Cours S1 Organisation de L'entreprise

Economie et organisation de l’entreprise
Chapitre I : L’entreprise et son organisation
Objectifs pédagogiques
Au terme de ce chapitre, vous serez capable de:
- connaître les composantes d’une structure;
-maîtriser les principales structures utilisées par les entreprises;
-connaître les facteurs qui influencent la mise en place d’une structure;
-connaître les modes changement de structure.
Section 1 Organisation de l’entreprise
Paragraphe1 Le besoin d’organisation administrative
Pour fonctionner l’entreprise a besoin de s’appuyer sur un cadre cohérent dans lequel
s’articulent les relations entre les individus qui la composent. Ce cadre s’appelle la structure.
Cette structure permet d’organiser les activités d’une entreprise
A- Définition de la structure
La structure d’une organisation est l’ensemble des dispositifs par lesquels une
entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités. Elle constitue l’ossature de l’entreprise
car elle organise la répartition du travail, des pouvoirs et des responsabilités ainsi que les
liaisons d’information entre les différents niveaux hiérarchiques.
1) H. Fayol, « Administration industrielle et générale », 1916, Ed. Dunod, 1976.
Strategor, 1993, donne à la structure la définition suivante : « Une structure est

l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions et les
fonctions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces unités
Pour Michel Kalika, « Structures d’entreprises : réalités, déterminants,

performances », Ed. Economica, 1988, la structure organisationnelle peut être appréhendée
soit par ses éléments constitutifs, soit par les objectifs qu’elle doit satisfaire.
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En ce qui concerne les éléments constitutifs, la structure organisationnelle se définit

par :
-sa forme structurelle (organigramme). En effet, l’organigramme définit les grandes lignes de
la répartition des responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchiques ainsi que les critères de
départementalisation.
-son degré de formalisation (recours à l’écrit) et de standardisation (importance des

procédures) ;
-le niveau de prise de décision (centralisation / décentralisation) ;
-ses systèmes de planification et de contrôle.
Pour ce qui est des objectifs à satisfaire, toute structure se doit de remplir deux
missions à la fois complémentaires et antinomiques : la différenciation et l’intégration. En
effet, le bon fonctionnement d’une entreprise implique une spécialisation des tâches et des
rôles, la création de départements, de services autonomes, etc. ; autant d’éléments conduisant
l’entreprise à se « différencier », c’est-à-dire à développer des comportements et des pratiques
différents au sein de l’entreprise .Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les méthodes
de gestion, les horizons temporels, les objectifs sont très différents d’un service de marketing
ou de publicité à un service comptabilité. Mais pour que l’entreprise ne devienne pas une
constellation de baronnies indépendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la
structure organisationnelle remplisse sa fonction « d’intégration ». Par intégration, on entend
non seulement la coordination des parties de l’entreprise mais également l’adhésion des
personnes aux objectifs de l’entreprise.
Dans le même sens, Henry Mintzberg (1939, -) affirme que pour organiser l’entreprise,
il est nécessaire d’articuler deux dimensions apparemment opposées de l’activité humaine :
-la division du travail entre diverses tâches à effectuer. Cette division est nécessaire à la
réalisation des fonctions et des services;
-la coordination des tâches qui garantit l’accomplissement de ces fonctions. Cette structure
est, bien entendu, matérialisée par un organigramme qui la représente et la symbolise.
Paragraphe 2 L’évolution du besoin d’organisation des activités de l’entreprise.
Dans une entreprise artisanale, un individu seul confectionne lui- même un objet, exécute
une tâche, s’occupe lui-même de ses approvisionnements et gère lui-même son temps de
travail. Par conséquent, le besoin de coordonner l’ensemble ne se fait sentir que faiblement
car l’architecture de l’entreprise est suffisamment simple pour qu’une formalisation des
procédures s’avère superflue. Le besoin d’organisation est satisfait par l’artisan lui-même.
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Le schéma suivant illustre cette structure à échelon unique
Patron = Administrateur = Employé
La naissance d’un réel besoin d’organisation a eu lieu lors du passage de l’entreprise

individuelle de type artisanal à l’entreprise industrielle. A ce moment, le monde industriel a
instauré la division des tâches, la spécialisation des postes de travail.
En effet, pour bien fonctionner, l’entreprise est amenée à spécialiser ses tâches et ses
rôles, à créer des départements, des services autonomes, etc. ; autant d’éléments conduisant
l’entreprise à se « différencier », c’est-à-dire à développer des comportements et des pratiques
différents. Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les méthodes de gestion, les
horizons temporels, les objectifs sont très différents d’un service de marketing ou de publicité
à un service comptabilité. Mais pour que l’entreprise ne devienne pas une constellation de
baronnies indépendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la structure
organisationnelle remplisse sa fonction « d’intégration » ou de coordination.
Il a fallu donc constituer des organes de contrôle, de coordination et de direction.

L’organisation administrative est devenue alors essentielle à la réalisation de la production en
participant à la définition des objectifs à atteindre et en permettant la maîtrise des diverses
opérations nécessaires à l’exécution des tâches.
Le schéma suivant illustre cette évolution. Organigramme d’une structure d’une moyenne entreprise
Patron
Production Directeur
Ventes
Administrateur
Achats Génie Comptabilité Finance Personnel Vendeur Vendeur

Produit A Produit B
Groupe A Groupe B Groupe C
Production sur commande Production en série Projets spéciaux
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Section 2 Typologie des structures
Lorsqu’un dirigeant parle de division de travail, il peut exprimer trois idées différentes :
-une idée de hiérarchie ;
-une idée de fonction exercée ;
-une idée de produit fabriqué ou du projet mené à terme.
Ces trois notons permettent de classer les différents types de structure et d’obtenir l’une des
configurations matérialisées par le schéma suivant :
Critère de la La hiérarchie Les fonctions Les produits

division du (ou les projets)
travail
Organisation -Hiérarchique Fonctionnelle -Divisionnelle
-« Staff and Line » -Matricielle
On distingue trois formes de structures :
-les structures de base qui sont fondées sur l’autorité et le pouvoir (hiérarchiques,
fonctionnelles).
Ces deux types de structures ont souvent fait l’objet de contestation. Certains spécialistes en
l’occurrence Alfred P. Sloan (1875-1966) ont procédé à leur aménagement pour dépasser les
clivages entre hiérarchique et fonctionnel. Ainsi, cet auteur a inventé deux autres types de
structures améliorées. Il s’agit de :
- la structure « Staff and line », dite aussi structure par « état- major » ou hiérarchico-
fonctionnelle ;
- et d’une structure complexe appelée structure divisionnelle ;
- Pour sa part, J.K. Galbraith a inventé au début des années 70 du XXème siècle une autre
structure complexe appelée structure matricielle ou multidivisionnelle.
Toujours à la recherche de structure performantes, les auteurs s’orientent vers la mise en place
de structures souples tenant compte de l’environnement mouvant de l’entreprise et profitant
de nouvelles technologies de l’information et de la communication. Leurs recherches sont
focalisées sur la recherche de structures plates réduisant de plus en plus les niveaux
hiérarchiques. Il s’agit de :
-la structure de la pyramide inversée,
-la structure de la pyramide ronde ;
-la structure polycellulaire ;
-la structure en réseau.

