Gestion de La Production - Deuxieme Partie - Fico

Gestion de la Production_FICO_M1_FSEGA_Université_ de_ Douala_Pr.
Georges Kriyoss Mfouapon, agrégé des universités en Sciences

de Gestion_second semestre_2021/2022
Ministère de l’Enseignement Supérieur

Université de Douala
Faculté des Sciences Économiques et de Gestion Appliquée-FSEGA
FICO & MCV : M1
GESTION DE LA PRODUCTION : PARTIE II
Par :
Pr. Georges Kriyoss MFOUAPON
Agrégé des Universités en Sciences de Gestion
Année Académique 2021 - 2022
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Gestion de la Production_FICO_M1_FSEGA_Université_ de_ Douala_Pr. Georges Kriyoss Mfouapon, agrégé des universités en Sciences
DEUXIEME PARTIE : ASPECTS TECHNIQUES ET STRATEGIQUES

DE LA GESTION DE PRODUCTION
L’activité productive de l’entreprise consiste en une combinaison des différents facteurs de

production en vue de l’obtention des biens et/ou des services. Dans cette logique, le processus
de production correspond au déroulement des différentes étapes allant de la naissance du
produit à sa mise sur le marché. Il comporte alors les phases de recherche sur les caractéristiques
du produit, les conditions de sa production, l’ordonnancement des tâches nécessaires à son
élaboration et même les contrôles de qualité.
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Chapitre 5 : Les problèmes d’ordonnancement

L’ordonnancement consiste, en fonction des disponibilités en ressources, à déterminer le
calendrier prévisionnel de fabrication, et assurer le suivi de la production. Il s’intègre de ce fait
dans la suite logique du bureau des méthodes dans la mesure où il permet d’assurer le démarrage
du processus productif.
I. Le rôle du bureau d’ordonnancement
Le rôle du bureau d’ordonnancement au sein de l’entreprise peut se résumer par les réponses
aux questions suivantes :
 quand faut-il lancer le produit ?
 qui fabriquera le produit ?
 et où sera-t-il fabriqué ?
L’objectif dans ces conditions est de rechercher les voies et moyens visant à réduire les attentes
et les temps perdus, de façon à maximiser l’utilisation des capacités productives de l’entreprise.
Dans cette optique, le bureau d’ordonnancement tient à jour le déroulement des opérations et
leur déclenchement. Il gère l’outil de production, mais aussi les matières nécessaires à la
fabrication.
La mise en œuvre d’un planning ou d’un programme d’ordonnancement permet de résoudre les
problèmes liés à la réalisation des projets nécessitant une multitude de tâches qui doivent
s’effectuer en respectant un certain nombre de contraintes.
L’ordonnancement d’un projet comporte deux aspects principaux :
 l s’agit d’une part de déterminer l’ordre et le calendrier d’exécution des différentes
tâches compte tenu des capacités réelles de l’entreprise en moyens financiers, matériels
et humains ;
 et d’autre part de prévoir les délais nécessaires à l’exécution des différentes opérations,
et de contrôler le déroulement des travaux afin de détecter les retards possibles.
II. Les méthodes d’ordonnancement
Il existe des méthodes traditionnelles d’ordonnancement comme le diagramme de Gantt, et des
méthodes plus modernes telles que la méthode PERT développée aux USA, et la méthode des
potentiels métra (MPM) mise en œuvre en France.
II.1. Le diagramme de Gantt
Cette méthode consiste à déterminer les possibilités de placer les travaux sur les différents
postes, en fonction des contraintes techniques de succession et de capacité de traitement de
chaque poste.
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Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. On définit une barre
horizontale pour chaque tâche, dont la longueur correspond à la durée de la tâche. La situation
de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
II.1.1. Présentation du diagramme
Soit à réaliser les tâches suivantes avec durée en jour.
B6 et D7 doivent être réalisées après A3. C4 doit être réalisée après B. E5 doit être réalisée
après D.
Présentation du Gant
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
II.1.2. Notions de flottement, jalonnement et chevauchement
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée
globale de sa réalisation. On peut faire ressortir les flottements existants sur certaines tâches.
Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut accuser sur une tâche sans pour autant
augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui
permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela prête à conséquence quant à
la durée de réalisation du projet.
En outre, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant
démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt. Avec les
préoccupations du juste à temps, on a de nos jours plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible, de manière à respecter juste à temps les impératifs fixés par le
client, on procède alors à un jalonnement au plus tard.
Par ailleurs, dans un souci de raccourcir les délais, on peut utiliser la technique du
chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas
terminée ou à réaliser des opérations en parallèle pour diminuer le temps de réalisation du
projet.
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Exemple : soit un projet dont la réalisation nécessite les tâches ci-après.
Différentes tâches Tâches antérieures Durées en jours
A - 2
B - 1
C E–B–H 1
D C 2
E A 1
F E–B–H 2
G D–F 1
H - 3
Avec un jalonnement au plus tôt, et en supposant que le projet sera commencé le 3 du mois, on
aura la représentation Gantt ci-après :
Jalonnement au plus tôt.
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Il s’agit du flottement lié aux tâches B et F.

