Le

Management
opérationnel
des entreprises
Année académique 2020/2021

Selon
Laki Maurice Musewa M’Bayo (PhD)
Professeur ordinaire
Email: nookindajunior@gmail.com
 Différence entre

L’homme/la femme et le
papillon ?
L’homme/la femme est une
personnalité,
L’homme a l’esprit,
L’esprit est éternel.
« La différence entre un
désert et un jardin, c’est
l’homme »
Qui crée la valeur ajoutée ?

« Pour moi, dans l’entreprise, il

n’y a que les ouvriers qui créent
de la valeur ajoutée et du cash-
flow ! S’ils arrêtent de travailler,
c’est comme si l’entreprise
arrêtait de respirer » Lars Kollind PDG
d’Oticon (Danemark).
Plan du cours
1. Définition : du Ménagement au
Management,
2. Déclinaison du Management :
2.1. Le Management Stratégique
2.2. Le management tactique
2.3. Le Management opérationnel
3. Le Management Stratégique
3.1. Piliers du Management stratégique
3.2. La conduite des orientations
stratégiques ?
Plan du cours de MO
4. Le Management Opérationnel (MO)
4.1. Outils et méthodes,
4.2. Fondements théoriques du MO,
4.3. Acteurs du MO,
4.4. Champ d’actions du MOpérationnel
4.5. L’articulation entre management
stratégique et management opérationnel
Plan du cours suite et fin

4.6. Le Management de la qualité

4.6.1. Philosophie de la gestion liée à la
qualité ?
4.6.2.Cout de la mauvaises qualité et de la
non-qualité
4.6.3. Implication du personnel
4.6.4. Amélioration de la qualité par le MQT
4.6.5. Les normes internationales de la
qualité: ISO 9000, ISO 14000
Qu’est ce qu’est le
Management ?
Le Management, ce sont des techniques
pour organiser des ressources mises en
œuvre pour la gestion d’une organisation
(entité administrative).
C’est l’art de diriger les femmes/hommes
afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-
mêmes.
Le Management en
question
Le management peut être défini de
façon générique comme « l’ensemble
des décisions prises par les dirigeants
dans le domaine de gestion, des
ressources, de la conduite et de
coordination des acteurs pour atteindre
un objectif stratégique, tactique ou
opérationnel »
Le Management

L’étymologie du terme renvoi à l’époque où

le verbe ménager pouvait signifier « gérer un
ménage ».
Le ménagement d’un domaine pouvait
signifier alors l’administration aussi matérielle,
organisationnelle que financière.
Le recrutement ainsi que la gestion du
personnel étaient concernés par le
Ménagement.
Le terme Management a été remis
au gout du jour par les anglo-
saxons.
Dans les entreprises, il se décline en
Management stratégique, tactique
et Management opérationnel.
Triple objectif du
Management
1.Stratégique,
2.Tactique
3.Opérationnel !
Le Management Stratégique
(MS) ?
Orienter l’avenir de l’entreprise !
Le management stratégique
consiste à définir les grandes
orientations de l’entreprise sur un
horizon temporel de moyen ou de
long terme (plus de trois ans).
Comment ?

Hiérarchiser les principaux objectifs

(croissance, rentabilité, sécurité…),
Prendre en compte des
caractéristiques propres de l’entreprise
et celles de son environnement.
Sur quoi repose le
Management stratégique ?

Deux piliers du Management stratégique :

1. L’analyse de la firme,
2. L’analyse de l’environnement de la firme.
Analyse de la firme

1. Analyse technologique : l’analyse

technologique permet d’identifier les
compétences spécifiques de la firme et
son potentiel d’innovation
2. L’analyse organisationnelle : met en
lumière son potentiel de ressources
(ressources humaines, financières,
organisationnelles) et sa capacité
d’adaptation (DAS, Facteurs clés de
succès, chaine de valeur de Porter, …)
Analyse technologique

 L’innovation est un choix stratégique :

l’approche par les compétences
 La recherche d’une évolution et d’une
adaptation de ses savoirs et compétences aux
changements de l’environnement
 La firme poursuit une croissance et une
évolution dynamique qui, selon DOSI & al.
(1994), respecte une certaine cohérence
stratégique pour ne pas disperser ses
ressources.

Cohérence stratégique
touchera trois dimensions stratégiques :
1. La première est relative à son
processus organisationnel, à
l’évolution de l’apprentissage et de
ses compétences
Cohérence stratégique

2. La deuxième est relative à sa position sur

le marché, à sa technologie courante, à
ses propriétés intellectuelles, à ses
relations avec les clients et fournisseurs
3. La troisième dimension est relative à son
chemin de sentier qui retrace les
différentes stratégies suivies par la firme
et l’attractivité des opportunités (son
histoire dans le secteur).
Trois types de dispositifs
organisationnels (QUÉLIN, 1996)

Sont à la dispositions de l’entreprise :

1. la croissance interne,
2. la croissance externe et
3. la coopération avec l’extérieur.
Croissance interne ?
La croissance interne est une stratégie de
développement d'entreprise qui repose
uniquement sur l'utilisation de ses ressources
propres.
La croissance interne est aussi appelée
croissance organique
La croissance interne permet une
augmentation du niveau de la production
et/ou un élargissement du champ d'activité
de l'entreprise (ex. augmentation du CA).
Les modalités de la
croissance interne ?

 La croissance interne d'une entreprise peut

prendre différentes formes.
1. élargissement de l'offre (par exemple, une
entreprise propose un nouveau produit) ;
2. augmentation des parts de marchés
(entreprises partant à la conquête d'un
marché étranger, notamment) ;
3. embauches de nouveaux salariés, donc de
nouvelles compétences
4. acquisitions de nouvelles technologies (achat
d'un brevet par exemple) ;
5. innovations, sur lesquelles la croissance
interne repose principalement.
Leviers de la croissance
interne ?
La croissance interne d'une entreprise repose
sur l'utilisation de ses ressources internes.
Les ressources humaines, notamment,
regroupent l'ensemble des connaissances, des
compétences et des savoir-faire dont peut
disposer l'entreprise grâce à ses employés
actuels et futurs.
GPEC

La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et

des Compétences (GPEC) permet
d'assurer l'adéquation de la gestion des
ressources humaines avec les besoins
actuels et futurs de l'entreprise.
Par ailleurs, les ressources matérielles
sont les biens, meubles et immeubles,
que l'entreprise possède ou peut
acquérir.
Ressources immatérielles
Les ressources immatérielles, quant à
elles, sont les éléments intangibles sur
lesquels l'entreprise peut s'appuyer
pour acquérir des nouveaux clients.
Exemple : notoriété de la marque,
image de marque, brevets, réseaux,
culture d’entreprise, etc.
Ressources technologiques

Les ressources technologiques se

développent grâce à la Recherche et
Développement (R&D).
Avantages et inconvénients
Quels sont les avantages et les
inconvénients de la croissance interne ?
Avec la croissance interne, l'entreprise
conserve le contrôle sur ses activités.
La croissance est progressive, sans aucun
changement brutal.
Dans le cas d'une croissance par fusion, au
contraire, les changements sont rapides et
brutaux, nécessitant souvent une
restructuration des activités.
De plus, le climat social de l'entreprise est
préservé, voire amélioré, puisque les salariés
font partie intégrante de cette croissance.
La croissance interne permet de bénéficier
d’économies d’échelle, ce qui signifie que le
coût de production d'un produit diminue
avec le volume de production.
Les inconvénients de la
croissance interne
La croissance interne est un mode de
développement long, il demande du
temps
La croissance interne demande des
ressources financières importantes,
notamment une forte capacité
d’autofinancement et/ou une
capacité d'emprunt.
Croissance externe ?
 La croissance externe peut être définie comme
étant le processus par lequel des unités
économiques croissent en acquérant, la
propriété ou le contrôle, de capacités de
production existantes et déjà en fonctionnement.
 La croissance externe recouvre les différents
aspects du rachat d’une entreprise par une
autre.
 L’entreprise acquise peut conserver son intégrité,
ou bien, être fusionnée à l’entreprise acquérante.
Pourquoi poursuivre la
croissance externe ?
1. Accroitre le pouvoir de négociation
de l’entreprise
2. Obtenir facilement la taille critique
3. Augmenter ses parts de marché
4. Elimination d’un concurrent
5. Profiter des effets de synergie (1+1=3)
5. Avoir accès à de nouvelles
technologies
6. Implantation à l’étranger, …
Les formes de croissance
externe ?

Regroupements complets
Regroupements partiels
Regroupements complets

Les acquisitions peuvent conduire à un

regroupement total des deux entités, il
en résulte soit la disparition d’une seule
entité (absorption), soit des deux qui
laissent place à une nouvelle (fusion).
Fusion : la fusion c’est la réunion de 2
ou plusieurs entreprises pour donner
naissance à une nouvelle entreprise.
Absorption : l’absorption induit qu’une
société (absorbée) disparaît et est
intégrée à une autre (absorbante) qui
accroît son capital par fusion des 2
patrimoines (Tigo+Orange = Orange).
Regroupements partiels

La différence entre regroupements

complets et regroupements partiels c’est
que dans ces derniers les entreprises
gardent leur intégrité et ne disparaissent
pas.
1. Apport partiel d’actifs : Une entreprise
apporte à une autre une partie de ses
actifs en échange de titres nouveaux de
la société qui reçoit, aucune société ne
disparaît.
2. Prise de participation : Acquisition
d’une partie du capital d’une société
soit pour en tirer des revenus, soit pour
participer à sa gestion et tenter de la
contrôler,
Acquisition des titres d'une
société cotée :
Comme le titre l’indique, ce sont les
opérations qui sont utilisées dans le
domaine du marché boursier.
On distingue entre autres deux grandes
formes : les OPA et les OPE.
OPA ?

OPA : Offre Publique d’Achat

Elle autorise une société A à s’adresser
publiquement aux actionnaires d’une
société B pour leur proposer le rachat
d’une quantité déterminée de titres.
Ex. : Adidas avec Reebook.
OPE ?

Offre Publique d’Echange : une société

A propose l’échange des actions de la
société B contre ses propres titres.
Alliances stratégiques ?

