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Chapitre 1

Introduction

I Le domaine de la Gestion Industrielle


Un vaste ensemble de domaines:
- La conception des produits vendus par lentreprise
- La conception des processus de production permettant la fabrication de ces produits
- La gestion des flux physiques et des stocks tous les niveaux
- Les technologies mises en uvre dans les produits et dans les processus
- La politique dachat des matires premires, sous-ensembles et composants
- La politique de mise en place des prestations de service
- La politique de qualit

- Lorganisation du systme de distribution


- Le management des ressources humaines mobilises dans le domaine industriel et logistique
Les dcisions relevant de la Gestion Industrielle se situent deux niveaux:
- Au niveau stratgique et tactique: dfinir et mettre en place les moyens et les ressources ncessaires
la ralisation des diffrentes tches

- Au niveau oprationnel: grer les flux des matires premires, des produits semi-finis et des produits
finis pour atteindre les objectifs de productivit et de service prtablis.

Production

Distribution

Clients

Fournisseurs

Approvisionnement

Figure 1: lentreprise
Le but dune entreprise est de satisfaire son client.
Le client dsire un bon produit, livr temps et un prix raisonnable.

Cout

- Cout bas grandes sries, mauvaise


qualit et faible flexibilit.
- Haute qualit augmentation des
couts.
- Flexibilit leve augmentation des
couts.

Qualit

Dlai

Figure 2: positionnement stratgique de lentreprise

La satisfaction des besoins des clients passe par trois grandes tapes:
- La dfinition des produits offerts par lentreprise
- La dfinition du processus de fabrication
- La dfinition du niveau de capacit

Conception des produits

Quels produits doivent tre offerts


par lentreprise?

Conception des processus

Comment doivent-ils tre fabriqus?

Capacit de production

Combien doit-on en fabriquer?

II Processus dachat, de fabrication et de distribution


1- Achats et approvisionnements
Dtermination des
quantits et des dates

Fabrication

Approvisionnement pralable
auprs des fournisseurs
Slection prliminaire
des fournisseurs
Bon de commande

Suivi de commande

Rception de commande

2- Fabrication
Utiliser les ressources humaines et/ou matrielles de lentreprise pour transformer les matires
premires et composants en produits finis.
La fabrication est ralise en plusieurs tapes, dcrites par les gammes opratoires, entrecoupes par
des passages en stock.

3- Distribution
Objectif de lentreprise: dlivrer le produit au client, au bon moment, au bon endroit et dans la bonne
quantit.
La distribution est au cur du concept de qualit de service au client.

III Produits, ressources et donnes techniques


Les informations quantitatives dcrivant les tapes dachat, de fabrication et de distribution sappellent

les donnes techniques:


-

Les nomenclatures dcrivent les matires et composants

Les gammes opratoires dcrivent les oprations ncessaires pour passer des matires premires au
produit fini livr.

IV Analyse typologique des produits et des ressources


1- Le concept de varit
La dclinaison dun produit fini selon un grand nombre de variantes constitue le concept de varit dun
produit industriel.
La varit coute cher produire: en raison du grand nombre de rfrences, le systme devient plus
difficile grer, car plus complexe.
Plus la varit est grande, plus les sries sont courtes, plus il faut changer souvent le rglage des
machines et plus le personnel employ doit tre polyvalent.
La varit peut provenir de:
- changements au niveau des matires et composants utiliss dans la fabrication (sans changer les
oprations elles-mmes).
- la mise en uvre doprations diffrentes lorsquon change de produit (ce qui induit un processus de
rglage lourd, voire mme une vritable rorganisation des ressources)

2- Typologie des produits et des ressources


On peut classer les produits/ressources en familles suivants les critres suivants:
- Bien physique ou service
- Produit standard ou produit spcifique
- Produit simple ou produit complexe

- Produit dure de vie longue et produit dure de vie courte


- Taille des sries
- Organisation par technologies ou par produits
- Typologie des nomenclatures
Typologies de base

Combinaisons
Produits finis

T
I

A
Matires et composants

Figure 3: Principales formes de nomenclatures

3- Le Cout dun produit


Distinction de couts fixes et de couts variables:
- Le cout fixe est indpendant des quantits approvisionnes, produites ou distribues.
- Le cout variable dpend de ces quantits.

Le cout dun produit est obtenu avec la procdure dimplosion des couts base sur les nomenclatures et
les gammes:

- On part du plus bas niveau de la nomenclature.


