4 Le rôle de l’environnement de l’entreprise

SYNTHÈSE ENRICHIE

1. Les finalités de l’entreprise

A. La finalité économique
La finalité de l’entreprise est son objectif ultime, sa raison d’être. Elle dépend d’un certain nombre de facteurs
parmi lesquels les aspirations des dirigeants et des actionnaires, les statuts de l’entreprise et son histoire, les attentes
du personnel ainsi que les contraintes imposées par l’environnement.
Bien que la finalité d’une entreprise soit la maximisation du profit (on évoque alors une finalité financière), on
distingue différentes finalités liées à la stratégie de l’entreprise :
 la finalité économique fait référence à la capacité de l’organisation à produire des biens ou des services
conformes aux attentes du client ;
 la finalité sociétale fait référence à la capacité de l’entreprise à produire en veillant à la fois aux conséquences
de sa production sur l’environnement et sur la société de manière générale. On parle, à cet égard, de
responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

B. La finalité sociale et sociétale

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est un concept qui incite les entreprises à prendre en considération
l’environnement dans lequel elles évoluent et l’impact de leur activité sur ce dernier. La RSE implique la prise en
compte des préoccupations liées au développement durable. Les entreprises doivent donc intégrer les dimensions
sociales et environnementales aux actions et stratégies qu’elles mettent en place. À cet égard, les entreprises de plus
de 300 salariés doivent produire chaque année un bilan social dans lequel elles énumèrent les actions mises en
place pour améliorer les conditions de travail des salariés. De même, depuis la loi « Grenelle II » du 12 juillet 2010,
les entreprises de plus de 500 salariés et de plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires doivent compléter leur
vision comptable et financière d’indicateurs relevant du développement durable.

La finalité de l’entreprise est un préambule nécessaire à la fixation de ses objectifs. Un objectif est un but révisable
permettant d'orienter l’action d’une organisation. Les objectifs sont donc le reflet de la finalité de l’entreprise.
On distingue généralement les objectifs individuels, assignés à une personne, des objectifs collectifs, qui peuvent
être assignés à un groupe d’individus. De même, il faut différencier :
 les objectifs de performance, qui visent à améliorer les résultats de l’entreprise. Par exemple, une entreprise
peut se fixer une augmentation de 3 % de son chiffre d’affaires, de sa part de marché ou de sa marge nette ;
 les objectifs de fonctionnement, qui visent à améliorer le bien-être dans l’organisation. On évaluera, par
exemple, l’évolution des arrêts de travail ou des accidents sur le lieu de travail attestant d’une prise en
considération de la sécurité sur le lieu de travail.
Les objectifs sont enfin différents en fonction de leur horizon temporel. On distingue alors les objectifs
stratégiques, dont la vision est le long terme, des objectifs tactiques ou opérationnels, qui appellent des résultats
plus immédiats.

2. Parties prenantes et performance de l’entreprise

A. Les parties prenantes de l’entreprise
Une partie prenante est un acteur (individu ou groupe d’individus) ayant une influence directe ou indirecte sur la
vie de l’entreprise. De même, une partie prenante peut aussi être affectée par les décisions de l’entreprise, c’est
pourquoi on parle d’interdépendance entre l’entreprise et les parties prenantes.

Thème 1 – L’intégration de l’entreprise dans son environnement 1

On distingue les parties prenantes de premier rang, dont l’influence est particulièrement grande et qui sont en
relation directe avec l’entreprise, des parties prenantes de second rang, dont l’influence est nettement moins
importante.
Les parties prenantes de l’entreprise disposent d’un pouvoir plus ou moins grand, et c’est en fonction de ce pouvoir
qu’elles vont agir, non sans conséquences sur la vie de l’entreprise. Cette dernière ne doit donc pas ignorer
l'influence exercée par les parties prenantes, cela doit être intégré dans la stratégie de l’organisation.

B. Les composantes de la performance

La performance est la capacité d’une entreprise à atteindre les objectifs qu’elle s’est assignée en étant la plus
efficiente possible. À cet égard, on considère que la performance peut se décliner en trois dimensions (efficacité,
efficience et pertinence) organisées autour de trois notions (objectifs, moyens, résultats). On parle à cet égard du
triangle de la performance :
 la pertinence illustre la corrélation entre les moyens utilisés et les objectifs à atteindre. On s’interrogera par
exemple sur l’éventualité d’embaucher un individu ou d’automatiser la chaîne de production dans la
perspective d’une augmentation de celle-ci ;
 l’efficacité relève de la capacité d’une entreprise à atteindre les résultats qu’elle s’est fixée. On comparera par
exemple la hausse du chiffre d’affaires avec celle escomptée ;
 l’efficience est la capacité d’une entreprise à atteindre ses résultats en prenant en considération les moyens
utilisés qui doivent être les plus faibles possibles. On déterminera par exemple le coût des moyens utilisés pour
atteindre le résultat obtenu.