Les alliances stratégiques sont des

accords formels ou informels, conclus
entres des entreprises, concurrentes ou
non concurrentes, qui choisissent de
mener à bien un projet ou une activité
spécifique en coordonnant les
compétences, les moyens et les
ressources nécessaires.
Alliances stratégiques
Le portage : Dans le contrat de portage,
une grande entreprise (entreprise
porteuse) soutient une PME exportatrice
(entreprise portée) dans la
commercialisation de ses produits sur le
marché étranger où elle est implantée.
Partenariat : une association active de
différents intervenants qui, tout en
maintenant leur autonomie, acceptent
de mettre en commun leurs efforts en vue
de réaliser un objectif commun.
Exemple de partenariat

Microsoft avec General Motors, pour

introduire les NTIC dans les voitures.
Alliances stratégiques suite
et fin
La Joint-venture : c’est une co-entreprise
constituée par deux ou plusieurs
entreprises de nationalités différentes qui
créent une filiale commune.
Ex. : SODIMIZA
Trois types de dispositifs
organisationnels (QUÉLIN, 1996)

Sont à la dispositions de l’entreprise :

1. la croissance interne,
2. la croissance externe et
3. la coopération avec l’extérieur.
La coopération avec
l’extérieur ?
Approches classiques de stratégie
opposent la compétition à la
coopération
Les entreprises présentes dans une
même industrie doivent choisir entre
s’affronter ou coopérer
Nouvelle approche : la stratégie de
coo-pétition
Coo-pétition ?

La coo-pétition = consiste à

développer simultanément des
relations de compétition et de
coopération avec le même partenaire-
adversaire (Bengtsson et Kock, 1999,
2000 ; Dagnino et al., 2007).
Stratégie de coo-pétition
Les entreprises ont intérêt à concilier
compétition et coopération, deux
stratégies a priori contradictoires.
Stratégie de coo - pétition ?

Réflexions partant de la théorie de

jeux (dilemme du prisonnier).
TP : Dilemme du prisonnier

Expliquez le sens stratégique que pose le

dilemme du prisonnier et quel est son
soubassement théorique ?
A me déposer à l’UNH ce lundi 22 février
2021 à 12:00 heures
La stratégie de coo-pétition

« un rapprochement d’intérêts entre

compétiteurs lorsque la coopération et
la compétition se produisent
simultanément » (Brandenburger et
Nalebuff (1995, 1996)
Deux entreprises coopèrent dans
quelques activités et sont en même
temps en compétition l’une avec
l’autre sur d’autres activités.
Sur quoi repose le
Management stratégique ?
Deux piliers du Management stratégique :

1. L’analyse de la firme,
2. L’analyse de l’environnement de la firme.
Analyse de la firme

1. Analyse technologique : l’analyse

technologique permet d’identifier les
compétences spécifiques de la firme et
son potentiel d’innovation
2. L’analyse organisationnelle : met en
lumière son potentiel de ressources
(ressources humaines, financières,
organisationnelles) et sa capacité
d’adaptation (DAS, Facteurs clés de
succès, chaine de valeur de Porter, …)
Facteurs Clés de Succès
(FCS) ?
Atouts, éléments importants à prendre
en considération pour s’attaquer à un
marché !
Compétentes distinctives,
compétences clés,
Permet d’apprécier la compétitivité de
l’entreprise dans un secteur !
FCS ?
La disponibilité du site Internet est un
FCS pour une entreprise de
commerce en ligne, ce qui n'est pas
le cas pour un menuisier
FCS se rapporte au cycle de vie de
l’entreprise !
FCS & le cycle de vie

Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise

technologique,
Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de
la commercialisation,
Phase de maturité : le FCS est la capacité à
produire en grande quantité à des coûts
réduits,
Phase de déclin : le FCS est la capacité à
proposer des coûts réduits.
FCS ?
Un facteur clé de succès (FCS) est un
élément à caractère commercial ou
technologique que l’entreprise doit
maîtriser pour réussir dans une activité
donnée.
FCS sont étudiés et évalués lors des
démarches stratégiques par le biais de
l’analyse SWOT.
Analyse SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats
Forces/Faiblesses
Opportunités/Menaces
FCS sont précieux également pour les
diagnostics de portefeuille d'activité
Matrice SWOT
Matrice MOFF/ (Menaces,
Opportunités, Forces et Faiblesses) ou
AFOM = Atouts, Faiblesses,
Opportunités et Menaces
Modèle LCAG = Learned, Christensen,
Andrews
 Matrice SWOT

Utiles Néfastes

Interne Forces Faiblesses

Externe Opportunités Menaces

TD : Matrice de
confrontation à déposer le
23/02/2021 à 10 heures
Opportunités Menaces

Forces ? ?

Faiblesses ? ?
TD : Matrice de
confrontation

Opportunités Menaces

Forces Attaque Ajuste

ment
Faiblesses def ?
Domaine d’activité
stratégique (DAS) ?
Un DAS est composé d'un ensemble
d'activités qui possèdent des FCS
proches et requiert des savoir-faire et
ressources bien identifiés.
Segmentation stratégique
Les FCS permettent de constituer les
segments lors de la segmentation
stratégique.
Analyse de l’environnement
de la firme :
Elle comprend l’observation de son
macro-environnement (PESTEL) et de son
micro-environnement (5 forces de
Porter…).
PESTEL

Facteurs de l’environnement
P = Politique,
E = Économique,
S = Sociodémographique,
T = Technologique,
E = Ecologique,
L = Légal
L ’analyse de l ’environnement

Environnement socio-démographique
 Environnement socio-démographique

Approche «David Foot»

«Les habitudes de consommation sont plutôt le
reflet de la démographie et de la pyramide des
âges»
35-55 ans «imposent» leurs normes à la société
40 ans : famille, décès des parents==> modification de
ses habitudes, aliments naturels…
Selon l ’âge, besoins restent les mêmes depuis au moins
50 ans (valeurs restent stables dans le temps).
Tendances «Popcorn»: imputables à des facteurs
démographiques, auquel s’ajoute la prise de conscience
écologique qui est un changement de valeur non-lié à la
démographie.
 Approche de David Foot...

Passage d’une société axée

sur l’alimentation (survie)
vers une société axée sur la
nature, la culture, la chasse,
pêche, les sports ...
Approche de David Foot...
La croissance n ’est plus dans les biens
de consommation :

• Les 35-55 ont tout : meubles, voitures, électro-

ménagers.
• La «dernière queue» des baby-boomers avait tout
à acheter après la récession des années 1980, après
avoir décroché difficilement un emploi.
• Suite à la récession des années 1990, ceux-ci n’ont plus
rien acheté et les plus âgés économisent pour leur
retraite...
Approche de David Foot...

Conséquence :
Une croissance dans les secteurs d’activités tels
que :

Services de
santé Voyages
Planification
financière

Loisirs
5 forces de Porter
Diagnostic externe et
interne
Grâce à l’étude de l’environnement et
des ressources (analyse SWOT) :
Il permettra d’évaluer l’intensité
concurrentielle du secteur dans lequel
intervient l’entreprise et d’identifier les
compétences spécifiques de la firme
pouvant se transformer en avantages
concurrentiels.
Partant de ce double
diagnostic
Le Management stratégique a pour objet de
prendre des décisions importantes destinées à
atteindre les objectifs retenus.
Ces décisions concernent tous les acteurs de
l’entreprise,
Elles sont difficilement réversibles et engagent
la firme sur un horizon temporel supérieur à
trois ans.
La pertinence de ces décisions est
souvent déterminante dans le succès
ou l’échec de l’entreprise.
Comment conduire les
orientations stratégiques ?
Elles peuvent être conduites par la
lecture de l’environnement qu’en
font les décideurs :
Le management stratégique doit
alors viser à adapter l’organisation en
conséquence.
Les orientations stratégiques
peuvent être :
menées sur la base des compétences
centrales internes identifiées (Hamel et
Prahalad, 1990) et des capacités
organisationnelles (Collis et
Mongomery, 1997) à même de les
mettre en œuvre efficacement.
Le Management
stratégique
Le management stratégique doit
permettre de valoriser ces
compétences en les transformant en
avantages concurrentiels.
Il doit ainsi permettre de planifier
l’action en préservant une certaine
souplesse en cas d’imprévu et d’assurer
un bon couplage entre l’environnement
externe et l’organisation interne de
l’entreprise.
Le Management
Opérationnel
Vise à optimiser la gestion des
ressources de l’entreprise !
Qu’est ce que cela signifie ?

A quoi servent les ressources de

l’entreprise ?
Dans un premier temps à la production
Donc le Management opérationnel
concerne les processus de la
production des biens et des services.
Qui est intéressé par ces derniers ?
Les biens et services

Sont utilisés par les

consommateurs :
1.Les individus (ménages),
2.Les organisations (entreprises,
gouvernements, associations,
institutions, …)
 Relations

On peut distinguer deux relations principales :

1. B to C : Le terme de vente B to C décrit la
vente business to consumer : les ventes que
réalisent les entreprises directement aux
particuliers,
2. B to B (B2B) : Le terme de vente B to B décrit
la vente business to business, autrement dit
la vente entre entreprises ou entre
professionnels.
 Qu’est ce qu’un processus ?

Les processus sont les activités

fondamentales que les organisations
mettent en œuvre pour produire et
atteindre leurs objectifs.
Le Manager opérationnel

1. sélectionne les techniques et

2. développe des stratégies
opérationnelles,
3. Conçoit et développe les processus
qui donnent un avantage
concurrentiel à l’entreprise.
Processus

Est une activité ou un ensemble

d’activités qui fonde un certain nombre
d’inputs pour les transformer et leur
apporter de la valeur ajoutée afin de
produire un ou plusieurs outputs !
Types de processus ?

Les types de processus peuvent varier.

Dans une usine par exemple : le processus
fondamental est la transformation physique
ou chimique des matières premières en divers
produits,
Mais il y a aussi des nombreux processus non
liés à la fabrication (établissements des bons de
commande, mise au point du planning, suivi des
stocks, etc. )
Compagnie aérienne

Pour une compagnie aérienne, le

déplacement des passagers et de leurs
bagages d’un lieu à un autre est un
processus fondamental.
Processus

Les réservations, l’embarquement des

passagers, la planification des
équipages, sont nécessaires,
Chaque processus a un input et un
output,
Les inputs = les RH, le capital, les
matières achetées, le terrain, l’énergie, …
Les outputs = produits ou services
Comment gérer les
processus ?
La gestion des processus doit être
orientée client !
Processus imbriqués ?

