations ou directives annoncées par
Paris ou par Bruxelles sont aussi à suivre de très près.
Les médias audio-visuels peuvent aussi, à leur manière, susciter des
vocations d'entrepreneur grâce à certaines de leurs émissions à saveur
économique (Rue des entrepreneurs sur France Inter, Radio Classique,
BFM, Capital sur la 6, le site emploi de France 5, ...)
1.2.1.2. Les salons, foires, expositions, colloques,
conférences, ...
Pour connaître un métier, le créateur doit rechercher dans la filière
(en amont comme en aval) de nouvelles idées. Le contact avec les
partenaires (fournisseurs ou les clients) peut conduire à imaginer des
solutions ou des améliorations permettant de répondre à des
insatisfactions, des dysfonctionnements ou des besoins repérés. Pour ce
faire, le plus simple est de participer aux nombreuses manifestations
commerciales sur lesquelles il sera possible de les rencontrer. Certaines
d'entre elles mettent en valeur des parcours d'entrepreneurs. L'un des
plus connus est le Salon des entrepreneurs qui organise régulièrement
des conférences sur les secteurs porteurs ou sur des idées de création
d'entreprise. Il en est de même pour le Salon Planète PME ou pour
le Salon de la franchise

L'institut d'études sectorielles Xerfi, dans ses conférences de presse

annuelles, dévoile ses prévisions conjoncturelles et sectorielles
1.2.1.3. Les professionnels du conseil
Des structures spécialisées (organismes publics, parapublics ou privés)
dans la création d'entreprise peuvent faciliter les démarches et les
recherches des créateurs. Certains contacts sont gratuits. D'autres,
les plus nombreux, sont payants (et souvent très chers). Parmi ceux-ci,
on trouve tout d'abord les organismes publics et parapublics:
- les Chambres de commerce et d'industrie ou vous pouvez, de manière
individuelle, solliciter un conseiller en création d'entreprise pour vous
accompagner sur votre propre projet. Cet accompagnement peut être
suivi d'une première demi-journée d'information sur le processus de
création d'entreprise, et , si vous le souhaitez, d'un stage de formation
baptisé "cinq jours pour entreprendre". Il est également possible
d'assurer une veille dans les annonces de "recherches de partenariat",
bulletins de "propositions d'affaires", bourses d'opportunités,
organisés par les chambres de commerce et d'industrie (CCI), et les
chambres de métiers et de l'artisanat (CMA)
- l'Agence française de la valorisation de la recherche (OSEO-ANVAR)
accompagne et finance les projets de création d'entreprise innovante.
L'Anvar propose une méthologie de gestion de projet, avec des conseils
en techniques commerciales et marketing, en procédés de fabrication,
sur les questions juridiques, et même en management.
- l'Agence pour la création d'entreprise (APCE) a pour rôle d'informer
et d'aider les porteurs de projets par l'intermédiaire de son site qui
contient toutes les informations sur la création d'entreprise.
Le créateur peut ensuite se rapprocher des experts dont les conseils
sont payants :

- l'avocat : il traite toutes les questions juridiques dans les domaines

social, commercial ou fiscal. Il peut rédiger les actes juridiques.
- l'expert-comptable : il aide le porteur de projet dans toutes les
opérations et les formalités administratives en amont et en aval de la
création et renforce la crédibilité de celui-ci auprès des opérateurs
financiers (mise en place, par le Conseil supérieur de l'Ordre des
experts-comptables, d'une cellule de veille pour permettre à ses
adhérents de conseiller les créateurs dans la phase de l'émergence de
l'idée (étude téléchargeable sur www.entreprisecreation.com puis
actualités, puis secteurs porteurs)
- les retours d'expérience des professionnels de la création
d'entreprise et des chefs d'entreprises, réunis dans des structures
publiques ou privées, dans les réseaux (exemple du réseau Entreprendre
qui comprend 33 structures en France et regroupe 2.500 chefs
d'entreprise et dont la vocation est d'aider le créateur, de
l'accompagner dans le développement de son entreprise et de participer
éventuellement au financement du projet dans une fourchette qui va de
15.000 à 45.000 euros.
Des cabinets d'études comme Sociovision/Cofremca, TNS/Sofres,
Ipsos, Sorgem, font périodiquement des enquêtes pour analyser les
évolutions des modes de consommation, repérer les nouveaux codes,
valeurs, attitudes, les produits et services innovants, ...
En, il peut faire appel à son réseau relationnel (parrain, mentor,
accompagnateur, ...)
 1.2.2. Techniques de créativité
Pour mener à bien la démarche initiale de recherche d'idées, très
certainement réalisée en environnement contraint, le créateur
stimulera l'émergence d'idées nouvelles à travers des techniques
systématiques de créativité. Plusieurs méthodes ont été mises au point
pour aider les individus à concevoir de nouvelles idées (l'étudiant pourra
se référer utilement à la séquence 5 du cours de marketing)
1.2.2.1. les listes d'attributs
Cette méthode consiste à établir la liste des attributs d'un objet puis à
modifier chacun d'entre eux en recherchant une nouvelle combinaison
susceptible de déboucher sur une amélioration. Alex Osborn a élaboré
une liste d'interrogations destinée à favoriser la naissance d'idées de
nouveaux produits (peut-on employer le produit à d'autres usages ?
l'adapter ? le modifier? ...)
1.2.2.2. les associations forcées
Cette approche consiste à énumérer un grand nombre d'idées, puis à
considérer chacune d'entre elles par rapport aux autres en envisageant
successivement toutes les associations possibles.
1.2.2.3. le remue-méninges ou brainstorming
Cette technique de groupe (5 à 7 personnes) consiste, dans une
première phase, à produire spontanément le plus grand nombre possible
d'idées sur un sujet donné à partir de règles simples (toute critique est
interdite, l'extravagance est encouragée, on cherche la quantité
d'idées plutôt que la qualité. on encourage les associations et les
combinaisons avec des idées préalablement émises). Le principe est de
donner libre cours à ses pensées. Les idées les plus fantaisistes sont
donc les bienvenues.

Dans un deuxième temps, les idées émises font l'objet d'une validation
au cours de laquelle est étudiée la faisabilité technique, financière et
commerciale des combinaisons retenues.
1.2.2.4. l'analyse morphologique
Formalisée par le chercheur américain F. Zwicky au cours de la seconde
guerre mondiale, cette méthode consiste à explorer de manière
systématique les futurs possibles à partir de l’étude de toutes les
combinaisons issues de la décomposition d’un système en identifiant les
dimensions les plus importantes d'un problème puis en examinant les
relations qui les unissent. Chaque élément peut naturellement prendre
plusieurs configurations en fonction des différentes relations qui
auront été identifiées. Il y aura autant de scénarios possibles que de
combinaisons de configurations. L’ensemble de ces combinaisons
représente le champ des possibles, encore appelé espace morphologique.
Celui-ci peut croître très vite (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4 = 2916
combinaisons). Les domaines d'application de l'analyse morphologique se
prêtent particulièrement bien à la recherche d'idées nouvelles.
1.2.2.5. la défectuologie
Cette technique consiste à adopter une attitude très critique -
génératrice d'idées - en prenant conscience des insatisfactions
existant dans l'usage d'un produit, dans le recours à un service, dans le
fonctionnement d'une institution... Elle doit permettre de chercher à
améliorer, perfectionner à l'extrême le sujet étudié.
Cette technique nécessite, au préalable, de faire appel au « remue-
méninges » pour :
- recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou
d'un service,
- les classer en fonction de certains critères,
- puis rechercher des solutions d'amélioration ou de suppression de ces
éléments insatisfaisants.

1.2.2.6. l'analyse par contexte

Cette approche part d'un processus habituel et le transpose dans de
nouveaux contextes (parfum pour animaux de compagnie, ..)
1.2.2.7. le concassage
Attribuée à Alex Osborn et à Bob Elberne, cette technique de
créativité est souvent présentée sous forme de l'acronyme
SCAMMPER (liste mnémotechnique de verbes d'action qui aide à
générer des idées sur la transformation d'une situation de façon
systématique)
Il faut, pour commencer, identifiez l’idée, l’objet, le problème, le sujet
auquel vous voulez réfléchir en prenant en compte ses aspects
technique, fonctionnel et sociologique (Comment pourrais-je améliorer
cette idée, ce positionnement, ...?). On applique ensuite la technique du
"remue-méninges" pour chercher des idées à partir des verbes :
- substituer (remplacer un élément, ...Qu’est-ce qui peut être
remplacé? Quoi d’autres? )
- combiner (fusionner deux éléments, ...Que peut-on combiner pour
multiplier les usages possibles? )
- adapter (déplacer l'idée dans un autre contexte, ... Y a-t-il eu
quelque chose de semblable dans le passé?)
- magnifier (augmenter ou étendre? ... Que peut-on ajouter? du
temps? de la force? de la hauteur?)
- modifier (changer les éléments, ... Peut-on changer la signification,
la couleur, le son, l’odeur, la forme?)
- produire (autres utilisations possibles, ... Existe-t-il d’autres
utilisations possibles si on le modifie?)
- éliminer ( ... )
- réorganiser (... )
- renverser (...)

Cette association entre un verbe et un produit/service permet de

favoriser l'émergence d'idées nouvelles.

1.2.2.8. la matrice de découverte

La méthode consiste à analyser le problème à partir de deux critères
principaux, et à chercher à croiser ces critères pour faire émerger des
idées nouvelles. On peut également travailler avec trois critères.
L'utilisation de cette technique présuppose la pratique de l'observation
(vie quotidienne ou milieu professionnel) et une réflexion sur son projet
personnel de créateur
1.2.2.9. les six chapeaux
Edward De Bono, médecin et psychologue, a développé il y a une
trentaine d'années la technique des six chapeaux qui fait découvrir
plusieurs angles et façons de faire une recherche d’idées. Chacun des
six chapeaux est relié à un mode de pensée (rationnel, pessimiste,
optimiste, passionné, inventif, ..). Les participants à l'exercice sont
invités à adopter successivement un ou plusieurs « chapeaux », qui
correspondent à leur mode de pensée habituel.
Cette méthode permet à chacun, après avoir repéré son chapeau
naturel, d’endosser les autres modes de pensée. Ce système facilite la
contribution de chaque participant et permet à tous d’être sur la même
longueur d’ondes en même temps. Les idées nouvelles sont alors
protégées de la critique immédiate et peuvent donc se développer.
1.3. Préserver les droits du créateur

Le créateur ne peut empêcher que son idée soit copiée. Tout au plus
peut-il essayer de préserver les droits (texte, image, son, marque, ...)
qui y sont attachés et que l'on appelle propriété intellectuelle (droits
qui protègent les créations issues de l'activité de l'esprit humain). On
distingue les droits d’auteurs et les droits de propriété industrielle.

