Cours

Gestion de la production

Pr. Fettouma MAA

Année universitaires : 2019-2020

Introduction

L’entreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour un marché. Dans
une entreprise industrielle, l’activité de production consiste à transformer des matières
premières ou des produits semi-finis en produits finis grâce à des moyens de production :
Capital, hommes, machines

De nombreuses questions se posent alors :

 C’est quoi une fonction de production ?

 Quelle gestion de production à mettre en place ?

 Quel est le but de la gestion de production ?

On opte à la gestion de production lorsque :

– Les moyens sont disponibles et bien définis.

– Les objectifs sont déjà fixés.
– Les techniques ne sont pas fixées et il y a une certaine liberté de choisir
celles qui va être conforme à la gestion.

Un bon gestionnaire est celui qui utilise la meilleure technique de gestion qui permet
d’employer les moyens d’une manière efficace afin d’atteindre les objectifs. En effet, une
entreprise est bien gérée lorsqu’elle est bien organisée c'est-à-dire décomposer en plusieurs
fonctions.

Les méthodes pionnières en matière de la gestion de production sont connues par le

Taylorisme et le Fordisme. En effet, plusieurs chercheurs ont mis en évidence l'importance de
la grandeur du travail dans une optique économique et ainsi du rendement des machines.

 Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur
américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle repose sur une division du
travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement
 des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide du
chronométrage). Taylor rencontra une grande efficacité dans la sidérurgie et il
formalisa sa méthode dans un livre intitulé The Principles of Scientific Management
(1911).

 Le fordisme fait référence à Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company, né

à Dearborn dans le Michigan États-Unis le 30 juillet 1863.

Son nom est notamment attaché au fordisme, une méthode industrielle alliant un mode
de production en série fondé sur le principe de ligne d’assemblage et un modèle
économique ayant recours à des salaires élevés. La mise en place de cette méthode au
début des années 1910 révolutionne l’industrie américaine en favorisant une
consommation de masse.
Ford a une vision globale de son action. Son important engagement à réduire les coûts
aboutit à de nombreuses innovations techniques mais également commerciales

Il est à noter que l’histoire industrielle et son évolution est jalonnée de noms qui sont ceux des
théoriciens et des praticiens des méthodes de la gestion de la production et du management
moderne : Taylor, Fayol, Ford, Solan, Ohno, Drucker, L’école sociotechnique, … Par
exemple, Ford qui a affirmé le principe de la chaîne de production et du salaire de rendement
ainsi que le travail intelligent et non intelligent illustré respectivement sous le nom du col
blanc et col bleu1.

Le but de la gestion de la production est la rationalisation de la production avec une réduction

des coûts de production, une amélioration de la qualité et un respect des délais de production
dans un délai évolutif. La gestion de production doit permettre de concilier contrainte de la
production soit prévision, stabilité des produits, précision des commandes pour lancer des

1
Le col blanc désigne le personnel supérieur dans l’entreprise. Tandis que le col bleu désigne les ouvriers
exerçant des travaux pollués.
séries importante avec des délais rapides et une qualité adaptée aux exigences des marchés
(adaptation, efficacité et flexibilité).

Objectifs du cours
 Donner une formation de base à l’approche quantitative des problèmes de gestion de
l’entreprise tels que la planification de la production, la gestion des stocks; la gestion
de la qualité …etc
 Expliquer aux étudiants comment améliorer de façon continue la gestion des flux et
stocks inclus dans la chaîne de travail qui débute en amont avec les fournisseurs et
se termine en aval chez les clients intermédiaires ou finaux.
 Comprendre comment gérer d’une manière efficace les contraintes et problèmes
financiers, de qualité, de maintenance et de planification pour mieux assurer la
durabilité, la survie et la compétitivité des entreprises

Bibliographie
 Daniel DE WOLF, « Gestion de la production », Université de LIEGE, (2003).
 Maurice Pillet et Alain Courtois, « Gestion de production : les fondamentaux et les
bonnes pratiques », 5eme Edition, d’organisation, (2011).
 François Boujut, Daniel Brissaud, « Les systèmes de production : Applications
interdisciplinaires et mutations », Edition Hermès, (2007)
 Christian Hohmann, « Techniques de productivité : Comment gagner des points de
performance pour les managers et les encadrant », Edition d’organisation, (2009)
 Anne Gratacap, « Mangement de la production, Concepts et méthodes », Eduction
Dunod,(2013)
 François Chéreau, « Pour améliorer vos performaces" MFQ et INSEP Editions /
Didier Noyé
 Vincent Giard, « Gestion de la production et des flux », Edition Economica, (2003)
 Jacques Erschler, Bernard Grabot, « Organisation et gestion de la production »,
Edition Hermès-Lavoisier, (2001).
  Alain Courtois, Maurice Pillet et martin-Bonnefous, « Gestion de production »,
Edition d’organisation, (2003).

Plan du Cour

Chapitre 1 : Contexte générale de la gestion de production

1. Définition de la gestion de production

2. Evolution de la gestion de production
3. Objectifs et moyens de la gestion de production.
4. Les composants du système de gestion de production
5. Le système d’information de la gestion de production
6. Gestion de production et Qualité

Chapitre II : Classification des typologies de production

1. Classification selon l’organisation du flux de production

2. Classification selon l’importance des séries et de la répétitivité
3. Classification selon les rapports à la clientèle.

Chapitre 3 : Les méthodes de gestion de production

1. Méthode de GANTT
2. La méthode PERT
3. La prévision de la demande
4. Méthode d’analyse et de résolution

Chapitre 4 : Gestion de stocks

1. Définition : le stock
2. Objectif de la gestion de stock
3. Méthode du JAT (Juste à Temps)
4. Méthode de gestion des stocks ABC
Chapitre 1 : Contexte générale de la gestion de production

La production est le processus qui consiste à transformer des ressources matérielles (matières
premières, informations, équipements……..), humaines et financières en produits ou en
services.

