ECE501 : ENTREPRENEURIAT ET CREATION DES ENTREPRISES

SUPPORT DE COURS

Préparé par M. SOH Joseph, Phd Candidate

1
Ce support de cours est un document présentant les notions relatives à l’entrepreneuriat et à la
création d’entreprise. Il se propose d’en présenter les étapes et de vous donner des repères pour aider à
toute création d’entreprises. Si la démarche créatrice présente des caractéristiques universelles, les
risques dépendent en grande partie du type d’entreprise envisagé et du profil entrepreneurial du
promoteur. Le promoteur doit donc analyser sérieusement son profil, pour réduire les risques qui
pourraient surgir en raison de ses points faibles et utiliser au mieux ses atouts en fonction de ses
opportunités. La création d’entreprises présente des risques, des sacrifices, mais aussi des
satisfactions. La réussite, résulte d’une démarche volontaire et consciente, qui privilégie l’essentiel et
se base sur les fondements solides des entreprises performantes.

Objectif du cours : Cet enseignement vise à donner à l’étudiant les rudiments et astuces pour
entreprendre, créer une structure et la manager.

Objectifs spécifiques :

- Comprendre le processus de création d'entreprise : Le cours vise à familiariser les étudiants avec
les différentes étapes de la création d'une entreprise, depuis la génération d'idées jusqu'au
lancement effectif de l'entreprise.
- Développer une vision entrepreneuriale : Le cours encourage les étudiants à développer une
mentalité entrepreneuriale axée sur l'innovation, la créativité et la prise de risque. Il vise à
développer leur capacité à identifier des opportunités commerciales et à concevoir des modèles
d'affaires viables.
- Acquérir des compétences en planification stratégique : Le cours vise à aider les étudiants à
élaborer un plan d'affaires solide, en mettant l'accent sur la définition des objectifs, l'analyse de
marché, la stratégie de marketing, la gestion des ressources et la planification financière.
- Comprendre l'environnement des affaires : Le cours vise à sensibiliser les étudiants aux facteurs
externes qui peuvent influencer la création et la gestion d'une entreprise, tels que les tendances du
marché, la concurrence, les réglementations gouvernementales et les aspects juridiques.
- Développer des compétences en gestion d'entreprise : Le cours vise à fournir aux étudiants les
connaissances et les compétences de base nécessaires pour gérer une entreprise, notamment en
matière de gestion des ressources humaines, de comptabilité et de finance, de marketing et de
vente, ainsi que de gestion des opérations.
- Explorer les ressources et les réseaux entrepreneuriaux : Le cours vise à informer les étudiants sur
les différentes ressources disponibles pour les entrepreneurs, tels que les incubateurs d'entreprises,
les organismes de financement, les mentors et les réseaux professionnels.
- Développer des compétences en leadership et en gestion des équipes : Le cours vise à aider les
étudiants à développer des compétences en leadership, en communication et en travail d'équipe,
nécessaires pour diriger une entreprise et collaborer avec des partenaires et des employés.

2
CHAPITRE 0 : LE CONTENU DE LA CREATION D’ENTREPRISE

L’entrepreneuriat est devenu aujourd’hui un enjeu majeur pour la quasi-totalité des pays. L’ensemble
des avantages qu’il génère justifie énormément l’intérêt croissant qu’il suscite. Par ailleurs, en plus de
sa contribution dans la création d’emploi, dans l’innovation et le renouvellement du tissu économique,
l’entrepreneuriat peut présenter de l’intérêt pour les individus qui peuvent trouver dans des situations
entrepreneuriales et plus particulièrement dans la création d’entreprise des sources de satisfaction.
Comme le souligne Verstraete dans sa définition « l’entrepreneuriat est un phénomène conduisant à la
création d’une organisation impulsée par un ou plusieurs individus s’étant associés pour l’occasion »
(Verstraete et Fayolle, 2005, p. 37). Une des définitions les plus courantes de l’entrepreneuriat
consiste à l’associer, parfois de façon synonymique, à la création d’entreprise.

1. LES ETAPES DE LA CREATION D’ENTREPRISES

La réussite de la création d’une entreprise exige une démarché rigoureuse et consciente de la part du
futur entrepreneur. Les différentes étapes du processus de création sont les suivantes : Chercher une
bonne idée de création d’entreprise, vérifier si cette idée constitue réellement une opportunité
exploitable, transformer cette opportunité en une entreprise viable qui, dès son démarrage maximise
son potentiel de rentabilité et de croissance, tel est le but de tout créateur d’entreprise. Le parcours du
créateur d’entreprise suit une progression en étapes présentées dans la figure n°1.

3
 2. INITIATEUR DU PROJET-OPPORTUNITE COMMERCIALE-PLAN D’AFFAIRES

2.1. INITIATEUR DU PROJET OU PROMOTEUR/ENTREPRENEUR

Le succès dans la création d’entreprise, repose sur la motivation et les qualités du promoteur, mais
aussi sur l’intérêt de l’idée ou opportunité qu’il compte exploiter. Cependant, même si l’idée est
géniale et le marché porteur, rien ne dit que le promoteur possède les atouts et les compétences pour
capter une partie de ce marché et pour réussir.

Tout promoteur ayant l’ambition de créer une entreprise doit commencer par réfléchir sur lui-même ;
connaître et expliciter ses motivations, identifier ses atouts, détecter ses points faibles et défaillances
pour la création d’entreprise.

En réalité, aucun promoteur aussi doué soit-il, ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit ou
un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et, s’il ne peut vendre ce produit
ou ce service à un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa future entreprise. Ainsi, il ne
suffit pas de trouver une idée, il est nécessaire de vérifier si c’est une opportunité en soi ensuite,
s’assurer que c’est une opportunité pour vous.

Une bonne idée ne représente pas toujours une opportunité pour la création d’entreprise, car une idée
sans marché ou ne répondant pas à un besoin, n’a aucun intérêt. Une idée se présente comme une
opportunité si elle répond à un besoin insatisfait ou mal satisfait. Une idée susceptible de trouver un
marché n’est probablement pas une bonne idée, si le promoteur n’a pas pris la peine d’analyser les
facteurs-clés de réussite de son futur domaine d’activité.

Pour minimiser les risques, le futur créateur doit analyser soigneusement le secteur d’activité dans
lequel il veut s’engager et évaluer sérieusement l’opportunité, en se posant les questions suivantes :
l’idée est-elle une opportunité ? Existe-t-il un marché solvable pour cette idée ? Quels sont les facteurs
clés de réussite sur ce marché ? Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur ces facteurs ?

Pouvez-vous réduire les faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ? Comment ? Si la réponse à
ces questions est positive, alors le futur créateur doit avancer dans l’étude des différentes composantes
du projet et élaborer un plan d’affaires.