1.3.1. les droits d'auteur

Le droit d'auteur protège l'acte de création de l'esprit humain (œuvres
littéraires, d'art, musicales ou audiovisuelles, logiciels, ... Il se compose
:
- d'un droit moral attaché à la personne et inaliénable
- d'un droit patrimonial qui peut être cédé ou concédé (celui-ci reste la
propriété du créateur durant toute sa vie puis est transmis à ses
héritiers pendant les soixante-dix années qui suivent son décès).
La protection d'une idée est nécessaire parce que le créateur doit :
- pouvoir faire valoir son droit d'auteur et en recueillir les bénéfices
- en parler à un tiers (banquier, partenaire, ...) alors qu'elle n'a pas
encore été finalisée
- avoir la possibilité d'exercer une action revendicative contre un
éventuel contrefacteur
- ...
Pour protéger son idée, le créateur dispose de multiples possibilités :
- le pli recommandé que l'on s'adresse soi-même et qui ne sera, bien
entendu, ouvert lors de la réception mais soigneusement conservé
- l'enveloppe Soleau (du nom de son inventeur), permet de se
préconstituer, facilement et à peu de frais (15 euros), la preuve de la
date d'une création ou d'une idée ( attention - il ne s'agit pas d'un titre
de propriété) en remettant le document (en vente à la boutique INPI)
complété à l'INPI où il sera enregistré et conservé pendant 5 années
renouvelables
- la société des gens de lettres (SGDL) qui permet d'attester
l'antériorité d'une création ou d'une idée en fournissant une empreinte
numérique d'un fichier via internet (10 euros pour 1 an renouvelable) ou
en déposant un document retranscrivant l'idée (45 euros pour 4 ans
renouvelables)
- le constat d'huissier ou l'acte notarié (coût variable selon le
prestataire pour une durée illimitée)
- les services de dépôt en ligne (Cyberprotec, CréaSafe, Fidealis) qui
proposent, pour des coûts variables (de 10 à 1000 euros), des durées
plus ou moins longues (de 3 à 30 ans) l'archivage et la protection
électronique des documents déposés
Les logiciels bénéficient d'une protection au titre du droit de propriété
littéraire et artistique. Le créateur peut :
- s'adresser lui-même un pli scellé par l'intermédiaire d'un huissier
(coût compris entre 70 et 150 euros environ)
- remettre le pli à un tiers (notaire, banque, SGDL, ...)
- déposer le logiciel auprès d'un organisme spécialisé dans la protection
des programmes comme l'Agence pour la protection des programmes
(APP) qui peut se charger de la défense des droits du créateur (Coût
comprenant les droits d'entrée, la cotisation annuelle, les droits de
référencement et les droits de dépôt soit un investissement de l'ordre
de 400 euros pour un particulier et 1000 euros pour une entreprise).

1.3.2. les droits de propriété industrielle

On distingue deux catégories qui nécessitent l'accomplissement de

formalités particulières auprès de l'Institut national de la propriété
industrielle :

- les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à

caractère utilitaire (brevets d'invention) ou à caractère ornemental
(dessins et modèles),
- les droits sur les signes distinctifs (marques, appellations d'origine,
indications de provenance)

1.3.2.1. les droits sur les créations nouvelles

 1.3.2.1.1. Protection par un brevet d'invention
La protection d'une invention s'obtient par la délivrance d'un brevet ou
d'un certificat d'utilité qui apportent les mêmes droits mais pour des
durées (20 ans pour le brevet à compter du jour du dépôt de la
demande et 6 ans pour le Certificat d'utilité à compter du jour du
dépôt de la demande) et des coûts différents (pour le brevet, la
totalité des taxes s'élève à près de 600 euros auxquelles s'ajoute la
redevance annuelle qui varie entre 35 et 600 euros ; pour le certificat
d'utilité, le coût est mois élevé et s'élève à environ 150 euros la
première année)
Le titre de propriété industrielle confère un droit exclusif
d'exploitation sur le territoire français. Il est également possible
d'utiliser des procédures européennes et internationales permettant de
se protéger à l'étranger (convention de Paris, traité de Washington et
convention de Munich pour le "brevet européen").
Le délai d'obtention d'un brevet est de 2 à 3 ans, d'où l'utilité du
recours préalable à l'enveloppe Soleau.
NB : toutes les innovations ne sont pas brevetables (théories
scientifiques, méthodes mathématiques, créations esthétiques,
logiciels, supports pédagogiques sont exclus)
1.3.2.1.1. Protection par les dessins et modèles

Les dessins et modèles protègent l'apparence, c'est-à-dire les lignes,

les contours, les couleurs, la forme, la texture ou les matériaux, d'un
produit ou d'une partie de celui-ci. Pour être protégeable, la création
doit être apparente, donc visible et concrète et matériellement
réalisable. Elle doit être nouvelle et originale et avoir un caractère
propre. La protection est accordée par l'INPI pour une durée de cinq
ans, renouvelable quatre fois pour la même durée, soit vingt cinq ans au
maximum. Le coût, modique, comprend le droit d'entrée de 38 euros et
les taxes de dépôt (de 22 à 45 euros par dessin). Il existe un dépôt
simplifié à 30 euros.
1.3.2.2. les droits sur les signes distinctif
Il s'agit en l'occurrence du dépôt d'une marque (marque de fabrique,
de commerce ou de service, ou tout simplement le nom de l'entreprise).
Peuvent être utilisés et déposés auprès de l'INPI, à condition qu'ils
soient distinctifs et suffisamment originaux :

- des signes verbaux, qui peuvent s'écrire ou se prononcer : noms, mots,

lettres, chiffres, ...
- des signes figuratifs : dessins, logos, et toutes formes, ou
combinaisons de couleurs, ...
- des signes sonores
Le dépôt de marque commence par une première recherche
d'antériorité sur toutes les marques, noms commerciaux et enseignes
identiques ou semblables à partir des services en ligne suivants
(www.icimarques.com ou www.plutarque.com ou www.euridile.inpi.fr) puis
auprès de l'Inpi
Le coût du dépôt s'élève à 225 euros jusqu'à 3 classes, auxquels il faut
ajouter 40 euros pour chaque classe de produits ou de services
supplémentaires. La durée d'effet du dépôt est de 10 ans renouvelables
indéfiniment.
L'enregistrement international des marques permet d'étendre la
protection, pendant une durée de 20 ans renouvelable, dans un ou
plusieurs des pays qui ont signé l'arrangement de Madrid. Le coût (pour
10 ans) s'élève à 653 francs suisses (reproduction en noir et blanc) et
903 francs suisses (reproduction en couleur). Le créateur peut aussi
opter pour une demande de marque communautaire qui protègent
leur marque sur le territoire de l'Union européenne par un dépôt unique
(coût de 900 euros jusqu'à 3 classes de produits et services auxquels
s'ajoutent 150 euros par classe supplémentaire et une taxe de 850
euros pour l'enregistrement de la marque.
CONCLUSION POINT 1
Quelle que soit son origine, l'idée, au départ, correspond à une notion
abstraite que le créateur devra évaluer (diagnostic des faiblesses et
des avantages concurrentiels) et protéger avant de passer à un projet
réaliste. Son travail va consister alors à tenter de la formaliser en
présentant clairement les différents aspects :
- les caractéristiques du produit ou du service envisagé,
- son utilité, son usage, les performances prévues,
- les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
II.- FORMALISER UN PROJET
Le porteur de projet doit maintenant penser à formaliser son idée. Cela
le conduira, après avoir balisé le processus d'innovation et recenser les
aides qu'il pouvait obtenir, à définir les buts (ce qu'il veut que son
entreprise soit), ses objectifs (ce que le marché l'obligera à être), les
moyens et l'organisation qui lui seront nécessaires pour le mener à bien
(ce qu'il pourra être et pourra faire), le temps qui lui sera nécessaire
pour boucler son projet, les coûts à supporter.
Schéma 1 - la démarche stratégique

La première partie permettra de lister les principales caractéristiques

du projet à présenter. Dans un deuxième temps sera abordée plus
concrètement la présentation du dossier.
2.1. Recenser les principales caractéristiques d'un projet
Il faut distinguer le processus d'innovation qui conduit le porteur de
projet à mettre en place une réflexion pour construire son projet des
différents éléments sur lesquels il devra travailler pour présenter son
dossier
 2.1.1. Le processus d'innovation
Chaque projet est différent et doit mettre mettre en avant des
caractéristiques qui ne présentent pas les mêmes exigences en termes
de technologie et de moyens techniques, commerciaux ou humains. Il
faut donc bien identifier ce sur quoi porte l'idée novatrice (produit ou
service ou procédé ou organisation), le type de besoin visé (besoin
latent ou déjà satisfait par une autre solution) et aussi la nature
commerciale de l'innovation (innovation qui se suffit à elle-même pour
être vendue ou au contraire innovation intégrée dans une filière ou une
technologie et donc dépendante). Tel projet nécessitera un
investissement technologique important, et s'inscrira dans la durée
alors que tel autre s'appuiera surtout sur un savoir faire commercial et
sera mis en oeuvre très rapidement. Le passage de l'idée au montage
d'un projet qui a un contenu technologique (c'est le cas du projet
professionnel du master MONE dans lequel les étudiants doivent
réaliser une plate-forme électronique) est une phase délicate à réaliser.
Celle ci prend toujours plus de temps que prévu. Une démarche
méthodologique mobilisant des outils adaptés est donc nécessaire.

Le processus d'innovation, initialisé par une idée novatrice, s'articule

autour d'un parcours itératif (en boucle) dont les cinq étapes ne sont
pas toujours abordées par le créateur de manière séquentielle :

- la première étape consiste à définir son idée (caractéristiques du

produit/service et de son exploitation) et délimiter son marché a priori
(en fonction d'un besoin repéré, latent ou exprimé)
- la deuxième étape conduira le porteur de projet à l'évaluation de la
faisabilité technique du projet, en l'occurrence le site web à partir
duquel seront organisées les activités de l'entreprise (établissement
d'un cahier des charges fonctionnel, réalisation de la maquette ou du
prototype en fonction de la veille technico-marketing, ...),
- la troisième étape concerne la dimension stratégique du dossier dans
laquelle seront abordés les aspects économiques et commerciaux (quelle
stratégie commerciale, ciblage de la clientèle, positionnement du
produit, marketing-mix, organisation des ventes, choix des moyens
commerciaux)
- la quatrième étape doit permettre au créateur d'étudier la faisabilité
financière (estimation des recettes et des dépenses, élaboration des
comptes prévisionnels en tenant compte des contraintes particulières à
l'innovation, ...) et juridique (aspects légaux et réglementaires) du
projet en faisant appel aux différents partenaires qui pourront en
faciliter le déploiement
- la dernière étape correspond à l'opérationnalisation du projet et au
lancement de l'activité.

Le premier repérage du marché, la réalisation du pré-prototype,

l'approche des prix de revient et des contacts avec des industriels
intéressés, relèvent de la phase de validation de l'idée. L'idée prend
forme. Ces différents points permettront au créateur d'affiner son
projet au fur et à mesure de ses investigations et de passer à la phase
réalisation au cours de laquelle le projet peut alors démarrer. Ce
parcours itératif constitue une démarche longue et
complexe, caractérisée par un enchaînement de situations et de
difficultés qui montrent bien que la trajectoire d'un projet n'est pas
linéaire.