Quand les processus sont décomposés

en plusieurs sous-processus qui, eux-
mêmes, se décomposent en sous-
processus plus nombreux encore, on
parle des processus imbriqués.
Pourquoi scinder un
processus ?
1. Si une personne ou un service est
incapable de s’acquitter de toutes
les étapes d’un processus
2. Si différentes opérations font appel à
des compétences distinctes.
 Processus imbriqués

Les établissements bancaires présentent

un nombre important des processus
Le processus agence n’est que l’une des
nombreuses composantes de l’activité
bancaire
Les produits (prêts à la consommation ou prêts
immobiliers, cartes des crédits, etc, …) et les
activités de back-office (transactions
financières, administration des prêts, location-vente, …)
Processus agence

Incluent quatre catégories des sous-

processus :
1. Distribution (se compose en 15 sous-processus
2. Conformité,
3. Finances,
4. Ressources humaines.
Le Management des
opérations

Quel que soit l’angle de vue, le

Management des opérations est crucial
à tous les niveaux de l’organisation.
Ce n’est qu’à travers un management
sans faille du personnel, du capital, de
l’information et des matières que
l’entreprise peut atteindre ses objectifs.
 Nécessité de connaitre

Quels que soient le domaine de

compétences, l’activité principale ou le
plan de carrière, le manager devrait
connaitre les fondements des
opérations !
Le Management
Opérationnel
Mise en œuvre des orientations
définies par le Management
Stratégique.
Nombreuses décisions + actions
constituent le cœur du
Management opérationnel !
Outils et méthodes du
management opérationnel

Le MO fait recours aux outils :

Les méthodes quantitatives de
gestion avec une dimension
technique relevant des méthodes
financières, budgétaires et
comptables.
Techniques du MO

Les méthodes qualitatives en relation

avec la gestion des ressources humaines
qui font partie des techniques de
recrutement, d’encadrement, de
mobilisation, d’animation et de
motivation.
Fondements théoriques

 Fayol décline le processus du MO en 5 actes :

1. Prévision : Le manager se projette dans le futur,
il fixe les objectifs et les moyens pour les
atteindre.
2. Organisation : Le manager planifie les actions,
dirige les activités de ses subordonnés et
organise les actions.
3. Commandement : Le manager ordonne,
commande et dirige. Il est à l’écoute de ses
collaborateurs qu’il essaie d’impliquer et de
motiver.
4. Coordination : Le manager « priorise »
certaines activités sur d’autres, dans un
souci de coordination des activités et
d’harmonisation des taches.
5. Contrôle : Le manager utilise des tableaux
de bord avec des indicateurs quantitatifs et
qualitatifs pour lui permettre de mesurer la
performance et vérifie l’adéquation entre
résultats et prévisions.
Les activités

Toutes les activités ne sont pas

égales !
Certaines sont plus prioritaires
que les autres !
Comment prioriser les
activités ?
La matrice de Einsenhower

Ce qui est important est

rarement urgent et ce qui est
urgent est rarement important –
Dwight David Eisenhower
Matrice de Einsenhower ?

La matrice d'Eisenhower est une matrice

de décision destinée à organiser toutes
nos tâches selon leur importance et leur
urgence.
C’est donc un outil de priorisation
inventé par Dwight David Eisenhower, le
34ème président des Etats-Unis.
 Comment se gérer ?

Quelle est la variable la plus

importante dans la gestion ?
La maitrise du temps !

Pour gérer efficacement, il

faut maitriser la gestion du
temps !
Où est le problème ?

Le temps !
Comment mieux se gérer ?

Il faut maitriser la
gestion du temps !
 Théorie de la gestion du
temps

1. Génération des notes et des listes

(pour discipliner toutes les exigences
dictées par notre temps et notre
énergie),
2. Génération des Calendriers et des
agendas (effort prévisionnel, de
prévoyance des évènements et des
activités à venir),
Notre génération : Ajout de la
notion des priorités
Méthode actuelle de gestion de
temps, clarification des valeurs et
de comparaison de l’intérêt des
activités.
 GESTION DE TEMPS ACTUELLE

Elle vise à déterminer des

objectifs spécifiques, à court,
moyen ou long terme,
auxquels nous consacrons
temps et énergie dans le
respect de nos valeurs.
 Gestion actuelle

Concept d’organisation de
chaque journée pour
accomplir les activités
choisies.
 4e génération

Commence à percer.
Elle ne gère plus le temps.
Elle veut gérer la personne.
Pourquoi ?
Le temps ne serait pas gérable !
Qu’est ce qu’est le temps ?

Continuité indéfinie, milieu où se déroule

la succession des événements et des
phénomènes, les changements,
mouvements, et leur représentation dans
la conscience.
Le temps selon M’Bayo

Le temps est la denrée la plus rare au

monde,
Une fois consommée, elle ne peut plus
être récupérée,
Elle ne peut être stockée,
Par conséquent, le temps ne peut pas
être gérée non plus !
Gestion du temps à la Pharaon !
 Gestion de la personne

Nos satisfactions provient

des nos attentes et de nos
actions.
Où se situent nos attentes ?
Où se situe le temps ?
La 4e génération

Ne se concentre pas sur les

choses et les dates,
Elle vise donc à préserver, à
favoriser les relations
humaines et à produire des
résultats, à maintenir
l’équilibre: P/CP
 Gestion de notre temps:
Matrice de Einsenhower
Urgent Non urgent
Important I II
ACTIVITES ACTIVITES
Crises, problèmes Préventions, activités
pressants, projets relatives a nos
avec échéance capacités de
production, approf.
des relations, …

Non III IV
ACTIVITES ACTIVITES
important Interruptions Activités futiles, courrier,
Appels téléphoniques, appels, passe-temps, …
courriers, sms, réunions
Matrice de Eisenhower

La matrice distingue 4 catégories de tâche :

1. Urgent et important (ce sont toutes les
tâches que l’on doit traiter immédiatement)
2. Important, mais pas urgent (ce sont les
tâches que l’on doit planifier pour plus tard)
3. Urgent mais pas important (ce sont les
tâches que l’on doit déléguer)
4. Ni urgent ni important (ce sont les tâches
que l’on doit éliminer ou limiter)
 Gestion de temps

Deux critères :
1. Degré d’urgence : ce qui urge,
requiert notre attention immédiate.
Urgent signifie maintenant : les choses
urgentes dictent nos actions. Ex:
Appel téléphonique, …
Affaires urgentes sont en général visibles,
elles vous contraignent à agir
(populaires, faciles a entreprendre, …),
2. Degré d’importance : c’est ce qui est
lié à nos résultats, action qui contribue
à concrétiser notre mission, à
défendre nos valeurs et nos objectifs
prioritaires.
 Affaires importantes

Exigent de nous notre pro

activité, agir pour saisir notre
chance, pour provoquer les
évènements, permettent
d’atteindre les objectifs, …
Quadrant I
Quels sont les résultats quand
vous vous concentrez aux
activités de ce quadrant
(urgent et important) ?
Urgent et important
La gestion des crises ou des problèmes
Se faire malmener par les crises et les
problèmes.
Plus on se concentre au I, plus sa taille
augmente :
Déstabilisation, épuisement, …
 Quadrant III et IV

Non important et non urgent

Résultats ?
Irresponsabilité totale,
Dépendance des autres ou des
institutions, …
Quadrant II
Les personnes efficaces se tiennent à
l’écart des quadrants III et IV : qu’il y ait
urgence ou non, les activités qu’ils
comprennent sont sans importance.
Ces activités réduisent le quadrant I
afin de pouvoir consacrer plus de
temps au quadrant II.
 Quadrant II
Résultats :
1.Vision, avenir,
2.Equilibre,
3.Discipline,
4.Contrôle,
5.Peu de crises, ..
Les personnes efficaces

Les personnes efficaces nourrissent

leurs chances et laissent leurs
problèmes sur leur faim.
Elles pensent de manière préventives,
Elles affrontent des réelles crises, des
situations d’urgence, mais le nombre
de ces évènements relativement peu
élevé!
Elles maintiennent un équilibre entre la
production et les capacités de
production en se concentrant sur des
activités importantes, rentables qui
accroissent leurs capacités.
Question
Quelle activité pourriez vous
entreprendre dans votre vie privée
ou professionnelle qui, si vous
l’accomplissez régulièrement,
apporterait un changement positif
dans votre existence ?
Comment atteindre l’efficacité ?

Comment trouver le
temps pour les activités
du quadrant II ?
 Où est ce temps ?

Il faut prendre ce
temps aux quadrants
III et IV !
 Caractéristiques III et IV

Les activités III et IV vous

tentent !
 Que faire ?

IL FAUT SAVOIR
DIRE NON !
Et ensuite ?
IL FAUT ÉVOLUER VERS LE
QUADRANT II
Priorisation : résumé

Distinguer les taches urgentes et

celles qui sont importantes !
Donnez la priorité aux priorités

« Les choses qui importent le plus

ne doivent pas être à la merci de
celles qui importent le moins »
(Goethe)
Les tâches importantes chuchotent,
tandis que les tâches urgentes
hurlent. (Michael Masterson)
Les taches urgentes

C’est généralement le type de

tâche que l’on accomplit dans
l’empressement ou dans l’urgence.
On est donc plutôt dans un mode
réactif lorsque l’on traite ce genre
de tâches.
 Taches importantes

Important fait référence aux tâches qui

nous aident à accomplir nos objectifs à
long terme.
Les tâches importantes sont parfois
urgentes mais ce cas de figure reste
tout de même rare.
Les tâches importantes sont celles que
l’on approche stratégiquement.
Taches importantes

Lorsque l’on traite ce type de tâche, on

est généralement calme, rationnel et
ouvert aux opportunités.
On est donc dans un mode actif, dit
proactif.
Les taches importantes et
urgentes
Les tâches qui sont importantes et urgentes sont
souvent le résultat d’une mauvaise planification.
Par exemple si on travaille aujourd’hui sur un
rapport que l’on nous a donné il y a 3 mois et que
la date butoir est demain, la tâche est importante
et urgente.
Seulement si on avait commencé à travailler dessus
au moment où le travail nous avait été donné, elle
aurait été importante et non urgente.
 Taches urgentes et
importantes
Voici quelques exemples de tâches urgentes et
importantes :
1. Déposer un mémoire dans une semaine,
2. Répondre à l’appel d’un recruteur,
3. Répondre à une annonce immobilière qui
vient de nous être transmis,
4. Payer les impôts le jour de la date butoir,
5. Appeler le dépanneur,
6. Se rendre à l’hôpital pour un proche
Taches urgentes, mais pas
importantes

