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SESSION 2011

UE 11 – CONTRÔLE DE GESTION

Éléments indicatifs de corrigé et barème national

Afin que le jury national puisse se prononcer en toute équité, ce barème doit être respecté par toutes les commissions de correction.

DOCUMENT CONFIDENTIEL AUCUNE DIFFUSION AUTORISÉE À L’EXCEPTION DES CORRECTEURS

DCG 2011

– UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ

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structure de l’organisation. budgets) et la première étape du contrôle budgétaire. Il est aussi un technicien qui utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour élaborer les budgets (système d’information. etc. plus particulièrement. en relation avec la direction. Il suit et analyse les performances de l’entreprise (écarts. préciser les enjeux et limites des budgets.) et déterminer les coûts. interactive). Articulation des budgets : les budgets déterminants (budget des ventes.Apparition de rapports de force entre les différents responsables . . résultats et détermination des actions correctives).…). le contrôleur de gestion doit s’adapter au contexte organisationnel (style de direction. .Rigidité. . …). Le budget constitue à la fois la dernière étape du processus de planification (plan stratégique. Le positionnement du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire : Le contrôleur de gestion participe. à la définition des objectifs (aide à la décision). …) et l’établissement de variantes budgétaires . lourdeur et coût de la démarche prévisionnelle. plans opérationnels.Aide au pilotage de l’entreprise à CT et à la mise en place d’actions correctives (contrôle budgétaire) .Recherche des résultats à CT au détriment de l’intérêt à LT de l’entreprise . Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les équipes. . Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de trésorerie. participative. modèles de prévisions. du personnel.DOSSIER 1 – BUDGETISATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE Expliquer en une vingtaine de lignes quel est le rôle de la budgétisation dans une organisation et.Activité créatrice de valeur. expliquer le rôle du contrôleur de gestion).Vecteur de communication entre les différents services (si procédure décentralisée. Dans la pratique. ordonnancement. techniques. La recherche de plans d’action permet d’identifier les différents facteurs qui contribuent à la performance de l’entreprise . La dernière phase de la budgétisation consiste à agréger les différents budgets établis dans des documents de synthèse prévisionnels : le bilan et le compte de résultat prévisionnels. .la discussion des budgets détaillés (navette budgétaire) et enfin l’élaboration des budgets définitifs. Enjeux/limites des budgets : . quelles sont les fonctions du contrôleur de gestion Question 1 dans la pratique budgétaire (décrire la démarche budgétaire. DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 2/17 . La démarche budgétaire : la budgétisation correspond à l’élaboration de tous les budgets (programme d’actions chiffrées). L’établissement des budgets est un processus qui s’étale souvent sur plusieurs mois avec : . de production) conditionnent les budgets de moyens ou budgets dérivés (budget des approvisionnements. complexité. . .des études préalables (commerciales.Référence pour juger des performances des responsables des centres et élément de motivation du personnel .

Question 2 Calculer. l’écart sur résultat Calcul de l’écart sur résultat par une approche globale CONSTATE Coût de Coût hors production production 246 026 16 000 1 074 752 1 336 778 2 395 000 231 000 3 906 000 6 532 000 BUDGETE Coût de Coût hors production production 279 680 18 750 1 066 000 1 364 430 2 576 000 245 250 3 822 000 6 643 250 ECART SUR RESULTAT 48 164 FAV -370 DEF 91 940 FAV 139 734 FAV Chiffre d'affaires Résultat 1 019 684 13 130 273 940 1 306 754 Chiffre d'affaires 3 827 200 277 500 5 070 000 9 174 700 Résultat 971 520 13 500 182 000 1 167 020 Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX 3 660 710 260 130 5 254 692 9 175 532 Autre présentation plus détaillée du corrigé de la question 2 RESULTAT CONSTATE Volume Prix constaté : constaté : Nc pc Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL RESULTAT PREVU Volume prévu : Np Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL 736 000 75 000 1 300 000 Prix prévu : pp 5.2 3.77 3. globalement et pour chaque collection.3 3.9 Chiffre d'affaires prévu 3 827 200 277 500 5 070 000 9 174 700 Coûts de production direct prévu 279 680 18 750 1 066 000 1 364 430 Autres charges prévues 2 576 000 245 250 3 822 000 6 643 250 Coût de revient prévu 2 855 680 264 000 4 888 000 8 007 680 Résultat prévu 971 520 13 500 182 000 1 167 020 690 700 69 000 1 323 600 5.7 3.97 Chiffre d'affaires constaté 3 660 710 260 130 5 254 692 9 175 532 Coûts de production directs constatés 246 026 16 000 1 074 752 1 336 778 Autres charges constatées 2 395 000 231 000 3 906 000 6 532 000 Coût de revient constaté 2 641 026 247 000 4 980 752 7 868 778 Résultat constaté 1 019 684 13 130 273 940 1 306 754 DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 3/17 .