- Le cout dun compos correspond la somme pondre des composants qui entrent dans sa
composition et de son cout de fabrication.
- On remonte progressivement les niveaux de la nomenclature jusqu atteindre le produit vis.

Chapitre 2

Flux et Processus

I Flux, processus et dlais


1- Les processus

Inputs

Outputs

Processus

Main duvre
Matires
nergie
Capital

Biens physiques

Figure 4: Les processus


Performance dun processus quantits ncessaires (en units spcifiques ou en termes de
couts) dinputs pour raliser lobjectif doutput.
9

Au niveau des flux, 3 indicateurs de mesure de performance simposent:


- Quantit de produits raliss
- Quantit (ou valeur) des stocks de MP, composants et PF ncessaires pour faire fonctionner le systme
- Les mesures de temps et dlais dans le systme

2- Le diagramme des flux


Vision claire des flux
Il reprend tous les lments importants du systme industriel et logistique:
- fournisseurs
- ressources de natures industrielles et logistiques
- stocks entre les oprations et dans les magasins
- flux physiques entre les ressources
- flux dinformations permettant le pilotage des flux physiques

10

4.Fabrication

flux
physiques
flux
dinformations

5.Contrle
qualit

7.Transport

3.Prparation

2.Transport

1.Fournisseur

6.Emballage

Magasin

Magasin

Matires
Premires et
composants

Produits
Finis

Bureau du
magasin

Bureau du
magasin

c.Achats

b.Planning et
lancement
Figure 5: Exemple de diagramme de flux

Vendeurs
rgionaux

a.Traitement
des commandes
11

3- Les dlais
Importance de laspect temporel:
Qualit de service aux clients: le dlai entre la passation de commande et la rception du produit est
un critre de diffrenciation important.
Trois types de dlais peuvent tre analyss:
- Le dlai dobtention dune commande ou dun ordre:

mission dun
ordre (commande)

dlai
dobtention

Rception
physique

Exemple prcdent:
dlai dobtention dune commande pour un client = ?
dlai de traitement + dlai demballage + dlai de transport
dlai de rapprovisionnement du magasin des MP et composants = ?

dlai dachat + raction du fournisseur + dlai de transport

12

Dures en jours

Dlai total

Temps opratoire

Dlai dattente

1- Fournisseur

20

18

2- Transport

3- Prparation

4- Fabrication

10

5- Contrle qualit

6- Emballage

7- Transport

a- Traitement des
commandes

b- Planning et lancement

c- Achat

dlai dobtention dune commande = 5 + 2 + 2 = 9 j


13

- Le dlai dcoulement: le temps que met le flux pour scouler entre 2 points du systme logistique
Exemple prcdent:
Le dlai dcoulement du flux physique depuis lentre en prparation la sortie du contrle
qualit est de: 3 + 10 + 5 = 18 j

- Le dlai dattente:
- Non disponibilits de la ressource
- Perturbation du processus par un ala

temps de sjour dun produit un poste > temps opratoire

Une mesure de lefficacit du systme logistique:

ratio de fluidit =

temps opratoire
dlai dcoulement

Exemple prcdent:
Ratio de fluidit du flux physique depuis lentre en prparation jusqu la sortie du contrle
1+1+1
= 16,7%
qualit=
3+10+5

Exemple: Processus de production fonctionnant par lots de 100 pices avec un temps opratoire de 1 mn/p
ratio de fluidit =

1
=1%
1+99

14

II Flux et stocks
Stock: accumulation dune diffrence de flux
Units de mesure:
Temps dcoulement = temps
ncessaire lpuisement du stock en
cas darrt total du flux entrant

Exemples:

Stock moyen = 1000 units, ventes = 5000 units


rotation = 5 (/ an)

Rotation du stock = nombre de


remplissages successifs du rservoir
pendant une dure de rfrence
Multi-produits: valeur moyenne en stock = 106 TND, valeur
annuelle de consommation des produits = 107 TND
rotation = 10 (/ an)

Dlai dcoulement entre A et B =



Dlai dcoulement entre lentre des matires en stock et la


livraison des produits aux clients = 3 mois en moyenne
Lentreprise vend en moyenne 100 000 produits finis par mois
~ 300 000 articles (pices, PF, PSF) dans lusine

15

III Typologie de gestion des flux

Souhaits des clients connus sur


un horizon limit dpendant de
la situation commerciale

Slection dun mode performant


de gestion de flux

Satisfaction des dlais de


livraison souhaits par les clients

Caractristique fondamentale: le rapport


existant entre lhorizon et le dlai
ncessaire pour fournir le produit concern
16

1- Gestion des flux la commande


Tout ce qui est approvisionn et fabriqu est vendu.
On parle dapprovisionnement et de production la commande (Make_to_order).