Voici quelques exemples de tâches urgentes mais

pas importantes :
1. la plupart des appels, messages et emails
2. les collègues qui viennent à notre bureau pour
nous demander quelque chose à la dernière
minute
3. Visites familiales au lieu de travail,
4. un ami qui nous demande de l’aide sur un projet
Urgentes, pas importantes

Les tâches du quadrant 3 sont

souvent des tâches qui sont
importantes pour les autres mais
qu’ils ne le sont pas pour nous.
Taches ni urgentes, ni
importantes
Les tâches ni urgentes ni importantes
sont les tâches que l’on n’est pas forcé
de faire immédiatement et qui n’ont
aucun impact direct sur nos objectifs à
long terme.
On les associe généralement à des
distractions.
Taches ni urgentes, ni
importantes

On retrouve dans le quadrant 4 des activités

tel que :
1. Regarder des vidéos sur Youtube,
2. Faire les magasins,
3. Faire défiler le fil d’actualité de nos réseaux
sociaux,
4. Regarder des séries Novelas, …
5. Jouer aux jeux vidéos.
Ni urgent, ni important
On entend souvent dire que pour être
efficace, on doit complètement éliminer
les tâches du quadrant 4 pour se
concentrer sur les autres quadrants.
Management opérationnel

Il s’agit de piloter l’entreprise en

veillant à optimiser l’utilisation des
ressources disponibles et de
coordonner l’action des différents
membres de l’organisation vers les
objectifs fixés.
Acteurs du Management
opérationnel ?
Les principaux acteurs du management
opérationnel sont
1. les responsables fonctionnels
(production, personnel,
commercial…) et
2. Les responsables de
l’encadrement intermédiaire
(chefs de service,
contremaîtres,…).
Action du Management
opérationnel ?

L’action des acteurs opérationnels s’inscrit

dans
1. un cadre temporel limité (de quelques
jours à trois ans) et
2. n’engage pas l’entreprise de façon
irréversible.
Champs d’actions du MO ?
Trois dimensions :
1. Dimension organisationnelle,
2. Dimension technique,
3. Dimension humaine.
Dimension organisationnelle

1. Organiser au mieux l’allocation des

ressources en fonction des besoins
2. Favoriser la réactivité et la flexibilité de
l’entreprise afin de faire face à des
événements imprévus
3. Coordonner l’action des différents
services de l’entreprise.
Dimension technique

1. Répondre aux impératifs de qualité tout

en maîtrisant les coûts ;
2. Organiser et gérer les différents
processus (production,
commercialisation, financiers…) ;
3. Organiser l’information descendante et
ascendante)
Dimension humaine

1. Gérer au quotidien les relations

humaines ;
2. Favoriser la communication ;
3. Prévenir et/ou traiter les conflits ;
4. Motiver les salariés.
L’articulation entre
management stratégique et
management opérationnel
L’interdépendance du management
stratégique et du management
opérationnel :
Les deux dimensions sont
complémentaires
Complémentarité

Le management opérationnel s’inscrit dans un

cadre d’action défini par le management
stratégique :
Les décisions opérationnelles doivent tenir
compte des opportunités et contraintes de
l’environnement de l’entreprise, des objectifs
définis par la direction générale et des grands
axes de leur mise en œuvre (exemple : de
planification stratégique)
Décisions opérationnelles
1. Opportunités,
2. Contraintes
3. Objectifs
Le MO peut-il influencer le MS ?

Oui,
La direction générale doit en effet tenir
compte des informations ascendantes
transmises par les acteurs de terrain :
1. Difficultés de production,
2. Réaction de la clientèle face à de nouveaux
produits,
3. Résultats chiffrés, etc.
Ces informations souvent précieuses
permettent d’orienter la stratégie.
Difficultés de coordination ?

Existence dans les grandes entreprises

des difficultés d’assurer une articulation
efficace du management stratégique et
du management opérationnel :
Pas les mêmes intérêts des différents
acteurs du management,
Pas les mêmes informations ou les
mêmes contraintes.
Difficultés

Les décisions stratégiques qui, par

nature, bousculent les habitudes du
terrain, sont parfois mal comprises et
critiquées
Ex. : fermeture d’un site de production.
C’est pourquoi il est important d’intégrer
la culture de l’entreprise, ses valeurs ou
son histoire dans les choix stratégiques
réalisés par la direction générale.
Quoi faire ?

C’est pourquoi il est important

d’intégrer la culture de l’entreprise,
ses valeurs ou son histoire dans les
choix stratégiques réalisés par la
direction générale.
Communication

La communication interne joue

également un rôle essentiel : il est
nécessaire d’expliquer la cohérence
de l’action stratégique afin de ne pas
démobiliser les acteurs opérationnels
de l’entreprise.
Communication : Adhésion
 Deux écueils doivent être
évités :
1. Le management stratégique ne doit pas
conduire à la définition d’un cadre trop strict
ou trop ambitieux, dans lequel le
management opérationnel ne pourrait trouver
à s’exprimer ;
2. Les pratiques du management opérationnel
ne doivent pas se rigidifier (sous peine
d’entraver les changements d’orientation
stratégique nécessaires) ni perdre de vue les
orientations stratégiques poursuivies.
Champs d’actions du MO ?
Trois dimensions :
1. Dimension organisationnelle,
2. Dimension technique,
3. Dimension humaine.
Dimension humaine
1. Gérer au quotidien les relations
humaines ;
2. Favoriser la communication ;
3. Prévenir et/ou traiter les conflits ;
4. Motiver les salariés.
Mobilisation des ressources
humaines
Les ressources humaines
constituent une ressource
stratégique pour l’entreprise,
celles-ci doivent donc être gérées
de façon à ce qu’elles
contribuent à la compétitivité et à
la performance de l’entreprise
Comment gérer les RH ?
Pas au jour le jour
Mais plutôt d’une manière
prévisionnelle
Mise en place de la gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC)
 La GPEC ?
Celle-ci consiste pour une entreprise :
1. Anticiper ses besoins en ressources
humaines du point de vue quantitatif
(effectif) et qualificatif (compétences),
à court terme.
D’où proviennent ces besoins ?
Ils sont issus des évolutions internes,
externes et de ses choix stratégiques.
 GPEC ?
2. Mise en œuvre des actions de façon
à y répondre.
Que peuvent être ces actions ?
1. Recrutement,
2. promotion de certains salariés,
3. leur formation,
4. l’aménagement du temps de
travail,
5. mise en retraite, …
Flexibilité ?

Qu’est ce qui pousserait l’entreprise

à faire preuve de flexibilité ?
Les évolutions du marché (offre et
demande)
Flexibilité ?

La flexibilité est la capacité d’une

organisation à s’adapter rapidement
aux modifications de son
environnement notamment aux
variations de la demande.
Adaptation des RH en nombre et en
compétences est un impératif pour
l’efficience.
Naissance de la GPEC

Elle est née dans les années 1960, suite

aux limitations des calculs prévisionnels
sur le volume de l’emploi.
Aujourd’hui : Elle a une dimension
quantitative (gestion des effectifs), mais
aussi une dimension qualitative (gestion
des carrières et des compétences).
Compétence, c’est quoi ?

La compétence est un ensemble

1. de savoirs,
2. savoir-faire et
3. savoir être, définis dans l’exercice
d’un emploi, d’un métier.
Elle résulte donc de l’action dans
laquelle le salarié est engagé !
Compétences d’un
Manager ?
Les aptitudes managériales sont ces
compétences qui sont essentielles à
toute personne encadrant des
collaborateurs.
De quoi est-il question ?

Elles incluent
1. la capacité à assurer ses fonctions de
direction d'une équipe au sein d'une
organisation,
2. prendre des décisions,
3. gérer les projets tout en maîtrisant les
tensions et résolvant efficacement les
problèmes qui peuvent apparaître.
Les compétences

Techniques et humaines se travaillent

Elles permettent au manager
1. de renforcer ses relations
interpersonnelles avec son équipe et
ses collègues,
2. De fluidifier la communication et
3. D’ instaurer un climat de confiance et
d'efficacité.
Types des compétences ?

1. Compétences techniques
2. Compétences humaines et
relationnelles
3. Compétences conceptuelle
Compétences techniques ?

Elles caractérisent les savoirs et savoir-faire qui

permettent au manager d'atteindre les
objectifs fixés.
Elles ne se limitent pas à des connaissances
techniques pures telles le fonctionnement
d'une machine/un logiciel/un outil
quelconque.
Elles comprennent également la faculté à
développer, vendre un produit/un service
efficacement, par exemple.
Comment y accéder ?

Ces connaissances peuvent s'acquérir

grâce à une des études, des formations
spécifiques ou de l'expérience.
En tant que manager, il est important de
posséder ces savoirs afin
1. de les partager, les transmettre et
2. comprendre les enjeux des missions
confiées,
3. fixer des objectifs cohérents aux
membres de son équipe, etc.
Compétences humaines et
relationnelles

Si les compétences techniques sont

essentielles pour réaliser une tâche
spécifique, les compétences humaines
- ou soft-skills - sont primordiales lorsqu'il
s'agit de diriger une équipe, prendre
des décisions réfléchies, etc.
Elles sont de plus en plus recherchées
par les organisations
Compétences humaines
Elles caractérisent ainsi le savoir-être,
l'aptitude du manager à interagir,
travailler et échanger avec autrui de
manière efficace.
« Votre attitude détermine votre
altitude » Laki
Compétences
managériales

Si A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M,
N, O, P, Q, R, S, T, U, V, W, Y, Z
Equivalent à :
1, 2,3,4,5,6, 7,8,9, 10, 12, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
25 et 26
Objectif poursuivi par vous ?
Alors
Travail = 20+18+1+22+1+9+12 =83 %
SAVOIR = 84 %
AMOUR = 68 %
CHANCE = 34%
VOTRE ATTITUDE

CONCLUSION: NI TRAVAIL, Savoir, Amour

et Chance ne totalise les 100 %
Essayons de changer d’attitude :
C’est donc
ATTITUDE dans la vie qui constitue le
tremplin inévitable pour atteindre le
succès à 100 %
A quoi servent-elles ?