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Mais, aucune structure n’est bonne dans l’absolu car l’entreprise n’évolue pas dans un cadre
figé. Par conséquent, il faut s’adapter à la demande y compris en modifiant sa structure.
Dans cet ordre d’idée, les dirigeants des organisations se demandent :
- s’il faut choisir une structure type ou créer sa propre organisation ?
-quels critères de choix privilégier pour créer cette structure ?
-quand faut-il modifier la structure d’une entreprise ?
L’apport de Henry Mintzberg est enrichissant dans ce domaine. Il s’est efforcé de montrer
comment les organisations se structurent pour s’adapter à leurs besoins.
Paragraphe I Les structures de base
A- la structure fonctionnelle
Elle est développée par Taylor et consiste à utiliser au mieux les compétences
et la spécialisation de chaque salarié dans l’entreprise. Elle repose sur l’idée d’une
nécessaire association de l’autorité et de la compétence. En fonction de la
spécialisation des superviseurs, un même ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre
des comptes) de la part de plusieurs chefs hiérarchiques selon la nature du problème
(production, commercial, technique…).
Directeur de la production
Organisation de la Contrôle et coûts Approvisionnement

production
Etc.…
Ouvrier A Ouvrier B Ouvrier C Ouvrier D
Exemples : Industrie du Luxe ou de process, EDF, SNCF.
Ce modèle présente les avantages suivants :
- il définit clairement les responsabilités ;

- il favorise la spécialisation des individus ;
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- le contrôle par des spécialistes doit conduire à la prise de décision la mieux

adaptée au problème posé ;
- au démarrage d’une nouvelle activité, il associe les compétences autour des
principales fonctions de l’entreprise.
En revanche, les inconvénients de cette structure sont les suivants :
- multiplicité des centres de décision ;

- difficultés de coordination des activités pouvant être source de conflits. En cas
d’erreurs ou de mauvais résultats, il est difficile d’en trouver la vraie ou les
vraies causes ;
- le temps consacré à la stratégie est limité par l’importance prise par les
décisions quotidiennes. (recours systématique aux échelons supérieurs pour
résoudre les conflits) ;
- le pouvoir est diffus au sein de l’entreprise et manque de clarté. Ceci peut être
source de démotivation des individus qui ne perçoivent pas de cohésion au sein
de l’organisation (chevauchement de compétences).
B- La structure hiérarchique
Elle consiste à établir une relation d’autorité unique à laquelle se réfère chaque
employé. Dans une telle structure, les chefs donnent des ordres à des subordonnés qui les
exécutent puis rendent compte. Cela implique que chaque subordonné n’ait qu’un chef et que
chaque chef n’ait qu’un nombre limité de subordonnés (principe de l’unité de
commandement). Cette unicité s’applique aussi bien sur les fonctions de l’entreprise que sur
les individus.
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Direction Générale
Hiérarchie par
fonction
Direction Commerciale
Direction de Production
Hiérarchie par
Direction Région Direction Région Direction Région
direction
A C géographique
Chef Unité
Chef unité
A Hiérarchie de
B
type militaire
Ouvrier Ouvrier
Ouvrier
Les avantages de cette structure sont les suivants :
- c’est une structure simple qui conduit à une clarté des relations entre niveaux
hiérarchiques ;
- elle permet des communications rapides et une fixation claire des responsabilités de
chacun ;
- en cas de problèmes ou de simples difficultés dans un secteur déterminé, leur
résolution n’affecte pas l’ensemble de l’organisation. La stabilité est donc un atout de
ce type de structure.
Toutefois, elle présente les inconvénients suivants :
- concentration des tâches stratégiques entre les mains du seul dirigeant lequel risque
d’y consacrer peu d’attention car il est débordé par les activités courantes qu’en
principe il est le seul à pouvoir contrôler (réactivité très faible) ;
- une rigidité de l’ensemble qui anéantit toute l’initiative individuelle.
On rencontre ce type de structure dans la plupart des petites entreprises et

généralement, elle ne peut concerner que des activités faiblement diversifiées car chaque
responsable doit être compétent dans tous les domaines.
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Paragraphe II Le dépassement des clivages.
A- L’apport de Sloan (1875 – 1966)
1-La structure hiérarchico- fonctionnelle ou « staff and line » ou hiérarchique par Etat- major.
Cette structure vise à conserver les avantages de la structure hiérarchique mais en plaçant
certaines fonctions hors hiérarchie (en Etat-major). L’Etat- major (staff) est en relation
fonctionnelle avec les services opérationnels (line). Il leur assure le conseil (comités représentant
les diverses fonctions : finances, personnel, etc.) et service (gestion du personnel, comptabilité).
Il peut également assurer des fonctions que la direction désire distinguer en raison de sa politique
(recherches, études de marché).
Etat Finances
Direction Générale
Personnel
Major Recherches
Comités
Production
Marketing
Administration
Commercial Conseils et services
Usine A Ventes Personnel
Comptabilité
Usine B Etudes
Finances
Méthodes Administration
des ventes
Recherches
Les avantages de cette structure sont doubles:
- le renforcement de la compétence de chefs hiérarchiques car ils sont assistés de