L'idée sera devenue vendable quand les acteurs impliqués dans le

processus (banquiers, collectivités, organismes consulaires,
interlocuteurs industriels, ...) jugeront favorablement le projet même
s'ils ne maîtrisent pas du tout le concept. La remise d'un dossier
explicatif appelé business plan (plan d'affaires) est à ce moment
indispensable.
2.1.2. Les principales règles de présentation (conditions de
forme) d'un business plan
Le business-plan retrace le projet d'entreprise. Il n'existe pas de
modèle normalisé ou de plan type. Un business-plan doit d'abord être
personnalisé, simple et lisible. Constitué pour solliciter les partenaires
économiques, en particulier les financeurs potentiels, il doit permettre
au lecteur de :
- comprendre rapidement de quoi il s'agit
- savoir qui est le promoteur du projet
- évaluer la valeur de la préparation du projet
- prendre position sur le projet
Pour ce faire, un certain nombre de règles sont à
observer
2.1.2.1. la concision

Un business plan ne doit pas dépasser une trentaine de pages, hors

annexes (certains conseillent de ne pas dépasser une dizaine de pages
selon l'interlocuteur auquel on doit s'adresser et de présenter les
documents annexes ou justificatifs dans un dossier bis). . Le créateur
doit se mettre à la place du lecteur et penser à lui faciliter la tâche en
lui remettant un dossier synthétique qui va droit à l'essentiel. Les
investisseurs potentiels apprécieront un dossier court et facile à lire.
Si la concision implique la brièveté, elle signifie aussi la précision et
l'auteur ne devra oublier aucun des points essentiels qui permettront à
l'évaluateur de juger de la faisabilité et de la viabilité du projet. La
présentation d'un business plan s'apparente donc à un exercice dans
lequel le créateur devra faire preuve d'une grande capacité à la
synthèse.
2.1.2.2. la clarté
Le business plan doit être rédigé dans une langue simple et accessible.
Le texte doit être facilement lisible (attention au choix de la police et
de la taille de caractère) avec une mise en page aérée et une pagination
explicite. Le dossier sera structuré de façon logique en parties et sous-
parties. Les titres donnés aux différents points devront permettre au
lecteur de comprendre, avant d'en commencer la lecture, le contenu qui
y sera présenté. Celui ci doit mettre en valeur les points forts du projet
et éviter d'être trop technique. Ainsi les arguments développés,
éventuellement graissés ou soulignés, seront repris en synthèse de
chaque chapitre, pour permettre au lecteur de structurer
favorablement sa perception du projet.
2.1.2.3. le soin
"La première impression est toujours la bonne, surtout si elle est
mauvaise". Cette maxime bien connue dans le domaine de la négociation
prend ici toute sa valeur. La lecture du dossier doit accrocher celui qui
en prend connaissance, aiguiser sa curiosité et susciter un intérêt
favorable. Pour cela, le document doit avoir une présentation
irréprochable. Votre business-plan doit lui donner envie de vous
rencontrer et d'en savoir plus sur votre projet.
Pour résumer, le porteur de projet ne doit pas oublier que le support
papier de son projet de création d'entreprise sera son ambassadeur
auprès de ses différents interlocuteurs. Sa rédaction ne doit pas être
considérée comme une corvée, mais comme la première concrétisation
du projet. Un bon business plan sera un gage de réussite pour les
démarches nécessaires à accomplir durant le processus de création de
l’entreprise. Cela implique aussi que le porteur de projet soit
particulièrement attentif aux conditions de fond.
2.2. Utiliser tous les moyens pour se faire aider
Le créateur ne doit pas se disperser et s'épuiser dans la quête
d'information et la recherche de moyens. Il doit se concentrer sur son
projet. Il existe pour cela des structures d'accueil, appelées
prosaïquement "pépinières d'entreprises" ou "incubateurs", qui
accompagnent les entreprenautes tout au long de leur parcours avec des
moyens matériels (bureaux, salles de réunion, ordinateurs,
téléphones, ...), humains (conseillers, personnel administratif, ..) et
financiers (aides pour soutenir ou favoriser les créations d'entreprise).
2.2.1. les dispositifs d'incubation
Il s'agit de réseaux de conseils, publics ou privés, dans les domaines
économique, juridique, financier, scientifique et technologique
constitués pour répondre aux difficultés rencontrées par les créateurs
au cours du développement du projet
2.2.2.1. les incubateurs publics
Il sont à dominante technologique et relèvent des Pouvoirs Publics
(Ministère de la recherche , Etablissements d'enseignement, ...). Dans
les secteurs dépendant de l'Internet et/ou des technologies de
l'information et de la communication, la dimension technologique (qui
suppose des investissements importants) n'est finalement pas la
question considérée comme la plus importante. Les entreprenautes ont
généralement à résoudre des problèmes liés aux domaines financier,
commercial, administratif, juridique, humain... Ces dispositifs publics,
grâce à la loi sur l'innovation, permettent à des chercheurs ou des
enseignants chercheurs de créer leur entreprise à partir de leurs
laboratoire en s'intégrant dans des technopoles (réseau industriel
constitué de partenaires, de sous-traitants, de fournisseurs et de
clients au sein duquel la Start Up peut se développer en restant centrée
sur son métier (exemple de l'entreprise amiénoise Ubistorage créée par
des enseignants chercheurs de l'Université de Picardie Jules Verne)

2.2.2.2. les incubateurs privés

Ces incubateurs privés oscillent entre une vocation de société de
services (assurer des prestations dans le domaine du conseil en
contrepartie d'honoraires ou en échange d'une part du capital) et celle
de fournisseur de capitaux (voir séquence 4 pour le montage financier -
business Angel, capital de proximité, capital risqueur, établissement
financier, ... vivant des plus values provenant de l'accompagnement
financier du projet ou de l'aide apportée dans la recherche de
partenaires compétents que ce soit sur le plan financier scientifique ou
industriel).

2.2.3. les autres dispositifs d'accompagnement des porteurs

de projet
Les dispositifs d'aide à la création d'entreprise sont le plus souvent mis
en place par les Pouvoirs Publics (Etat ou collectivités territoriales).
Certains dispositifs dépendent cependant de la sphère privée
2.2.3.1. les aides fiscales
Certaines mesures concernent plus spécifiquement la création
d'entreprises nouvelles ou les futurs créateurs ou repreneurs
d'entreprise
2.2.3.1.1. mesures visant toutes les
entreprises
- Exonération d'impôt (100 % pendant 5 ans) sur les bénéfices des
entreprises implantées dans les ZFU (Zones franches urbaines
comprenant au moins 8 500 ou 10 000 habitants et présentant les
indices les plus élevés de difficultés dont la liste est disponible sur
le site de la DIV)
- Exonération d'impôt (100 % pendant 7 ans) sur les bénéfices au profit
des entreprises créant une activité dans les bassins d'emploi à
redynamiser
- Allègements fiscaux au bénéfices des Jeunes entreprise innovantes
(JEI)
- Allégement fiscaux (facultatifs ou de plein droit) de la taxe
professionnelle pendant 5 ans dans les zones d'aide à finalité régionale
(AFR), dans les bassins d'emploi à redynamiser, dans les Zones de
revitalisation rurale (ZRR), dans les Zones de redynamisation urbaine
(ZRU), dans les Zones franches urbaines (ZFU)
- Crédit d'impôt à hauteur de 16 000 000 euros par entreprise et par
an pour les dépenses de recherche et de formation
- Franchise de TVA et simplification du régime de déclaration fiscale
des BNC (bénéfices non commerciaux) et BIC (bénéfices industriels et
commerciaux) pour les petites entreprises individuelles dont le chiffre
d'affaires annuel n'excède pas 76 300 euros pour les opérations
d'achat-revente et de fourniture de logement, et 27 000 euros pour les
autres prestataires de services
- Réduction d'impôt de 60 % du montant des dons versés par les
entreprises aux organismes agréés dont l'objet exclusif est de verser
aux petites et moyennes entreprises des aides financières permettant
la réalisation d'investissements ou de leur fournir des prestations
d'accompagnement
- Exonération de l'impôt sur les sociétés et de l'imposition forfaitaire
annuelle au titre des 5 premières années bénéficiaires pour les PME qui
engagent des dépenses de recherche-développement représentant au
moins 15 % de leurs charges, et qui remplissent les conditions de
"Jeunes entreprises innovantes" (JEI).
2.2.3.1.2. mesures visant les entreprises
nouvelles
- Exonération d'impôt sur les bénéfices des entreprises nouvelles (100
% pendant les 2 premières années) créant une activité industrielle,
commerciale, artisanale (ou libérale sous certaines conditions),
implantée soit dans une zone d'aide à finalité régionale (AFR), soit dans
une zone de revitalisation rurale (ZRR), soit dans une Zone de
redynamisation urbaine (ZRU)
- Exonération d'impôts locaux (taxe professionnelle, taxe foncière,
taxe pour frais de CCI ou CMA) pendant 2 ans, sur délibération en ce
sens des collectivités territoriales et organismes consulaires concernés
(entreprises remplissant les conditions d'exonération d'impôt sur les
bénéfices des entreprises nouvelles).
- Exonération d'Imposition forfaitaire annuelle (IFA) pendant 3 ans
pour les sociétés nouvelles soumises à l'impôt sur les sociétés et
constituées pour moitié au moins par des apports en numéraire.
2.2.3.1.1. mesures fiscales concernant les
dirigeants et associés
- Réduction d'impôt sur le revenu (25 % des versements effectués
jusqu'à 20 000 euros pour une personne seule ou 40 000 euros pour un
couple pour les souscriptions en numéraire effectuées jusqu'au
31/12/2010 par des personnes physiques au capital de sociétés non
cotées exerçant une activité industrielle, commerciale, artisanale,
libérale, agricole ou financière.
- Déduction des intérêts d'emprunt (50 % du montant brut de la
rémunération de l'emprunteur versée par la société dans la limite de 15
250 euros) pour la souscription au capital de sociétés nouvelles
soumises à l'IS à taux plein par des personnes percevant une
rémunération de la société (dirigeants, salariés).
- Réduction d'impôt sur le revenu (25 % des versements effectués
jusqu'au 31/12/2010 jusqu'à 12 000 euros pour une personne seule ou
24 000 euros pour un couple marié) pour les souscriptions de parts de
Fonds communs de placement dans l'innovation (FCPI) .
2.2.3.1. les aides sociales
On distingue les mesures concernant les entreprises de celles relatives
aux individus
2.2.3.1.1. Mesures sociales visant les
entreprises
- Exonération ACCRE (aide pour les chômeurs créateurs ou repreneurs
d'entreprise) de charges sociales
- Exonération pendant 1 an de cotisations sociales au bénéfice des
salariés-créateurs
- Exonération pendant 5 ans de cotisations maladie-maternité pour les
artisans, industriels et commerçants non salariés établis dans une Zone
de redynamisation urbaine (ZRU) ou dans une Zone franche urbaine
(ZFU)
2.2.3.1.1. Mesures sociales visant les individus
- Attribution de chèques-conseils aux créateurs et repreneurs
d'entreprises pouvant prétendre à l'Accre (aide pour les chômeurs
créateurs ou repreneurs d'entreprise) ou à l'Eden (encouragement au
développement d'entreprises nouvelles)
- Prime de retour à l'emploi est égale à 1 000 euros pour les
bénéficiaires du RMI (revenu minimum d'insertion), de l'ASS (allocation
de solidarité spécifique), ou de l'API (allocation parent isolé), qui
créent ou reprennent une entreprise
- Mesures pour les femmes (Fonds de garantie à l'initiative des femmes
pour des prêts jusqu'à 27 000 euros, Réseau d'accompagnement des
créations et des initiatives par une nouvelle épargne de solidarité pour
des prêts compris entre 3 049 à 7 622 euros, Aide à la reprise
d'activité des femmes (Araf) pour payer les frais de garde de leurs
enfants, ...
- Avance remboursable Eden (encouragement au développement
d'entreprises nouvelles) sous forme d'un prêt sans intérêt d'un
montant maximum de 6098 euros (9 145 euros en cas de pluralité de
bénéficiaires, 76 225 euros pour les salariés repreneurs de leur
entreprise en difficulté) d'une durée maximale de 5 ans, attribué après
expertise du projet de création ou de reprise d'entreprise
2.2.3.1. les aides financières
- Aides financières accordées aux entreprises sous certaines conditions
pour tout recrutement de salariés dans le cadre de contrat d'initiative
emploi (jusqu'à 47 % du taux brut du Smic par heure travaillée) , du
contrat d'insertion-revenu minimum d'activité (440,86 euros soit le
montant du RMI), du contrat jeunes (400 euros par mois la première
année et 200 euros par mois la deuxième année), du contrat
d'apprentissage (exonération de charges sociales, aide forfaitaire de
1000 euros par an minimum, crédit d'impôt, ...), contrat de
professionnalisation (exonération des cotisations sociales,
remboursement des dépenses de formation à hauteur de 9,15 euros par
heure, remboursement des dépenses de formation du tuteur à hauteur
de 15 € par heure et dans la limite de 40 heures, Aide forfaitaire de
200 euros par mois dans la limite de 2 000 euros par contrat de
professionnalisation conclu, Aide forfaitaire de 686 euros par
accompagnement et pour une année pleine, ...)
- Aide dégressive à l'employeur (ADE) pour encourager le recrutement
des demandeurs d'emploi en difficulté de réinsertion correspondant à
40 % du salaire d'embauche pour la première année du CDI, ou pour le
premier tiers de la période du CDD, 30 % du salaire d'embauche pour
la deuxième année du CDI, ou pour le deuxième tiers de la période du
CDD, 20 % du salaire d'embauche pour la troisième année du CDI, ou
pour le troisième tiers de la période du CDD.
- Avance remboursable d'OSEO pour le développement des projets
d'innovation, pouvant couvrir jusqu'à 50 % des dépenses retenues par
OSEO, prêt participatif d'amorçage d'un montant variant entre 50 000
et 75 000 euros remboursable en 8 ans, Prêt à la création d'entreprise
compris entre 2000 et 7000 euros
- Aide du Fisac (fonds d'intervention pour les services, l'artisanat et le
commerce) jusqu'à hauteur de 20 % de 50000 euros HT de dépenses
d'investissement subventionnables
2.2.3.3. les aides privées ou internationales