Elles lui permettent

1. de repérer et orchestrer les talents de ses
différents collaborateurs,
2. les mettre au service de l'équipe et de
toute l'entreprise afin d'atteindre les
objectifs.
Elles sont également un atout non
négligeable pour motiver efficacement et
permettre à chacun de s'épanouir.
Peut-on les apprendre ?

Si certaines de ces aptitudes sont innées

chez certains, elles sont généralement
acquises au fil du temps, de
l'expérience et des responsabilités.
Compétences conceptuelles

Elles incarnent la vision :

organisation, planning et stratégie.
Elles entrent en jeu dès lors qu'il
s'agit de pensée abstraite,
formulation d'idées, vision globale
des projets, analyse et résolution de
problèmes, émergence de solutions
innovantes, etc.
A quoi servent elles ?
Elles permettent au manager de
1. prévoir les éventuels obstacles à
surmonter,
2. réfléchir un changement dans sa
globalité,
3. anticiper les résistances et les impacts
induits, etc.
 Compétences clés d’un
Manager ?

Il existe une très large palette de

compétences managériales à maîtriser.
Selon le secteur, le style et la taille de
l'organisation, toutes n'auront pas la
même importance.
Compétences clés

1. Leadership
2. Communication
3. Planification
4. Organisation - personnelle et
collective
5. Délégation
6. Prise de décision
7. Intelligence émotionnelle
Leadership

Pour mener une équipe vers le succès, être

écouté et suivi, il faut être capable, outre le
fait d'avoir une certaine autorité, de
bousculer les habitudes, oser prendre des
risques, innover, persuader.
Vision, confiance en soi, exemplarité,
alignement avec sa personnalité et ses
valeurs, intelligence pluridisciplinaire... sont
autant d'éléments qui caractérisent le
leader.
Communication

Communiquer efficacement, que ce

soit à l'écrit ou à l'oral, avec ses
collègues, sa hiérarchie, ses
collaborateurs est une compétence
primordiale lorsque l'on dirige une
équipe.
Pourquoi communiquer ?

transmettre efficacement sa vision,

développer l'intelligence collective,
 améliorer la productivité,
fixer des objectifs qui seront compris
et intégrés,
 fluidifier les échanges,
 désamorcer les conflits,
Communiquer pour

accompagner efficacement le
changement,
convaincre,
écouter pour être entendu,
Planification

Que l'on gère des projets, des hommes

ou bien les deux ensemble, être
capable d'avoir une certaine vision de
l'avenir et d'architecturer des stratégies
pour y parvenir est un élément essentiel.
Communication ?

Tout bon manager doit ainsi savoir

organiser les tâches et missions de ses
collaborateurs afin d'atteindre les
objectifs fixés tout en respectant les
échéances, délais, budgets, moyens
humains à disposition.
Planifier

Cette aptitude à planifier est un point clé

du management efficace, notamment
pour :
définir et maintenir un cap,
 fixer des objectifs pertinents et cohérents
avec la stratégie globale de l'entreprise,
 repérer les écueils, dysfonctionnements,
retards, etc.
 rectifier le tir rapidement et efficacement.
Organisation - personnelle
et collective

1. Gérer plusieurs choses en même temps,

2. gagner en efficacité, être disponible sans se
laisser déborder,
3. gérer les imprévus et les dérangements,
4. planifier sa journée,
5. ajuster son agenda au gré des événements,
6. contrôler l'avancée des projets
Peut s’avérer être un défi et une véritable
source de stress pour le manager !
Que faire ?

Le manager doit savoir s’organiser !

Délégation

Déléguer est une autre aptitude clé d'un bon

manager.
Savoir transmettre efficacement tout ou partie
d'une tâche/mission ou responsabilité peut
s'avérer fort utile lors d'une surcharge
momentanée de travail, de l'urgence
Déléguer ?

Savoir confier certaines tâches à ses

collaborateurs,
quand le faire et
comment le faire vous sera précieux
dans votre mission de manager.
Ecueils auxquels se heurte

Un jeune Manager est la

délégation, souvent perçue comme
une perte de contrôle.
Pourquoi faut-il déléguer ?
Se délester des certaines taches !
Avantages de la délégation

1. Motiver vos collaborateurs ( permettre à vos

collaborateurs de s'impliquer davantage,
prendre des initiatives, donner plus de sens à
leurs propres missions et ainsi décupler leur
motivation).
2. Maîtriser votre temps ( organisez vos journées
de façon à être efficace et avoir une vision
des projets en planifiant à court et long
terme)
Avantages
3. Se focaliser sur ses priorités (l'objectif est
donc de faire en sorte de perdre le moins
de temps possible sur ces derniers et allouer
un maximum d'efforts et de concentration
sur l'essentiel).
4. Responsabiliser les membres de votre
équipe (en déléguant, vous insufflez un sens
des responsabilités à vos collaborateurs,
entraînant une valorisation de leurs
compétences, une motivation accrue et
une notion de sens dans l'effort fourni).
Quand déléguer ?

Posez vous une série des questions :

1. si j'affecte telle personne à ce travail, cela
me libérera-t-il du temps pour me
concentrer sur des missions ayant un impact
plus essentiel sur le développement de mon
service, mon entreprise ?
2. l'un des membres de mon équipe semble-t-il
à l'aise dans le domaine que je souhaite
déléguer ? Pourrait-il apporter un angle de
vision novateur ?
Questions à se poser

3. en acceptant de sous-traiter cette partie de

mon travail, cela donnera-t-il davantage de
sens à notre mission en tant qu'entité ?
4. si je délègue cette tâche, cela permettra-t-il
à mon équipe de s'impliquer davantage et
de trouver une motivation supplémentaire ?
5. cette transmission facilitera-t-elle la prise
d'initiative chez mes collaborateurs ?
Questions à se poser

6. en confiant telle tâche à tel

collaborateur, cela lui permet-il
d'approfondir ses compétences, de les
enrichir ? Cela induira-t-il un nouvel
élan pour l'équipe dans son entièreté ?
Quand déléguer ?

Si la réponse à l’une de ces questions

sont positive, c’est à dire « OUI »
Il faut déléguer !
Comment y procéder ?

Afin de vous sentir à l'aise et de vous

exercer à la maîtrise de la délégation de
tâches, vous pouvez commencer
par confier de petits travaux routiniers ou
de missions pour lesquelles vous avez
noté un réel et enthousiaste intérêt de la
part d'un membre de votre équipe.
Comment déléguer ?

C'est là que les choses se compliquent.

Car en matière de délégation, la
communication tient une place primordiale !
Attention, communiquer ne veut pas dire
assister de A à Z en détaillant comment vous,
vous feriez la tâche que vous souhaitez
confier.
Il n'est pas question non plus de partir du
principe que votre collaborateur lit dans vos
pensées et connait le contexte dans le
moindre détail !
Pourquoi est-il difficile de
déléguer ?

Le manager redoute que le

collaborateur à qui il confie une tâche
échoue dans sa mission.
La responsabilité d'accomplir ladite
tâche convenablement vous incombera
toujours, que vous déléguiez ou non.
Il y a donc un risque : être considéré
pour incompétent !
Manager efficace

Vous devez avoir en tête, de mener à

bien les projets qui sont confiés à votre
service, mais l'épanouissement des
membres de votre équipe et le
développement de leurs
compétences doit faire partie de ces
choses importantes.
Cela passe nécessairement par la
délégation !
Savoir déléguer ?

reconnaître que l'on ne peut pas tout

faire tout seul,
avoir instauré un climat de confiance
réciproque avec ses collaborateurs,
 réattribuer efficacement missions et
tâches,
communiquer efficacement de manière
à ce que les tâches soient réalisées
correctement et les résultats escomptés
atteints,
Savoir déléguer

mettre à disposition des collaborateurs

les ressources nécessaires pour réaliser
lesdites tâches déléguées,
transmettre la responsabilité et/ou
l'autorité à la bonne personne,
 faire des points réguliers,
rester disponible et ouvert aux questions
et inquiétudes.
Prise de décision

Que vous soyez manager ou non, la

prise de décision est au coeur de votre
vie.
Savoir décider est l’une des
compétences phare d’un Manager
Savoir prendre les décisions

Vie = suite des décisions

Thé ou café ?
Décision d'investissement, décision
d'embauche ou encore décision d'intervention
militaire pour un chef d'état.
Nul doute que le processus ne sera pas le
même selon le niveau de complexité du sujet,
les enjeux et les parties en présence.
Décider ?

 « Décider, oui mais comment? »,

 On ne vous apprend pas à décider alors que
c'est au moins aussi important que de savoir lire
ou écrire.
 De plus en plus « savoir décider » est une
compétence recherchée et évaluée.
 En quoi cette capacité à faire des choix, à
pouvoir arbitrer, trancher, statuer peut-elle avoir
autant de valeur que les compétences
techniques métiers ?
Savoir décider

 C’est quoi décider ?

Décider, c'est avancer, c'est s'adapter et
c'est mener les changements
nécessaires pour aller de l'avant.
Prise de décision est devenue un
challenge
Prise de décision =
Challenge

Deux raisons :
La complexité du monde dans lequel
nous vivons rend les pronostics de plus en
plus périlleux. Risque et incertitude
persistent.
C’est pour cela que Roy Rowman déclare
« Le Management est l'art de prendre des
décisions à partir d'informations
insuffisantes ».
La décision

La décision s'appuie au final souvent sur

un subtil mélange de données
rationnelles et d'intuition.
Deuxième raison

Mais aussi et surtout parce que de nos

jours la décision directive n'a pas bonne
presse.
Les acteurs ou personnes concernés par
une décision veulent être partie
prenante ou associés à minima au
processus de décision.
Savoir décider

Donc savoir décider aujourd'hui va bien au

delà de savoir dans quelle direction
tourner le gouvernail c'est aussi savoir faire
adhérer ou en d'autre terme, expliquer,
impliquer, convaincre, faire accepter.
Ainsi « savoir décider » va souvent de pair
avec « savoir communiquer ».
Cette réalité a un impact direct sur la
durée et les étapes du processus de
décision.
Comment prendre des
décisions ?
Ce qui différencie les êtres humains que nous
sommes des animaux plus primaires, c’est que
nous sommes des « machines à prendre des
décisions ».
Plus notre position sociale ou professionnelle
est élevée, plus ces décisions peuvent avoir
des conséquences sur nous et sur notre
entourage.
Notre but est donc de prendre les « bonnes »
décisions.
Qu’est ce qu’une bonne
décision ?

