Introduction à l’étude des organisations

Professeur : Elodie Labrousse

Lundi 24 janvier 2011 14h à 17h cours salle E6à la place du 25 janvier 2011
Lundi 28 février 2011 14h à 17h cours salle E6 à la place du 1er Mars 2011
Examen en mai 2011 (1ère session)

Examen final :
Réfléchir à des illustrations sur les différentes théories pour préparer le partiel !
Application des théories à un cas réel+ questions

Manuel de référence : « Théorie des organisations » Jacques ROJOT, 2ème édition 2005
Ouvrage complémentaire : « Théorie des organisations », JM Plane, 2088, poche, Dunod
« Théorie des organisations », Alain Desreumaux, 2005, EM
« La sociologie des organisations », Philippe Bernoux, 1990, Point seuil

Objectifs :
 Donner aux étudiants une vue d'ensemble sur les théories des organisations, des
approches traditionnelles, plus anciennes (Taylor, Fayol, Weber…), aux approches
plus récentes, telles que l’analyse stratégique des organisations ou la théorie néo-
institutionnelle.
 A l’issue du cours, les étudiants devront être capables d’utiliser les théories et concepts
vus en cours pour analyser des situations organisationnelles concrètes, rencontrées
notamment lors de stages ou d’expériences professionnelles.

1. Les organisations
1.1. Différentes approches de l’entreprise selon les disciplines
Entreprise/Firme (économie) = privé, un peu différent d’une organisation (toutes formes
d’activités collectives organisées)
Economiste : recourt à des critères quantitatifs (ex : fime = fonction de production, de coût,
de produit : CA, bénéfice, part de marché, rentabilité…)
Juriste : se réfère au statut juridique (société au sens juridique est différent d’entreprise)
 Concept d’organisation : utilité supplémentaire (intérieur : avoir une idée sur le
pouvoir, hiérarchie, etc…)

1
 1.2. Définition
Organisation : espace temporalisé ; elle diffère selon les espaces et les générations  elle
s’inscrit dans le temps et dans l’espace. Très influencée par les éléments extérieurs.
Missions variées de l’organisation
- Rechercher des profits, satisfaire parties prenantes (organisation privée)
- Assurer une mission de service public (organisation publique)
- Gérer des avantages sociaux (organisations du secteur de l’économie sociale et
solidaire : loisirs, logement, prévoyance ou retraites complémentaires)
Muriel de Fabrègues, « introduction à la gestion », 2008
Une fois la stratégie définie on va définir des indicateurs de mesure de la performance pour
contrôler ex : rentabilité des capitaux investis, satisfaction des usagers…
Composée d’individus : à la recherche des éléments de satisfaction différents voire
contradictoires.
(Exemple à la fac : étudiants veulent avoir une chance d’insertion professionnelle, un emploi
du temps qui les satisfait, alors que pour les profs : statut, conditions de travail…)

Participation à l’organisation : source de droits et obligations

A l’intérieur :
- Procédures
- Plans,
- Systèmes d’animation et de contrôle
- …
CARACTERITIQUE FONDAMENTALE :
Influence de l’environnement sur l’organisation

Contingence de l’organisation à son environnement

( l’organisation à un fonctionnement, une structure etc.. qui dépend de son environnement)
Représentation schématique de l’environnement :

Modèle PESTEL
P=Politique et institutionnel : Normes ou réglementations, (ex : développement durable … )
E= Economique (ex : concurrence, crise, taux de change et d’intérêt … )
S= Social (ex : coût du travail, conflits sociaux, inégalités…)
T= Technologique : progrès technique, innovations, modifie les modes de production et les SI
E= Ecologique : Empreinte écologique, éco-conception, Responsabilité Social des Entreprises
(RSE)
L= Législatif

2
 2. Structures organisationnelles
2.1. Structure formelle (hiérarchie et organigramme)
C’est l’ossature de l’organisation
- Conçue par les dirigeants
- Indications sur la répartition des tâches entre les unités, ainsi que les modalités de
collaboration et de coordinations entre les postes
- Modalités de collaboration et de coordinations entre postes

Unité : regroupement de moyens matériels et humains mis au service d’une mission / tâche
(Ex : entrepôt, chantier, service, bureau…)

Division des tâches au sein de la structure formelle

Liens entre les unités

- Subordination
- Fonctionnels
- De conseil

Organigramme :
- Expression de la structure formelle de l’organisation ;
- Permet de comprendre les fonctions de l’entreprise, la répartition des activités entre
services (objectif principal);
- Précise le schéma hiérarchique et les liens de subordination
- A l’intérieur d’une unité : plusieurs postes de travail définis par l’ensemble des
tâches à réaliser, compétences liées

Fonction
Définie par rapport :
- A son objectif
- A l’ensemble des opérations et tâches à réaliser pour l’atteindre
Fonction RH, logistique, distribution…
Dans certaines entreprises les cultures diffèrent selon les fonctions (tenue vestimentaire
pour le service commerciale, manière de pensée pour les RH …)

3
 2.2. Structure informelle
(a parfois une fonction plus importantes que structure formelle)
Connaitre la structure formelle ne suffit pas pour comprendre l’organisation

Exemple le plus connu :

Michel CROZIER, Le Phénomène bureaucratique

Cas du monopole industriel

La hiérarchie formelle n’explique pas ses observations
Les ouvriers d’entretien des machines ont plus de pouvoir que les chefs d’ateliers, car ils
sont les seuls compétents pour intervenir en cas de panne. Si les machines ne marchent pas
alors il n’y a pas de production. Les ouvrières de production dépendent d’eux.

Chef atelier et ouvrières de production = alliance

Ouvrière de production et ouvriers d’entretien = négociation
Ouvriers d’entretien et chef d’atelier = opposition

La structure informelle est un réseau de relations informelles entre ses membres,

composée de normes et de règles « officieuses ».

Relations d’autorité informelle : liées à la personnalité et aux compétences particulières

des individus
Relations informelles : nouées dans des discussions, pauses, réunion, formation, relations à
l’extérieur de l’organisation

Relation informelles : plus flexibles

Facilitent la circulation de l’information, l’adaptation
Plus difficiles à contrôler par les dirigeants
Risques liés aux rumeurs, à l’information non contrôlée…
Echanges informels décuplés avec le Web 2.0

Etude des relations informelles :

Comprendre la prise de décision, les phénomènes de pouvoir.

2.3. Eléments de conception de la structure organisationnelle

Elaboration de la structure formelle d’une organisation : mise en place d’unités comprenant
des postes de travail, chargés de certaines fonctions
Henry MINTZBERG
Structure et Dynamiques des organisations (1982)
Présentation schématique de la structure

4
 5 éléments de conception
- Mécanismes de liaison
- Mécanismes de contrôle

Technostructure Support logistique

Sommet stratégique assure les fonctions de direction et développe la stratégie, contrôle et

supervise l’organisation. Parfois la partie la plus développée dans certaines organisations
(PME).Défini des outils d’organisation.
Les tendances ont aplatis les hiérarchies, on essai
- La technostructure a pour but d’organiser, standardiser, planifier et contrôler le
travail des agents
- Le support logistique procure des biens et services : service informatique,
maintenance, sécurité, restauration collective ce sont des personnes qui sont en
service des autres ; généralement externalisé.
- Ligne hiérarchique: elle transmet les directives et les consignes et veille à
l’application de ces consignes, elle transmet les revendications… (Remonter
informations, informations descendante, reporting…)
- Base opérationnelle : Acteurs concourant directement à la production de biens et de
services (créateur de valeur ajoutée)

Mécanismes de liaison (selon MINTZBERG)

- Ajustement mutuel : organisation du travail entre les personnes travaillant
ensemble ; quand la taille du groupe est trop grande cet ajustement devient difficile
- Supervision directe : regroupe les activités de liaison qui prennent la forme d’ordre,
d’instruction, de vérification, de contrôler donc assurer par un superviseur
- Standardisation des procédés : on met en place des techniques et des outils pour
programmer le travail diffusé sous la forme d’un code, d’un manuel  la
technostructure
- Standardisation des résultats : fixation des résultats déterminés, des fonctions, des
objectifs à atteindre

5
 - Standardisation des qualifications : grande autonomie pour les acteurs. On suppose
que les salariés vont tendre vers un même objectif. Ex : L’enseignement, secteur
publique... On l’utilise quand on n’arrive pas à utiliser les autres modes en général

Mécanisme de contrôle
- Système de planification de la stratégie : quels objectifs, quel moyen va-t-on mettre
en place …
- Plan opérationnel : expression des objectifs à moyen terme par service
- Budget : outils budgétaire, chiffrer.
- Contrôle : dans quelle mesure on a respecté ces budgets, objectifs…

2.4. Type de structure

Structure fonctionnelle
Taches séparées par fonction, objectif : avoir des spécialistes par fonction. Hiérarchie à
l’intérieur de chaque fonction.

