Chapitre 5 la prise de décision

1. Le processus décisionnel

La démarche décisionnelle peut se résumer par le fait de choisir d'arbitrer entre différentes options.
Il s'agit toutefois d'un véritable processus comprenant huit étapes successives :
 Identification d'un problème
 Identification des critères de décision
 Attribution de priorités aux critères
 Développement des diverses options
 Analyse des options
 Sélection d'une option
 Evaluation de l'efficacité de la décision

2. Qu'est-ce qu'un problème de décision ?

Problème : divergence entre l'état des choses existant et l'état des choses souhaité
La phase d'identification est cruciale pour le processus décisionnel. C'est elle qui va nous orienter
vers les "vrais problèmes".

critères de décision : Ensemble des facteurs de toute nature, perçus par le décideur, et pesant dans
une décision. Pour utiliser la possibilité des critères, il faut pondérer ces derniers en utilisant des
notes.

La mise en œuvre d'une décision : c'est la communication de la décision aux personnes concernées.
Les personnes chargées de mener à bien la décision accepteront plus volontiers les résultats si elles
participent activement au processus décisionnel.

La prise de décision au sein des organisation est sensée être rationnelle. Ce qui suppose objectivité
et logique. On formule alors des hypothèses de rationalité. Toutefois dans la réalité les hypothèse ne
se vérifient pas toujours, car le niveau de certitude n'existe que très rarement.

Une fois un problème identifié, le manager doit énumérer les critères de décision qui interviennent
dans la résolution d'un problème. (dans la réalité, un remplacement de véhicule par exemple, le
manager doit mettre dans la balance le prix, le modèle, la taille). Quand tout n'est pas aussi clair que
le remplacement d'un véhicule, les décisions devront être prises dans un contexte d'incertitude.

Incertitude : cotexte dans lequel les manager n'ont pas une connaissance absolue du problème et ne
peuvent donc déterminer une probabilité acceptable de résultats.

Pour prendre une décision, la créativité peut s'avérer importante. Nous de disposons pas tous du
même degré de créativité, mais cela peut se travailler.

4. Le monde réel : le modèle rationnel revisité

La plupart de nos décisions sont prises sur des informations incomplètes. On s'amuse généralement
pas à faire des amalgames et à définir un ensemble de critère clairs et précis. On se contente des
solutions satisfaisantes sans toutefois être les meilleures. Etonnamment, selon certaines études, la
prise de décision s'écarte souvent de la rationalité.

Face à cette rationalité limitée, les managers peuvent être confrontés à certains problèmes : prendre
des décisions hâtives, solutions de facilité, décisions déjà prises par le passé.
Dans le cas où les hypothèses de rationalité absolue ne sont pas valables, les étapes du processus de
prise de décision vont donc dépendre grandement de l'intérêt personnel de l'acteur, de la culture de
son organisation, de la politique interne et des enjeux de pouvoir.

Les erreurs décisionnelles les plus courantes :

De trop nombreuses données peuvent saturer la pensée, la tendance est à adopter un
comportement qui accélère le processus grâce à la simplification de la réalité, sous la forme de
raccourcis de jugement (ou heuristiques). généralement de deux types :

- Les heuristiques d'accessibilité mentale : les jugements se fondent sur les informations
immédiatement disponibles. On accorde plus d'importance à un événement récent par exemple
qu'un événement ancien.
- Les heuristiques de représentativité : Tendance de l'acteur à fonder ses jugements sur la
probabilité des choses familières et la similitude avec d'autre situations qu'il connaît.

On parle aussi de l'escalade de l'engagement : Renforcement de l'engagement envers une décision

antérieure et la mise en œuvre de ressources et d'efforts supplémentaires, en dépit d'informations
négatives ou de résultats insatisfaisants (l'exemple du joueur de black jack)

5. Comment aborder un problème décisionnel :

Il faut catégoriser les problèmes. Une décision reflète souvent les caractéristiques du problème qui
l'a fait naître.

Les problèmes structurés sont en parfaite harmonie avec des hypothèses de rationalité absolue (un
fournisseur pas ponctuel, un client désirant retourner des marchandises)

Les managers sont souvent confrontés à des problèmes non structurés : problèmes nouveaux pour
lesquels les informations disponibles sont limitées, lacunaires ou incomplètes.

Comment prendre des décisions programmées ?

tous comme les problèmes les décisions se répartissent en deux catégories. Les décisions
programmées ou routinières et les décisions non programmées pour les problèmes plus chaotiques.

Si le problème est structuré et les décisions programmées, on a pas vraiment besoin de se lancer
dans un processus décisionnel. Souvent ce sont des problèmes qui ont déjà eu lieu et les managers se
contentent d'appliquer ce qu'ils ont fait par le passé. Une procédure, par exemple, est un ensemble
d'étapes séquentielles liées entre elles qu'un manager peut suivre pour régler un problème structuré.
Les procédures simplifient le processus décisionnel.
La règle, quant à elle, correspond à une affirmation explicite indiquant au manager ce qu'il doit ou ne
doit pas faire. Le recours aux règles est aussi pour les problèmes structurés.
La politique forme une troisième orientation possible pour prendre des décisions programmées.
Comparé à une règle, une politique fixe des paramètres pour le décideur au lieu de lui énoncer
exactement les actions conseillées et interdites.