2.3. PLAN D’AFFAIRES

L’expérience montre, qu’un projet mal étudié, est une raison fréquente de difficulté de démarrage de la
future entreprise et souvent, d’échec. Il faut prendre son temps, pour réfléchir et bien étudier les
questions suivantes :

Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les moyens nécessaires à
son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même, si l’on veut présenter au banquier un

4
dossier de financement acceptable ou à un investisseur potentiel ? Que peut-on demander au banquier
et comment l’aborder pour maximiser les chances d’obtenir les crédits nécessaires à la réalisation de
l’affaire ? Que faut-il connaître en gestion avant de créer une affaire ? Quelle structure juridique
choisir ? Quelles formalités administratives accomplir avant de se lancer ?

Autant de questions qui se posent en même temps, et auxquelles le promoteur doit donner des
réponses précises et cohérentes. Pour cela, il doit bâtir un plan d’affaires montrant l’objectif à atteindre
et la manière de le faire.

Un plan d’affaires doit couvrir les aspects les plus importants de l’étude du projet ainsi que les
différentes phases de la réalisation de l’affaire. Il doit montrer que l’opportunité envisagée est
réalisable, rentable et qu’il est en mesure de la saisir. Ce plan doit s’exprimer par des plans,
programmes et des budgets.

L’étape d’élaboration du plan d’affaires vient après avoir étudié la faisabilité du projet tel que présenté
dans la figure n°2.

Une création d’entreprise doit se réaliser sur des bases saines, il faut insister sur le point primordial de
la création : celui des interrogations avant le démarrage. Il s’agit de poser les "grandes questions" et
réfléchir sur les "grands pas à franchir". Le test de réussite ou d’échec d’un projet se réalise plus
souvent au moment de l’élaboration du dossier stratégique. Le rôle de ce dossier doit, d’une part,
forcer le créateur à formaliser des notions sur ses propres motivations, sur la concurrence ou sur le
secteur choisi. Il doit servir, d’autre part, de préalable à l’élaboration du dossier financier à présenter
devant les banquiers.

5
CHAPITRE 1. INITIATION DU PROJET DE CREATION D'ENTREPRISE

Chaque individu initiateur et porteur de projet doit réfléchir sur lui-même, connaître et expliciter ses
motivations, identifier ses atouts, détecter ses points faibles,… Des questions tournant autour de ces
thèmes doivent se poser avec un maximum d’objectivité et de recul.

1. LES MOTIVATIONS

Le désir d’entreprendre n’émane pas d’une formation. Il dépend de la personnalité de chacun quelle
que soit son origine sociale ou le niveau de ses études : la volonté d’entreprendre est un point qui
domine une création. (C’est une qualité, vocation,…). La création intègre en plus de ce point, la notion
de rentabilité. La volonté d’entreprendre représente des besoins que ressentent certains individus : le
désir d’indépendance (d’être libre), le gout du pouvoir (d’être son propre patron), la volonté de « se
réaliser », l’attrait de l’argent, le goût de compétition,…

La motivation première des entrepreneurs dans la création d’une entreprise, c’est la volonté d’aller
toujours plus loin (satisfaction du besoin de réalisation de soi), de se dépasser et surmonter les
obstacles, et de persévérer (patient, tenace,...).

Deux autres motivations, assez peu citées, et pourtant primordiales, sont : le temps et les circonstances
inattendues,… Pour ce qui est du temps, le créateur dit "c’est le moment où jamais, et je dois foncer".

- "Créer quand on est jeune" évoque un problème d’expérience pour le jeune créateur. Il est
primordial de ne jamais s’engager sur un plan technique ou sur un plan financier avant d’avoir
longuement "mûri" son projet.
- "Créer avant d’être vieux" est une motivation pour certains individus atteignant la quarantaine,
période d’interrogation sur leur vie. C’est aussi à cet âge que l’on a amassé une somme
d’expérience et de connaissance permettant de bien choisir son produit et affiner son projet.

2. LES ALTERNATIVES DE CARRIERE

Créer une entreprise est un acte surexcitant et enthousiasmant, mais il faut savoir peser les termes de
son choix et se demander avec lucidité si le projet est viable et si les motivations et aspirations sont
assez profondes.

Pour cela, il faut aussi faire la balance entre le rapport futur de l’entreprise et les offres de travail que
l’on peut avoir par ailleurs et qui peuvent être plus intéressants à terme. Ce petit calcul n’a pas pour
but de décourager, simplement, il met en évidence que la création d’entreprise a un coût. Cela peut
être la perte d’une situation intéressante dans une entreprise où un individu dynamique peut très bien
entreprendre, créer et même innover.

6
3. LES AMBITIONS ET LES OBJECTIFS

Les ambitions découlent des motivations : Que cherche le créateur ? Quelles sont ces ambitions
personnelles et quels sont ses objectifs pour son entreprise ? L’entreprise est-elle créée pour se
développer, être vendue, permettre au fondateur d’en vivre, s’associer avec d’autres entreprises ?…

L’étude des ambitions et des objectifs permet de se reconnaître, d’harmoniser la personnalité du

créateur avec son projet et son équipe, et de prendre conscience du but d’entreprendre.

4. AUTO-DIAGNOSTIC ET PROFIL ENTREPRENEURIAL : QUI SE CONNAIT BIEN

REUSSIT MIEUX

Il existe plusieurs tests d’auto-diagnostic permettant au créateur d’orienter et de renforcer ses

potentialités entrepreneuriales. Pour mieux se connaître et faciliter l’auto-évaluation, le créateur a
besoin de plusieurs tests :

- Test n°1 : Test du profil entrepreneurial

 test de personnalité : tempérament, sens de responsabilité, créativité…
 test de prise de risque : rapport du créateur (attitude) avec la notion de risque,
 test d’évaluation de son rapport au travail,
 test d’évaluation du rapport à l’argent.
- Test n°2 : Test d’évaluation du leadership
 test de la sociabilité et communication,
 test du leadership
 test de l’image, du pouvoir et leadership.
- Test n°3 : Test d’évaluation de potentialité en planification et en organisation
 test de fixation des objectifs,
 test de planification et programmation,
 test d’organisation du travail personnel.

- Test n° 4 : Test d’évaluation des compétences en gestion

 test en marketing : produit, qualité, prix, vente et promotion,
 test en comptabilité, administration, finance
 test en organisation et gestion des Ressources Humaines
 test de contrôle de gestion,
 test de la Gestion de production.

⇒ Détermination du score total du profil entrepreneurial à partir des scores obtenus par les différents
tests

7
CHAPITRE 2 L’IDEE/OPPORTUNITE : LA RACINE DU PROJET

« Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Qu’elle naisse de l’expérience, du
savoir-faire, de la créativité ou d’un simple concours de circonstances, l’idée prend souvent la forme
d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit et mature avec le temps ».