Une bonne décision apparaît comme

une bonne réponse au problème que
vous rencontrez en fonction des
éléments dont vous disposez pour le
résoudre.
Pas de voie royale vers la bonne
décision : « Tout chemin mène à
Rome ».
Décision parfaite ?

La décision parfaite n’existe pas !

Nous faisons plutôt au « mieux que
parfait » et nous pouvons toujours
améliorer.
Bonne décision ?

Celle qui vous ressemble et rassemble :

Une bonne décision est une décision qui
nous ressemble.
L’intérêt de l’entreprise a beau guider le
manager, forcer sa nature à chaque fois
que l’on prend une décision, c’est
ingérable.
Bonne décision

C’est aussi celle qui rassemble, prise dans

l’intérêt du plus grand nombre, des salariés
comme des clients, qui est gagnante pour
tout le monde et qui aide à avancer.
La bonne décision, c’est donc celle qui va
répondre du mieux possible aux besoins
des usagers pour lesquels on travaille.
La satisfaction des clients, c’est prioritaire
pour l’entreprise.
Contraintes ?

Il y a des contraintes de toutes parts mais

la meilleure décision, c’est celle qui va
satisfaire le client sans mettre en péril la
viabilité de l’entreprise, qui ne peut pas
dépasser ses moyens.
Intelligence émotionnelle ?

« La manifestation concrète de certaines

compétences (conscience de soi, gestion de
soi, conscience sociale et compétences
sociales) en temps voulu, de manière adéquate
et proportionnée afin d’être efficace dans une
situation donnée »
(Boyatsis, Goleman et Rhee 2000).
Intelligence émotionnelle ?

Opposition « Intelligence vs émotion » ?

Intelligence ?
= la capacité de raisonnement et d’analyse
Emotion ?
= les réactions primaires difficilement
contrôlables survenant suite à l’occurrence
d’un événement bien précis ou dans
certaines situations.
Compétences
émotionnelles

Les compétences émotionnelles ne sont

pas des talents innés, mais bien
des capacités apprises qu’il faut
développer et perfectionner afin de
parvenir à un rendement exceptionnel.
Modèle de Goleman (1995)

5 axes principaux :
1. La conscience de soi et la capacité à
comprendre ses émotions
2. L’autorégulation ou la maîtrise de soi,
3. La motivation interne,
4. L’empathie
5. Les aptitudes sociales.
Modèle de Goleman
La conscience de soi et la
capacité à comprendre ses
émotions
La capacité de reconnaître et de comprendre
les humeurs personnelles, les émotions et les
moteurs internes, ainsi que leur effet sur les
autres.
Les indicateurs de conscience de soi
comprennent l’auto-assurance, l’auto-
évaluation réaliste, et un sens de l’humour
auto-dérisoire.
 La conscience de soi dépend de la capacité à
surveiller son propre état émotionnel et d’identifier et
nommer correctement ses émotions.
Maitrise de soi

C’est la capacité à être pleinement

présent à l’instant présent,
complètement disponible et ouvert aux
opportunités et aux nouvelles
perspectives !
Maitriser, c’est quoi ?
C’est reconnaitre la part de nouveauté
qu’il y a dans chaque situation
Quels sont les ingrédients
d’une bonne maitrise de soi ?

1. Le calme : pour être lucide,

2. La confiance : Pour oser,
3. La détermination : Pour rester
concentré malgré les obstacles,
4. L’énergie : Pour agir.
Maitriser, c’est quoi ?

C’est accepter de se laisser

surprendre par la nouveauté pour
inventer sur mesure une réponse
nouvelle.
La maîtrise de soi

La capacité de contrôler ou rediriger les

pulsions et les humeurs perturbatrices, et la
tendance à suspendre le jugement et de
réfléchir avant d’agir.
Les indicateurs comprennent la fiabilité et
l’intégrité, ainsi que l’acceptation de
l’ambigüité et l’ouverture au changement.
La motivation interne
 Un moteur interne qui va au-delà de l’argent et du
statut, qui sont tous deux des récompenses externes :
1. vision de ce qui est important dans la vie,
2. le plaisir d’accomplir une tâche,
3. la curiosité d’apprendre, un « flux » qui vient de
l’immersion dans une activité.
4. Une tendance à poursuivre des objectifs avec
énergie et persistance.
 Les indicateurs comprennent une forte envie
d’accomplissement, de l’optimisme à l’épreuve des
échecs et un engagement organisationnel.
Empathie ?

L’empathie est la capacité de comprendre et

de partager les émotions et le ressenti d’une
autre personne.
En d’autres termes, c’est l’élément qui
permet à chaque individu de se projeter
dans le contexte de son interlocuteur.
les êtres humains sont avant tout des
créatures émotionnelles.
Manager

Votre propension à saisir les émotions que

ressentent les membres de votre équipe vous
permet :
1. non seulement de mieux communiquer et
2. d’être plus efficace dans le désamorçage
d’éventuels conflits,
3. mais aussi de construire des liens de
confiance pour permettre à chaque
collaborateur de se sentir à l’aise dans ses
responsabilités et son job.
L’empathie

La capacité de comprendre la structure

émotionnelle des autres.
Une habileté à traiter les personnes en
fonction de leurs réactions émotionnelles.
Les indicateurs comprennent l’expertise dans la
construction et le maintien du talent, la sensibilité
interculturelle et le service aux clients.
L’empathie concerne l’intérêt et l’implication
dans les émotions des autres, la capacité à
sentir ce qu’ils ressentent.
Empathie

Un manager qui se met à l’écoute de

ses collaborateurs sera plus respecté et
apprécié.
La pratique de l’empathie débouche
ainsi sur des performances accrues, si
votre équipe est mise dans les
conditions du succès.
Avantages de la pratique
empathique

Par ailleurs, l’empathie est également un levier

efficace pour mieux appréhender la relation à
vos clients et partenaires.
En l’exerçant, vous êtes en mesure de poser
des questions pertinentes pour mieux
comprendre leurs besoins, aspirations, craintes
et objectifs.
Autant d’informations précieuses pour dessiner
une stratégie commerciale et construire votre
persona.
Avantages

L’empathie est donc essentielle à la

création d’un environnement de travail
épanouissant, et à la construction
d’une organisation prospère.
Comment y parvenir ?

Pour travailler votre intelligence

émotionnelle et renforcer votre capacité
à l’empathie en tant que manager, il
faut travailler cette compétence.
L’empathie se développe avant tout par
une pratique constante et de la volonté.
Quatre pratiques peuvent être
distingués.
Nouez un lien avec votre
équipe

1. Un lien personnel vous donnera un meilleur

aperçu des différentes façons dont vos
collaborateurs communiquent leurs
émotions).
2. Une relation personnelle et sincère avec vos
collaborateurs prouve l’intérêt et le respect
que vous leur portez.
3. Nouer des liens de cette nature vous
permettra d’adopter le rôle de véritable allié,
et non pas simple manager.
Adoptez le point de vue de
vos collaborateurs

En fonction des situations, il peut

être compliqué de faire une lecture claire de
l’état émotionnel de vos collaborateurs.
S’ils se sentent menacés, vos collaborateurs
seront naturellement plus réticents à vous
partager leurs inquiétudes et leurs besoins.
Empathie comme solutions

Quelle que soit la situation, si vous, un ou

plusieurs des membres de votre équipe
se trouvent en difficulté, il existe des
méthodes pour obtenir un aperçu de
l’état d’esprit de votre équipe.
La meilleure d’entre elles ?
Utiliser l’empathie pour vous mettre à la
place de vos collaborateurs.
Travailler l’empathie

L’empathie est cependant une qualité

très intuitive et peut être difficile à
active « sur commande ».
Que faut-il faire ?
 Alors pour travailler cette compétence
Quelques questions à se poser !
Questions à se poser !

Quelle serait votre réaction dans une situation

similaire à celle de vos collaborateurs ?
Comment agiriez-vous, quelles solutions
mettriez-vous en place instinctivement ?
Qu’attendriez-vous de votre manager en
termes de support et de leadership, dans une
situation bien précise ?
Suivez une formation au
management empathique

À l’instar de n’importe quelle autre

compétence, l’empathie et l’intelligence
émotionnelle peuvent s’apprendre et se
travailler sur le long terme.
Suivre une formation plus approfondie à cette
discipline, que cela soit sous forme de cours,
d’ateliers, ou même d’un cursus d’études
supérieures, peut s’avérer bénéfique pour faire
évoluer votre carrière !
Renforcez votre capacité
d’écoute

 Chaque conversation tenue avec vos

collaborateurs est une opportunité d’établir un
lien, de forger une relation et d’encourager la
libre circulation des idées au sein de votre
entreprise.
 Être à l’écoute ne signifie cependant pas
seulement prêter attention à ce que vos
collaborateurs verbalisent.
 Au contraire, cette posture implique surtout de
comprendre les émotions qui se cachent derrière
les mots.
Indices, langage corporel

Les indices non verbaux, y compris le

langage corporel, le ton et la gestuelle,
révèlent l’état d’esprit de vos
collaborateurs.
N’oubliez pas que la communication est
à hauteur de de plus de 80 % non
verbale.
 Intelligence émotionnelle?