• La production d’un produit : s’effectue par une succession d’opérations consommant

des ressources et transformant les caractéristiques de la matière

• La production d’un service : S’effectue par une succession d’opérations consommant

des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les

éléments d’entrée en éléments de sortie et entre deux temps

Ces éléments sont soit des objets matériels, soit des informations, soit les deux

Un processus n’est défini que si les éléments suivants sont parfaitement précisés :

 Le flux traité par le processus

 Les activités qui composent le processus

 La borne début et la borne fin du processus

 Les fournisseurs et les clients du processus

7. Définition de la gestion de production

La gestion de production est l’ensemble des activités qui participent à la Conception, la

Planification des ressources, l’Ordonnancement, l’Enregistrement des activités de production
et le contrôle des activités de production de l’Entreprise
La fonction de production consiste à produire en temps voulu, les quantités demandées par les
clients, dans des conditions de cout de revient et qualité voulue, tout en optimisant les
ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement

8. Evolution de la gestion de production

L’évolution de la production est liée au développement industriel. Celui-ci s’est fait selon les
étapes suivantes:

La mécanisation du travail: Elle correspond à l’ère de la révolution industrielle et s’étend

jusqu’au début du 20 siècle. C’est l’époque de la « science des machines » où la mécanique
était la source du progrès.

La production se faisait en grande quantité grâce aux machines et outils actionnés par l’effort
physique fourni par l’ouvrier

Ces machines et outils ont permis de fabriquer des pièces interchangeables. Cette
interchangeabilité a permis le dépassement des limites du travail artisanal. Et C’est grâce à
cette interchangeabilité que la production industrielle est née.

La standardisation des tâches : Jusqu’au début du 20s, la fabrication se faisait en appliquant

du travail aux machines sans souci précis du temps passé sur chaque tâche.

L’ingénieur F. Taylor s’est préoccupé de la durée nécessaire pour effectuer chaque tâche. Il a
ainsi organisé le processus de production inventant par là l’organisation scientifique du
travail.

La standardisation des tâches consiste à scinder le processus de travail en tâches élémentaires

à accomplir. Chaque tâche est analysée pour lui affecter une durée d’exécution.
Chaque ouvrier réalise une tâche précise d’une façon répétitive. L’ensemble des tâches de
tous les ouvriers aboutit, grâce à la chaine de fabrication, au produit final.

Le processus est supervisé par un contremaitre qui en contrôle le déroulement.

L’automatisation: Le développement technique a ensuite permis la fabrication des machines

plus automatiques.

Une grande partie de travail commençait à se faire par ces machines à la place de l’homme.
L’intervention de l’homme se faisait de plus en plus au niveau de la conception, des réglages
et de la maintenance. Cette automatisation a réduit les coûts et a amélioré la qualité.

Un niveau plus avancé de formation des ouvriers devenait nécessaire pour travailler sur ces
machines et pour assurer une meilleure collaboration entre eux. La gestion de ces équipes se
faisait plus par l’orientation et l’encadrement que par le contrôle.

Les équipes de travail commençaient à se former et avec elles se posaient les questions de
management d’équipes.

L’informatisation : Elle concerne toutes les étapes du processus:

 Pour la conception, il y a la CAO (conception assistée par ordinateur).

 Pour la Fabrication, il y a la CFAO (conception de la fabrication assistée par

ordinateur).

 Pour la gestion de la production, il y a la GPAO (Gestion de la production assistée par

ordinateur).

Le niveau de formation exigé des opérateurs est plus élevé. Ces méthodes permettent un
travail de qualité à moindre coût et dans des délais réduits (gaspillages réduits grâce à
l’efficacité dans la conception et l’exécution). Elles permettent des synergies et une meilleure
adaptation

La flexibilité : Il s’agit des ateliers flexibles qui permettent de s’adapter aux changements
dans l’environnement de l’entreprise. Ce système se base sur des robots et des machines à
commande numérique, qui sont des machines programmées pour changer elles mêmes les
outils et les méthodes de fabrication.

Ainsi les opérations sont plus automatisées ce qui permet le passage d’une série d’opérations
à une autre sans intervention humaine et avec gain de temps et d’énergie.

Ce système permet de pouvoir travailler sans trop de rupture ni de coût de surstockage. En

effet, La flexibilité nécessite aussi des équipes largement autonomes qui collaborent et
coordonnent leur travaux.

L’entreprise fonctionne alors selon une optique d’adaptation au marché pour une meilleure
satisfaction du client. La production s’intègre ainsi dans une vision stratégique qui permet de
créer et de sauvegarder les avantages concurrentiels de l’entreprise.

9. Objectifs et moyens de la gestion de production.

L’objectif essentiel, de la gestion de production, quelle que soit l’organisation est

d’obtenir le produit permettant la satisfaction du client dans les délais à un coût
concurrentiel. Cette mission doit être remplie en atteignant quatre objectifs :

Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs commerciaux de

l’entreprise.

Délai : Ils sont liés au cycle de production, à la nature des marchés, à la concurrence et au
cycle administratif. Les délais dépendent de compromis entre les services.

Qualité : La qualité est appréciée par référence à des normes externes ou internes. Les
normes externes sont définies par des organismes privés ou publics. Les normes internes
sont définies par le bureau d’étude qui fixe des standards ou des seuils de tolérances

Coût : Ils s’apprécient par références à des standards ou des devis qui dépendent de facteurs
techniques et du niveau d’activité des ateliers. La production ne fixe pas le prix de vente mais
le coût de revient. La gestion de la production doit expliquer les écarts entre les coûts standard
et préétablis.
Flexibilité :

Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantité et nature dans un atelier
flexible, par la polyvalence, aménagement des horaires, la formation, la gestion des emplois et
des compétences.

Parmi les moyens de la gestion de la production, on note

 Capital humain (GRH)

 Capital technique (Gestion des Investissements)

 Capital financier (Gestion financière)

 Marchés (Marketing)

 Matières et fournitures (Gestion des approvisionnements)

 Organisation (Stratégie d’organisation)

Il est à noter que la Gestion de production est une fonction transversale. Elle comporte des
liens avec de nombreux autres aspects de la gestion des entreprises.

10. Les composants du système de gestion de production

Dans une entreprise industrielle de nombreux services participent au système de production

Le bureau des études : Il conçoit les produits nouveaux et définit la liste complète des
composants entrant dans leur fabrication. Il s’appuie sur la CAO (Conception assistée par
ordinateur) pour l’élaboration des produits.

Le bureau des méthodes : Il définit les différentes opérations et leur ordonnancement en

vue d’obtenir le produit. Il précise en fait comment le produit est réalisé, par quelle machine,
avec quels outils et en combien de temps.

Le service de planification : coordonne les activités de production à moyen terme. Il s’agit

de planifier les approvisionnements et les fabrications en utilisant les techniques de gestion
des stocks, de calcul des besoins, et de gestion des achats

Le service d’ordonnancement : organise la production au sein des différentes unités. Il

indique la succession des tâches à réaliser en un temps minimum.

11. Le système d’information de la gestion de production

a- Les nomenclatures.

Les produits sont des composés faits de composants divers. La relation entre composés et
composants s’appelle la nomenclature.

