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Bousculer la hirarchie pour dcloisonner les savoirs.

Il est frquent dans les organisations de confier des responsabilits ceux qui savent plus souvent qu ceux qui sengagent. Or lentreprise a souvent plus besoin dengagement de ses collaborateurs que dune connaissance acadmique.

Claude Super Quel est selon vous le futur et les tendances de la gestion des connaissances ? Quest-ce qui diffrencie une connaissance ou un savoir dune information? Une information cest une ou plusieurs donnes contextualises. Une connaissance, cest une information ou un assemblage dinformations utiles et utilisables dans un contexte particulier. Je pense que la gestion des connaissances reprsente un vrai gisement de productivit pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus. Pourtant derrire une apparente convergence se cache une profonde distorsion dintrt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, cest accepter de perdre du pouvoir. Knowledge Management ou pas, lentreprise doit, afin desprer valoriser son avantage cet norme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hirarchies tablies. Il est frquent que les organisations confient davantage les responsabilits ceux qui savent qu ceux qui sengagent. Or lentreprise a souvent plus besoin de lengagement de ses collaborateurs que dune connaissance acadmique . Pourtant, il est difficile dimaginer dabandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie. La contrepartie que le collaborateur va trouver dpend de lentreprise. Celle-ci peut inciter les collaborateurs partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communaut , notamment, par linstauration de nouveaux critres dvaluation et de promotion des collaborateurs lis la notion dimplication (par exemple : contribution, participation, proposition) dont lapprciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans lchange. A mon avis, il ne sagit pas que dune question de plateforme ou doutil capable dingrer et de restituer des informations, il faut galement tenir compte des connaissances non documentes dans les systmes informatiques. La tendance aujourdhui est daffirmer sa volont daller de lavant dans la mise en uvre, mais ce nest pas forcment suffisant. Il faut apporter de la pertinence et pour cela structurer laccs la connaissance en fonction de la diversit des besoins et des situations. Ce nest parce quune initiative a chou un moment donn quil faut dfinitivement abandonner ce type de projet, il faut trouver le bon moment , celui qui correspond au rythme et la culture de lentreprise. Quels sont selon vous les acclrateurs et les freins du partage de connaissances? Tout dabord, les freins car ils sont nombreux : rsistance au changement, peur de perte de pouvoir, peur de perte de contrle, absence de vision, manque de courage, etc. sont autant des freins tout changement, donc louverture et au partage de la connaissance. Le partage de la connaissance nest pas un projet technique mme si la plateforme qui sera choisie et mise en production est essentielle. Il sagit beaucoup plus dun projet tenant lvolution de lentreprise vers un modle plus collaboratif, plus ouvert. Les acclrateurs sont dfinitivement du ct du C-level et ce sont les dirigeants avec ladhsion du middle management qui vont crer les conditions de la russite des projets : clart et transparence dans les moyens et objectifs, humilit, simplicit, coute. Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets structurants de lentreprise de demain et ils doivent tre conduits avec rigueur afin, notamment, didentifier les points de blocages ventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans lentreprise seront les premiers souhaiter pouvoir participer de ces projets parce quils ont dj identifis les bnfices quils pourront en retirer.

La mise en uvre par les responsables des ressources humaines de dmarches dexploitation de lintelligence collective et de son corollaire, savoir lmergence de la notion de hirarchie verticale est un facteur dacclration du partage de connaissance. La notion de hirarchie verticale est un concept qui permet de mettre en uvre ces nouveaux types dvaluation. Elle est devenue courante dans les rseaux sociaux o les personnes se like ou se dislike , ou donnent des notes. Il sagit dans un groupe, un espace, une communaut, de mettre en oeuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur apprciation) de la pertinence, de la qualit, voire du leadership, dune personne dans son rle au sein du groupe. Ce concept a deux avantages : le premier est quon peut tre reconnu comme trs pertinent dans un rle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne), le second est quil permet au collaborateur de mieux se connatre et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de lentreprise, laquelle y trouve un norme avantage en permettant ce collaborateur de spanouir dans sa zone de confort et ainsi dviter frustration et absence de loyaut. Et si vous naviez quun seul conseil livrer un dirigeant dentreprise, un responsable KM ou un community manager, quel serait-il ? Je conseille au dirigeant de prendre le temps dexpliquer sa vision afin que les projets, y compris ceux tenants au partage des connaissances, puissent se dvelopper dans un climat de confiance. Quant au responsable Knowledge Management ou au Community Manager, le meilleur conseil lui donner, bien quil le sache dj, est de rester humble, de considrer son rle en tant que fournisseur dun service trs forte valeur ajoute pour lentreprise toute entire et son cosystme. Le Knowledge M anager sait que son travail au quotidien dpend de ses capacits dinteractions avec les participants de cet cosystme et que de ce point de vue il doit faire preuve, en plus de ses comptences mtiers, dune relle capacit dempathie. Claude Super intervient auprs de nombreuses entreprises et organisations en Suisse et en Europe dans le cadre de la mise en oeuvre de politiques et de solutions de gestion des actifs informationnels : standards, chartes, rfrentiels documentaires, intranets & rseaux sociaux dentreprise. Il apporte une mthode et une exprience diversifies de gestion et de dveloppement de petites et moyennes entreprises, acquises au long dune carrire de responsable oprationnel et de dirigeant de socits de services. Reconnu pour son pragmatisme et sa capacit synthtiser les problmatiques mtiers, il contribue quotidiennement aux choix et la mise en production des solutions techniques les mieux adaptes en rponse aux besoins defficacit et de gestion pour les organisations avec lesquelles il collabore. Par ailleurs, il publie sur de nombreux blogs (InfGov.net, AIIM) et partage ses rflexions sur les thmatiques de la gouvernance de linformation, lEntreprise 2.0 ainsi que le dploiement des rseaux sociaux dentreprise et Digital Workplace. Enfin, Claude Super est titulaire dun Master en Sciences Politiques (Paris I Panthon- Sorbonne) et dun Master en Histoire Contemporaine (Paris IV Sorbonne). sur twitter: @claudesuper son blog: www.claudesuper.com
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