1110011bis

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SESSION 2011

UE 11 CONTRLE DE GESTION

lments indicatifs de corrig et barme national

Afin que le jury national puisse se prononcer en toute quit, ce barme doit tre respect par toutes les commissions de correction.

DOCUMENT CONFIDENTIEL AUCUNE DIFFUSION AUTORISE LEXCEPTION DES CORRECTEURS

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DOSSIER 1 BUDGETISATION ET CONTRLE BUDGETAIRE

Expliquer en une vingtaine de lignes quel est le rle de la budgtisation dans une organisation et, plus particulirement, quelles sont les fonctions du contrleur de gestion Question 1 dans la pratique budgtaire (dcrire la dmarche budgtaire, prciser les enjeux et limites des budgets, expliquer le rle du contrleur de gestion).

La dmarche budgtaire : la budgtisation correspond llaboration de tous les budgets (programme dactions chiffres). Le budget constitue la fois la dernire tape du processus de planification (plan stratgique, plans oprationnels, budgets) et la premire tape du contrle budgtaire. Ltablissement des budgets est un processus qui stale souvent sur plusieurs mois avec : - des tudes pralables (commerciales, techniques, ) et ltablissement de variantes budgtaires ; - la discussion des budgets dtaills (navette budgtaire) et enfin llaboration des budgets dfinitifs. Articulation des budgets : les budgets dterminants (budget des ventes, de production) conditionnent les budgets de moyens ou budgets drivs (budget des approvisionnements, du personnel, ). Les consquences financires des budgets sont agrges dans le budget de trsorerie. La dernire phase de la budgtisation consiste agrger les diffrents budgets tablis dans des documents de synthse prvisionnels : le bilan et le compte de rsultat prvisionnels. Enjeux/limites des budgets : - Aide au pilotage de lentreprise CT et la mise en place dactions correctives (contrle budgtaire) ; - Rfrence pour juger des performances des responsables des centres et lment de motivation du personnel ; - Activit cratrice de valeur. La recherche de plans daction permet didentifier les diffrents facteurs qui contribuent la performance de lentreprise ; - Vecteur de communication entre les diffrents services (si procdure dcentralise, participative, interactive). - Recherche des rsultats CT au dtriment de lintrt LT de lentreprise ; - Apparition de rapports de force entre les diffrents responsables ; - Rigidit, complexit, lourdeur et cot de la dmarche prvisionnelle. Le positionnement du contrleur de gestion dans la pratique budgtaire : Le contrleur de gestion participe, en relation avec la direction, la dfinition des objectifs (aide la dcision). Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les quipes. Il est aussi un technicien qui utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour laborer les budgets (systme dinformation, modles de prvisions, ordonnancement, etc.) et dterminer les cots. Il suit et analyse les performances de lentreprise (carts, rsultats et dtermination des actions correctives). Dans la pratique, le contrleur de gestion doit sadapter au contexte organisationnel (style de direction, structure de lorganisation,).

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Question 2

Calculer, globalement et pour chaque collection, lcart sur rsultat

Calcul de lcart sur rsultat par une approche globale

CONSTATE Cot de Cot hors production production 246 026 16 000 1 074 752 1 336 778 2 395 000 231 000 3 906 000 6 532 000 BUDGETE Cot de Cot hors production production 279 680 18 750 1 066 000 1 364 430 2 576 000 245 250 3 822 000 6 643 250 ECART SUR RESULTAT 48 164 FAV -370 DEF 91 940 FAV 139 734 FAV