Allure horizontale : tâche confiées à des spécialistes

Production, innovation, finance, distribution

Communication verticale hiérarchique et horizontale

+ Adaptée aux entreprises qui gèrent peu de produits faiblement différenciés
Confusion car plusieurs responsables, peu de mobilité (chaque fonction comme une mini
entreprise, faible opportunités…)

Structure divisionnelle
Privilégie le produit du domaine d’activité (marché ou zone). Une division particulière pour
chaque marché, considérée comme un centre de profit autonome. Pas de partage des
moyens (RH, Marketing…)
Davantage d’autonomie aux responsables de division
+ Adaptée aux entreprises multi-produits, multi-activités
Dispersion des ressources, déséconomies d’échelle (pas achat groupé), faible
spécialisation, besoin de liaisons.
(Confère FAYOL)

Structure hiérachico-fonctionnelle (staff & line)

Objectif : combiner les avantages des deux précédentes
Unité de commandement + spécialisation

Deux sources de hiérarchies :

- Opérationnelle : responsables hiérarchiques (staff)
- Fonctionnelle : line
+ Fonctions spécialisées chargées d’aider à la décision
Coût de fonctionnement, productivité des fonctionnels difficile à évaluer

6
Structure matricielle
Adaptée aux entreprises qui travaillent en projet
Entreprise de communication, de R&D, SSII, consultants
Facilité l’alliage des compétences :
- Chef de projet divisionnel
- De l’expert fonctionnel
+ Flexibilité, structure adaptable à l’environnement
Besoins forts de coordination, résolution des conflits

7
 3. L’étude des organisations
3.1. Comment organiser un cours sur l’analyse des organisations ?
Théorie des organisations
Sources diverses, dispersées
Economie, sociologie, psychologie sociale, sciences de gestion

Deux types de présentations (ROJOT, 2003)

*chronologique*
Thématique

Parabole n°1 : le « porte-commandes »

Cas du patron d’une chaîne de restaurant

Constats : Pourtant :
- Mauvais climat social - Salaires bons
- Fort absentéisme - Conditions de travail
- Rotation élevée du personnel satisfaisantes

Il fait alors appel à plusieurs spécialistes : chacun identifie un problème avec ses
propres «lunettes»
Constat commun : crise max aux heures de pointe
Sociologue
Pb statut social : gérant > cuisinier > serveur
Or ordres hurlés en sens inverse
Psychologue
Gérant= figure du père, cuisinier=Fils, serveur= filles
Sens des ordres perturbe les structures de personnalité

Anthropologue
Système culturel de valeurs différentes
Gérant et cuisiniers : croissance (salaire &prestige)
Inverse pour les serveuses
Valeurs périphériques dominent les valeurs centrales

Economiste
Equilibre de monopsone
- 1 demandeur de commandes (cuisinier)
- 1 offre atomisée (serveuses)

8
 Solutions : porte-commandes
Socio= «anonymer» les infos
Psycho= dépersonnaliser les rapports
Anthropologue = intermédiaire
Economiste= agrégation de l’offre
 Même solution aux différents problèmes

Conclusions
Principe d’équifinalité
Plusieurs moyens d’atteindre le même but
Théories partielles
Un seul aspect, point d’observation, avec une perspective propre
Théories complémentaires

Parabole n°2 « la terre est plate », MINTZBERG 1994

Cadres conceptuels possibles varient selon les activités
Terre plate ou non ?
Double nécessité
- Adapter le cadre théorique à l’objet d’observation
- Adopter plusieurs cadres théoriques sur le même objet
Postulat/ point de vue = gestion efficace

Conclusions
Conservation d’une pluralité d’approches
« La réalité peut s’observer à travers des cadres conceptuels multiples »

9
 Objet de la théorie des organisations
« La théorie des organisations, discipline des sciences de gestion, n’a pas d’ambitions aussi
larges et se borne à analyser, rassembler systématiquement, développer des connaissances
qu’elle peut appliquer pour l’efficacité et l’efficience du fonctionnement des organisations »
ROJOT (2003), Théorie des organisations, page 16

3.2. Objet de l’étude

Une première et double question, justifiée, est de se demander pourquoi étudier les
organisations et pourquoi essayer de formuler une théorie les concernant :
 Une théorie pourquoi ?
 Des organisations pourquoi ?

Une théorie pourquoi ?

« En premier lieu [...] une bonne connaissance théorique est indispensable » :
Etre conscient que c’est dans un cadre que se situe l’action, et être capable de repérer
lequel, est fondamental.
En effet celui-ci implique une vision de l’homme ou de l’état des choses qui détermine
ensuite les conduites et les choix des actions.

Pourquoi des organisations ?

Tout simplement parce qu’elles sont là !
« Nous vivons en effet dans un monde d’organisations »
Dans les sociétés développées, modernes, aucun individu ne peut se reposer sur lui seul
pour satisfaire ses besoins, il est confronté à un environnement d’organisations et il est
conduit à appartenir inévitablement à nombre d’entre d’elles.

 De la naissance à la mort on va naître et mourir dans un hôpital privée ou public, aller

à la crèche puis à telle ou telle école ensuite université suite à laquelle on va travailler
soit dans le public le privé à son compte…

Elles occupent une place non négligeable (elles nous entourent et nous contrôlent) qui nous
amène à les étudier afin de comprendre comment elles fonctionnent vu la taille et leur
complexité qui ne cessent de croître avec le temps : selon les organisations les
fonctionnements diffèrent (société étatique, multinationale ou non, nationale ou
internationale…)
 Il faut mieux les connaître pour mieux les utiliser.

Théorie des organisations

La théorie des organisations veut rassembler tout ce qui permet de mieux comprendre le
phénomène de l’organisation.

Plus qu’une théorie : des théories

Qui cohabitent

10
 Chez les chercheurs
Chez les observés
Les organisations vont de soi (ROJOT)

Terme organisation tout de même équivoque :

Une organisation (objet)
L’organisation (acte) : action, acte d’organiser
Des procédés d’organisation (méthodologie, discours)

Plusieurs façons de définir une organisation :

« Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (PARSONS) :
définition de l’organisation en termes de fonctionnalités
« Un système de relations interpersonnelles et structurelles » (PRESTHUS)
«Des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » (ALDRICH)
« Un système ouvert, téléologique, holistique et homéostatique, à entropie négative »
(ROJOT) :
- Téléologie : = pour atteindre un but
- Homéostatique= tendance à tenir leur paramètre constant dans leur milieu
Définition ?
2 types d’approches
 Lister les caractéristiques
 Renoncer à une définition

1) Lister les caractéristiques (KHANDWALLA 1976)

- Hiérarchie
- Règles
- Communications formalisées
- Spécialisation des rôles
- Emploi de personnel qualifié
- Objectifs spécifiques
Problème :
Qualifier les composants (exception)
Ou rester général (incertain, flou)

1) Proposer une explication du phénomène organisationnel

CROZIER, l’acteur et le système, 1977
Organisation est une réponse au problème de l’action collective
L’existence des organisations ne pose pas question (ROJOT 2003)
« Elles font partie de notre environnement quotidien et banal »
11
Interrogations souvent liées aux dysfonctions

Réflexions sur les organisations : 19ème siècle

- Importance de l’organisation
- Même si exemples préexistent

ROJOT (2003) : organisations existent depuis qu’existent des problèmes

dépassant le cadre de l’action individuelle
Nouveauté : importance de l’organisation au 1er plan
Dates importante : 1864, 1884, 1901
80% actifs salariés d’organisation aujourd’hui

12
1ère partie : les courants fondamentaux

Chapitre 1 : Les théories « traditionnelles »

1. F.W.TAYLOR, le taylorisme et le travail manuel

1.1. Mécanicien, ingénieur, consultant et théoricien

Précurseur : 1er à présenter une théorie de l’organisation connu sous l’intitulé de la théorie
de l’organisation du travail : l’OST
Personnage complexe, d’influence incontestable

Le taylorisme est partiellement le résultat de l’histoire personnelle de Taylor.