ECART SUR RESULTAT Résultat Résultat prévu constaté Collection 1 1 019 684 971 520 Collection 2 13 130 13 500 Collection 3 273 940 182 000 TOTAL 1 306 754 1 167 020 Ecart sur résultat 48 164 -370 91 940 139 734 Qualification F DF F F Question 3 Procéder à la décomposition de l’écart sur résultat conformément aux indications fournies par Monsieur Bernard.21 736000 75000 1300000 2111000 971520 13500 182000 1167020 (1)NOTA BENE : prix de vente unitaire réel moins coûts unitaires prévus ECART SUR COUT DE PRODUCTION Quantités constatées Coût unitaire constaté 0.42 (1) 0.14 Ecarts sur marges de chiffre d’affaires Qualification OU écarts de marge sur coûts préetablis 9274 3750 95956 108980 F F F F Quantités prévues Marges budgétée Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX 690700 69000 1323600 2083300 1.18 0.232 0.25 0. ECART DE MARGE SUR COUT DE REVIENT MARGE SEMI REELLE ou dite réelle Marge unitaire sur Quantités coût de constatées revient préétabli ou semi réelle Marge SEMI REELLE ou Marge ajustée 980794 17250 277956 1276000 MARGE BUDGETEE Marge unitaire sur coût de revient préétablie 1.356 0.82 Ecart sur coût de production -16 440 -1 250 -10 600 -28 290 Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX 690700 69000 1323600 2083300 DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 4/17 .38 0.25 0.32 0.812 Coût unitaire préétabli 0.

le coût des services fonctionnels et productifs est plus faible que prévu. mais l’écart sur prix devra obligatoirement être analysé par collection.94 Ecart sur coût de production -22 450 5 370 14 616 -2 464 Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAUX 690700 69000 1323600 2083300 Question 4 Intérêt et critiques de la décomposition de la marge supra Permet de mettre en évidence les responsabilités des acteurs. les coûts ont été très réduits (au-delà de ce que l’on prévoyait). la collection 3 ayant un résultat réel bien supérieur à celui espéré (+50%) . Cette analyse ne distingue pas l’effet de composition des ventes et de volume global… Question 5 Analyser l’écart sur marge sachant que les trois collections sont interdépendantes. Il est possible d’analyser globalement l’écart sur volume et l’écart sur composition. l’écart sur résultat est globalement favorable (12% du résultat budgété).ECARTS SUR COUTS HORS PRODUCTION Quantités constatées Coût unitaire constaté 3. on voit que : . (annexe 1) L’analyse de l’écart sur marge doit faire apparaître un écart sur marge unitaire (écart sur prix) ainsi qu’un écart sur volume et un écart sur composition (puisque les trois collections sont interdépendantes).951 Coût unitaire préétabli 3.348 2.27 2.467 3. En décomposant cet écart sur résultat (question 3). Commenter. mais celui ci cache d’importantes disparités selon les collections. indépendamment de la performance des autres centres de responsabilité… Sur la base de la question 2. Suite à l’externalisation d’une partie des services fonctionnels et le recours à l’intérim pour les services productifs (non renouvellement systématique des CDI).5 3. DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 5/17 . .les services commerciaux dégagent un écart favorable de 108980 € . ces propos sont cependant à nuancer par le fait que l'on compare le résultat réel à un résultat budgété (quantités prévues) et non à un résultat calculé pour une production réelle.

