Organisation Et Structure de L'entreprise

UNIVERSITÉ CHEIKH ANTA DIOP DE
DAKAR
Ecole Supérieure Polytechnique - ESP
Département de Gestion
Organisation et
Structure de l’entreprise
NGANAFEÏ, Gerol Sylvère
Enseignant-Chercheur au Département de gestion à l’ESP
Chapitre 1
Connaître l’entreprise
: Définition,
caractéristiques et
approches
Objectif du chapitre 1:
- Acquérir des connaissances et compétences nécessaires pour la compréhension du fonctionnement des
organisations dans des environnements complexes et en mutations.
- Connaître les modèles de base et les approches de la gestion des entreprises et pouvoir identifier les dimensions
primordiales de ces modèles de base et approches de la gestion d’entreprise à l’aide du modèle global de l’entreprise.

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Introduction : Principes clés

De manière générale, l’Agence Nationale de la Statistique et de
la Démographie (ANSD) définit l’entreprise comme « une
unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire des biens ou des services pour le marché »
Cependant les entreprises sont de tailles et de formes juridiques
variables et appartiennent à des secteurs professionnels très
divers. Il est donc difficile d’enfermer « l’entreprise » dans
une définition unique qui s’appliquerait aussi bien au
commerce de proximité qu’au grand groupe multinational ; au
sociologues, économistes, juristes…
L’entreprise est donc une entité complexe qui remplit trois
fonctions : une économique, une sociale et une sociétale.

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Ainsi :
- l’entreprise est un acteur de l’économie :
Elle a pour vocation de créer des emplois (ce qui est également une finalité
sociétale) et des richesses : elle contribue à la formation du PIB en dégageant
de la valeur ajoutée (VA).
èl’entreprise est donc une unité de production qui transforme les intrants en
produits et services, mais c’est aussi une unité de répartition : elle partage la
valeur ajoutée créée entre le personnel, l’Etat, les organismes sociaux, les
prêteurs, les associés et elle-même.
èL’entreprise est aussi une unité de dépense qui consomme et investit afin de
mener à bien le processus de production.
èCompte tenu de son caractère marchand, l’entreprise est soumise à des
contraintes d’efficacité (elle doit atteindre les objectifs fixés) et d’efficience (elle
doit atteindre les objectifs fixés en optimisant la consommation des ressources).

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Les objectifs à atteindre par les entreprises sont :
- la profitabilité, capacité de l’entreprise à générer du profit, appréciée

en comparant le résultat au chiffre d’affaires ;
- la productivité, capacité de l’entreprise à générer de la production,

calculé par le rapport entre la production et les moyens mis en œuvre
pour obtenir ce production (volume de production/quantité de travail ou
quantité de production/quantité de capital)
- la rentabilité économique (résultat brut d’exploitation/actif

économique) et la rentabilité financière (résultat net/capitaux propres)
- la solvabilité, capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes
- la pérennité.

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- L’entreprise est une réalité humaine et sociale

L’entreprise se définit également comme une collectivité, un groupe humain, des salariés qui
contribuent à la réalisation d’objectifs stratégiques communs.
èLe groupe humain de l’entreprise est la réunion d’individus qui doivent coopérer, qui possèdent
des compétences et qui doivent décider en toute autonomie. De la conception à la distribution, toutes
les tâches sont effectuées par les hommes. Pour tous ces rôles il y a des décideurs, des conseillers, des
exécutants et es contrôleurs. La coordination du travail des individus est assurée par la mise en place
d’une structure et l’adoption de procédure de communication et de contrôle.
èLe travail des hommes dans l’entreprise évolue. Ces évolutions essentiellement qualitatives
nécessite une communication permanente, la formation des salariés et leur plus grande responsabilisation.
èLa dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer le travail des hommes dans
l’entreprise. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger les objectifs de l’entreprise et
les intérêts individuels. L’identité de l’entreprise est le moyen de faire converger les comportements,
d’assurer la coopération et de proposer à l’extérieur une vision unie et cohérente. L’identité est
l’ensemble des éléments distinctifs de l’entreprise : logo, organigramme, mode de commandement, outils
de production… Elle se révèle dans la culture d’entreprise et se traduit dans le projet d’entreprise.

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- L’entreprise est une réalité sociétale

L’entreprise influence la société et l’environnement écologique.
èL’entreprise est créatrice d’emploi, de revenus, de produits…

mais aussi d’innovation et de progrès technologique. Elle se
manifeste également de façon non économique dans d’autres domaines :
social éducatif, politique, culturel…
èL’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des

répercussions sur l’activité d’autres agents économiques. Certains effets,
comme l’effet d’entrainement sur l’économie d’une région, la création
d’emplois… sont favorables à l’environnement, on parle d’externalités
positives. D’autres, les externalités négatives ne le sont pas : nuisance,
pollutions, maladies, licenciements…
èOn reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors

certains actions, de façon spontanée ou sous la pression de
l’environnement ; économie des ressources naturelles, conditions de
travail respectant la qualité de la vie, comportement éthique…

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I- La classification des entreprises

Faire une typologie des entreprises vise plusieurs objectifs
:
- Les classifications économiques des entreprises ont pour

principal intérêt de permettre des comparaisons entre les
pays, les zones économiques ou les entreprises elles-
mêmes.
- Les classifications juridiques quant à elles, permettent

d'analyser la répartitions des pouvoirs au sein des
entreprises et d’étudier les rapports que celles-ci
entretiennent avec leur environnement.

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1. Classification juridique et
sociale des entreprises
Le critère de la propriété́ de l'entreprise conduit à distinguer les entreprises
individuelles, les entreprises sociétaires privées, les entreprises du secteur public et
les entreprises du secteur de l’économie sociale.
1.1- Pour les entreprises du secteur privé, différents statut peuvent être
identifiés :
Une enteprise privée est une enteprise qui appartient soit totalement soit
majoritairement à une ou plusieurs personnes physiques ou morales.
Toute personne, quelle que soit sa nationalité, désirant exercer une activité
commerciale, industrielle ou artisanale au Sénégal, peut choisir l'une
des formes juridiques qui convient à l'activité envisagée, parmi celles
prévues par la législation sénégalaise et l’acte uniforme de l’OHADA relatif
au droit des sociétés commerciales et du Groupement d'Intérêt économique.

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è Si Vous créez seul votre société, vous serez :
Une Entreprise Individuelle, ou,
Une société unipersonnelle à responsabilité limitée (SURL)

è Si Vous créez votre société à plusieurs, vous serez :
Une société en Nom Collectif (SNC) : est une société dans laquelle les associés ont une
responsabilité indéfinie et solidaire. Les associés, contrairement aux associés des
sociétés de capitaux, ont la qualité de commerçant. Le niveau de risque très élevé
explique que ce type de société et quasiment inexistant.
Une société en Commandite simple (SCS) : Dans une SCS, cohabitent deux catégories
d’associés : les « associés commandités » indéfiniment et solidairement responsables
des dettes sociales, les « associés commanditaires » responsables de la dette sociale dans
les limites de leurs apports.
Une Société à Responsabilité Limitée (SARL)
Une Société Anonyme (SA)
Un Groupement d’Intérêt Economique (GIE)

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Les différentes formes de sociétés existants au Sénégal

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1.2. Pour les entreprises du secteur public

Une entreprise publique est une entreprise qui appartient soit totalement
soit majoritairement à l’Etat. Par exemple :
- Entreprises publiques appartenant entièrement à l’Etat : la Caisse
de Dépôts et de consignation…
- Entreprises publiques appartenant majoritairement à l’Etat (les

proriétaires minoritaires sont des personnes physiques ou morales
relevant du secteur public ou privé) : Société des Eaux (SDE), la
SENELEC…
Beaucoup d’entreprises publiques ont un statut juridique particulier

défini lors de leur création (notamment des « régies »). Cependant, dans
le cadre d’une volonté politique de privatiser totalement ou partiellement
une partie du secteur public, ces entreprises abandonnent de plus en plus
leur statut d’origine au profit d’un statut identique à celui des grandes
entreprises du secteur privé (en général celui de société anonyme).

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Plusieurs statuts juridiques peuvent être identifiés :
¡la régie directe (« ou l’administration pure ») ; « c’est la gestion directe d’un service public
sans passer par la personnalisation juridique du service. »
¡les régies commerciales, qui « ne sont que des fournisseurs de l’État sinon il y aurait violation
du principe de la liberté du commerce ».
¡l’établissement public administratif qui a une « certaine autonomie » dans sa direction.
¡l’établissement public industriel et commercial qui, en fait, pratique « le commerce », est

« soumis aux lois et usages du commerce ». Mais, on ne sait pas si on peut lui accorder
juridiquement la qualité de « commerçant ». Puis, on passe aux entreprises privées qui
peuvent être :
¡concessionnaires d’un service public.

¡non-concessionnaires mais gérant d’un service public.
¡sociétés publiques : c’est en restant strictement fidèles aux critères du droit positif actuel
qu’on peut les définir comme « des personnes morales de droit privé alors que l’entreprise de
l’État y est considérable ».

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1.3. Les entreprises de l’économie sociale

Les entreprises de l’économie sociale et solidaire
désignent un ensemble d'entreprises organisées sous
forme de coopératives, mutuelles, associations, ou
fondations, dont le fonctionnement interne et les
activités sont fondés sur un principe de solidarité et
d'utilité sociale.
Ces entreprises adoptent des modes de gestion
démocratiques et participatifs. Elles encadrent strictement
l'utilisation des bénéfices qu'elles réalisent : le profit
individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs
ressources financières sont généralement en partie
publiques.

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La coopérative est un type de société à objet civil ou commercial,

selon le cas, qui a été crée dans le but d'éliminer le profit capitaliste, soit
par la mise en commun de moyens de production, soit par l'achat ou la
vente de biens en dehors des circuits commerciaux.
Une mutuelle ou société mutualiste est une association à but non

lucratif qui offre à ses membres, appartenant à une même branche
professionnelle, un système d'assurance ou de prévoyance volontaire.
Une association est un contrat passé entre plusieurs personnes (au

moins deux) qui décident de mettre en commun leurs connaissances ou
leur activité pour réaliser un projet collectif dans un but autre que le
partage de bénéfices.
Une fondation est une personne morale de droit privé à but non lucratif
créée par un ou plusieurs donateurs, eux-mêmes pouvant être des
personnes physiques ou morales, pour accomplir une œuvre d'intérêt
général.

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2. Classement des entreprises selon

l’activité
Le secteur d'activité regroupe un ensemble d'entreprises dont l'activité
économique principale est la même.
Une branche d'activité est un ensemble d'unités de production qui ont
la même activité de production (on parle d'unités de production
homogènes). Dans ce cadre, les unités de productions sont classées en
fonction du bien ou service qu'elles produisent.
Selon la nature d’activité, on regroupe les entreprises en quatre secteurs :
- Les entreprises du secteur primaire : Ce secteur englobe les activités

du sol et du sous-sol. Dans les activités du sol, on retrouve les
entreprises évoluant dans l’agriculture, la pêche, l’élevage, la chasse,
l’exploitation forestière.
Les activités du sous-sol consistent essentiellement en l’exploitation

minière (l’exploitation pétrolière, des minerais).

