CH7 

: Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l’entreprise ?

Objectif : identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique ; présenter
les principaux éléments d’un diagnostic interne/externe de l’entreprise.

I. Qu’est-ce que la démarche stratégique ?

A. La stratégie
1. Les différents types de décisions

La notion de stratégie est étroitement liée à la notion de décision. Igor Ansoff identifie 3
types de décisions :

Décisions stratégiques
Impactent le long terme, concernent les Engagent l'avenir de l'entreprise, elles sont
orientations générales irréversibles

Décisions tactiques
Impactent le moyen terme, concernent Décisions risquées sur lesquelles l'entreprise
l'allocation des ressources peut revenir contre un coût important

Décisions opérationnelles
court terme, impactent la gestion courante Décisions peu risquées, facilement
de l'entreprise corrigibles.

La décision stratégique est donc une décision qui porte sur le long terme et engage la
pérennité de l’entreprise. Elle mobilise des ressources importantes, est prise par le sommet
hiérarchique et irréversible.

Une mauvaise décision stratégique peut entrainer de graves conséquences, avez-vous des
exemples ?

Kodac : c’était une entreprise leader dans le marché de la photo. Mais dans les années
90 /2000 ils ne sont pas passés au numérique = très mauvaise décision stratégique = d’autres
entreprises ont gagnés des parts de marché, Kodac a perdu son statut de grosse entreprise
du secteur (d’autant plus que c’est Kodac qui avait développé la technologie).

Nokia = n’est pas passé / a raté la transition vers le smartphone en s’alliant avec Microsoft =
téléphone très peu performant.
 2. La place de la stratégie

Une décision stratégique n’est donc pas une décision à prendre à la légère, elle doit être
murement réfléchie.

C’est pourquoi il existe des modèles d’analyse de la démarche stratégique, dont le modèle
LCAG (pour Learned, Christensen, Andrews et Guth).
Analyse du Analyse des
macro- ressources
environnemen et des
t (PESTEL) + compétence
analyse du s de
microenvironn l’entreprise.
ement (force
concurrentiell
e de Porter).

Ainsi en suivant ce modèle, les dirigeants maximisent leur chance de prendre la meilleure
des décisions stratégiques.
Nous allons voir en détails les différentes étapes de ce modèle au cours de ce thème.

3. Un modèle d’aide à la prise de décision

En complément du modèle LCAG, il existe un autre modèle d’aide à la prise de décision, le

modèle IMC de Herbet Simon. Il décompose le processus en 3 étapes :
Selon lui ce modèle permet de répondre aux 2 limites de la rationalité du décideur : la
complexité de l’environnement (impossible de connaitre et filtrer toutes les information) et
les capacités cognitives limitées des Humains (capacité limitée à traiter les informations)

Prenons un exemple :
Vous êtes à la tête d’une fabrique de bière (micro-brasserie qui fabrique et vend de la bière,
vous disposez d’un point de vente) et cette année, c’est la coupe du monde (peu importe le
sport).
Vous savez que ces moments sont particuliers pour votre entreprise. Utilisez le modèle IMC
pour prendre la meilleure des décisions face à cet événement.

1ère phase = intelligence

- définir le problème/ la problématique= comment produire plus/ comment satisfaire la
demande
- chercher des informations = nombre de client potentiel, les prix du marché, les
concurrents, les clients / les bières les plus appréciées, les tendances, le marché (qui boit de
la bière et quand ?), comment évolue la consommation pendant les coupes du monde,
regarder ce qu’on fait les concurrents lors des précédentes coupes du monde…
-> pendant la dernière coupe du monde, Heineken et Kro + 4% de CA
-> les Français sont de + en + à boire des bières artisanales
-> les jeunes dopent le marché de la bière (18/35)
-> 70% des bières artisanales consommées sont consommées par les Français
-> 32,3 L de bières par an par personne en 2018 (contre 188L en République Tchèque)
-> Mais les Français consomment de + en + de bières
-> Groupe Heineken domine le marché
-> Les ventes de bières ont augmenté de 4% pendant la coupe du monde.

2ème phase = modélisation = faire des propositions et les évaluer

Proposition + -
Promotion = réduction Pousser les clients à acheter
Si les clients n’achètent pas
plus pour compenser la
assez, la baisse de marge
petite baisse de marge.
n’est pas compensée.
Créer une bière Coupe du Permet de créer de la
Perturbe les clients avec le
Monde diversité, d’être différents et
changement. Si le stock
d’appartenir à l’évènement.
n’est pas écoulé, peut-être
difficulté à écouler le stock,
en dehors de l’événement.
Partenariat avec un Food Augmenter sa visibilité, Risque que cela se passe
Truck s’assurer de vendre nos mal, dépendant de l’autre
bières. entreprise.

3ème phase = choix

-> choix de la solution 2
-> après l’événement, analyser les retombés/ conséquences.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées ?