Mécanicien par apprentissage former sur le tas, puis ingénieur par correspondance et admis
à Harvard où il avait choisit de ne pas y entrer suite à une affection des yeux ; sa théorie des
organisations est centrée sur l’aspect spécifique de l’atelier et sur le processus physique de
production.
1904 : Shop Management
1911 : Scientific Management

1.2. Principaux postulats tayloriens

A. Scientisme
Démarche scientifique, fondée sur la foi en la science en général et en la méthode
expérimental en particulier.
Le scientisme entraîne la certitude qui doit permettre d’arriver à une méthode de
management « scientifique » et donc acceptable par tous ou plutôt s’imposant à tous par sa
rationalité « indiscutable » et incontestable.

B. Gestion de production sur le terrain : inefficace

La gestion de production est inefficace : existence d’un contremaître qui embauche, fixe le
salaire aux pièces, paie et licencie sur les lieux de travail.
4 raisons justifient cette inefficacité :
- L’encadrement est incompétent ou mal formé : totalement ignorant du travail réel à
accomplir

13
 - Tendance des salariés à restreindre leur production de peur que l’on puisse diminuer
leurs heures de travail et leur paye (paiement aux pièces) : ils emploient toutes sortes
de méthodes de freinage pour travailler le moins possible
- Croyance des salariés (emplois disponibles) : les salariés sont persuadés que
l’accroissement de la production par leurs efforts accroîtrait leurs chances de
chômage par diminution de l’emploi disponible. Exemple des intérimaires qui
ralentissent le travail pour faire durer leur mission
- Les méthodes de travail en usage, empirique, sont inefficaces et gâchent les efforts,
chacun travaillant à sa manière

1.3. Organisation scientifique du travail

- Observation des meilleurs
- Assemblages perfectionnés des gestes les plus simples et efficaces
- Standards de performance
- Et Planification des Repos et réflexion pour améliorer les outils (ingénieurs seuls)
 Division horizontale du travail

Sélection
- Hommes adaptés à chaque tâche
- Formation

Motivation
- Salaire équitable avec taux à la pièce
- Invariable tant que production < niveau prescrit scientifiquement
- Puis taux différentiel pour dépasser le salaire de base (de 30 à 100%)

Contrôle
4 contremaîtres
4 contremaîtres
fonctionnels :
opérationnels
- Ordonnancement
- Préparation du
des travaux
travail
- Fiches
- Mise en œuvre
d’instructions
- Qualité
- Enregistrement des
- Entretien
temps et coûts
matériel
- Discipline

14
Supervision par fonction 1ère étage d’un département centralisé et puissant
chargé de penser
DOUBLE DIVISION DU TRAVAIL

Horizontale
Successeurs et disciplines Verticale
Développement
Des tâches de l’OST Entre conception et exécution
Mises au point des méthodes opérationnelles de standardisation de tâches

Mises en pratique
- Essentiellement l’OST
- Succès universel et application jusqu’aujourd’hui

Critiques
- Création de tâches répétitives, aliénantes et sans intérêt
- Motivation trop liée à l’argent

A savoir :
Taylor est décédé 2ans avant la 1ère chaîne de montage aux Etats-Unis

Taylorisme et travail à la chaîne = conditions de réalisation de la production de masse

2. WEBER, la rationalisation de l’organisation et le travail d’employé : la

bureaucratie
Pur intellectuel (professeur d’université), Weber présente une théorie des organisations
opposée à celle de Taylor l’américain issu de l’atelier.

Au lieu de poser le problème de désobéissance des individus ce qui lui semble normale vu
que l’homme peut choisir de ne plus vouloir faire ce qu’il fait, lui il s’interroge sur les raisons
pour lesquelles les individus obéissent t-ils : il en distingue 3 types

2.1. Trois modèles d’organisation

- Modèle charismatique : construite autour d’un leader charismatique, l’organisation
fonctionne par dévouement de ses membres à un héros

- Traditionnel (croyances, coutumes) : l’organisation fonctionne

o Soit par obéissance des membres aux croyances et au caractère sacré de ceux
qui gouverne,
o Soit par soumission de ces membres aux coutumes, usages et précédents

15
 - Rationnel-légal ou bureaucratique (règle établie pour 1 but) : basé sur la règle et
établie pour un but, institution dominante de la société moderne.

 Les 2 premiers modèles sont qualifiés de types purs d’autorité légitime

2.1.1. Croyances en les qualités exceptionnelles de leurs héros

Dans la première méthode c’est la croyance des membres en les qualités exceptionnelles de
leur héros (prophète, chef de guerre, certains politiques…) qui assure le fonctionnement de
l’organisation en se basant ainsi sur son autorité sans limite.

Le Leader charismatique galvanise les énergies et assume le pouvoir, puis à son tour la
dévotion de ses fidèles devient plus routinière permettant ainsi à ses successeurs de recourir
au modèle traditionnel d’autorité.

2.1.2. Autorité du dirigeant : héritage du passé

Dans le modèle traditionnel, l’autorité est légitimée par la croyance en la nature inviolable
de la routine quotidienne héritée des anciens et la certitude que le passé doit se produire.
Exemple obéissance au Roi car il est « l’oint du seigneur »

« C’est ainsi qu’ici on a toujours fait les choses »

Dirigeants peuvent avoir intérêt à reproduire ce modèle
Pb : ce type d’autorité est révolu par rapport aux dernières évolutions  avoir du mal à
s’adapter au changement

2.1.3. Idéal type, servant de standard

Organisations réelles mêlent plusieurs caractéristiques
Dans le modèle bureaucratique qualifié de « type idéal », l’autorité découle de la légalité des
ordres et de la légitimité de ceux qui le donnent.
Selon Weber, la bureaucratie consiste dans le règne de la règle opposé à celui du bon vouloir
d’un individu ; et pour cela elle est considérée comme étant la plus efficace et adaptée à la
société moderne.
Economie et société : ouvrage posthume de WEBER, 1922

2.2. Les idées clés

16
Le modèle bureaucratique ou rationnel légal repose sur les idées suivantes qui sont
mutuellement interdépendantes :
 L’établissement des normes ou règles sur les membres du groupe par accord
mutuel ou par application de la rationalité
 Un corps de règles abstraites établies intentionnellement et écrites
 Ceux en position d’autorité occupent une « fonction » dans l’exercice de
laquelle ils sont sujets à un ordre impersonnel
 Celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et
seulement dans l’obéissance aux règles
 Cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une
fonction mais à la position qu’il occupe dans un ordre impersonnel
Il en résulte donc une organisation continue de fonctions liées par des règles

2.2.1. Caractéristiques de l’organisation bureaucratique

Organisation continue des fonctions liées par des règles
Ce sont les fonctions qui délimitent les sphères de compétences spécifiques et d’autorité qui
incluent une obligation d’accomplir certaines tâches.
- Organisation hiérarchique des fonctions
- Formation spécialisée aux règles
- Séparation des fonctions et de la propriété des moyens de production

2.2.3. Caractéristiques des employés

Hors le chef suprême de l’organisation qui peut être élu mais dispose cependant d’une
sphère de compétences limitées, tous les employés du système bureaucratiques sont :
- Personnellement libres et sujets uniquement à leurs obligations officielles et aux
règles impersonnelles qui régissent leur travail
- Organisés en une hiérarchie de fonctions clairement définies
- Situés dans des fonctions avec une sphère de compétences légalement définie,
occupant cette fonction par contrat en vertu d’une sélection objective
- Sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques et nommés et non élus
- Payés en salaires fixes avec des retraites en fonction de leur rang et statut et pouvant
toujours démissionner mais licenciables seulement pour des causes graves prévues à
l’avance
- Occupant leur fonction comme principale occupation
- Y faisant carrière, promus par leurs supérieurs en raison de l’ancienneté et/ ou des
résultats, par appréciations des supérieurs.
- Sans s’approprier leurs fonctions, séparées de la propriété des moyens
d’administration

17
 - Sujets à une discipline stricte et systématique et au contrôle de leur conduite dans
leurs fonctions

2.2.4. Avantages
Le modèle wébérien présente d’énormes avantages :
- Il remplace la faveur ou le népotisme par la règle et protège les salariés contre
l’arbitraire et la discrimination
- Il garantit autant que possible la compétence de ceux qui sont employés.