La nomenclature est l’ensemble des liens entre le composé et ses composants. Le lien entre
composants et composés est matérialisé par des coefficients d’utilisation.

Ce coefficient donne la quantité du composant à incorporer au composé. Il s’agit donc de

définir la liste des articles entrant dans la fabrication d’un produit :

 Composés (sous-ensembles)

 Composants (articles entrant dans les composés).

La nomenclature indique pour chaque article :

 Son code,

 Son libellé,

 Les niveaux d’intervention,

 Les quantités de composition

La structure de la nomenclature varie d’un secteur d’activité à un autre, selon le nombre et la

nature des composants entrant dans la fabrication d’un article donné. Mais, en général, il est
possible de relever 4 types de nomenclatures:

La nomenclature convergente (en A).

La nomenclature divergente ( en V).

La nomenclature à point de regroupement (en X).

La nomenclature parallèle (en I).

La nomenclature convergente (en A):

Dans ce cas, une variété de composants sert à fabriquer un produit fini.

• Exemple:

L’industrie de pneumatique
 PF

C1 C2

C11 C12 C21 C22

La nomenclature divergente (en V):

Dans ce cas, un ou peu de composant sert à fabriquer des produits finis variés.

• Exemple:

 L’industrie laitière.

La nomenclature à point de regroupement (en X).

• Dans ce cas, une variété de composants sert à fabriquer un sous ensemble qui sera
ensuite incorporé comme composant de plusieurs produits finis.
 • Exemple:

L’automobile

La nomenclature parallèle (en I).

• Dans ce cas, un ou peu de composants sert à fabriquer un produit fini.

• Exemple:

 L’industrie de l’eau minérale.

La nomenclature peut aussi être représentée sous forme matricielle:

Composants Composés

code Unité coût xxx xxy xxz

abc m a 1 2 1.5

cde kg b 3 10 2.5

feg 1 c 3 2 0.5

Rôle de la nomenclature:

Le rôle de la nomenclature est important dans la gestion de la production. Elle permet de

connaître les composants et leurs quantités et de gérer ainsi les approvisionnements, les stocks
et les inventaires. Elle permet de suivre la fabrication et de mieux maîtriser les processus.

b- La codification.

La plupart des entreprises manipulent des milliers d’articles, une identification sous forme de
code est alors indispensable.

Ce système de codification doit alors répondre à 3 objectifs :

 Etre sans ambiguïté : chaque article doit avoir une et une seule référence.

 Etre homogène : même nombre de caractères.

 Etre capable d’accompagner l’évolution de l’entreprise dans le temps (augmentation

du nombre d’articles à gérer par exemple).
Il existe trois principaux types de codification :

 Les systèmes séquentiels : le code est un nombre donné sans signification particulière
de façon chronologique ou aléatoire.

 Les systèmes analytiques : où chaque partie du code permet de décrire les

caractéristiques de l’article.

 Les codes mixtes : composés de parties significatives et de parties séquentielles.

c- Les gammes d’opérations.

Une gamme d’opération est un ensemble d’opérations nécessaires à la fabrication d’une pièce
(produit fini ou semi-fini).

On y trouve les éléments suivants :

 La nature du travail à effectuer,

 La liste des opérations à effectuer,

 Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être effectuée.

 Les outils nécessaires à l’opération.

 La qualification des personnes qui exécuteront l’opération.

 La durée standard de l’opération, ainsi que les opérations de transit et d’attente.

 12. Gestion de production et Qualité

La qualité est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un service
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (norme Nf- ISO).

La qualité est devenue une préoccupation essentielle de l’entreprise mais aussi de ces
partenaires.

Les objectifs à atteindre en matière de production sont les suivantes :

 Flexibilité,

 Réduction des délais,

 Réduction des coûts,

 Qualité.

Aujourd’hui, la qualité se considère comme un facteur essentiel dans la détermination du

positionnement concurrentiel des entreprises, En 1985, Moriss note que « la spécification et
la qualité du produit, la commercialisation, ainsi que les dispositions pour sa maintenance
peuvent devenir des éléments décisifs de sa compétitivité plutôt que son prix ».2

On peut déterminer trois objectifs à la démarche qualité dans l’entreprise

 Répondre aux besoins des utilisateurs.

2
Morris, D. «The Economic System in the UK ». Oxford University Press, Oxford, (1985).
  Respecter le non-utilisateur : D’autres éléments autre que la satisfaction des besoins
doivent être pris en compte : le confort, la sécurité d’autrui ou la protection de
l’environnement.

 Favoriser la diminution des coûts dans l’entreprise. La non-qualité coûte chère, non
seulement en chiffre d’affaires mais aussi en coût de production et de service après
vente : Mise au rebut, retour de produits, intervention sur site.

L’évolution du concept de la qualité dans la gestion de l’entreprise place le management de la

qualité totale au point le plus élevé du cycle de la qualité, dont l’application des fondements
exige la mise en place d’un système de management de la qualité et une amélioration continue
de tous les processus et procédures de l’entreprise.

Figure : Evolution du concept de la qualité.

Composante sociale :

*Engagement du management
*Implication personnelle
*Participation Management de la qualité Total
*Leadership

Composante économique :
Assurance Qualité
- Image de l’entreprise
- Réduction des coûts
- Amélioration continue
- Meilleure profitabilité

Contrôle Qualité

Années
60 70 80 90
 Source : Crevoisier ; 1999

Contrôle de la qualité du produit :

 La préoccupation majeure des entreprises est la satisfaction des clients, celles-ci se

réalisent à travers une série de contrôles qui concerne toutes les activités et toutes les
techniques opérationnelles sur l'ensemble des composantes du système productif de
l'entreprise, afin de mieux limiter les défauts, minimiser le nombre d'articles
défectueux et les non-conformités ou déviations par rapport à ce qui est attendu tout
au long du processus de production, et par conséquent, assurer le zéro défaut sur
toutes les phases de la vie du produit fabriqué.3
L’assurance de la qualité

 L’émergence de l’assurance qualité vise à donner au client, par un ensemble d’actions

préétablies et systématiques la preuve que les processus sont bien maitrisés,
l’assurance de la qualité s’intéresse à l'organisation de l'entreprise dans son ensemble.
Elle se matérialise par la mise en place d'un système qualité pour démonter et prouver
que l’entreprise a pris toutes les dispositions nécessaires pour donner confiance dans
sa capacité à satisfaire régulièrement les besoins de ses clients. L'assurance de la
qualité accorde à l’entreprise donc un avantage compétitif par rapport à ses
concurrents, dans la mesure où elle indique la confiance du client en la conformité
durable et le respect des exigences réglementaires des produits de l'entreprise, tout en
passant par le « zéro défaut » au « zéro risque »4.