Avec un début le 3 du mois, le projet sera achevé le 9 au soir. Si l’on souhaite achever le projet
le 10 au soir, il va falloir procéder à un jalonnement au plus tard. On aura alors la situation
suivante :
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Jalonnement au plus tard.
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Il suffit de commencer le projet le 4 du mois pour qu’il soit terminé le 10 au soir. L’on remarque
alors qu’un jalonnement au plus tard permet de débuter les tâches le plus tard possible. Dans
ces conditions, il n’y a plus de flottement, et par conséquent plus de flexibilité. Cette situation
impose alors d’avoir un système de production plus fiable, sinon le délai de livraison du 10 au
soir ne sera pas respecté.
II.2. La méthode PERT.
Il s’agit d’une méthode d’ordonnancement visant un triple objectif :
 la minimisation de la durée totale de réalisation des tâches ;
 l’énumération des tâches critiques ;
 et la détermination du chemin critique.
Le PERT traite donc essentiellement des délais, et c’est pour cette raison qu’on parle
généralement du PERT-temps. Cependant, il peut prendre en considération à la fois le
paramètre temps et le paramètre coût. Dans ce cas, l’on parle alors du PERT-Coût.
La mise en œuvre du PERT est précédée d’une analyse fine des différentes tâches. Il s’agit alors
de déterminer :
 la durée de chaque opération ;
 les opérations qui précèdent celle qui fait l’objet de l’analyse ;
 et enfin les diverses contraintes qui concernent chaque opération.
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II.2.1. Le PERT-Temps.
II.2.1.1. Construction du graphe PERT
La construction du graphe respecte un certain nombre de principes :
chaque opération est représentée par une flèche qui part d’une étape pour aboutir à une
autre étape ;
A chaque opération est associée une valeur numérique représentant la durée de
l’opération ;
les étapes sont représentées par des cercles ;
La disposition des flèches peut traduire soit la succession, soit la simultanéité des
opérations.
En règle générale, si l’extrémité terminale d’une flèche coïncide avec l’extrémité initiale d’une
autre, cela signifie que l’opération associée à la première flèche doit être achevée pour que celle
associée à la seconde démarre.
En partant de ces principes, plusieurs cas de figure peuvent être relevés :
1er cas : succession de tâche.
A2 B5
2 3
1
Ici, la tâche B, d’une durée de 5 unités de temps débute immédiatement après la tâche A dont
la durée est de 2 unités de temps.
2e cas : succession et simultanéité des tâches.
1
A2
B5 D4
2
4 5
C1
Dans cet exemple, l’opération D ne peut débuter qu’après les opérations A, B, et C. D’un autre
côté, les opérations A, B, et C peuvent être exécutées simultanément.
3
C4
1 B5
A2
2
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Dans cet exemple, l’opération B ne peut commencer avant la fin de l’opération A. par contre C
peut être exécutée simultanément avec les opérations A et B.
3e cas : La nécessité d’introduire des tâches fictives.
Soit à traduire dans un graphe PERT les opérations suivantes : « B2 succède à A3 et à D4 ; C3
succède à A sans succéder à B ».
L’on peut être tenté de faire la représentation ci-après
4
1
A2 B2
3
C3
D4
5
2
Un tel schéma est en réalité inexact, dans la mesure où la tâche C succède ici à la tâche D, ce
qui n’a pas été précisé dans les données du problème. Il y’a lieu dans ce cas d’introduire une
opération virtuelle ou fictive, par exemple A’ de durée égale à 0.
On obtient alors le schéma suivant :
2
A3
1 C3
A’0
4
D4
B2
4e cas : cas des opérations décomposées.