2.2.5. Critiques
Type idéal et non réalité
Aujourd’hui : la bureaucratie a pris un sens péjoratif alors que dans la conception de Weber,
il s’agissait d’un progrès certain sur le passé.

3. Approfondissement de la bureaucratie
Le premier effort d’approfondissement de la bureaucratie est le fait d’une école
représentant le courant dominant de la sociologie nord américaine des années 1950 et
1960 ; celle-ci a été baptisée école structuro-fonctionnaliste :
 La structure des organisations découle de leurs fonctions, mais aussi d’autres parts que
les organisations sont fonctionnelles, c'est-à-dire qu’elles remplissent un but prédéterminé,
qui n’est pas remis en cause et que leurs existence est naturelle et qu’elles ont des besoins
naturelles.

3.1. Les groupes

3.1.1. MERTON, 1936 et 1937

Une école : « social theory and social structures » (MERTON)
Merton reconnait du moins que la bureaucratie wébériennes est efficace initialement mais :
1. Les règles de la bureaucratie vont prendre une valeur symbolique, et un objectif en et
pour elles-mêmes
2. Sous-optimisation : on va définir les objectifs et chaque sous unité va suivre ses
objectifs et non celui de l’organisation
3. Les membres de l’organisation bureaucratique tissent entre eux des liens privilégiés
et esprit de corps qui bloque tout changement et qui les sépare définitivement du
public qu’ils sont censés servir.
Tout ceci entraîne un changement des buts
Merton : les fonctions manifestes et latentes (= effets indésirables) des processus sociaux =
fonctions inconscientes et non prévues de ces même processus.

18
 3.1.2. SELNIK (1949) : Tennessee Valley Authority
Dans son étude sur la TVA SELNIK confirme ces phénomènes de déplacements de but et de
sous optimisation par la poursuite exclusive des objectifs propres des sous-groupes qui
existent au sein de l’organisation, du fait de la spécialisation des individus et des tâches.

Les individus suivent leur intérêt personnel et ceux associés à ceux des acteurs situés à
l’extérieur qui éventuellement diverges de ceux de l’organisation
Relation entre l’organisation et l’environnement

3.1.3. GOULDNER (1954) : idem sur mine et usine

S’attachant aux dysfonctionnements de l’entreprise bureaucratique, GOULDNER sur la base
de ses observations est ensuite conduit à distinguer 3 formes de bureaucratie :
- Fausse bureaucratie : on a des règles qui existent mais personne à intérêt à les
observer. Les règles ne sont ni respectées ni appliquées => pas de sanctions pas de
conflits, mais détruit leur efficacité, car elles sont violées de façon routinière dans
l’accord tacite général
- Bureaucratie représentative : les règles sont établies en commun en discussion entre
les membres de l’organisation => elles sont respectées et appliquées
- Bureaucratie punitive : on a un groupe qui va appliquer des règles qui vont être
contourné par un autre groupe (qui est soumis au premier), ce qui veut dire qu’on va
voir apparaître de nombreux conflits dans l’entreprise, et des sanctions pour le non
respect des règles imposées
Rôle essentiel et ambigu des règles

Question posées :
Effets pervers inévitables ? Existence possible d’une bureaucratie Wébérienne ?
Corrections possibles ? Pluralité de modèles ?

3.2. Approfondissement : groupe d’Aston

Courant plus large

Traits essentiels des structures (ACP)
Une conclusion importante tirée des calculs fait par cette école est que, certes, toutes les
organisations sont différentes, mais que cinq concepts peuvent servir de dimensions sur
lesquelles toutes organisations peuvent être décrites et comparées en termes d’éléments de
leur structure.
Ce sont les suivantes :
- Spécialisation des activités
- Concentration de l’autorité
- Standardisation des procédures
- Formalisation de la documentation

19
 - Configuration de la structure des rôles
Ces 5 dimensions ne décrivent pas tout ce qu’est une organisation mais couvrent l’essentiel
de ce qui peut caractériser la structure de contrôle de base des organisations.

Par ailleurs une simplification additionnelle est possible sur deux dimensions à la suite de
traitements statistiques supplémentaires :
- Structuration des activités
- Concentration de l’autorité
S’y ajoute une dimension structurelle supplémentaire mineure
- La supervision par contrôle du flot de travail par hiérarchie ou par d’autres
procédures impersonnelles

Résultats : Corrélations structure, taille et dépendance

La taille est corrélée avec la structuration des activités (car => Pb de coordination dans
l’organisation). Et la dépendance est corrélée avec la concentration de l’autorité.
Structuration des activités
Basse Haute
Bureaucratie
Haute Bureaucratie complète
personnalisée
Concentration de l’autorité
Bureaucratie de flot
Basse Bureaucratie implicite
de travail

Bureaucratie de flot de travail : organisations manufacturières, de forte taille,

indépendante, utilise des technologies automatisées et intégrées, forte structuration des
activités, mais autorité moins concentrée avec beaucoup de décisions laissées aux unités
opérationnelles.

Bureaucratie personnalisée : très dépendante de l’environnement, peu autonome présente

une forte concentration de l’autorité et une faible structuration des activités (employés
étant pro de leurs taches et contrôle hiérarchique personnalisé)

Bureaucratie complète : forte structuration et forte concentration de l’autorité avec unités

très peu autonomes dans des groupes étroitement contrôlés par les sommets de la direction

Bureaucratie implicite : latente ou non bureaucratique avec une faible structuration des
activités et d’autorité mais un contrôle hiérarchique personnalisée. Caractéristique des
petites firmes

20
 3.3. Bilan de la bureaucratie
2 catégories de critiques
- Application abusive du modèle
- Application du modèle dans des situations où il convient mal
Dans le langage courant
Bureaucratie « idéal type » = « Organisation excessivement structurée, abusivement
hiérarchique, autoritaire, rigide, imperméable au changement et indifférentes aux besoins
tant de ceux qui y travaillent que de ceux qui doivent s’y adresser ».ROJOT (2003)
Conséquences positives et voulues Conséquences négatives et non voulues
- Efficacité - Déplacement des buts
- Equité forte - Sous optimisation et esprit de corps
- Prédictibilité essentiellement au monde - Rigidité et incapacité à traiter les
des affaires problèmes particuliers
- Inefficacité marginale…

4. Fayol et le travail du manager : gérer comme profession

Selon son expérience de dirigeant et observations :
6 catégories d’activités de l’organisation :
- Techniques : production, fabrication, transformation
- Commerciales : achats, vente
- Financières : gestion de trésorerie
- Sécurité : des personnes et des biens
- Comptable : donnée statistique
- Administrative = dirigeant
Il va beaucoup travailler sur la spécificité d’un dirigeant ;
Le dirigeant va avoir une activité d’organisation, de coordination, de contrôle, de
commandement, de prévenance.
Il va définir 14 principes pour le métier de dirigeant