Il y a énormément d’information facile d’accès, quantité de plus en plus importante.
Développement d’outils informatisés (bases de données, logiciel d’analyse de données,
algorithme …) pour aider à traiter les infos et prendre des décisions.

4. Les contraintes

- Les coalitions de groupes (Cyert et March) : l’entreprise est considérée comme une
organisation composée de divers groupes (dirigeants, cadres, commerciaux …) qui
forment une coalition dont le destin est commun mais qui manœuvre chacun pour
son propre compte.
- Les jeux de pouvoir et les zones d’incertitudes (Crozier et Friedberg) : Chaque groupe
d’acteur possède une certaine marge de liberté qui n’est pas contrôlable par les
autres groupes, ce sont des zones d’incertitudes. Ces zones dépendent de 4 facteurs
de pouvoir (les compétences, la maitrise des relations entre l’organisation et son
environnement, la maitrise des flux d’information et de communication, la capacité à
jouer avec les règles organisationnelles). Les différents groupes/acteurs vont
chercher à tirer profit de ces zones d’incertitudes pour leur propre intérêt. Il va donc
s’installer dans l’organisation des jeux de pouvoir.

Bonus : Les décideurs commettent parfois des erreurs de jugement qui expliquent la prise
d’une mauvaise décision = qui ne résout pas le problème.

Ces erreurs peuvent provenir de biais cognitifs, c’est-à-dire de caractéristiques

psychologiques du décideur qui le conduisent à mal percevoir la réalité et donc à prendre
des décisions inadaptées.
http://www.psychomedia.qc.ca/psychologie/biais-cognitifs

B. Les principaux éléments du diagnostic externe

1. Principes

Le principe de base va être de déterminer quelles sont les opportunités et les menaces liées
à mon environnement.

L’environnement, c’est tout ce qui est en dehors de l’entreprise et qui va exercer une
influence sur elle.
Tout autour de l’entreprise, se trouve son environnement avec les concurrents, zone de
chalandise, les clients, les ménages, l’état, les fournisseurs, les associations, les médias…=
certains acteurs proches de l’entreprise (microenvironnement) et d’autre plus éloignés
(macro-environnement).

On entend par opportunités toutes les occasions (de se développer, de gagner des parts de
marché, de développer des nouveaux produits…) qui se présentent de par l’évolution de
l’environnement de l’entreprise.

On entend par menaces toutes les variables de l’environnement qui vont venir impacter
l’entreprise de façon négative.

2. Le macro environnement

L’environnement global ou macro environnement peut constituer une opportunité ou une

menace. Son analyse s’appuie notamment sur la méthode PESTEL. L’entreprise va subir
l’influence de ces variables mais n’aura pas /très peu d’influence sur ces variables.
 3. Le micro environnement et les DAS

La définition d’une stratégie devient difficile pour une entreprise qui possède plusieurs
activités, plusieurs Domaine d’Activité Stratégique (DAS) (=activité pour laquelle une
entreprise va avoir une stratégie particulière).

Un DAS est défini quand on identifie pour une activité :

- Une clientèle particulière
- Ayant des besoins spécifiques
- L’utilisation d’une technologie (dans le produit, dans la façon de le fabriquer)
particulière
- Des fournisseurs
- Des concurrents

Une entreprise multi activité va donc définir une stratégie pour chaque DAS. On va parler de
segmentation stratégique.

Pour chaque DAS, une entreprise peut analyser la clientèle qui le constitue, on va alors
parler de segmentation marketing.

Exemple = Bouygues = plusieurs DAS, téléphonie

Cette analyse de l’environnement permet de mettre en avant l’avantage concurrentiel d’une

entreprise pour un de ses DAS en prenant en compte 5 facteurs caractéristiques de son
secteur, selon Mickael Porter : 5 forces concurrentiels de Porter.
 Ainsi en fonction de l’intensité concurrentiel une entreprise va identifier qu’elle est la
stratégie la plus pertinente à adopter (le détail des stratégies sera donné dans les chapitres
ultérieurs).

Existence de produits de substitutions : existe-t-il de produits différents qui satisfont le même besoin ?
Risque : pression sur les prix, perte de la clientèle

Ex : besoin de se déplacer = voiture, train, bus, vélo…

SNCF = existence de produits substitut = avion, stop, covoit, bus … => menace pour la SNCF.

Pouvoir de négociation avec les fournisseurs : quel est mon degré d’indépendance face à mon
fournisseur ?
Risque : trop de pression de la part de mon fournisseur, risque d’augmenter mes coûts

Ex : les grandes surfaces (entreprise) imposent leurs conditions (prix) aux entreprises qui produisent des
denrées alimentaires (fournisseurs) = opportunités pour les grandes surfaces.