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- Les entreprises du secteur secondaire : On englobe dans ce secteur,

les entreprises transformant les produits du secteur primaire en produits
semi-finis ou finis. On parle donc d’entreprise industrielle. (exemple :
SOBOA, SAR, CHOCOSEN…)
- Les entreprises du secteur tertiaire : Ce secteur regorge les

entreprises qui commercialisent les produits fabriqués par les entreprises
du secteur secondaire et également les entreprises de services.
(Exemple : les supermarchés, les grands magasins, les banques, les
assurances, les transports, les universités, les lycées, les collèges…)
- Le secteur quaternaire : C’est un nouveau secteur de service

renfermant le développement des connaissances (enseignement,
recherche, NTIC, ingénierie…). L’amélioration de la santé, le
développement de la culture, toute organisation de loisirs sans
préoccupation lucrative…

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Remarques :
Cette classification, pour célèbre - et éclairante - qu'elle soit, n'en est pas moins
critiquable : le transport de voyageurs, par exemple, est une activité de services,
mais elle s'appuie sur des équipements très matériels - avions, trains, autocars,
voitures - qui en font une activité fort éloignée d'une prestation de service. De
même, si la médecine de ville est une activité de service, les scanners ou les
appareillages complexes des hôpitaux transforment la médecine hospitalière en
une activité qui consiste largement à manier des instruments. Le boucher est classé
dans une activité secondaire, le chirurgien dans une activité tertiaire alors que leurs
instruments (sinon la finalité de leurs métiers) sont proches...
On voit donc que les distinctions traditionnelles, fondées sur la nature des
processus de production et sur la proximité plus ou moins grande avec la
matière, sont mises en cause par les changements techniques qui bouleversent
bon nombre de métiers et éloignent l'opérateur de la matière proprement
dite. Dans ces conditions, il n'est pas très étonnant que, peu ou prou, toutes
les activités tendent à se "tertiariser"

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3. Classification des entreprises selon la taille

Suivant la charte des PME au Sénégal. On peut retenir...
-Les petites entreprises (PE) regroupent les microentreprises et les très petites
entreprises répondant aux critères et seuils suivants :
Effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;
Tenue d’une comptabilité́ allégée ou de trésorerie certifiée par une structure de Gestion
Agréée (CGA) selon le système comptable en vigueur au Sénégal et,
Chiffre d’affaires hors taxes annuel n’atteignant pas les limites suivantes définies dans
le cadre de l’impôt « synthétique » :
* 50 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations de livraisons de biens ;
* 25 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations de prestations de services ;
* 50 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles que définies par les textes relatifs
au dit impôt.

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-Les moyennes entreprises (ME) répondent aux critères et

seuils suivants :
Effectif inferieur à deux cent cinquante (250) employés ;
Tenue d’une comptabilité́ selon le système normal en vigueur

au Sénégal et certifiée par un membre inscrit à l’Ordre
National des Experts Comptables et Comptables Agréés –
ONECCA ;
Chiffre d’affaires hors taxes annuel compris entre les limites
fixées à l’article 3 ci-dessus et 15 milliards de F CFA ;
Investissement net inférieur ou égal à 1 milliard de F CFA.

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-Les grandes entreprises (GE) répondent aux critères et

seuils suivants :
Effectif supérieur à deux cent cinquante (250) employés ;
Tenue d’une comptabilité́ selon le système normal en vigueur

au Sénégal et certifiée par un membre inscrit à l’Ordre
National des Experts Comptables et Comptables Agréés –
ONECCA ;
Chiffre d’affaires hors taxes annuel supérieur à 15 milliards
de francs CFA
Investissement net supérieur à 1 milliard de FCFA.
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4. Classification des entreprises selon la

performance
Les revues économiques et financières donnent régulièrement des classements
d’entreprises selon différents critères.
Les indicateurs de performance financière
Le taux de rentabilité, le taux de rendement des actifs, les besoins en fond de

roulement ou de trésorerie le cycle d'exploitation des produits, les délais de
règlement clients et fournisseurs sont autant d'indicateurs financiers permettant
d'analyser la santé réelle d'une entreprise. Mais aussi de comparer deux
entreprises appartenant à un même secteur d'activité et d'identifier la pertinence
d'un rapprochement (fusion-acquisition ou entreprise conjointe) en termes de
croissance externe.
Les indicateurs de performance organisationnelle
Les indicateurs organisationnels concernent plus particulièrement les ressources

humaines de l'entreprise, et sa productivité globale. Ils détaillent le taux
d'absentéisme, le taux d'accidents, les coûts de production ou de sous-traitance, la
capacité de production utilisée ou inutilisée et la contribution à la marge entre
autres. Les indicateurs organisationnels servent ainsi à identifier les marges de
progression à l'intérieur des services de l'entreprise.

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Les indicateurs de performance commerciale
Lorsqu'une entreprise souhaite déterminer quelles sont ses activités les plus
rentables qui participent à sa croissance interne, elle instaure des indicateurs
commerciaux détaillant l'origine de son chiffre d'affaires. Les indicateurs
commerciaux ont pour objet de mesurer les revenus générés par chaque ligne de
production ou chaque site, l'influence des campagnes publicitaires et la part de
marché réalisée par l'entreprise dans un secteur donné au travers d'une étude de
la concurrence.
Les indicateurs de responsabilité sociétale de l'entreprise
Les consommateurs sont de plus en plus concernés par l'impact social et

environnemental des produits qu'ils affectionnent. Afin de prendre en compte cette
évolution, les entreprises cherchent à créer des indicateurs de responsabilité
sociétale, appelés couramment indicateurs RSE. Ces derniers valorisent d'une part
les entreprises ayant des modes de production respectueux de l'environnement et
de leurs salariés, et permettent d'autre part de réaliser des économies de long
terme en matière de consommation d'eau, d'énergie et de matières premières.

25
Exemple : les meilleures entreprises du Sénégal

26
II. L’entreprise et son environnement

L'entreprise interfère avec un entourage très actif, ce dernier va dicter ses
choix opérationnels et surtout stratégiques. Cet entourage est appelé
Environnement.
Les entreprises sont liées à l’environnement par une multitude de

relations d’échanges.

27
Figure 1 : Les relations de lʼentreprise avec son

environnement

28
1. Définition de l’environnement de
l’entreprise
L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble
d’organisations, d’acteurs, et de faits dont l’existence peut
influencer le comportement et les performances de
l’entreprise.
Connaître l’environnement de l’entreprise c’est tout d’abord en
faire une analyse.
Cette analyse répond à un double objectif:
¡ l’évaluation des différents éléments susceptibles d'affecter son

activité́ ;
¡ l'identification des opportunités ou des menaces

environnementales.

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Figure 2 : les facteurs de lʼenvironnement

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2. Les niveaux d’analyse de l’entreprise

Trois niveaux permettent d’analyser l’environnement des entreprises. Il s’agit :
- Le macro-environnement.
« Le macro-environnement englobe l’ensemble des variables qui influencent les

différents acteurs évoluant sur le marché » (Marachesney, 1993).
Les éléments constitutifs du macro-environnement sont : environnement Politique,

environnement économique, environnement socioculturel, environnement
technologique, environnement écologique, environnement légal. Ces éléments sont
connus sous le nom de PESTEL.
Ce sont des facteurs sur lesquels l'entreprise ne peut influer, qu'elle ne peut manipuler,
mais qu'elle doit anticiper car ce sont des sources d'opportunités comme de menaces.
L’entreprise doit les étudier et prévoir leurs effets sur ses activités.

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F L’environnement de l’entreprise est un ensemble de forces

dynamiques
F Les changements de l’environnement créent de l’incertitude :
des menaces, mais aussi des opportunités pour l’entreprise
F Les gestionnaires doivent anticiper ces changements pour
assurer la survie et la rentabilité de leurs activités.
Face à l’entreprise, une entreprise sera :
- passive, ou réactive : les forces de l’environnement sont
considérées comme des contraintes
- proactive anticipe les changements et les transforme en
opportunités

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- Le micro-environnement : Le micro – environnement ( ou

lʼenvironnement spécifique) est constitué de catégories dʼacheteurs avec
lesquelles lʼentreprise entretient des relations directes.
Il constitue un moyen dʼaction sur lequel lʼentreprise peut agir par sa stratégie.
Il est composé des clients, des réseaux de distribution, des concurrents, des
fournisseurs et des partenaires (parties prenantes).
La notion de lʼenvironnement spécifique fait souvent intervenir la notion des

parties intéressées ou prenantes ; on désigne ainsi les personnes, les groupes
et institutions sur qui les résultats obtenus par lʼentreprise auront des
répercussions directes ou indirectes

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Figure 3 : Lʼentreprise et son microenvironnement

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-Le meso-environnement :
Le méso- environnement met en exergue les interrelations

entre les chaînes transactionnelles : des modifications peuvent
entraîner des transformations dans dʼautres secteurs tout en
obligeant les entreprises qui y opèrent à adapter leur
comportement.
Méso signifie intermédiaire, c’est donc l’environnement qui

se trouve entre le niveau macro et le niveau micro.

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Lʼobjectif de la méso-analyse est dʼexpliquer le fonctionnement du système productif à

partir dʼune méthode propre à elle, différente de celle de la micro-économie et de la
macro-économie. Il sʼagira dʼexpliquer le comportement des agents du système productif
et de comprendre la stratégie des pouvoirs publics.
La méso-analyse intègre mieux les « structures » et les « stratégies » puisquʼinspirée par

lʼanalyse de système, elle suppose des effets de « feect backs » continuels.
Une nouvelle méso-analyse se singularise par les nouvelles tendances :
- lʼhostilité à lʼintervention des pouvoirs publics dans la vie économique ;
- lʼutilisation des nouveaux outils : déréglementation ;
- les marchés contestables qui rendent mieux compte de la complexité des structures
industrielles.

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En somme et en science de gestion, « lʼenvironnement est

lʼensemble de facteur socio – économiques qui influent sur
la vie de lʼentreprise : la concurrence, lʼEtat, la législation
sociale, financière et commerciale ; les groupes de
pression : lobbies, syndicats, associations de
consommateurs, etc. » (A. Silem, 1999, P. 265).
En dʼautres termes, ces composantes ne sont pas isolées, elles

sʼimbriquent et forment un environnement à trois variables :
domaine, acteur, force comme lʼindique le schéma ci-après
(figure).

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38
3. Les parties prenantes à lʼactivité de lʼentreprise
Il existe une multitude de partenaires qui entretiennent des

relations avec l’entreprise. Ils influencent directement ou
indirectement l’entreprise, en particulier ses objectifs
poursuivis.
Cette situation peut facilement s’observer comme un système
politique comprenant trois groupes : le noyau central les
parties prenantes internes et les parties prenantes externes.
Le noyau central est décrit comme le groupe suprême possédant une
légitimité légale et organisationnelle pour les objectifs de l’entreprise, le
noyau central se limite souvent au propriétaire, donc à l’entrepreneur. Dans
les moyennes et grandes entreprises, ce groupe est composé des cadres du
niveau hiérarchique supérieur et du conseil d’administration.

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Figure 4 : Les Parties prenantes de lʼentreprise

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Connues en anglais sous le nom de Stakeholders, les parties

prenantes de lʼentreprise regroupent lʼensemble de ceux qui
participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs,
actionnaires), de ceux qui observent lʼentreprise (syndicats,
ONG), et de ceux quʼelle influence plus ou moins directement
(société civile, collectivité locale).
Les parties prenantes sont toutes les personnes ayant un intérêt
dans les activités de lʼentreprise.
En échange de leurs contributions, ces groupes de pression
exigent certaines contre-prestations et ont des attentes ou des
revendications par rapport à l’entreprise. Le contact avec les
groupes de pression représente, pour l’entreprise, un défi à la
complexité croissante.

41
III- L’entreprise comme modèle de

transformation
Le management ou la gestion d’entreprise ne devrait jamais être considéré
de manière isolée, mais toujours en lien avec l’objet à gérer : l’entreprise.
Pour appréhender les problèmes de gestion d’entreprise, il est
absolument fondamental de comprendre l’objet à diriger.
L’objectif est de transformer les ressources en prestations destinées aux

clients (produits ou services).

42
L’entreprise acquiert les ressources sur les marchés

d’approvisionnement, comme les moyens financiers, le
personnel, les informations, les technologies et le matériel
dont elle a besoin.
Ces ressources sont gérée et développées par ses unités

organisationnelles concernées, par exemple par le service
financier ou le service des ressources humaines. En utilisant
une technologie de production appropriée, l’entreprise
transforme les ressources acquises en produits ou service
accessibles sur le marché.