Chiffre d'affaires

Rsultat 1 019 684 13 130 273 940 1 306 754

Chiffre d'affaires 3 827 200 277 500 5 070 000 9 174 700

Rsultat 971 520 13 500 182 000 1 167 020

Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX

3 660 710 260 130 5 254 692 9 175 532

Autre prsentation plus dtaille du corrig de la question 2

RESULTAT CONSTATE Volume Prix constat : constat : Nc pc Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL RESULTAT PREVU Volume prvu : Np Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL 736 000 75 000 1 300 000 Prix prvu : pp 5,2 3,7 3,9 Chiffre d'affaires prvu 3 827 200 277 500 5 070 000 9 174 700 Cots de production direct prvu 279 680 18 750 1 066 000 1 364 430 Autres charges prvues 2 576 000 245 250 3 822 000 6 643 250 Cot de revient prvu 2 855 680 264 000 4 888 000 8 007 680 Rsultat prvu 971 520 13 500 182 000 1 167 020 690 700 69 000 1 323 600 5,3 3,77 3,97 Chiffre d'affaires constat 3 660 710 260 130 5 254 692 9 175 532 Cots de production directs constats 246 026 16 000 1 074 752 1 336 778 Autres charges constates 2 395 000 231 000 3 906 000 6 532 000 Cot de revient constat 2 641 026 247 000 4 980 752 7 868 778 Rsultat constat 1 019 684 13 130 273 940 1 306 754

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ECART SUR RESULTAT Rsultat Rsultat prvu constat Collection 1 1 019 684 971 520 Collection 2 13 130 13 500 Collection 3 273 940 182 000 TOTAL 1 306 754 1 167 020

Ecart sur rsultat 48 164 -370 91 940 139 734

Qualification F DF F F

Question 3

Procder la dcomposition de lcart sur rsultat conformment aux indications fournies par Monsieur Bernard.

ECART DE MARGE SUR COUT DE REVIENT

MARGE SEMI REELLE ou dite relle Marge unitaire sur Quantits cot de constates revient prtabli ou semi relle Marge SEMI REELLE ou Marge ajuste 980794 17250 277956 1276000 MARGE BUDGETEE Marge unitaire sur cot de revient prtablie 1,32 0,18 0,14 Ecarts sur marges de chiffre daffaires Qualification OU carts de marge sur cots pretablis 9274 3750 95956 108980 F F F F

Quantits prvues

Marges budgte

Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX

690700 69000 1323600 2083300

1,42 (1) 0,25 0,21

736000 75000 1300000 2111000

971520 13500 182000 1167020

(1)NOTA BENE : prix de vente unitaire rel moins cots unitaires prvus ECART SUR COUT DE PRODUCTION
Quantits constates Cot unitaire constat 0,356 0,232 0,812 Cot unitaire prtabli 0,38 0,25 0,82 Ecart sur cot de production -16 440 -1 250 -10 600 -28 290

Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX

690700 69000 1323600 2083300 DCG 2011

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ECARTS SUR COUTS HORS PRODUCTION

Quantits constates Cot unitaire constat 3,467 3,348 2,951 Cot unitaire prtabli 3,5 3,27 2,94 Ecart sur cot de production -22 450 5 370 14 616 -2 464

Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX

690700 69000 1323600 2083300

Question 4

Intrt et critiques de la dcomposition de la marge supra

Permet de mettre en vidence les responsabilits des acteurs, indpendamment de la performance des autres centres de responsabilit Sur la base de la question 2, lcart sur rsultat est globalement favorable (12% du rsultat budgt), mais celui ci cache dimportantes disparits selon les collections, la collection 3 ayant un rsultat rel bien suprieur celui espr (+50%) ; ces propos sont cependant nuancer par le fait que l'on compare le rsultat rel un rsultat budgt (quantits prvues) et non un rsultat calcul pour une production relle. En dcomposant cet cart sur rsultat (question 3), on voit que : - les services commerciaux dgagent un cart favorable de 108980 ; - le cot des services fonctionnels et productifs est plus faible que prvu. Suite lexternalisation dune partie des services fonctionnels et le recours lintrim pour les services productifs (non renouvellement systmatique des CDI), les cots ont t trs rduits (au-del de ce que lon prvoyait). Cette analyse ne distingue pas leffet de composition des ventes et de volume global

Question 5

Analyser lcart sur marge sachant que les trois collections sont interdpendantes. Commenter. (annexe 1)

Lanalyse de lcart sur marge doit faire apparatre un cart sur marge unitaire (cart sur prix) ainsi quun cart sur volume et un cart sur composition (puisque les trois collections sont interdpendantes). Il est possible danalyser globalement lcart sur volume et lcart sur composition, mais lcart sur prix devra obligatoirement tre analys par collection.

