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Introduction
- Au niveau oprationnel: grer les flux des matires premires, des produits semi-finis et des produits
finis pour atteindre les objectifs de productivit et de service prtablis.
Production
Distribution
Clients
Fournisseurs
Approvisionnement
Figure 1: lentreprise
Le but dune entreprise est de satisfaire son client.
Le client dsire un bon produit, livr temps et un prix raisonnable.
Cout
Qualit
Dlai
La satisfaction des besoins des clients passe par trois grandes tapes:
- La dfinition des produits offerts par lentreprise
- La dfinition du processus de fabrication
- La dfinition du niveau de capacit
Capacit de production
Fabrication
Approvisionnement pralable
auprs des fournisseurs
Slection prliminaire
des fournisseurs
Bon de commande
Suivi de commande
Rception de commande
2- Fabrication
Utiliser les ressources humaines et/ou matrielles de lentreprise pour transformer les matires
premires et composants en produits finis.
La fabrication est ralise en plusieurs tapes, dcrites par les gammes opratoires, entrecoupes par
des passages en stock.
3- Distribution
Objectif de lentreprise: dlivrer le produit au client, au bon moment, au bon endroit et dans la bonne
quantit.
La distribution est au cur du concept de qualit de service au client.
Les gammes opratoires dcrivent les oprations ncessaires pour passer des matires premires au
produit fini livr.
Combinaisons
Produits finis
T
I
A
Matires et composants
Le cout dun produit est obtenu avec la procdure dimplosion des couts base sur les nomenclatures et
les gammes:
Chapitre 2
Flux et Processus
Inputs
Outputs
Processus
Main duvre
Matires
nergie
Capital
Biens physiques
10
4.Fabrication
flux
physiques
flux
dinformations
5.Contrle
qualit
7.Transport
3.Prparation
2.Transport
1.Fournisseur
6.Emballage
Magasin
Magasin
Matires
Premires et
composants
Produits
Finis
Bureau du
magasin
Bureau du
magasin
c.Achats
b.Planning et
lancement
Figure 5: Exemple de diagramme de flux
Vendeurs
rgionaux
a.Traitement
des commandes
11
3- Les dlais
Importance de laspect temporel:
Qualit de service aux clients: le dlai entre la passation de commande et la rception du produit est
un critre de diffrenciation important.
Trois types de dlais peuvent tre analyss:
- Le dlai dobtention dune commande ou dun ordre:
mission dun
ordre (commande)
dlai
dobtention
Rception
physique
Exemple prcdent:
dlai dobtention dune commande pour un client = ?
dlai de traitement + dlai demballage + dlai de transport
dlai de rapprovisionnement du magasin des MP et composants = ?
12
Dures en jours
Dlai total
Temps opratoire
Dlai dattente
1- Fournisseur
20
18
2- Transport
3- Prparation
4- Fabrication
10
5- Contrle qualit
6- Emballage
7- Transport
a- Traitement des
commandes
b- Planning et lancement
c- Achat
- Le dlai dcoulement: le temps que met le flux pour scouler entre 2 points du systme logistique
Exemple prcdent:
Le dlai dcoulement du flux physique depuis lentre en prparation la sortie du contrle
qualit est de: 3 + 10 + 5 = 18 j
- Le dlai dattente:
- Non disponibilits de la ressource
- Perturbation du processus par un ala
ratio de fluidit =
temps opratoire
dlai dcoulement
Exemple prcdent:
Ratio de fluidit du flux physique depuis lentre en prparation jusqu la sortie du contrle
1+1+1
= 16,7%
qualit=
3+10+5
Exemple: Processus de production fonctionnant par lots de 100 pices avec un temps opratoire de 1 mn/p
ratio de fluidit =
1
=1%
1+99
14
II Flux et stocks
Stock: accumulation dune diffrence de flux
Units de mesure:
Temps dcoulement = temps
ncessaire lpuisement du stock en
cas darrt total du flux entrant
Exemples:
15
Dlai
dapprovisionnement
Cycle de production
temps
Dlai de
livraison
Commandes
Livraison
Dlai
dapprovisionnement
Cycle de production
temps
Dlai de
livraison
Livraison
Commandes
18
Dilemme: livrer
rapidement les clients
alors que:
Ligne de dmarcation
Dlai
dapprovisionnement
Gestion des
flux par
anticipation
Cycle de production
temps
Dlai de
livraison
Gestion des
flux la
commande
Commandes
Livraison
19
Finis
On parle dassemblage la commande (Assembly_to_order) / diffrenciation retarde
20
fabrication par
anticipation
fabrication sur
commande
Cycle
dappro.