Le management de la qualité totale

 Le management de la qualité totale s’est apparu au début des années 1990, selon
Todorov B, (1997), il consiste en « la mise en œuvre d'une politique qualité par
l'entreprise dont la finalité est la satisfaction du personnel, des clients et des

3
Bencharif, A et El Efrit, F, « Qualité et compétitivité, enjeux et défis pour les entreprises agro-alimentaires du
Maghreb » Medit N° 2, (2000).

4
Op, Cité, Bencharif, A et El Efrit, F, (2000).
 actionnaires dans le respect de l'environnement de la société. Il nécessite la
participation de tous les intervenants dans l'organisation, propriétaires (ou
actionnaires), personnels (ouvriers, employés, cadres, gestionnaires) et clients d’où
l’utilité d’établir la confiance entre ses différents membres afin de satisfaire et
répondre aux exigences et aux besoins de chacun d’eux ». 5

Devant toute cette multitude d’exigences, l’organisation internationale de normalisation

a élaboré un ensemble de normes dans le cadre de l’ISO (International Standard
Organisation), à travers la mise en œuvre des systèmes de reconnaissance de la certification
pour l’assurance de la qualité auxquelles les intervenants se réfèrent sur le plan international.

Aujourd’hui, les entreprises certifiées ISO et disposant d’un système de management de la

qualité détiennent un avantage compétitif par rapport aux autres concurrents non certifiés,
même si ces derniers offrent les prix les moins chers.

A ce niveau il faut noter que la mise en place d'un système Qualité permet de :

 Améliorer la qualité produits et services

 Satisfaction des besoins des clients

 Maintenir, conquérir de nouveaux marchés

 Baisser les coûts de non - production

 Améliorer l'organisation et le management

 Améliorer l'image de l'entreprise

 Prendre en compte les exigences réglementaires.

5
Todorov B. « Une force de management : ISO 9000 », Gaëtan Morin, Editeur Afnor, (1997).
Chapitre II : Classification des typologies de production

Au niveau de ce chapitre, nous distinguons trois classifications des processus de production :

le premier processus est connu selon l’organisation du flux de production, nous distinguons
ici, Productions en continues, productions discontinues, et production par projet.

Le deuxième processus est classifié selon l’importance des séries et de la répétitivité c-d-r
(Les quantités fabriquées). Nous distinguons ici ; Production unitaire : Production en petites
séries et production en grandes séries

Enfin, le troisième processus est attribué selon les rapports à la clientèle, nous spécifions ici
La production sur stock et la production sur commande.

4. Classification selon l’organisation du flux de production

Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un
produit ou d’une famille de produits. L’implantation est réalisée en ligne de production, ce
qui rend le flux du produit linéaire, Ex ( Industries pétrochimiques, Cimenteries,
Agroalimentaires….).

La même unité de production offre ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps
qu’elle existe.

Caractéristiques

 Travail des opérateurs se limite souvent à des taches d’entretien et de

surveillance.
  Machines ou Installations sont spécifiques et dédiées au produit ou à la famille de
produits à fabriquer
 Automatisation poussée des processus de production et systèmes de manutention
 Bon équilibrage de chacune des machines de la production.

Avantages

 Produit unique ou quasi

 Niveau de qualité élevé et stable
 Grand volume de production
 Cout du produit bas ( Economie d’échelle)

Inconvénients

 Investissement trop lourd

 Grand stock
 Pas une grande flexibilité
 Entretien préventif des machines

Une production en discontinu (atelier spécialisé) est retenue lorsque l’on traite des quantités
relativement faibles de nombreux produits variés, réalisés à partir d’un parc
machine à vocation générale.

 Implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en
fonction de la tache qu’elles exécutent.

 Flux des produits est en fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser

( Ex Industrie mécanique, Entreprise de confection…..etc).

Caractéristiques

 Machines ou Installations sont capables de réaliser un grand nombre de travaux, non

spécifiques à un produit
 Les machines sont regroupées par nature et ont une vocation générale.
 Ordres de fabrication sont nombreux et comportent beaucoup d’instruction.
Avantages

 Production fractionnée
 Grande flexibilités
 Quantités relativement faibles avec produits variés

Inconvénients

 Equilibrage de la capacité et les tâches des machines de production difficile

 Stocks et en cours élevés

Production par projet est un processus de production très complexe, l’accent doit être mis
sur les fonctions Etudes et Ordonnancement

 Nombre des modifications apportées au projet initial est très important

(Occasionnant un dépassement du budget)
 Ressources humaines et matérielles sont souvent hétérogènes, proviennent
d’Entreprises ou de services différents.

Avantages

 Quantité produite est faible, souvent unitaire

 Projet a un début et une fin
 Réalisation progressive

Inconvénients

 Délai de fabrication est généralement impératif,

 Constitué de grand nombre d’opérations exécutées en séquence ou en parallèle

5. Classification selon l’importance des séries et de la répétitivité

Production Unitaire : il s’agit de la fabrication d’un produit unique, ce type de production
fait toujours l’objet d’un grand projet ( Ex Fabrication d’un avion, ou Construction d’un stade
de foot).

C’est une production mobilisant sur une période assez longue et l’essentiel des ressources
d’une entreprise pour réaliser un nombre très limité de produits.

Caractéristiques

 Main d’œuvre professionnelle

 Fabrique exactement ce que le client demande
 Un produit à la fois

Avantages

 le client obtient ce qu’il veut

 pas de stock
Inconvénients

 Cout élevé
 Long délai de mise en œuvre

Production En Série : C’est la fabrication d’un produit à la chaine et en quantités élevées.

En fonction de la taille du marché. On distingue la production en petite série et la production
en grande série.

Production en petite série : lorsque la fabrication du produit est limitée dans le

temps ou destiné à un usage restreint ( Ex matériel scientifique).

Production en grande série : lorsqu’il s’agit d’un vaste marché de consommation,

généralement caractérisé par une demande très élevée ( Ex téléphone
portables)

Caractéristiques :

 Main d’œuvre non spécialisée

  Machines ou outils conçues pour une certaine gamme de fabrication
 production standard
 Grand volume de production

Avantages

 Cout du produit bas

 Meilleur consistance du produit.

Inconvénients

 Grand investissement

 Grand stock

 Changement du produit trop lent et pas flexible

 pas de variété de produit

6. Classification selon les rapports à la clientèle.

Production sur stock, elle est nécessaire lorsque le délai de fabrication et de

livraison est supérieur au délai global accepté par le client, au niveau de ce type de
production, le client achète des produits existant dans le stock crée par l’Entreprise.