Soit l’exemple suivant. B7 succède à A2 ; E2 succède à B ; C3 peut débuter 1 jour après le
début de B, et D4 peut débuter 3 jours après le début de B.
6
B1 1 3 C3
1 A2 2
D4
B2 2
E2
4
B3 4
5
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II.2.1.2. La détermination des durées.

Dans la méthode PERT, on affecte à chaque tâche un temps opératoire dont l’estimation doit
correspondre à un niveau « normal » des moyens affectés à chaque tâche. L’unité de temps doit
être la même pour toutes les tâches.
En général, il est difficile d’apprécier la durée exacte d’exécution d’une tâche. Le PERT
incorpore alors les incertitudes en prenant en compte 3 estimations pour chaque tâche :
 une durée optimaliste qui est le meilleur temps qui puisse être obtenu si tout se passe
exceptionnellement bien (a) ;
 une durée la plus probable qui est la meilleure estimation que l’on puisse avoir dans des
conditions dites normales (m) ;
 et une durée pessimiste pour le pire cas que l’on peut raisonnablement attendre si tout
va mal (b).
On admet alors que la durée d’exécution d’une tâche suit une distribution d’écart-type (𝜎). Le
temps moyen attendu (te) et la variance (𝜎 2 ) de chaque tâche sont ainsi déterminés :
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 2
𝑏−𝑎 2
𝑡𝑒 = 𝑒𝑡 𝜎 = ( )
6 𝜎
Avec :
a = temps estimé optimiste ; m = temps estimé le plus probable ; b = temps estimé pessimiste
Exemple : soit un projet dont les différentes tâches à réaliser, ainsi que leurs durées estimées a,
m et b sont résumées dans le tableau ci-après :
Tâches Temps estimés 𝒂 + 𝟒𝒎 + 𝒃 𝒃−𝒂 𝟐
𝒕𝒆 = 𝒕𝒆 = ( )
A M b 𝟔 𝝈
A 10 12 16 12,33 1
B 2 8 36 11,67 32,11
C 1 4 5 3,67 0,44
D 2 3 4 3 0,11
E 8 12 20 12,67 4
F 15 18 30 19,5 6,25
G 3 5 8 5,17 0,69
H 2 4 8 4,33 1
I 6 9 12 9 1
J 4 6 14 7 2,78
II.2.1.3. Les dates et les marges
Dans la gestion des activités d’un projet, il est parfois utile de savoir quand au plus tôt une
activité peut être commencée, ou quand au plus tard elle doit être achevée sans que cela
n’affecte la date d’achèvement du projet.
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 la date au plus tôt