conseillers spécialisés ;
- le développement du travail d’équipe entre état- major et décideurs.
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Cependant, cette structure présente les inconvénients suivants :
- risque de tension dû à l’ingérence des conseillers dans les attributions des responsables
hiérarchiques (opérationnels).
- risque d’aggravation du poids de l’autorité entre niveaux hiérarchiques et non
résolution du problème de circulation de l’information.
2- La structure divisionnelle (par produit ou projet).
Dans cette structure, chaque division gère un produit, une gamme de produits, un projet
ou un secteur géographique. Elle est organisée en centre de profit qui dispose en propre de
tous les services fonctionnels pour prendre en charge le produit ou le projet ; et ce de la
production à la vente.
Direction générale
Etat major
Division A Division B Division C
Administration Administration Administration
Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
Recherches Recherches Recherches
Exemples : St Gobain Arcelor, Danone, Havas, Lagardère, Mitsubishi.
Les avantages de cette structure sont les suivants :
- les divisions (line) bénéficient d’une large autonomie dans leurs domaines de
compétences en matière de décisions d’exploitation ;
- facilité du contrôle des activités de l’ensemble de l’entreprise. Les contrôles directs
sont réduits à la rentabilité du capital investi ;
- la coordination se fait au sein des comités où siègent des représentants de la direction
générale, de chaque division et des services fonctionnels.
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L’inconvénient de cette structure réside dans la multiplicité des services

fonctionnels spécialisés (chaque division aura un propre service approvisionnement,
commercialisation, production, administratif, recherche, planification).
3- La structure matricielle (multidivisionnelle).
Cette structure combine la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle. Elle

repose sur deux principes essentiels :
- séparation entre le côté opérationnel (l’activité proprement dite) et les fonctions de

gestion courante. ceci permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la
structure initiale ;
- dualité de commandement ; un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable par
produit.
Direction Etat- Major

générale
Direction production Direction financière Direction commerciale
Chef produit ou Responsable Responsable financier A Responsable

activité A production A Commercial A
Chef produit ou Responsable Responsable financier B Responsable

activité B production B Commercial B
Chef produit ou Responsable Responsable financier C Responsable

activité C production C Commercial C
Exemples: ITT (1960), Boeing, Renault Twingo.
Cette structure présente les avantages suivants :
- les chefs de produits ou de projets ont une autorité sur l’équipe constituée autour
d’intérêt commun ce qui permet de créer une dynamique au sein de l’entreprise
favorisant la création et l’initiative ;
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- cette structure permet, dans une forme élaborée ou finale, le développement d’une
direction participative par objectif amenant alors les individus à percevoir directement
les fruits financiers de leur collaboration ;
- la prise de décision au sein des groupes est facilitée par l’existence d’un intérêt
commun.
En revanche, les inconvénients de cette structure sont les suivants :
- le principe de l’unité de commandement n’est pas respecté, d’où un risque d’apparition

de conflits entre responsables ;
- la nécessité de mise en place d’organes de coordination et d’un système de contrôle de
gestion risque d’accroître les coûts de fonctionnement de l’organisation.
Paragraphe III : Les structures flexibles (dites modernes)
Toutes les réflexions modernes sur les structures sont guidées par le souci de flexibilité
pour orienter les actions de l’entreprise en fonction des impératifs du marché. Dans ce sens,
trois structures sont proposées :
1- La structure de la pyramide inversée.

Cette structure consiste à rendre les chefs plus accessibles. Ils doivent se comporter
« en meneurs qui doivent pouvoir compter sur la coopération et l’engagement de tous les
individus concernés, et pour cela leur communiquer leur propre conviction ». Jan Carlzon, «
Renversons la pyramide », Inter Editions, 1986. La direction se limite à définir la stratégie et
laisse les cadres libres de définir les besoins de l’entreprise et les moyens pour réaliser cette
stratégie. Aucune directive n’est donnée sur les actions individuelles à mener. On cherche à
stimuler la créativité et l’esprit de collaboration de l’ensemble du personnel.
Les avantages de cette structure sont :
- le travail en équipe ;
- beaucoup moins de niveaux hiérarchiques ;
- responsabilisation des individus et reconnaissance de leur travail.
En somme, on peut dire que la pyramide inversée est fondamentalement anti –

taylorienne.
2- La structure de la pyramide ronde
Cette structure se base sur la polyvalence du personnel. L’entreprise est organisée

en pôles (exemple pôle machine, pôle maintenance, pôle fabrication, pôle recherche et
développement, pôle comité stratégique).Chaque individu doit être très compétent dans tous
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les domaines pour changer d’un pôle à un autre. Ce type de structure est beaucoup plus rare
car il exige un personnel très polyvalent.
3- La structure polycellulaire
Cette structure consiste à organiser l’entreprise en cellules fédérées par la cellule de
direction. Chaque cellule vit de façon relativement autonome. Leur apparition, leur
prolifération et leur disparition s’opèrent en fonction des besoins de l’entreprise et au gré
du marché. L’animateur de la cellule doit dynamiser les membres du groupe constituant la
cellule. Le rôle de la cellule de direction consiste à affirmer un projet fédérateur et à en
contrôler l’efficacité.
L’inconvénient majeur de cette structure est la stagnation totale des carrières car
cette structure est censée assurer une progression horizontale et non verticale des carrières,
d’où un « Labor turn over » très important.
Section III : L’évolution des structures
Dans ses différents travaux sur les structures des organisations, Henry Mintzberg
s’est efforcé d’établir un lien entre les fonctions et les structures de l’entreprise. Ces
dernières doivent refléter la situation réelle de l’organisation ; par exemple son âge, sa
taille, le type de système de production, la nature de la complexité, de la dynamique de
son environnement et la stratégie adoptée.
Paragraphe I La forme structurelle de l’entreprise
Elle est caractérisée par l’organigramme qui définit les grandes lignes de la
répartition des responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchiques ainsi que les critères de
départementalisation. Concrètement, l’organigramme est un schéma qui représente et
symbolise une structure. A cet effet, Mintzberg distingue six composantes de
l’organisation :
- à la base, on trouve le centre opérationnel constitué des opérateurs chargés de la

production des biens et des services ;
- à la tête de l’organisation au moins un manager occupé à plein temps à contrôler

l’ensemble de l’organisation. C’est le sommet stratégique ;
- la croissance de l’entreprise nécessite plus de managers, notamment au niveau

intermédiaire, dont le rôle est d’assurer une hiérarchie d’autorité entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel : c’est la ligne hiérarchique ;
- au fur et à mesure que l’organisation se développe, elle réclame de nouveaux spécialistes

appelés analystes pour remplir des tâches administratives de natures différentes
(planification et contrôle du travail des autres, études, méthodes). Appelés « Staff », ces
analystes forment la technostructure qui est située en dehors de la ligne hiérarchique
d’autorité ;
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- les fonctions de support logistique constituent un autre type de « Staff » et contribuent à