Besoin d’un enseignement de la fonction administrative

14 principes relatifs et non exhaustifs :
- Division du travail : permet une spécialisation pour être plus efficient
- Autorité (corolaire de la responsabilité) : autorité et responsabilité deux concepts qui
fonctionnent ensemble, autorité qui vient de la fonction de dirigeant et des
caractéristiques personnelles
- Discipline
- Unité de commandement

21
 - Unité de direction (par groupe d’activités) : chaque groupe doit avoir chacun un
objectif, un plan et un dirigeant
- Subordination intérêts individuels à l’intérêt collectif
- Equité salariale : satisfaire à la fois les salariés et les dirigeants
- Centralisation de l’autorité : qui doit varier selon les circonstances, pour mettre aussi
la décentralisation des décisions
- Hiérarchie matérialisés (chaînes) : par une chaîne de commandement  à la ligne
hiérarchique de MINTZBERG
- Ordre matériel et moral : chacun à sa place et chaque outil à sa place
- Equité (supérieurs : subordonnés) : être juste et non pour une certaine loyauté
- Stabilité du personnel : un turnover trop fort peu être embêtante
- Initiative :
- Union ou esprit de corps : entre salarié pour atteindre un but de l’organisation

Oppositions avec les prédécesseurs

- Contre la supervision fonctionnelle de Taylor (bureau des méthodes) il est plutôt la
centralisation et la mise en place d’une chaîne d’autorité
- Contre la nature impersonnelle de l’autorité de Weber (la fonction donne
l’autorité), il est plutôt esprit de corps et d’équité (la fonction et l’individu détermine
l’autorité)

Apports
Il opérationnalise l’apport de Weber, et généralise certains principes de Taylor

- « Père de la gestion en tant que discipline et métier »

- Crée l’idée de la séparation de l’activité de gestion de celle de la production
technique
- Application à toutes les organisations

22
 5. La théorie des classiques
Suite de Fayol, repris dans le monde anglo-saxon
Objectif : tirer des enseignements et des règles d’action de l’observation d’entreprises qui
prospèrent :
- Principes :
o Division du travail : horizontale et verticale
o Etablissement de prévision de politique de budget
o Elément en termes de structure
o Unité de commandement : un supérieur pour chaque subordonnées pour
éviter les conflits
o Ligne d’autorité
o Définir le contrôle optimum
o Séparation des départements fonctionnels et opérationnels…
- Fonctions du gestionnaire :
o Planifier et prévoir
o Organiser : regrouper les membres de l’organisation dans des sous ensembles
o Diriger : donner une direction et motiver les subordonnées
o Coordonner (entre unité avec la hiérarchie)
o Contrôler (contrôle de gestion…)
- Outils :
o Description des postes
o Construction des organigrammes
o La recherche opérationnelle : méthode du chemin critique, diagramme de
GANT
o Analyse des écarts, des bénéfices
o Outils de planification : planifier à long terme et s’adapter

6. Critique et évaluation des théories traditionnelles

Emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs, hiérarchie pesante
3 postulats contestables :
- « bon modèle »
- Individus interchangeables
- L’homme se réduit à sa fonction
Toutefois : pas de principes meilleurs aujourd’hui, et application des pratiques souvent
réussie

23
 Chapitre 3 : la théorie de la contingence structurelle

- Eloignement du one best way de la théorie classique ou de l’ERH

- A chaque contexte correspond un modèle optimal
- Les prescriptions sont contingentes c'est-à-dire que cela dépend de telle ou telle chose
- La contingence est dite structurelle car les auteurs étudient des variables structurelles.
Prémices dans Fayol, Follet et Barnard

1. Variables internes
4 variables internes : la taille, l’âge, la technologie et la stratégie

1.1. La taille

Dans une étude assez ancienne, DALE avait constaté que, à des tailles différentes
d’entreprise correspondaient des problèmes d’organisation différents.
- Petite entreprise : division du travail et relations interpersonnelles sont les facteurs
les plus importants
- Grande entreprise : la coordination des fonctions, la prise collective de décision et la
décentralisation deviennent essentielles et les plus préoccupantes

La recherche de BLAU ( et Schoenherr, 1971)

Taille se mesure: CA, effectif, le capital… La taille est corrélée à la différenciation ( en

termes de qualifications, d’unités et de niv hiérarchique)
Plus la taille est grande plus on va se différencier avec un taux décroissant ( courbe
arrondi vers le bas)
Le problème complexe de la mesure de la taille est résolu en l’ignorant et en s’en tenant au
seul critère du nombre de membres dans l’organisation.
Et la différenciation sera définie comme le nombre de composants structurels que l’on peut
formellement distinguer en fonction d’un critère matériel.

La taille croissante d’une organisation entraîne la différenciation de la structure

Plus grande est une organisation, plus grande est la taille moyenne des composants de sa
structure
Plus grande est l’organisation, plus large est l’étendue du contrôle

24
La grande taille d’une organisation augmente indirectement la demande du personnel
d’encadrement à travers la différenciation qu’elle entraîne

Quand la taille de l’organisation croît, la différenciation structurelle s’accroît à un taux

décroissant au fur et à mesure que le travail à accomplir est divisé en segments spécialisés
alloués à différentes unités spécialisées dans l’organisation

1.2. Age : STARBUCK, 1965

Objectifs plus flexibles avec l’âge : plus une entreprise devient plus âgée plus ses objectifs se
flexibilisent.

Structures sociales plus rigides : plus l’entreprise vieillit plus ses structures vont se rigidifier
Plus l’entreprise vieillit plus on risque de constater des résistances au changement dans la
structure des tâches
 Age et taille sont très souvent corrélés : les organisations jeunes sont souvent
petites, les organisations de grande taille bien que pas toujours, âgées, croissent avec
les années qui passent.
On rencontre une résistance au changement dans la structure des tâches.

1.2 Cycle de vie de l’organisation

Théorie GREINER
- la croissance de l’organisation va entraîner des problèmes différents, à des fins de cycles de
vie différents des problèmes différents, entre les phases on aura des crises potentielles,
nouveaux objectifs stratégiques, grandit en taille, …
- Elle implique le passage par une série de phases
- L’évolution de la firme est marquée une fuite en avant marquée par des crises.
 On fait une analogie entre l’organisation et l’humain (ex : crise de l’ado)
Exemple de Quinn et Cameron, 1983
1/ Phase entrepreneuriale (créativité)
= un entrepreneur qui crée sa petite structure
L’entreprise passe par des crises, ex leadership qui manque de caractère pour être leader
donc cela va provoquer une crise
2/ Phase collective : cohésion et implication pour faire face a la crise
3/ formalisation et contrôle : plus l’entreprise grandit elle va se formaliser
4/ structure et adaptation : mettre en place une structure bien définie et continuer à
adapter l’entreprise aux situations

25
Entre les phases on aura des transitions marquées par des crises

STINCHCOMBE 1965

L’âge des industries détermine l’âge de l’organisation, définit les modes… L’organisation est
structurée selon son époque d’apparition de l’industrie.
4 âges des industries
 Pré-usine : (les fermes, le commerce de détail) en majorité des travailleurs
indépendants et pas mal d’aide de famille
 Début 19ème siècle : (textile, banque) aider par les membres de la famille
 Révolution industrielle : Les chemins de fer, les charbons, les dirigeants salariés,
bureaucratisation croissante des organisations jusqu'au sommet.
 L’industrie moderne : bureaucratisation totale, transport aérien, l’automobile,
chimie…
 5éme selon Mintzberg, industrie 70-80’s, groupes divisionnalisés.