Les décisions non programmées concernent des problèmes non structurés. Seule une solution
personnalisée peut résoudre.

Plus un manager va occuper une position élevée dans la hiérarchie et plus les problèmes qu'ils
doivent traiter vont présenter un caractère non structuré. Les décisions programmées diminuent le
besoin de trancher et permettent par là même de faire des économies.

En quoi les technologies aident mieux à décider ?

Les conclusions et les réponses peuvent se fonder sur des règles programmées et élaborées selon le
processus de raisonnement des experts qui ont du traiter ce problème. Une fois installés, ce genre de
système peut aider les employés et les agents de maîtrise à prendre des décisions de qualité.
Systèmes experts : logiciels agissant comme un expert pour analyser et résoudre des problèmes mal
structurés.
Réseaux neuronaux : logiciels conçus pour imiter la structure des cellules du cerveau et les
connexions en les reliant.

6. Les styles décisionnels

Tout décideur fairt intervenir un ensemble de caractéristiques personnelles dans sa résolution d'un
problème. Une personne capable de prendre des risques et créative va évaluer les options de
manière différente que quelqu'un de frileux et conservateur. Sur cette base on a formulé quatre
styles décisionnels : (on se base sur le mode de pensée et sur la tolérance à l'ambiguïté)

 Directif : faible tolérance à l'ambiguïté et un mode de pensée rationnel. Efficace et sur le

court terme
 Analytique : tolérance élevée à l'ambiguïté, mais toujours avec une approche rationnelle.
L'individu a besoin d'un maximum d'informations avant de prendre une décision.
 Conceptuel : individu à la vision large, sur le long terme et retenant beaucoup de possibilité
créatives.
 Comportemental : personnes intuitives mais peu tolérantes à l'incertitude. Adaptés au
travail en groupe, ouverts aux suggestions.

Ces styles peuvent se combiner au sein d'une même personne. La plupart des managers
présenteront donc un style dominant.

7. Décider en groupe ?

Aujourd'hui les managers prennent beaucoup de décisions de groupe, notamment celles ayant des
conséquences à long terme sur le personnel de l'organisation. Dans la plupart des orga, même de
taille moyenne, pullulent comités, groupes de travail, commissions de contrôle, équipes de projets
ou autres, tous ayant pour dessein de réaliser des choix collectifs. Les membres de ces groupes sont
en principe directement concernés par les décisions, ils sont donc les mieux placés pour choisir.

Les groupes peuvent se voir charger de n'importe laquelle des huit étapes du processus décisionnel.

les avantages des décisions collectives : Informations plus complètes, plus d'options, les décisions
collectives facilitent l'adoption d'une solution. L'approche par groupe facilite la légitimité d'une
solution prise de manière démocratique.
Les inconvénients des décisions collectives : rassembler du monde demande du temps, les
premières interactions sont souvent inefficaces. Domination de la minorité, les membres n'étant
jamais égaux point de vue position hiérarchiques. La pression de conformité. Des fois, la pensée de
groupe sape toute réflexion critique. La question de responsabilité du choix final persiste.

Au final seulement si le groupe a une forte cohésion avec un meneur impartial quant à la
participation de tous les membres, permet de prendre de meilleures décisions.

Quels sont les groupes les plus efficaces ? :

En général, les décisions collectives sont plus précises et de meilleure qualité que les décisions
individuelles, même s'il faut prendre garde à la pensée de groupe ( dans un groupe à forte cohésion,
tendance des membres à dissimuler des opinions divergentes)
L'efficacité va dépendre de la taille du groupe. Il faut limiter les groupes trop importants pour ce
genre de chose. Le mieux c'est fourchette de 5-15 personnes. (le groupe de 5-7 membres est souvent
le plus efficace, le chiffre impair évite l'impasse). Question à se poser : Est-ce que le gain d'efficacité
attendu saura compenser la perte de rentabilité. Les séances de brainstorming sont propices à la
récolte d'idées et au travail de groupe. quantité plutôt que qualité.
Autre technique, le groupe nominal (chacun bosse individuellement et puis mise en commun via un
modérateur.)

Une nouvelle catégorie de processus de prise de décision est la réunion électronique. Proche du
groupe nominal mais par ordinateur. On utilise aussi cela pour passer des messages anonymes par
ordinateur dans une même salle (TGAO) travail de groupe assisté par ordinateur. On gagne en
franchise et en efficacité. A ne pas confondre avec la vidéoconférence.

8. Y'a-t-il des cultures décisionnelles nationales ?

les pratiques de prise de décision diffèrent d'un pays à l'autre. Pour le manager, c'est important de
d'apprendre à reconnaître le comportement décisionnel communément admis avant de demander à
des employés d'autres cultures de prendre des décisions. Ceux qui adoptent ce facteur de diversité
culturelle peuvent s'attendre à être récompensés de leur initiative.