fournir les services nécessaires au fonctionnement de l’organisation (Cafeteria, service
postal, conseil juridique, relations publiques, restauration collective). Certaines de ces
fonctions pourraient faire l’objet d’une externalisation ;
- une idéologie : l’organisation crée ses traditions, ses usages, son mode de transmission
des messages et ses croyances tout au long de son développement. Elle participe ainsi à la
création de la culture d’entreprise.
Idéologie
Sommet
Stratégique
Fonctions de
technostucture
support
ligne logistique
Hiérarchi
que
Centre opérationnel
Paragraphe II Les mécanismes de coordination
Pour organiser une entreprise, il y a lieu d’articuler deux dimensions apparemment

opposées de l’activité humaine à savoir la division du travail entre diverses tâches à
effectuer et qui est nécessaire à la réalisation de certaines fonctions et la coordination de
ces tâches qui garantit l’accomplissement de ces fonctions. A cet effet, Mintzberg définit
six mécanismes de coordination :
1. l’ajustement mutuel, réalise la coordination du travail par le simple processus de

communication informelle (exemple : deux personnes travaillant sur une même
machine)
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2. la supervision directe, lorsqu’une personne donne des ordres à plusieurs autres dont le
travail s’effectue en interrelation, par exemple lever une plaque de béton, larguer les amarres
d’un bateau, réajuster les railles des chemins de fer.
3. la standardisation des procédés de travail : qui permet de spécifier le contenu du travail,

les procédures à suivre notamment pour réaliser des tâches interdépendantes (travaux de
chaînes d’assemblage par exemple). Les normes sont définies par les analystes de la
technostructure.
4. la standardisation des résultats (output). Elle réalise la coordination en spécifiant non pas le
contenu du travail à faire mais de son résultat. Les normes qui sont établies également au
niveau de la technostructure concernent par exemple les caractéristiques physiques des
produits ou un certain pourcentage d’accroissement des ventes.
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5- la standardisation des qualifications (le savoir, les connaissances). Elle réalise la

coordination par le biais de la formation, le diplôme ou les qualifications spécifiques de celui
qui exécute le travail. Exemple : un anesthésiste et un chirurgien dans un bloc opératoire se
répondent presque automatiquement dans le cadre de procédures standardisées.
6-la standardisation des normes. La coordination du travail est effectuée par la mise en place
des normes établies pour l’ensemble de l’organisation de telle sorte que chaque membre
travaille à partir des mêmes croyances et de données.
Ces mécanismes de coordination ne s’excluent pas mutuellement. Ils peuvent

coexister quoique beaucoup d’organisations favorisent très nettement un mécanisme
aux dépens des autres au moins à un certain stade de leur vie.
Paragraphe III Les facteurs influençant la structure organisationnelle
Au cours de son évolution, l’organisation de l’entreprise est influencée par des

facteurs dont l’âge, la taille de l’organisation, son système technique, son
environnement, son système de pouvoir et le type de stratégie.
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A- L’âge de l’organisation
En ce qui concerne l’effet de l’âge sur l’organisation, plus une organisation est
ancienne, plus son comportement est formalisé. Elle tend à répéter ses
comportements et, partant, à devenir plus prévisible est plus facile à formaliser.
Dans le même ordre d’idée, Stinchcombe considère que les organisations

conservent aujourd’hui la même structure de la période à laquelle le type
d’industrie auquel ces organisations appartiennent est apparu dans l’histoire
(période pré usine, celle du début du 19ème siècle, celle de l’industrie du chemin de
fer et celle des industries de la période moderne).
B- La taille de l’organisation
Concernant l’effet de taille, plus l’organisation est de taille importante, plus sa

structure est élaborée et son fonctionnement formalisé. La technostructure tend
aussi à se développer
C- Le système technique
Le système technique correspond aux procédés techniques utilisés au niveau du

processus de production par le centre opérationnel pour produire les biens et services.
Ainsi, plus le système technique est régulé et contrôlé, c’est-à-dire que le contrôle du
travail des opérateurs est de plus en plus grand, plus le travail opérationnel est formalisé et
plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique. De même, plus le système
technique est complexe, plus les fonctions du support logistique sont développées.
D-L’environnement
Mintzberg considère que la structure tend à se décentraliser à mesure que
l’environnement devient plus complexe. La prise de décision reposant sur un corps
complexe de connaissances non disponibles chez un seul décideur, il devient alors
nécessaire de décentraliser le pouvoir de prise de décision.
En revanche, plus l’environnement est stable, plus la structure est formalisée,

standardisée donc bureaucratique. Néanmoins, à mesure que l’environnement devient
dynamique (besoins de changements fréquents du produit, instabilité de l’emploi,
instabilité politique), la flexibilité se substitue à la formalisation et à la standardisation. Le
moyen de coordination privilégié est la supervision directe ou l’ajustement mutuel. Cela
conduit à une structure organique. (L’exemple d’une armée qui en temps de paix a
tendance à être hautement bureaucratique, mais peut devenir des structures organiques
lorsqu’elle est engagée dans des actions de type guérillas).
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L’environnement hostile oblige l’organisation à centraliser sa structure de façon

temporaire. Le mécanisme de coordination le plus efficace est la supervision directe car
c’est le meilleur moyen d’assurer une réponse coordonnée, rapide et puissante à la
menace.
Par ailleurs, la diversification des marchés d’une organisation l’oblige à se scinder

en unités organisées dont chacune est dotée de toutes les fonctions associées à son propre
marché dans le cas où les économies d’échelle le permettaient.
E- Le pouvoir
Plus le pouvoir externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de
l’organisation est centralisée et formalisée (exemple : une société mère et sa filiale, le
pouvoir d’un ministère sur une délégation ou sur une province ou préfecture, celui d’une
province sur un district ou sur un caïdat).
Par ailleurs, une coalition externe divisée tend à créer une coalition interne politisée
et vice versa. (Exemple : cas d’une querelle sur les prisons entre les partisans de la répression
et ceux de l’insertion, ou une querelle entre les associés d’une entreprise sur le maintien ou la
suppression du service Marketing).
Associations
d’employés
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Fournisseurs,
associés, clients…
Remarque :
1) signifie que tous les acteurs travaillant à l’intérieur de l’organisation sont envisagés
comme des détenteurs d’influence formant une coalition interne et qui sont en lutte entre eux
pour déterminer la répartition du pouvoir
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2) détermine les acteurs extérieurs à l’organisation envisagés comme des détenteurs