Une entreprise performante est donc une organisation qui parvient à traduire ses objectifs en résultats par
l’utilisation de moyens pertinents tout en étant efficace et efficiente.
La performance d’une entreprise se mesure à l’aide d’un certain nombre d’indicateurs qui dépendent de ce que l’on
désire mesurer. On distingue différentes formes de performance :
 la performance économique mesure la rentabilité de l’activité de l’entreprise, c’est-à-dire le surplus
économique ou la marge obtenue par la différence entre la production et les coûts ;
 la performance organisationnelle est la capacité d’une entreprise à adopter une structure adéquate aux objectifs
qu’elle souhaite atteindre. Par exemple, l’entreprise Google dispose de locaux ouverts et d’un certain nombre
de services offerts aux ingénieurs afin que ces derniers soient uniquement tournés vers l’innovation.
 la performance sociale vise en la satisfaction et la qualité des conditions de travail des salariés et renvoie aux
préoccupations liées à la RSE.

3. Entreprendre et manager
A. Les étapes de la création d’une entreprise
Dans le cas d’une création ou d’une reprise d’activités, l’entrepreneur doit se poser un certain nombre de questions
avant de se lancer. Dans un premier temps, il doit analyser l’environnement dans lequel il évolue afin de saisir les
opportunités qui s’offrent à lui et les menaces auxquelles il devra faire face. Ce diagnostic lui permet alors de faire
des choix en termes de stratégie. Il pourra aussi estimer son besoin en capitaux et se lancer ensuite dans la collecte
de fonds. Une fois l’environnement analysé, s'il est favorable au développement de son activité, l’entrepreneur sera
amené à mettre en œuvre un processus en plusieurs étapes. Cela débouche alors sur la réalisation d’un business
plan, également appelé plan d’affaires ou plan de développement, un document synthétique qui présente le projet et
de son évolution à venir.

Le processus entrepreneurial se compose donc de différentes phases :

- l’entrepreneur réalise d'abord un diagnostic de l’environnement afin d'en lister les opportunités et les menaces ;
- il recherche alors des fonds pour financer son activité, pour cela il doit convaincre les financeurs de l’intérêt de
son projet ;
- il doit aussi choisir une structure juridique adaptée à sa situation personnelle ;
- enfin, il devra choisir la manière dont sera structurée et organisée l'entreprise.

B. Les logiques entrepreneuriales et managériales

L’entrepreneur est un individu doté d’une vision stratégique à long terme. Il est capable de se projeter dans l’avenir
et d’évaluer les effets de ses décisions stratégiques. Pour autant, il est aussi en mesure de réorienter la trajectoire en

2 Chapitre 4 – Le rôle de l’environnement de l’entreprise

cas de difficultés. Comme il ne connaît pas encore les conséquences de ses actions au moment où il les prend,
l’entrepreneur doit avoir le goût du risque. Enfin, il possède aussi un certain nombre de qualités relationnelles lui
permettant de fédérer un groupe autour d’un projet.
Tandis que la logique entrepreneuriale repose sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique
managériale consiste en l’allocation optimale des ressources dans une optique de continuité d’exploitation. La
mission confiée au manageur est le bon fonctionnement de l’entreprise, ce qui l'amène à prendre des décisions qui
relèvent parfois de la gestion courante et opérationnelle de l’entreprise.

Bien que les logiques entrepreneuriales et managériales diffèrent, il faut aussi y voir une certaine complémentarité.
D’une part, il y a parfois une confusion entre le rôle du l'entrepreneur et celui du manageur, comme c’est le cas
notamment dans les entreprises individuelles ou dans celles où l’entrepreneur dirige son entreprise. Dans ces cas,
les deux logiques sont donc complémentaires.
D’autre part, les manageurs peuvent aussi être amenés à prendre des décisions stratégiques lourdes de
conséquences sur la vie de l’entreprise. Il leur faut alors disposer des qualités d’un entrepreneur. C’est la raison
pour laquelle on peut parler d'une complémentarité des logiques.

Thème 1 – L’intégration de l’entreprise dans son environnement 3