Il s'agit principalement d'aides sous forme de concours, d'appels

d'offres, ou d'aides (financières ou non financière) provenant de
grandes entreprises multinationales ou d'institutions supranationales
2.2.3.3.1. les concours
La sphère privée organise régulièrement des concours à la création
d'entreprises. Il suffit de vérifier les conditions de leur mise en oeuvre
sur les sites correspondants (ci-après quelques exemples)
- Concours national de la création d'entreprises agroalimentaires
innovantes - www.agropole.com
- Envie d'agir - www.enviedagir.fr
- Fondation Auchan pour la jeunesse
- www.auchan.fr et fondationauchan@auchan.fr
- Fondation de la deuxième chance - www.deuxiemechance.org
- Fondation Macif - www.fondation-macif.com et fondation@macif.fr
- Initiatives solidaires et création d'emplois - www.fdf.org
et emploi@fdf.org
- talents - http://www.concours-talents.com/talents/index.html
- Concours européen de l'entreprise innovante (C2EI)
- www.jcef.asso.fr et actions@jcef.asso.fr
 - Concours régional de la création d'entreprise banques populaires
- www.rivesparis.banquepopulaire.fr
- Crearif - www.crearif.org et info@crarif.org
- Concours e-trophée - http://www.e-trophee.com
2.2.3.3.2. les aides diverses à la création
Elles correspondent à différents types d'outils et d'instruments
financiers et non financiers mis à disposition par des organismes
supranationaux, gouvernementaux ou tout simplement des organisations
des secteurs marchand et non marchand
- l'Union européenne
- les ministères - Concours national d'aide à la création d'entreprises
de technologies innovantes ou pme.gouv.fr
- les sociétés - exemple de Microsoft ou de Google ou de Companeo
- les réseaux consulaires (Chambre de commerce et
d'industrie, Chambre de métiers, Chambre d'agriculture, ...)
- les réseaux pour soutenir les projets innovants (technopole ou à un
Centre européen d'entreprise et d'innovation
CEEI, incubateur, Provence promotion, ...)
- les réseaux locaux (mission spéciale jeunes
entreprises, CNER, Boutiques de gestion, Plates-formes d'initiative
locale, Réseau Entreprendre, Centres d'économie
rurale, Pivod, Ecti, Ressac Volontariat,
- les associations pour aider les femmes
(CIDF, FIR, FAG, EGEE, Action'elles, ...)
- les demandeurs d'emploi (ADIE, FAG, ..)
- ...
2.3. Rédiger le business plan
Le business plan, document qui retrace l’ensemble du projet, doit
permettre de prendre des décisions, de définir des objectifs et de
communiquer avec vos partenaires.
Tableau 1 - Synthèse du business plan
PARTIE PARTIE
GENERALITES PARTIE ECONOMIQUE
FINANCIÈRE JURIDIQUE
Résumé Plan de financement Types de statu
Etude du marché
du projet initial juridiques
Curriculum vitae Présentation de l'offre Compte résultat Quel statut jurid
 pour le créateur
Quel statut jurid
Motivations Stratégie retenue Plan de trésorerie
pour l'entrepris
Objectifs Chiffre d'affaires Seuil de Quel degré de
du projet prévisionnel rentabilité contrôle exerce
Genèse Moyens Plan de financement
du projet tactiques sur 3 ans
S'il n'existe pas de règles pour la présentation du contenu, il convient
toutefois de respecter une certaine logique et, quelque soit l'ordre
retenu, d'y retrouver les éléments indiqués ci-après. Pour des projets
spécifiques, d'autres éléments peuvent être ajoutés (montage du
projet électronique par exemple).
2.2.1. un résumé ("executive summary") et un sommaire
paginé

Le dossier doit s'ouvrir sur une présentation très brève du projet

(deux pages maximum) pour que l'on sache immédiatement de quoi il est
question. L'objectif de ce résumé, concis et facilement compréhensible,
est de provoquer l'intérêt de votre interlocuteur en un minimum temps
en répondant à des questions essentielles (Quel est mon projet ? Qui
suis-je ? A qui vendre ? Combien ça coûte ? Combien ça remporte ? En
combien de temps ?)
Le sommaire paginé peut apparaître sur la page suivante
2.2.2. la présentation du ou des créateurs
Cette partie est nécessaire pour faire comprendre à vos interlocuteurs
les raisons pour lesquelles vous souhaitez vous lancer dans la création
d'entreprise. Elle lui permettra de mieux vous connaître et apprécier la
cohérence entre votre profil psychoprofessionnel (compétences,
personnalité, potentiel, situation et contraintes personnelles, ...) et le
projet que vous lui soumettez. La présentation du porteur du projet (et
au besoin de son équipe) doit se faire avec le même soin que la rédaction
d'un CV d'embauche, en faisant valoir tout ce qui, dans l'expérience
passée, se rattache de façon valorisante au projet en question. Les
éléments ci-après pourront être détaillés :
- Etat civil
- Niveau de qualification
- Expériences professionnelles pratiques (durée, missions,
réalisations…) en lien avec le projet
- Activités extra ou para-professionnelles en lien avec le projet
2.2.3. la présentation générale du projet
Le créateur précise comment et pourquoi l'idée lui est venue, quelles
sont les motivations qui le poussent à se lancer dans la création de
cette entreprise, quels objectifs il entend poursuivre. Il doit présenter
le projet assez succinctement à partir des éléments suivants en restant
le plus cohérent possible (relation entre motivations et modes de
développement du projet) :
- la genèse du concept ou de l’activité (production, services, …), en
indiquant la nature et l'état d'avancement du projet
- la présentation rapide du marché (secteur alimentaire, textile,
automobile, ...),
- les caractéristiques actuelles et futures de l’entreprise (nom, forme
juridique, dirigeant(s), localisation, capital social, …),
- les motivations
- les objectifs (expansion, rentabilité, autonomie, ...)
- les aides obtenues ou sollicitées (financières, logistiques,
matérielles, ...)
2.2.4. la présentation de la partie économique
Dans cette partie, le porteur de projet doit démontrer sa connaissance
de l'environnement dans lequel sera proposée l'offre commerciale de
l'entreprise. Une étude de marché sera nécessaire pour formuler les
orientations stratégiques et déterminer les moyens qui seront
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Les éléments ci-après
pourront être développés :
- l'étude de marché qui présentera le marché visé (principal, support,
générique), les caractéristiques de la demande (niveau en volume et en
valeur, évolution, comportement des consommateurs, ...) en mettant en
évidence que votre proposition commerciale répond à un besoin repéré,
non satisfait, émanant de clients potentiels accessibles, solvables et en
nombre suffisant, l'offre et le champ concurrentiel (concentrée ou
atomisée, nature de la distribution, niveau de l'intensité
concurrentielle, description des concurrents, ..) ainsi que
l'environnement professionnel et extra-professionnel (facteurs du
macro environnement et acteurs du microenvironnement qui peuvent
influencer favorablement ou défavorablement le marché visé)
- les contraintes inhérentes au projet (présentation de l'offre, du
marché et du champ concurrentiel)
- la stratégie retenue en matière de segmentation marketing (en
expliquant et en justifiant les choix du ou des couples produit/marché,
d'une ou plusieurs cibles, du positionnement retenu, ainsi que les
décisions prises par rapport au plan marketing)
- l'évaluation chiffrée des hypothèses commerciales en s'appuyant le
plus possible sur des éléments tangibles et en restant crédible
(objectifs de chiffre d'affaires, objectifs de parts de marché, ...)
- les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs fixés en
décrivant les principaux éléments du plan marketing en matière de
politique produit (caractéristiques, politique de gamme, politique de
marque, ...), de politique prix (stratégie et méthode de fixation des
prix), de politique distribution (canaux de distribution, force de vente,
conditions commerciales, emplacement des points de vente, ...), de
politique de communication (axe de communication, action publicitaire et
promotionnelle, budget, ...), vente à l'export, immobilisations
nécessaires (corporelles et incorporelles, ...), moyens humains (nombre
de personnes, masse salariale envisagée, relations avec les partenaires
(fournisseurs, sous-traitants, ..)
Cette partie du business plan doit permettre de justifier le coût du
projet et sera détaillée avec précision.
2.2.5. la présentation de la partie financière
C'est la partie la plus délicate du business plan dans laquelle doivent
apparaître toutes les données qui traduisent en termes financiers la
partie économique. Elle est construite autour des document suivants :
- Le plan de financement initial décrit les besoins et les ressources
financiers durables nécessaires généré par la création de
l'entreprise, indique les capitaux à réunir pour pouvoir lancer le projet
dans de bonnes conditions, fait apparaître les investissements à
réaliser avec le type d’amortissement choisi et sa durée, les frais
d’établissements, les apports personnels, les primes et subventions et
les emprunts. Le calcul du besoin en fonds de roulement (différence
entre les besoins de financement du cycle de production et de
commercialisation d'une part et les ressources apportées par le crédit
fournisseurs d'autre part) permettra de recenser correctement tous
les besoins durables de financement et de lister en contrepartie les
ressources financières durables nécessaires),
- Le plan de financement à trois ans (complément indispensable du plan
de financement initial) est nécessaire pour apprécier l'évolution
prévisionnelle de la structure financière de l'entreprise à moyen terme
(mouvements de capitaux et emploi des fonds mis à la disposition de
l'entreprise durant chaque exercice).
- Le compte de résultat pour les trois premières années permet de
juger de la rentabilité future de la nouvelle entreprise en indiquant si
votre entreprise rapporte plus que vous n'y avez investi
- Le plan de trésorerie sur 12 mois permet de s'assurer que la nouvelle
entreprise pourra toujours, ceteris paribus, honorer ses engagements
financiers en mettant en évidence les éventuelles impasses de
trésorerie et en prévoyant les solutions à apporter à ce problème.
- Le calcul du seuil de rentabilité (point mort) pour déterminer le
moment où l'entreprise commencera à faire des bénéfices
- Le tableau des investissements sur 3 ans qui présente le prix et la
date d'acquisition des immobilisations, la durée d'amortissement
comptable prévue et la dotation annuelle d'amortissements
- Le tableau des annuités de crédit détaille la décomposition des
remboursements d'emprunt nécessaires pour alimenter le compte de
résultat (charges financières) et le plan de financement à 3 ans
(remboursement du capital emprunté).
2.2.6. la présentation de la partie juridique
La présentation du régime juridique de la nouvelle entreprise doit servir
à expliquer et justifier le choix retenu, à présenter la répartition du
capital et des pouvoirs en découlant. Il doit être adapté au projet. Le
créateur devra ainsi déterminer s'il préfère créer seul (entreprise
individuelles) ou à plusieurs (se constituer en société). Choisir son
statut juridique, c'est-à-dire le cadre légal dans lequel va être exercée
l'activité, conduit donc à prendre des décisions dans les domaines
suivants :
- régime fiscal et social,
- mode de fonctionnement et de gestion,
- niveau d'engagement du créateur,
- potentialités de développement,
- possibilités de transmission.
Les conséquences d'un mauvais choix peuvent être très préjudiciables,
tant au niveau patrimonial que social et fiscal, pour l'avenir de
l'entreprise.
Le choix de la structure juridique correspond à la phase finale de
préparation de votre projet.
2.2.7. la présentation de la partie technologique (site web)
Après les étapes managériales arrive la phase des choix technologiques
pour la mise en place du projet sur le web. Cette étape de création est,
elle aussi, essentielle car il faut, là encore, choisir les bonnes options,
notamment techniques : langage de description adapté, charte
graphique, prise en compte de bases de données et d'outils de gestion
dynamique de type ASP, ....
Dans la mise en place du projet de création d'entreprise, la technique
sera une condition nécessaire mais non suffisante. Pour être visité, un
site se doit également d'être convivial et facilement accessible. Les
notions d' ergonomie sont donc essentielles. La navigation, les couleurs
utilisées, la taille des pages, l'arborescence doivent être imaginées dans
le cadre d'une vision toujours orientée vers l'utilisateur.
Enfin, le porteur de projet ne doit pas oublier qu'un site qui ne vit pas
est un site condamné à brève échéance. Il devra, dans un troisième
temps, définir la procédure de mise à jour. Aussi, les pages devront-
elles être facilement accessibles pour une maintenance simple et
automatisée.
Cette partie technique du projet, longue et complexe pour des
étudiants qui ne sont pas des spécialistes de l'informatique, est celle
par laquelle les équipes devront d'abord commencer pour être prêts
dans les délais impartis.
2.2.8. la partie documentaire