43
Pour mieux comprendre lʼentreprise et son fonctionnement,

plusieurs auteurs en management utilisent la métaphore du
système. Une telle démarche nous force à visualiser
lʼentreprise comme étant un «...ensemble dont les différentes
composantes sont dans une relation de dépendance
réciproque».
Quatre composantes dynamisent le système: les intrants (ce

qui entre dans le système), le processus de transformation
(l ʼ ensemble des activités requises), les extrants (ce que
produit le système) et la rétroaction (réajustement).

44
L’entreprise et ses fonctions peuvent être illustrées de façon

simplifiée par un modèle intégré dans sa chaîne de valeur.
Comme on le voit dans la figure 1.4, les éléments suivants
peuvent être différenciés :
- L’approvisionnement en ressources;
- La transformation des ressources en prestations

accessibles sur le marché par les clients;
- La vente de prestations destinées aux clients;
- Les fonctions du management (gestion d’entreprise).

45

46
1, Les fonction dans

lʼentreprise
Selon la logique fonctionnelle, qui complète lʼapproche économique,
lʼentreprise est un organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois
différentes et interdépendantes.
On distingue :
-les fonctions principales : Elles concernent un ensemble dʼactivités de

gestion considérées comme constituant le cœur de métier de
lʼentreprise. Ces fonctions sont directement concernées par la
production. Il sʼagit par exemple : de la production, de la vente, de la
logistique…
-les fonctions supports : Elles concernent un ensemble d'activités de

gestion considérées comme ne constituant pas le cœur de métier
(couramment désigné Core business en anglais). Ces fonctions ne font
pas partie du processus de production. Mais elles participent à la bonne
marche de l'entreprise. On peut les externaliser. Ce sont des centres de
coûts dont il faut maitriser les budgets. Par exemple : Informatique ;
Comptabilité - finance - paye ; Ressources humaines ; Marketing ;
Comunication ...

47
La métaphore biologique est très utile pour comprendre lʼapproche

fonctionnelle de lʼentreprise.
Lʼentreprise ressemble, en effet, au corps humain.
Ce dernier est doté dʼun ensemble dʼorganes ayant chacun une mission
spécifique (les fonctions pour lʼentreprise).
En outre, le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise

en commun des effets singuliers de tous ces organes (la nécessaire
coordination entre toutes les fonctions). En lʼabsence dʼune interaction
dynamique entre les organes, le corps humain sʼessouffle.
Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un

objectif commun : celui de la survie de lʼindividu (la performance de
lʼentreprise).

48
2. Présentation synthétique de quelques fonctions

49

50

51

52
IV- Entreprise et management

Pour résoudre les multiples problèmes pouvant survenir
durant le processus de transformation, quatre fonctions
managériales principales doivent être comprise : la
planification, l’organisation, la conduite du personnel et
le contrôle.
Ces quatre concepts sont indispensables à la direction

d’entreprise pour affronter les multiples défis de l’entreprise
et la diriger vers l’atteinte de ses objectifs.
Les quatre fonctions décrites ci-dessus représentent le

processus managérial. Les objectifs indiquent le sens du
processus et assument la tâche de liant entre chaque fonction.

53
Suite …

54
Les systèmes, comme les entreprises, sont gérés, alors que les
employés sont dirigés. Il importe, dès lors, de distinguer la notion
de concept managérial (management) par l’emploi des termes :
- gestion d’entreprise et direction d’entreprise. D’une part, la
gestion d’entreprise est toujours liée à un système
sociotechnique, comme par exemple une entreprise. La direction
d’entreprise ou conduite du personnel (leadership) est
strictement définie en lien avec les employés.
- management peut être interprété comme une institution ou une
fonction.
Le management comme institution décrit les postes (ou les
départements) de l’entreprise qui sont chargés de l’exercice des
fonctions managériales.

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Généralement, les fonctions de planification et d’organisation sont assignées plus

facilement aux cadres supérieurs qu’aux cadres moyens ou inférieurs. Ce fait
résultent de l’importance de ces deux fonctions pour l’entreprise. Par rapport aux autres
fonctions, elle produisent un effet sur le long terme, avec des conséquences plus étendues, et requièrent des
compétences ainsi que des capacités plus étoffées.
Selon la notion institutionnelle et classique de l’entrepreneur, la combinaison de la propriété et de la direction

assignée à une personne détermine l’appartenance au groupe des entrepreneurs. Si une personne assume une
fonction dirigeante sans être propriétaire de l’entreprise, elle sera considérée comme cadre. Les attributs de la
propriété, c’est-à-dire le pouvoir réel au sens du droit privé, permettent de différencier un entrepreneur d’un
manager. Cela introduit deux modes de pensée :
-Selon la logique managériale, il y a dissociation entre la propriété et le

management ;
-Selon la logique entrepreneuriale, une seule et même personne cumule les

fonctions de stratège, dʼorganisateur et de propriétaire.

56
V- Phases de développement de
l’entreprise
Les entreprises connaissent au cours de leur existence de nombreuses évolutions
matérialisées par des phases de croissance, de stagnation ou de déclin.

57
Le cycle de vie de lʼentreprise est utilisé pour anticiper les

besoins de financement de lʼentreprise liés au développement
de ses produits, de ses technologies, de ses ressources
humaines et même lʼinternationalisation de son portefeuille
dʼactivités.

58
VI- Les théories des organisations

Les organisations sont un champ vaste : elles occupent une
place centrale dans nos sociétés.
Les théories des organisations (au sens strict) sont nées de

la volonté de définir des principes pertinents de
fonctionnement des organisations, de repérer des règles de
gestion, de construire des outils susceptibles de concevoir
de « bonnes » organisations.

59
1- Les sciences des organisations : les fondateurs
On peut opérer un découpage des théories qui ont permis

aux sciences des organisations de se construire.
Les courants théoriques sont alors repérés dans le temps :

Ce découpage est grossier et constitue des indications
permettant de dater les travaux de référence en prenant
comme identifiant les publications d’ouvrages,
d’articles… des auteurs.

60
Principaux courants en théories des Auteurs principaux Courants contemporains en économie Courants contemporains en sociologie
organisations
Ecole classique des organisations Taylor, Fayol, Weber

(1890-1920)
Ecole des Relations humaines (1920- Mayo, Maslow, McGregor, Lewin, Likert, Domination de la théorie économique Sociologie du travail
1960) Herzberg… standard
Ecole comportementale et théorie de Simon, Cyert, March
la décision (1950-1960)
Ecole socio-technique et approche Emery, Trist Economie industrielle et premiers outils

systémique (1950-1970) d’analyse stratégique (année 1960)
Ecole de la contingence (1960-1980) Chandler, Woodward, Burn et Stalker, Théorie de l’agence (Jensen et Meckling) et Sociologie des organisations (Crozier et
Lawerence et Lorch, Mintzberg… Théorie des coût de transaction (Williamson) Friedberg) Théorie des érseaux sociaux
(Année 1970) (Granoveter) (Année 1970)
Courants théoriques depuis les années Weick, Giddens Théories évolutionniste, Théorie des Régulation conjointe (Reynaud)
1980 : néo-institutionnalisme, conventions Approche culturaliste (Sainsaulieu)
interactionnisme, structuralisme,
post-modernisme

61
1.1. Les travaux des économistes et des sociologues.

Pour les économistes :
-Remise en cause des grandes hypothèses qui constituaient le fondement de
lʼéconomie classique : lʼagent étant supposé parfaitement rationnel ; lʼentreprise est
réduite à un individu, le producteur…
-Apport de lʼéconomie industrielle : Stratégie de développement de lʼentreprise (I.
Ansoff), lʼavantage concurrentiel de lʼentreprise et les stratégies de base (M.
Porter)…
- Remise en cause des hypothèses de la TES
- La théorie de lʼagence
- La théorie des coûts de transaction

62
1.2. Les apports de la sociologie
L’entreprise étant un groupement d’individus, elle constitue

un « objet sociologique » spécifique, même si l’entreprise en
elle-même intéresse moins les sociologues que les groupes
sociaux qui la composent, leurs comportements et le sens
qu’ils donnent à leur action.

63
- De Marx à la sociologie du travail
Bien qu’il soit souvent rangé parmi les économistes, Karl Marx a, dans Le
Capital, proposé une approche dépassant largement le cadre de l’économie,
philosophique et sociologique.
Il propose une réflexion en termes de groupes sociaux, par exemple lorsqu’il

estime que la valeur de la force de travail dépend des conditions économiques
et sociales dans la société considérée, etc.

64
Les premiers travaux sociologiques importants en France remontent à l’après-guerre

et sont le fait d’intellectuels d’inspiration marxiste (Georges Friedmann, en
particulier).
Ces auteurs se sont intéressés à la situation de travail des ouvriers d’atelier, aux
rapports et aux conflits de travail, reflet dans l’entreprise des rapports sociaux de
domination entre la classe des possédants et celle des travailleurs au sein de la
société.
Le courant sociologique ainsi constitué, la « sociologie du travail », s’est

progressivement affaibli à partir des années 1970, avec la montée en puissance de
nouvelles formes d’organisation éloignées des principes tayloriens et fordiens de
rationalisation du travail.

65
De la sociologie du travail à la sociologie des organisations
Bien que l’image de l’entreprise renvoyée par les sociologues du travail soit
négative (c’est un lieu d’exploitation où s’exerce la domination d’une classe
sur une autre), leurs contributions ont ouvert de nombreux champs de
réflexion encore très féconds aujourd’hui dans le domaine de l’organisation du
travail, des relations professionnelles, des systèmes de pouvoir, de la
négociation sociale, des cultures professionnelles.

66
La sociologie des organisations place les acteurs sociaux, groupes ou

individus, ainsi que leurs systèmes de relations au cœur de la réflexion sur
l’efficacité des entreprises.
L’idée centrale est que dans toute organisation, les individus et les groupes
sociaux sont considérés comme des acteurs ayant des objectifs et des
stratégies propres qu’ils vont chercher à réaliser à travers leur participation
à l’organisation et les opportunités qu’elle leur offre.

67
Les contributions sociologiques récentes :

- Jean-Daniel Reynaud et la théorie de la régulation
- Reynaud Sainsaulieu et l’approche culturaliste : l’organisation est un

lieu où se construit l’identité des individus.
- Mark Granoveter et les réseaux sociaux : les choix économiques sont la

résultante de la configuration des réseaux sociaux dans lesquels les acteurs
sont encastrés.

68
2. Les théories des organisations et du management

L’école classique : la domination de la pensée rationnelle (Taylor, Fayol, Weber)
Au sein de l’école classique, on regroupe les premiers auteurs en organisation qui ont
cherché à formaliser et conceptualiser le fonctionnement des entreprises. Ce qui les
rassemble est le même souci de rationalisation.
L’école des relations humaines : la prise en compte du comportement humain
Les différents auteurs du courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg…)
sont des sociologues et des psychologues qui vont démontrer que la réalisation de la
performance économique passe aussi par la satisfaction de besoins sociaux et
psychologiques que tout individu cherche à satisfaire dans son activité de travail.

69
L’école socio-technique : l’optimisation conjointe du social et du technique
L’école socio-technique est un pur produit de l’analyse systémique. Partant de

l’idée que l’entreprise est un système social et technique, les auteurs (Emery et Trist
du Tavistock Institute de Londres) estiment que son efficacité repose sur
l’optimisation conjointe des dimensions technique et sociale.
L’école comportementale : les processus de décision dans un système complexe
Cette école se situe au carrefour de plusieurs disciplines, l’économie, la sociologie et

les sciences de gestion. Son impact est considérable car des auteurs comme H.
Simon ont permis non seulement de faire progresser la connaissance du
fonctionnement des entreprises, mais ils ont aussi ouvert des pistes théoriques
nouvelles comme on a pu le voir plus haut en économie (théorie des coûts de
transaction) et en sociologie (sociologie des organisations).