Si on décide de commencer les travaux en t1 = 0, la date au plus tôt (ti) de réalisation de l’étape
Ei est la somme des durées opératoires de toutes les tâches qui se succèdent sur le chemin le
plus long, commençant par une tâche pouvant être entreprise dès le début et se terminant par
une tâche qui doit nécessairement être accomplie pour déclarer l’étape Ei réalisée.
Exemple : soit le graphe PERT suivant
C5 5
1 A5 2
D3 H5
4 G8 7
B6
3 E4
F6 I4
6
Si nous appelons D la date au plus tôt :
A l’étape 1, D(1) = 0
2, D(2) = 5 ; D(3) =6
Par contre D(4) = 5+3=8 en passant par A et D
= 6+4= 10 en passant par B et E
On retient ici la date correspondant au chemin le plus long soit D(4) = 10, puisque toutes les
opérations final précédant l’étape 4 doivent être terminées pour que cette étape soit considérée
comme atteinte.
 La date au plus tard
Pour chaque étape du projet, on peut déterminer la date au plus tard qui correspond à la date la
plus tardive à laquelle l’étape peut attendre sans que cela modifie la date de réalisation de l’étape
du projet. La date au plus tard est calculée en sens inverse. A partir de la date au plus tôt de la
dernière étape du projet, on effectue un retour en arrière dans le graphe PERT pour déterminer
successivement les dates au plus tard de réalisation des différentes phases du projet.
Dans l’exemple précédent, on a :
Date au plus tôt de l’étape finale du projet D(7) = 5+5+5=15 en passant par H
= 6+4+8=18 en passant par G
=6+6+4=16 en passant par I
La date au plus tôt à retenir est D(7) = 18 correspondant au chemin le plus long.
Soit D’ la date au plus tard :
A l’étape 5, on a D’(5)= 18-5= 13 ; D’(4) = 18-8 = 10 ; D’(6) = 18-4= 14
Par contre à l’étape 3, D’(3)= D’(6) – 6=14-6=8 en passant par I
=D’(4) – 4= 10-4 =6 en passant par G
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On retient ici D’(3) = 6 car c’est sur ce chemin qu’il reste le moins de temps disponible.
A l’étape 2 on a : D’(2) =D’(5) -5 =13-5 =8
=D’(4) – 3 = 10 -3 = 7 on retient D’(2) = 7
 Les marges.
Pour calculer les marges, il convient d’abord de déterminer l’intervalle de flottement. On
appelle intervalle de flottement de l’étape Ej, la différence I entre la date au plus tard D’(j) et la
date au plus tôt D(j).
I = D’(j) – D(j)
L’intervalle de flottement correspond donc au retard maximum permis dans l’atteinte d’une
étape sans remettre en cause la durée totale de réalisation du projet.
Dans l’exemple précédent, on a : I(2) = D’(2) – D(2) = 7 - 5 = 2 (on peut s’autoriser 2 jours de
retard avant l’atteinte de l’étape 2, sans pour autant remettre en cause la durée totale du projet
qui est de 18 jours.
On peut calculer la marge libre et la marge totale de chaque opération.
Si on note tA la durée d’exécution d’une tâche A située entre les étapes i et j ;
La marge libre de A noté ml(A) = D(j) – D(i) - tA
Avec D(j) représentant la date au plus tôt de l’étape j,
D(i) la date au plus tôt de l’étape i
La marge libre ml(A) représente le retard maximum que l’on peut s’accorder dans le démarrage
de la tâche A, sans perturber la date de démarrage des opérations suivantes.
Dans l’exemple, la marge libre de la tâche D sera :
Ml (D) = D(4) – D(2) – tD = 10 – 5 – 3 = 2 jours.
La marge totale de la tâche A noté mt(A) = D’(j) – D(i) – tA.
D’(j) représentant la date au plus tard de l’étape j
D(i) représentant la date au plus tôt de l’étape i, étant entendu que la tâche A est située entre les
étapes i et j.
La marge totale mt(A) correspond au retard maximum que l’on peut accuser dans la mise en
œuvre d’une tâche A, sans allonger la durée totale d’exécution du projet.
L’on peut alors remarquer que l’intervalle de flottement I = mt(A) – ml(A)
= D’(j) – D(j)
Dans l’exemple :
La marge totale mt(D) de la tâche D est égale à :
mt(D) = D’(4) – D(2) – tD = 10 – 5 – 3 = 2 jours.
L’intervalle de flottement I(4) à l’étape 4 est égal à :
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I(4) = D’(4) – D(4) = 10 – 10 = 0