Cette partie doit faire l'objet d'un dossier à part pour réunir toutes les
pièces justificatives.

CONCLUSION POINT 2.2

La partie 2 de la séquence 1 est reprise dans le carnet de stage
distribué aux étudiants en début d'année avec notamment les consignes
d'évaluation à respecter pour la présentation du dossier.

CONCLUSION
La réussite d'un projet de création d'entreprise repose sur un certain
nombre de facteurs clés de succès :
- le professionnalisme du créateur et un niveau de motivation hors du
commun
- une personnalité solide alliant qualités de leadership et compétences
managériales
- un dossier financier clair et robuste avec des prévisions de chiffre
d'affaires réalistes et des moyens adaptés pour réaliser ces prévisions,
un plan de financement équilibré et autofinancé (si possible), un niveau
de charges fixes raisonnable, ..
- une structure juridique souple et flexible autorisant les évolutions
futures de l'entreprise
- un plan marketing cohérent défini à partir d'orientations stratégiques
qui sont en adéquation avec les motivations et la personnalité du ou des
créateurs
- une plate-forme technologique conviviale et performante, ...
Elle sera conditionnée par la capacité du créateur à trouver un équilibre
et une cohérence entre ces différents éléments

BIBLIOGRAPHIE

APCE, Créer ou reprendre une entreprise, Editions d'organisation,

2003
Beaumont N., Business Plan, les stratégies qui marchent, Editions
d'organisation, 2002

Bray Christine (de), Envie d’entreprendre ? Déclics, EdiPro, 2007

Chambaud Véronique, Créer son activité en solo - Guide du travailleur

indépendant, Dunod, 2002
De Brabandère Luc, Le management des idées, Dunod, 2002
Des Lauriers T., Réussir votre business plan, Editions INSEP, 2004

Engrand Stanislas, Le grand guide pratique pour se mettre à son

compte, Editions MAXIMA , 2003
Ettinger Jean Claude, Witmeur Olivier, Réussir son projet
d’entreprise, éditions Labor, 2003
E3C, Le guide pratique du créateur d'entreprise, Editions finance
conseil, 1998
Laurier P., Créer une entreprise technologique, de l'incubateur à la
start-up, Dunod, 2001
Lefebvre F., Gestion de la PME - guide pratique du chef d'entreprise
2002-2003, éditions Francis Lefebvre
Le Guern P., Créer son entreprise, Editions Duvernet, 2006
Maire Claude, Méthodologie du business plan, Editions d'Organisation,
2002
Monod E., la méthode business plan pour la gestion de vos projets,
Editions d'organisation, 2002
Pialot D., Création d'entreprise, le guide complet, Express éditions,
2004
Riquet Jean-Pierre., Kahn Olivier, Pratique de la création
d’entreprise, Editions EFP, 2005
Tiffany P. Business Plan pour les nuls, First editions, 2002
Vinay E., Créer votre net-entreprise, Editions d'Organisation, 2001

SITOGRAPHIE
Création d'entreprise
Apce - Agence pour la création d'entreprises - http://www.apce.com
Créa IUT - association pour la création d'entreprises
- http://www.crea-iut.org

Créascope - site destiné aux créateurs d'entreprise

- http://www.creascope.net
Créer une entreprise - http://www.creer-une-entreprise.com

Defi jeunes - Concours national destiné aux jeunes de 15 à 28 ans

- http://www.defijeunes.fr
MINEFI - Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie
- http://www.entreprises.minefi.gouv.fr

Formalités
Annuaire des CFE - http://www.sirene.tm.fr/annuaire.cfe
Urssaf - http://www.urssaf.fr
Cnil - http://www.cnil.fr

Net-entreprises - http://www.net-entreprises.fr

Cerfa - pour télécharger des formulaires administratifs

- http://www.service-public.fr

Idées
Advancia - veille quotidienne sur l'entrepreneuriat
- http://jentreprends-et-jaime-ca.typepad.com
Altema - www.altema.com
Concours Lépine - www.concours-lepine.com
Laurent Edel, entrepreneur - www.goodfutur.com
SECODIP - idée de la semaine - www.mbk.secodip.com

Idee (protection)
Afnic - Association Française pour le Nommage Internet en Coopération
- http://www.nic.fr
App - Agence pour la Protection des Programmes - http://app.legalis.net
Cncpi - Compagnie Nationale des Conseils en Propriété Industrielle
- http://www.cncpi.fr
Cyberprotec - stockage de données informatiques en ligne
-http://www.cyberprotec.com

Euridile - www.euridile.inpi.fr
Icimarques - www.icimarques.com
INPI - Institut national de la propriété industrielle : www.inpi.fr
OHMI - Office de l'harmonisation dans le marché intérieur (OHMI)
- www.oami.eu.int
Plutarque - recherche gratuite sur les brevets - www.plutarque.com
SGDL - Société des gens de lettres de France - www.sgdl.org
WIPO - Bureau international de l'organisation mondiale de la propriété
industrielle - www.wipo.int
Etudes de marché
http://www.cetelem.com

http://www.cnje.org

http://www.creatests.com

http://www.insee.fr

http://www.xerfi.com
International
Cfce - Centre Français du Commerce Extérieur - http://www.cfce.fr

Coface - Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur

- http://www.coface.fr

Export-pass.com - http://www.export-pass.com

Filexport - http://www.filexport.com
Missions économiques - http://www.dree.org/missionseconomiques

Planetexport - http://www.planetexport.fr

Telexport - http://www.telexport.tm.fr

Ubifrance - http://www.ubifrance.com

Medias
Challenges - Mensuel généraliste - http://www.challenges-eco.com
Défis - Mensuel - http://www.defis.com
Entreprise & Carrières - http://www.entreprise-carrieres.presse.fr
Job pratique magazine - mensuel - http://www.jobpratique.com/
La Tribune - quotidien - http://www.latribune.fr/
Le Figaro - Quotidien généraliste - http://www.lefigaro.fr
Le Monde - Quotidien - http://www.lemonde.fr
Le Revenu Français - Hebdomadaire financier et boursier
- http://www.lerevenu.com
L'Entreprise - Mensuel - http://www.lentreprise.com
Les Echos - Quotidien à dominante économique, financière et boursière
- http://www.lesechos.fr
L'Expansion - Mensuel à caractère économique et financier
- http://www.lexpansion.com
Liberation - Quotidien généraliste - http://www.liberation.fr
LSA - www.lsa.fr
Marketing magazine - www.emarketing.fr
Pressed - Achat à l'unité d'articles de presse
- http://www.pressed.com
Rebondir - Mensuel généraliste consacré à l'évolution professionnelle -
http://www.rebondir.fr/

Organismes professionnels publics et privés

Cidj - Centre d'Information et de documentation jeunesse
- http://www.cidj.asso.fr
Credoc - www.credoc.fr
DATAR : http://www.datar.gouv.fr/
FFF - Fédération française de la franchise - www.franchise-fff.com
Ministère de l'Industrie - informations sur les technologies clés du
21ème siècle - www.industrie.gouv.fr
Ministère de la Recherche - www.recherche.gouv.fr
Uccife - Union des Chambres de commerce à l'étranger
- www.uccife.org
Le Montage économique du projet
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr

Professeur Séquence 3 - Le montage

M. Alain Deppe
économique du projet

Objectif général :
- Apprendre à maîtriser la dimension économique du projet
Objectifs intermédiaires :
- Connaître les différents outils d'études à utiliser
- Formaliser et quantifier une stratégie concurrentielle fondée sur
une analyse de l'offre et de la demande
- Définir le plan marketing et ses étapes de mise en oeuvre

SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. LA DIMENSION ANALYSE
 1.1. L'étude de marché
1.2. Les contraintes inhérentes au projet
II. LA DIMENSION STRATEGIQUE
2.1. La définition des orientations stratégiques
2.2. Le chiffrage des hypothèses commerciales
III. LA DIMENSION OPERATIONNELLE
3.1. La formalisation de l'offre
3.2. La commercialisation de l'offre
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE

INTRODUCTION
La dimension économique du projet est probablement la partie la plus
importante dans le dossier du Business Plan. Elle permettra aux
évaluateurs de vérifier la pertinence du business modèle sur lequel
s'appuie le porteur de projet.
Elle comprend une partie étude de marché (I) qui doit apporter des
réponses précises aux questions sur l'objet et les modalités de
l'activité, ainsi que sur les caractéristiques du champ concurrentiel.
Avec les éléments d'information recueillis, le porteur de projet sera en
mesure de définir sa stratégie commerciale, d'évaluer le nombre de
clients potentiels sur sa d'intervention, de déterminer et justifier des
hypothèses de chiffres d'affaires prévisionnels (II) .