Il faut noter que le délai de fabrication soit supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté
par le client, donc produire à l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des
prévisions.

Il faut produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts

Graphe : Vente sur stock ou Production sur stock

Production à la commande, elle permet de réduire les risques financiers et
commerciaux.

En effet, La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement
ferme du client. On évite alors (Sauf cas d’annulation) le stock de produits finis, donc des
frais financiers.

Ce type de production présente tout intérêt lorsque le délai de mise à disposition

correspondant au délai de production est accepté par le client.

Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.

Graphe : Production à la commande

Assemblage à la commande : Ce type de production se situe entre les deux premiers. On
fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assemblés en
fonction des commandes clients.

Il faut noter que cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de
personnaliser les produits finis en fonction des commandes clients

En effet, cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la commande
et la livraison d’un produit.

 le délai acceptable est réduit à l’assemblage des sous-ensembles.

Graphe : Assemblage à la commande

Critères du choix du système de production

Choix du système de production par l’Entreprise a pour objectif de fabriquer des produits
répondant aux besoins, attentes et exigences des clients tout en optimisant les couts en
respectant les délaies de livraison et la qualité du produit
En pratique, le système de production est souvent imposé par la nature du produit et les
contraintes techniques de fabrication.
Chapitre 3 : Les méthodes de gestion de production

La mise en œuvre de la gestion de la production se fait à partir de méthodes et d'outils qui

peuvent se combiner entre elles au niveau de l'organisation pour atteindre les objectifs au
niveau de la production. En effet, il existe différentes méthodes pour la gestion de la
production, on cite la méthode PERT, GANTT, Prévision de la demande, Méthodes
d’analyse et de résolution …..

5. Méthode de GANTT

C’est une méthode forte ancienne et pourtant encore très répandue, mais sous des formes et
sur des applications résolument modernes. Elle porte le nom de son créateur Henry
Laurence GANTT, Ingénieur et consultant américain.

Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un
projet à exécuter, sous forme de graphe (Diagramme de Gantt)

Sur une période déterminée, en fonction

des durées de chacune des taches

des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches

des délais à respecter

des capacités de traitement

Le Diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en
ordonnancement et en gestion de projet ou en production et permettant de visualiser dans le
temps les diverses taches composant un projet.

Le Diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé ou chaque

colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.

 On définit une barre horizontale pour chaque tache, la longueur de celle-ci

correspondant à la durée de la tâche.
il faut noter que la situation de la barre sur le graphique est fonctions des liens entre les
différentes tâches.

Exemple d’application

Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des cinq taches d’un projet ou d’une
production ayant les caractéristiques décrites ci-après

Taches à réaliser Durée

A 3
B 6
C 4
D 7
E 5

Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser

 Tâches B et D après A
 Tâches C après B
 Tâches E après D
 Présentation du Gantt

Critère de représentation classique du Gantt

On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre
( Commençantes)

On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi
de suite …………

On parle alors de jalonnement au plus tôt

Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond donc pas à un système de juste-à-
temps.
Pour définir les liens existant entre les différentes taches d’un projet, on dispose de plusieurs
possibilités :
 Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour
respecter au mieux les délais
 Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en
fabrication des produits qui ne seront peut être jamais vendus.

Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte.

Cette proposition peut sembler un peu surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise
a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées.

Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d’intercaler
entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et ainsi
d’économiser des changements de série.

Priorité à la tache ayant la plus petite marge

Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet.

Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison du projet et du temps de
fabrication

 Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible

Ratio critique = Temps restant jusqu’à la livraison / ∑ des temps des opérations
restant à effectuer

Cette situation pend elle aussi en compte à la foi le détail de livraison et le temps de
fabrication
En revanche, Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt
tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste
è temps » les impératifs fixés par le client, et on procède alors à un jalonnement au plus
tard.

Pour raccourcir les délais, on utilise la technique du chevauchement qui consiste à faire
démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée. Ou à effectuer des
opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.

6. La méthode PERT

La méthode PERT est une méthode de gestion de projet visant à prévoir les propriétés d’un
projet en terme de temps délais et coûts. PERT (Programm Evaluation and Review
Technique) = Technique d’Evaluation de Programme est issu de la marine américaine et date
de la fin des années 50.

Son principe est de découper un projet en un ensemble d’actions appelées tâches et les
représenter sous forme graphique selon un graphe de dépendances.

Grace à la chronologie et l’interdépendance de chacune des tâches, on structure ainsi

l’ensemble du projet et on peut alors planifier la réalisation de chacune des tâches les unes par
rapport aux autres, afin de minimiser les délais, ainsi que réduire l’impact des retards lors de
l’exécution des différentes tâches.

Définition d’une Tâche

Une tâche est le déroulement dans le temps d’une action ; elle permet au projet
d’avancer vers son état final. On attribue une lettre à chaque tâche afin d’alléger le
schéma.

Exprimé via la méthode PERT, une tache est représentée par une flèche, précisée par
son nom et sa durée.

Définition d’une Etape

 Une étape indique le début et/ou la fin d’une tâche. On numérote les étapes afin de
clarifier le schéma.

L’étape a des propriétés d’ordre temporel : dates au plus tôt et au plus tard, Exprimée
via la méthode PERT, une étape est représentée par un rond, découpé en 3 zones,
précisé par son numéro, ainsi que des dates au plus tôt et au plus tard.

La date au plus tôt est le délai minimum, depuis le début du projet, nécessaire pour
atteindre l’étape considérée.
La date au plus tard est la date maximum, depuis le début du projet, à laquelle doit
être atteinte l’étape considérée pour que le délai de l’ensemble du projet ne soit pas
modifié.

Définition d’un Réseau

Un réseau est l’ensemble des tâches et des étapes formant l’intégralité de la

planification du projet (On parle aussi de diagramme de PERT)

Deux tâches qui se succèdent immédiatement dans le temps sont représentées par deux
flèches qui se suivent, séparées par une étape.
Règles de représentation graphique

Un réseau possède toujours une et une seule étape de début ainsi qu’une et une seule étape de
fin.

Toute tâche a au moins une étape de début et au moins une étape de fin; une tâche ne peut
démarrer que si la tâche qui la précède est terminée.

Deux taches qui commencent en même temps et s’exécutent en même temps soit dites
simultanées, et sont représentées chacune par une flèche dont le point de départ est une seule
et même étape.