70
L’école de la contingence : le poids des déterminants extérieurs à l’organisation
L’approche contingente considère qu’il n’existe pas d’organisation idéale dans l’absolu ; en
revanche, on peut trouver une forme efficace d’organisation : c’est celle qui intégrera le mieux
certaines contraintes extérieures (mais aussi internes) à l’entreprise.
Les courants théoriques actuels (s’inscrivant dans l’approche systémique des organisations)
On peut regrouper ici :
-la théorie de la dépendance des ressources (qui considère que la survie d’une organisation
est liée à sa capacité à gérer les attentes d’acteurs extérieurs dont elle dépend pour obtenir
leurs ressources) et de l’écologie des populations (considèrent que la survie des
organisations relève d’une sélection naturelle opérée par l’environnement).

71
-les théories néo-institutionnelles du management (qui repose sur l’idée

suivant la quelle les manager agissent dans un cadre « institutionnel » et leurs
actions ne peuvent être déconnectées des pressions institutionnelles).
--Les théories évolutionnistes (qui analyse l’organisation comme un ensemble

de processus en non pas en tant que contenu) et postmodernisme (qui
considère que les organisations ne sont pas des entités dotées de propriétés
stables, maîtrisées et contrôlées par une démarche rationnelle)

72
Bibliographie …
¡ ALLIANCY (2014). Portrait de Brecht, CEO de Doodle. 21 mai 2014.
¡ BAUHOFER, B. (2004). Reputation Management: Glaubwûrdigkeit im Wettbewerb

des 21. Jahrhuderts [Reputation Management: Credibility in 21st Century
Competition], Zurich.
¡ CHANDLER, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the

industrial entreprise, Cambridge.
¡ DE BONO, E. (1975). Der Denkprozess [The Thinking Process], Hamburg.
¡ DRUCKER, P.F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York.
¡ FAYOL, H. (1916). Administration industrielle et générale [Industrial and General

Administration], Paris.
¡ FORD, H. (1923). My life and work, New York.
¡ GREINER, L.E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. In:

Harvard Business Review, 50, 4, 35-46.

Chapitre 2
Approche
systémique
- CONNAÎTRE LES FONDEMENT DE L’APPROCHE SYSTÉMIQUE,
- COMPRENDRE LES CARACTÉRISTIQUES SYSTÈMES ET LEUR TRANSPOSITION DANS
LA GESTION DE L’ENTREPRISE
- ANALYSER COMMENT L’ENTREPRISE EST CONSIDÉRÉE AU TRAVERS DE
L’APPROCHE SYSTÉMIQUE ET CYBERNÉTIQUE ET LES APPORTS DE CETTE ANALYSE.

75
Introduction …
En tant que système social productif, toute entreprise doit être
considérée comme un système composé de plusieurs sous-systèmes.
Cette définition situe l’entreprise et ses actions dans une perspective
systémique.
La théorie des systèmes étant relativement récente, elle est encore en

gestation.
La notion de « système » est fortement influencée par les éléments

organisationnels. Par définition, ce dernier est souvent considéré comme
une entité, une structure ou un modèle composé de parties reliées entre
elles. D’après Luhmann (1984, p. 46 ss), un système est une complexité
organisée comprenant des opérations.

76
Activité 2.1. Les caractéristiques de

l’approche systémique
Selon la théorie générale des systèmes, le système est un ensemble ordonné
d’éléments entre lesquels des relations peuvent exister ou se créer (Flechtner, 1966,
p. 353). Cette définition illustre les principales caractéristiques d’un système. D’une part, sa
globalité, qui est coordonnée à un ensemble, vaut plus que la somme de ses parties.
D’autre part, les éléments font partie intégrante du système. Dans la théorie des systèmes,
les parties d’un système peuvent, en retour, être considérées comme un système. Les
relations entre les éléments sont des connexions influençant le comportement des éléments
et le système dans sont ensemble. L’ampleur de ces relations détermine la complexité d’un
système. Plus les relations sont importantes, plus l’analyse et la maitrise d’un système
deviennent difficiles (Beer, 1962, p. 27 et Wieser, 1959, p. 26).

77
Suite …
Une caractéristique supplémentaire est la structure d’un système, qui
cartographie les relations entre les composantes du système, prises
isolément. Cet arrangement des éléments isolés est important pour
définir le rôle du système.
En résumé, le système est une entité structurée et cohérente, mettant en

place différents contenus et une façon de penser, permettant de se
représenter les connexions entre les éléments avec une plus grande
entité – le système.

78
Activité 2.1.1. Stabilité et instabilité

du système
En plus des caractéristiques fondamentales – globalité, éléments, structure,
relations – les systèmes doivent surtout être abordés selon leur stabilité, au
sens de la cybernétique.
La théorie des systèmes est essentiellement considérée comme un moyen de

gérer la complexité de l’environnement. Les systèmes qui ignorent leur
environnement, autrement dit qui ne construisent pas et ne maintiennent pas de
convergence de complexité entre le système et son environnement, ne peuvent
exister ni survivre.
L’élaboration de la complexité de l’environnement exige des entreprises, en tant

que systèmes, de créer des structures permettant de surmonter les influences
de l’environnement. Un environnement complexe demande la mise en place
d’une structure complexe interne de l’entreprise, dans le but de cerner et
d’améliorer les relations diverses et variées avec l’environnement.

79
Activité 2.2. La cybernétique dans

la théorie des systèmes
La théorie était, et est toujours aujourd’hui, influencée par la cybernétique. Le
mot cybernétique vient du grec kubernetes, qui signifie le timonier. L’origine de
ce terne se reconnaît facilement dans le terme français « gouverner ». La
cybernétique peut être définie comme l’art de commander, de réguler et de
diriger.
Un système cybernétique est caractérisé par des processus de commandement,

de régulation et d’adaptation (Flechtner, 1966, p. 44). Le commandement
présupose que le système a toujours un but fixé, vers lequel la direction et le
type du comportement est orienté. Il y a régulation lorsque le système change
son comportement pour atteindre la valeur cible extérieure. Lors de l’adaptation
le système change son comportement dans le but d’obtenir un état d’équilibre
entre le système et l’environnement. La régulation et l’adaptation sont par
conséquent deux niveaux de l’autorégulation des systèmes. Ces deux
caractéristiques de la cybernétique peuvent être illustrées par le circuit de
régulation fermé de la figure 1.

80
Suite …
Source: basé sur Malik, 1998
Figure 1. – Le modèle cybernétique d’un système autorégulé

81
Suite …
Le circuit régulé comme processus de commandement décrit un système
autorégulé (par exemple une entreprise), dans lequel la valeur cible – un
objectif – est fixé. La caractéristique central du concept est la présence d’un
régulateur évaluant l’état du système avec la valeur visée. Cette fonction
diagnostique du régulateur est capable de différencier des exceptions par
rapport à des états planifiés ou normaux. En cas de divergences, le
système fixe de manière autonome des corrections définies préalablement,
afin de restaurer l’état désiré et programmé. Ce feed-back entrain le
maintient durable d’un état stable du système.
Comme la cybernétique est orientée vers des systèmes complexes et

dynamiques, qui ne sont pas décrits avec exactitude et dont le
comportement n’est pas prévisible, la technique de la « boite noire » (black-
box theory) est souvent appliquée, voir la figure 2.

82
Suite …
Source: Beer, 1962
Figure 2. – Technique de la boite noire

83
Suite …
Exemple: Les options stratégiques d’une entreprise
Plus l’entreprise est complexe, plus les options stratégiques sont

nombreuses et variées pour répondre aux changements du marché, des
clients ou des fournisseurs. En même temps, il est difficilement et plus
exigeant de maintenir le système sous contrôle, de choisir et de mettre en
œuvre la meilleure option parmi les nombreuses possibilités.

84
Activité 2.3. Attributs du système d’une

entreprise
L’approche systémique et la cybernétique sont une base appropriée à de
nouvelles compréhensions de la gestion d’entreprise. Les phénomènes et
les problèmes managériaux peuvent être analysés à l’aide des
connaissances générales de la théorie des systèmes, et surtout au moyen
de la cybernétique. En effet, les systèmes naturels partagent des points
communs et des principes acceptés universellement.
L’entreprise dans son ensemble peut aussi être considérée

comme un système composé de divers sous-systèmes. L’entreprise est tout
d’abord un sous-système de l’ensemble de la société, qui remplit différentes
fonctions socioéconomiques. Il faut concevoir l’entreprise comme faisant
partie d’un réseau d’institutions beaucoup plus grand. Elle n’est pas
seulement une entité à buts économiques, mais elle a de plus en plus une
fonction sociale.

85
Suite …
Le système « entreprise » peut être précisé par d’autres caractéristiques.
L’entreprise est un système ouvert, selon la théorie des systèmes. Elle vit en
relation perpétuelle avec un environnement changeant, auquel elle doit toujours
s’adapter plus rapidement. Par conséquent, l’entreprise est un système
dynamique. Des processus internes à l’entreprise ou en lien avec son
environnement la forcent à se développer continuellement.
L’entreprise est un système vivant et sociotechnologique. Les composantes

de l’entreprise sont les êtres humains et les ressources matérielles, telles que
les machines et les matières premières. L’interaction entre les différents
composants doit être orientée vers une raison et un but. Il existe des lien entre
les composants (structures de communication et de prestations). Cela signifie
que l’entreprise est le résultat d’un processus de conception. La structure n’est
pas seulement le résultat de mesures de conception (structure d’organisation
formelle), mais elle se crée et se développe involontairement (structure
d’information informelle).

86
Suite …
Le lien est relativement durable. Le système est vivant, dans la mesure où
tous les processus de changement sont issus à la fois des influences
externes et internes, ainsi que des processus d’apprentissage.
A cause de la multitude de sous-activités et de sous-systèmes, ainsi que

des relations informelles internes et externes, l’entreprise est un système
extrêmement complexe. Même une entreprise de taille moyenne possède
une complexité astronomique. Cela signifie que l’entreprise peut adopter un
grand nombre d’états de système différents, en fonction des processus de
changement internes et externes.
L’entreprise est un système orienté vers le marché, dépendant de ce

dernier et économiquement autoporteur. Pour survivre et remplir ses
fonctions, elle doit être rentable et profitable ou, du moins, couvrir ses
coûts.

87
Ce qu’il faut retenir …

§ L’approche systémique et la cybernétique sont une base appropriée
à de nouvelles compréhensions de la gestion d’entreprise. En effet,
l’entreprise est un système vivant en lien perpétuel avec son
environnement.
§ L’approche systémique permet aux dirigeants de mieux comprendre

le système de l’entreprise pour mieux la maîtriser. Cette approche
vise à observer les problèmes dans leur globalité, identifier les
éléments du système, mettre en évidence leurs interactions et
comprendre le rôle de ce système.
§ La cybernétique vise à maîtriser la complexité des systèmes,

notamment par le biais des informations rétro-actionnées (feed-
back) au système. Ces informations permettent de mieux guider le
système.

88
Bibliographie …
¡ ALLPORT, F. (1955). Théories of Perception and the Concept of
Structure, New York.
¡ BEER, S. (1962). Kybernetik und Management [Cybernetics and

Management], Hamburg.
¡ JOHNSON, R.A., F.E., ROSENZWEIG, J.E. (1963). The Theory and

Management of Systems, New York.
¡ VON FORESTER, H. (1974). Cybernetics of cybernetics: The control of

control and the communication, Berlin/Hamburg.
¡ WIESER, W. (1959). Organismen, Strukturen, Meschinen [Humans and

the Human Machine], Frankfurt a. M.