Cycle
dusinage
Cycle de
Dlai de livraison:
montage
Stock de
nul
PF
Fabrication
sur stock
Stock de
Assemblage
la commande
Fabrication
la commande
(Production sur)
Projet
cycle de montage
pices
Stock de
MP
21
Chapitre 3
Gestion de la capacit
Le flux lui-mme
La dure de
disponibilit de la
ressource par priode
Exemple:
Chaine dassemblage Laguna: capacit = 450 vhicules / jour
Lunit choisie ici est une mesure agrge car ce flux journalier de 30 vh/h pendant
15h intgre plusieurs flux diffrents: Laguna France (35 vh/h), Laguna Export (30 vh/h),
Laguna V6 (5 vh/h),
Concept de
capacit:
facile apprhender si
opration simple
difficile valuer si syst.
logistique complexe
22
Si les flux-produits ne sont pas suffisamment homognes, lunit choisie sera la dure de
disponibilit de la ressource par priode.
Exemple:
Atelier mcanique de prcision produisant des centaines de pices diffrentes selon des
gammes spcifiques utilisation de la dure de disponibilit, par exemple 40h/sem.
Suivant la complexit du systme logistique, ltendue de la gamme de produits et les
objectifs poursuivis, on peut, typiquement, considrer une valuation de:
- Capacit de production annuelle tous produits confondus
- Capacit de production mensuelle dun atelier pour la famille de produits qui y est
fabrique
- Capacit de production hebdomadaire dun poste en prenant comme unit de mesure
le temps douverture du poste
Exemple: Usine de fabrication de produits chocolats
- Nombre de tonnes de produits fabriqus par an
- Nombre de tonnes de tablettes de chocolat fabriques chaque mois sur la ligne
correspondante
- Nombre hebdomadaire dheures de disponibilit du poste demballage des tablettes
23
- Rebuts
- Retouches
Temps utile
carts de
performance
Taille de lot
Temps de
prod. de A
Rglage
AB
Temps de
prod. de B
Rglage
BA
TRG
10
10
10
10
10
50 %
100
100
10
100
10
91 %
25
Processus A
Processus B
Processus A
Processus B
26
Stock amont
Stock aval
27
Processus A:
1 mn / pice
Processus B:
3,5 mn / pice
TL: temps de
cycle de la ligne
10
15
20
25
30
temps (mn)
40
entre
pice
sortie
pice
35
machine
occupe
machine
bloque
4,5
11,5
TL = 3,5 minutes
15
18,5
22
25,5
29
32,5
36
Processus A:
3,5 mn / pice
Processus B:
1 mn / pice
TL: temps de
cycle de la ligne
10
15
20
25
30
temps (mn)
40
entre
pice
sortie
pice
35
machine
occupe
4,5
11,5
TL = 3,5 minutes
15
18,5
22
25,5
29
32,5
36
Le flux ralisable est limit par la capacit du processus goulet (ressource goulet).
Distinction de 2 familles de ressources: goulets et non-goulets.
Exemple:
Demande ~ charge de travail de 150 h/mois du processus NG (capacit=200h/mois).
Demande ~ charge de travail de 200 h/mois du processus G (capacit=200h/mois).
NG
flux=
x pices/mois
= 75%
=?
flux=
= 100%
=?
NG
x pices/mois
= 100%
=?