Calcul des marges

Certaines tâches bénéficient d’une latence variable dans leur aboutissement sans autant
remettre en cause la date d’achèvement du projet.

Cette période de latence est appelée Marge

La marge relative à une tâche se détermine en considérant la valeur des dates au plus tôt et au
plus tard des étapes entourant la tâche. La marge vaut alors la date au plus tard de l’étape
postérieure à laquelle on retranche la date au plus tôt de l’étape antérieure ainsi que la durée
de la tâche elle-même :

Exemple calcul des marges

Les tâches ayant une marge nulle ne bénéficient d’aucune latence dans leur exécution leur
permettant de ne pas retarder le projet

L’ensemble de ces tâches permet de déterminer le chemin critique

Détermination du chemin critique

• Le chemin critique indique quelle sont le tâches à successivement

observer au cours de la mise en œuvre du projet afin de surveiller les
éventuels retards.

• On parle de chemin car il part de l’étape initiale et mène à l’étape finale via une suite
de différentes tâches.

• il est dit critique car tout retard pris sur l’une des taches constituant ce chemin aura
une incidence sur la date d’achèvement du projet ;
 • celui-ci sera retardé d’autant que la tache est elle-même retardée. Pour savoir quel est
le chemin critique, il suffit de répertorier toutes les taches ayant une marge nulle.

Les tâches ayant une marge nulle sont : F, G, H et I

7. La prévision de la demande

L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Toute activité de production

est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. Pour l’entreprise, ces
prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra le produire.

Objectif de la prévision de la demande

Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique
de l’entreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou
désinvestissement en équipements.
 À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans), les prévisions permettront de
définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement.

Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une
machine, l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long
délai d’acquisition.

Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle de
production : d’une part, approvisionnement et gestion des stocks, d’autre part, charge
des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités
planifiées.

Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se
réfèrent à un futur proche. Au contraire, des prévisions à plus long terme seront plus
incertaines.

Les éléments du choix

Dans toute approche de prévision, le choix de la méthode exige de se poser tout

d’abord la question fondamentale suivante :

Quel est l’objectif de mes prévisions ?

En effet, de nombreux facteurs vont influer sur ce choix. En premier lieu, il est indispensable
de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les choix stratégiques de l’entreprise
ou si nous nous plaçons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels, ces
derniers étant plus rapprochés dans le temps.

Outre, les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de
nombreux facteurs. Voici les plus importants d’entre eux :

– Les données historiques disponibles à propos du produit ou de la

famille de produit considéré ;
 – La précision souhaitée sur les prévisions ;

– Le coût accepté pour établir les prévisions ;

– Le temps disponible pour les obtenir

Les sources de données

Les sources de données correspondent aux deux familles de méthodes de prévisions : d’une
part, celles fondées sur des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une
projection dans le futur et d’autre part celles, purement prédictives, établies par des experts
interrogés.

Les autres sources de données sont constituées par

 Les études de marché,

 Les avis d’experts,

 Le suivi des commerciaux,

 Les enquêtes auprès des clients... Mais ces données sont plus délicates à manipuler et à

interpréter; en revanche, elles constituent un complément sûr à un historique.

Graphe : Typologie de la demande

Explication du Graphe

 Demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur moyenne
constante dans le temps, la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale;

 Demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante ou

décroissante dans le temps, D = f (t) est une droite à pente positive ou négative ;

 Demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus importantes, en
hausse et en baisse, d’une manière périodique. Il peut s’agir d’un pic de la demande en
hiver (lié à la neige) ou en été (vacances) mais il peut aussi s’agir de variation
saisonnière plus subtiles (petit outillage électrique avec pics à la fête des pères et à
Noël) ;

 Demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont disposés autour
d’une droite non horizontale ;
 8. Méthode d’analyse et de résolution

En matière de résolution de problème, il faut distinguer les méthodes structurées qui

permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de
la méthode.

Toutes les méthodes de résolution de problème s’articulent autour d’un nombre variable de
phases ou d’étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables phases : PDCA (
Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster)

En terme de résolution de problèmes, Planifier équivaut à poser des hypothèses dont la

validité est vérifiée en phase de contrôle. En fonction du résultat du contrôle, l’ajustement est
décidé : pérennisation de la solution, mise à l’épreuve d’une autre solution, etc

Phase 1 : le problème

Définir la situation de départ

Tel qu'il est formulé au départ le problème s'explique souvent de façon vague, subjective,
voire abstraite. Il convient de clarifier le problème, d'identifier quelles sont les données, qui
est concerné, .... Le QQOQCP est un outil qui permet d'analyser les données de départ pour
bien poser le problème.

Quantifier la situation actuelle

Généralement les données nécessaires pour traiter un problème sont disséminées dans
différents services de l'entreprise. L'histogramme donne une image plus précise des données.
Cette image permet de commencer à construire une représentation du problème étudié. Les
valeurs d'une mesure qui apparaissent le plus souvent peuvent ainsi être visualisées.

L’aspect important du problème

Le Pareto permet de rapprocher les différents aspects du problème pour mettre en évidence
celui qui est le plus important et sur lequel il convient d’intervenir en priorité. Il convient
d’attribuer un poids aux différents types de défauts en fonction de leur gravité pour être sûr
d’agir sur le plus important.

L’objectif à atteindre

Résoudre un problème, c’est atteindre un objectif que l’on s’est fixé au départ.

Cet effort de clarification est nécessaire car il permet de vérifier que le problème est
effectivement traité. Il est également utile pour les autres : connaître la destination aide à
assurer la cohérence des actions et à partager au sein du groupe le constat d’accomplissement
de l’objectif.

Le QQOQCP sert à définir l’objectif, à le quantifier et à identifier les acteurs concernés.

Phase 2 : Les causes

Toutes les causes possibles

Les causes du problème ne sont peut-être pas celles auxquelles on pense à priori. Recourir au
Brainstorming permet d'élargir le champ de réflexion pour capter toutes les idées de causes
possibles.

Outil : le « Causes-effet»

Le diagramme «Causes-effet» sert à disposer toutes les causes précédemment inventoriées en

les regroupant par thèmes tels que les «5 M» : main d'oeuvre, méthode, matière, milieu,
machine et matière (mais d'autres classifications sont possibles).

Cet outil sert également à apprécier la vraisemblance de la relation de chacune des causes
avec l'effet.

Vérification des hypothèses.

Le diagramme de Pareto peut s’avérer utile pour comparer entre elles les causes et faire
apparaître celles qui se vérifient le plus souvent. Une décision importante ne peut être
abandonnée au simple fonctionnement d’un « mécanisme » déductif. La matrice sert à
restituer aux acteurs du groupe leurs responsabilités décisionnelles à la lumière des analyses
précédentes.