1. L’IDEE OU L’OPPORTUNITE (OCCASION D’AFFAIRES) : RECHERCHE,

GENERATION

L’identification d’une bonne opportunité, l’exploiter et en tirer profit, représentent tout l’art
d’entreprendre. Certaines activités professionnelles sont propices à la création de nouvelles entreprises
: la recherche et développement (en ce qui concerne les idées innovantes) et le marketing (pour ce qui
est des projets qui cherchent à combler des besoins insatisfaits ou mal satisfaits sur le marché).

Qu’elle soit innovante ou classique, il faut que l’idée ait un marché pour qu’on puisse la qualifier de
vraie opportunité. Elle doit répondre donc à un besoin du marché : elle a pour fondement la création de
valeur pour le consommateur, c’est à dire un vrai "plus" pour ce dernier au niveau de l’un ou plusieurs
des aspects suivants : produit/service, qualité, délais, prix…

2. LES SOURCES D’IDEES

Généralement, c’est en observant son environnement que l’on trouve une idée de création d’entreprise.
Elle peut provenir par exemple du milieu professionnel, de la vie quotidienne, de la vie économique,
des autres personnes.

2.1. Le milieu professionnel

Vous avez certainement décelé des dysfonctionnements, des besoins non satisfaits dans votre
environnement professionnel.

Au travers de votre observation, vous pensez qu’il serait possible d’améliorer :

 Des produits fabriqués par votre entreprise ;

 Ses méthodes de production ou de commercialisation ;
 La qualité de ses services, etc.

Vous avez, par ailleurs, peut-être identifié certains services qui pourraient être soustraités pour gagner
en productivité ? Autant d’opportunités de créations d’entreprises !

Exemple : Dans le service de transport de déchets du bâtiment, fabrication de maquettes pour bureaux
d’études et architectes, réalisation d’animations en motion design…

8
 2.2. La vie quotidienne

Vous-même, vos amis ou relations avez sans doute rencontré des difficultés pour vous procurer un
bien ou service à proximité de votre lieu d’habitation. Vos activités extra-professionnelles seraient-
elles facilitées si vous trouviez facilement ce produit ou cette prestation quand vous en avez besoin ?

Exemple : Service d’optique à domicile, soins de santé à domicile, livraison de gaz domestique à
domicile, réparation de vélos à domicile, agence immobilière à domicile…

2.3. La vie économique

La conjoncture économique, la lecture de la presse spécialisée, économique ou professionnelle, les

voyages à l’étranger sont autant d’occasions de déceler de nouveaux produits, d’observer de nouvelles
pratiques. Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre environnement local, régional,
ou même au niveau national ?

Exemple : l‘inflation, les fast foods, …

2.4. L’idée d’autres personnes

Vous pouvez également :

 Vous associer ;
 Envisager d’exploiter une franchise ;
 Acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution ;
 Reprendre une entreprise.

Méfiez-vous cependant des idées merveilleuses qui ne rapportent quelquefois qu’à ceux qui les ont
conçues pour les vendre aux autres !

Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez celle des autres, que
vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans un secteur nouveau, il vous faudra vérifier
si cette idée présente de réels débouchés économiques, puis la transformer en projet. C’est de cette
étape décisive que dépendra la réussite de votre création d’entreprise.

Pour cela, il est important de vérifier la pertinence de son idée,

 Est-elle innovante ?
 Répond-elle à un besoin ?
 Pourrai-je exploiter cette idée moi-même ?
 Mon idée intéressera-t-elle un fabricant, un industriel ?

9
  Captera-t-elle un marché suffisant, accessible et solvable ?

3. VALIDATION DE L’IDEE ET CREATION DE L’ENTREPRISE

Vous allez maintenant confronter votre idée à son environnement économique et réglementaire et
enfin établir une première esquisse de votre projet. Celui-ci évoluera avec le temps, en fonction des
différentes informations et des conseils que vous recueillerez tout au long de votre préparation.

Définissez très précisément vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez a priori

 Quels sont les produits ou services que vous voulez vendre à titre principal ?
 À quels besoins vont-ils répondre ?
 Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer ?
 Comment se différencient-ils de la concurrence ?
 Quels sont « les plus » que vous apporterez ?

Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord

 Comment les avez-vous identifiés ?

 Qu’est-ce qui justifie de retenir ces cibles-là ?
 Où sont-ils localisés ?
 Avez-vous déjà testé votre idée auprès de certains d’entre eux ?

Recherchez des informations

 Sur ce que vous voulez vendre : produits ou services.

 Sur vos clients potentiels.
 Sur votre marché.
 Sur les matériels et produits que vous devrez utiliser, ainsi que sur vos fournisseurs éventuels.

Recueillez avis et conseils de spécialistes

Où que vous soyez, des structures professionnelles d’aide à la création d’entreprise sont présentes pour
vous accueillir et vous orienter. Les conseillers que vous rencontrerez sont « extérieurs au projet » et
plus objectifs que vous. Tenez compte de leur avis.

Analysez les atouts, les forces les faiblesses et potentielles menaces liés à votre projet.

Examiner les contraintes liées au projet et au produit que vous souhaiterez offrir.

Recensez les différentes contraintes engendrées par votre projet de création d’entreprise. Leur analyse
vous permettra de rechercher, dès à présent, les moyens de les surmonter.

10
Contraintes propres au produit ou à la prestation

La nature du produit ou de la prestation, ses caractéristiques, son processus de fabrication ou de mise

sur le marché, etc., entraînent des difficultés à ne pas négliger.

Exemple :

Vous envisagez de : N’oubliez pas de tenir compte :

• Du coût de création d’une marque

Fabriquer un produit de luxe
Vendre un produit issu d’un
effet de mode
Axer votre activité autour d’un
produit dangereux ou à forte
nuisance
• Du coût de fabrication
• Des modalités de distribution (réseau sélectif)
• Du coût de la publicité
• De la courte durée d’exploitation économique de ce
produit
• Des réactions spontanément hostiles du
voisinage, des mouvements de protection de
la nature ou de consommateurs pouvant
paralyser le projet

• Des efforts de communication que vous devrez

Proposer une prestation ayant une faire pour inspirer confiance et faire comprendre
image négative à vos futurs clients les avantages spécifiques de
votre offre
Contraintes de marché

Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé, peu solvable,
très éclaté, etc.

Exemple :

Votre marché est : N’oubliez pas de :

• Prévoir des frais de communication et de

prospection importants
À créer
• Évaluer le temps de réaction de la clientèle face
à une « innovation technologique de rupture »

• Prévoir les moyens qui vous permettront de

Très encombré vous démarquer de vos concurrents, les « petits
plus » que vous apporterez à votre clientèle
Dominé par des grands groupes • Réfléchir aux moyens à envisager pour vous
confronter à eux

11
Contraintes de moyens

Les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de service après-

vente, etc., peuvent entraîner des contraintes importantes.