Evaluation à mi parcours
89
Chapitre 3
Organisation
- Identifier la nécessité d’envisager l’organisation en lien avec la stratégie et la culture d’entreprise.
- Comprendre les fondements de l’organisation.
- Connaitre et savoir appliquer les instruments organisationnels selon le besoin de l’entreprise.
- Savoir identifier la forme organisationnelle de l’entreprise la plus appropriée selon les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
- Connaitre la valeur ajoutée des formes d’organisation modernes et identifier leur utilité d’application pour une
entreprise.

91
Activité 3.1: Principes d’organisation

3.1.1. Définition et Fondements
Par définition, une organisation consiste en la collaboration stable d'acteurs, en vue d'atteindre des objectifs
généraux communs par une division du travail et des fonctions, et par des modalités de coordination
prédéfinies.
L’analyse et le concept de « l’organisation » reposent sur divers principes et outils. La qualité de

l’organisation est fortement influencée par un nombre précis de principes importants, clairement applicables
dont la formation et le regroupement des postes de travail, la spécialisation, le principe de délégation ainsi
que la concordance des tâches, des compétences et des responsabilités.

92
¡ Les principes de l’organisation
Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que définis par L.F RWICK:
¡ Principe d’objectifs: Chaque unité administrative a une mission ou une raison d’être à remplir,
laquelle doit être définie avec précision.
¡ Principe de spécialisation: Chaque unité doit, autant que possible, se spécialiser dans un domaine
particulier. Le travail à accomplir doit être effectué par des personnes compétentes et ayant des
aptitudes distinctives.
¡ Principe de coordination: Ce principe joue un rôle important puisque les tâches à effectuer par les
différents spécialistes sont souvent étroitement liées. [Dans une équipe de foot, chaque joueur tient
une position distincte. Pour que l’équipe réalise son objectif, il faut qu’elle évolue de manière
cohérente et harmonieuse.]
¡ Principe d’autorité: L’accomplissement de certaines tâches et la responsabilité conférée à certaines

personnes nécessitent un minimum de délégation d’autorité c’est à dire un pouvoir de commander,
de diriger ses subordonnés et d’utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus
économiquement possible.

93
¡ Principe de responsabilité: La délégation de l’autorité signifie qu’une personne est

responsable des tâches qui lui sont assignées. Toutefois, s’il n’atteint pas ses objectifs, il
doit en expliquer les raisons.
¡ Principe de définitions: Tout poste dans une entreprise doit être identifié par une
définition précise de ses fonctions quant à leur nature et à la description des tâches et ce,
afin de délimiter les champs d’action de chaque poste, pour qu’il n’y ait pas de
duplication de tâches parmi les membres de l’organisation.
¡ Principe d’équilibre: II doit exister un juste équilibre entre l’autorité déléguée à la

personne et sa responsabilité.
¡ Principe de subordination: C’est le nombre de personnes placées directement sous

l’autorité d’un supérieur.
¡ Principe de continuité: Les dirigeants doivent s’assurer que la structure

organisationnelle s’adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit
assurer une relative stabilité dans le temps.

94
La structure de l’entreprise
¡ La structure est la manière dont sont agencées et articulées les différentes composantes
d’une organisation. La notion de structure peut se définir comme « l’ensemble des
fonctions et des relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de
l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités »
Les éléments de Base d’une structure:
¡ Organigramme: C’est une représentation graphique de tous les liens existants entre les
différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu’ils entretiennent.
¡ Liaisons hiérarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné, des

liaisons de commandement et d’autorité: Elles sont généralement verticales.

95
¡ Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d’entre aide, de conseil, de

recommandations, sans aucune obligation d’exécution du travail. Ce sont des liaisons de
spécialistes ayant l’autorité et le pouvoir de décision.
¡ Liaisons de conseil: C’est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui

ci n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.
Organes différents:
– Opérationnels ou d’exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…);
– Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels

(finance, comptabilité, gestion des ressources humaines…);
– D’état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de

leurs décisions.

96
3.1.2 – La structure de l’organisation

q Une structure est la « … somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
entre ces tâches » (Henry MINTZBERG).
Ø Répartition des tâches (division du travail), agencement des ressources.
Ø Communications pour coordonner l’ensemble.
Ø But = agir dans le sens souhaité (atteindre les objectifs).
q La structure est formelle (explicite, officielle, décrite) ou informelle (implicite, spontanée).
à Une structure formelle est composée d’organes ou unités :

- opérationnels ou d’exploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente, AV, …) ;
- fonctionnels (soutien aux organes opérationnels = RH, comptabilité, …) ;
- d’état major (direction générale, de département, de fonction, de division).
q Selon son ampleur, son degré de spécialisation, sa situation hiérarchique ou l’importance qui lui est accordée par la direction générale, une unité
structurelle peut être :
- une direction (commerciale, production, comptable et financière, …) ;
- un département (comptabilité, RH, export, SI, …) ;
- un service (paie, informatique de gestion, études, …) ou un atelier ;
- une cellule fonctionnelle.

97
Les liaisons entre organes sont :
- hiérarchiques (relation ordre – compte rendu) ;
- fonctionnelles (apport d’un service spécialisé), en particulier de conseil (apport d’une expertise, d’un avis, sans
intervention dans le processus ni pouvoir formel).
à La structure génère des relations de pouvoir et d’influence.
Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se résume par un ensemble de tâches à accomplir.
à Le poste est situé dans une unité à un certain niveau hiérarchique.
à Les postes sont regroupés dans les unités pour assurer l’efficacité du travail (meilleur rendement de chaque poste et
meilleure coordination des postes) :
- les postes ayant à agir fréquemment ensemble sont placés dans une même entité ;
- idem (en général) pour les postes effectuant des tâches de même nature, relevant de la même spécialité ou utilisant les mêmes équipements ;
- le regroupement doit faire que les communications entre unités sont moins fréquentes qu’à l’intérieur d’une unité.
98
Exemple : 1, 2, … sont des postes de travail.
Département A Département B
4
3 1
1
3
2 2
1.2 – La coordination
La division du travail impose des coordinations.
à Coordination hiérarchique (contrôle par le chef).
à Coordination par d’autres moyens :
- réunions ou comités ;
- délégations d’un service dans un autre (postes de liaison) = une personne est déléguée pour veiller à la
cohérence des actions ;
- responsabilité de projet, de client, de produit.

99
Henry MINTZBERG propose une typologie des mécanismes de coordination :

Supervision directe Hiérarchique (ordres, contrôle), unité de commandement (FAYOL) ou compétence
technique (TAYLOR)
Ajustement mutuel Echanges informels entre personnes (possible dans des équipes peu nombreuses,
favorise la réactivité, nécessaire pour les travaux complexes)
Standardisation (nécessaire Des procédés de Les coordinations sont prévues dans des procédures
quand les solutions précédentes travail (TAYLOR)
ne suffisent pas
Des normes Des normes et des valeurs communes assurent la concordance
des actions (régulation culturelle par exemple)
Des qualifications Les compétences et les savoirs garantissent que le travail se fait
correctement (exemple : pilote, expert comptable)
Des résultats La définition des résultats à atteindre induit la synchronisation
de spécialistes assez autonomes
à Plusieurs mécanismes de coordination peuvent coexister.

10
0
Activité 3.2. Les instruments
organisationnels
1.3 – L’organigramme
L’organigramme est la représentation graphique d’une structure formelle.
à « Carte » hiérarchique et/ou fonctionnelle.
à Vision d’ensemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas représentés).
à Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables.
à Normalisation AFNOR – association française de normalisation (facultative).
L’organigramme nécessite des mises à jour.
Exemple d’organigramme « en bannière » de présentation libre (extrait d’un sujet de baccalauréat STT 1996)
Figure: Organigramme

101
1.4 – Contrat de travail et description de fonction
Le choix d’instruments pour l’implémentation organisationnelle est vaste. On mentionnera d’abord le

contrat de travail, l’évaluation de l’employé, la description du poste, les directives de travail et le
diagramme de fonction. Le choix, le but, le niveau hiérarchique et le degré de précision désirés
influencent l’utilisation de ces instruments dans l’entreprise.
1.4.1 Contrat de travail
L’objet du contrat de travail est de formuler clairement les tâches d’un poste. Il est composer des
quatre éléments suivants:
- Positionnement dans l’organisation CONTRAT DE

TRAVAIL
- Objectifs et responsabilités
- Standards de performance
- Restrictions de compétences

102
1.4.2. La description de fonction
La description de fonction ou description de poste décrit de manière systématique la position au sein de l’organisation, les tâches, les
compétences et les responsabilités ainsi que les relations clés.
La description de poste se compose des éléments suivants:
- Le nom du poste.
- Sa position hiérarchique dans la structure organisationnelle.
- Ses objectifs et tâches principales FICHE DE POSTE
- Réunions et comités
- Tâches de direction
- Tâches opérationnelles
- Tâches personnelles
Figure – Description de fonction

103
Activité 3.3. Les formes d’organisation et

les formes modernes d’organisation&&
3.1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale
Cette structure se base sur:
· L'unité de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef (Principe de Fayol).
· La hiérarchie: C'est la voie que suivent toutes les communications partant de l'autorité supérieure en passant par
tous les niveaux de décision
· La différenciation des rôles: Liés aux grandes fonctions de l'entreprise / finance, production,
commercialisation….
· Le regroupement des unités: Autour des activités opérationnelles
· La formalisation des procédures: Séparation de la conception et de l'exécution: Fonctionnels / Opérationnels.
· Le pouvoir de décision: Centralisé autour de la direction générale.

104

105
Avantages ¡ Inconvénients :
- Plus grande clarté; - Difficulté de coordination;
- Les responsabilités bien définies; - Lenteur de coordination;
- Les disciplines et contrôle facilités; - Arbitrage de conflits difficile;
- Initiative peu stimulée;
- Fragilité de la chaine;

106
Les structures de base types
¡ Ces structures se définissent en référence aux apports de Fayol, de Taylor et de Sloan: l’autorité
fonctionnelle de Taylor, répartie entre plusieurs fonctions ou contremaîtres spécialisés, l’autorité
hiérarchique unique de Fayol et la divisionnalisation de Sloan.

107
3.2. – La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle différencie les activités de l’entreprise en les regroupant par métier pour
utiliser au mieux les compétences et les moyens (meilleur rendement par la spécialisation, l’échange
de compétences dans une même unité ou grâce à des économies d’échelle).
à Elle est inspirée des fonctions de Fayol.

108

109
- Compétence accrue - Dilution des responsabilités
- Initiative plus importante; - Difficultés pour résoudre des problèmes

relevant de plusieurs domaines;
- Spécialisation favorisant l’expertise;
- Conflits entre spécialistes de compétences
- Accès facile aux collaborateurs concernés par différentes;
un problème;
- L’existence de plusieurs chefs;
- Structure du pouvoir peu claire;

110
à C’est une évolution naturelle des structures :
- l’entreprise naissante n’a pas de structure établie (activités réparties sous la direction du chef
d’entreprise ou structure informelle) ;
- le développement amène un découpage fonctionnel en unités maîtrisant une partie des activités ;
- le découpage correspond généralement aux étapes du processus de production ;
- il correspond à des responsabilités bien identifiées (cadre à temps plein, chef de service).

111
La structure fonctionnelle a une base hiérarchique (line).
à Elle peut être complétée de formes d’autorité fonctionnelle au sens de Taylor (staff) reposant sur
des spécialistes qui interviennent en dehors du schéma hiérarchique.
à La coexistence de liens hiérarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line
(« hiérarchico fonctionnelle »).

112
(Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)

113
3.3. Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)
¡ Elle est composée d'une double ligne:
¡ Une ligne disposant d'une autorité générale (pouvoir de commandement)

¡ Une ligne disposant d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).