Phase 3 : Les Solutions

Les solutions possibles.

Le Brainstorming est l'outil privilégié pour mettre la créativité de chacun à contribution. Il

peut déboucher sur une liste riche en solutions pratiques et nouvelles.

Choix des critères d'évaluation des solutions

Les critères d'évaluation doivent être établis «à froid», c'est-à-dire avant le choix de solutions
qui procèdent d'un processus souvent passionnel et subjectif. Il s’agit donc bien d'une étape à
considérer par elle-même et à mener lorsque les tensions se sont apaisées.

La Matrice convient pour choisir en groupe les critères permettant d'évaluer les solutions
précédemment proposées.

Faire valider les solutions

Les solutions choisies engagent l'entreprise en même temps que le groupe de résolution de
problème. Lorsque l'enjeu le justifie, il convient d'impliquer le management à l'échelon
hiérarchique approprié.

Le QQOQCP sert, à justifier les choix effectués. Les diagrammes établis au cours des
différentes étapes permettent d'expliquer quels objectifs ont été recherchés et quelles
décisions y ont été prises.

Phase 4 : l’application

Impliquer

Il s'agit de répartir les tâches de façon à vérifier d'une part que chacune d'entre elles est bien
affectée. Il convient, en outre de s'assurer que la charge est équitablement répartie selon les
capacités de chacun.
La Matrice constitue l'outil approprié pour répartir la conduite des actions. Elle permet
également de vérifier en groupe et de façon systématique le bien fondé des affectations
proposées et de conserver la mémoire de ces décisions

Suivre la réalisation

Le travail réalisé au cours des étapes précédentes a été mémorisé et capitalisé sur les tableaux
et diagrammes constitués. Il est donc ici possible de reprendre ces éléments et de les utiliser
dans les nouvelles circonstances.

Le QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

(QQOQCCP)

Analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative
systématique en posant les questions : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?

Ces questions sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème

 Pour poser un problème.

 Pour rassembler des informations et les mettre en forme.
 Pour chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles.
 Pour préparer un plan d'action.

Thème Le Genre de Question Exemple d'une entreprise qui lance un

projet Qualité
Qu'est-ce que c'est ? Le Projet
Quoi ? Que fait-on ?
Quel défaut ?
Quelle phase du processus ?
Quel constituant ?
Qui est concerné ? L'ensemble du Personnel
Qui ? Quelles personnes ?
Quelles équipes ?
Quels bénéficiaires ?
À quel endroit ? Dans tous les établissements
où ? À quelle distance ?
Dans quel secteur ?
 À quel moment ? X semaines
Quand ? À quelle heure ?
À quelle époque ?
Pendant quelle période ?
Depuis quand ?
Comment est-ce arrivé ? Par un plan précis de mise en oeuvre
Comment ? Comment le fait-on ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate-t-on ?
Pour chiffrer les éléments de Démarche amortie par les gains résultant
Combien ? la situation. (Qualité, productivité)
Bien choisir les unités de Pour chaque question, il convient, si besoin
mesure. est, de répondre à la question : combien?
soit pour chercher les causes, Pour améliorer la position sur le marché et
Pourquoi ? soit pour indiquer les raisons, les performances économiques
soit pour expliquer les
intentions.

Source : F Chéreau, MFQ et INSEP,

Diagramme de PARETO

Le Diagramme de PARETO permet de représenter l'importance relative de différents

phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. Il prend la forme d'un graphique qui
aide le travail d'analyse, en déterminant l'importance relative des différents faits et en
établissant des ordres de priorité sur les causes.

Cette répartition inégale se retrouve souvent et permet de distinguer les problèmes importants
de ceux qui le sont moins. Cette priorisation des problèmes a pour but de choisir les actions
prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur les phénomènes importants à
résoudre.
Le but est d'analyser un phénomène en le représentant graphiquement. On doit pour cela :

- Choisir la durée de l'observation (un mois, une semaine, un jour...)

- Recueillir les données pour établir la liste des causes

- Quantifier le nombre d'apparition des faits provoqués par chacune des causes
 - En déduire le pourcentage des apparitions des faits

- Classer les causes par valeurs décroissantes de ces pourcentages

- Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages

Brainstorming ou remue-méninges

Le "brainstorming", ou selon la formule francisée "remue-méninges", est un moyen très sûr

pour produire rapidement et facilement un grand nombre d'idées nouvelles, de pistes de
réflexion et des ébauches de solutions. Son efficacité repose sur le double principe de la
dynamique de groupe et des associations libres d'idées.

La diversité des participants (fonctionnelle, hiérarchique, âge, sexe) permet le brassage des
référents et garantit la richesse de la matière première. Chacun peut apporter un éclairage
spécifique à sa discipline, à son milieu. La multiplication des angles d'éclairage d'un problème
permet à la pensée de rebondir.
Les applications de cette méthode sont multiples : recherche d'un nom pour un produit,
recherche de solution techniques, analyses de causes ... Un fois le groupe constitué et motivé,
En effet, comme on le verra par la suite, la production d'idées doit être libre, mais orientée
vers la recherche d'une réponse ou d'une solution.
Chapitre 4 : Gestion de stocks
Le succès d’une organisation est déterminé par sa capacité de proposer le bon produit ou
service, avec un prix raisonnable et au bon moment et au bon endroit.

• Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cet objectif

stratégique.

• La concurrence actuelle impose de réduire du mieux possible tous les coûts de

production. Ces couts liés à la gestion des stocks représentent environ 25% de la
valeur d’achat des pièces.

Une entreprise n’ayant aucun stock ne pourrait satisfaire les demandes de ses clients. Par
conséquent, elle générera des pertes plus ou moins élevées pour le stockage

5. Définition : le stock

Un stock est un ensemble de matières, de pièces ou de produits finis servant à :

 Faciliter la production

 Satisfaire à une demande

- Interne formulée par un des divers services d’une entreprise,

- Externe provenant des clients.

Les stocks ont essentiellement un rôle de stabilisation de la production ( lissage saisonnier),

de sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la demande……….), de réduction des
délais (livraison sur stock).

Il existe différents types de stocks :

Stocks de matière première et de fourniture

Stocks de pièces usinées

Stocks de produits en cours de fabrication

Stocks de pièces de rechange destinées à la maintenance

 Stocks de produits finis

Stocks des déchets

Mais, les stocks posent aussi des problèmes de coûts surélevés, immobilisation d’importants
moyens financiers, dissimulation des insuffisances en matière de prévision et de gestion d’où
la nécessité d’une Gestion de Stocks.