Exemple :

Votre activité se Vous devrez prévoir :

caractérise par :

Des difficultés d’approvisionnement • De constituer des stocks importants

Des difficultés de recrutement de

personnel compétent
• Le temps et le coût à consacrer à la mise
(du fait du degré d’expertise exigé
en place de vos équipes
ou du lieu d’implantation de
l’entreprise par exemple)
L’obligation de consentir des délais
de paiement importants • Une trésorerie substantielle

Contraintes légales

De leur existence peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité de votre projet. En fonction de votre
projet, vous devrez vérifier l’exigence :

 D’une autorisation préalable d’exploitation ;

 D’un agrément préalable ;
 D’une qualification professionnelle ;
 De règles spécifiques de sécurité (ERP) ;
 De règles d’hygiène et de sécurité ;
 De règles déontologiques

Après avoir examiné les contraintes et les opportunités liées au produit ou au projet, il est important de
dégager les grandes lignes du projet.

Les grandes lignes du projet

À ce stade, rédigez les premiers éléments qui constitueront votre projet et commencez à réfléchir aux
points suivants, même s’ils sont susceptibles d’être modifiés au cours de l’élaboration de votre projet
(2e phase) :

 De quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet (matériel, locaux,
moyens humains) ?
 Quels seront vos besoins financiers ?

12
  Quel type d’entreprise souhaitez-vous créer : entreprise individuelle, société, association ?
 Quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place ?

4. ADÉQUATION DU COUPLE CRÉATEUR/PROJET

Êtes-vous prêt à entreprendre ? Menez honnêtement cette réflexion personnelle.

Avez-vous :

 La motivation pour entreprendre ?

 La personnalité adaptée à votre projet ?
 Les compétences nécessaires ?
 Le temps pour mener à bien ce projet ?
 Les moyens financiers en rapport aux besoins ?

Avant de s’intéresser en détail à votre projet, vos partenaires futurs vont évaluer le couple homme (s)/
projet. Il s’agit tout simplement pour eux de trouver une réponse aux questions suivantes : Qui sont-ils
? Que recherchent-ils ? D’où vient leur décision d’entreprendre ? L’équipe est-elle fiable et viable
durablement ? Où se situe le facteur déterminant pour le succès du projet (en termes de viabilité et de
pérennité) ? Le "mariage" de ces hommes avec leur projet est-il crédible ? Vous serez jugé à
l’occasion des contacts que vous aurez avec vos interlocuteurs partenaires (existants ou potentiels).

On cherchera :

- A apprécier les différents aspects de votre personnalité,

- A vérifier la cohérence entre les enjeux du projet présenté et vos propres ambitions, motivations,
traits de personnalité et aptitudes,
- A cerner le bon équilibre entre les associés : compétences et aptitudes complémentaires, objectifs,
degré commun d’implication et de motivation, cohésion des comportements... De même qu’il n’y a
pas d’entrepreneur à ce point performant qu’il peut réussir n’importe quel lancement d’affaire, il n’y
a pas de projet à ce point prometteur qu’il puisse être réalisé avec succès par le premier venu.
Le critère suprême de succès est incontestablement l’adéquation mutuelle au sein du couple
entrepreneur-projet. De manière générale et sommaire, cette adéquation se vérifie lorsque le projet
exploite bien les points forts de son promoteur et dépend le moins possible de facteurs considérés
comme ses points faibles.

13
CHAPITRE 3 : ELABORATION DU PROJET

Pour l’élaboration de votre projet, vous devrez vérifier sa faisabilité et sa rentabilité. L’analyse des
attentes de la clientèle combinée à l’analyse de la concurrence vous permettra de définir un niveau de
prix acceptable par vos futurs clients. Vous pourrez alors préciser vos objectifs de chiffre d’affaires
ainsi que les moyens nécessaires pour y parvenir. 3 études sont à mener : l’étude commerciale, l’étude
technique, financière et l’étude juridique.

3.1. L’ETUDE COMMERCIALE

L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de votre projet. Sa vocation est de
réduire au maximum les risques d’échec en vous permettant de mieux connaître l’environnement de
votre future entreprise.

Cette étape doit vous permettre de :

- Bien connaître et comprendre votre marché ;

- Réunir les informations vous permettant de fixer des hypothèses de chiffre d’affaires ;
- Faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs ;
- Fixer votre politique « produit », « prix », « distribution » et « communication ».
3.1.1 Bien connaître et comprendre votre marché

Le marché est l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise et où se rencontrent une offre (les
concurrents) et une demande (les clients potentiels). Il peut être national, régional, saisonnier,
concentré, diffus, captif, fermé, ambulant... Chacune de ces caractéristiques entraîne des contraintes et
des clés de succès spécifiques qu’il est important d’identifier à ce stade. Pour avancer dans votre
projet, vous allez devoir étudier le marché dont relève le produit ou le service que vous souhaitez
vendre. Les éléments qui ressortiront de cette étude doivent vous permettre de :

 Déceler les opportunités et les risques de votre marché ;

 Prendre la décision d’aller plus loin dans votre analyse

Ajustez votre projet en répondant aux questions suivantes

 Quelles sont les tendances du marché ?

Vous devez identifier votre marché :

 Est-ce un Marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation ?
 Marché en développement, en stagnation, en déclin ?
 Que représente-t-il en volume de vente et en chiffre d’affaires ?

14
  Qu’allez-vous vendre ?

Affinez les caractéristiques de vos produits ou services : spécialisation, niveau de qualité, avantages,
gamme, présentation, finition, conditions d’emploi, prestations complémentaires, etc.

 À qui allez-vous vendre ?

- Quelle clientèle : entreprises (PME, grands comptes), particuliers (famille, individus),
collectivités ?
- Quelle est la capacité d’investissement pour ce produit ou service ?
- Quels sont les besoins de vos clients potentiels ?
- Comment achètent-ils ?
- Où vivent-ils ?
- Comment se comportent-ils ?
 À quel besoin correspond votre produit ou service ?
Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de place, d’argent, besoin de sécurité, de confort,
de nouveauté, réduction de l’impact environnemental ou autre. Précisez les avantages que vous allez
leur apporter : garantie de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution,
horaires, étendue du choix, etc.
 Comment allez-vous vendre ?

Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos clients : achats sur catalogue, après essai, sur
références, après démonstration, à domicile, en ligne, après devis, par appel d’offres ou autre.

 Quels sont vos concurrents ?