= 75%
=?
en-cours
inutiles
100%
75%
NG
flux=
x pices/mois
NG
75%
30
heures de travail
Excs de
charge capacit
Charge
mois
Excs de
charge capacit
Charge
anticipe
(stocks)
mois
Fabrication anticipe des produits
(stock danticipation)
heures de travail
heures de travail
Excs de
charge capacit
Charge
retarde
(rupture)
mois
Fabrication retarde des produits
(lancement nouveaux produits)
Figure 10: quilibrage charge - capacit
31
Exemple suite:
Calcul des ratios charges/capacits moyens:
Ressource
Fabrication
420 pices
35
7,5
Manutention 10 palettes
12
7,5
90 h/j
64,0 h/j
0,71
Transport
10
80 h/j
80,0 h/j
1,00
8 palettes
Ratio
1,09
33
Exemple suite:
Mise en uvre de variables daction pour raliser lquilibrage en moyenne:
La fabrication: ressource goulet
120 000
=
= 110 250 /
1,09
Perte de 9 750 units / j
Perte de marge potentielle = 48 750 / j
Toute heure de fabrication supplmentaire sur un poste permettrait un gain de
420 5 = 2 100
On passe 38 postes de fabrication
quilibre ralis.
Approche alternative:
Rduire les temps darrt des postes pour rcuprer de la capacit: globalement, chaque
minute darrt vite sur un poste induit une marge supplmentaire de 35 .
34
Exemple suite:
La manutention: capacit en excs de 30 %
On peut imaginer de rduire le nombre doprateurs ce poste puisque:
9 oprateurs constitueraient un effectif suffisant.
Ressource
Fabrication
Ratio
420 pices
38
7,5
285 h/j
285,7 h/j
1,00
Manutention 10 palettes
7,5
67,5 h/j
64,0 h/j
0,95
Transport
10
80 h/j
80,0 h/j
1,00
8 palettes
35
Exemple suite:
Protections contre les fluctuations du flux:
On conserve une
rserve de capacit par
rapport au flux moyen.
Exemple suite:
Le choix dpend des couts de mise en uvre et de limpact sur le systme gnral:
Lorsque les ressources sont trs couteuses (gnralement le cas des ressources
Taux de production de la ligne: nombre moyen de pices produites par la ligne par
unit de temps: =
M
T
38
f(x)
39
M1
T1
M2
T2
M3
T3
M4
T4
M5
T5
1
{ }
= { }
M2
T2
M3
T3
M4
T4
M5
T5
Effet des Stocks Intermdiaires sur le taux de production: aucun effet car aprs
un temps suffisamment long, les stocks intermdiaires spuisent et la ligne est
cadence par la machine la plus lente.
Exemple:
M1
P1=100
150
SI=500
M2
PL = f(t) ?
P2=150
puisement
du stock
PL
100
50
0
t
0
10
15
20
41
M1
1
t1
1
M2
2
t2
2
M3
3
t3
3
M4
4
t4
4
M5
5
t5
5
42
M1
1
t1
1
M2
2
t2
2
[1 ]
[2 ]
1
= = [
1 ,2
1 , 2
{ 1 , 2 }
1
1 , 2
f(t)
t1
T1
t2
T2
43
Exemple
M1
1
t1
1
M2
2
t2
2
Pour la machine i :
1
+
44
Exemple suite
Supposons que X1 + Y1 > X2 et X2 + Y2 > X1 .
Nous pouvons distinguer quatre cas possibles:
Avec une probabilit 1 1 . 1 2
1
2
= 1 , 2
Blocage
2
= 2 + 2
Non alimentation
= 1 + 1
1
2
1
2
= 1 + 1 , 2 + 2
45
Exemple suite
= 1 1 1 2 1 , 2 + 1 1 2 1 + 1 + 1 1 2 2 + 2 + 1 2 1 + 1 , 2 + 2
Cas particulier: Les temps de traitement des 2 machines suivent les mmes lois.
= , = et =
= + 2
=
1
+ 2
1
+
borne suprieure
cas dterministe
perte de 31% en
plus frquents.
46
Exercice
M1
1
t1
1
M2
2
t2
2
= 3
a=0
a=0,7
a=1
1 1
1
= 1
1
3
Variance
47
Exemple
M1
M2
t1 Uniforme(T-a,T+a)
t2 =T
f(x)
Fonction densit: f x =
1
2
, +
F(x)
Fonction cumulative: F x =
Moyenne: =
Variance: 2 =
<
, +
> +
()
2
T-a
T-a
T+a
T+a
2
3
48
Exemple suite
= 1 |1 2 . 1 2 + 2 |2 > 1 . 2 > 1
=
+
.1
+
. 1
. 1 + . 1 <
. + .