Dlai
dapprovisionnement

Cycle de production
temps

Dlai de
livraison
Commandes

Livraison

Figure 6: Approvisionnement et fabrication la commande


Produits spcifiques souvent complexes, sur cahiers des charges comme des machinesoutils spcifiques, des circuits lectroniques spciaux,
Pas de risque de produits invendus
Dlais de livraison longs
17

2- Gestion des flux par anticipation


Le fabricant produit avant davoir reu la commande du client.
On parle de production par anticipation ou production sur stock (Make_to_stock).

Dlai
dapprovisionnement

Cycle de production
temps
Dlai de
livraison
Livraison
Commandes

Figure 7: Production sur stock


Produits de grande distribution
Dlais de livraison rduits

Risques car maintient dun stock sans certitude de le vendre

18

3- Gestion des flux par anticipation partielle


Les dlais
dapprovisionnement et
de production sont longs

Dilemme: livrer
rapidement les clients
alors que:

Les ventes des produits


finis ne sont pas fiables
sur un horizon suffisant

Ligne de dmarcation

Dlai
dapprovisionnement
Gestion des
flux par
anticipation

Cycle de production
temps

Dlai de
livraison
Gestion des
flux la
commande

Commandes

Livraison

Figure 8: Gestion des flux par anticipation partielle

19

Produits dont la varit apparait en fin de processus de production

Exemple: Produits options (voitures, ordinateurs)


Le produit comporte une base standard (ou des modules standards) partir de laquelle il

est personnalis la demande du client.


Dlai de livraison = temps dassemblage
Risque limit car composants et Produits Semi-Finis utiliss dans de nombreux Produits

Finis
On parle dassemblage la commande (Assembly_to_order) / diffrenciation retarde

20

4- Synthse pilotage de flux

fabrication par
anticipation

fabrication sur
commande

Cycle
dappro.

Cycle
dusinage

Cycle de
Dlai de livraison:
montage
Stock de
nul
PF

Fabrication
sur stock

Stock de

Assemblage
la commande

Fabrication
la commande

(Production sur)
Projet

cycle de montage

pices
Stock de

cycle dusinage + cycle de montage

MP

appro. + usinage + montage

Figure 9: Synthse pilotage de flux

21

Chapitre 3

Gestion de la capacit

I Capacit dune ressource


1- Concept
Mesure de son aptitude traiter un flux
2 units de mesure
traditionnellement
employes pour
caractriser la capacit:

Le flux lui-mme
La dure de
disponibilit de la
ressource par priode

Exemple:
Chaine dassemblage Laguna: capacit = 450 vhicules / jour
Lunit choisie ici est une mesure agrge car ce flux journalier de 30 vh/h pendant
15h intgre plusieurs flux diffrents: Laguna France (35 vh/h), Laguna Export (30 vh/h),
Laguna V6 (5 vh/h),

Concept de
capacit:

facile apprhender si
opration simple
difficile valuer si syst.
logistique complexe
22

Si les flux-produits ne sont pas suffisamment homognes, lunit choisie sera la dure de
disponibilit de la ressource par priode.
Exemple:
Atelier mcanique de prcision produisant des centaines de pices diffrentes selon des
gammes spcifiques utilisation de la dure de disponibilit, par exemple 40h/sem.
Suivant la complexit du systme logistique, ltendue de la gamme de produits et les
objectifs poursuivis, on peut, typiquement, considrer une valuation de:
- Capacit de production annuelle tous produits confondus
- Capacit de production mensuelle dun atelier pour la famille de produits qui y est
fabrique
- Capacit de production hebdomadaire dun poste en prenant comme unit de mesure
le temps douverture du poste
Exemple: Usine de fabrication de produits chocolats
- Nombre de tonnes de produits fabriqus par an
- Nombre de tonnes de tablettes de chocolat fabriques chaque mois sur la ligne
correspondante
- Nombre hebdomadaire dheures de disponibilit du poste demballage des tablettes

23

2- Le TRG (Taux de Rendement Global)