- Qui sont-ils ?
- Combien sont-ils ?
- Où sont-ils ?
- Que proposent-ils ?
- À quels prix ?
Analysez leurs atouts (notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la
gamme, facilités de paiement, services annexes, etc.).
 Quels sont les moments propices à l’achat de votre produit ou service ?
- Pour la clientèle que vous visez, votre activité est-elle assujettie à un calendrier, un planning
ou à des horaires particuliers ?
- La demande est-elle ponctuelle, fortuite, périodique, saisonnière ou régulière ?
- Les achats sont-ils programmés, aléatoires ou d’urgence ?
 Où allez-vous exercer votre activité ?

Vous devez vous poser plusieurs questions :

15
- Exercerez-vous votre activité dans un local dédié, chez vos clients ou à votre domicile ?
- Avez-vous besoin de vous installer près de vos sources d’approvisionnements ou près de votre
clientèle ?
- Si votre projet consiste à ouvrir un commerce de détail, votre emplacement sera capital pour sa
réussite. Lorsque vous aurez repéré un emplacement, n’hésitez pas à passer plusieurs jours dans le
quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux des passants et à observer
les commerces concurrents.
 À quel prix allez-vous vendre votre produit ?
- Devrez-vous lancer un produit moins cher que celui proposé par vos concurrents ?
- Votre coût de fabrication ou d’achat justifie-t-il qu’il soit vendu plus cher ?
Pour fixer le « prix juste », il est nécessaire de bien connaître sa clientèle, ses concurrents et ses coûts.
Les informations que vous avez pu recueillir précédemment sont donc essentielles dans cette étape,
particulièrement : la sensibilité de la demande au prix du produit ; les prix pratiqués par vos
concurrents ; le calcul de votre prix de revient.

3.1.2 Estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel

En recoupant les différents éléments d’information recueillis, vous devez être en mesure d’évaluer le
nombre de clients potentiels sur votre zone d’intervention et de mesurer leur volume de consommation
pour fixer, en les justifiant, vos hypothèses de chiffre d’affaires prévisionnel.
Pour obtenir des résultats cohérents et réalistes, utilisez différentes méthodes d’estimation du chiffre
d’affaires afin de faire ressortir une estimation basse et haute du chiffre d’affaires à réaliser.
N’hésitez pas à présenter vos estimations à des professionnels locaux du conseil et / ou du métier visé
par le projet : experts comptables, conseillers d’organismes d’accompagnement à la création
d’entreprise, organisations professionnelles ou autres.
Leur expérience permet souvent d’affiner les prévisions : un chiffre d’affaires prévisionnel se doit de
n’être ni trop pessimiste ni trop optimiste, mais tout simplement réaliste.

3.1.3 Définir votre stratégie

Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette 3e étape doit vous permettre de construire
l’offre de votre entreprise en validant ou ajustant certains points-clés de votre projet. Pour cela, il vous
faudra analyser les caractéristiques de :

- La demande, pour répondre au plus près à ses exigences ;

- L’offre de la concurrence, pour vous en distinguer et mettre en avant vos atouts.

16
Les caractéristiques de la demande
Votre étude de marché vous a renseigné sur :
- La composition de votre clientèle potentielle

Vous devrez adapter votre gamme de produits ou services aux profils-type de clientèle que vous avez
repérés. Si votre clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu’il soit pertinent de
segmenter votre offre de services ou de produits, définissez des couples « produits ou services / types
de clients ».
Vous devrez alors déterminer celui ou ceux qui : composeront vos produits d’accroche ; constitueront
votre fonds de clientèle ; dégageront vraisemblablement le plus de marge.

- Sa localisation
Si votre clientèle est géographiquement concentrée, votre décision portera sur le choix de
l’infrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra d’être présent sur les zones considérées. Dans le
cas contraire, vous devrez choisir les moyens à mettre en place pour atteindre vos clients potentiels sur
une zone élargie : lieu d’implantation, publicité, présence dans certains salons ou manifestations, site
internet, etc.

Les caractéristiques de la concurrence en place

Votre stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées par la
concurrence en place. L’étude de marché peut avoir révélé :
o Une concurrence peu développée
Vous disposez dans ce cas de la plus grande latitude pour prendre vos décisions, mais cette situation
est rare en dehors des créations véritablement « innovantes ». Ne négligez pas la concurrence «
indirecte » constituée notamment par des fournisseurs de produits ou services différents du vôtre mais
satisfaisant le même besoin, ainsi que par les consommateurs eux-mêmes, en fonction de leur capacité
à auto-satisfaire leur propre besoin. Attention, une absence de concurrence ne signifie pas pour autant
un marché à prendre. En effet, certains concurrents y ont peut-être déjà essuyé un échec.
o La présence d’un leader
Vous serez alors sans doute contraint de développer un ou plusieurs avantages concurrentiels ou de
cibler une niche de marché très précise qui vous distinguera.
o Une concurrence diversifiée
Vous devrez mesurer les atouts de votre offre face à ceux mis en avant par la concurrence et réfléchir à
la façon dont vous vous présenterez pour vous démarquer des autres.
3.1.4 Choisir vos actions commerciales

Une fois votre offre construite, vous devrez organiser la force de vente de votre entreprise, prévoir les
relations avec vos futurs clients et décider des actions à mener pour favoriser ces relations.
L’ensemble des moyens qui permettent d’agir sur un marché peuvent être classés en 3 catégories :

17
  Ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit relèvent de l’action publicitaire.

Vous déciderez, en fonction de votre budget et de l’étendue de votre rayon d’action, du type de
support le plus efficace : insertion dans les « pages jaunes », signalétique et / ou publicité sur le lieu de
vente, prospectus, cartes de visite, encarts publicitaires sur internet, dans la presse locale ou spécialisée
ainsi que dans les annuaires professionnels, annonces sur les radios locales, etc.

 Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur relèvent de l’action

promotionnelle.
Elle permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un avantage exceptionnel : journées portes
ouvertes, petits événements, dégustations, démonstrations, participation à des foires, cartes de fidélité,
etc.
 Ceux qui visent à établir un contact direct avec le consommateur relèvent des actions de
prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par courrier, avec coupon-
réponse, par internet, etc.

Ces moyens ont naturellement un coût qu’il convient, à ce stade, d’évaluer de manière à les prendre en
considération dans vos comptes prévisionnels.

3.2. L’ETUDE FINANCIERE

Cette étude consiste à traduire en termes financiers les éléments que vous venez de réunir et à vérifier
la rentabilité de votre projet. Les différents choix opérés concernant la nature de votre produit ou de
votre prestation, la façon d’exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise nécessitent de
recourir à certains moyens techniques et humains.

L’étude financière, comme les autres étapes de la création d’entreprise, est un processus qui permet de
faire apparaître progressivement les besoins financiers nés de l’activité de l’entreprise et les
possibilités de ressources qui y correspondent.