Soit mt(D) – ml(D) = 2 – 2 = 0
II.2.1.4. Le chemin critique
Dans un graphe PERT, les marges associées à certaines tâches sont nulles. L’ensemble des
opérations à marge nulle constitue le chemin critique. Ces opérations sont appelées tâches
critiques. Le chemin critique est donc composé par l’ensemble des opérations dont les durées
sont les plus longues dans le graphe. La réalisation des tâches critiques doit absolument
respecter les délais prévus, sinon la durée totale de réalisation du projet serait affectée. Les
tâches critiques doivent de ce point de vue, faire l’objet d’une attention toute particulière.
Dans l’exemple, le chemin critique correspond aux tâches B6, E4 et G8.
II.2.2. Le PERT-Coût.
Dans le PERT-temps, aucun aspect financier n’est pris en considération. En outre, le
responsable est supposé n’avoir aucune influence sur la durée d’exécution des tâches. Toutes
ces restrictions peuvent être levées avec le PERT-Coût.
Le PERT-Coût permet d’une part d’envisager la possibilité d’une accélération de la réalisation
du projet, en mettant plus de moyens pour diminuer le temps d’exécution de certaines tâches,
et d’autre part de prendre en considération l’aspect budgétaire lié à la réalisation du projet.
II.2.2.1. Accélération d’une tâche
Le principe de base consiste à considérer que le temps d’exécution d’une tâche varie en réalité
entre une durée d’exécution maximale appelée temps normal et une durée minimale appelée
temps accéléré. Au temps normal est associé un coût normal de réalisation du projet, alors qu’au
temps accéléré est associé un coût dit coût accéléré. L’analyse économique du coût de
diminution de la durée d’exécution d’une tâche se fait sur la base du coût marginal appelé coût
marginal d’accélération de la tâche.
Ce coût est obtenu par la formule :
coût accéléré − coût normal
Coût margial d′ accélération de la tâche =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑎𝑐𝑐é𝑙é𝑟é
Le problème revient alors à sélectionner les tâches dont on diminuera la durée d’exécution de
façon à obtenir au moindre coût, un projet exécuté dans un délai fixé comme objectif.
La recherche des tâches à sélectionner peut se faire de façon heuristique ou manuelle ou de
façon plus élaborée grâce à la programmation linéaire.
Dans la recherche manuelle d’une solution, un certain nombre de principes doivent être
respectés :
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 tout d’abord, les tâches à sélectionner doivent être des tâches critiques, car la diminution
de la durée d’exécution d’une tâche non critique n’aura aucune influence sur la durée
totale du projet. On doit en outre garder présent à l’esprit le fait qu’une tâche non critique
à une étape du processus peut devenir critique au cours de l’étape suivante, avec la
diminution progressive de la durée totale du projet.
 le second principe est celui selon lequel, parmi les tâches critiques, celle à sélectionner
en priorité devra être associée au coût marginal d’accélération le plus faible.
La procédure consistera donc à diminuer progressivement la durée totale du projet d’une unité
par étape du processus. Lorsque le projet porte sur des centaines de tâches, la mise en œuvre de
la méthode heuristique devient difficile. Dans de tels cas, il est généralement fait recours à la
programmation linéaire.
II.2.2.2. La prise en compte des ressources
La réduction des délais peut s’accompagner d’un contrôle des ressources affectées à la
réalisation des différentes tâches. Ce contrôle peut être relativement compliqué lorsqu’une
même ressource est consommée par plusieurs tâches, et lorsqu’on est en présence de plusieurs
types de ressources (machines, hommes, etc.). Il va donc se poser un problème de
programmation des ressources, pouvant également être résolu par la méthode heuristique ou
par un programme informatique.
II.3. La méthode MPM
La méthode des potentiels métra (MPM) est encore appelée méthode des potentielles tâches,
par opposition à la méthode PERT qui est une méthode des potentielles étapes. Cette méthode
permet de représenter plus simplement les différentes opérations d’un projet, et son utilisation
présente une très grande souplesse.
Dans la méthode MPM, les nœuds (cercles dans la méthode PERT), à la différence du PERT,
correspondent aux tâches, alors que les flèches matérialisent tout simplement les conditions de
succession des tâches.
La construction du graphe MPM découle directement du tableau d’antériorité des tâches, sans
qu’il soit nécessaire, comme dans la méthode PERT, d’introduire des tâches fictives à certains
moments.
Le tableau d’antériorité des tâches est le classement des différentes tâches par niveau. Le
niveau d’une tâche correspond au plus grand nombre de tâches rencontrées depuis le début du
projet jusqu’à cette tâche, nombre auquel on ajoute 1. Autrement dit, c’est le nombre de tâches
antécédentes de la tâche en question, augmenté de 1.
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Par exemple, les tâches n’ayant aucun ancêtre seront placées au niveau 1, alors que celles ayant
un seul ancêtre seront placées au niveau 2.
Exemple1 :
Soit à traduire dans le graphe MPM le projet suivant :
B2 succède à A3 et à D4 ; C3 succède à A sans succéder à B.
Dans la méthode PERT comme ci-après, il est indispensable d’introduire une opération
virtuelle ou fictive, A’ de durée égale à 0.
2
A3
1 C3
A’0
4
D4
B2
3
La représentation par la méthode MPM serait la suivante (sans tâche fictive).
A3 C3
D4 B2
Les calculs effectués grâce à la méthode MPM donnent les mêmes résultats qu’avec la méthode
PERT. La méthode MPM présente donc l’avantage d’être facilement lisible par un non
spécialiste, et se prête à un calcul direct des dates et des marges. Par ailleurs, elle ne nécessite
pas l’introduction des tâches fictives.
Exemple2 : soit un projet nécessitant les tâches ci-après.
A2 débute avant toute autre tâche ;
B4 succède à A ;
C2 succède à B ;
D3 succède à C ;
E2 suit la tâche B et peut être exécutée en même temps que F ;
F6 succède à B et peut être exécutée en même temps que C et E.
Construire le graphe MPM et déterminer le chemin critique.
Solution :
1. Construction du graphe MPM
Page 14 sur 21
Fin
E2
A2
B4 C2 D3
33
F6
2. Détermination du chemin critique :