Plus l’entreprise devient moderne plus elle est bureaucratisée

Modèle d’organisation : fonction de l’âge de l’industrie
Facteurs importants : stabilité du marché, technologie, protectionnisme, valeurs associés
Lien entre organisation et innovation

1.3. Technologie :

Joan WOODWARD, 1965

Etude d’une centaine d’organisations en GB dans l’industrie manufacturière : comment

s’applique les analyses de Taylor et des ressources humaines dans ses organisations ?
Analyse des liens entre fonctionnels et opérationnels. La variable qui explique les différences
est la technologie : Il faut la définir et la mesurer
 Technologie de l’organisation : définition de la technologie en termes de complexité-
car relation complexe entre les éléments de technologie.
3 types de technologies :
- prod unité (fabrication souple avec une technologie simple),
- prod masse (production de masse avec une technologie un peu plus compliqué),
- prod continu (industrie chimique).
Organisation performante c’est celle qui a une structure adaptée à sa technologie
Plus on a une technologie complexe plus on a une étendue de contrôle importante du
responsable hiérarchique, plus la chaîne de commandement va être importante 
relation linéaire

26
 Plus la technologie complexe moins le ratio…
 Performance dépend du fit technologie/structure : organisations les plus
performantes sont celles qui ont une structure adaptée à la technologie
 La production de masse (différenciation verticale, délégation d’autorité,
formalisation de la structure) a les meilleurs résultats. Elle correspond aux
prescriptions de Taylor et Fayol
 La contingence est technologique elle va induire une organisation donc il faut suivre
Taylor et Fayol mais pour la production à l’unité il faut suivre ERH
 Une entreprise= une organisation pour Woodward MAIS plus l’entreprise est grande
plus elle est différenciée donc pas forcément une technologie.

Problème de la différenciation techno des unités ?

PERROW, 1967
Technologie au sens large (travail individuel accompli) : plus le travail individuel est varié plus
la technologie sera complexe
Variété du travail accompli + analysabilité de la matière première

La technologie se définit par la variabilité et l’analysabilité explique la structure

1.4. Stratégie
 Analyser la stratégie, lien entre structure et stratégie.

Chandler, 1962
Fondé sur des grandes entreprises américaines
Changement de stratégie  changement de structure, ce passage s’explique par une
différenciation. On passe d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle

Child, 1972
Objectifs plus importants que l’environnement
Défini par la coalition dominante : Selon les acteurs prédominants on va avoir des stratégies
et des objectifs différents
Interactions organisation/ environnement
Caractéristiques objectives et subjectives de l’environnement
Question : importance relative de la stratégie ? car influencé par environnement interne et
externe donc

27
2. La contingence structurelle externe et l’impact de l’environnement

Environnement

2.1. Burns et Stalker

Etude sur une vingtaine d’entreprises industrielles en UK dans les années 1960 => étude de
différents environnements ;
Ils ont regardés 2 dimensions particulières :
- Stabilité du marché : plus ou moins turbulent
- Technologie scientifique : regard des états d’avancements sur les connaissances
scientifiques
L’étude de ces deux dimensions a été faite sur deux entreprises une de textile (plus
turbulent et technologie moins avancée) et une autre électronique (plus turbulent avec une
technologie très avancée).

Cette étude va permettre d’illustrer deux types de structures : organique vs mécaniste

- Structure mécaniste : plus adaptée aux environnements stables avec structure
d’organisation complexe, formalisée, standardisée, avec des règles contraignantes
=> un potentiel limité d’adaptation.
- Structure organique : plus flexible, plus adaptable avec notamment plus de
communication latérale entre les acteurs de l’organisation (plus horizontale que
verticale), dans laquelle l’expertise est plus importante que l’autorité formelle.

2.2. Emery et Trist

Ils vont suivre l’historique d’une grande entreprise des boîtes de conserve anglaise qui était
en quasi monopole sur son marché mais avec le temps des petits concurrents vont
apparaître avec le changement de l’environnement et l’évolution des technologies
Idée : montrer que l’environnement va devenir de plus en plus instable => difficulté
d’adaptation de l’organisation.
4 catégories :
 Placide aléatoire : Environnement stable avec concurrence pure et parfaite on ne
connait pas les concurrents
 Placide regroupé : Situation de concurrence imparfaite, marché stable on connait les
concurrents
 Mouvant réactif : Environnement plus complexe,
 Champ turbulent (instable + incertain) : instabilité et incertitude s’installent,
environnement de plus en plus turbulent

28
2.3. Lawrence et Lorsch
Travaux de différenciation effectués en 1967.
Analyse de l’environnement sur 3 dimensions :
- Taux de changement
- Degré de certitude
- La complexité : donnée par le nombre de concurrents
 Environnement = turbulent, incertain, complexe
Etude faite dans : une industrie plastique variable et dynamique, une industrie d’emballage
stable, une industrie des conserves intermédiaire entre les deux

Analyse des sous-systèmes

- Organisationnel (recherche, production, vente)
Relation entre
- Environnemental (scientifique, technico- éco, marché)

Relations environnement – structure par sous-système

Différenciation vs intégration : plus l’environnement se différencie plus il faut mettre en
place des mécanismes d’intégration

3. Evaluation des théories de la contingence structurelle

Logique OBW partielle

Les théories de contingence structurelle ne lèvent que partiellement l’hypothèque du «one
best way ». elles ont d’ailleurs été critiqué pour leur caractère déterministe, fonctionnaliste,
positiviste, nomothétique (DESREMAUX).
L’organisation est bien considérée dans une perspective où des causes produisent des effets,
internes ou externes, auxquels les dirigeants doivent l’adapter.
La structure est établie en conséquence de sa contribution à l’efficacité de l’organisation
soumises à diverses contingences.
On regarde l’organisation comme une réalité objective et observable de l’extérieur.

29
 Chapitre 4 : Les organisations comme systèmes

1) Les organisations conçues comme système

Système = éléments liés par des relations
Comportement d’un élément donné dans une relation différente de son comportement dans
une autre
Complexe et holistique
Tentative de définition de lois générales applicables à TOUS les systèmes
Propriétés nouvelles du système
Plusieurs niveaux de systèmes :
- Statiques
- Mécaniques
- Sociaux
- Transcendantaux…

2) L’approche systémique

2.1. Principes généraux

L’idée de système met plus
- L’Accent sur le tout plus que sur les parties
- L’Accent sur les relations entre les éléments que sur les éléments eux-mêmes
Une distinction fondamentale passe entre systèmes fermés et systèmes ouverts (sur
l’environnement). Ces derniers interagissent avec leur environnement, importent des
entrées, en particulier de l’énergie, et exportent des sorties ; tandis que les systèmes fermés
passent par des phases d’effondrement.

2.2. Une méthode systémique

Il s’agit des systèmes ouverts et complexes c'est-à-dire contenant une multitude d’éléments
variés, de niveaux différents, avec des interactions multiples et complexes.
Le Temps est pris en compte sous deux aspects :
- La durée  des effets de délai sont à prendre en compte
- Et les effets d’irréversibilité certains phénomènes qui se produisent sont non
réversibles.

30
D’où la nécessité d’une approche fonctionnelle ( qui dans le temps comporte des flux
d’énergie, d’information… négatives et positives) et structurelle ( établit des limites, dans
l’espace, séparant système et monde extérieur).
Principe de la variété requise (ASHBY) : pour contrôler un système il faut un système plus
complexe que celui qu’on veut contrôler.

3) Applications aux organisations

L’application du concept de système dans le domaine social est à l’origine l’œuvre de
TALCOTT PARSONS.
Ce sont KATZ et KAHN qui donnent une version plus élaborée en bâtissant sur la notion de
système social ouvert leur théorie des organisations
Ils distinguent un certain nombre de composants organisationnels ou sous-systèmes qui
permettent un fonctionnement efficace :
- Un composant d’entretien qui préserve la capacité productive du personnel et de
l’équipement
- Un composant de soutien
- Un composant institutionnel…
L’idée de système social situe le niveau de complexité et l’idée de système ouvert signifie
que l’organisation interagit avec son environnement.
L’organisation présente toutes les caractéristiques des systèmes : elle est plus que la somme
de ses composantes et présente donc des propriétés nouvelles qui ne peuvent se découvrir
par la seule analyse de ses éléments constitutifs.