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Trois prsentations de correction sont ici proposes : Prsentation 1 : Dcomposition collection par collection pour tous les carts : Marge relle (cf. qn 2) (1) Coll 1 Coll 2 Coll 3 3 398 244 242 880 4 169 340 7 810 464
1

E/marge unitaire (1) (2)

Marge prtablie pour quantit relle (2)

E/composition (ou E/mix) (2) (3) -172 299,14 -17 102,17 125 367,89 -64 033,42 (D)

Pp 1

Pp x Quantit totale relle vendue x marge unitaire prvue (3)

34,87% x 2 083 300 x (5,20-0,38) = 3 501 473,14 3,55% x 2 083 300 x (3,20-0,25) = 255 152,17 61,58% x 2 083 300 x (3,90-0,82) = 3 951 320,11

E/volume (3) (4) -46 046,86 -3 597,83 -52 679,89 -102 324,58 (D)

Marge prtablie (cf. qn 2) (4) 3 547 520 258 750 4 004 000 7 810 270

69 070 690 700 x (5,20-0,38) = 3 329 174 (F) 4 830 69 000 x (3,70-0,25) = 238 050 (F) 92 652 1 323 600 x (3,90-0,82) = 4 076 688 (F) 166 552 7 643 912 (F)

736 000/2 111 000 = 34,87% 75 000/2 111 000 = 3,55% 1 300 000/2 111 000 = 61,58%

1,00

7 707 945,42

Pp correspond la proportion prvue de quantit dune collection dans la quantit totale

OU

Deuxime prsentation : dcomposition collection par collection pour lcart sur marge unitaire, et dcomposition globale pour les carts sur volume et sur composition : Ecart sur marge unitaire : cf. calcul prcdent 69 070 (F) pour collection 1 4 830 (F) pour collection 2 92 652 (F) pour collection 3

Quantit rellement vendue = 2 083 300 Quantit (ventes) prvue = 2 111 000 Marge unitaire moyenne prvue (appele aussi marge moyenne prtablie pour les quantits prvues) = 7 810 270 / 2 111 000 = 3,6998
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= total marge prtablie / quantit prvue

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Marge prvisionnelle adapte aux quantits rellement vendues (appele aussi marge moyenne prtablie pour les quantits relles) = total marge prtablie pour quantits relles / quantit rellement vendue = [690 700 x (5,20-0,38)+ 69 000 x (3,70-0,25)+ 1 323 600 x (3,90-0,82)] / 2 083 300 = 7 643 912 / 2 083 300 = 3,6691 Ecart sur volume global = (2 083 300 2 111 000) x 3,6998 = - 102 484,46 (D) (diffrence par rapport au tableau prcdent due aux arrondis sur les taux) Ecart sur composition des ventes = (3,6691 3,6998) x 2 083 300 = - 63 957,31 (D) (diffrence par rapport au tableau prcdent due aux arrondis sur les taux) Troisime prsentation :
1 2 3 Marge MARGE unitaire MARGE SUR ECART ECART CONSTATEE Proportion Marge Proportion constate sur Volume prvu ECART DE ECART COUT DE SUR SUR SUR COUT DE prvue : unitaire : Np constate : Pc MARGE SUR PRIX COMPOSITI VOLUME cot de REVIENT Pp prvue : mp REVIENT revient prvu PREVUE ON GLOBAL PREVU : mc/p 33,15% 1,42 980 794 736 000 34,86% 1,32 971 520 9 274 69 070 -47 048 -12 748 3,31% 0,25 17 250 75 000 3,55% 0,18 13 500 3 750 4 830 -903 -177 63,53% 0,21 277 956 1 300 000 61,58% 0,14 182 000 95 956 92 652 5 692 -2 388 2 111 000 100,00% 166 552 -42 259 -15 313 100,00% 1 276 000 1 167 020 108 980 F DF DF

Volume constat : Nc Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL 690 700 69 000 1 323 600 2 083 300

PRINCIPE DE DECOMPOSITION Marge constate Nc Nc Nc Marge prvue Np Pc Pc Pp Pp mc/p E / prix mp E / composition = Nc * ( Pc - Pp ) * mp mp E / vol global = ( Nc - Np ) * Pp * mp mp 3 2 = Nc * Pc * (mc/p - mp ) 1

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Exemple pour la collection 1 2 083 33,15% Marge constate 300