L’habileté
1. à percevoir et à exprimer les émotions,
2. à intégrer les émotions pour faciliter la
pensée,
3. à comprendre et à raisonner avec les
émotions,
4. ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et
chez les autres
Intelligence émotionnelle

Trois facultés :
1. L’accès à ses propres émotions: qu’est-ce
que je ressens ? Qu’est-ce que telle ou telle
situation suscite en moi ?
2. La transposition du ressenti en
compréhension: pourquoi je ressens cela ?
Qu’est-ce qui se joue dans cette situation qui
me « touche » ainsi ?
Intelligence émotionnelle

3. La transformation de la compréhension en
compétence pour agir et interagir :
comment je peux utiliser ma connaissance
des émotions pour prendre des décisions me
concernant et impliquant/impactant autrui ?
Comment travailler sur mes émotions pour
qu’elles répondent pertinemment à mes
besoins, à ceux de mes interlocuteurs et à
ceux du collectif ?
Intelligence émotionnelle et
intelligence sociale ?
l’intelligence émotionnelle s’entrelace avec
ce qu’on appelle l’intelligence sociale, à
savoir toutes les qualités qui permettent de
mieux se connaître/se comprendre et de
mieux connaître/comprendre les autres.
Les aptitudes innées pour communiquer avec
les autres, s’insérer dans un groupe et y
intégrer de nouveaux membres, coopérer en
traitant des émotions… sont étouffées.
Quels sont les objectifs de la
GPEC ?
1. Pour l’entreprise
2. Pour les salariés.
Pour l’entreprise

1. Assurer la cohérence : Politique de

l’emploi avec la stratégie,
2. Mettre en place des compétences
qui collent aux opportunités
stratégiques,
3. Améliorer les procédures de
recrutement,
Pour l’entreprise
4. Offrir une gestion de carrière
aux salariés,
5. Professionnaliser les salariés.
Pour les salariés
1. Développer les trajectoires
professionnelles
2. Gagner en employabilité
3. Bénéficier de reconnaissance
4. Favoriser le dialogue social.
Employabilité ?
La capacité d'évoluer de façon autonome à
l'intérieur du marché du travail, de façon à
réaliser, de manière durable, par l'emploi, le
potentiel qu'on a en soi.
L'employabilité dépend des connaissances,
des qualifications et des comportements
qu'on a, de la façon dont on s'en sert et dont
on les présente à l’employeur.
Quelle est la démarche de la
GPEC ?
La GPEC se décompose en 5 étapes :
1. Définition de projets de développement, :
Confrontation des opportunités externes
aux capacités internes de l’entreprise. Pour
y arriver, il faut analyser l’environnement
pour définir les choix stratégiques
2. Recherche des objectifs stratégiques :
Structures, quantité et type d’emplois
nécessaires.
3. Inventaire des RH : Analyse de leur
évolution dans le temps
4. Analyse des écarts et la définition des
scenarios possibles : Probables décalage
entre les besoins et les ressources
disponibles
5. Définition et mise en œuvre des plans
d’action : Moyens de régulation du
marché interne du travail
Outils au service de la GPEC
1. Outils d’observation
2. Outils de simulation
3. Outils d’analyse de l’emploi
4. Outils de suivi des ressources !
Outils d’observation
1. Démographie de l’entreprise : La
pyramide des âges, réflexion sur les
besoins réels à venir dans une tranche
d'âge.
2. Indicateurs des mouvements
démographiques : Taux de rotation
(turn-over), taux de promotion, taux
d’absentéisme.
Outils de simulation
Modèles développés à l’aide de
logiciels. Ici on rapproche l’évolution
de la population et les prévisions des
besoins.
Outils d’analyse de l’emploi
Permet de dresser une cartographie
des métiers ou emplois types.
C’est un ensemble de postes ayant les
mêmes situations de travail et
pouvant être occupés par une même
personne;
Outils d’analyse

On analyse chaque métier en fonction

de 4 critères:
1. Technicité,
2. Information,
3. Communication et
4. Contribution économique (impact du
métier sur les résultats de l’entreprise)
Outils de suive des
ressources
Intégration des performances des salariés,
Leurs aspirations
L’évaluation de leur potentiel
C’est bien le rôle de l’entretien annuel
d’évaluation .
Cette pratique pourrait être complétée par
des bilans de compétences !
Modalités de flexibilité ?
1. Flexibilité interne
2. Flexibilité externe
Flexibilité interne
Utilisation des RH que l’entreprise dispose déjà
Elle agit sur la durée du travail (annualisation
du temps de travail, recours aux heures
supplémentaires, chômage technique,
réduction du temps de travail, etc.
Encourager la polyvalence des salariés (la
formation) : capacité à effectuer des taches
différentes nécessitant des compétences
élargies.
Recourir au marché du travail interne
 Flexibilité externe
Recourir au marché du travail :
Chercher à l’extérieur les ressources
dont elle ne dispose pas
Elle peut recruter en s’appuyant sur des
formes des contrats autres que le CDI :
CDD, temps partiel, stagiaires, …
Recours à l’externalisation de certaines
de ses activités : sous-traitant pour un
surplus de production.
Recours aux services
1.Onshore,
2.Nearshore,
3.Offshore.
Pourquoi recourir aux
services des prestataires ?
Soucis de réduction des couts de
fonctionnement, tout en optimisant les
offres !
Quelles sont les solutions ?
1. Sous-traitance
2. Externalisation
Sous-traitance ?
Met en relation un sous-traitant
s’engageant exécuter tout ou une partie
de sa production en respectant un
cahier des charges précis.
Une entreprises donneur d’ordres confie
la tache à une entreprise sous-traitante
Ponctuel ou temporaire
Externalisation ?
 Elle est basée sur le même principe que la sous-
traitance, à la différence que l’externalisation
revêt un caractère de pérennité ou au moins de
longue durée.
 C’est confier l’intégralité d’un processus de
métier à un prestataire
 Elle concerne les processus administratifs :
Comptabilité, gestion de paie, GRH, gestion de
la relation clients, permanence téléphonique, …
Externalisation Offshore
Est la délocalisation d’une activité
d’entreprise dans un pays à faible coût
de main d’œuvre.
Pour bénéficier de tous les avantages
de l’externalisation offshore
Flexibilité comme une force ?

Elle comporte quelques inconvénients

pour les salariés
Elle est souvent synonyme de précarité
et d’une qualité de travail dégradée
Problème de motivation des salariés et
leur performance
Le Management de la qualité

Produire efficacement des produits et

services de qualité est devenu un défi.
La qualité a une incidence sur la
concurrence
D’où la qualité peut être utilisée comme
arme concurrentielle
MQT = Management de qualité totale
ou TQM (Total Quality Management)
 Le TQM ou MQT
S’articule autour de trois principes :
1. La satisfaction du client,
2. L’implication du personnel,
3. L’amélioration continue de la qualité.
Le MQT repose sur

Les bancs d’essai comparatifs,

La conception des produits ou des
services,
La conception des processus,
Les achats,
Les outils de résolution des problèmes.
Le MQT
Repose également sur :
Le contrôle statistique des processus :
techniques pour apprécier et suivre la
qualité dans les systèmes d’exploitation.
Philosophie de la gestion

Quelle est la philosophie de la gestion liée à

la qualité ?
1. Conception performante,
2. Une qualité suivie.
Objectif : réduire l’écart entre l’attente du
client en matière de qualité et les capacités
opérationnelles de l’organisation
Qu’est-ce qu’est la qualité ?

La qualité est pilotée par le client :

La qualité renvoie en général au fait de
répondre à l’attente du client, voir aller
au-delà de ses souhaits !
La qualité prend des dimensions
multiples dans l’esprit du
consommateur.
Conformité par rapport aux
spécifications

Le client s’attend à ce que les produits ou

les services achetés atteignent ou
dépassent les niveaux de performance
dont il a eu connaissance à travers la
publicité,
Ex.: Seagate avec son produit haute
gamme Cheetah : annoncait un « temps
moyen entre les pannes » de 1,6 million
d’heures en 2010
 La valeur

La valeur est pour le client une autre

manière de définir la qualité.
Elle fait référence à la correspondance
dans l’esprit du consommateur, entre le
produit ou le service et le prix à débourser
pour acquérir celui-ci.
De quoi dépend t-elle ?
La valeur dépend

Des attentes des clients avant l’achat.

Exemple :
Si un étudiant paie un stylo à 2 USD et
que celui-ci dure six mois, il pensera que
cela valait la peine.
Par contre, si le stylo cesse de
fonctionner au bout de deux jours, …
 L’adéquation

Le client estime jusqu’à quel point celui-ci remplit

son objectif lorsqu’il évalue l’adéquation d’un
produit ou d’un service.
Elle pourrait être évaluée par :
a. ses caractéristiques,
b. Son apparence du produit,
c. Sa durée de vie,
d. Sa fiabilité,
e. Sa finesse de fabrication, …
 Adéquation

Dentiste : la qualité du service sera

évaluée en fonction de l’ancienneté de
ses équipements
Téléviseur ?
Sa qualité sera jugée en fonction de sa
simplicité d’installation et de son
intégration à votre matériel hi-fi, par
exemple.
Le service
Le service est aussi important que la qualité
des biens.
Un bon service après-vente (SAV) minimise
les conséquences préjudiciables d’une
qualité approximative.
 Automobiliste: A peine remplacées les
plaquettes des freins, commencent à
grincer, …
SAV : remédier au problème,
Ressenti

Le consommateur évalue la qualité d’un

produit ou d’un service sur base de ses
impressions :
1. Atmosphère,
2. Image de marque,
3. Esthétique, …
Dans les services

En contact avec le client, la présentation et le

comportement du prestataire sont très
importants :
1. Tenue vestimentaire soignée,
2. Courtoisie,
3. Cordialité,
4. Efficacité,
Peuvent faire la différence en termes de qualité
de service.
En Gestion
L’habit fait le moine !
 TP à remettre le 13 mars
2021 à 12 heures.

Ces définitions de la qualité perçue par

le client sont aussi tout aussi applicables
aux activités traditionnelles qu’aux
activités en ligne, comme les sites de
vente directe sur Internet.
Quels seraient les facteurs par lesquels les
clients perçoivent la qualité du service ?
La qualité en tant arme
concurrentielle
Une bonne qualité accroit les bénéfices
On peut vendre plus cher des produits
ou des services de bonne qualité et en
optimiser la rentabilité,
La mauvaise qualité érode l’aptitude
de l’entreprise à être concurrentielle et
augmente les couts de production.
Cout de la mauvaise qualité

 Le cout de la non qualité peut atteindre 10 à

20% du chiffre d’affaires (produits défectueux
ou ne remplissant pas leur fonction).
 Couts consécutifs à la gestion de la qualité :
1. Couts liés à la prévention,
2. Couts liés à l’appréciation ,
3. Couts liés aux dysfonctionnements internes et
externes.
 1. Cout de la prévention

Il correspond aux frais engagés afin

d’éviter la survenue de défauts.
A quoi ces frais sont-ils destinés ?
Ces sommes d’argent sont
destinées à
Amélioration de la conception des
processus pour éliminer les causes de la
mauvaise qualité ou pour rendre plus
simples à fabriquer.
Formation du personnel à des méthodes
d’amélioration continue (Kaizen),
Coopération avec les fournisseurs afin
d’augmenter la qualité
Que doit faire la direction ?