114

115
- Décisions assistées plus facilement par des - Abus de pouvoir par les états majors;
méthodes modernes;
- Création d’une fausse hiérarchie parallèle;
- Meilleure connaissance des problèmes
complexes; - Risque de conflits entre opérationnels et
fonctionnels;
- Meilleure communication entre concepteurs
et exécuteurs;

116
3.4 – La structure divisionnelle
C’est la structure des grandes entreprises diversifiées (voir §2.4, SLOAN – Général
Motors) :
- découpage par groupes stratégiques (souvent par produit, clientèle, zone géographique) ;
- une division équivaut à une entreprise (direction, structure) ;
- la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilité);
- les divisions sont supervisées par une direction générale.
¡ Exemples : division Asie, division grands comptes, division aéronautique.

117

118
La direction générale contrôle plus ou moins les divisions :
- définition des critères de structuration (métier, géographie, …) ;
- définition de la stratégie globale ;
- mise en place de règles comptables et financières communes ;
- répartition des ressources financières ;
- fixation des critères de performance des divisions ;
- nomination des directeurs de division ;
- mise à disposition de services communs (juridique, informatique, …).

119
- Motivation; - Risque de conflits
- Délégation des pouvoirs - Déséconomie d’echelle à cause de la

dispersion des ressources;
- Flexibilité des exigences produits/marchés;
- Difficulté de coordination entre divisions;
- Assure une bonne coordination autour de
chaque activité;

120
Avantages et inconvénients :
- décentralisation des décisions, adaptation au marché, autonomie des changements dans les
divisions, facilite l’évaluation des activités divisionnalisées, économies (services
communs) ;
- dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure

(le découpage en divisions ne peut être modifié fréquemment).
¡ Remarque : le découpage par fonctions est symbolisé par « U » (unitary), le découpage

en divisions par « M » (multiple).

121
… Les structures transversales

Le découpage hiérarchique ou fonctionnel de l’organisation ne prend qu’indirectement en
compte la satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unité, mais pas
toujours un optimum global.
à L’objectif des structures transversales est de remédier à ces insuffisances.

122
1 – La structure matricielle
La structure matricielle croise deux autorités, l’une verticale (structure hiérarchique ou

divisions) et l’autre horizontale (ou transversale). Il s’agit fréquemment d’un croisement
« produit » avec une hiérarchie fonctionnelle.
à La structure fonctionnelle est conservée en raison d’activités répétitives.
à S’y ajoute une structure de travail pluridisciplinaire.
à La coordination se réalise autour d’un produit, d’une clientèle, d’un objectif …
à Il y a introduction d’une responsabilité transversale : chef de produit, responsable client

… avec autorité sur le déroulement des activités correspondantes.
=> Une activité est soumise à double autorité.

123

124
Avantages et inconvénients de la structure matricielle :
- coordination des différentes activités, qui sont mieux orientées vers un objectif (produit,
client, ligne stratégique, …), introduction d’une l’expertise ou d’une connaissance globale,
réponse à un besoin particulier sans remettre en cause la structure de base, flexibilité,
palliatif aux rigidités de structure ;
- conflits d’autorité, d’objectifs, système d’information complexe, responsabilités difficiles

à établir, coût (responsables transversaux à haut niveau de compétences s’ajoutant à la
hiérarchie) ;
¡ Remarque : l’observation montre qu’une répartition égale des pouvoirs entre ligne
verticale et transversale est peu efficace. Une responsabilité doit toujours dominer.

125
¡ 2 – L’organisation par projet
¡ L’organisation par projet est mise en place pour la durée d’une réalisation, d’une
affaire complexe.
¡ à Un chef de projet ou un responsable d’affaire est désigné.
¡ à Elle regroupe temporairement des personnes et des compétences pour un projet.
¡ L’organisation des projets admet des variantes, fonction de l’importance du projet et

de sa spécificité :
¡ - le projet est totalement pris en charge au sein d’une fonction ;
¡ - le chef de projet fait travailler des personnes rattachées hiérarchiquement aux fonctions
de l’organisation (organisation matricielle) ;
¡ - des personnes sont détachées de leurs services d’origine pour former une équipe projet
(ou groupe de projet), dirigée par le chef de projet ;
¡ - la solution ci-dessus est complétée, en cas de besoin, par des travaux répartis dans les
126
3 – L’organisation en processus
3.1 – Situation et historique
Jusqu’en 1945, le principal problème des entreprises était de produire des biens en
quantité à un prix compatible avec le marché (« production poussée vers le marché »,
notamment en fonction de prévisions de commandes).
De 1945 à 1975 (« trente glorieuses »), la standardisation s’étend aux biens de

consommation et deux approches de la production se développent :
- démarche « marketing » et différenciation des produits (le produit est « dirigé par le
marché ») ;
- le « toyotisme » (voir § 2.4), système créé après la guerre dans un Japon très appauvri,
en considérant que seule la fabrication vendable crée de la valeur.
à Toyota s’organise pour fabriquer la quantité et la qualité de produits juste nécessaires à

la satisfaction des clients (production « tirée par le marché »).

127
à Chasse aux « gaspillages » (temps d’attente, transports, stocks, défauts, …), objectif de
« 5 zéros » (stocks, défauts, papiers, pannes, délais) qui impose la maîtrise de « bout en
bout » de la production et de ses processus.
En 1973, la hausse du pétrole inaugure un ralentissement de la croissance des économies

occidentales.
à Intérêt pour le système développé au Japon : la production au plus juste se développe

dans l’industrie automobile à partir des années 80, puis se répand dans d’autres secteurs.

128
3.2 - La notion de processus de production
Un processus de production est une succession d’activités permettant de satisfaire un client.
à Transformation de ressources (matérielles, financières, humaines) en un produit, bien ou service.
à Création d’une valeur reconnue par le client (voir § 3.1 et 3.2).
Le processus peut servir un client interne à l’organisation (production d’information, maintenance

des machines, fabrication d’un composant, …) ou un client final. On distingue :
- les processus opérationnels ou maîtres, ou processus métier (business process), qui satisfont
directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, …) ;
- les processus de support et de management (gérer les ressources humaines, gérer l’information,
gérer les ressources financières, …), qui ont les processus opérationnels comme clients.

129
3.3 – Processus et fonctions.
Le processus est transversal. Il enchaîne des activités qui traversent l’entreprise et ses
fonctions.
¡ Exemple :

130
Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori différents :
- le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualité, délais, service) ;
- la fonction cherche à optimiser ses moyens (effet d’expérience, partage des

infrastructures,…).
La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains

dysfonctionnements lors du déroulement d’un processus.
à Conflits d’intérêt.
à Génération d’attentes, d’erreurs.
à Les dysfonctionnements et les gaspillages sont très souvent dus au passage d’une
fonction à une autre (constitution de stocks, de délais, erreurs de spécification, …).

131
4- Structure en réseau:
Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes
conduisent à envisager l’entreprise comme une « entreprise-réseau » = réseau
d’entreprises partenaires.
Il s’agit d’une stratégie de « maillage » qui permet à l’entreprise de rester centrée sur son
métier, et de confier une partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle
constitue peu à peu un réseau.
Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l’information (réseaux
informatiques, EDI, internet).
Les réseaux d’entreprises existent sans liens capitalistiques (fusion, prise de

participation…) nécessaires mais aussi grâce à l’EDI, aux autoroutes de
l’information… qui permettent de modifier totalement les relations
fabricant/fournisseur/client.
àLes structures deviennent plus adaptables (notion d’entreprise virtuelle,

exemple du e-commerce…).

132
REMARQUE : le « reengineering »
Analyse menée au sein d’une organisation afin de repenser sa structure et son
fonctionnement en fonction des processus nécessaires à son activité.
Ce n’est pas un nouveau modèle de structure ou une amélioration ponctuelle mais une
refonte complète de l’organisation pour améliorer la qualité, le service et réduire les
coûts.

133
LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
¡ 1 – La synthèse de Mintzberg
¡ Henry MINTZBERG (voir §2.7) a synthétisé différentes analyses de l’organisation

en 7 configurations organisationnelles.
¡ 1.1 – Les composantes de base
¡ Mintzberg part des 6 composantes de base de toute organisation (invariants):

134
1.2 – Les forces fondamentales
L’organisation subit 6 forces fondamentales issues de ses composantes :
- force centralisatrice, exercée par la direction ;
- force de standardisation (rationalisation), exercée par la technostructure ;
- force poussant à la balkanisation (éclatement du pouvoir), exercée par la hiérarchie ;
- force poussant à la professionnalisation (expertise), exercée par les opérationnels ;
- force poussant à la collaboration, exercée par les fonctions de support ;
- force idéologique, qui incite à agir ensemble.
L’équilibre des forces conduit aux configurations organisationnelles, par déformation du schéma des
composantes de base.

135
2 – Les configurations organisationnelles
2.1 – Caractéristiques générales
Les configurations organisationnelles résultent de l’action des divers facteurs sur les
composantes de base.
à Elles sont représentatives du comportement des organisations (explicatives).
à La structure organisationnelle est la « somme des moyens employés pour diviser le

travail … et pour ensuite assurer la coordination ». Les configurations ont donc des modes
de coordination privilégiés (voir § 4.1).

136

2.2 - Les configurations
¡ ORGANISATION ENTREPRENEURIALE
Prédominance de la force centralisatrice.
Simple, informelle, flexible.
Les activités se réalisent autour du chef et de sa stratégie.
à Petites organisations, entreprise jeunes, environnement simple et

dynamique.
¡ Remarque : la structure entrepreneuriale était initialement appelée « simple » par

Mintzberg. Cette appellation peut être jugée plus claire puisqu’une petite organisation
mécaniste, ou innovatrice, (voire professionnelle) peut être entrepreneuriale (par
opposition à managériale).

137
¡ ORGANISATION MECANISTE
Prédominance de la force de
rationalisation.
Bureaucratie centralisée, formalisée.
Le travail est divisé, sous contrôle d’une
hiérarchie importante.
Technostructure, fonctionnels puissants.
à Grande organisation, environnement
stable.

138
¡ ORGANISATION DIVISIONNALISEE
Prédominance de la force de balkanisation.

Décentralisation limitée, divisions autonomes pour leur activité.
Tendance mécaniste dans les divisions.
à Grande taille, organisation ancienne, marchés diversifiés.

139
¡ ORGANISATION PROFESSIONNELLE
¡ Prédominance de la force de professionnalisation.
¡ Bureaucratie décentralisée, dépendante de la qualification de

nombreux opérateurs professionnels.
¡ Hiérarchie moyenne, logistique importante.
à Souvent dans les services, environnement stable et complexe.

140
¡ ORGANISATION INNOVATRICE (ADHOCRATIE)
Prédominance de la force de collaboration (les spécialistes de support s’impliquent dans l’activité).

Formations d’équipes pluridisciplinaires.
Structure organique, démocratique, ajustement mutuel.
à Environnement complexe, dynamique, technologies de pointe, petites organisations jeunes ou
projets.

141
¡ ORGANISATION MISSIONNAIRE
Prédominance de la force idéologique.

Organisation basée sur un système de valeurs et une mission.
Standardisation, normes, endoctrinement.
à Petites unités souples et décentralisées.

142
¡ ORGANISATION POLITIQUE (POLITISEE)
Résulte de la force des conflits, chacun tire de son côté.
Maladie de l’organisation selon Mintzberg (période de crise).
Pouvoir techniquement illégitime, résultant de l’union de forces

divergentes.
Un jeu de pouvoir informel remplace les coordinations.
à Peut servir au changement en présence de blocages.

143
3 – Le modèle d’évolution de Mintzberg
Mintzberg a fourni un modèle d’évolution des structures selon l’ordre suivant :
organisation entrepreneuriale → organisation mécaniste → organisation divisionnalisée.
Dans le modèle d’évolution de Mintzberg, le passage d’une configuration

organisationnelle à l’autre se fait souvent au prix d’une crise « politique », dans laquelle les
contours de la structure sont moins nets et les pouvoirs et mécanismes de coordination
moins affirmés, avec bien souvent présence de tensions, voire de conflits.