4) La psychologie sociale des organisations (KATZ et KAHN)

D’une part le système organisation se décompose en sous-systèmes et d’autres part, les
organisations sont considérées comme des systèmes de rôles prévus et sanctionnés par les
normes, elles- mêmes prenant leurs sources dans des valeurs.
Dans toute organisation, un individu a une « place » définie comme un point donné dans
l’espace organisationnel qui est lui-même l’ensemble des places, en relation avec toutes les
autres et avec le jeu des activités.
Chaque rôle est en relation avec d’autres rôles en fonction de sa disposition dans le
processus de production et le comportement dans le rôle est constitué des actions
répétitives d’un individu interreliées avec les actions répétitives d’autres

31
 5) Les apports de la théorie des systèmes et de son application
psychosociale
La théorie des systèmes appliquée aux systèmes sociaux apporte incontestablement une
avance sérieuse pour l’analyse, l’étude et la compréhension des organisations.
En premier lieu, il faut relever l’intérêt du caractère « systémique » ou holistique c’est à dire
que l’organisation d’une part ne se réduit pas à la somme de ses composantes et d’autre
part peut être traitée comme globalité.
En second lieu, le concept système permet avec l’équifinalité de prendre en compte la
diversité des organisations cas par cas tout en maintenant l’unité de leur catégorie.
En troisième lieu, la notion de système permet de distinguer des niveaux, de découper des
ensembles d’analyse pertinents.

6) L’analyse socio- technique

6.1. Interactions systèmes sociaux

Conclusions :
Choix de modes d’organisations sous contraintes : techniques, économiques, psychologiques
Importance de l’autonomie et de la responsabilité

6.2. Tavistock institute (Emery, Trist, Rice)

Prise en compte de l’homme et ses besoins
Importance des interrelations
Autonomie de groupes autorégulés
 Chaque organisation est unique
Volonté d’intervention en commun, pas de préconisations
 Recherche action

7) Avancée récente : théorie du chaos

Trois équilibres « chaotiques » possibles
 Stabilité : point attracteur
 Stabilité périodique : attracteur périodique
 Erratique ou attracteur étrange
Sensibilité aux conditions initiales, contraintes de sentier

32
 Synthèse 1ère partie : les courants fondamentaux

Synthèse : l’approche par les configurations, Henry MINTZBERG

Thompson (1967)
Incertitude, dont il faut protéger le noyau technologique de l’organisation
Découpage de l’organisation en niveaux, selon des interdépendances
Mode de coordination dépend des interdépendances : mobilisé par MINTZBERG sans le
citer

MINTZBERG (1982)
Organisation « somme des façons de découper le travail et de coordonner les tâches qui
résultent du découpage »
Composée de 5 éléments
Différents mode coordination et de contrôle

(Schéma page 37 MINTZBERG)

Configuration Composante Mécanisme de Exemple

structurelle fondamentale coordination
dominante dominant
Structure simple Sommet stratégique Supervision directe Boulangerie du four
Bureaucratie Technostructure Standardisation des Brasilia canada Inc.
mécaniste processus de travail
Bureaucratie Centre opérationnel Standardisation des L’hôpital psychiatrique
professionnelle qualifications
Structure en divisions Cadre intermédiaire Standardisations des La maison mère de
(parce qu’ils dirigent résultats Brasilia Canada Inc.
les divisions)
Adhocratie Centre opérationnel Ajustement mutuel Les Editions
ou service de soutien Intelligence

Deux additions au modèle initial

Organisation missionnaire : Organisation politique :

Forte culture, standardisation des Prééminence des problèmes, de
normes, idéologie l’influence, légitimité

33
L’approche par les configurations vue par DESREUMAUX

Organisation considérée de façon holiste

Constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions, composantes…
- Qui se manifestent ensemble…
- Et ne peuvent être comprises isolément…
- Suite à une sorte d’agencement

Les deux hypothèses de base de la théorie sont injustifiées

- Forte cohérence des variables dans une configuration
- Tendances fortes à un monde limité d’entre elles

34
2ème partie : le renouveau de l’analyse de
l’organisation

Chapitre 5 : les théories de la décision

Introduction : définitions
Une décision est prise devant une occasion de choix
Simon, 1947 :
 Liste d’alternatives
 Détermination des conséquences de chacune
 Evaluation séparée des conséquences
Progression itérative, pas simple
Grandes et petites, programmées ou non (Simon)

Deux significations : processus ou résultat du processus

1. La rationalité selon Simon

Herbert SIMON
Acteur rationnel : sélection d’un comportement préféré/ choix
Etre rationnel c’est être doté de décision. On va choisir la solution qui a la préférence ; on est
face à une occasion de choix. L’individu est rationnel s’il estime que telle opinion est
meilleure pour lui
Décision peut être :
 Objectivement / subjectivement rationnelle
 Consciemment/ délibérément rationnelle
 Organisationnellement/ individuellement rationnelle

1.1. Modèle de rationalité absolue

- 1 décideur : parfaitement rationnel
- Système ordonnée de préférences
- Connaissance exhaustive des alternatives et de leurs conséquences
- Critère de choix objectif

35
 1.2. Justification du modèle de rationalité limitée
Conditions d’une décision objectivement rationnelle non réunies en pratique

Limites liées à l’environnement et aux individus

Rationalité limitée Rationalité limitée

substantielle procédurale

Modèle simplifié Environnement interne du décideur

Niveau « satisfaisant » Biais cognitifs
Homme administratif vs homme économique Heuristiques décisionnelles
Théorie de la décision, Kahneman et Tversky

2. La théorie décisionnelle de l’organisation

March et Simon, organisations, 1958
Postulats
 Organisation = individus en interactions
 Choix d’appartenir ou de quitter l’organisation cf. Hirschman, Exit, Voice,
Loyalty
 Analyse de l’organisation = ensemble de comportements, pas des individus

Participation des individus

Equilibre de chacun, incitations comparées aux contributions (ce que sa coûte de participer à
l’organisation)
Pour l’organisation, somme des incitations doit être inférieur à celle des contributions

Influence de l’organisation sur ses membres

Possibilité car rationalité limitée
Ex : recrutement/ personnalité
Incitations formelles, informelles, actions sur les buts de l’individu

36
 3. La théorie comportementale de l’organisation

Cyert et March (1963)

Organisation = coalitions variables d’individus
Systèmes d’incitations et de contributions
Organisation « solvable » et existe tant que les contributions sont suffisantes pour offrir des
incitations suffisantes

Slack : ressources excédentaires

Attribué à certaines coalitions
 Effet positif pour la firme
 Croissance : mise en réserve
 Crise : utilisation de la réserve pour maintenir niveaux de contribution

Mode de décision
Buts dépendent de ceux des coalitions dominantes
Système rationnel adaptatif (limitée) et non rationnel omniscient

Quasi résolution des conflits

Décomposition en une série de problèmes simples
Décalage des décisions dans le temps et l’espace

Eviter l’incertitude : ne pas inciter, réagir

Routines organisationnelles basées sur des procédures

4. L’organisation considérée comme une poubelle

Garbade can model

March, Cohen & Olsen (1972)

Constats initiaux
 Multiples éléments entrant dans le processus de décision

37
  Ambiguïté est omniprésente, sous de multiples formes : ambiguïté d’intention
(relatif aux objectifs de l’entreprise), de compréhension, des histoires
 Limitations multiples dans une situation de choix
Cognition individuelle

Comportement individuel

Décisions organisationnelles

Activités organisationnelles

Réponses de l’environnement

Cas particulier des « Anarchies »

 Des préférences problématiques
 Une technologie obscure
 Une participation fluide
4 flots
 Occasions de choix
 Problèmes
 Solutions
 Décideurs
La décision n’est prise qu’à la rencontre de ses 4 éléments
Canalisés par les structures de l’organisation
Expliquent la prise de décision

38
CHAPITRE 6 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS
Pouvoir, incertitude, facile d’accès mais très puissante, utilisation même dans la vie
quotidienne

I- Individualisme méthodologique
Analyse stratégique au niveau des individus.
On se place au niveau de l’individu et non du côté de l’autre.
La clé pour présenter l’autre est de se placer du côté de l’individu. L’individualisme est l’une
des façons de faire de la sociologie