La capacit effective dune ressource peut tre infrieure la capacit thorique, ou
nominale, pour diverses raisons (entretien prventif, panne, absence doprateurs, pices
produites dfectueuses, )

Une mesure de lefficience est faite par le TRG:


- Rapport entre le temps rellement utilis par la ressource pour raliser des produits
de bonne qualit et le temps disponible
Ou encore
- Rapport entre les bonne pices produites et les pices qui auraient pu tre produites
la cadence nominale

- Rebuts
- Retouches
Temps utile

carts de
performance

Arrts machine identifis

- pertes au dmarrage - micro-arrts


temps de
- pannes
- dfauts qualit
- ralentissements changement de - attentes de
srie
composants
Temps de disponibilit
Dtermination du TRG
24

Exemple: 2 produits A et B, 10 mn de rglage, 1 mn de temps de fabrication unitaire

Taille de lot

Temps de
prod. de A

Rglage
AB

Temps de
prod. de B

Rglage
BA

TRG

10

10

10

10

10

50 %

100

100

10

100

10

91 %

25

II La capacit dun rseau de ressources


Lorsque des ressources multiples sont mises en uvre, elles peuvent tre dcouples les
unes des autres par des stocks intermdiaires.

Processus A

Processus B

Le stock rend les ressources indpendantes.

Processus A

Processus B

Labsence de stock rend les ressources dpendantes.

26

1- Les processus en parallle

Stock amont

Stock aval

Les capacits en parallle sadditionnent.

Exemple: 2 centres dusinage identiques travaillant chacun 111 h / mois


Capacit totale = 222 h / mois

27

2- Processus goulets et non-goulets


Exemple: 2 processus A et B, sans stock intermdiaire

Processus A:
1 mn / pice

Processus B:
3,5 mn / pice

TL: temps de
cycle de la ligne

10

15

20

25

30

temps (mn)
40
entre
pice
sortie
pice

35

machine
occupe
machine
bloque
4,5

11,5

TL = 3,5 minutes

15

18,5

22

25,5

29

32,5

36

39,5 temps (mn)


28

Exemple: 2 processus A et B, sans stock intermdiaire

Processus A:
3,5 mn / pice

Processus B:
1 mn / pice

TL: temps de
cycle de la ligne

10

15

20

25

30

temps (mn)
40
entre
pice
sortie
pice

35

machine
occupe

4,5

11,5

TL = 3,5 minutes

15

18,5

22

25,5

29

32,5

36

39,5 temps (mn)


29

Le flux ralisable est limit par la capacit du processus goulet (ressource goulet).
Distinction de 2 familles de ressources: goulets et non-goulets.
Exemple:
Demande ~ charge de travail de 150 h/mois du processus NG (capacit=200h/mois).
Demande ~ charge de travail de 200 h/mois du processus G (capacit=200h/mois).

NG

flux=

x pices/mois

= 75%
=?

flux=

= 100%
=?

NG

x pices/mois

= 100%
=?

= 75%
=?

en-cours
inutiles
100%

75%

NG

flux=
x pices/mois

NG
75%

30

heures de travail
Excs de
charge capacit

Charge

mois

Excs de
charge capacit
Charge
anticipe
(stocks)

mois
Fabrication anticipe des produits
(stock danticipation)
heures de travail

heures de travail

III quilibre entre charges et capacits

Excs de
charge capacit
Charge
retarde
(rupture)

mois
Fabrication retarde des produits
(lancement nouveaux produits)
Figure 10: quilibrage charge - capacit

31

Exemple: Usine de fabrication de produits cosmtiques + entrept associ


Lobjectif de flux raliser est de 120 000 units/jour. La marge bnficiaire est de
5/unit vendue.
Les fluctuations de charge sont de lordre de 5% pour la fabrication et de 10% pour la
distribution et le transport.
Fabrication:
cadence = 7 pices / mn
Actuellement, 35 postes sont disponibles. Il est possible daller jusqu 40 postes.
Compte tenu des diffrents arrts, un poste travaille 7h30 / jour.
Distribution:

50 commandes reues / jour en moyenne


Au total, 640 palettes expdier / jour

Manutentionnaires: PF picking conditionnement en palettes chargement


dans le camion
En moyenne, un manutentionnaire traite 10 palettes / h, 7h30 / jour
Actuellement, il existe 12 manutentionnaires
Flotte=10 camions
En moyenne, un camion transporte 16 palettes la fois.
Les temps de chargement et de dchargement sont de 15 mn
Dure moyenne du trajet aller-retour = 1h30
Conducteur: 8h / jour
32