ABE = 2 + 4 + 2 = 8 ; ABCD = 2 + 4 + 2 + 3 = 11 ; ABF = 2 + 4 + 6 = 12
Le chemin critique correspond au trajet ABF pour une durée totale de réalisation de 12 jours.
Les tâches ABF sont par conséquent des tâches critiques.
En conclusion, le processus de fabrication de l’entreprise ne peut être lancé que dès lors que
l’ordonnancement des tâches nécessaires à cette fabrication a été établi. Le service
d’ordonnancement a la possibilité de faire recours à différentes méthodes en vue d’assurer cette
mission. Le choix de l’une ou l’autre des méthodes devrait logiquement tenir compte de
l’aptitude du personnel affecté au processus de production à assimiler le plus facilement
possible, le graphique représentatif de l’enchaînement des tâches à effectuer.
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Chapitre 6 : Les problèmes d’entretien et de contrôle de qualité
La gestion de la production nécessite le suivi et l’entretien des équipements nécessaires à la

production, ainsi que le contrôle de la qualité de l’ensemble des stocks.
I. La place et l’importance du service entretien
L’objet de l’entretien est de maintenir au-dessus d’une norme préétablie, les performances de
l’appareil productif de l’entreprise. La maintenance des équipements doit se faire dans des
conditions optimales d’un point de vue économique. Il est alors nécessaire d’établir un planning
d’entretien qui permet de savoir à quelle date on peut arrêter une machine sans que la production
n’en soit trop affectée, ou de manière beaucoup plus précise, à quelle date l’entretien d’une
machine entraîne un coût minimum.
L’entretien comporte 3 aspects complémentaires :
 l’inspection ;
 l’entretien préventif ;
 et la remise en marche après une casse machine (entretien curatif)
I.1. L’inspection
Elle consiste à relever les caractéristiques d’un équipement, afin de s’assurer du respect des
tolérances d’utilisation prévues par le constructeur. L’inspection doit se faire à des intervalles
de temps réguliers afin de pouvoir anticiper sur les pannes futures en détectant très tôt les
anomalies pouvant affecter un équipement. Une inspection peut aller de pair avec un entretien
préventif.
I.2. L’entretien préventif
L’entretien préventif consiste à effectuer, après une durée de temps déterminé, des opérations
d’entretien destinées à prévenir et donc anticiper la survenance de toute panne éventuelle. Il
peut s’agir des opérations telles que le graissage des machines, le remplacement des pièces ou
de certains organes de l’équipement.
L’entretien préventif peut faire l’objet d’une planification compte tenu de l’ordonnancement de
la production, de façon à ne arrêter les machines que lorsque les temps d’arrêt sont prévus dans
l’ordonnancement ou bien lorsque la charge de travail est réduite, ou encore lorsqu’un retard
s’avère peu coûteux pour l’entreprise (c’est le cas par exemple pour les machines affectées à
des tâches non critiques).
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I.3. La remise en marche après casse machine (entretien curatif)