De la même manière, la partie économique mettra en évidence, après

avoir formalisé l'offre commerciale (politique produit et tarifaire), les
conditions de la présence commerciale de l'entreprise (site web, points
de vente, force de vente, ...) et les moyens à mettre en place pour
atteindre les clients potentiels (III).

I.- LA DIMENSION ANALYSE

Après avoir défini et validé l'idée novatrice qui servira de fil rouge au
projet de création d'entreprise, il convient de réaliser une étude de
marché et d'en formaliser les résultats. C'est la partie analyse (SWOT)
dans laquelle le créateur va mettre en évidence les menaces et
opportunités générées par l'environnement au sein duquel il souhaite
évoluer à terme ainsi que les forces et faiblesses de son projet. La
présentation de cette partie n'est pas normalisée. Elle doit, dans un
premier temps, mettre en évidence les principales caractéristiques du
secteur d'activité, du marché, de la demande et du champ
concurrentiel. Le créateur doit aussi analyser les différentes
contraintes inhérentes au projet et s'assurer qu'elles peuvent être
surmontées.
1.1.- Les études de marché
L'étude de marché permet d'évaluer la faisabilité commerciale du
projet. Elle a pour vocation de minimiser les risques d'échec. Elle
permettra au chef d'entreprise de mieux connaître les facteurs et les
acteurs de son marché (macro et micro environnement), et de prendre
les décisions appropriées (lancement du projet et mise en place des
actions) en toute connaissance de cause.
1.1.1. les objectifs de l'étude
Ils porteront sur les quatre points suivants :
- l'environnement du projet (facteurs et acteurs qui peuvent avoir une
influence)
- le marché (caractéristiques, potentiel et évolutions)
- la demande (caractéristiques, besoin à satisfaire, attentes, ..)
- l'offre (définition et analyse du champ concurrentiel)
1.1.1.1. les objectifs par rapport à
l'environnement
Il s'agit d'identifier les facteurs et acteurs qui peuvent avoir une
influence sur le marché et sur l'entreprise et plus particulièrement :
- le facteur technologique (le processus d'innovation, évolutions, impact
sur le marché, ...)
- le facteur juridique (réglementation et législation nationale et
internationale, rôle des pouvoirs publics, des organismes
supranationaux, ...)
- les acteurs qui peuvent influencer le marché (organisations, syndicats,
prescripteurs, distributeurs, pouvoirs publics, ...)
- les opportunités et les menaces éventuelles (contraintes du secteur
d'activité et clefs de succès)
1.1.1.2. les objectifs par rapport au marché
L'objectif de cette partie est de parvenir à réaliser une photographie
générale du marché et à formuler des hypothèses quantifiées par
rapport à des prévisions de chiffre d'affaires, de quantités vendues, de
parts de marché, de bénéfice, pour les choix stratégiques et tactiques
futurs, ... Il conviendra donc de s'interroger sur :
- les caractéristiques (marché local, national, régional, international,
marché des entreprises ou marché des particuliers, ...) et les évolutions
en valeur et en volume du ou des marchés ciblés (en développement, en
stagnation, en déclin, ...)
- les produits ou services concurrents ou substituts sur le marché
- les acteurs du marché (concurrents, consommateurs, acheteurs,
prescripteurs, distributeurs, producteurs, ...)
- les hypothèses quantifiées (hypothèses hautes, moyennes, basses) qui
permettront de valider la faisabilité financière du projet
- l'identification des différentes orientations stratégiques
envisageables compte tenu des contraintes et des opportunités listées
- la définition des choix tactiques possibles qui
permettront d'obtenir le mix-marketing le plus cohérent possible
- l'évaluation du coût du projet
Cette partie de l'étude est une étape nécessaire, mais non suffisante,
qui doit permettre au porteur de projet de savoir s'il existe une
opportunité pour se lancer.
1.1.1.3. les objectifs par rapport à la demande
Les étapes précédentes ont contribué à mieux cerner le secteur
d'activité et le marché. Il est maintenant nécessaire d'affiner l'étude
et de collecter des informations sur les cibles (professionnelles ou
particulières) que l'entreprise souhaitera traiter, et notamment sur :
- l'évolution globale de la demande (taille du marché potentiel
théorique, quantités vendues, nombre de clients potentiels,
évolutions, ...)
- le processus de décision d'achat et comportement des clients (quels
sont leurs critères de choix ? qui, quand, comment, où, pourquoi les
clients consomment-ils ? sont-t-ils satisfaits ? quelles sont les
motivations ? quels sont les freins ?, ...)
- la segmentation marketing (quels sont les macro et micro critères de
segmentation ? quelles sont les stratégies marketing de segmentation
utilisées par les acteurs en présence ?, ...)
Il faut distinguer le marché des particuliers de celui des entreprises.
1.1.1.3.1. le marché des particuliers
Les objectifs de l'étude du marché des particuliers viseront à :
- démontrer l'existence d'un besoin réel qui n'est pas à l'heure actuelle
satisfait
- quantifier les potentialités du marché (futurs clients) en valeur
(chiffre d'affaires) et en volume (quantités), ...
- faciliter la formalisation de l'offre commerciale (réponse marketing
en termes de produit/service et de prix, ...)
- Identifier les variables tactiques les plus efficaces à mobiliser pour la
commercialisation de l'offre (en termes de distribution et
communication)
Les porteurs de projet qui envisagent de créer un ou plusieurs points de
vente (voir Loi Dutreil sur l'Initiative Economique du 5 août 2003 en ce
qui concerne la domiciliation des activités de l'entreprise au domicile du
créateur) devront en plus réaliser une d'étude d'implantation dans les
zones de chalandise retenues (isométrique et isochrone).
1.1.1.3.2. le marché des entreprises
Les objectifs de l'étude du marché des entreprises viseront à :
- identifier les clients potentiels (connaître la nature et le nombre
d'entreprises qui constitueront votre portefeuille de clientèle) au
moyen d'outils et de techniques de la recherche documentaire
(annuaires, syndicats professionnels, fédérations, statistiques,
infogreffe, ...)
- analyser le volume de consommation et le taux d'équipement des
entreprises ciblées en réalisant une étude de type quantitatif au moyen
d'une enquête par questionnaire (sondage)

Il est essentiel, pour réaliser l'étude de la demande dans le cas d'un

projet de création d'entreprise, de ne pas se contenter d'une simple
recherche documentaire. Une étude quantitative, voire qualitative (pour
cerner les comportements d'achat de cos futurs clients), réalisée par
le porteur de projet lui-même, est impérative pour s'imprégner des
conditions dans lesquelles il aura à exercer son activité.
1.1.1.4. les objectifs par rapport à l'offre
L'étude du champ concurrentiel, qui aura déjà probablement plus ou
moins été abordée au travers les étapes précédentes, est nécessaire
pour connaître l'ensemble des acteurs (concurrents directs, entrants
potentiels, produits substituts, acteurs amont et aval, ...) avec lesquels
l'entreprise sera en compétition ou aura à composer aujourd'hui et
demain (qui sont-ils ? combien sont-ils ? où sont-ils ? que proposent t-ils
? à quels prix ? , ...) ainsi que leurs méthodes de fonctionnement et de
développement (quels sont les leaders ? comment vendent-ils ? comment
communiquent-ils ? à partir de quel positionnement ? quelle forme
juridique ? quelle organisation ? quelle stratégie ? quelle politique
commerciale ? quelle politique recherche et développement ?, ...)
Une étude sur le terrain (quantitative et qualitative) pourra être
réalisée au moyen d'interviews (concurrents, fournisseurs, clients, ..)
et montrera si le marché disponible (marché théorique - part de marché
de la concurrence) justifie la mise en place du projet

A l'issue de l'étude de marché, le créateur aura une vue précise sur les
menaces et les opportunités de son environnement, les caractéristiques
de son marché, les besoins exprimés par la demande, les forces et les
faiblesses de ses concurrents et sera en mesure d'évaluer l'opportunité
commerciale de lancer son projet dans un cadre au sein duquel le niveau
de risque aura été, à défaut d'être éliminé, tout au moins probabilisé.
L'étude de marché crédibilisera le projet auprès des futurs
partenaires.
1.1.2. la démarche méthodologique
Différents types d'études (documentaires, qualitatives et
quantitatives), dont les techniques peuvent éventuellement être
combinées, peuvent être mobilisés dans le cadre d'une démarche
structurée qui doit permettre au porteur de projet de collecter et
traiter une information utile aux prises de décision (voir cours de
marketing licence II - séquence 5).
1.1.2.1. l'étude documentaire
La recherche documentaire consiste à rassembler un maximum
d'informations pour appréhender le secteur d'activité et le marché au
sein desquels le créateur souhaite développer son projet. Elle est
réalisée à partir du rapport opposant l'utilité d'une information et son
coût (figure 3.1)
Figure 3.1 - Méthodologie de la recherche documentaire

En fonction des moyens dont il disposera, l'enquêteur commencera donc

à rechercher l'information gratuite (froide ou formelle) dont il a besoin
au sein de l'entreprise (service commercial, service financier, service
comptable, service technique, direction générale,...) ou auprès de ses
partenaires (information chaude ou informelle), puis élargira sa
recherche (information payante) aux organismes publics et parapublics
puis enfin aux sourciers professionnels.
L'internet est devenu, depuis le milieu des années quatre-vingt dix, une
gigantesque banque de données au sein de laquelle il faut être capable
d'identifier les sources d'informations les plus pertinentes et recueillir
les données les plus fiables (voir sitographie ci-dessous)
1.1.2.2. l'étude quantitative

Elle repose essentiellement sur des enquêtes par sondage effectuées

sur le terrain à partir d’un échantillon ponctuel ou permanent. Cela
revient à considérer qu’une sous-partie de la population peut très bien
représenter l’opinion de l’ensemble. Réaliser une étude de type
quantitatif consiste donc à :
- travailler sur un échantillon représentatif
- construire et administrer un questionnaire
- traiter les réponses aux questionnaires
1.1.2.2.1. travailler sur un
échantillon représentatif
Le processus de détermination d’un échantillon (Figure 3.2) s'inscrit
dans une démarche de type séquentiel. Elle repose sur :
- le choix préalable d'une méthode d'échantillonnage (probabiliste ou
non probabiliste)
- la détermination de la taille de l'échantillon

Figure 2 - Processus de détermination d'un échantillon

Lorsque l'on ne dispose pas d'une liste complète et fiable, on choisit
généralement :
- la méthode non probabiliste des quotas dans le cas du BTC qui consiste
à construire un modèle réduit de la population de base
- la méthode probabiliste des fractions sondées variables dans le cas du
BTB qui permet de "coller" à la réalité du terrain
La détermination de la taille d'échantillon dépendra de la précision que
l'on souhaite obtenir dans les résultats et du budget dont on dispose
(voir document 1)
1.1.2.2.3. construire et administrer
un questionnaire
Le questionnaire est un document structuré (autour de 4 ou 5 thèmes
ordonnés du plus général au plus précis) qui sert de support à la
réalisation d’une enquête, et ce, quel que soit le mode d’administration
adopté (en face à face, voie postale, voie téléphonique, voie
électronique, ...). Il comprend des questions brèves et claires (fermée à
choix unique, cafétéria, ouvertes, avec échelle, ...) et des parties
vierges pour les réponses qui seront codifiées pour faciliter le
dépouillement (traitement informatisé). Le questionnaire sera testé
avant d’être administré.
1.1.2.2.4. traiter les réponses aux
questionnaires