d’influence formant une coalition externe qui cherchent eux aussi à exercer une influence sur
elle pour affecter les décision et les actions envisagées à l’intérieur de l’organisation
F- Le type de stratégie
Selon A.Chandler, la modification de stratégie amène l’entreprise à changer de

structure. Il établit ainsi une relation entre stratégie et structure. Une stratégie de
diversification entraîne la mise en place d’une structure décentralisée par produits.
En revanche, l’absorption d’une firme par un groupe conduit vers une structure plus
formalisée.
Paragraphe IV Les types de base des configurations organisations
Selon l’approche de Mintzberg, sept (7) structures sont dégagées : l’organisation

entrepreneuriale, l’organisation mécaniste, l’organisation divisionnalisée, l’organisation
professionnelle, l’organisation innovante, l’organisation missionnaire et l’organisation
politisée.
1- l’organisation entrepreneuriale
Il s’agit d’une structure simple, informelle, flexible, fonctionnelle de support

logistique et ligne hiérarchique peu développée. C’est une structure centralisée dont
les activités sont réalisées autour du chef d’entreprise qui exerce le contrôle direct et
personnel à travers la supervision directe.
2- l’organisation mécaniste
Il s’agit d’une structure caractérisée par :
- une bureaucratie centralisée ;

- des procédures formalisées. Le travail est spécialisé et la direction du travail est
poussée à l’extrême. De même, la hiérarchie est importante et les regroupements en
unités sont faits généralement par fonction ;
- la technostructure est la clé de la structure mécaniste. Elle s’occupe de la
standardisation des procédés de travail. Mais, elle est clairement séparée de la ligne
hiérarchique ;
- les fonctionnels du support logistique sont très importants afin de réduire l’incertitude.
3- l’organisation divisionnalisée
Cette structure résulte de la volonté des managers de la ligne hiérarchique de
concentrer le pouvoir dans leurs propres unités. Il en résulte une division de
l’organisation en plusieurs unités distinctes et autonomes afin de s’occuper
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efficacement des divers marchés. Ceci implique une décentralisation limitée en

faveur des directeurs de division. Ces divisions sont structurées sous la forme de
configurations mécanistes et sont soumises au système de contrôle des
performances au moyen de la standardisation des résultats.
4- l’organisation professionnelle
Cette structure résulte de la volonté des membres du centre opérationnel
d’améliorer leur qualification professionnelle pour diminuer l’influence des
collègues, de la hiérarchie ou des administrateurs technocrates sur leur travail. Il en
résulte une configuration professionnelle avec une complète décentralisation
verticale et horizontale du pouvoir au centre opérationnel. Le mécanisme de
coordination est réalisé à travers la standardisation du savoir et des qualifications.
Cette structure possède une petite technostructure et une petite ligne hiérarchique
car le besoin de contrôle administratif n’y est pas nécessaire. Par contre, elle
possède une petite importante fonction de support logistique pour aider les
professionnels de haut niveau.
5- l’organisation innovatrice
Cette organisation qui cherche l’innovation tend à unir les fonctions de
support logistique et la ligne hiérarchique et dans certains cas le centre opérationnel
dans le cadre d’équipes pluridisciplinaires d’experts. La coordination à l’intérieur de
ces équipes et entre elles s’opère au moyen de l’ajustement mutuel.
6- l’organisation missionnaire
Il s’agit d’une structure qui utilise la standardisation des normes comme mécanisme
de coordination. L’idéologie y est pratiquée comme force d’endoctrinement de ses
membres pour les encourager à tirer tous ensemble et dans le même sens. Par
ailleurs, l’organisation missionnaire se compose de petites unités « enclavées »,
organisées de façon assez souple et hautement décentralisées mais soumises à de
puissants contrôles normatifs.
7- l’organisation politisée
Ce type d’organisation est marqué par l’absence des notions traditionnelles de
coordination. Ces notions sont remplacées par le jeu d’un pouvoir informel.
L’organisation politisée n’est marquée par aucune forme stable de centralisation ou
de décentralisation. Elle repose sur la notion de politique qui peut envahir une
organisation en dominant ses processus. Cette politique s’exprime à travers
différents jeux politiques qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou encore se
substituent aux systèmes légitimes de pouvoir.
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Paragraphe V Les modes de changement organisationnel
Le changement par la crise et le changement intégré constituent deux modes

d’adaptation de l’entreprise.
A- Le changement par la crise

L’origine de la crise est rarement unique d’une entreprise à l’autre. Cependant,
dans le vécu des entreprises, on retrouve des similitudes tels que : une brusque
modification de l’environnement, une dérive non contrôlée du fonctionnement de
l’organisation, un changement obligé de stratégie.
Très souvent, la crise couve pendant quelques temps avant d’éclater. Pendant
cette période d’incertitude, les individus hostiles à toute innovation tentent de créer
des clans en rassemblant autour d’eux des partisans afin d’affaiblir l’équipe
dirigeante et bénéficier de la situation. Pour la débloquer, il serait souhaitable de
solliciter l’aide d’un intervenant extérieur. Son rôle vise à rétablir la communication
entre les groupes, à limiter les tensions, à proposer des solutions acceptables par
tous. Il aide et contribue alors au changement.
B- Le changement intégré
Dans ce cas, la conception de l’entreprise sur le plan organisationnel
présuppose le besoin de son adaptation aux mouvances de l’environnement. Pour ce
faire, la structure est conçue de manière flexible et le fonctionnement de l’entreprise
laisse une large place aux interfaces aussi bien entre les différents services qu’entre
ceux-ci et l’environnement. L’entreprise est plus proche des sources de changement
comme par exemple l’évolution des goûts et de la demande des consommateurs, les
retombées de la veille technologique. Par conséquent, la prise en compte de
nouveaux éléments susceptibles de modifier la stratégie de l’entreprise est plus
rapide. Cette souplesse d’adaptation implique :
- une rapidité dans la circulation des informations et une réactivité rapide également ;
- l’adhésion du personnel aux buts de l’entreprise. Le rôle de l’individu dans ce genre
d’entreprise ne s’arrête pas à la gestion des moyens qui lui sont confiés, mais l’incite à
s’impliquer, à participer et à créer une communauté culturelle qui conduit sans heurt
les changements organisationnels.
20
Chapitre 2 La fonction d’Approvisionnement
L’approvisionnement est l’acte d’achat et de mise à disposition des matières