Il s’agit ici de remettre en marche une machine ayant subi un dommage nécessitant l’arrêt de la
production. Le processus de remise en marche invite à opérer une distinction entre un
dépannage et une réparation.
Le dépannage consiste à remettre en marche dans les plus brefs délais et au moindre coût, un
équipement qui a subi une rupture imprévue. Il se différencie de la réparation dans la mesure
où il a un caractère instantané alors que la réparation est susceptible de faire l’objet d’une
préparation préalable du travail à effectuer dans le cadre de cette réparation. De ce point de vue,
le dépannage précède généralement la réparation.
Pour choisir entre l’entretien préventif et la réparation, il est nécessaire de prendre en compte
l’aspect coût, permettant de savoir si le coût de l’entretien préventif est inférieur à l’espérance
mathématique de perte due à une panne.
II. Le contrôle de qualité
Le service contrôle de qualité a pour rôle de veiller à ce que le produit fabriqué ne s’écarte pas
trop des normes préalablement définies. Ces normes concernent toutes les caractéristiques du
produit telles que souhaitées par le marché. Il peut s’agir de la taille du produit, de son poids,
sa composition, sa finition, etc.
Dans ces conditions, le processus de contrôle devra s’étaler sur 3 niveaux : contrôle des matières
premières, contrôle de la fabrication proprement dite, contrôle enfin des produits finis.
Au niveau des matières premières et des fournitures reçues de l’extérieur, il est nécessaire de
procéder à une inspection sur la base d’un échantillon, afin de s’assurer que des matériaux
défectueux ne puissent être utilisés dans le processus de fabrication.
Au niveau de la fabrication, les équipements devront être inspectés, de même qu’il est
nécessaire de vérifier le réglage des différents outils de production afin d’effectuer les
corrections nécessaires.
Au niveau enfin des produits finis, il sera procédé à un contrôle de façon à s’assurer que des
produits défectueux ne sont pas livrés aux clients.
Deux types de contrôle sont possibles :
- le contrôle à 100% ;
- et le contrôle statistique.
Le contrôle est à 100% dès lors qu’il s’agit d’une vérification pièce par pièce de toute la
production. Compte tenu du coût de cette vérification, ce type de contrôle conviendrait mieux
aux produits fabriqués en quantité très réduite. Dès lors qu’il s’agit des produits fabriqués en
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très grande série, ce mode de contrôle devient très coûteux pour l’entreprise. Il est alors
préférable de procéder à un contrôle statistique.
Le contrôle statistique consiste à effectuer un contrôle pièce par pièce, mais sur un échantillon
représentatif de la population mère (en l’occurrence la production globale). Compte tenu de la
représentativité de cet échantillon, les résultats du contrôle issu de celui-ci pourront alors être
généralisés à la population mère.
Il apparaît en définitive que la qualité de la production de l’entreprise est largement dépendant
du contrôle effectué tout au long du processus de production, contrôle en amont de la
fabrication, contrôle durant la fabrication, contrôle enfin en aval de la fabrication. De ce point
de vue, l’entretien de l’outil de production s’avère indispensable dans la réduction du taux de
déchets des produits fabriqués.
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Chapitre 7 : Gestion de la production et stratégie de l’entreprise
En considérant la démarche stratégique classique au sein de l’entreprise, l’on est amené à

s’interroger sur la définition des objectifs de l’entreprise, le diagnostic stratégique, le choix
d’une stratégie, et enfin la mise en œuvre de la stratégie choisie. Pour situer la gestion de
production dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise, il est important de dégager son
rôle par rapport à la définition des objectifs fixés, sa place par rapport au diagnostic stratégique,
et son importance dans le choix d’une stratégie.
I. Gestion de la production et fixation des objectifs de l’entreprise
Les objectif de l’entreprise sont multiples, évolutifs et changeants en fonction de la situation à
laquelle se trouve confrontée l’entreprise. Cependant, l’objectif final devrait être la
maximisation de la richesse des actionnaires, autrement dit de la rentabilité de l’entreprise.
Le rôle joué par la production dans la réalisation des objectifs de l’entreprise peut apparaître à
Plusieurs niveaux :
 tout d’abord, à travers la réduction des coûts qu’elle peut permettre (réduction des
déchets, délais, augmentation de la productivité,…), la production participe à
l’accroissement de la profitabilité globale de l’entreprise.
 ensuite, les réserves de capacité de production permettent de satisfaire la demande en
dépit des aléas à court terme, et de répondre à l’objectif de croissance des ventes de
l’entreprise.
 enfin, la fabrication d’un produit de qualité permet à l’entreprise de conserver son image
de marque auprès du public.
De manière générale, on constate que la production reste centrale à la formulation des objectifs
de l’entreprise, et représente à la fois une contrainte et un moteur pour la réalisation de ces
objectifs.
II. Gestion de la production et diagnostic stratégique au sein de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique au sein de l’entreprise porte sur un double plan : d’abord sur
l’entreprise elle-même, et ensuite sur son environnement externe. Le but est de mettre en
évidence, non seulement les forces et les faiblesses de l’entreprise, mais aussi les menaces et
les opportunités qui s’offrent à elle.
Dans cette optique, un diagnostic stratégique basé sur la production devrait permettre de trouver
des réponses à certaines questions essentielles à savoir :
 la capacité de production de l’entreprise permet-elle de satisfaire la demande exprimée
par le marché ?
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 la qualité des produits fabriqués est-elle conforme aux exigences de la clientèle ?