La démarche que nous vous proposons vous permet de répondre aux questions suivantes :

a Quels sont les capitaux qui vous seront nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir
? Dans un tableau appelé plan de financement initial, vous évaluerez les besoins durables de
financement et vous mettrez en regard autant de ressources financières.
b L’activité prévisionnelle de votre entreprise va-t-elle engendrer un montant de recettes suffisant
pour couvrir les charges liées aux moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ? C’est le
compte de résultat prévisionnel qui le montrera.
c Les recettes encaissées par votre entreprise tout au long de l’année vous permettront-elles de faire
face en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan de trésorerie mettra en évidence,
mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre existant entre les encaissements et les décaissements.
18
 d L’entreprise créée sera-t-elle pérenne ? La solidité financière de l’entreprise construite grâce au
plan de financement initial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire ?
Le plan de financement à 3 ans vous permettra d’anticiper les besoins en financement en
fonction d’hypothèses de croissance réalistes.
e Quel est le montant minimal de ventes et / ou prestations à atteindre dès la première année pour
faire face aux charges et donc pour que votre projet commence à être rentable ? Le calcul du seuil
de rentabilité vous permettra de connaître le niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel votre
entreprise commence à réaliser un bénéfice. À noter : le moment où l’on atteint le seuil de
rentabilité se nomme « le point mort ».

Cette démarche conduit à la construction d’un projet cohérent et rentable puisque chacune des options
prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers. Si le déséquilibre
est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence.

3.2.1. Construire le plan de financement initial

Établir le plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s’agit non seulement de savoir à
combien se chiffre le projet, mais aussi de rechercher la meilleure solution financière pour équilibrer
ce plan qui se présente sous la forme d’un tableau à 2 colonnes.

Cette démarche vous amènera soit à renoncer au projet, si la proportion des fonds propres est trop
faible par rapport aux fonds d’emprunt qu’il faudrait obtenir, soit à le redimensionner en le modifiant
pour réduire les besoins (ex. : moins d’investissements grâce aux recours à la sous-traitance ou à la
location), soit à rechercher des partenaires financiers (investisseurs).

Le plan de financement initial présente 2 parties :

- Dans la partie gauche, les besoins de financement durables engendrés par le projet ;
- Dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu’il faut apporter à
l’entreprise pour financer tous ses besoins.

Besoins durables Ressources durables

• Capital social (société) ou apport personnel (entreprise

individuelle)
• Investissements
• Comptes courants d’associés (s’il y a lieu)
• Besoin en fonds de roulement (BFR) • Subventions d’équipement
• Emprunts à moyen ou long terme
TOTAL TOTAL

19
Le recensement des besoins durables

 Les investissements

La constitution de l’outil de production, de l’équipement de l’entreprise au sens large, représente les

investissements. On y trouve :

Les acquisitions de brevet, licence, droit au bail, droit d’entrée dans une franchise, fonds de
commerce, création d’un site internet (au bilan, ils prendront le nom d’immobilisations incorporelles) ;

Les achats de terrain, matériels, machines, mobilier, véhicules, ordinateurs, construction, agencements,
installations, etc. (au bilan, il s’agit d’immobilisations corporelles) ;

Les versements de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3 mois de loyer à verser en
garantie lors de la conclusion d’un bail (ce sont les immobilisations financières, qui peuvent
comprendre également les prises de participation dans d’autres sociétés).

Les investissements sont à retenir pour leur prix hors taxes (sauf si l’entreprise ne peut pas récupérer la
TVA comme c’est le cas des micro-entrepreneurs), car la TVA relève d’un problème de trésorerie à
court terme, alors que le plan de financement initial traite des besoins de financements constants de la
future entreprise.

 Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Selon votre activité, vous aurez peut-être besoin d’acquérir un stock minimum. Par ailleurs, vous
accorderez peut-être des délais de règlement à vos clients. Ces sommes d’argent dues, une fois que vos
produits / services seront livrés, constitueront une « créance client ».

De même, obtiendrez-vous peut-être, vous aussi, des délais de paiement auprès de vos fournisseurs,
qui constitueront des « dettes fournisseurs ».

Cette « masse d’argent » est immobilisée et nécessaire à l’exploitation de l’entreprise.

Enfin, l’entreprise peut disposer de locaux et de main d’œuvre qu’elle doit également financer de
manière permanente pour pouvoir exercer son activité.

Cet investissement, dans le cycle d’exploitation, est appelé besoin en fonds de roulement (BFR). Pour
le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau maximum :

- Les stocks de matières dont l’entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des
cadences d’approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d’activité ;
- Les stocks d’encours qui seront déterminés en fonction de la durée du cycle de fabrication et
des coûts de production déjà imputables à ces stocks (main-d’œuvre, énergie, etc.) ;

20
- Les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans des délais
raisonnables ;
- Le montant des « créances clients », en attente de règlement, évaluées TTC. Ce montant est
bien sûr fonction de l’importance du chiffre d’affaires mais aussi de la longueur du délai qui s’écoule
entre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement) ;
- Le montant des « dettes fournisseurs » évaluées TTC qui correspond aux délais de paiement
qui vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats.

Besoin en fonds de roulement (BFR) = Travaux en cours + Encours moyen « créances clients »
TTC - Encours moyen « acomptes clients » TTC

Le recensement des ressources durables

Elles se regroupent en 2 catégories :

 Les ressources que vous apporterez, vous et vos associés (s’il y a lieu) ;
 Celles que vous devrez trouver en complément (prêts à moyen ou long terme, subventions
éventuellement). Les totaux des 2 colonnes (besoins et ressources) doivent être égaux. Si la
somme des apports est inférieure au total des besoins durables, vous devrez combler la
différence. Pour cela, il vous faudra rechercher comment compléter votre apport personnel et
savoir qui peut vous prêter de l’argent.

3.2.2. Établir le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel peut être fait sous forme de liste ou sous forme d’un tableau. Dans
ce dernier cas, le tableau retrace l’activité et recense : dans la partie gauche, l’ensemble des dépenses
(ou « charges ») de l’exercice ; dans la partie droite, les recettes (ou « produits ») de l’exercice. La
différence entre les 2 colonnes du tableau permet de s’assurer que l’activité dégage un bénéfice
suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).