premières, fournitures et composants nécessaires à l’activité de la production d’une
entreprise.
Section I : Les objectifs de l’Approvisionnement
La fonction d’Approvisionnement a pour objectif de procurer à l’entreprise les

matières et les fournitures qui respectent les critères exigés par les services demandeurs
dans les quantités nécessaires, aux meilleurs coûts et dans les délais demandés, puis de
veiller à la bonne conservation des produits stockés. Il s’ensuit que la politique
d’Approvisionnement comporte deux volets : la politique d’achat et la politique de gestion
des stocks.
Paragraphe I :la politique d’Achat
L’importance de la fonction Achat dans l’entreprise n’est plus à démontrer. En

témoigne sa participation à raison de 80% dans les chiffres d’affaires des entreprises
industrielles à la fin du XXème siècle. Traditionnellement, son rôle consiste à déterminer
ce qu’il faut commander, à choisir les fournisseurs et à organiser les commandes.
Paragraphe II la politique de la gestion des stocks
Un stock est une accumulation physique de biens sous forme de matières premières,
d’en-cours de fabrication ou de produits finis et qui sont en attente d’utilisation. Il joue un
rôle régulateur important dans la mesure où :
- un stock de matières premières permet d’amortir les fluctuations de délais et de

quantités du fournisseur pour livrer la marchandise ;
- un stock d’en-cours permet d’amortir les arrêts et les pannes de machines sans
bloquer tout le processus de fabrication ;
- un stock de produits finis permet de satisfaire la demande et d’amortir ses

fluctuations.
Par ailleurs, du point de vue économique, l’entreprise peut obtenir grâce au stock
des réductions sur les grandes quantités achetées. Mais à l’inverse, un gros stock
immobilise de l’argent. De point de vue commercial, le stock permet de fournir aux clients
internes (en matières premières) et aux clients externes (en produits finis) des délais
21
rapides de livraison. De point de vue financier, le stock permet de prémunir l’entreprise

contre toute spéculation sur les prix de matières premières. Mais les coûts de constitution
de stocks sont élevés. Par conséquent, l’entreprise doit trouver dans un premier temps le
niveau optimal des stocks en tenant compte de l’organisation de la production. Dans un
second temps, elle doit adopter une organisation en flux tendus afin de diminuer
considérablement les stocks pour tendre vers le stock zéro.
Section II Le processus d’Achat
Le processus d’Achat comporte les étapes suivantes :
- déterminer parfaitement les besoins réels de l’entreprise car les achats excessifs
engendrent des frais financiers, des coûts de stockage et un risque de détérioration des
marchandises. En revanche, les achats insuffisants créent des retards dans la production,
donc des ventes manquées et des frais supplémentaires de réapprovisionnement ;
- sélectionner les produits et les fournisseurs. Le produit à acheter peut être soit déjà
connu sur le marché, soit totalement nouveau. Selon le cas, l’Acheteur fera appel aux
fournisseurs habituels ou à des fournisseurs nouveaux. Ces derniers seront sélectionner en
fonction de leurs importance, de la qualité du prix de leurs produits, du délai de livraison,
des conditions de paiement, de leur organisation commerciale, de leur technicité, de leur
solvabilité et de leur valeur humaine ;
- passer la commande au(x) fournisseur(s) sélectionné(s) ;
- suivre la commande par la surveillance du délai de livraison, la réception organisée

dans le temps et dans l’espace et le contrôle quantitatif et qualitatif des marchandises.
Avec le système des échanges de données informatiques (E.D.I) basées sur un

dialogue direct entre le système informatique du fournisseur et celui du client, on assiste à
la réduction à la fois du temps de traitement de la commande et celui des factures. Par
ailleurs, dans certaines entreprise de négoce, le rôle de l’Acheteur ne se limite plus à
l’achat mais s’étend à la logistique et la vente d’une ou de plusieurs familles de produits
(définition des objectifs de vente, merchandising). Ce type d’Acheteur est appelé «
Category Manager ».
22
Section III La gestion des stocks
La gestion des stocks peut se faire de trois manières : la gestion matérielle, la

gestion comptable et la gestion économique.
Paragraphe I La gestion matérielle des stocks
Les produits codifiés sont stockés dans des magasins ou des entrepôts ou des plates-
formes de distribution. Ces lieux comportent des aires ou des quais de chargement
déchargement et des allées de circulation adaptées aux chariots élévateurs.
Le choix de l’implantation des lieux de stockage résulte d’un arbitrage entre les différentes
fonctions de l’entreprise. Le service commercial veut installer l’entrepôt près de la
demande ce qui multiple le nombre d’entrepôts. Le service de production veut installer à
proximité de l’usine. Le service financier voudrait diminuer le nombre d’entrepôts pour
diminuer les frais et les investissements.
Paragraphe 2 La gestion comptable des stocks
La mesure des flux d’entrée et des flux de sortie permet de connaître le niveau des
stocks. Ces derniers sont déterminés à partir de l’inventaire permanent. Le plan comptable
préconise la valorisation des stocks au coût moyen unitaire mensuel pondéré (la moyenne
arithmétique pondérée des coûts d’achat ou de production des produits stockés).
La gestion des stocks peut être également assurée part le calcul du stock moyen c'est-à-
dire la moyenne entre le stock initial et le stock final. Selon cette méthode, le stock moyen
diminue quand le nombre de commandes augmente.
Paragraphe 3 : La gestion économique des stocks
La segmentation des articles en stock constitue un moyen de gestion économique.

Parmi les outils utilisés à cet effet, il y a la loi Pareto ou loi de la 20/80. On classe les
articles en valeur décroissante. On prend les 20 premiers articles qui correspond à 80% des
stocks en valeur qu’il convient de gérer au plus près. Pour les autres, il est possible de les
gérer au coup par coup surtout quand les coûts de leur gestion sont supérieurs aux gains
escomptés.
23
D’autres méthodes permettent de calculer la dimension optimale des stocks comme le

model de Wilson qui permet de déterminer la quantité économique qui minimise le coût
de gestion du stock.
Paragraphe 4 La gestion des flux : la logistique
La logistique est « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au
moindre coût d’une quantité d’un produit à l’endroit et au moment où une demande existe
» L’Association Française pour la Logistique dans l’entreprise.
La logistique influence tous les processus d’activités de l’entreprise. En effet une bonne
gestion des flux physiques de marchandises permet à la fonction de production de ne pas
perdre de temps en attente ou en rupture de stock, de réduire les délais donc les coûts de
fabrication et de mieux gérer les stocks de matières et de produits. Elle influence
favorablement la fonction commerciale par l’amélioration des flux avec les fournisseurs et
avec les clients car le délai de mise à disposition, l’emballage, la facilité de mise en route,
la maintenance, le service après-vente sont des facteurs d’appréciations importants et de
compétitivité.
24
Chapitre 4 La fonction de production
La production est définie comme la transformation des ressources humaines,