1,42

980 794 E / prix 69 070

2 083 300

33,15%

1,32

911 724 E / compo -47 048

2 083 300

34,86%

1,32

958 772 E / vol global -12 748

Marge prvue

2 111 000

34,86%

1,32

971 520

LA DECOMPOSITION PEUT ETRE PROPOSEE GLOBALEMENT (sauf cart sur prix calcul classiquement) Marge MARGE unitaire Marge MARGE SUR ECART ECART CONSTATEE Volume ECART DE ECART SUR SUR constate sur unitaire COUT DE constat : SUR COUT Volume prvu : Np MARGE SUR PRIX COMPOSITI VOLUME cot de prvue REVIENT Nc DE REVIENT revient prvu : mp PREVUE ON GLOBAL PREVU : mc/p 690 700 1,42 980 794 736 000 1,32 971 520 9 274 69 070 69 000 0,25 17 250 75 000 0,18 13 500 3 750 4 830 1 323 600 0,21 277 956 1 300 000 0,14 182 000 95 956 92 652 2 111 000 1 167 020 108 980 166 552 2 083 300 1 276 000 -42 259 -15 313 P m 1 276 000 E / prix = 1276 000 - 166 552 2 083 300 1 109 448 -42 259 -15 313 E / compo 1 151 707 (*) E / vol global 2 111 000 1 167 020 (*) 1 151 707 = 1 167 020 / 2 111 000 * 2 083 300 DCG 2011 166 552

Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL N Marge constate

Marge prvue

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Question 6 Commentaires

Commenter les rsultats obtenus. (annexe 2)

Lanalyse de lcart sur rsultat (qui tait un cart quasi nul) rvle en fait un souci sur le volume global des ventes (+ de 100 000 dcart ce niveau) et sur la composition des ventes. Les ventes de la collection 3 augmentent par rapport ce que lon prvoyait, au dtriment de la collection 1, collection qui dgage la marge unitaire la plus forte (4,82 de marge prvue pour la collection 1 alors que 3,08 de marge prvue pour la collection 3). Il y a donc une cannibalisation regrettable ici. Les commerciaux nont pas respect la composition des ventes qui tait prvue ; leur action commerciale na pas non plus permis daccrotre le volume global des ventes, alors mme que les objectifs de vente avaient essay de tenir compte du contexte conomique difficile actuel. Cest l'cart sur marge unitaire (trs favorable) qui permet de compenser lcart sur quantit dfavorable que nous venons danalyser, pour finalement obtenir un cart sur rsultat nul. Cet cart sur marge unitaire montre que les commerciaux ont russi vendre les collections un prix suprieur ce que lon avait prvu. Mais en fait, nous apprenons que les prvisions 2009 ont t faites sans augmentation du prix de vente, et quune petite augmentation serait consentie en 2009 si le contexte commercial le permettait. Ainsi, lentreprise a simplement pu se permettre, comme chaque anne, une petite augmentation du prix de vente. Lcart sur prix favorable vient donc de prvisions qui taient en fait trop pessimistes ; les commerciaux ne semblent donc avoir aucun mrite

DOSSIER 2 INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT

Question 1

1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intressant de recourir une mthode dordonnancement et quels sont les avantages dun tel outil.

Lorsquun projet comporte un nombre lev de tches ou doprations mettant en uvre des capitaux importants, des matriels, des comptences diverses, il est ncessaire de prvoir et de suivre le droulement de toutes les oprations afin dviter les retards et de rester dans les limites du budget de financement. Lordonnancement permet une reprsentation claire et prcise dune succession doprations sous contraintes de temps (ordre de succession des tches et dlai respecter) et/ou sous contraintes de capacits (ressources techniques, humaines, financires). Intrt : - prsentation claire et prcise dun programme daprs une procdure stricte (dtermination des niveaux, ascendants, ) ; - dtermination de la dure minimale de ralisation dun projet sous contraintes ; - mise en vidence du chemin critique compos des tches critiques pour lesquelles aucun retard nest permis ; - valuation des marges de chaque tche (intervalle de flottement) et de la flexibilit dun projet ; - amlioration dun projet (diminution du cot total dun programme, acclration dun programme au moindre cot, ).
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Question 2

Reprsenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning davancement des travaux. Dterminer le chemin critique et en dduire la date prvisionnelle de fin des travaux. (annexe 3) Oprations A B C D E F G H Ascendants

Dtermination des niveaux et des ascendants : Niveau I A, B Niveau II C, D Niveau III E Niveau IV F Niveau V G Niveau VI H Graphe page suivante.