Trois présentations de correction sont ici proposées : Présentation 1 : Décomposition collection par collection pour tous les écarts : Marge réelle (cf.58% 1.11 E/volume (3) – (4) -46 046.87% 75 000/2 111 000 = 3. calcul précédent 69 070 (F) pour collection 1 4 830 (F) pour collection 2 92 652 (F) pour collection 3 Quantité réellement vendue = 2 083 300 Quantité (ventes) prévue = 2 111 000 Marge unitaire moyenne prévue (appelée aussi marge moyenne préétablie pour les quantités prévues) = 7 810 270 / 2 111 000 = 3.55% 1 300 000/2 111 000 = 61.58% x 2 083 300 x (3.6998 DCG 2011 = total marge préétablie / quantité prévue – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 6/17 .14 3.82) = 4 076 688 (F) 166 552 7 643 912 (F) 736 000/2 111 000 = 34.25) = 255 152.90-0. et décomposition globale pour les écarts sur volume et sur composition : Ecart sur marge unitaire : cf.20-0.20-0.20-0.83 -52 679.82) = 3 951 320.89 -102 324.87% x 2 083 300 x (5.55% x 2 083 300 x (3.25) = 238 050 (F) 92 652 1 323 600 x (3.70-0.17 125 367.38) = 3 329 174 (F) 4 830 69 000 x (3. qn 2) (4) 3 547 520 258 750 4 004 000 7 810 270 69 070 690 700 x (5.17 61. qn 2) (1) Coll 1 Coll 2 Coll 3 3 398 244 242 880 4 169 340 7 810 464 1 E/marge unitaire (1) – (2) Marge préétablie pour quantité réelle (2) E/composition (ou E/mix) (2) – (3) -172 299.14 -17 102.86 -3 597.58 (D) Marge préétablie (cf.38) = 3 501 473.00 7 707 945.42 Pp correspond à la proportion prévue de quantité d’une collection dans la quantité totale OU Deuxième présentation : décomposition collection par collection pour l’écart sur marge unitaire.90-0.89 -64 033.42 (D) Pp 1 Pp x Quantité totale réelle vendue x marge unitaire prévue (3) 34.

6691 Ecart sur volume global = (2 083 300 – 2 111 000) x 3.63 957.Marge prévisionnelle adaptée aux quantités réellement vendues (appelée aussi marge moyenne préétablie pour les quantités réelles) = total marge préétablie pour quantités réelles / quantité réellement vendue = [690 700 x (5.82)] / 2 083 300 = 7 643 912 / 2 083 300 = 3.70-0.20-0.53% 0.102 484.32 971 520 9 274 69 070 -47 048 -12 748 3.00% 1 276 000 1 167 020 108 980 F DF DF Volume constaté : Nc Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL 690 700 69 000 1 323 600 2 083 300 PRINCIPE DE DECOMPOSITION Marge constatée ΣNc ΣNc ΣNc Marge prévue ΣNp Pc Pc Pp Pp mc/p E / prix mp E / composition = ΣNc * ( Pc .15% 1.ΣNp ) * Pp * mp mp 3 2 = ΣNc * Pc * (mc/p .mp ) 1 DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 7/17 .42 980 794 736 000 34.14 182 000 95 956 92 652 5 692 -2 388 2 111 000 100.46 (D) (différence par rapport au tableau précédent due aux arrondis sur les taux) Ecart sur composition des ventes = (3.6998 = .90-0.25)+ 1 323 600 x (3.21 277 956 1 300 000 61.18 13 500 3 750 4 830 -903 -177 63.86% 1.6998) x 2 083 300 = .00% 166 552 -42 259 -15 313 100.31% 0.Pp ) * mp mp E / vol global = ( ΣNc .55% 0.38)+ 69 000 x (3.25 17 250 75 000 3.6691 – 3.31 (D) (différence par rapport au tableau précédent due aux arrondis sur les taux) Troisième présentation : 1 2 3 Marge MARGE unitaire MARGE SUR ECART ECART CONSTATEE Proportion Marge Proportion constatée sur Volume prévu ECART DE ECART COUT DE SUR SUR SUR COUT DE prévue : unitaire : Np constatée : Pc MARGE SUR PRIX COMPOSITI VOLUME coût de REVIENT Pp prévue : mp REVIENT revient prévu PREVUE ON GLOBAL PREVU : mc/p 33.58% 0.