Investir :
1. du temps,
2. des efforts,
3. du temps et
4. de l’argent.
2. Cout d’appréciation

Il correspond aux dépenses engagées

pour évaluer le niveau de qualité
atteint par le système d’exploitation
Identification des problèmes de qualité
par l’appréciation par les dirigeants
Cout de l’appréciation
Comment faire décroitre les couts de la
qualité relatifs à l’appréciation ?
Cout de la mauvaise qualité

 Le cout de la non qualité peut atteindre 10 à

20% du chiffre d’affaires (produits défectueux
ou ne remplissant pas leur fonction).
 Couts consécutifs à la gestion de la qualité :
1. Couts liés à la prévention,
2. Couts liés à l’appréciation ,
3. Couts liés aux dysfonctionnements internes et
externes.
Préventions
Lorsque les mesures préventives
aboutissent à l’amélioration de la
qualité, le cout de l’appréciation
décroit, car les ressources
nécessaires au contrôle de la qualité
et à la recherche des causes
diminuent !
3. Cout des
dysfonctionnements internes

Ces couts résultent des défauts

découverts pendant la fabrication d’un
produit l’élaboration d’un service.
On distingue les rebus et les réparations.
Si le contrôleur qualité dans un atelier de
peinture automobile découvre qu’une
voiture présente des mauvaises finitions,
celle-ci devrait entièrement être
repeinte.
Cout des
dysfonctionnements externes

Ces couts proviennent des défauts

découverts une fois que le client a
reçu le bien ou bénéficié de la
prestation.
Ex. : Automobiliste laisse effectuer
une vidange d’huile moteur et que
le filtre soit mal remonté, …
Quels sont ces couts ?

Cout de remorquage,
Cout de réparation,
Cout d’une nouvelle vidange,
Cout d’un client perdu, …
Clients mécontents

Les clients mécontents s’expriment

auprès de leurs amis, qui à leur tour, font
passer le message, …
Les associations des consommateurs , …
Impacts sur le bénéfice ?
Difficile à évaluer !
Dysfonctionnements extérieurs

Erodent les parts de marché et les

profits !
Couts concernent également
1. les services sous garantie
2. Les frais de justice,
Comment intégrer le cout
de la garantie ?
Il devrait être incorporé dès la
conception d’un produit ou d’un service,
surtout en ce qui concerne les aspects
liés à la fiabilité !
Que doit-on faire pour faire face à tous
ces couts ?
Il faut impliquer le personnel !
Implication du personnel

L’implication du personnel est un

aspect important du MQT.
Que doit-on faire ?
Sensibiliser le personnel
Quels sont les piliers ?
Il y a deux piliers

1. La culture d’entreprise
2. Le développement du travail en
équipe !
Changements culturels

La gestion de la qualité doit répondre à

un défi particulier :
1. Insuffler la conscience de l’importance
de la qualité à l’ensemble des
collaborateurs
2. Motiver ces derniers à améliorer les
processus et le produit fini.
Maitre mot ?

« Bien faire du premier coup »

Quels sont les préalables au
développement de la culture du MQT ?
Nécessite de définition du terme
« CLIENT »
La définition devrait être claire pour tous
les collaborateurs !
Clients ?

1.Externes
2.Internes
Clients externes

Ce sont ceux qui consomment des biens

Pour eux, l’entreprise est perçue comme
une unité chargée de faire de son mieux
pour les satisfaire.
Pas facile pour tous les collaborateurs :
ceux qui ont peu de contact avec la
clientèle auront du mal à voir en quoi leur
travail contribue à l’initiative globale.
Clients internes

Tous les collaborateurs ont des clients

internes : Il s’agit d’autres services qui ont
besoin de leur production pour
fonctionner.
Ex. : L’opérateur qui fore un composant
avant de le faire passer au soudeur a ce
dernier comme client.
Le soudeur

N’est pas un client externe, il s’appuie

sur des critères de qualité identiques, à
la différence près que ces exigences
seront liés au composant et non au
produit fini.
Tous les opérateurs doivent fournir un
bon travail à leurs clients internes, si le
client externe doit être bien servi.
Préalables ?

Les clients internes doivent exiger de la

valeur ajoutée de leurs fournisseurs
internes.
Cette notion du client interne
s’applique à tous les niveaux et permet
d’optimiser la coordination
transversale.
MQT

Avec le MQT toutes les parties

prenantes de l’organisation doivent
partager l’opinion selon laquelle le
contrôle de la qualité est une fin en soi.
Chacun doit s’appliquer à identifier et à
corriger les erreurs et les autres défauts à
la source et à ne les transmettre en
aucun cas à un client interne !
MQT

C’est ce que l’on appelle la philosophie

de la qualité à la source !
Les équipes
Une démarche efficace pour améliorer
la compétitivité consiste à former des
équipes.
= petits groupes, rassemblés autour d’un
objectif commun, définissant leurs
propres objectifs de performance et
leurs propres approches !
Le collectif est responsable de la
réussite.
Trois types d’équipes

1. Equipes chargées de résolution des

problèmes,
2. Equipes spécialisées
3. Equipes autogérées.
Equipes de résolution des
problèmes
Equipes de résolutions des problèmes,
également appelées cercles de qualité
sont apparues dans les années 1920
Il s’agit de petits groupes d’employés et
d’agents de maitrise qui se concentrent à
1. identifier,
2. analyser et
3. résoudre des problèmes de production et
de qualité.
Point de départ ?

Cette approche part du principe que le

travailleur qui sont directement
responsables de la fabrication du
produit ou de la fourniture du service
sont les plus aptes à trouver des solutions
aux problèmes rencontrés.
Les collaborateurs sont fiers de leur
travail et s’intéressent davantage s’ils
sont habilités à contribuer à ces
modalités.
Comment fonctionnent-elles ?

Elles sont composées de 5 a 12 volontaires

issus des différents modules d’un service ou
d’un groupe d’employés chargés d’une
tache spécifique
Exemples :
1. Assemblage de véhicules sur une chaine de
montage automobile
2. Processus de gestion des demandes de prêt
Fonctionnement
Elles se réunissent à raison des plusieurs
heures par semaine pour travailler sur les
problèmes de qualité et de productivité
afin de pouvoir faire des suggestions à la
direction.
Formule : Entreprises japonaises à
l’étranger
Encourager les contributions des
employés
Equipes spécialisées

Elles sont nées des cercles de qualité.

Elles sont chargées des questions
décisives comme la gestion , la main-
d’œuvre, etc.
Ex. :
L’encadrement peut former une équipe
spécialisée pour concevoir et introduire
de nouvelles politiques ou
technologiques
Avantage

Cette approche donne au personnel

une possibilité de s’exprimer sur des
décisions importantes
Equipes autogérées

La méthode de l’équipe autogérée

porte la participation du personnel à son
plus haut niveau
Un petit groupe de collaborateurs
travaille de concert pour produire un
comportement essentiel ou encore un
produit ou service dans son ensemble.
Equipes autogérées
Les participants apprennent à effectuer
toutes les taches nécessaires, passent
de poste en poste et prennent en
charge les taches de gestion telles que
1. la mise au point de l’emploi du temps
du personnel,
2. Les achats et les embauches
Liberté d’action

Les équipes autogérées peuvent

également concevoir les processus et
ont une grande liberté d’action en la
matière.
Avantage ?

Cette démarche modifie l’organisation

du travail, car les collaborateurs ont un
meilleur contrôle sur les taches.
Amélioration continue
L’amélioration continue, fondée sur le
concept japonais du kaizen, est une
démarche qui consiste à rechercher en
permanence des solutions pour améliorer les
opérations.
Elle ne se limite pas à la qualité, mais elle
s’applique également aux processus.
Il s’agit d’identifier les références de pratiques
d’excellence et de faire en sorte que les
operateurs s’approprient leurs taches.
Kaizen ?
Kaizen est une méthode d'amélioration
continue qui part du principe que de
petites améliorations progressives
peuvent se traduire par des progrès
notables.
Cette méthode s'appuie avant tout sur
la coopération et la responsabilisation.
Croyances de Kaizen ?

Le Kaizen s'appuie sur la conviction

selon laquelle toute chose peut être
améliorée et rien n'est figé.
Il repose également sur le principe de
respect de la personne.
Objectif ?

L’objectif peut être, par exemple, de

réduire
1. le temps nécessaire au traitement des
demandes de prêt dans un
établissement financier
2. La quantité de déchets générée par une
meule,
3. Le nombre d’accidents du travail sur un
chantier
L’amélioration continue

Elle concerne également les problèmes

relationnelles avec les clients et les
fournisseurs,
Par exemple
1. lorsque les clients changent constamment
les volumes de commande ou
2. que les fournisseurs ne parviennent pas à
maintenir une quantité constante
Kaizen
 Au cœur de la « production au Just in Time »,
encore appelée toyotisme, elle a été
développée dans le secteur de la fabrication
pour
1. diminuer le nombre de défauts,
2. éliminer le gaspillage,
3. booster la productivité,
4. favoriser la motivation et la responsabilisation
du travailleur, et
5. promouvoir l'innovation.
Pourquoi le Kaizen ?

Les entreprises ont parfois recours à

des événements Kaizen (« Kaizen
event ») pour déclencher des
changements.
Méthode PDCA ?

Il existe un cycle similaire composé de

quatre étapes :
le PDCA, acronyme de « Plan, Do,
Check, Act » (planifier, réaliser, vérifier et
assurer/améliorer).
Il est parfois nommé cycle de Shewhart
ou de Deming.
Normes internationales de
qualité
Concernent les entreprises qui ont une
activité commerciale internationale
De quoi est-il question ?
L’entreprise consentit les efforts
nécessaires pour assurer l’aptitude des
processus pour ce faire, il faut
documenter le niveau de qualité
Je vous remercie pour
votre attention soutenue !
BRAVO !!!