A A, B D C, E F G

Question 3

Calculer et interprter les marges totales de chaque tche.

Oprations A C B, D, E, F, H, G (tches critiques)

Marge totale = date de dbut au plus tard date de dbut au plus tt ou = date de fin au plus tard date de fin au plus tt 3 0 = 3 jours 19 12 = 7 jours 0

La marge totale dune opration reprsente le dlai maximum que lon peut apporter la mise en route de cette opration sans modifier le dlai dachvement du programme. Il est de 3 jours pour lopration A (Rnovation du btiment) et de 7 jours pour la tche C (rorganisation et extension de latelier PAO). La marge totale renseigne sur llasticit du projet. Ici, deux oprations sur 8 prsentent un intervalle de flottement.

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PERT : 12/15 C10 A12

0/0 B15 15/15 D6 21/21 E8 E8 29/29 F3 32/32 tche fictive G10 42/42 H2 44/44

x/y : date de dbut au plus tt/date de fin au plus tard ou MPM : Dbut au plus tt Dbut au plus tard Fin au plus tt Fin au plus tard Tche (dure)

0 3 12 15 A 12 0 0 0 0 Dbut

12 19 22 29 C 10

21 21 29 29 E8 0 0 15 15 B 15 15 15 21 21 D6

29 29 32 32 F3

32 32 42 42 G 10

42 42 44 44 H2

44 44 44 44 FIN

Chemin critique = B,D,E,F,G, H = 44 jours

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Question 4

Quelle opration doit-on rduire en priorit pour amliorer la dure du projet au moindre cot ? Justifier la rponse. (annexe 4)

Pour diminuer le temps de ralisation du projet, il faut agir sur les tches critiques et acclrer leur excution. Il faut choisir la tche critique qui a le cot marginal le plus faible, soit la tche H. La rduction du temps dexcution de la tche H (1 jour conomis) naura pas dinfluence sur le rseau global, le chemin critique reste inchang mais permettra la socit SIL de satisfaire lEditeur au moindre cot. DOSSIER 3 GESTION DE LA MASSE SALARIALE

Question 1

1. Dfinir leffet niveau et leffet masse puis les calculer pour lexercice 2010. (annexe 5)

Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel peru par le salari entre deux dates donnes (souvent dcembre). Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1) Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices cause uniquement par les augmentations accordes durant N. Effet li limpact des dcisions prises en N sur lvolution du salaire moyen de N. Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1) Calendrier des augmentations de salaires Base 100 au 01/01/2009 Indice (base 100 au 01/01/10) Priode : Du 01/01/10au 28/02/10 Du 01/03/10 au 31/08/10 Du 01/09/10 au 31/12/10 Total 100 100 x 1,01 = 101 101 x 1,01 = 102,01 01/03/2010 01/09/2010 1% 1% Nombre de mois 2 6 4 12 Total 200 606 408,04 1 214,04

Effet niveau 2010 = 102,01 / 100 = 1,0201 = + 2,01 % Coefficient multiplicateur annuel de la MS de 2010/2009 = 1 214,04 Effet masse 2010= 1 214,04 / (100 x 12) = 1,0117 = + 1,17 % Commenter les rsultats obtenus la question prcdente Le salaire mensuel a progress de 2,01 % entre dcembre 2009 et dcembre 2010 (effet niveau). Limpact des augmentations collectives de salaires accordes en 2010 sur la masse salariale de 2010 est de 1,17 %. Laugmentation des salaires en deux temps (mars et septembre) attnue leffet masse.

Question 2

Calculer limpact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011. Comment qualifie-t-on cet effet ?

Effet de report de 2010 sur 2011 = Salaire dcembre 2010 x 12 / Salaire annuel 2010 = (102,01 x 12)/1 214,04 = 1,0083 = + 0,83 % Vrif (non demand) : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1,0117 x 1,0083 = 1,021 soit 2,01 %

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Question 3

Estimer la masse salariale prvisionnelle pour lexercice 2011 (annexe 6).