« Déterminisme » « Agency »
Holisme : poids des Individualisme méthodologique :
structures sociales poids des individus

Auteur avec une des visions holiste (structure sociale)

Individualisme : agency poids sur l’action des individus.
Les caractéristiques des décideurs vont avoir une forte influence

II- Principaux concepts de l’analyse stratégique

Principaux concepts :

(CROZIER 1977 et FRIEDBERG)

Crozien : l’acteur et le système
Acteur dans l’organisation et non pas membre de l’organisation comme vu auparavant
On s’intéresse à des systèmes organisés et les comportements des acteurs dans le système.
On regarde leur rôle.
Acteurs :
- rôle et attente de rôle
- Conflit ou divergence d’attente
- Ces acteurs pouvant être des individus ou des groupes d’individus.
Individu ou groupe ce sont les opportunités qui les rassemble et la capacité d’agir en
commun

Caractéristiques des acteurs :

- Rationnel
- Libre : leur comportement ne va pas être prévisible
39
Libre et rationnel : la liberté n’est pas totale ; il ya une certaine limite

- Objectif : critères évolutifs, conscients, ou non. L’objectif va évoluer selon les

situations, conscient ou pas il peut être multiple et contradictoire
Ces objectifs peuvent être émergents réactions possibles à des opportunités
perçues
Proches, présents, et communs
- Ressources et contraintes : les unes favorables à l’acteur pour atteindre ses objectifs
et les autres vont limiter sa capacité d’action

- Stratégies : on regarde bien les acteurs dans leur capacité à agir dans l’organisation

- Organisation : ensemble des stratégies des différences qui sont dans l’organisation. Il
faut essayer de comprendre ces stratégies

Dans la gestion des organisations

Tenir compte des limites de la rationalité
 Diagnostique des problèmes plus justes
 Identifier les paramètres qui influencent l’action
Il permet une meilleure compréhension de toute organisation et du compte des acteurs

III- Une nouvelle analyse du pouvoir

Pouvoir -> reste flou et il ya une pluralité des définitions :
Dans une analyse stratégique le pouvoir détermine la dynamique du système, son mode de
fonctionnement

Pouvoir notion relative

Organisation comme un réseau de relations de pouvoir
On le voit comme un ensemble de relation de pouvoir
Le pouvoir dépend des zones d’incertitudes
A chaque niveau, on pourra associer des zones d’incertitudes plus ou moins grandes. C’est
l’acteur qui maîtrise cette zone qui aura le pouvoir.
- Degré d’incertitude
- Incertitude est-elle pertinente ou pas ?

Pouvoir= donnée relationnelle

- Contingent dépend d’un certain nombre de choses de la zone d’incertitude

40
 - Subjectif
- Indépendant de l’autre acteur
- Intransitif : pouvoir de A dépend du pouvoir de celui de B

Mécanismes opérationnels du pouvoir

Dépendance
Incertitude (importance et maîtrise : Crozier)

Sources de pouvoir*
Weber : modèle de légitimité
Crozin et Friedberg : expert, marginal, information/ communication, règles
organisationnelles

41
CHAPITRE 7 : LES APPORTS DE L’ECONOMIE A L’ANALYSE DES ORGANISATIONS

On est toujours dans une perspective historique

1. La théorie traditionnelle
ADAM SMITH : division du travail, idée du laisser faire.
Précurseur (1723 – 1790). Organisation réduite à des formations de production
Théorie des sentiments moraux (1759)
De … la richesse des nations (1776)
Il développe des thèses sur la solidarité
Exemple de la manufacture d’épingle
Division du travail + spécialisation + machines
 Amélioration de la productivité (organisation de la production)
 Père de la main invisible  intérêt individuel de chacun conduit à l’intérêt général
1776 : chacun recherche son intérêt direct et personnel
1759 : l’homme est naturellement destiné à vivre en société
Classique : Smith, Ricardo
Articulation de deux postulats :
Solidarité, « sympathy »

Intérêt personnel éclairé et socialement conscient

La théorie néoclassique
Organisation comme une boite noire composé d’ « input » et d’ « output »
Management scientifique : (parfois théorie de décision)
Calcul économique (optimisation)
Recherche opérationnelle
Néoclassique : équilibre général

Problème
Complexité et limites des outils mathématiques
Oubli du facteur social

42
 2. Les développements récents
Typologie d’Olivier
Organisation complexe significatif

Théorie standard expérimentale théorie non standard

Rationalité absolue rationalité limitée

Théorie standard théorie standard étendue

Marché seul

2.1. Théorie standard étendue

La théorie de l’agence, JENSEN et MECHLING 1976
Relation principal/agent
Risques
Asymétrie d’information
o Anti sélection (Ex Ante)
o Aléa moral (Ex Post)
Coût d’agence (contrôle, rédaction de contrat)

Théorie des coûts des transactions (ECT)

(Williamson 1979, COASE 1937)
Firme existe car échec du marché (COARE, 1937)
Marché/ hiérarchie : deux modes de gouvernance ‘Polaires’
Intermédiaire : quasi intégration (Williamson)
Comparaison des coûts de transaction.

2.2. Théorie non standard

Doeringer et Piore 1979
Segmentation du marché du travail
- Marché interne primaire

43
 - Marché externe, secondaire
Externe : marché qui fonctionnait selon les néoclassiques (on embauche et on licencie
comme on veut : c’est un marché fluide)

GRANOVETTER
Théorie de l’encastrement
Rapports économiques encastrés dans des rapports sociaux : réciprocité, réseaux…
Vision de l’homme : ni sur socialiste, ni sous-socialisée
C’est une discipline entre l’économie et la sociologie
Comprendre les rapports économiques. Les réseaux se construisent et se solidifient
Contribution de GRANOVETTER : ce sont les processus sociaux qui vont déterminer les
comportements de l’homme

Economies des conventions

Les agents vont essayer de se coordonner sur le marché.
LAMORD : les individus, même quand il se limite au contrat d’un échange marchand, n’est
pas possible sans un cadre commun, sans une convention constitutive.
Permet aux gens de se coordonner exemple un point de rendez vous ou rouler à gauche qui
permet à tout le monde de se coordonner
Ex : connaissance commune

Les économies de la grandeur

Travaux de deux auteurs BELSTANSKI et THEVENOT, 1991
Identité dans lequel les auteurs auront un principe commun et vont agir de façon commune
Ils vont agir sur un principe commun
Principe supérieurs communs dans des mondes réels et concret
Différents mode de législation

Cité-marchande : pour Adam Smith on serait sur un marché avec différent concurrents
(marchands)

Cité civique : pour Rousseau la volonté générale et les principes collectifs avant l’individuel

Cité de la grâce : principe

Cité de l’opinion :

44
Cité industrielle : principe tourné vers l’efficacité
CHAPITRE 8 : COMPORTEMENT INDIVIDUEL ET ORGANISATIONNEL

45
Conclusion : l’organisation et l’environnement

Les liens entre l’organisation et son environnement : les apports de K. Weick, de l’écologie
des populations et du néo-institutionnalisme.
1- Les rapports de Karl WEICK.
C’est l’organisation qui s’adapte à son environnement
Plusieurs conceptions du constructivisme
Paolo ALTO
Théorie de la communication
Représentation des individus

Partiel théorie des organisations

Question
Rappeler les principaux concepts et illustrer une des théories suivantes à l’aide d’un
exemple d’actualité ou d’un exemple inventé
- Théorie à illustrer au choix parmi les 3 chapitres proposés (synthèse partie 1 et
conclusion incluse)
- Exemple au choix ou exemple inventé

Question 2
Analyse d’un article de presse, traitant
- Soit un exemple concret d’organisation
- Soit de réflexion sur les questions organisationnelles
A l’aide des théories et concepts abordés en cours, proposez une analyse structurée de
l’article proposé
- Identifier les questions posées sur la problématique
- Choisis les outils, concepts, théories à utiliser pour l’analyser
- Faire si possible des recommandations
- Structurer sa réponse (introduction, problématique, parties, conclusion)
- Soigner la forme

46