matérielles et financières en biens et services en tenant compte des normes de quantité, de
qualité, de temps et de coûts.
Pour produire, l’entreprise doit connaître le marché pour savoir la nature du produit à
vendre et la clientèle cible, puis concevoir la forme, la couleur et les fonctions du produit, puis
étudier la manière de fabriquer, les composants à utiliser, les équipements à planifier et à
financer, puis organiser toutes les ressources techniques et humaines pour produire, ensuite
piloter les étapes de transformation, vérifier les résultats des actions et, le cas échéant , les
corriger et enfin transporter et distribuer les biens et les services. Pour ce faire, l’activité de
production doit être organisée en fonction en système et en gestion de la production.
Section I Fonction, système et gestion de la production
Paragraphe I : Fonctions de la production
Pour assurer la fonction de production, deux types de services sont nécessaires

:
- les services opérationnels chargés de fabriquer et de livrer les marchandises. Il s’agit

du service de fabrication chargé d’assurer la production demandée dans le respect du délai et
de la qualité et du service d’expédition qui prépare et livre les marchandises commandées en
respectant le délai et la qualité.
- Les services fonctionnels préparent et aident les services opérationnels. Ainsi, le

bureau d’études concrétise le produit conçu en définissant les moyens de production, les
matières et les pièces nécessaires pour fabriquer le produit à grande échelle et élabore les
nomenclatures (listes et codes des pièces composant le produit). Le bureau des méthodes
optimise les facteurs de production pour fabriquer à moindre coût. Le bureau
d’ordonnancement coordonne les moyens et les matières pour éviter les attentes et/ou les
ruptures (quand lancer la production ? qui fabriquera ? où ? combien de temps ?). Le bureau
de contrôle contrôle la conformité par la confrontation entre les quantités prévues et les
quantités utilisées. D’autres services peuvent être ajoutés comme les achats, le transport,
l’entretien, la recherche, etc.
25
Paragraphe II : Système de production
On distingue :
- la production sur stock basée sur la prévision de demande. Ce système est utilisé
quand le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison (électroménager) ;
- la production à la commande qui ne se déclenche que suite à une commande ferme ;
- la production unitaire : le produit fabriqué est directement livré au client sans stockage
(film, immeuble, bateau) ;
- la production de grands lots, en grande série, ou de masse caractérisée par des produits
standardisés c'est-à-dire dont les composants sont interchangeables et les produits substitutifs
;
- la production discontinue qui comprend plusieurs étapes qui se succèdent mais le

processus peut être interrompu (exemple : l’industrie automobile) ;
- la production continue dont les opérations techniques sont interrompues (exemple :

coulée en sidérurgie, transformation du fer en tôles, transformation de l’or en lingots ou en
bijoux).
Paragraphe III La gestion de la production
La gestion de la production consiste à élaborer des décisions et à mettre en

place des actions en harmonie avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Ces
décisions peuvent être d’ordre stratégique portant sur les investissements de capacité, de
production et sur le choix de l’implantation de l’usine. Elles peuvent aussi être d’ordre
tactique et opérationnel concernant le volume à produire, l’ordonnancement, le délai, la
qualité et le coût.
26
Section II Les modes d’organisation et de pilotage de la production
Paragraphe I : Le mode d’organisation taylorienne ou la gestion de la production par l’amont
Le principe de base est de vendre ce qui est produit. Il convient donc

d’anticiper la demande, les quantités à produire et organiser, en conséquence, la planification
des moyens à mettre en œuvre. Pour calculer les besoins en matières afin de répondre aux
prévisions, l’entreprise peut utiliser la méthode de planification des besoins en composants
(P.B.C), appelée aussi « Manufacturing ressource planning (M.R.P) ». Le principe de calcul
est le suivant : en partant du produit fini, on calcule les besoins bruts d’après la nomenclature
et les données techniques c’est - à - dire les différents niveaux de décomposition du produit.
Commentaire :
-Les produits sont fabriqués de la même manière. La standardisation des produits favorise la
fabrication en grande série créant ainsi des économies d’échelle par une réduction des frais
fixes.
-Les machines de même spécialité sont regroupées sur un même espace. Ce sont alors les
produits qui circulent entre les groupes de machines spécialisées.
-Les opérationnels sont spécialisés sur une tâche, sur une machine. Leur rendement est obtenu
par une division très fine du travail et leur rémunération est fonction du nombre de pièces
faites par heure.
Paragraphe II L’organisation Toyotiste ou la gestion de la production par l’aval
A l’inverse de la gestion par l’amont, le principe de base de la gestion par

l’aval est de produire ce qui est vendu. C’est le marché qui oriente la production et dicte le
volume des quantités à acheter. Mais dans le même temps, la recherche de la diminution des
coûts de production peut être obtenue en ne commandant que les quantités de matières
premières (input) strictement nécessaires au volume de production à obtenir. De même, pour
réduire les coûts des outputs, les produits sont composés de modules semblables à la base et
conçus de manière simple. Par conséquent, les machines deviennent multifonctions flexibles
et programmables et les opérateurs deviennent aussi polyvalents c'est-à-dire en même temps
producteurs, techniciens, réparateurs, agents d’entretien et contrôleurs de machines.
27
Commentaire :
-Toutes les opérations nécessaires à la production sont

regroupées dans un même endroit, ce qui limite le délai
de fabrication.
- réduction des niveaux hiérarchiques.
- cependant, l’inexistence de stock rend l’entreprise

vulnérable au retard de livraison
L’objectif de réduction des coûts aussi bien à l’amont qu’à l’aval et de produire ce qui
est vendu conduit à la production en flux tendus illustrés par le juste à temps. Cette
organisation surtout efficace pour une production en masse et où la demande est relativement
stable cherche à éviter toutes les formes de gaspillage dans la production :
- au niveau de la matière première par la suppression des stocks et les défauts en

veillant à une maintenance préventive des équipements de production ;
- au niveau des ressources humaines en choisissant les profils polyvalents, de haut