Nature, Avantages et Inconvénient du stock

Nature du stock Avantages Inconvénients

Stocks de matières -Disponibilité des -Vieillissement, Détérioration du

premières et de approvisionnements produit
composants
-Achats par quantités -Encombrement du magasin
économique
-Capital immobilisé

Stocks des pièces en Moyens de productions -Encombrement de l’atelier

cours de fabrication occupés
-Capital immobilisé

Stock de produits finis Demande du client -Vieillissement, détérioration du

satisfaite produit

-pas de rupture de -Capital immobilisé

stocks

La Gestion de stocks à pour fonction de gérer l’Approvisionnement, la réception des articles,

le Magasinage, le Suivi des mouvements (Entrées, sorties, retours, demandes d’achat), l’Etude
et amélioration des stocks,……….

6. Objectif de la gestion de stock

La gestion de stock est destinée à arbitrer entre la disponibilité des produits et le coût de
stockage qui sont deux contraintes contradictoires.
L’objectif de la fonction «Gestion de Stock » est d’assurer la disponibilité des références
considérées sur un horizon donné, tout en minimisant les Coûts encourus

Trois types de coûts : sont généralement pris (plus ou moins) en compte pour évaluer la
qualité d’une politique de gestion de stock :

• Coûts de possession : coûts d’opportunité, liés à l’immobilisation du capital ;

dépréciation ; coûts de stockage sous forme de loyer, énergie, assurance………….

• Coûts de rupture : Associés à la non satisfaction de la demande à

l’instant ou elle s’exprime : ventes manquées, ristournes accordées pour
livraisons tardives, crédibilité perdue donc clients perdus………..

• Coûts de commande : Dans le cas d’un approvisionnement externe : Frais

d’administration, de transport, de réception,…….

Dans le cas d’un approvisionnement interne : coûts de lancement de la production, réglages,

rebus, gestion de l’ordre de fabrication.

7. Méthode du JAT (Juste à Temps)

Le JAT est une méthode qui ne vise à fabriquer que les pièces dont on a besoin au
moment ou on en a besoin.

L’objectif essentiel étant la réduction des stocks (Matières premières, En-cours, produits finis)
afin de diminuer les capitaux immobilisés et les risques d’invendus.

On y retrouve également d’autres objectifs :

 Réduction des délais de fabrication,

 La flexibilité accrue des moyens de production,

 La diminution des gaspillages et des coûts de non qualité.

Exemple pour la mise en place d’une organisation de la production en JAT, on peut utiliser la
méthode du Kanban
  Méthode du Kanban

C’est un système de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui
limite la production du poste AMONT aux besoins du poste AVAL.

Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et
relativement régulière. Il en existe deux types /

 Les kanbans de production.

 Les kanbans de manutention

Le système de kanban fonctionne entre les deux postes, il s'agit de produire en essayant
d'approcher les 5 zéros

 zéro stock

 zéro défaut

 zéro papier

 zéro panne

 zéro délai

8. Méthode de gestion des stocks ABC :

Classification des stocks selon la METHODE ABC : Elle permet de focaliser l’attention
des gestionnaires sur les articles vitaux et de moduler la politique de la gestion en fonction du
caractère plus ou moins stratégique des divers articles en stock.

Méthode de ABC= loi de Pareto = Méthode de 20/80

L’hypothèse de base de cette méthode est la loi 20/80 80% des Effets sont le
Résultat de 20% des causes
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble, dans
un contexte donné, en les répartissant en trois classes d’importance :

Classe A :

Eléments de forte importance

Classe B

Eléments d’importance normale

Classe C

Eléments de faible importance

Remarque : il est possible d’utiliser une classe D, cette classe qualifie tous les articles qui
échappent à l’analyse.

Graphe METHODE ABC

Etape à suivre

1 : Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée

2: Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse.

3: Calcul des valeurs de classification ( Pourcentage cumulés du critère d’analyse)

4 : Tracé la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse ou les abscisses

représentent les éléments à classifier et les ordonnées représentent les pourcentages cumulés
du critère d’analyse

5 : Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance

Exemple d’application

Etant données les informations de stock qui suivent, on désire définir le système de gestion de
chaque article sachant que celui-ci peut être déterminé en fonction de l’importance de la
valeur du stock

Références articles Valeur du stock

1 3
2 5
3 3
4 45
5 2
6 2
7 36
8 1,5
9 1,5
10 1
Recherche du critère

Il est très important de définir le critère d’analyse qui nous permettra de déterminer la classe
de chaque élément

Pour cela, il faut :

a) connaitre l’objectif visé par la classification : Quel est le problème à résoudre

b) Ensuite, trouver les critères quantifiables permettant d’effectuer l’analyse

Au niveau de cet exemple, le critère portera sur la valeur totale du stock comme suit :

Références Valeur totale du Part en % Part en % Classification

articles stock cumulé
4 45 45 45 80%
7 36 36 81
2 5 5 86
1 3 3 89
3 3 3 92
5 2 2 94
20%
6 2 2 96
8 1,5 1,5 97,5
9 1,5 1,5 99
10 1 1 100

La base de cette méthode est la loi Pareto 20/80 ;

 80% des Effets sont le Résultat de 20% des Causes

Représentation graphique
Interprétation du résultat :

Les articles 4 et 7 correspondent à 80% de la valeur du critère ; les 8 articles suivants

correspondent à 20% restants.

Ce constat conduit à consacrer d’efforts particulier à un nombre d’articles limités ( 4 et 7)

représentant une valeur cumulée importante

D’un point de vue pratique, on utilise souvent un classement en trois groupes (80-15-5) au
lieu de deux, d’où l’appellation ABC

 On commence par choisir un critère significatif de l’analyse à mener. Dans notre cas,
on pourra prendre la valeur du stock de chaque composant.

 On classe les différents composants par ordre décroissant de valeur stockée

 On calcule la part de chaque composant dans la valeur du stock

 On calcule les parts cumulées

 On appelle de rang A, les composants représentants les premiers 80%, de rang B les
15% suivants et de rang C, les 5 restants.

Références Valeur totale Part en % Part en % Rang

articles du stock cumulé
4 45 45 45 A
7 36 36 81 A
2 5 5 86 B
1 3 3 89 B
3 3 3 92 B
5 2 2 94 B
6 2 2 96 B
8 1,5 1,5 97,5 C
9 1,5 1,5 99 C
10 1 1 100 C