Masse salariale de leffectif entrant 2 011 CSP Ouvrier Effectif entrant Salaire mensuel 1 1 380 Nombre de mois 7 Total 9 660

Masse salariale de leffectif sortant 2 011 CSP Ouvrier Cadre Effectif sortant 1 1 Salaire 1 725 1 725 x 1,005 = 1 733,625 3 570 3 570 x 1,005 = 3 587,85 Nombre de mois 2 3 2 6 Total 3 450 5 200,875 7 140 21 527,1 37 317,975

Masse salariale 2 011 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317,975 = 1 912 997 ,975

DOSSIER 4 GESTION DE STOCKS

Question 1

Quel programme dapprovisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser lensemble des cots lis la gestion du stock de livres de la collection 15 ? Vous dterminerez ce cot total de gestion du stock. (annexe 7)

Le programme dapprovisionnement conseiller est le modle de Wilson : Les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) La pnurie nexiste pas car on suppose quil ny jamais de retard de livraison ni daugmentation de la consommation qui reste linaire et constante Le cot dachat est fixe quelque soit la quantit commande En notant D la quantit totale annuelle de livres approvisionner D = consommation annuelle + reconstitution du stock = 900 000 + (35 000 20 000) = 915 000 CL le cot de lancement dune commande ; CL = 658,80 CS le cot de stockage ; CS = 0,18 x 12,80 = 2,304

La formule de Wilson donne la quantit optimale Q* commander 2 D CL 2 915000 658,80 Q* = = = 22875 units CS 2,304 D 915000 On a alors un nombre optimal de commandes N* = = = 40 commandes par an Q * 22875 Le cot annuel de lancement est alors CL*= N* x CL = 40 x 658,80 = 26 352 Q* 22875 Le cot annuel de stockage est CS*= x CS = x 2,304 = 26 352 2 2 Le cot total annuel li la gestion du stock est donc CL* + CS* = 52 704 .

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Question 2

Le responsable des achats rflchit une gestion de la collection 15 avec pnurie. Quels sont les intrts et limites dune gestion de stock avec pnurie volontaire ?

Une gestion avec pnurie permet de diminuer les cots annuels de possession, et de rduire le cot annuel de gestion des commandes (grce une augmentation de la taille des lots). Elle peut aussi parfois rendre possible un rapprovisionnement prix promotionnel. Une gestion avec pnurie peut cependant dsorganiser la production (dans le cas dune entreprise industrielle qui connatrait des ruptures de stocks de matires premires). Ici, le seul risque est celui li une perte du client suite sa non satisfaction. Une telle gestion nest cependant envisage que lorsque le client accepte volontairement (contre dautres avantages) la pnurie ou y est contraint comme cest ici le cas (distributeur exclusif). Il faudrait donc, dans notre calcul, pouvoir tenir compte des cots cachs lis au mcontentement des clients et au cot de gestion des situations de pnurie (temps consacr par les managers).

Question 3

Dterminer le programme dapprovisionnement dans le cas dune gestion avec pnurie. Quelle est lconomie ralise par rapport une gestion sans pnurie ?

Lentreprise dtient un stock durant la priode T1 le niveau moyen de ce stock est gal n/2. Elle subit une pnurie pendant la priode T2 (cf. graphique).

Cot total li la gestion du stock = cot de stockage + cot de pnurie + cot de lancement

Dtermination de QR*, quantit optimale commander (dans le cas dune rupture de stock)
Soit le taux de dfaillance. =

demandes immdiatement satisfaites

demandes effectives 0 1 ; Ce taux dpend de la pnurie accepte. CP = CP + CS 2,304 est le cot du stockage pour une priode T de 1 an, donc le cot journalier CS de stockage = 2,304 / 360 = 0,0064 CP 0,02 = = 0,75757575... donc = CP + CS 0,02 + 0,0064