32 971 520 9 274 69 070 69 000 0.Exemple pour la collection 1 2 083 33.86% 1.32 911 724 E / compo -47 048 2 083 300 34.42 980 794 E / prix 69 070 2 083 300 33.32 958 772 E / vol global -12 748 Marge prévue 2 111 000 34.15% 1.166 552 2 083 300 1 109 448 -42 259 -15 313 E / compo 1 151 707 (*) E / vol global 2 111 000 1 167 020 (*) 1 151 707 = 1 167 020 / 2 111 000 * 2 083 300 DCG 2011 166 552 Collection 1 Collection 2 Collection 3 TOTAL ΣN Marge constatée Marge prévue – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 8/17 .25 17 250 75 000 0.18 13 500 3 750 4 830 1 323 600 0.14 182 000 95 956 92 652 2 111 000 1 167 020 108 980 166 552 2 083 300 1 276 000 -42 259 -15 313 P m 1 276 000 E / prix = 1276 000 .86% 1.21 277 956 1 300 000 0.42 980 794 736 000 1.32 971 520 LA DECOMPOSITION PEUT ETRE PROPOSEE GLOBALEMENT (sauf écart sur prix calculé classiquement) Marge MARGE unitaire Marge MARGE SUR ECART ECART CONSTATEE Volume ECART DE ECART SUR SUR constatée sur unitaire COUT DE constaté : SUR COUT Volume prévu : Np MARGE SUR PRIX COMPOSITI VOLUME coût de prévue REVIENT Nc DE REVIENT revient prévu : mp PREVUE ON GLOBAL PREVU : mc/p 690 700 1.15% Marge constatée 300 1.

les commerciaux ne semblent donc avoir aucun mérite… DOSSIER 2 – INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT Question 1 1. L’ordonnancement permet une représentation claire et précise d’une succession d’opérations sous contraintes de temps (ordre de succession des tâches et délai à respecter) et/ou sous contraintes de capacités (ressources techniques. financières). l’entreprise a simplement pu se permettre. Les commerciaux n’ont pas respecté la composition des ventes qui était prévue .82 € de marge prévue pour la collection 1 alors que 3. C’est l'écart sur marge unitaire (très favorable) qui permet de compenser l’écart sur quantité défavorable que nous venons d’analyser.08 € de marge prévue pour la collection 3). . leur action commerciale n’a pas non plus permis d’accroître le volume global des ventes. …) . DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 9/17 . Intérêt : . …). au détriment de la collection 1. alors même que les objectifs de vente avaient essayé de tenir compte du contexte économique difficile actuel. des matériels.présentation claire et précise d’un programme d’après une procédure stricte (détermination des niveaux. des compétences diverses. Les ventes de la collection 3 augmentent par rapport à ce que l’on prévoyait. Lorsqu’un projet comporte un nombre élevé de tâches ou d’opérations mettant en œuvre des capitaux importants. collection qui dégage la marge unitaire la plus forte (4. .mise en évidence du chemin critique composé des tâches critiques pour lesquelles aucun retard n’est permis . (annexe 2) L’analyse de l’écart sur résultat (qui était un écart quasi nul) révèle en fait un souci sur le volume global des ventes (+ de 100 000 € d’écart à ce niveau) et sur la composition des ventes. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intéressant de recourir à une méthode d’ordonnancement et quels sont les avantages d’un tel outil. accélération d’un programme au moindre coût.Question 6 Commentaires Commenter les résultats obtenus. .évaluation des marges de chaque tâche (intervalle de flottement) et de la flexibilité d’un projet . humaines. pour finalement obtenir un écart sur résultat nul. une petite augmentation du prix de vente.amélioration d’un projet (diminution du coût total d’un programme. Il y a donc une cannibalisation regrettable ici. nous apprenons que les prévisions 2009 ont été faites sans augmentation du prix de vente. comme chaque année. Ainsi. L’écart sur prix favorable vient donc de prévisions qui étaient en fait trop pessimistes . il est nécessaire de prévoir et de suivre le déroulement de toutes les opérations afin d’éviter les retards et de rester dans les limites du budget de financement. Cet écart sur marge unitaire montre que les commerciaux ont réussi à vendre les collections à un prix supérieur à ce que l’on avait prévu. . et qu’une petite augmentation serait consentie en 2009 si le contexte commercial le permettait.détermination de la durée minimale de réalisation d’un projet sous contraintes . Mais en fait. ascendants.