Le traitement des questionnaires s’effectue à l’aide de logiciels

spécialisés (Sphinx , Item Pro, Questions, StatITCF, SPSS, Lisrel,
etc.).
Après avoir été vérifiés et post-codés, les questionnaires sont saisis
sur informatique. La première étape du traitement consiste en un
comptage (ou tri à plat) des réponses (ex : 66 % des clients sont
satisfaits), et à décrire les variables étudiées par leur tendance
centrale (fréquence, moyenne) et par leur dispersion (écart-type).
Cette étape est qualifiée d’univariée, ce qui correspond dans le langage
statistique à une analyse variable par variable.
Chacun des tableaux sera suivi d’un commentaire. Puis l’échantillon est
redressé (pondération des taux de réponse effectifs selon l’importance
des catégories de répondants dans la population afin de limiter le risque
de biais dû aux non-réponses ou aux échantillons non conformes.
On réalise ensuite des tris croisés (éclatement d’un résultat selon les
modalités de réponse à une autre question ; (ex : 78 % des diplômés de
l’enseignement supérieur lisent au moins un quotidien d’informations) sur
les variables discrètes (caractéristiques socio-économiques,
comportement d’achat) et l’on cherche à établir des relations
statistiques (KHI², corrélation). C’est l’étape de l’analyse bivariée ou
des variables étudiées deux à deux.
Le traitement des données proprement dit et l’analyse multivariée
(traitement simultanée de plusieurs variables) constitue l’étape
suivante. Deux approches sont possibles : la description synthétique de
l’ensemble des variables dans une logique de résumé ou les relations
entre les variables à expliquer (les intentions d’achat, par exemple) et
les variables explicatives ou prédictives (les actions marketing) dans
une logique de modélisation
Le chargé d’études rassemble ensuite toutes les données dans un
rapport d’étude
1.1.2.2.5. rédiger le rapport
d'études
le rapport est un outil d'aide à la décision destiné au porteur de projet
lui-même mais aussi à des futurs partenaires. Il devra donc informer
mais aussi mettre en confiance. commerciaux ou financiers. Il doit donc
présenter une synthèse de l'étude (modalités de réalisation de l'étude,
principaux résultats, clés de succès, contraintes du projet, opportunités
et menaces) qui puisse donner une idée précise de la faisabilité
commerciale du projet et des possibles orientations à prendre.
1.1.2.3. l'étude qualitative
Quantifier ne suffit pas. il faut aussi comprendre comment
fonctionnent les individus et les dispositions qui les poussent à agir. Les
études qualitatives, complémentaire des études quantitatives, vont donc
permettre d'identifier les attentes et les motivations (par exemple
l'attribut confort plutôt que l'attribut prix) sur lesquelles il sera
possible d'exercer une influence (au travers la politique de
communication) pour amener les cibles visées à préférer tel produit
plutôt que tel autre.
Pour faire émerger des motivations ou des freins, les mercaticiens
utilisent principalement des techniques d'entretiens (entretiens
individuels non directifs ou semi-directifs menées à partir d'un guide
d'entretien sur un nombre limité de sondés et entretiens de groupe)
auxquelles, en fonction des moyens dont ils disposent, ils peuvent
ajouter les techniques associatives et projectives (tests, techniques
associant des images ou des mots, techniques projectives, ...).
Il est à remarquer que les outils qualitatifs peuvent aussi être mobilisés
pour résoudre un problème de créativité, en particulier grâce au
brainstorming (technique qualitative de créativité en deux temps qui a
pour objet de rassembler un maximum d’idées sur un sujet en un
minimum de temps. On vise, dans une première phase, celle de la
production d’idées, plus la quantité que la qualité. Dans une seconde
phase, les idées répertoriées sont classées en quatre ou cinq catégories
et font l'objet d'un examen de faisabilité), à la synectique (une
excursion synectique est proposée aux participants qui vont tenter de
trouver, dans le nouvel univers où a été exporté le problème initial, un
certain nombre de réponses pertinentes, qui seront ensuite réimportées
dans l’univers de départ) et aux matrices de découverte (le principe
consiste à forcer la rencontre d’idées qui, à priori, ne devaient pas se
rencontrer en croisant deux listes -ligne, colonne- comme par exemple
les fonctionnalités d’un mobilier et les lieux où peut se rencontrer ce
type de produit en cherchant à mettre en évidence la faisabilité
technique, financière et commerciale des idées ainsi répertoriées).
Ces techniques sont le plus souvent mises en oeuvre par des
professionnels (psychosociologues) et s'avèrent, de ce fait, assez
coûteuses. Elles seront utilisées dans le cadre de projets de grande
envergure.
1.2.- Les contraintes inhérentes au projet
Les résultats de l'étude de marché qui seront repris dans le business
plan vont mettre en évidence les différentes caractéristiques et
contraintes relatives au produit, au marché et à la concurrence.
1.2.1. les contraintes relatives à l'offre produit
Cette partie du dossier est consacrée à la présentation des
caractéristiques de l'offre (détail des différentes caractéristiques du
produit (ou de la prestation) déclinées sur le modèle CAP -
caractéristiques physiques et immatérielles, avantages et preuve -, des
performances et de l'utilité fonctionnelle de base) que vous allez
mettre en ligne sur le web (communication externe). L'internaute qui
visitera le site doit savoir à quel besoin répond le produit (ou le
service). Si l'offre produit peut satisfaire des besoins dérivés par des
utilités complémentaires qui accroitraient sa valeur, elles seront
naturellement déclinées pour que les clients potentiels sachent que des
situations de consommation différentes sont possibles.
Le dossier listera de la même façon les contraintes (coût de création de
la marque, coût du packaging, modes de distribution, durée
d'exploitation économique du produit, réactions consuméristes
négatives, actions de communication à mener pour se faire connaître
très vite, risques liés à l'approvisionnement ou au processus de
fabrication, recherche de financements, gestion des innovations, ...)
qu'il faudra prendre en compte.
1.2.2. les contraintes relatives au marché

Le marché représente dans le cas présent la population des utilisateurs

d’Internet disposant d’un pouvoir d’achat et formant un marché, c'est-
à-dire celui des internautes ciblés par le porteur de projet. La
connaissance de ce marché est un préalable nécessaire à toute activité
commerciale sur Internet. Celui-ci n’est pas limité aux seuls clients de
l’entreprise, mais couvre aussi d’autres cibles que la firme peut
souhaiter toucher dans sa communication, à savoir les investisseurs, les
médias, le grand public, etc.

L'une des premières contraintes à gérer par le créateur sera de pouvoir

évaluer avec précision la taille de son marché. La nature décentralisée
du réseau (Internet est un « réseau de réseaux ») et l’absence
d’organismes d’enregistrement empêchent tout recensement exhaustif
des futurs clients. Les internautes y sont reliés soit individuellement
par l’intermédiaire des fournisseurs d’accès, soit collectivement par le
biais de leur organisation si celle-ci est rattachée au réseau. Derrière
une connexion individuelle peuvent se cacher plusieurs personnes (cas
d'une famille). Cela s'avère encore plus compliqué pour une grande
entreprise qui peut n'utiliser que quelques connexions pour des milliers
d'utilisateurs.
Deux méthodes de recensement, très imparfaites, peuvent donc être
utilisées pour estimer quantitativement le nombre d’internautes. La
première consiste à effectuer un comptage des machines connectées
sur Internet. Ce chiffre doit ensuite être multiplié par un nombre
moyen d’utilisateurs par machine. Cette estimation reste donc assez
aléatoire mais permet d’avoir une première idée du nombre total
d’internautes.
La seconde méthode, la plus utilisée, consiste à réaliser une enquête par
sondage sur un échantillon représentatif de la population (Médiangles,
TNSSofres, Benchmark, Nielsen…).
Les résultats sont cependant peu fiables, assez différents selon les
populations ciblées, et vite dépassés. En outre, il est très difficile de
faire des estimations qui soient probantes au niveau international.
Enfin, la distinction entre les utilisateurs d’Internet (l'enseignant qui
fait ses cours en ligne) de ceux des services en ligne (les clients
potentiels qui achètent les produits/services) est aléatoire.

Les résultats (conclusions) de l'étude de marché réalisée

précédemment seront présentés de la manière la plus objective pour
caractériser le marché (du produit, support, générique, ...), indiquer le
ou les besoins auxquels l'offre est censée répondre et le marché précis
qui est, par voie de conséquence, ciblé (marché du jouet ou marché de
l'ours en peluche ?)

Les marchés sur lesquels interviennent les entreprises qui utilisent les
technologies de l'information et de la communication se développent de
façon exponentielle. Ils sont donc extrêmement spéculatifs et volatils.
Cela provient notamment du fait que la possibilité de procéder d'un clic
à des achats et des ventes en bourse, quasiment sans frais, implique
nécessairement des dérives suscitées plus par des espoirs de plus-value
à très court terme que la prise en compte des fondamentaux
économiques. Cette volatilité s'explique aussi par l'immatérialité et la
fragilité des actifs des entreprises de la Net économie. Les marchés
qui se développent avec une telle dynamique ne peuvent espérer
connaître une croissance à la fois très forte et sans à coups brutaux. Il
faut donc en tenir compte dans l'analyse.
Chaque caractéristique du marché (marché à créer, marché saturé,
marché à structure oligopolistique ou atomisée, ...) entraîne des
contraintes (réglementation contraignante, frais de prospection, temps
d'adaptation du marché à un nouveau produit, ...) et des facteurs clés
de succès (brevet, licence, outils de production flexibles, modes de
distribution, lieu d'implantation, ...) spécifiques qu'il est important
d'identifier à ce stade. Les informations recueillies pendant l'étude de
marché, qu'elles soient de nature qualitative (processus de décision
d'achat et comportement des clients) ou quantitative (volume du
marché en termes de chiffre d’affaires et/ou en nombre de produits,
évolution pendant les dernières années, taux de croissance annuel,
évolution prévisionnelle du niveau de consommation, ...) vont aider le
porteur de projet à mettre en cohérence son offre commerciale avec
les exigences du marché.

L'étude de marché débouchera sur l'une des trois hypothèses suivantes

:

- le projet est en parfaite adéquation avec le marché : dans ce cas,

l'étude de marché a validé commercialement le projet. le créateur peut
continuer à le développer
- le projet doit être modifié (modification du produit, du prix, de mode
de distribution, ...) pour être conforme aux exigences du marché. Le
projet pourra se poursuivre après avoir été modifié.
- le projet est incompatible avec les exigences du marché (pas rentable,
concurrence trop développée, ...). Dans ce cas, l'abandon du projet est
inévitable.

C'est le projet qui doit s'adapter au marché et non l'inverse. Pour

éviter de se retrouver dans le troisième cas de figure, le créateur
devra consolider son projet au fuir et à mesure de son état
d'avancement en vérifiant constamment que toutes les caractéristiques
de l'offre commerciale correspondent aux attentes des clients telles
qu'elles auront été formalisées par l'étude de marché.
1.2.3. les contraintes relatives à la concurrence
Il s'agit, dans un premier temps, de rappeler les caractéristiques
générales du champ concurrentiel sur le marché (concentration ou
atomisation de l'offre, niveau de l'intensité concurrentielle, mode de
distribution généralement retenu, évolution technologique, ... ) en
s'appuyant par exemple sur l'outil portérien. Dans un deuxième temps,
le dossier précisera quels sont les principaux compétiteurs en indiquant
chacun l'ancienneté, l'importance, la taille, le montant du chiffre
d'affaires réalisé au cours des années précédentes, les évolutions, la
part de marché, les caractéristiques de leurs produits, la notoriété, la
politique commerciale, ...