Tableau : compte de résultat prévisionnel

21
22
Dans la partie gauche du tableau :

- recenser toutes les charges prévisibles d’exploitation (un plan comptable pourra servir de
check-list) ;
- évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés (et bien sûr
amortissables) ;
- calculer les charges financières (intérêts d’emprunt), s’il y a lieu ;

Dans la partie droite du tableau :

- inscrire le chiffre d’affaires et éventuellement les autres produits (financiers ou exceptionnels).
Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non-assujettissement à la TVA).
3.2.3. Établir le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est un tableau qui permet de connaître, à chaque instant, l’équilibre financier de
l’entreprise. Il présente les décaissements et les encaissements prévus au cours de la 1re année, en les
ventilant mois par mois, donc dans 12 colonnes. On porte chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC
pour les opérations assujetties à la TVA) dans la colonne du mois où elle doit normalement se
produire. On détermine ensuite le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulé d’un
mois sur l’autre, de manière à savoir, par rapport aux prévisions d’activité, si tout ce qu’il y aura à
payer pourra l’être sans problème grâce aux disponibilités du moment.

23
 Janvier Février Mars Etc.
Soldes en debut de mois (+ ou -)
Encaissements (TTC)
• Exploitation
• Ventes prévisionnelles
• Remboursement TVA
• Hors exploitation
• Apports en capital
• Déblocage emprunts LMT
contractés
• Prime / subvention d’équipement
TOTAL (1)
Décaissements (TTC)
• D’exploitation
• Achats prévisionnels
• Autres charges externes
• Impôts et taxes
• Frais de personnel
• Charges sociales
• TVA reversée
• Hors exploitation
• Remboursements d’emprunts
• Prélèvement de l’exploitant
si entreprise individuelle
TOTAL (2)
Solde en fin de mois (1- 2)

3.2.4. Construire le plan de financement à 3 ans

Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour une nouvelle entreprise. Elle sera en
mesure de faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d’affaires, impayés,
etc.) d’autant mieux qu’elle aura des ressources financières stables en réserve pour cela. Vous pouvez
donc élaborer, sur le même principe que le plan de financement initial, un tableau projetant, à la fin de
chacune des 3 premières années, l’évolution des besoins financiers durables et celle des ressources
financières stables.

Pour l’année 1, il vous suffira de reprendre le contenu du plan de financement initial en y incorporant
les éléments nouveaux survenus au cours de l’exercice, notamment les ressources propres nouvelles
générées par l’activité : la capacité d’autofinancement ou CAF (en création d’entreprise la CAF est
égale à : bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l’exercice).

24
 Plan de financement à 3 ans

Besoins (durables) N N+1 N+2 Ressources (durables) N N+1 N+2

• Programme d’investissements • Fonds propres

• BFR • Quasi fonds propres
• Augmentation du BFR • Capacité d’autofinancement
• Remboursement annuel des • Emprunts bancaires à moyen
emprunts ou long terme
• Prélévement exploitant
(si entreprise individuelle)
• Dividendes distribués (si société)
Éxcédent

3.2.5. Calculer le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité correspond au niveau de chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise commence
à avoir les moyens de payer toutes ses charges. Au-delà de ce seuil, l’entreprise réalise un bénéfice.

Pour le calculer, il faut :

a. Répartir l’ensemble des charges de l’exercice en 2 catégories : les charges fixes qui
représentent l’ensemble des dépenses que l’entreprise doit assumer quel que soit son niveau
d’activité (par exemple le loyer du local commercial, les charges sociales, les assurances, etc.)
; les charges variables dont le montant découle du niveau des ventes (par exemple, le montant
des approvisionnements correspondant au chiffre d’affaires réalisé, les frais de transport sur
achats et / ou sur ventes, etc.).
b. Calculer la marge sur coûts variables. Elle est égale au montant prévisionnel du chiffre
d’affaires diminué des charges variables.
c. Calculer le taux de marge sur coût variable qui est la traduction de la marge sur coûts variables
en pourcentage de chiffre d’affaires. On l’obtient en divisant la marge sur coûts variables par
le montant du chiffre d’affaires et en multipliant le résultat par 100.
d. Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilité
qui est le montant du chiffre d’affaires à réaliser nécessairement pour payer au moins les
charges fixes.

25
Calcul du seuil de rentabilité

Chiffre d’affaires prévisionnel HT …………

Charges variables …………

Chiffre d’affaires – Charges variables = Marge sur coûts variables …………

Marge sur coûts variables / Chiffre d’affaires = Taux

…………
de marge sur coûts variables
Charges fixes / Taux de marge sur coûts variables = Seuil de
…………
rentabilité

Dès que les ventes dépasseront le seuil de rentabilité, l’entreprise commencera à dégager des
bénéfices.

Chiffre d’affaires = seuil de rentabilité = résultat nul

Chiffre d’affaires > seuil de rentabilité = bénéfice

Chiffre d’affaires < seuil de rentabilité = perte

Le point mort désigne le moment où votre entreprise atteint son seuil de rentabilité, c’est-à-dire celui
où vos charges et recettes s’équilibrent. Point mort = (seuil de rentabilité / chiffre d’affaires) x nb
de jours d’activité.

3.2.6. Obtenir un financement

En fonction de ses caractéristiques, de son ambition et de votre situation personnelle, le financement

de votre projet de création d’entreprise résultera de la combinaison de plusieurs sources.

Pour vous donner les meilleures chances d’obtenir un financement :

 Présentez à vos interlocuteurs un dossier complet, précis, clair et soigné, en un mot « vendeur ».
Vous pouvez pour cela utiliser le module d’élaboration de votre business plan en ligne proposé
gratuitement par Bpifrance Création sur son site internet en créant votre Pass’entrepreneur ;
 Préparez vos entretiens avec l’aide d’un conseiller.

3.3. L’ETUDE JURIDIQUE

Vous allez démarrer une activité indépendante, travailler sous votre propre responsabilité, sans aucun
lien de subordination vis-à-vis d’une autre entreprise. Quelles que soient l’importance et la nature de
cette activité, vous allez devoir choisir une structure juridique adaptée à votre projet.

26
De ce choix vont découler un certain nombre de conséquences fiscales, sociales et patrimoniales, qu’il
faut étudier minutieusement avec, si possible, l’aide d’un conseil spécialisé.

Mais attention à ne pas brûler les étapes. Vous ne pourrez procéder à cette étude sans avoir au
préalable réfléchi à votre projet et procédé à une étude commerciale et financière sérieuse. Le choix de
la structure juridique correspond à la phase finale de préparation de votre projet et doit s’y adapter.