B Niveau II C. H. F. Opérations A C B. D. Il est de 3 jours pour l’opération A (Rénovation du bâtiment) et de 7 jours pour la tâche C (réorganisation et extension de l’atelier PAO). B D C. E. D Niveau III E Niveau IV F Niveau V G Niveau VI H Graphe page suivante. DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 10/17 . Déterminer le chemin critique et en déduire la date prévisionnelle de fin des travaux. G (tâches critiques) Marge totale = date de début au plus tard – date de début au plus tôt ou = date de fin au plus tard – date de fin au plus tôt 3 – 0 = 3 jours 19 – 12 = 7 jours 0 La marge totale d’une opération représente le délai maximum que l’on peut apporter à la mise en route de cette opération sans modifier le délai d’achèvement du programme. La marge totale renseigne sur l’élasticité du projet. par un graphe PERT ou MPM. E F G Question 3 Calculer et interpréter les marges totales de chaque tâche. deux opérations sur 8 présentent un intervalle de flottement.Question 2 Représenter. A A. Ici. le planning d’avancement des travaux. (annexe 3) Opérations A B C D E F G H Ascendants Détermination des niveaux et des ascendants : Niveau I A.

G.D.E. H = 44 jours DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 11/17 .F.PERT : 12/15 C10 A12 0/0 B15 15/15 D6 21/21 E8 E8 29/29 F3 32/32 tâche fictive G10 42/42 H2 44/44 x/y : date de début au plus tôt/date de fin au plus tard ou MPM : Début au plus tôt Début au plus tard Fin au plus tôt Fin au plus tard Tâche (durée) 0 3 12 15 A 12 0 0 0 0 Début 12 19 22 29 C 10 21 21 29 29 E8 0 0 15 15 B 15 15 15 21 21 D6 29 29 32 32 F3 32 32 42 42 G 10 42 42 44 44 H2 44 44 44 44 FIN Chemin critique = B.

01 % DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 12/17 .01 % entre décembre 2009 et décembre 2010 (effet niveau). L’augmentation des salaires en deux temps (mars et septembre) atténue l’effet masse.0201 = + 2.0083 = + 0. Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1) Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices causée uniquement par les augmentations accordées durant N.0117 = + 1.0117 x 1.04 Effet masse 2010= 1 214.17 %.01 01/03/2010 01/09/2010 1% 1% Nombre de mois 2 6 4 12 Total 200 606 408.17 % Commenter les résultats obtenus à la question précédente Le salaire mensuel a progressé de 2.Question 4 Quelle opération doit-on réduire en priorité pour améliorer la durée du projet au moindre coût ? Justifier la réponse. Effet lié à l’impact des décisions prises en N sur l’évolution du salaire moyen de N. Il faut choisir la tâche critique qui a le coût marginal le plus faible. il faut agir sur les tâches critiques et accélérer leur exécution.01 = 102.01 = 101 101 x 1. Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1) Calendrier des augmentations de salaires Base 100 au 01/01/2009 Indice (base 100 au 01/01/10) Période : Du 01/01/10au 28/02/10 Du 01/03/10 au 31/08/10 Du 01/09/10 au 31/12/10 Total 100 100 x 1.04 / (100 x 12) = 1.01 / 100 = 1.04 Effet niveau 2010 = 102.04 1 214.01 x 12)/1 214.0083 = 1.83 % Vérif (non demandé) : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1. soit la tâche H. DOSSIER 3 – GESTION DE LA MASSE SALARIALE Question 1 1.021 soit 2. Comment qualifie-t-on cet effet ? Effet de report de 2010 sur 2011 = Salaire décembre 2010 x 12 / Salaire annuel 2010 = (102. Question 2 Calculer l’impact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011. (annexe 4) Pour diminuer le temps de réalisation du projet.04 = 1. le chemin critique reste inchangé mais permettra à la société SIL de satisfaire l’Editeur au moindre coût. Définir l’effet niveau et l’effet masse puis les calculer pour l’exercice 2010.01 % Coefficient multiplicateur annuel de la MS de 2010/2009 = 1 214. L’impact des augmentations collectives de salaires accordées en 2010 sur la masse salariale de 2010 est de 1. (annexe 5) Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel perçu par le salarié entre deux dates données (souvent décembre). La réduction du temps d’exécution de la tâche H (1 jour économisé) n’aura pas d’influence sur le réseau global.