degré de compétences techniques et fortement impliqués dans l’entreprise ;
- au niveau du temps en faisant en sorte que le temps de préparation soit court et le coût
de lancement soit faible. Cela nécessite une entreprise flexible qui peut varier la durée du
travail des salariés (au Japon la variation est de ± 1 heure).
Paragraphe 3 : Production et productique
La productique est l’ensemble des techniques informatiques se traduisant par

l’introduction des moyens électroniques dans les outils de production tout au long du
processus de production. Ainsi, l’ordinateur est intégré dans les domaines suivants :
- la conception du produit par la conception assisté par ordinateur (CAO). Le temps de

calcul est réduit dans la modélisation géométrique, le dessin automatique, les bases de
données géométriques, l’analyse, la cinétique ;
- la fabrication : et ce par la fabrication assistée par l’ordinateur (FAO) qui permet de

transcrire les dessins venant de la CAO en tâches de fabrication effectuées par des machines
outils dirigées par ordinateur (machines à commandes numériques, robots polyvalents, engins
de manutention automatisés). La FAO permet la mise en place de test, une surveillance
automatique en cours de production et le contrôle de qualité ;
- la programmation automatique des micro-ordinateurs des ateliers à partir des postes de

conception grâce à la conception et la fabrication assistées par ordinateur (CFAO) ;
28
- l’amélioration de la productivité du système de gestion de la production grâce à la

gestion de production assistée par ordinateur (GPAO). La GPAO permet de lancer des ordres
de fabrication en précisant la taille des lots, de calculer les charges des postes de travail et
d’établir des comptes rendus de la production.
On trouve aussi d’autres domaines d’intégration de l’ordinateur dans l’activité

de production comme la maintenance assistée par ordinateur (M.A.O), le dessin assisté par
ordinateur (D.A.O), etc.
Paragraphe 4 : la gestion de la qualité
La qualité c’est « l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins exprimés ou explicités
d’un consommateur » l’AFNOR.
Néanmoins, actuellement les entreprises ne cherchent plus un niveau de qualité

acceptable mais l’amélioration continue du niveau de qualité à tous les niveaux, dans tous les
services et toutes les fonctions de l’entreprise en lien direct ou indirect avec la fabrication.
C’est le principe de la qualité totale. L’objectif étant de mieux vendre les produits à moindres
coûts. La réalisation de cet objectif nécessite une gestion de la qualité à 3 niveaux :
- au niveau technique par l’instauration d’un contrôle avant la mise en fabrication par le
contrôle de conformité des matières premières et d’un contrôle en cours de fabrication par des
tests sur la conformité du produit fini ;
- au niveau organisationnel par la simplification et l’organisation physique et

intellectuelle du travail de tous les postes afin d’éliminer les coûts cachés liés à des problèmes
d’organisation ;
- au niveau humain par l’exploitation et la gestion des compétences et des savoir-faire

du personnel et leur implication dans la réduction des coûts dans leur travail.
L’objectif de la qualité totale est de tendre vers :
- zéro défaut : faire bien dès la première fois ;
- zéro panne : pas d’arrêt de production dû à une défaillance technique ;
- zéro délai : aucun retard ;
- zéro stock : production à flux tendus appliquant le juste à temps ;
- zéro papier : simplification extrême du travail administratif.
29
30

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Economie et organisation de l’entreprise

Chapitre I : L’entreprise et son organisation

- connaître les composantes d’une structure;

-maîtriser les principales structures utilisées par les entreprises;

-connaître les facteurs qui influencent la mise en place d’une structure;

-connaître les modes changement de structure.

Section 1 Organisation de l’entreprise

Paragraphe1 Le besoin d’organisation administrative

1) H. Fayol, « Administration industrielle et générale », 1916, Ed. Dunod, 1976.

Strategor, 1993, donne à la structure la définition suivante : « Une structure est

Pour Michel Kalika, « Structures d’entreprises : réalités, déterminants,

En ce qui concerne les éléments constitutifs, la structure organisationnelle se définit

-son degré de formalisation (recours à l’écrit) et de standardisation (importance des

-le niveau de prise de décision (centralisation / décentralisation) ;

-ses systèmes de planification et de contrôle.

Paragraphe 2 L’évolution du besoin d’organisation des activités de l’entreprise.

Le schéma suivant illustre cette structure à échelon unique

Patron = Administrateur = Employé

La naissance d’un réel besoin d’organisation a eu lieu lors du passage de l’entreprise

Il a fallu donc constituer des organes de contrôle, de coordination et de direction.

Achats Génie Comptabilité Finance Personnel Vendeur Vendeur

Groupe A Groupe B Groupe C

Production sur commande Production en série Projets spéciaux

Section 2 Typologie des structures

-une idée de hiérarchie ;

-une idée de fonction exercée ;

-une idée de produit fabriqué ou du projet mené à terme.

Critère de la La hiérarchie Les fonctions Les produits

On distingue trois formes de structures :

- et d’une structure complexe appelée structure divisionnelle ;

-la structure de la pyramide inversée,

-la structure de la pyramide ronde ;

-la structure polycellulaire ;

-la structure en réseau.

Dans cet ordre d’idée, les dirigeants des organisations se demandent :

- s’il faut choisir une structure type ou créer sa propre organisation ?

-quels critères de choix privilégier pour créer cette structure ?

-quand faut-il modifier la structure d’une entreprise ?

Paragraphe I Les structures de base

Organisation de la Contrôle et coûts Approvisionnement

Ouvrier A Ouvrier B Ouvrier C Ouvrier D

Exemples : Industrie du Luxe ou de process, EDF, SNCF.

Ce modèle présente les avantages suivants :

- il définit clairement les responsabilités ;

- le contrôle par des spécialistes doit conduire à la prise de décision la mieux

En revanche, les inconvénients de cette structure sont les suivants :

- multiplicité des centres de décision ;

Les avantages de cette structure sont les suivants :

On rencontre ce type de structure dans la plupart des petites entreprises et

Paragraphe II Le dépassement des clivages.

A- L’apport de Sloan (1875 – 1966)

Usine A Ventes Personnel

Les avantages de cette structure sont doubles:

- le renforcement de la compétence de chefs hiérarchiques car ils sont assistés de

Cependant, cette structure présente les inconvénients suivants :

2- La structure divisionnelle (par produit ou projet).

Division A Division B Division C

Administration Administration Administration

Production Production Production

Ventes Ventes Ventes

Recherches Recherches Recherches

Exemples : St Gobain Arcelor, Danone, Havas, Lagardère, Mitsubishi.

Les avantages de cette structure sont les suivants :