3.3.1. Distinguer structure et activité

La structure juridique et l’activité exercée ne doivent pas être confondues. À la base de tout projet de
création d’entreprise, il y a une activité qui peut être de nature artisanale, commerciale, industrielle,
libérale ou agricole :

 Artisanale : l’activité de l’entreprise doit consister en un travail de fabrication, de transformation

ou de réparation. Ces activités comprennent : les métiers de l’alimentation, du bâtiment, de
fabrication et de services. Par ailleurs, l’entreprise artisanale en création ne doit pas, en principe,
compter plus de 10 salariés.
 Commerciale : le code de commerce définit les activités commerciales. Pour l’essentiel, il s’agit
des activités exercées de façon habituelle et consistant en de l’achat de biens en vue de leur
revente, des activités industrielles et de certaines prestations de services : hôtellerie-restauration,
entreprise de spectacles, sécurité privée, etc.
 Libérale : pour comprendre cette terminologie de « profession libérale », il convient d’en
différencier 2 grandes catégories :
Les professions libérales dites « réglementées » ou formelles : il s’agit des architectes, avocats,
experts-comptables, médecins, notaires, etc. Leurs membres doivent respecter des règles
déontologiques strictes et sont soumis au contrôle de leurs instances professionnelles (ordre,
chambre ou syndicat). Leur titre est protégé par la loi ;
Les professions libérales « non réglementées » ou informelles : elles regroupent tous les
secteurs économiques ne relevant ni du commerce, ni de l’artisanat, ni de l’industrie, ni de
l’agriculture, ni des professions libérales réglementées. Certaines de ces professions sont
totalement libres (ex. : consultant, formateur), d’autres sont soumises à autorisation d’exercice (ex.
: exploitant d’auto-école).
 Agricole : l’activité agricole consiste à exploiter un cycle végétal ou animal. En outre, toutes les
activités s’inscrivant dans le prolongement de cette exploitation, comme la transformation des
produits et leur commercialisation, sont également qualifiées d’agricoles.

3.3.2. Choisir la structure juridique adaptée

27
 Quelle que soit l’activité que vous allez exercer, vous allez devoir faire le choix entre : déclarer votre
activité en tant qu’entrepreneur individuel ; ou créer une société. Les formalités de création de votre
entreprise sont simples. Il vous suffira de déclarer votre activité, en tant que personne physique, auprès
du centre de formalités des entreprises (CFE).

Les revenus de l’entreprise seront soumis à l’impôt sur le revenu. Vous mentionnerez dans votre
déclaration de revenus les bénéfices réalisés dans la catégorie correspondant à votre activité.

En cas d’option pour le versement fiscal libératoire, en tant que micro-entrepreneur, vous paierez
l’impôt sur le revenu au fur et à mesure de l’encaissement de votre chiffre d’affaires. Le montant de
l’impôt à payer sera égal à un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé qui varie selon la nature de
l’activité exercée.

Tableaux récapitulatifs des principales structures juridiques

Nombre d’associés Montant Dirigeants

du capital social

Entrepreneur individuel - Pas de notion de « capital Entrepreneur individuel

EURL (entreprise
unipersonnelle à
responsabilité limitée)
social »
1 seul associé (personne Capital librement fixé par Gérant :
physique ou morale) l’associé unique obligatoirement personne
20 % des apports en espèces physique
sont versés obligatoirement • l’associé unique
au moment de la constitution, • ou un tiers
le solde devant être libéré
dans les 5 ans

SARL (société à Minimum : 2 Capital librement fixé par les Gérant(s) : obligatoirement
responsabilité limitée) Maximum : 100 associés personne(s) physique(s)
(personnes 20 % des apports en espèces • associé(s)
physiques ou sont versés obligatoirement • ou un tiers
morales) au moment de la constitution,
le solde devant être libéré
dans les 5 ans

SA (forme Minimum : 2 10 000 000 minimum Conseil d’administration

classique) (personnes 50 % des apports en espèces (entre 3 et 18 membres)
physiques ou sont versés obligatoirement dont un président,
morales) au moment de la constitution, personne physique
le solde devant être libéré obligatoirement, un
dans les 5 ans directeur général
éventuellement

28
SAS (société par actions Minimum : 1 (personne Capital librement fixé par les
simplifié) physique ou morale) associés
50 % des apports en espèces
sont versés obligatoirement
au moment de la constitution,
le solde devant être libéré
dans les 5 ans
Liberté statutaire
Au minimum
un président, personne
physique ou morale, associé
ou non

Responsabilité des Responsabilité Nomination des dirigeants

associés des dirigeants

Entrepreneur individuel EI classique : Responsabilité civile et pénale -

totale et indéfinie sur du chef d’entreprise
biens personnels (1)
Si option pour l’EIRL :
responsabilité limitée au
patrimoine affecté à
l’activité
professionnelle (2)

EURL (entreprise Limitée aux apports IDEM Décision de l’associé unique

unipersonnelle à
responsabilité limitée)
SARL (société à Limitée aux apports IDEM Par statuts ou en assemblée
responsabilité limitée) générale ordinaire (AGO)
SA (société Limitée aux apports IDEM • Membres du conseil
anonyme) d’administration
(CA) nommés par
l’assemblée
générale ordinaire
(AGO)
• PDG et DG nommés
par le conseil
d’administration
(CA)

SAS (société par actions Limitée aux apports IDEM Liberté statutaire
simplifié)

29
NB :

Business model, business plan : de quoi s’agit-il ?

Un business model, appelé également modèle économique ou modèle d’affaires, décrit précisément
comment votre entreprise va gagner de l’argent. En pratique, cela consiste à définir ce que vous allez
vendre, auprès de quels clients, dans quel but, pour répondre à quels besoins, de quelle manière et pour
quel bénéfice. Décrire votre modèle économique revient donc à faire ressortir des éléments essentiels
de votre étude commerciale et de votre étude financière pour convaincre vos futurs partenaires du
réalisme de votre projet. Il peut prendre plusieurs formes et vous pouvez notamment le « dessiner » en
utilisant par exemple le business model Canvas, aujourd’hui largement répandu. Pour un investisseur,
votre business model sera naturellement une des pièces maîtresses de votre projet de création
d’entreprise.

Le business plan (ou plan d’affaires) est, quant à lui, un dossier écrit qui présente votre projet de
création d’entreprise dans sa globalité. C’est la résultante de toutes les études que vous avez menées
pour votre projet en un unique document. Ce document est indispensable pour expliquer votre projet à
un tiers et discuter avec différents partenaires (investisseurs, banquiers, administrations...). Il est aussi
très utile pour matérialiser une vision commune du projet entre vous et vos associés. Bpifrance
Création vous propose un outil de construction en ligne de votre business plan, que vous pourrez
utiliser gratuitement en vous créant un compte. Le business model est le cœur de votre business plan,
il est plus proche du concept que de la prévision. Le business plan est quant à lui une déclinaison
opérationnelle et chiffrée de votre business model.

Toutefois, ces 2 outils sont complémentaires. Certains de vos interlocuteurs souhaiteront consulter
votre business model pour prendre connaissance du projet dans sa globalité en une seule lecture. Pour
plus de précisions, ils pourront se référer à votre business plan, qui lui sera bien plus détaillé. D’autres
ne vous demanderont qu’un business plan.

30