Application p122 – Chap.

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1- Montrez en quoi les différentes parties prenantes de la SARL KUPRA peuvent représenter des contre-
pouvoirs ?

Selon Freeman, les parties prenantes désigne tout individus ou groupe d’individu qui peuvent être affecter
ou affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il en existe deux types : les parties prenantes primaires
(lien contractuel avec l’entreprise) et secondaire (pas de lien contractuel). Selon Crozier, les contre-pouvoirs des
parties prenantes représentent la possibilité pour les parties prenantes de conserver une marge de manœuvre
vis-à-vis de l’autorité afin de préserver leurs intérêts en augmentant leur « zones d’incertitudes ». Cette maitrise
des zones d’incertitudes est liée à 4 sources de pouvoirs :

-des contacts particuliers avec l’extérieur

-un accès à certaines informations avec une rétention volontaire

-une maitrise des règles organisationnelles.

-des compétences particulières

Les salariés : ils ont des compétences et peuvent aller soit dans le sens soit à l’encontre de la direction par
rapport aux objectifs stratégique. Le comité stratégique peut, s’il n’est pas d’accord faire le nécessaire pour aller
à l’encontre de l’objectif stratégique. (Exemple : chef de projet) Les marketeurs : peuvent aller à l’encontre
également si les objectifs ne sont pas dans la lignée de ce qu’ils attendent.

2- Expliquez en quoi la démarche de Responsabilité Sociale de l’entreprise KUPRA est à l’origine d’un
avantage concurrentiel

La Responsabilité Sociale de l’entreprise signifie la prise en compte volontaire des volets social, sociétal et
environnemental dans leurs objectifs et activité(es).

Michael Porter a défini l’avantage concurrentiel comme étant l’élément qui différencie fondamentalement
l’offre d’une entreprise par rapport à celle de ces concurrentes.

Kupra propose une gamme de produits labélisés dans le domaine environnemental qui contribuent à la
valorisation de son image de marque. Les labels utilisés par la marque sont les suivants : NF (norme française),
Ecolabel, Programme de Reconnaissance des Certifications Forestières, Forest Stewardship Council. Dans le
domaine social, l’entreprise forme ses apprentis sur le métier de la menuiserie, et emploie 30% de salariés en
CDI formés au CFA. L’entreprise possède également des contrats avec des scieries françaises utilisant du bois
issus d’une exploitation raisonnée des forêts, ce qui peut être considéré dans les volets environnemental du fait
de la prise en compte de l’exploitation durable, mais aussi sociétal, car cela créer de l’emplois et fait travailler
les scieries françaises, et augmente la compétitivité.

En adoptant cette démarche, l'entreprise peut renforcer sa réputation auprès de ses parties prenantes, en
montrant son engagement en faveur de pratiques commerciales responsables et éthiques. Cela peut conduire à
une augmentation de la fidélité des clients, à une meilleure perception de la marque ainsi qu’à une
augmentation de la motivation et de la satisfaction de ses employés. En effet l'entreprise peut devenir plus
attractive pour les employés, en montrant son engagement en faveur d'une mission plus large que la simple
maximisation des profits.

En outre, cela peut mener à une augmentation de la motivation et de la satisfaction des employés. En somme,
la démarche de RSE peut être source d'avantage concurrentiel pour l'entreprise en renforçant sa réputation, en
attirant et en retenant les talents, en améliorant sa réputation auprès des investisseurs et en gérant mieux les
risques liés à ses activités.

3)Selon PENROSE, les ressources sont des actifs tangibles ou intangibles propres à l’entreprise. Il existe deux
types de ressources, les ressources tangibles et intangibles.
Dans les ressources tangibles, nous retrouvons :

- Les ressources humaines : 42 salariés

- Les ressources physiques/technologiques : 3 ateliers de menuiserie chacun spécialisés / Outils / Locaux
- Les ressources financières : résultat d’activité de 410.000€ en 2020 / capital social de 330.000€

Dans les ressources intangibles, nous retrouvons :

- Les ressources humaines : compétences individuelles spécifiques dans les ateliers de menuiseries,
bureau de design et fonction stratégique et de soutien / 30% formés au CFA
- Les ressources immatérielles :
 Ressources technologiques : labels  écolabel, label NF, PEFC, Forest Stewardship Council
 Structure organisationnelles, compétences collectives : l’entreprise forme ses apprentis elle-
même / possède des contrats avec des scieries françaises utilisant des bois issus d’une
exploitation raisonnée des forêts / les salariés savent travailler ensemble en possédant des
qualifications notables dans les différents postes et domaines de l’entreprise
 Marques, notoriété, image : la notoriété et l’image de marque de KUPRA fait refléter sa prise
en compte de l’environnement dans son activité, en matière de RSE notamment

Les compétences sont les aptitudes à combiner des ressources diverses dans le cadre de processus
organisationnels, grâce à des savoir-faire individuels et collectifs.