1
2
=
= +
49
Exemple
M1
M2
t1 U(T-a,T+a) t2 U(T-b,T+b)
= 1 . 2
t1 et t2 sont indpendantes
= 1 . 2
1
Ft1
Ft2
T-a T-b
() ()
2
2
()
2
, +
+ , +
+
x
T
T+b T+a
50
Exemple suite
= =
+
.
0
. , avec = ()
= + +
Cas particuliers:
b 0 : +
a=b : Les temps de traitement des 2 machines suivent les mmes lois.
= +
> 0 = +
51
Dcoupler le fonctionnement des machines et, donc, diminuer les phnomnes de nonalimentation et de blocage des machines.
Les machines sont plus indpendantes dans leur fonctionnement, ce qui amliore le
taux de production de la ligne.
52
Chapitre 4
Lactivit moyenne de la main duvre et son volution au cours du temps: ratio entre
le rythme de travail effectif et le rythme considr comme normal.
53
Exemple
opration
26 29 23 16
27 20 11
21
16
30 21
L
10
A
26
E
27
D
16
G
11
C
23
J
30
F
20
B
29
H
21
L
10
I
16
K
21
54
N : le nombre doprateurs.
A : activit moyenne probable qui reprsente la vitesse relative des oprateurs par
rapport la vitesse thorique utilise pour estimer le temps.
55
Exemple suite
Lobjectif de production est de 200 produits par jour.
1.
= , = .
2. Lhoraire de travail des ouvriers est de 8 heures par jour. Dterminer le nombre
douvriers ncessaire dans le cas o ceux-ci travaillent une cadence normale et dans
le cas o il travaillent un niveau dactivit de 130% (par la suite, on retient cette
activit de 130%).
= % = = , =
= % = , = , =
56
Exemple suite
Une rpartition possible des oprations entre les 5 postes est la suivante :
Poste
Oprations
A, B
42,31
42,31 42,31 = 0
C, H
33,85
D, F, I
40
42,31 40 = 2,31
E, K
36,92
G, J, L
39,23
58
Dcision daffecter sur le poste le plus charg un oprateur dont le niveau dactivit
oprations les plus longues qui posent les principaux problmes dquilibrage.
-
Exemple suite
= 9,09 %
Obtention dun assez mauvais rsultat pour un quilibrage.
Supposons par exemple que deux oprateurs ont une activit moyenne de 140 %,
deux oprateurs ont une activit moyenne de 120 % et un oprateur a une activit
moyenne de 130 %.
Quelle est la perte dquilibrage envisageable en gardant les mmes rpartition des
postes ?
60
Exemple suite
Poste
Oprations
A, B
39,29
0,71
C, H
36,67
3,33
D, F, I
37,14
2,86
E, K
40
G, J, L
39,23
0,77
= 3,84 % < 5 %
61
IV Loptimisation de lquilibrage
Lorsquil y a plusieurs oprations, plusieurs mthodes peuvent tre utilises pour trouver
une solution satisfaisante.
1- Heuristique de Kilbridge et Webster
Les oprations avec les niveaux les plus bas sont assignes en priorit.
Le temps opratoire chaque poste ne doit pas dpasser le temps de cycle maximum.
Exemple suite
=
= 40. 103
62
Exemple suite
A
26
E
27
D
16
G
11
C
23
F
20
B
29
H
21
J
30
L
10
I
16
K
21
Classement par niveaux
63
Exemple suite
Poste
Oprations
B, C
40
A, H
36,15
3,85
E, K
36,92
3,08
D, F, I
40
G, J, L
39,23
0,77
= 3,85 % < 5 %
64
Les oprations avec les poids positionnels les plus levs sont assignes en priorit.
Le temps opratoire chaque poste ne doit pas dpasser le temps de cycle maximum.
avec :
= +
Exemple suite
Opration
138
152
97
52
28
58
39
40
43
31
24
Exemple suite
Poste
Oprations
B, C
40
A, F
35,38
4,62
D, G, I
33,08
6,92
H, J
39,23
0,77
E, K
36,92
3,08
7,69
32,31
66
Exemple
Opration
10
Pralables
17 s
12 s
16 s
16 s
22 s
18 s
23 s
9s
19 s
Temps opratoire 20 s
67
Rfrences bibliographiques
Grard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau, Laoucine Kerbache, Christian van Delft et
Michel Greif, Management industriel et logistique, Economica, 2007.
68