Exemple suite:
Calcul des ratios charges/capacits moyens:
Ressource

Cadence / h Nbre ressources Heures / j Capacit Charge

Fabrication

420 pices

35

7,5

Manutention 10 palettes

12

7,5

90 h/j

64,0 h/j

0,71

Transport

10

80 h/j

80,0 h/j

1,00

8 palettes

262,5 h/j 285,7 h/j

Ratio

1,09

Calcul des capacits et des charges

Atelier de fabrication = ressource goulet


Ressource de transport (ratio=1): la moindre fluctuation de flux goulet

33

Exemple suite:
Mise en uvre de variables daction pour raliser lquilibrage en moyenne:
La fabrication: ressource goulet
120 000
=
= 110 250 /
1,09
Perte de 9 750 units / j
Perte de marge potentielle = 48 750 / j
Toute heure de fabrication supplmentaire sur un poste permettrait un gain de
420 5 = 2 100
On passe 38 postes de fabrication
quilibre ralis.
Approche alternative:
Rduire les temps darrt des postes pour rcuprer de la capacit: globalement, chaque
minute darrt vite sur un poste induit une marge supplmentaire de 35 .

34

Exemple suite:
La manutention: capacit en excs de 30 %
On peut imaginer de rduire le nombre doprateurs ce poste puisque:
9 oprateurs constitueraient un effectif suffisant.
Ressource
Fabrication

Cadence / h Nbre ressources Heures / j Capacit Charge

Ratio

420 pices

38

7,5

285 h/j

285,7 h/j

1,00

Manutention 10 palettes

7,5

67,5 h/j

64,0 h/j

0,95

Transport

10

80 h/j

80,0 h/j

1,00

8 palettes

35

Exemple suite:
Protections contre les fluctuations du flux:

Pannes, alas, variations des


ventes, variations des temps
opratoires,

Le flux rel ne sera jamais


gal, chaque instant, au
flux moyen.
La capacit instantane et la
capacit moyenne ne
seront jamais gales.

Pour compenser ces


phnomnes, deux
approches sont
possibles:

On conserve une
rserve de capacit par
rapport au flux moyen.

On conserve des stocks


en amont et en aval de
la ressource pour lisser
les fluctuations.
36

Exemple suite:
Le choix dpend des couts de mise en uvre et de limpact sur le systme gnral:
Lorsque les ressources sont trs couteuses (gnralement le cas des ressources

goulets), la mise en uvre de capacit excdentaire peut savrer impossible en


termes de rentabilit.
On prfre lisser les fluctuations laide de stocks.
Dgradation invitable des dlais dcoulement, du ratio de fluidit et des couts lis
aux stocks.
Pour des ressources dont le cout est plus faible:
On prfre une capacit excdentaire.
On pourrait envisager de laisser saccumuler en amont de la ressource Transport un stock
de commandes prpares.

Transport fonctionne en permanence flux maximal.


On pourrait, de plus, accrotre la capacit de la Fabrication 40 postes et la Manutention
10 oprateurs afin de pouvoir traiter instantanment les fluctuations de charge.
37

IV Dtermination de la capacit de production


-

Temps de cycle de la ligne: temps moyen entre la production de 2 pices successives: TL

Taux de production de la ligne: nombre moyen de pices produites par la ligne par
unit de temps: =

Taux dutilisation de chaque machine: pourcentage de temps moyen pendant lequel la

machine est utilise: Ui

1- Machine unique cas dterministe

M
T

Temps de cycle de la ligne: TL = T

Taux de production de la ligne: =

38

2- Machine unique cas stochastique

f(x)

t : Variable alatoire reprsentant le temps de traitement


T = E[t]
Temps de cycle de la ligne: TL = T = E[t]
1

Taux de production de la ligne: = = []

39

3- Ligne de production cas dterministe

a- Ligne dterministe sans stocks intermdiaires

M1
T1

M2
T2

M3
T3

M4
T4

M5
T5

- Temps de cycle de la ligne: TL = Max{Ti}


- Taux de production de la ligne: =

1
{ }

= { }

- Taux dutilisation de de chaque machine: = {


=
}

Machine critique (bottleneck machine): Ui = 1

Priodes de non-alimentation ou priodes de blocage pour les autres


machines
1

Cas particulier dune ligne quilibre: = , = , = , = 1


40

b- Ligne dterministe avec stocks intermdiaires


M1
T1

M2
T2

M3
T3

M4
T4

M5
T5

Effet des Stocks Intermdiaires sur le taux de production: aucun effet car aprs
un temps suffisamment long, les stocks intermdiaires spuisent et la ligne est
cadence par la machine la plus lente.
Exemple:
M1

P1=100

150

SI=500

M2

PL = f(t) ?