144

145
Activité 3.4. La gestion des processus
3.4.1. Interaction entre organisation structurelle et organisation

des processus
L’interaction entre l’organisation structurelle et l’organisation des processus a longtemps
été considérée comme un élément clé pour la réussite d’une entreprise. Pour la théorie des
systèmes, l’organisation structurelle et l’organisation des processus sont le résultat de
relations et d’éléments structurants. Avec les formes, les outils et les principes
organisationnels, l’organisation structurelle constitue le socle sur lequel repose le potentiel
d’une entreprise. Les tâches à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise
doivent être analysées et coordonnées, de façons à définir les différents postes de travail. A
ce niveau, la structure de relations au sein de la division du travail devient visible dans
l’organisation structurelle, comme le montre la figure 7.37.

146
Figure 7.37 – Conception organisationnelle

147
Les relations de travail fait partie de cette structure. Elles représentent les connexions input-
output et déterminent la structure des processus d’une entreprise.
Les éléments de l’organisation structurelle liés au travail sont analysés et coordonnés du

point de vue spatial, temporel et des ressources humaines. La synthèse des caractéristiques
du travail en termes de ressources humaines, d’espace et de temps détermine l’organisation
procédurale ou organisation des processus d’une entreprise.
La gestion des processus s’entend comme l’ensemble des activités de planification,

d’organisation et de contrôle visant à organiser la chaine de valeur d’une entreprise de
manière à atteindre des objectifs de coûts, de calendrier, de qualité, d’innovation et de
satisfaction de la clientèle (Gaitanides, 1983; Scholz, 2000).

148
¡ 3.4.2. Description des processus
Caractéristiques des processus
Les processus peuvent être définis comme des procédures ayant un contenu indépendant, ainsi qu’un input et un output clairement définis. La différence entre la valeur de l’output et celle de l’input correspond à une augmentation de valeur (valeur
ajoutée) (Vahs, 1997, p. 172 ss). Un certain nombre d’éléments caractérisent le processus en tant qu’ensemble d’activités pour lesquelles certains inputs sont nécessaires, et dont l’output possède une valeur pour le client (figure 7.41).
Figure 7.41 – Caractéristiques des processus

149
Premièrement, un processus correspond à une tâche donnée et est orienté vers un

objectif. Le résultat final souhaité (autrement dit l’objectif final) est l’output. Des objectifs spécifiques
au processus, tels que le délai d’exécution, les coûts ou la qualité du processus doivent aussi être
définis à l’avance.
Deuxièmement, le processus est induit par un événement extérieur (commande d’un

client) ou un événement temporel (échéance). La fin d’un processus donné peut être l’évènement
déclencheur d’un autre processus. Un processus transforme toujours un input en output et peut prendre
une forme tangible ou intangible.
Troisièmement, un processus est constitué d’activités ou de fonctions. Ces dernières

sont reliées dans le contenu et ont un but. Les activités du processus peuvent être organisées de
manière séquentielle ou parallèle.
La quatrième caractéristique a trait aux ressources nécessaires à l’exécution du

processus. A cet égard, les ressources humaines constituent l’élément de base. Le personnel de
l’entreprise a, à sa disposition, des ressources matérielles, de l’information en connaissances utiles
pour l’entreprise jouent un rôle primordial au niveau des processus.
La dernière caractéristique importante est le délai d’exécution, qui couvrent le temps

s’écoulant entre le début (input complet et sans faille). Les éléments des processus sont souvent
présentés sous forme rédigée mais aussi graphique.

150
Figure 7.42 – Symboles utilisés pour la description des processus

151
3.4.3. Types de processus au niveau de l’entreprise dans son

ensemble
A partir d’un certain nombre de critères et description, on peut distinguer trois types de processus
(figure 7.44):
- les processus de gestion
- les processus métier;
- les processus de support;
Les processus de gestion portent sur la configuration et le contrôle de l’entreprise. Le travail de

gestion entrepreneuriale nécessaire pour permettre le fonctionnement des processus métiers et des
processus de support fait partie intégrante des processus de gestion. Ces derniers recouvrent les
fonction de management, de planification et de contrôle de l’organisation, ainsi que la gestion des
ressources humaines. Le principal objectif d’une entreprise transparait dans les processus métiers.
C’est à ce niveau que les activités de l’entreprise axées sur le marché sont réalisées, dans le but de
générer une valeur ajouté en créant de la valeur pour le consommateur. Le modèle d’orientation
conceptuelle est constitué de la chaine de valeur qui représente, entre autres, « les activités primaires »
de l’entreprise (Porter, 1992, p. 66-67).

152
Figure 7.44 – Types de processus

153
Les processus métiers (Dubs et cool., 2004b, p. 38) peuvent être subdivisés en:
- processus clients;
- processus de production;
- processus d’innovation;
Les clients se situent au début et à la fin des processus clients. Ces objectifs ont pour objectif la
satisfaction de la clientèle sur le long terme et la création de valeur pour le client. Le processus clients
comprend la gestion des marques ainsi que l’acquisition et la rétention de clientèle.
Les processus de production sont généralement considérés comme prioritaires. Au point de départ, on
trouve des inputs sous forme de ressources matérielles ou de services qui sont transformés en outputs,
autrement dit en biens et services, destiné à être commercialisés sur un marché cible.
Les processus d’innovation se réfèrent aux idées et aux activités de conception et de développement
de nouveaux biens et services. Ils sont à la fois fonction des besoins (demande du marché ou « market
pull ») et des idées de l’entreprise (création de nouveaux besoins ou « marcket push »).

154
3.4.4. Les différents types de

gestion des processus
Avec l’orientation croissante des entreprises vers
les processus, plusieurs types de gestion des
processus ont été proposés au fil des ans. Ils
mettent l’accent soit sur les méthodes de gestion
des processus, soit sur des modèles idéaux
(figure 7.47).
Figure 7.47 – Les différents types de gestion des processus

155
3.4.5. Réingénierie des processus

de l’entreprise
La réingénierie des processus est un radical
visant une nette amélioration de la performance
de l’entreprise, grâce à une reconfiguration totale
de ses processus.
Figure 7.49 – Réingénierie des processus et amélioration des processus

156

157
La mise en œuvre d’une stratégie des processus

repose sur l’interaction entre trois concepts: les
processus, la segmentation et l’utilisation des
technologies de l’information, comme le montre
la figure 7.50.
Figure 7.50 – Concepts de base de la réingénierie des processus

158
Activité 3.5. La gouvernance d’entreprise

3 – La gouvernance d’entreprise
3.1 – Caractéristiques
La dissociation entre la propriété (capital) et l’exercice du pouvoir, la désintermédiation

des marchés financiers, l’internationalisation des marchés, les nouveaux moyens
d’information et l’apparition des investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux
impératifs pour l’organisation :
- attirer les managers compétents, les rémunérer, contrôler leur action ;
- donner une bonne image à l’entreprise ;
- éviter les conflits sociaux et les dérives financières ;

159
- séduire ou conserver les actionnaires.
à Un équilibre est à trouver entre des objectifs parfois contradictoires.
à Comment préserver l’intérêt général (jusqu’où ?).
à Eviter les dérives (comptes manipulés, rémunérations moralement inacceptables,

rétention d’information, position privilégiée des actionnaires …).
à Assurer la légitimité des décisions.
=> Le contrôle des dirigeants est nécessaire.

160
La gouvernance d’entreprise (ou gouvernement d’entreprise) est un concept ébauché par

FAYOL et développé en 1992 par le rapport Catbury. C’est un système de contrôle de la
direction des organisations.
à Qui « … fait référence aux relations entre la direction de l’entreprise, son CA, ses
actionnaires et d’autres parties prenantes … » (OCDE – 2004).
à Qui est un « Ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influant la

manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlée » (Wikipédia).
à Qui peut prendre en compte des externalités (emploi, environnement, santé).
à Qui évalue globalement la direction de l’organisation selon divers critères : aspects

économiques, sociaux, environnementaux, … RSE.

161
La théorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de création de valeur à terme

par l’engagement des parties prenantes (stakeholders). Une bonne gouvernance
nécessite précisément :
- la transparence de l’information (notamment aux actionnaires) ;
- une stratégie claire (objectifs) :
- une gestion des risques ;
- des moyens de contrôle ;
- une composition du CA permettant un contrôle réel du management.

162
3.2 – L’éthique d’entreprise

L’éthique garantit des comportements moraux, compatibles avec la vie en société. Cette notion doit être
rapprochée de celle de RSE.
Remarque : la déontologie est un ensemble de règles professionnelles inspirées par une éthique.
Le comportement éthique des entreprises n’est pas acquit.
à Il concerne les dirigeants et salariés, et ses bases sont :
- le respect de la personne, l’absence de discrimination ;
- la recherche du bien commun et la solidarité ;
- l’honnêteté.
à Les marchés financiers sont particulièrement difficiles à contrôler sur ce plan (voir le peu d’efficacité de la
COB et de l’AMF).
à L’éthique « a un coût » (parfois compensé).
à La création de chartes et de comités d’éthique :
- traduit-elle un engagement réel ?
- n’est-elle qu’une opération de communication ?

163
Octave GELINIER a produit de nombreux travaux sur l’éthique : La morale de l’entreprise (1969), Morale
de la compétitivité : leçons du Japon pour la France (1981), L’éthique des affaires (1991).
à Il considère que l’éthique d’entreprise s’impose naturellement à tous.
à Il n’y a pas de développement durable sans éthique.
à L’éthique est nécessaire au long terme.
à Le management et la culture d’entreprise peuvent accroître les effets bénéfiques de l’éthique.

164
3.3 – La rémunération des dirigeants
Les composantes possibles de la rémunération des dirigeants dans les grandes

entreprises sont :
- une base fixe ;
- un complément variable (bonus fonction de l’atteinte des objectifs) ;
- des actions gratuites ou stock option (droit d’acheter plus tard à un cours fixé par
avance) ;
- des avantages en nature (voiture, chauffeur, logement, …) ;
- une indemnité de départ (« parachutes ») ;
- une retraite garantie.

165
à Le problème est posé du rapport entre les revenus des hauts dirigeants et le salaire
moyen des employés (rapport moyen multiplié par 10 en 30 ans : 20/1 à 200/1).
à Lien entre rémunération et apport réel à l’organisation ?
Les administrateurs touchent des jetons de présence.
à Problème des participations croisées aux conseils d’administration.
à La rémunération correspond t’elle au contrôle réel de la du management, qui est

l’objectif des CA ?

166
Bibliographie
BALDEGGER, R. (2012). Management in a Dynamic Environment.
Concepts, Methods and Tools, Wiesbaden.
CUSUMANO, M.A., NOBEOKA, K. (1999). Le management multi-

projets: Optimiser le développement de produits, Paris.
GAITANIDES, M. (1983). Prozessorganisation, München.
Interessen, 13. Auft., München.

Chapitre 4
Culture
d’entreprise
- Comprendre l’importance de la culture d’entreprise, ses effets positifs et négatifs ainsi que ses interactions avec
la trilogie magique..
- Connaitre la culture et les niveaux de la culture d’entreprise
- Identifier la culture d’entreprise à l’aide des typologies de plusieurs auteurs connus
- Connaitre les différences entre une culture d’entreprise forte et une culture d’entreprise faible.

169
1. Culture
1.1. IMPORTANCE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
1.1.1. Concept de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des valeurs et

des normes déterminant les comportements appropriés ou non dans une
entreprise.
Pour Maurice Thevenet, la culture d’entreprise est « un ensemble de

références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son
histoire en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise ».