Dans le cas de la SARL KUPRA, elle possède des compétences collectives formatrices : l’entreprise forme ses
apprentis et leur apprend elle-même les métiers de la menuiserie. En outre, elle possède également des
compétences individuelles : les salariés savent travailler ensemble en possédant des qualifications notables
dans les différents postes et domaines de l’entreprise avec des compétences individuelles spécifiques.

4) Le style de management signifie la manière d’exercer le pouvoir de direction au sein d’une entreprise. Selon
Likert, il existe 4 styles de direction :

- Autoritaire exploiteur
- Autoritaire paternaliste
- Consultatif
- Participatif

Likert distingue deux niveaux de managements : en premier temps le management stratégique qui est
assuré par la distribution générale de l’entreprise, agit sur le moyen/long terme, est irréversibles ou très
difficilement réversible et engendre un coût et des ressources importantes. En deuxième temps le management
opérationnel qui est assuré par les managers ou responsables intermédiaires des différents services, organise
les actions visant la gestion courante et la mobilisation des ressources en application des décisions stratégique,
à court terme, engendrant un coût et des ressources moindres et est plus facilement réversibles.

Pierre KUPA semble adopter le style de management consultatif car il entretient une communication
interne par la création d’un réseau social de l’entreprise. De plus, il consulte ses subordonnés avant de prendre
une décision. Par ailleurs, Pierre KUPA encourage l’esprit d’équipe par les projets qui font l’office d’un suivi
exclusif de chef de projet désigné ainsi que de petits groupes.

5) Mécanisme de coordination : Henry Mintzberg les définit comme système d’échange et de fonctionnement
propre à une entreprise qui permet de répartir les tâches et de coordonner le travail à réaliser. Il distingue :

- L’ajustement mutuel
- La supervision directe
- La standardisation des procédés de travail
- La standardisation des résultats
- La standardisation des qualifications
- La standardisation des normes
 Les mécanismes de coordination et de contrôle mis en place au sein du pôle opérationnel sont :

- Le pôle opérationnel est dirigé par un designer-architecte d’intérieur spécialiste des espaces
commerciaux et tertiaires : supervision directe.

- Le chef de projet est entouré de salariés, tous titulaires de diplômes en agencement de

l’environnement architectural : standardisation des qualifications.

6) La structure est une architecture organisationnelle qui prévoit la répartition du pouvoir, la division du travail
et les mécanismes de coordination. Il existe différents types de structures :

- la structure hiérarchique reposant sur l’unicité du commandement (chaque individu est responsable de ses
subordonné, chaque salarié ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique, chaque responsable de service
n’exerce son autorité que dans son service).

- La structure fonctionnelle reposant sur la division fonctionnelle de l’autorité et la pluralité de commandement

(tout salarié dépend de plusieurs supérieurs hiérarchiques, chacun n’ayant autorité que dans son domaine de
compétence)

- La structure staff and line résultant d’une fusion de la structure hiérarchique et la structure fonctionnelle. Elle
repose sur l’unicité du commandement et la nécessité de recourir à des organes de conseil de spécialistes,
d’experts.

- La structure divisionnelle qui organise l’entreprise sur un critère de départementalisation : les divisions
(produits, marchés, secteurs géographiques...). A chaque division sont attribuées les ressources fonctionnelles.
Cette organisation est plutôt décentralisée puisque chaque division peut être érigée en unité complète, mais
elle est couteuse.

- La structure matricielle qui repose sur l’idée de “groupe de projet”. Elle combine le découpage par fonction et
par division : chaque individu a deux supérieurs, un chef de projet et un supérieur fonctionnel. Elle est adaptée
aux grandes entreprises qui ont des lignes de produits variés, des projets longs et complexes et un
environnement de travail en évolution rapide.

- La structure par projet qui constitue une évolution de la structure matricielle. Afin de réaliser une mission, une
activité spécifique, un projet, une équipe de spécialistes est constituée autour d’un chef de projet qui a un rôle
de coordinateur. L’équipe est dissoute une fois le projet achevé.

La SARL Kupra est structurée en pôle fonctionnel ci-dessous :

- Un premier qui regroupe les fonctions traditionnelles de l’entreprise, avec la direction marketing et
communication, direction administrative et financière, direction des ressources humaines, direction juridique et
direction des systèmes d’information.

- Un deuxième pôle opérationnel qui a pour mission de répondre aux projets d’aménagement ou de
rénovations envisagés par les clients. Ce deuxième pôle repose sur l’idée du “ groupe de projet”. Les salariés du
pôle opérationnel ont deux supérieurs, le designer-architecte d’intérieur spécialiste des espaces commerciaux
et tertiaires et le chef de projet. On peut alors qualifier la structure de SARL Kupra comme une structure
matricielle.