P2=150

puisement
du stock

PL

100
50
0

t
0

10

15

20

41

4- Ligne de production cas stochastique

a- Ligne stochastique sans stocks intermdiaires

M1
1
t1
1

M2
2
t2
2

M3
3
t3
3

M4
4
t4
4

M5
5
t5
5

- Temps de cycle de la ligne: TL Max{Ti}


1

- Taux de production de la ligne: = { }

Phnomnes de non-alimentation et de blocage plus importants qui


existent mme pour des lignes quilibres
Notion de machine critique moins vidente

42

* Ligne stochastique avec deux machines et sans stocks intermdiaires

M1
1
t1
1

M2
2
t2
2

tL : V.A. reprsentant le temps de cycle de la ligne avec TL = E[tL]


tL = Max{t1, t2} TL = E[Max{t1, t2}]
La ligne de peut pas faire mieux que chacune des machines part:
1 , 2
1 , 2
1

[1 ]
[2 ]
1

= = [

1 ,2

1 , 2

{ 1 , 2 }

1
1 , 2

Lgalit na lieu que si:


t1 < t2 les ralisations des V.A. t1 et t2
ou bien
t1 > t2 les ralisations des V.A. t1 et t2

f(t)

t1

T1

t2

T2

43

Exemple

M1
1
t1
1

M2
2
t2
2

Pour la machine i :

Le temps de traitement nominal dune pice a une dure fixe gale Xi .


Pendant le traitement de chaque pice, il peut se produire un ala. Dans ce cas, la pice
subit un traitement supplmentaire dune dure constante Yi .
Lala se produit avec une probabilit ai .
Nous supposons que les V.A. sont indpendantes.
Le temps de cycle moyen de la machine i est gal Xi + ai Yi

Le taux de production de la machine i isole est =

1
+

44

Exemple suite
Supposons que X1 + Y1 > X2 et X2 + Y2 > X1 .
Nous pouvons distinguer quatre cas possibles:
Avec une probabilit 1 1 . 1 2

Avec une probabilit 1 . 1 2


1

1
2

= 1 , 2

Avec une probabilit 1 . 2

Blocage
2

= 2 + 2

Non alimentation
= 1 + 1

Avec une probabilit 1 1 . 2


1

1
2

1
2

= 1 + 1 , 2 + 2
45

Exemple suite
= 1 1 1 2 1 , 2 + 1 1 2 1 + 1 + 1 1 2 2 + 2 + 1 2 1 + 1 , 2 + 2

Cas particulier: Les temps de traitement des 2 machines suivent les mmes lois.
= , = et =
= + 2
=

1
+ 2

1
+

borne suprieure
cas dterministe

Application numrique: = 1, = 10 = 0,1

Machine en isolation: = 2 = 0,5 1 , 2 = 0,5 ( du cas dterministe)


ligne en production: = 2,9 = 0,345 < 1 , 2

perte de 31% en

productivit par rapport au cas dterministe !


PL

Les alas de production ne font que diminuer la


capacit de production de la ligne: la variabilit rend
les phnomnes de blocage et de non-alimentation
Variabilit

plus frquents.
46

Exercice

M1
1
t1
1

M2
2
t2
2

Considrons le cas suivant:


1 = 1, 2 = 1 1
1 = 2 =
1 = 2 =
=1
1. Dterminer en fonction de et de
2. Calculer la variance = 2 du temps de traitement
3. En dduire lexpression de en fonction de la variance.
4. Comment volue en fonction de la variance ?
P
1 L
2

= 3

a=0

a=0,7

a=1

1 1
1

= 1
1
3

Variance

47

Exemple

M1

M2

t1 Uniforme(T-a,T+a)

t2 =T
f(x)

Rappel loi Uniforme


-

Fonction densit: f x =

1
2

, +

F(x)

Fonction cumulative: F x =

Moyenne: =

Variance: 2 =

<
, +

> +

()
2

T-a

T-a

T+a

T+a

2
3

48

Exemple suite
= 1 |1 2 . 1 2 + 2 |2 > 1 . 2 > 1
=

+
.1

+
. 1

. 1 + . 1 <

. + .