(annexe 7) Le programme d’approvisionnement à conseiller est le modèle de Wilson : • Les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) • La pénurie n’existe pas car on suppose qu’il n’y jamais de retard de livraison ni d’augmentation de la consommation qui reste linéaire et constante • Le coût d’achat est fixe quelque soit la quantité commandée En notant D la quantité totale annuelle de livres à approvisionner D = consommation annuelle + reconstitution du stock = 900 000 + (35 000 – 20 000) = 915 000 CL le coût de lancement d’une commande .304 D 915000 On a alors un nombre optimal de commandes N* = = = 40 commandes par an Q * 22875 Le coût annuel de lancement est alors CL*= N* x CL = 40 x 658. Masse salariale de l’effectif entrant 2 011 CSP Ouvrier Effectif entrant Salaire mensuel 1 1 380 Nombre de mois 7 Total 9 660 Masse salariale de l’effectif sortant 2 011 CSP Ouvrier Cadre Effectif sortant 1 1 Salaire 1 725 1 725 x 1.304 € La formule de Wilson donne la quantité optimale Q* à commander 2 D CL 2 × 915000 × 658.975 Masse salariale 2 011 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317.80 = 2.18 x 12. CL = 658.1 37 317.875 7 140 21 527. CS = 0.975 € DOSSIER 4 – GESTION DE STOCKS Question 1 Quel programme d’approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser l’ensemble des coûts liés à la gestion du stock de livres de la collection 15 ? Vous déterminerez ce coût total de gestion du stock.005 = 1 733.975 = 1 912 997 .85 Nombre de mois 2 3 2 6 Total 3 450 5 200.80 Q* = = = 22875 unités CS 2. DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 13/17 .625 3 570 3 570 x 1.80 € CS le coût de stockage .Question 3 Estimer la masse salariale prévisionnelle pour l’exercice 2011 (annexe 6).304 = 26 352 € 2 2 Le coût total annuel lié à la gestion du stock est donc CL* + CS* = 52 704 €.005 = 3 587.80 = 26 352 € Q* 22875 Le coût annuel de stockage est CS*= x CS = x 2.

quantité optimale à commander (dans le cas d’une rupture de stock) Soit ρ le taux de défaillance. Coût total lié à la gestion du stock = coût de stockage + coût de pénurie + coût de lancement Détermination de QR*. Ici.0064 On sait que : Q* = Q R* = ρ 22875 = 26281.0064 € CP 0. 0.Question 2 Le responsable des achats réfléchit à une gestion de la collection 15 avec pénurie. donc le coût journalier CS de stockage = 2. Ce taux dépend de la pénurie acceptée. donc ρ = CP + CS 0.75757575.. Il faudrait donc. ρ = demandes immédiatement satisfaites demandes effectives 0 ≤ ρ ≤ 1 . le seul risque est celui lié à une perte du client suite à sa non satisfaction. Elle subit une pénurie pendant la période T2 (cf.304 € est le coût du stockage pour une période T de 1 an. et de réduire le coût annuel de gestion des commandes (grâce à une augmentation de la taille des lots). Question 3 Déterminer le programme d’approvisionnement dans le cas d’une gestion avec pénurie. Quelle est l’économie réalisée par rapport à une gestion sans pénurie ? L’entreprise détient un stock durant la période T1 le niveau moyen de ce stock est égal à n/2.304 / 360 = 0. Une gestion avec pénurie peut cependant désorganiser la production (dans le cas d’une entreprise industrielle qui connaîtrait des ruptures de stocks de matières premières). Elle peut aussi parfois rendre possible un réapprovisionnement à prix promotionnel.02 + 0. dans notre calcul. graphique)..02 = = 0. CP ρ= CP + CS 2. Quels sont les intérêts et limites d’une gestion de stock avec pénurie volontaire ? Une gestion avec pénurie permet de diminuer les coûts annuels de possession. Une telle gestion n’est cependant envisagée que lorsque le client accepte volontairement (contre d’autres avantages) la pénurie ou y est contraint comme c’est ici le cas (distributeur exclusif).75757575 14/17 DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ . pouvoir tenir compte des coûts cachés liés au mécontentement des clients et au coût de gestion des situations de pénurie (temps consacré par les managers).37 articles à commander.