Pouvoir de négociation avec les clients : mes clients exercent-il une forte pression sur mon entreprise ?
Risque : pression de la part des clients, notamment sur les prix et la qualité

Ex : Apple a le pouvoir sur ces clients = opportunité = prix plus élevé, impose leurs conditions (comme la
connectique spécifique à Apple).

Possibilités de nouveaux entrants (barrières à l’entrée du marché) : mon marché est-il facilement
pénétrable ? D’autres entreprises sont-elles incitées à venir sur mon marché
Risque : arrivé de nouveaux concurrents

Ex : Boulangerie = peu de barrière à l’entrée = pour les boulangeries déjà présentes = menace de nouveaux
concurrents.

Intensité de la concurrence : degré de concurrence sur mon domaine d’activité : comment est répartie la
concurrence ?
Risque : pression de la part des concurrents déjà présents

Ex : Forte concurrence : prêt-à-porter (vêtement)

Moyenne concurrence : le marché des téléphones,

Faible concurrence : SNCF, fournisseur de téléphonie.

C. Les principaux éléments du diagnostic interne

1. Principes

Lors d’un diagnostic interne, on va chercher à analyser ce qui vont constituer les forces et les
faiblesses de l’entreprise. On est donc sur une analyse des éléments propres à l’entreprise.
Exemple :

On entend par force tous ce qui permet à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents,
de sortir du lot, de dégager un avantage concurrentiel.
On entend par faiblesse tous les points négatifs de l’entreprise qui jouent en sa défaveur.
On peut affiner le diagnostic interne en portant attention aux ressources dont dispose
l’entreprise ainsi qu’à ses compétences.

2. Les ressources

Analyse des ressources : On la doit à E. Penrose qui a identifié deux types de ressources :

À l’entreprise de déterminer quelles sont ses ressources et si elles sont source d’avantage
concurrentiel.

Exemple :

3. Les compétences

Analyse des compétences -> On la doit à Mrs Hamel et Prahalad qui vont mettre en évidence
l’existence de compétences (les savoirs et savoir-faire présents et exploitées dans
l’entreprise) fondamentales qui permettent à l’entreprise de se différencier des autres car
elles sont rares, inimitables et difficilement substituables.

Exemple :
Prenons une entreprise, assez connue pour avoir suffisamment d’information, et essayons
de déterminer ses forces/faiblesse, notamment en termes de ressources et de
compétences.

Entreprise Tesla :
Forces Faiblesses
Physique De nombreuses usines de
fabrication ne cesse
d’implanter partout dans le
monde.
Financière Tesla est une entreprise Tesla est introduite en
rentable depuis peu le CA ne bourse et son action a chuté
 cesse d’augmenter chaque de 20% au cours des
année. dernières semaines.
Humaine Le nombre d’arrêt maladie a
doublé en un an car le
rythme de travail imposé
par l’entreprise est trop
intense.
Technologique Tesla a une vision futuriste, Certaines technologies sont
elle se projette et ne cesse trop récentes et montrent
de créer de nouvelles parfois leurs limites.
technologies.
Mercatique Tesla est très à la mode. Le L’entreprise est jeune, elle
nombre de vente de est donc fragile
véhicule augmente et est de financièrement.
plus en plus proche du
million.
Tesla est le leader du
marché des voitures
électriques.
Organisationnelle La méthode de fabrication
est très opérationnelle.
Compétence Le savoir et l’invention de nouvelles technologiques.

4. Chaîne de Valeur de Porter

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement

d’un avantage concurrentiel. Michael Porter l’a créée dans son livre L’avantage
concurrentiel. Cette chaîne se compose d’une série d’activités qui se divisent en deux
familles (les « activités principales » et les « activités de soutien ») et qui ajoutent de la
valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise, la vôtre. La marge
représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée que vous apportez sur le
marché.
 D. La mise en œuvre de la stratégie

On vient de le voir une des clés de réussite à un bon diagnostic stratégique c’est
l’information, la quantité et la qualité des informations que l’entreprise va avoir à sa
disposition ainsi que sa capacité à les traiter.

1. L’importance de l’information

L’entreprise va mettre en place un plan de veille stratégique = la recherche, le traitement et

la diffusion d’information susceptibles d’orienter les décisions stratégiques de l’entreprise.

Elle est composée de différents types de veille, en fonction des besoins de l’entreprise :
veille concurrentielle, veille technologique, veille marketing ….

2. La prise de décision

Une fois que l’entreprise à collecter et traiter les informations, réaliser un diagnostic
stratégique, ses dirigeants sont enfin disposés à prendre une décision stratégique. Dans la
typologie de Mintzberg, on parle de stratégie délibéré (= construite et planifiée par la
direction).

Il peut cependant arriver que des changements dans l’environnement, dans l’entreprise, ou
tout simplement un mauvais jugement de la part des décideurs viennent perturber cette
stratégie. L’entreprise va alors réajuster sa stratégie, Mintzberg parle alors de stratégie
émergentes (= qui provient des évolutions non prévues).