1
2

=
= +

49

Exemple

M1

M2

t1 U(T-a,T+a) t2 U(T-b,T+b)

Hypothse: pour simplifier les calculs, nous supposons que .


Soit la V.A. t dfinie par: = 1 , 2
= = 1 , 2 = 1 2

= 1 . 2

t1 et t2 sont indpendantes

= 1 . 2
1

Ft1
Ft2

T-a T-b

() ()
2
2
()
2


, +
+ , +
+

x
T

T+b T+a

50

Exemple suite
= =

+
.
0

. , avec = ()

= + +

Cas particuliers:

b 0 : +

Nous retrouvons le rsultat de lexemple prcdent.

a=b : Les temps de traitement des 2 machines suivent les mmes lois.
= +

> 0 = +

cause de laugmentation de la variabilit

51

b- Ligne stochastique avec deux machines et avec stock intermdiaire


Intrt de placer des stocks intermdiaires:
-

Dcoupler le fonctionnement des machines et, donc, diminuer les phnomnes de nonalimentation et de blocage des machines.

Les machines sont plus indpendantes dans leur fonctionnement, ce qui amliore le
taux de production de la ligne.

52

Chapitre 4

quilibrage des postes

Hypothse: chaine de montage dun produit unique.


Objectifs:

Dtermination de la charge de travail

Dtermination du nombre ncessaire doprateurs

Rpartition des oprations de fabrication entre les oprateurs

I Processus opratoire du produit ou service concern


Avant dorganiser une ligne de production, il faut disposer des informations suivantes:
-

La squence opratoire de ralisation du produit, prcisant les oprations lmentaires


retenues, leurs temps opratoires, etc.

Le diagramme dantriorit des oprations.

Lactivit moyenne de la main duvre et son volution au cours du temps: ratio entre
le rythme de travail effectif et le rythme considr comme normal.

53

Exemple

opration

Temps unitaire (en 10-3 heure)

26 29 23 16

27 20 11

21

16

30 21

L
10

Gamme de fabrication dun anorak

A
26

E
27
D
16

G
11

C
23

J
30
F
20

B
29

H
21

L
10

I
16
K
21

Diagramme dantriorit des oprations

54

II valuation du nombre ncessaire doprateurs


Soient ti le temps opratoire de lopration i et Q la quantit produire sur une priode de
rfrence.

La charge de travail prvisionnelle est donc :

La capacit de production est donne par : . .


avec :

N : le nombre doprateurs.

H : la dure de travail effectif sur la mme priode de rfrence.

A : activit moyenne probable qui reprsente la vitesse relative des oprateurs par
rapport la vitesse thorique utilise pour estimer le temps.

Lgalit entre la charge et la capacit conduit au nombre thorique de postes ncessaires:


=

55

Exemple suite
Lobjectif de production est de 200 produits par jour.
1.

Dterminer la charge de travail correspondant lobjectif de production.

= , = .

2. Lhoraire de travail des ouvriers est de 8 heures par jour. Dterminer le nombre
douvriers ncessaire dans le cas o ceux-ci travaillent une cadence normale et dans
le cas o il travaillent un niveau dactivit de 130% (par la suite, on retient cette
activit de 130%).

= % = = , =
= % = , = , =

56

III Lquilibrage des postes sur une chaine de production


Cadence de production effective
(cadence du poste dont les oprations
ont la dure la plus grande)
Rpartition des oprations entre
les postes
Ncessit dassurer un bon quilibrage
des temps de travail de chacun

viter les temps morts des oprateurs (ou des


quipements) pour optimiser leur productivit et
donc diminuer les couts de fabrication.
Rpartir les diffrentes oprations entre les N postes de telle sorte que :
Les contraintes dantriorits techniques entre les oprations soient respectes.
Tous les postes de travail se voient attribuer des oprations dont le temps total
par poste soit peu prs le mme.
57

Exemple suite
Une rpartition possible des oprations entre les 5 postes est la suivante :

Poste

Oprations

Temps opratoires (10-3 h)

Temps morts (10-3 h)

A, B

42,31

42,31 42,31 = 0

C, H

33,85

42,31 33,85 = 8,46

D, F, I

40

42,31 40 = 2,31

E, K

36,92

42,31 36,92 = 5,39

G, J, L

39,23

42,31 39,23 = 3,08

La cadence de production est dune pice toutes les 42,31 10-3 h.