81 commandes par an = 22 932. gain par rapport à la gestion sans pénurie = 52 704 – 45 868.80 € par commande x 34.6 + 5 560. graphique) Ce stock permet de répondre à la demande pendant T1 jours.66 jours donc T2 = T – T1 = 10.51 jours. QR * 26 281.1 le stock n = 19 910.0064 € par jour x 272.37 Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites.75757575 = 19 910. soit un gain de 12. Coût total de gestion du stock dans le cas d’une pénurie = 17 375.72 jours par an T2 annuel = 360 jours – T1 = 360 .6 €.27 = 5 560.6 = 6 835.37 x 0.81 commandes par an. Détermination de T1 et de T2 (cf.2 + 22 932.02 x 87.2 €.72 jours = 17 375.1 2 x 0.8 = 45 868.4 €.96% par rapport à une gestion sans pénurie.34 – 7.6 €. T1 annuel = 360 jours x ρ = 360 x 0. nombre optimal de commandes par an 915 000 D N R* = = = 34. soit QR* x ρ n = 26 281. (on retrouve T1 et T2 annuels en multipliant par NR*) Calcul du coût total de gestion du stock • Coût annuel de possession du stock = n x CS journalier x T1 annuel 2 19910.757575 = 272.34 jours puisqu’il y a 34.1 x 0.27 jours par an ou bien T théorique = 10.66 Demande par jour = 360 360 n 19910.72 = 87.1 articles. = 2 26 281.83 demande par jour 2541.1 articles permet de répondre pendant T1 = = = 7.272. • DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 15/17 . • • Coût de pénurie = Q − n 2 x CP x T2 = Coût de lancement = CL x NR* = 658.83 = 2.81 commandes dans l’année ici D 915000 = = 2541.8 €.37 − 19 910.Détermination de NR*.

enjeux du budget (2 au moins = 2 points) et limites (2 au moins = 2 points) . chemin critique : 2 points . commentaire : 2 points Décomposition de l'écart de marge sur coût de revient en 3 sous écarts .BAREME Répartition des Points Dossier 1 Thèmes Rôle de la budgétisation : définir la démarche budgétaire et la situer par rapport à la planification : 2 points . écarts sur coûts hors production : 4 points Critique et intérêt de cette décomposition de l'écart sur résultat : 2 points. écarts sur coûts de production : 4 points . Opération à réduire en priorité pour améliorer la durée du projet 4 Question 2 8 Question 3 Question 4 TOTAL D2 Dossier 3 5 3 20 Thèmes Définition des effets masse et effets niveau : 2 + 2 points . calcul de chaque effet : 2 + 2 points . bon enchaînement des tâches : 4 points . commentaire : 2 points Question 1 DCG 2011 10 16/17 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ . rôle du contrôleur de gestion : 2 points Calcul de l'écart sur résultat : 1 point par écart juste. soustraire un point pour la non qualification (favorable ou défavorable) des écarts . tout mode de présentation autorisé Écart de marges sur coûts de revient (ou sur coûts préétablis) : 4 points . durée juste du projet : 2 points Calcul et interprétation des marges totales. 4 points par sous écart Signification des écarts (3points) et commentaire (2 points) Question 1 8 Question 2 4 Question 3 12 Question 4 Question 5 Question 6 TOTAL D1 Dossier 2 Question 1 4 12 5 45 Thèmes Intérêt d'une méthode d'ordonnancement Graphe MPM ou PERT : seul UN graphe est exigé à l'exclusion des déterminations des niveaux . soit 1 point par collection et 1 point pour l'écart total .

5 point Intérêt du modèle avec pénurie : 2 points . MS effectif entrant : 2 points . calcul de la quantité optimale et du nombre de commandes : 1.5 Question 2 4 Question 3 TOTAL D4 5.5 15 DCG 2011 – UE 11 Contrôle de gestion CORRIGÉ 17/17 . qualification effet de report : 2 points Estimation de la MS de 2011 . MS effectif sortant : 2 points . quantité à commander : 1 point .5 point . total des 3 masses : 2 points 4 Question 3 6 TOTAL D3 Dossier 4 Thèmes Programme d'approvisionnement à conseiller : Wilson : 2 points attribués sur la base de 2 justifications relatives à l'emploi de ce modèle : expression littérale du calcul du coût de lancement et du coût de possession : 1 point . limites de la pénurie : 2 points Calcul du taux de défaillance : 1 point . calcul du coût TOTAL annuel de gestion du stock : 1. calcul du coût de gestion : 2 points et économie réalisée : 1 point 20 Question 1 5.Question 2 Calcul de l'impact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la MS de 2011 : 2 points .