170
1. Culture
1.1.2. Culture d’entreprise et trilogie magique
Lorsque l’entreprise est analysée, sa culture ne devrait pas être étudiée de

manière isolée. En effet, la culture forme avec la stratégie et la structure
une trilogie magique qui s’envisage seulement globalement. La tâche
principale de la direction d’entreprise consiste à ajuster de manière
optimale ces trois éléments de base. Les interactions entre la stratégie, la
structure et la culture créent ensemble « l’adéquation stratégique ».
Structure
Stratégie Culture

171
1. Culture
1.2. STRUCTURE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
Figure – Développement de la
culture

172
1. Culture
1.2. STRUCTURE DE LA CULTURE
D’ENTREPRISE
1.2.1. Niveaux de la culture d’entreprise
Dans son livre en 1985, Edgar Schein a distingué
trois niveaux de culture d'entreprise :
1. Les artefacts : éléments tangibles comme
l'architecture intérieur et extérieur des bâtiments, le
code vestimentaire, la Saga de l'entreprise avec ses
créateurs
2. Les Valeurs : les normes de comportement, les
représentations, la mission que se fixe l'entreprise
3. Les présupposés : les éléments invisibles et
infra-conscients comme les hypothèses, les
présupposés, les sentiments, les tabous…
La plupart des aspects de la culture
organisationnelle échappent à l'observation, elle
n'est accessible que par une interprétation.
L'analyse de la culture d'entreprise permet de
s'apercevoir que les trois niveaux ne sont pas
forcément cohérents entre eux.
Figure – Niveau de la
culture d’entreprise

173
1. Culture
1.2.2. Symboles de la culture d’entreprise
Chaque culture développe son propre système de symboles. Ses histoires, ses mythes, ses rites et ses
cérémonies expriment des valeurs et des normes fondamentales.
Les symboles : objets possédant une signification organisationnelle. (titres, places de stationnement,
voitures de fonction, taille d’un bureau, tapis, meubles, et logo : symbole d'identité de l’entreprise.
L’entreprise : un lieu symbolique
Les logos, l’architecture des bâtiments et leur décoration, les messages de la communication
institutionnelle, les codes vestimentaires,… mais aussi les fêtes qui célèbrent la « grande famille », les
histoires qu’on se raconte dans les pots de départ, le récit des exploits de Monsieur X qui a jadis sauvé
l’entreprise de la faillite, les propos acerbes tenus sur un tel montré du doigt par tous pour sa façon de se
comporter (« ici, ça ne se fait pas », « en vingt ans de boutique, je n’avais jamais vu ça »,…) sont aussi
des manifestations de la culture.
L’entreprise est un lieu symbolique. Mille détails sont à interpréter pour dépasser le stade des apparences
et comprendre la signification profonde de l’organisation de l’espace, des messages publicitaires, des
rites, des mythes,…

174
1. Culture
1.2.2. Symboles de la culture d’entreprise

175
1. Culture
1.3. TYPES DE LA CULTURE
D’ENTREPRISE
1.3.1. Typologie de Deal et Kennedy
Une multitude de typologie ont été
développées pour décrire la culture
d’entreprise. Le plus connue d’entre
elles – celle de Deal et Kennedy (1982)
– se réfère aux expériences
quotidiennes. Comme l’illustre la figure,
ces deux chercheurs classent les
cultures d’entreprise selon deux
critères:
- Le feed-back: il s’agit d’un retour sur
le succès d’un travail effectué. Cet
axe peut aussi être décrit comme la
vitesse de réaction du marché.
- Le goût du risque: il s’agit du niveau Figure – Culture selon
de risque généralement admis.
Chaque critère est subdivisé en deux Deal et Kennedy
extrêmes: feed-back rapide ou lent et
risque faible ou élevé.

176
1. Culture
D’ENTREPRISE
1.3.2. Typologie de Bleicher
Une autre typologie, développée par
Bleicher, est illustrée dans la figure.
Elle est basée sur une structure
multidimensionnelle dotée de huit
caractéristiques.
Quatre cultures émanent de ces huit
caractéristiques:
- Ouverture de la culture
d’entreprise;
- Différenciation de la culture Figure – Caractéristiques
d’entreprise; de la culture d’entreprise
- Rôle de la direction sur la
formation de la culture;
- Rôle des employés sur la
formation de la cuture.

177
1. Culture
D’ENTREPRISE
1.3.3. Typologie de Goffee et Jones
En se bassant sur leurs recherches,
Goffee et Jones distinguent quatre
types de culture d’entreprise
développés sur la base de crit-res de
solidarité et de sociabilité (Goffee et
Jones, 1997).
Figure – Caractère d’une

entreprise

178
1. Culture
D’ENTREPRISE
1.3.4. Typologie de Pümpin, Kobi et
Wüthrich
La typologie de Pümpin et coll.
(1985) est surtout comme dans les
régions germanophones et se fonde
sur la trilogie magique. Elle clarifie la
relation entre la stratégie et la culture
et se caractérise par sept
orientations de base:
- Orientation vers: la clientèle, les
collaborateurs, les résultats et les
performances, l’innovation, les
coûts, l’entreprise, la technologie.
Ces orientations permettent
d’identifier un profil de culture
d’entreprise comme l’indique la
figure. Figure – Typologie de la
culture

179
1. Culture
1.4. CULTURES FORTES ET CULTURES
FAIBLES
Chaque entreprise possède parfois une
culture hétérogène et difficile à saisir et,
parfois, une culture forte et clairement
reconnaissable pour les employés ainsi que
des personnes externes. Pour déterminer si
une culture et forte ou faible, plusieurs
aspects peuvent être considérés.
Trois caractéristiques sont particulièrement
importantes, comme l’illustre la figure:
l’expressivité, la profondeur d’ancrage et
le niveau de pénétration.
Figure – Caractéristique
de la culture d’entreprise
forte

180
1. Culture
1.4. CULTURES FORTES ET CULTURES FAIBLES
¡ L’expressivité représente le niveau de clarté de l’affichage des valeurs et

des normes fondamentales dans la culture d’entreprise.
¡ La profondeur d’ancrage se rapporte aux degré de convictions des

collaborateurs face aux normes et valeurs.
¡ Le niveau de pénétration se réfère à la proportion des collaborateurs

partageant les mêmes normes et les mêmes valeurs de l’entreprise.

181
1. Culture
1.5. UNIFORMITÉ DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
Une culture forte s’associe à un niveau de pénétration élevé

dans l’entreprise. La culture est perçue comme une unité
compacte, plus ou moins cohérente. Pour rester réaliste, il
faut admettre que cette uniformité n’est pas toujours présente
dans les grandes entreprises (Bracken, p. 62). Des sous-
cultures se forment, causées par:
- La séparation géographique et spatiale (slège principal,

succursales dans le même pays, filiales à l’étranger);
- La structure organisationnelle (finances, recherche et

développement, production, marketing).

182
1. Culture
1.6. EFFETS DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
1.6.1. Effets positifs
Les avantages d’une culture d’entreprise forte sont évidents. Le premier
réside dans un besoin de régulation moins formel. En effet, grâce à une
orientation uniforme, les processus de coordination peuvent se développer
de manière beaucoup plus simple et directe. Cet avant est
particulièrement important pour les entreprises fortement décentralisées.
Le deuxième grand avantage est la rapidité de décision. Un langage

commun, une bonne compréhension mutuelle et une conviction
d’entreprise largement acceptée permettent d’arriver rapidement à un
consensus, ou au moins à des compromis, dans les processus de
décision.
Un avant essentiel est aussi la motivation. L’inertie et l’enthousiasme

partagé pour la vision de l’entreprise favorisent une motivation élevée
auprès des employés.
Tous ces avantages engendrent la conviction que les entreprises dont la

culture est forte génèrent un succès au dessus de la moyenne. Elles sont
sensées travailler plus efficacement et obtenir une rentabilité plus élevée,
avec une stratégie adaptée au marché.

183
1. Culture
1.6. EFFETS DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
1.6.2. Effets négatifs
Premièrement la culture d’entreprise forte courent le risque de

devenir des systèmes fermés. La vision développée par
l’entreprise et le modèle d’orientation en découlant peuvent
facilement se transformer en une force toute puissante. Les
nouvelles impulsions, les critiques ou les signaux
d’avertissement en contradiction avec la culture existante
risquent d’être repoussés ou ignorés. Les traditions et les
rituels bien installés renforcent cette tendance.
Deuxièmement, même si de nouvelles idées sont aussi à

s’introduire dans le processus de décision, une culture forte
peut constituer frein à la mise en œuvre. De telles cultures ont
tendances à bloquer les nouvelles orientations.

184
Bibliographie
¡ DELAVALLEE, E. (2002). La culture d’entreprise
pour manager autrement. Surmonter les
résistances culturelles, Paris.
¡ HOFSTEDE, G. (1980A). Culture’s Consequences:

International Diffenrences in Work Related
Values, Beverly Hills. 2. Auft., 1168 - 1172, Stuttgart.

185
Application 1: Culture
d’entreprise
On peut définir la culture d’entreprise comme un ensemble
de postulats sur l’action collective. Ils s’expriment dans
différents symboles : des mythes, des tabous, des rites, des
héros qui renvoient à des valeurs auxquelles les membres de
l’entreprise croient.
La culture est donc propre à chaque entreprise, elle la

différencie des autres et cela se traduit dans toutes les
situations de la vie de l’entreprise : la façon de prendre des
décisions, d’aborder un marché, d’adopter telle procédure
ou telle norme.
¡ Quelle relation peut-on établir entre identité, image et

culture d’entreprise ?
¡ Quel est le rôle de la culture dans la gestion de

l’entreprise ?

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UNIVERSITÉ CHEIKH ANTA DIOP DE

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

Introduction : Principes clés

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

Les objectifs à atteindre par les entreprises sont :

- la profitabilité, capacité de l’entreprise à générer du profit, appréciée

- la productivité, capacité de l’entreprise à générer de la production,

- la rentabilité économique (résultat brut d’exploitation/actif

- la solvabilité, capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

- L’entreprise est une réalité humaine et sociale

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

- L’entreprise est une réalité sociétale

èL’entreprise est créatrice d’emploi, de revenus, de produits…

èL’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des

èOn reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

I- La classification des entreprises

- Les classifications économiques des entreprises ont pour

- Les classifications juridiques quant à elles, permettent

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

è Si Vous créez seul votre société, vous serez :

Une Entreprise Individuelle, ou,

Une société unipersonnelle à responsabilité limitée (SURL)

Une Société à Responsabilité Limitée (SARL)

Une Société Anonyme (SA)

Un Groupement d’Intérêt Economique (GIE)

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

Les différentes formes de sociétés existants au Sénégal

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

1.2. Pour les entreprises du secteur public

- Entreprises publiques appartenant majoritairement à l’Etat (les

Beaucoup d’entreprises publiques ont un statut juridique particulier

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

Plusieurs statuts juridiques peuvent être identifiés :

¡l’établissement public industriel et commercial qui, en fait, pratique « le commerce », est

¡concessionnaires d’un service public.

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

1.3. Les entreprises de l’économie sociale

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

La coopérative est un type de société à objet civil ou commercial,

Une mutuelle ou société mutualiste est une association à but non

Une association est un contrat passé entre plusieurs personnes (au

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

2. Classement des entreprises selon

- Les entreprises du secteur primaire : Ce secteur englobe les activités

Les activités du sous-sol consistent essentiellement en l’exploitation

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

- Les entreprises du secteur secondaire : On englobe dans ce secteur,

- Les entreprises du secteur tertiaire : Ce secteur regorge les

- Le secteur quaternaire : C’est un nouveau secteur de service

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

3. Classification des entreprises selon la taille

Effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;

NGANAFEÏ, Gerol Sylvère

-Les moyennes entreprises (ME) répondent aux critères et

Tenue d’une comptabilité́ selon le système normal en vigueur

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-Les grandes entreprises (GE) répondent aux critères et