On sait que : Q* = Q R* =

22875 = 26281,37 articles commander. 0,75757575

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Dtermination de NR*, nombre optimal de commandes par an 915 000 D N R* = = = 34,81 commandes par an. QR * 26 281,37 Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites, soit QR* x n = 26 281,37 x 0,75757575 = 19 910,1 articles. Dtermination de T1 et de T2 (cf. graphique) Ce stock permet de rpondre la demande pendant T1 jours. T1 annuel = 360 jours x = 360 x 0,757575 = 272,72 jours par an T2 annuel = 360 jours T1 = 360 - 272,72 = 87,27 jours par an ou bien T thorique = 10,34 jours puisquil y a 34,81 commandes dans lanne ici D 915000 = = 2541,66 Demande par jour = 360 360 n 19910,1 le stock n = 19 910,1 articles permet de rpondre pendant T1 = = = 7,83 demande par jour 2541,66 jours donc T2 = T T1 = 10,34 7,83 = 2,51 jours. (on retrouve T1 et T2 annuels en multipliant par NR*) Calcul du cot total de gestion du stock
Cot annuel de possession du stock =

n x CS journalier x T1 annuel 2 19910,1 x 0,0064 par jour x 272,72 jours = 17 375,6 . = 2

26 281,37 19 910,1 2 x 0,02 x 87,27 = 5 560,2 .

Cot de pnurie =

Q n
2

x CP x T2 =

Cot de lancement = CL x NR* = 658,80 par commande x 34,81 commandes par an = 22 932,8 . Cot total de gestion du stock dans le cas dune pnurie = 17 375,6 + 5 560,2 + 22 932,8 = 45 868,6 . gain par rapport la gestion sans pnurie = 52 704 45 868,6 = 6 835,4 , soit un gain de 12,96% par rapport une gestion sans pnurie.

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BAREME
Rpartition des Points

Dossier 1

Thmes
Rle de la budgtisation : dfinir la dmarche budgtaire et la situer par rapport la planification : 2 points ; enjeux du budget (2 au moins = 2 points) et limites (2 au moins = 2 points) ; rle du contrleur de gestion : 2 points Calcul de l'cart sur rsultat : 1 point par cart juste, soit 1 point par collection et 1 point pour l'cart total ; soustraire un point pour la non qualification (favorable ou dfavorable) des carts ; tout mode de prsentation autoris cart de marges sur cots de revient (ou sur cots prtablis) : 4 points ; carts sur cots de production : 4 points ; carts sur cots hors production : 4 points Critique et intrt de cette dcomposition de l'cart sur rsultat : 2 points; commentaire : 2 points Dcomposition de l'cart de marge sur cot de revient en 3 sous carts ; 4 points par sous cart Signification des carts (3points) et commentaire (2 points)

Question 1

Question 2

Question 3

12

Question 4 Question 5 Question 6 TOTAL D1 Dossier 2 Question 1

4 12 5

45 Thmes
Intrt d'une mthode d'ordonnancement Graphe MPM ou PERT : seul UN graphe est exig l'exclusion des dterminations des niveaux ; bon enchanement des tches : 4 points ; chemin critique : 2 points ; dure juste du projet : 2 points Calcul et interprtation des marges totales. Opration rduire en priorit pour amliorer la dure du projet 4

Question 2

Question 3 Question 4 TOTAL D2 Dossier 3

5 3

20 Thmes
Dfinition des effets masse et effets niveau : 2 + 2 points ; calcul de chaque effet : 2 + 2 points ; commentaire : 2 points

Question 1
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Question 2

Calcul de l'impact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la MS de 2011 : 2 points ; qualification effet de report : 2 points Estimation de la MS de 2011 ; MS effectif entrant : 2 points ; MS effectif sortant : 2 points ; total des 3 masses : 2 points

Question 3

TOTAL D3 Dossier 4 Thmes

Programme d'approvisionnement conseiller : Wilson : 2 points attribus sur la base de 2 justifications relatives l'emploi de ce modle : expression littrale du calcul du cot de lancement et du cot de possession : 1 point ; quantit commander : 1 point ; calcul du cot TOTAL annuel de gestion du stock : 1,5 point Intrt du modle avec pnurie : 2 points ; limites de la pnurie : 2 points Calcul du taux de dfaillance : 1 point ; calcul de la quantit optimale et du nombre de commandes : 1,5 point ; calcul du cot de gestion : 2 points et conomie ralise : 1 point

20

Question 1

5,5

Question 2

Question 3 TOTAL D4

5,5

15

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