 sur le plan technologique, l’appareil de production de l’entreprise est-il adéquat ?
 l’organisation interne des ateliers est-elle de nature à minimiser les coûts liés à la
circulation des flux de matières et de produits ?
 l’appareil de production de l’entreprise est-il assez flexible pour lui permettre de réagir
rapidement dans un environnement changeant ?
 l’entreprise bénéficie-t-elle d’une compétence distinctive face aux autres entreprises du
secteur ?
 Quel est le degré de diversification de l’entreprise ?
 Etc.
Cet ensemble de questionnement non exhaustif donne une idée sur les interrogations
susceptibles d’être posées dans le cadre d’un diagnostic stratégique, afin de prendre en compte
toutes les données relatives à la production.
III. Gestion de la production et choix d’une stratégie.
Parmi les décisions d’ordre stratégique qui concernent spécialement la production, trois
catégories de décisions font l’objet d’une préoccupation majeure de la part des dirigeants
d’entreprise. Elles doivent être prises en fonction du résultat du diagnostic stratégique
précédemment évoqué. Il s’agit du choix :
 entre la fabrication et la sous-traitance (faire ou faire faire) ;
 du lieu d’implantation des unités de production ;
 et enfin de la décision quant à la taille de ces unités.
Le problème de sous-traitance peut se poser dans le cas où l’entreprise ne dispose pas de
réserves de capacités suffisantes, et doit par conséquent faire appel à d’autres entreprises dites
entreprises sous-traitantes.
Il peut s’agir aussi du cas où l’entreprise ne peut fabriquer le produit considéré à des coûts
compétitifs. Il peut enfin s’agir du cas où l’entreprise ne dispose pas des équipements et des
compétences nécessaires pour fabriquer certains produits ou composants dont elle a besoin.
Dans tous les cas, une décision relative au choix entre faire soi-même et faire faire doit
s’appuyer sur une analyse en termes de rentabilité et d’opportunité. Il peut parfois être plus
intéressant de prendre des participations dans d’autres entreprises que de procéder à des
investissements de croissance interne destinés à accroître les capacités de production de
l’entreprise.
La décision quant au lieu d’implantation des unités de production revêt une dimension
importante dans la mise en place de la stratégie globale de l’entreprise. L’entreprise ne devrait
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donc implanter ses unités de production que là où ces implantations accroissent ses chances de
pouvoir faire face à la concurrence (facilités en matière d’approvisionnement, facilités en
matière d’écoulement des produits fabriqués, gains en coûts de transport, avantages fiscaux,
etc.).
L’importance de la décision d’implantation des unités de production apparaît encore plus
clairement lorsqu’une entreprise envisage une extension sur le plan international.
S’agissant de la décision relative à la taille des unités de production, il s’agit pour l’entreprise
d’avoir des unités atteignant un certain seuil technique de production, capable de satisfaire la
demande qui pourrait s’exprimer sur le marché : il s’agit en réalité de rechercher la taille
minimale optimale.
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Gestion de La Production - Deuxieme Partie - Fico

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Gestion de la Production_FICO_M1_FSEGA_Université_ de_ Douala_Pr.

Georges Kriyoss Mfouapon, agrégé des universités en Sciences

Ministère de l’Enseignement Supérieur

FICO & MCV : M1

GESTION DE LA PRODUCTION : PARTIE II

Pr. Georges Kriyoss MFOUAPON

Agrégé des Universités en Sciences de Gestion

Année Académique 2021 - 2022

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Différentes tâches Tâches antérieures Durées en jours

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Jalonnement au plus tard.

4e cas : cas des opérations décomposées.

II.2.1.2. La détermination des durées.

 la date au plus tôt

I(4) = D’(4) – D(4) = 10 – 10 = 0

2. Détermination du chemin critique :

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