Le total des temps morts pour une pice est de 19,23 10-3 h.
Le poste 1 de la chaine est le poste goulet .

58

Difficult de parvenir une rpartition gale des tches.


Lquilibrage est rarement atteint.

Mesure de la qualit dquilibrage:


=

avec Cm le temps opratoire du poste le plus charg.


Un quilibrage correct doit correspondre une perte dquilibrage situe entre 0 et 5 %.
Il est possible de parvenir demble cet objectif. En revanche, en cas dquilibrage
imparfait, plusieurs solutions existent :
-

Dcision daffecter sur le poste le plus charg un oprateur dont le niveau dactivit

moyen est suprieur celui qui a servi dhypothse au calcul.


-

Ddoublement du poste le plus charg.

Modification du processus opratoire en essayant, en particulier, de dcomposer les

oprations les plus longues qui posent les principaux problmes dquilibrage.
-

Changement du nombre de postes envisag et ralisation dun deuxime quilibrage.


59

Exemple suite
= 9,09 %
Obtention dun assez mauvais rsultat pour un quilibrage.

Il est envisageable de slectionner des oprateurs travaillant une allure suprieure (


celle qui a servi dhypothse pour le calcul) pour les postes les plus chargs et des
oprateurs plus lents (des dbutants par exemple) sur les postes les moins chargs.

Supposons par exemple que deux oprateurs ont une activit moyenne de 140 %,
deux oprateurs ont une activit moyenne de 120 % et un oprateur a une activit
moyenne de 130 %.

Lactivit moyenne des oprateurs reste gale 130 %.

Quelle est la perte dquilibrage envisageable en gardant les mmes rpartition des
postes ?

60

Exemple suite

Poste

Oprations

Temps opratoires (10-3 h)

Temps morts (10-3 h)

A, B

39,29

0,71

C, H

36,67

3,33

D, F, I

37,14

2,86

E, K

40

G, J, L

39,23

0,77

= 3,84 % < 5 %

61

IV Loptimisation de lquilibrage
Lorsquil y a plusieurs oprations, plusieurs mthodes peuvent tre utilises pour trouver
une solution satisfaisante.
1- Heuristique de Kilbridge et Webster

Classer les oprations par niveaux.

Les oprations avec les niveaux les plus bas sont assignes en priorit.

En cas dgalit, choisir lopration avec le temps opratoire le plus long.

Le temps opratoire chaque poste ne doit pas dpasser le temps de cycle maximum.

Exemple suite
=

= 40. 103

62

Exemple suite

A
26

E
27

D
16

G
11

C
23
F
20
B
29

H
21

J
30

L
10

I
16

K
21
Classement par niveaux
63

Exemple suite

Poste

Oprations

Temps opratoires (10-3 h)

Temps morts (10-3 h)

B, C

40

A, H

36,15

3,85

E, K

36,92

3,08

D, F, I

40

G, J, L

39,23

0,77

= 3,85 % < 5 %

64

2- Heuristique de Helgeson et Bernie

Calculer le poids positionnel de chaque opration.

Effectuer un tri dcroissant de la liste des oprations selon le poids positionnel.

Les oprations avec les poids positionnels les plus levs sont assignes en priorit.

En cas dgalit, choisir lopration avec le temps opratoire le plus long.

Le temps opratoire chaque poste ne doit pas dpasser le temps de cycle maximum.

avec :
= +

Exemple suite
Opration

Poids positionnel (10-3 heure)

138

152

97

52

28

58

39

40

43

31

24

Calcul du poids positionnel


65

Exemple suite

Poste

Oprations

Temps opratoires (10-3 h)

Temps morts (10-3 h)

B, C

40

A, F

35,38

4,62

D, G, I

33,08

6,92

H, J

39,23

0,77

E, K

36,92

3,08

7,69

32,31

Ncessit de mettre en place un sixime poste.


= 23,85 % !

66

Exemple
Opration

10

Pralables

17 s

12 s

16 s

16 s

22 s

18 s

23 s

9s

19 s

Temps opratoire 20 s

Dterminer une rpartition possible avec 4 postes.

Dterminer une rpartition possible avec 3 postes.

67

Rfrences bibliographiques

Grard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau, Laoucine Kerbache, Christian van Delft et
Michel Greif, Management industriel et logistique, Economica, 2007.

Vincent Giard, Gestion de la production et des flux, Economica, 2003.

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