CONCLUSION POINT 1

La première partie du montage économique, la dimension analyse,

concerne l'étude de marché (objectifs, réalisation et formalisation).
Elle doit permettre de recenser l'ensemble des éléments dont le
porteur de projet aura à se préoccuper pour mener son projet à bien

II.- LA DIMENSION STRATEGIQUE

La stratégie, "ensemble des objectifs et buts majeurs de l'entreprise
ainsi que des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts,
établis de façon telle qu'ils définissent le domaine d'action de
l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être et l'espèce
d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait être (Andrews, 1971)" doit
permettre au créateur de rendre son monde organisationnel intelligible
et de l''expliquer aux autres. De nombreux auteurs ont développé des
théories à ce sujet (complément 1). La quantification des hypothèses
commerciales sera traitée dans une deuxième partie.
2.1 - Définir des orientations stratégiques
Après avoir complété la partie analyse du dossier, le porteur de projet
doit, sur un plan général, identifier les différentes orientations
stratégiques possibles (ensemble des moyens que doit mobiliser une
entreprise en termes de design organisationnel orienté client, de
programmes de certification, d'outils d'information technique et
commerciale, d'outils de commercialisation " prêts à l'emploi ", de
séminaires techniques de formation, ...) pour atteindre les objectifs
fixés sur le plan qualitatif (commercialiser une solution répondant à un
besoin non satisfait sur le marché français dans le domaine de la
gestion collaborative) et sur le plan quantitatif (niveau de chiffre
d'affaires, volume de vente, pays ciblés, part de marché à conquérir, ...)
puis faire des choix (quelle stratégie de segmentation et de
positionnement retenir ? faut-il cibler les mêmes segments que ceux
des concurrents ?, ...).
D'un point de vue particulier, les résultats de l'étude de marché
relatifs aux différentes variables exogènes (facteurs et acteurs du
macro et micro environnement, ...) et endogènes (objectifs fixés,
moyens mobilisables, ...) vont aider le créateur dans cette phase de
réflexion (quelle stratégie de macrosegmentation , spécialiste client ou
spécialiste produit ? quels macrocritères privilégier dans le projet,
technologie, fonction d'usage, ou marchés ? quelle stratégie de
microsegmentation retenir, indifférenciée, différenciée, concentrée ou
de contresegmentation ? sur quels microcritères s'appuyer ?, ...), ...
Si la structure du marché des utilisateurs d’Internet est encore mal
connue du fait de sa relative nouveauté et des évolutions de marché
permanente, les études effectuées par les nombreux instituts de
sondage montrent que les caractéristiques sociodémographiques des
marchés électroniques ont tendance à se rapprocher de celles de la
population en général.
La réflexion stratégique est la phase la plus importante au cours de
laquelle les cibles seront identifiées (Grands Comptes, autres
entreprises, Grand Public, ...), le positionnement pour adresser le
marché sera défini (approche transversale avec un discours orienté
davantage sur les attentes des dirigeants du segment autres
entreprises ou approche verticale en travaillant en étroite collaboration
avec les partenaires de la filière comme les éditeurs de logiciels, les
partenaires de la distribution, les constructeurs de matériel micro-
informatique, les SSII , les centres de formation et de support, ... pour
offrir des solutions complètes et intégrées), les hypothèses à partir
desquelles le dossier financier sera construit chiffrées sur trois ans
(quel objectif de chiffre d'affaires, quelle marge, quelle part de
marché, ...).
Le projet ne pourra être pérennisé que dans la mesure où le futur chef
d'entreprise prend en considération l'ensemble de ces paramètres,
parvient à opérationnaliser ses choix stratégiques en allant à
l'essentiel, et inscrit résolument sa réflexion dans le long terme. Une
stratégie ne se définit donc pas dans l'absolu. Le créateur aura, ex
ante, clairement identifié l'intérêt du projet et évalué l'opportunité de
se lancer.
Les investisseurs ont été, par le passé, très sensibles aux indicateurs
de type quantitatif (nombre de clics ou nombre de visiteurs ou nombre
de hits) qui les rassuraient et les confortaient dans leurs prises de
décision à tel point que certains sites fournissaient des modèles de
business plan spécifiquement conçus pour séduire ceux qui, trop
crédules, étaient devenus en fait les véritables clients des créateurs et
porteurs de projet. La remise en ordre du secteur, au début des années
2000, a fait émerger de nouvelles idées, forgé de nouvelles
compétences et permis l'éclosion d'une nouvelle génération
d'entreprenautes et de nouvelles méthodes de travail.
D'un point de vue spécifique, la mise en place d'une démarche de type
e-Business (intégration d'outils basés sur les technologies de
l'information et de la communication pour améliorer le fonctionnement
de l'entreprise et créer de la valeur pour elle-même, pour ses clients et
pour ses partenaires) implique nécessairement le déploiement d'un
réseau d'entreprises (au sein d'une filière avec des partenaires amont
et aval) à travers lesquelles des services spécifiques sont accessibles
en mode client-serveur, généralement via une interface web consultable
avec un simple navigateur et la mise sous contrôle des différents
processus de l'entreprise (production, stocks, achats, vente, ressources
humaines, ...). Dans ce cas, la stratégie prédétermine les choix tactiques
et opérationnels de la future entreprise (faire venir les clients à elle
versus aller là ou les clients se trouvent) ainsi que le montant des
investissements à réaliser (faire cavalier seul en créant sa propre
plate-forme technologique à coups d'investissements gigantesques ou
intégrer une plate-forme existante, type place de marché électronique,
offrant l'ensemble des services liés au secteur d'activité et drainant
déjà une importante clientèle). Ces choix ne sont cependant que des
hypothèses théoriques formulés à partir de l'analyse d'une situation. Le
décalage entre les orientations définies à l'issue de la réflexion
(parallélisation des processus économiques de l'entreprise à la suite de
la dématérialisation et de l'automatisation des fonctions marketing et
vente) et la réalité du terrain (création, puis alimentation et
exploitation de mégabases de données partagées, d'extracteurs
d'information, d'outils d'analyse décisionnelle ou de logiciels de gestion
de la force de vente par tous les services en contact avec le client
depuis un appareil nomade type ordinateur portable ou assistant
personnel, ... ) conduiront certainement le porteur de projet à opérer
des actions correctives en interne (problème de la coopération des
acteurs à la suite de l'impression négative produite par la chaîne
informative ressentie par la force de vente comme une laisse
électronique, refus de prendre en charge l'élargissement du spectre
des activités comme le recouvrement de créances, ...) et à l'externe
(problème de l'efficacité des relations de l'entreprise avec ses
partenaires, clients, fournisseurs, administrations, développement de
nouvelles opportunités d'affaires, ...).
Ainsi, dans un projet de création d'entreprise utilisant les outils
informatiques dans une optique e-business, le créateur sera-t-il
contraint de mettre en œuvre des canaux de communication privilégiés
entre l'entreprise et son environnement, mais aussi de les articuler
avec ses processus internes. Un projet de type e-Business ne peut faire
l'économie d'une réflexion sur une nouvelle organisation des moyens
humains et matériels à mobiliser (de type networking ou brokering)
pour tirer au mieux partie des technologies de l'information et de la
communication
Une fois les choix prioritaires arrêtés et la stratégie élaborée, cette
dernière pourra se décliner et se concrétiser en politique produit, prix,
distribution et communication. Le mix-marketing est en effet la
continuité opérationnelle de la stratégie.
2.2.- Chiffrer les hypothèses commerciales en termes de
chiffre d'affaires
Le porteur de projet doit démonter qu'il sait où il va. De la justesse de
son analyse dépendront les réactions et le niveau de confiance de ses
futurs partenaires (fournisseurs, partenaires financiers, ...). Il lui faut
donc chiffrer les hypothèses commerciales (en termes de chiffre
d'affaires) à partir desquelles il construira son dossier financier
(estimation des charges de l’entreprise nécessaires pour la réalisation
de ce chiffre d'affaires). Il faut distinguer le cas où le créateur
dispose de statistiques (marchés existants) et celui pour lequel il doit
pratiquer des méthodes exploratoires (marchés nouveaux ou à créer).
2.2.1. les méthodes de prévision à partir de variables
endogènes
Ce sera le cas pour une création d'entreprise dans un secteur d'activité
connu ou pour une reprise d'activité. Les observations du passé
permettent de produire des modèles mathématiques ou statistiques
susceptibles de fournir des éléments d'appréciation pertinents pour
prévoir le futur. il est possible d'extrapoler un prévisionnel pour
appréhender le chiffre d'affaires à venir en utilisant des fonctions
mathématiques facilement accessibles, soit manuellement (moyennes
mobiles), soit sur informatique (fonctions dans Excel pour calculer une
droite de régression, une tendance prévisionnelle, un ajustement
exponentiel, une courbe des moindres carrés, …L'accroissement de
l'incertitude limite cependant ce type d'approches. Les méthodes
considérées comme les plus opérationnelles seront présentées.
2.2.1.1. les modèles de moyen et long terme
Ces approches s'appuient sur des calculs de régression ou d'ajustement
mécanique (pour les modèles de moyen et long terme) et sur des
méthodes de lissage (court terme) effectuées à partir de données
comme par exemple le chiffre d'affaires. Les prévisions sont faites à
partir d'une extrapolation de la tendance.
2.2.1.1.1. recherche de tendances
par le modèle linéaire
Pour utiliser ce type d'approche, il est nécessaire de procéder de la
manière suivante
(1) Prendre en compte la dépréciation monétaire
Le chiffre d'affaires est exprimé en francs courants. Or, la monnaie se
déprécie du fait de l'inflation ; il faut raisonner en francs constants
pour mesurer l'évolution réelle du chiffre d'affaires

(2) Éliminer les variations saisonnières

Pour pouvoir comparer entre eux des chiffres concernant des périodes
différentes, il faut en ôter les variations saisonnières. Moyennes
mobiles, totaux mobiles et coefficients saisonniers permettent de
gommer ces variations
(3) Réaliser un ajustement

L'analyse bivariée que nous avons étudiée plus haut permet de mettre
en relation deux variables qui sont généralement le temps (x i) et les
résultats observés (yi). L'ajustement suppose de démonter l'existence
d'une corrélation entre les deux variables à partir d'un modèle
mathématique de forme Y = ax + b (équation de la droite des moindres
carrés - DMC - passant le plus près possible de l'ensemble des points
représentant les différentes valeurs des variables et projetée ensuite
dans le futur).
Cette équation Y = ax + b est définie par le coefficient directeur de la
droite a et par la valeur b

2.2.1.1.2. autres ajustements

Les autres ajustements permettent de reconstituer, de manière plus ou
moins approximative et plus ou moins complète, la courbe de cycle de
vie.
(1). l'ajustement logarithmique
On distingue les phases de croissance et de maturité (Figure 3.3)
Figure 3.3 - Le modèle logarithmique
(2). l'ajustement exponentiel
L'ajustement exponentiel représente les phase de démarrage et de
croissance dans la courbe de cycle de vie du produit (Figure 3.4

Figure 3.4 - Le modèle exponentiel

(4). l'ajustement hyperbolique
Ce type de modèle (Figure 3.6) correspond à la phase de déclin.
L'hyperbole traduit la baisse du chiffre d'affaires dans le temps.

Figure 3.6 - Le modèle hyperbolique

(5). le modèle logistique
On retrouve une partie de la courbe en S du cycle de vie du produit
grâce au modèle logistique (Figure 3.7)

Figure 3.7 - Le modèle logistique

(6). le modèle issu de la fonction GAMMA
L'allure de la courbe s'apparente à celle du cycle de vie du produit
(Figure 3.8)

Figure 3.8 - Le modèle issu de la fonction Gamma